第一篇：解析成本管理的目標和成本管理的意義

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解析成本管理的目標和成本管理的意義

成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，它一般包括了成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制等職能，成本管理的目標是降低成本水平。同時，它對于促進企業(yè)增產(chǎn)節(jié)支、加強經(jīng)濟核算等有重大意義。

成本管理的目標

1.總體目標

服從于企業(yè)的整體經(jīng)營目標。

在競爭性經(jīng)濟環(huán)境中，成本管理系統(tǒng)的總體目標主要依據(jù)競爭戰(zhàn)略而定：

(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中，成本管理的總體目標是追求成本水平的絕對降低;

(2)差異化戰(zhàn)略中，成本管理的總體目標則是在保證實現(xiàn)產(chǎn)品、服務等方面差異化的前提下，對產(chǎn)品全生命周 期成本進行管理，實現(xiàn)成本的持續(xù)降低。

2.具體目標

是對總體目標的進一步細分，主要包括成本計算的目標和成本控制的目標。

(1)成本計算的目標是為所有內(nèi)、外部信息使用者提供成本信息。

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外部信息使用者關(guān)注的信息主要是資產(chǎn)價值和盈虧情況，因此成本計算的目標之一是確定存貨等資產(chǎn)價值和企業(yè)盈虧狀況，即按照成本會計制度的規(guī)定計算成本，滿足編制會計報表的需要。

內(nèi)部信息使用者使用成本信息，除了了解資產(chǎn)價值及盈虧情況外，重點用于經(jīng)營管理，因此成本計算的目標又包括：通過向管理人員提供成本信息，借以提高人們的成本意識;通過成本差異分析，評價管理人員的業(yè)績，促進 管理人員采取改善措施;通過盈虧平衡分析等方法，提供成本管理信息，有效地滿足現(xiàn)代經(jīng)營決策對成本信息的需求。

(2)成本控制的目標是降低成本水平。在競爭性經(jīng)濟環(huán)境中，成本目標因競爭戰(zhàn)略的不同而有所差異。

成本管理的意義

1.降低成本，為企業(yè)擴大再生產(chǎn)創(chuàng)造條件;

2.增加企業(yè)利潤，提高企業(yè)經(jīng)濟效益;

3.幫助企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，增強企業(yè)的競爭能力和抗壓能力。

參考文獻http:///zjzcgl/cwgl/201406/167699.shtml

第二篇：質(zhì)量成本管理意義

2011質(zhì)量資格綜合知識輔導:質(zhì)量成本管理意義

2011-1-25 14:41:29 來源：環(huán)球網(wǎng)校（edu24oL）頻道：質(zhì)量專業(yè)技術(shù)資格 分享：

在企業(yè)實踐中，質(zhì)量成本并不是孤立存在的，因此要把它與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來考慮。企業(yè)有什么樣的戰(zhàn)略目標，就有相應的產(chǎn)品質(zhì)量策略，不同的質(zhì)量策略，就會產(chǎn)生不同的質(zhì)量成本。

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重要的是，在對質(zhì)量成本有一個清晰的認識之后，經(jīng)理人對失誤與浪費給企業(yè)帶來的損失會有更深刻的理解。

企業(yè)在努力增加收益的同時，常常忽略對戰(zhàn)略規(guī)劃與質(zhì)量規(guī)劃進行整合。造成這種情況的原因是企業(yè)對戰(zhàn)略、質(zhì)量、生產(chǎn)率、收益率、競爭力之間的關(guān)系并不十分了解。

整合企業(yè)戰(zhàn)略與產(chǎn)品質(zhì)量為什么重要呢?這是因為戰(zhàn)略與產(chǎn)品有著內(nèi)在的聯(lián)系。如果企業(yè)奉行的是低成本戰(zhàn)略，那么就要制定相應的低成本質(zhì)量策略。如果企業(yè)目標是想憑借優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品樹立企業(yè)形象，那么就需要對產(chǎn)品質(zhì)量進行規(guī)劃，把研制、生產(chǎn)和銷售優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品作為工作中的重中之重。

因此，產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)劃必須與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標保持一致。若企業(yè)的目標是為了提高市場占有率，產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)劃就應該側(cè)重于那些影響當前與未來客戶購買決策的因素。然而，如果企業(yè)只是想提高某一產(chǎn)品的利潤，那么在產(chǎn)品質(zhì)量方面就應該注重減少失誤、消除非增值活動與浪費現(xiàn)象，以降低質(zhì)量成本。

對上述那種關(guān)系缺乏了解的另一個原因是對質(zhì)量這一概念還認識不足。質(zhì)量的含義是，花費盡可能小的成本來滿足客戶的要求，并杜絕各種失誤。因此說對質(zhì)量的要求并不一味精益求精。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，市場上普遍存在著產(chǎn)品質(zhì)量大大超過實際需要的情況，這實際上也是一種浪費或者“質(zhì)量陷阱”。

產(chǎn)品質(zhì)量的改進能夠帶動生產(chǎn)效率的提高。消除了失誤、非增值活動和浪費，企業(yè)資源的利用會更加充分。但這也為管理帶來了新的問題。如果節(jié)約下來的資源無法加以利用，那就不會對企業(yè)收益產(chǎn)生實際影響。

經(jīng)歷了慘痛的教訓，高層管理人員發(fā)現(xiàn)，一旦出現(xiàn)企業(yè)資源的閑置，企業(yè)改善計劃也就徹底失敗了。產(chǎn)品質(zhì)量的提高縮短了生產(chǎn)周期，產(chǎn)品返修現(xiàn)象的減少降低了機器設備的使用率，企業(yè)資產(chǎn)投入也隨之減少。由于廢品率、返工率和浪費現(xiàn)象不再頻繁出現(xiàn)，對原材料的需求也下降了。此外，由于消除了質(zhì)量缺陷、浪費和非增值活動，行政運作費用也隨之降低。

以往，企業(yè)總是把戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)品質(zhì)量改善割裂開來，分別對待。戰(zhàn)略規(guī)劃通常有固定的方式與程序，一般每年進行一次。而質(zhì)量改善卻往往是心血來潮、缺乏計劃性。很常見的情況是剛忙完了手頭的工作，就開始規(guī)劃新工作。多數(shù)情況下，承擔質(zhì)量改善工作的人員都有自己的本職工作，因此只能利用空閑時間。這種工作方式使許多改善計劃無法按期完成，有些甚至不了了之。

質(zhì)量成本包括三方面

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定雖然非常規(guī)律，也很正式，但是由于其內(nèi)容涉及商業(yè)秘密，因此往往不會在企業(yè)內(nèi)完全公開。盡管員工對規(guī)劃的內(nèi)容并不十分了解，企業(yè)通常還是能夠完成規(guī)劃的目標。

質(zhì)量改善或許應當被納入到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃當中去。質(zhì)量改善應當著眼于現(xiàn)有與未來客戶的需求，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營目標。應詳細制訂質(zhì)量改善計劃并在資源方面給予充分支持。

質(zhì)量成本(COQ)這一概念已經(jīng)提出了很多年，但是對其含義仍然是眾說紛紜。質(zhì)量成本這一說法本身就存在著模糊之處。它可以是因質(zhì)量問題而產(chǎn)生的支出，或是為確保質(zhì)量而必須有的支出。更有甚者，把這一概念理解為“質(zhì)量缺陷成本”。而實際上，這種質(zhì)量缺陷成本僅僅是指因補救產(chǎn)品質(zhì)量問題而產(chǎn)生的支出。

總體來說，質(zhì)量成本應包括一切防止質(zhì)量缺陷的支出、評估及確保產(chǎn)品達到質(zhì)量標準要求的支出，以及出現(xiàn)質(zhì)量問題后善后工作的各項支出。質(zhì)量缺陷是指因產(chǎn)品質(zhì)量問題而出現(xiàn)的浪費、失誤或無法滿足客戶的要求。

質(zhì)量成本支出可以分為三方面：預防性支出、評估性支出和補救性支出。

預防性支出：預防性支出是企業(yè)的計劃性支出，專門用來確保在產(chǎn)品交付和服務的各個環(huán)節(jié)不出現(xiàn)失誤。交付環(huán)節(jié)是指產(chǎn)品的設計、開發(fā)、生產(chǎn)與運輸。預防性支出項目包括教育與培訓、持續(xù)的質(zhì)量改善工作、質(zhì)量管理人員投入、流程控制、市場調(diào)查、實地檢測以及預防性維護。

評估性支出：評估性支出是指在交付和服務環(huán)節(jié)上對產(chǎn)品或服務進行檢查、監(jiān)測或評估的支出。這類支出項目包括進貨檢查、內(nèi)部產(chǎn)品審核、產(chǎn)品檢查、庫存清點、質(zhì)量管理人員薪金、供貨商評估與審核報告。

補救性支出：如果產(chǎn)品交付或服務不能滿足客戶的需求，導致產(chǎn)品的維修與更換或重復服務，企業(yè)就需要支付補救性支出。補救性支出還可以細分為兩類：內(nèi)部補救支出與外部補救支出。

內(nèi)部補救支出是指產(chǎn)品在送達客戶之前發(fā)現(xiàn)問題的補救支出，涉及的方面包括廢品、返工、庫存、維修點、重新設計、運輸救援、補救行動匯報，以及因產(chǎn)品或服務不合要求導致的延誤。

外部補救支出則是指因客戶發(fā)現(xiàn)問題而由企業(yè)承擔的補救性支出，包括的項目有保修、接待客戶投訴、產(chǎn)品更換、產(chǎn)品回收、運費、擔保數(shù)據(jù)分析、客戶跟蹤調(diào)查和區(qū)域服務機構(gòu)。

降低質(zhì)量成本有輕重之分

有許多質(zhì)量成本支出是隱性的，很難通過常規(guī)的質(zhì)量成本評估系統(tǒng)進行測定。即使發(fā)現(xiàn)，其中很大一部分也會被當作是企業(yè)的正常經(jīng)營支出。多數(shù)質(zhì)量成本系統(tǒng)無法檢測的隱性成本主要集中在客戶補救成本、信譽損失成本、客戶不滿成本三方面。雖然這些成本不能通過常規(guī)質(zhì)量成本系統(tǒng)確定下來，但在成本構(gòu)成中卻占有相當大的比重。現(xiàn)有與未來客戶是否購買產(chǎn)品就與這些成本有關(guān)。消除了外部問題因素，這些支出也隨之消失。因此，消除企業(yè)外部補救支出尤其重要。

質(zhì)量成本數(shù)據(jù)可以視為是一種重要的評估手段?？梢杂脕泶_定改善計劃的時機并排定工作順序。如果變革發(fā)生，還可以用來跟蹤變革帶來的影響。

把質(zhì)量成本數(shù)據(jù)應用于質(zhì)量改善，其目的是減少直至最終消除企業(yè)補救性支出。實施這一策略，就能夠解決問題，并對產(chǎn)品或服務程序進行改善或做相應的變革。企業(yè)通過預防性支出，對各種問題加以調(diào)查和解決，從而減少了補救性支出，進而確保了利潤。

評估性支出并不能直接為企業(yè)帶來價值，應當盡量減少。之所以說這類支出無附加價值，是因為它們并不能改進被評估的產(chǎn)品或服務的質(zhì)量。誠然，檢查與評估進行得越細致、徹底，客戶發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量缺陷就越少。但是，這類活動并不能徹底杜絕有質(zhì)量缺陷的產(chǎn)品。加大預防性支出就可以減少評估性支出，同樣能夠減少補救性支出。

不同類型的質(zhì)量問題對企業(yè)利潤的影響程度也各不相同。其中以外部質(zhì)量問題的影響最大，因為這種問題為客戶帶來了額外的支出負擔，因而影響到客戶未來的購買行為。潛在的未來客戶同樣會受到影響。他們一旦聽說了存在質(zhì)量問題，很可能影響到他們的購買決策。確定了各類質(zhì)量問題的標準和平均成本，就能夠選擇優(yōu)先解決的質(zhì)量問題，更好地幫助企業(yè)完成戰(zhàn)略目標。

確定成本標準的第一步，就是詳細列出各種必要補救措施，如從客戶處取回存在問題的產(chǎn)品、生產(chǎn)備換產(chǎn)品和運送新產(chǎn)品等等。把所有補救措施的標準支出加在一起，并分別乘以同類事故發(fā)生的頻率，就是企業(yè)每年在質(zhì)量問題補救方面的總支出。

質(zhì)量改善規(guī)劃的選擇應當結(jié)合企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標。企業(yè)的經(jīng)營目標可能各不相同，從降低成本、提高效率到增加市場份額，不一而足。外部補救活動對企業(yè)經(jīng)營目標的影響最大，因此應當作為改進的重點。

第三篇：目標成本管理流程

目標成本（直接成本）

管理流程和指引

1.概況 1.1.定義和范圍 1.1.1目標成本（工程類直接成本）：對應保集集團成本科目一至六，包括土地獲得費用、前期工程費、建安工程費、基礎設施費、配套設施費和其他開發(fā)成本。

1.1.2 設計限額是目標成本組成內(nèi)容，同時也是設計條線和設計院《設計任務書》的成本控制標準。內(nèi)控和外控設計限額的指標應統(tǒng)一。

1.2.流程部門

主導部門：地產(chǎn)集團成本合約部

參與部門：財務條線、設計條線、工程條線、營銷條線

2.職責 2.1.地產(chǎn)財務管理部 / 財務部

牽頭項目預算和總成本編制；

2.2.地產(chǎn)成本合約部

2.2.1牽頭各階段目標成本（工程類直接成本）工作；

1)城市公司/項目公司成本部未成立前，集團負責可研/土地階段目標成本（直接成本）編制；

2)審核各階段目標成本（工程類直接成本），包括擴初階段、方案階段和施工圖階段；

2.2.2審核方案/擴初階段設計限額；施工圖設計限額備案；

2.3.成本部

1)負責編制可研、土地、方案、擴初、施工圖目標成本（工程類直接成本）；

2)負責編制方案、擴初、施工圖設計限額；

3)監(jiān)督目標成本（工程類）執(zhí)行情況。組織將目標成本（工程類）分解到各責任部門。

2.4.設計管理部、設計部

1)負責勘察設計類費用管理；

2)提供規(guī)劃指標、設計標準。

3)執(zhí)行部門責任成本。

2.5.工程部

1)負責報批報建類費用管理。

2)執(zhí)行部門責任成本。

2.6.營銷部

1)負責售樓處、樣板房裝修定位和軟裝管理。

2)執(zhí)行部門責任成本。

3.工作程序 3.1.成本管理總體思路 3.1.1.以統(tǒng)一成本科目為前提，以目標成本管理為主線，以成本動態(tài)監(jiān)控為重點，以成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫建設為支撐，以構(gòu)建專業(yè)有效的成本管理體系為目標，提高公司成本管控能力。3.1.2.各城市公司/項目公司在成本管理的全過程中應嚴格執(zhí)行統(tǒng)一成本科目，不得自行增加或刪改一至三級科目。確需修改時，經(jīng)與集團成本合約部溝通確定后執(zhí)行?，F(xiàn)行成本科目參見《保集房地產(chǎn)開發(fā)全成本科目》。3.1.3.在目標成本測算體系建立、合約分判架構(gòu)建立、合同界面劃分時，應盡可能與標準成本科目保持一致。3.2.目標成本（直接成本）權(quán)責、流程

符號說明：

3.2.1.投資決策可研階段、土地階段（拿地后）： 1)城市公司/項目公司營銷部提出產(chǎn)品定位建議，設計條線組織概念方案設計并進行多方案比選時，集團成本合約部/成本部配合進行多方案的成本測算。2)成本條線負責工程類投資成本測算，財務條線負責非工程類投資成本測算，由財務條線/投資部負責匯總項目估算/預算，報地產(chǎn)運營副總裁、地產(chǎn)總裁審批同意。3.2.2.方案/擴初/施工圖階段

1)完成時間：方案階段目標成本測算應在內(nèi)部方案設計評審確認后15日天內(nèi)完成編制、提交地產(chǎn)集團評審；擴初階段目標成本在初步設計內(nèi)部評審完成后15日天內(nèi)完成編制、提交地產(chǎn)集團評審；施工圖階段目標成本在施工圖預算編制完成后15天內(nèi)完成編制、提交地產(chǎn)集團。

2)成果文件：方案階段目標成本為城市/項目公司的項目考核成本；如部分城市有擴初報批，則擴初階段目標成本作為考核成本。項目的考核成本為集團項目預算組成部分。集團紅文批準后，成本條線將整個項目的考核目標成本錄入ERP，作為月度動態(tài)成本比對的依據(jù)。

3)編制審批流程：

成本部完成編制目標成本直接成本后，上報集團成本合約部審核；集團成本合約部完成審核、出具審核意見后，成果提交城市/項目公司財務部（集團財務備案）。

編制成果由城市/項目公司財務條線匯總，通過城市/項目公司各部門評審和副總、總經(jīng)理同意，報地產(chǎn)集團各部門審批評審、調(diào)整，由運營副總裁、地產(chǎn)總裁審批同意后下發(fā)執(zhí)行項目預算。

3.3.目標成本（直接成本）指引 3.3.1.投資可研階段的盡職調(diào)查指引： 1)目的與作用：

對目標公司所提供資料的真實性、準確性和完整性進行核實，更加充分地了解標的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)狀況、經(jīng)營狀態(tài)、法律狀態(tài)等；發(fā)現(xiàn)風險，判斷風險的性質(zhì)、程度以及對轉(zhuǎn)讓活動可能帶來的影響和后果，最大限度防范和降低受讓過程中可能存在的風險，避免糾紛的產(chǎn)生；

2)成本人員盡責調(diào)查的工作程序：

?.目標公司提供資料清單：合同臺帳（含無合同費用）；工程結(jié)算臺帳（工程結(jié)算書、審定單、審價報告）；施工過程中變更、簽證、索賠等資料；項目總圖（區(qū)分完工與未完工）、施工圖、竣工圖；土地拆遷、地下管線、市政配套、場地標高、土壤情況、地勘報告等資料；已完工程和在建工程進度表、開竣工日期；已交房工程保修期結(jié)算情況；大配套與小配套容量及交費情況；紅線內(nèi)配建絨線外代建和市政項目等資料和說明；甲方現(xiàn)場臨建及臨時設施情況；是否存在未取證先施工等被罰款等情況。

以上除提供書面資料外，盡量索取電子版資料，合同臺賬按我司目標成本六大類科目整理，以便測算該項目的直接成本。

?.與目標企業(yè)人員訪談：通過與目標企業(yè)的管理人員、特別是核心管理人員面對面談話來搜集信息資料，引導式交流，旁敲側(cè)擊，多提相關(guān)問題，以獲取更多信息，是了解企業(yè)情況、尋找調(diào)查線索和佐證調(diào)查資料的有效手段。

?.成本調(diào)查工作重要性排序：成本調(diào)查需進行重要性排序，在有限的時間內(nèi)，要抓住重點和關(guān)鍵。研究重大、異常事項的內(nèi)容、發(fā)生的原因和對后續(xù)投資產(chǎn)生的各種影響。從合同臺帳、結(jié)算臺帳、支付臺帳等采集基礎性數(shù)據(jù)，三帳合一，測算項目的開發(fā)成本，估算未結(jié)算項目的造價，摸清工程已支付情況；分析數(shù)據(jù)之間的邏輯關(guān)系，是否有數(shù)據(jù)異常和偽造虛假行為。

?.分析各類工程合同與其他費用：分析合同的合同形式、計價模式、付款方式、工程結(jié)算等重要條款，也要關(guān)注合同的風險，如變更、索賠、工期延誤、保修期的責任等等。

重點比較備案合同與補充協(xié)議的差異。建筑行業(yè)存在大量的“黑白合同”和“陰陽合同”，備案合同符合法律，但有時沒有可執(zhí)行性。而“補充協(xié)議”更具操作性。合同當事人一旦發(fā)生法律糾紛，法官判案以備案合同為準，其他私下簽訂的未經(jīng)備案的補充協(xié)議可能無效，當補充協(xié)議與備案合同有矛盾和沖突時，備案合同更具法律效力。調(diào)查補充協(xié)議與備案合同有沒有沖突，是否存在法律風險等。

?.地塊和環(huán)境對工程成本影響分析：地塊情況調(diào)查為查找其歷史變遷和以前的用途等情況，拆遷、三通一平是否完成，原基地是否設過廠，土壤是否受到污染，污染程度，是否需要換土和土壤修復處理，而這些對項目的后續(xù)開發(fā)、銷售及維護影響極大；周邊環(huán)境對工程成本與銷售產(chǎn)生影響，調(diào)查項目附近是否有鐵路或高速公路、化工廠、垃圾場等，有沒有噪音污染，如有，則采取隔音措施，必然增加造價；地質(zhì)成本主要根據(jù)地勘報告資料，根據(jù)靜力觸探測試數(shù)據(jù)分析土層分布、根據(jù)剪切波速度劃分本項目場地土類型和建筑場地類別，確定抗震措施、根據(jù)河浜分布平面，估算河浜處理費用。

?.撰寫盡調(diào)報告(成本方面)：報告應無任何重大遺漏，無任何應披露而未披露信息，無誤導性陳述，反映盡職調(diào)查中獲得的信息和發(fā)現(xiàn)的實質(zhì)性事項，對影響購買價格的諸項因素進行分析，對交易框架提出建議。報告應對所有已收到的書面資料和電子文檔列出清單。并根據(jù)集團相關(guān)成本資料分類和整理歸檔。

3.3.2 目標成本編制范圍和依據(jù)：

1)目標成本的編制前提條件需設計條線提供項目技術(shù)經(jīng)濟指標和產(chǎn)品建造標準，工程條線提供項目開發(fā)計劃和市政配套情況，營銷條線提供項目定位等。

2)以上項目定位和產(chǎn)品建造標準包括但不限于外立面裝飾標準、外立面門窗標準、公共部位精裝修標準、套內(nèi)精裝修標準（如有）、入戶門標準、電梯配置標準、機電系統(tǒng)配置標準、園林景觀標準等。

3)成本條線依據(jù)以上資料，同時根據(jù)保集設計限額等，編制目標成本（直接成本）、合約規(guī)劃和成本支付計劃。（可研和土地階段暫不編制合約規(guī)劃）

3.3.3 目標成本報表組成目標成本表格分為《主表》、《建安成本測算表》和《合約規(guī)劃表》：

1)《主表》需體現(xiàn)六大類目標成本總價、各物業(yè)形態(tài)成本總價、建筑面積單方指標、可售面積指標和成本支付計劃。

2)《建安成本測算表》為各物業(yè)類型單體建筑安裝工程的分部分項成本明細。

3)物業(yè)類型列項：所有可售物業(yè)形態(tài)均需列項，普通車庫和人防車庫單獨列項、擁有獨立產(chǎn)權(quán)的可售商業(yè)（銷售期按售樓處使用）按物業(yè)形態(tài)列項；公建配套用房（不可售的會所、物業(yè)管理用房等）不單列物業(yè)形態(tài)，成本在5.1科目內(nèi)，4)不可預計費用僅列支“總包建安工程費”變更成本，按技術(shù)核定、設計變更1%和零星簽證1.5%

計算，合計為2.5%（計算基數(shù)不含分包和甲供）。“漲價預備費”暫按0。

5)成本分攤：公益性會所、不可售售樓處、跨期受益的樣板房應在期與期間分攤，不同期間按可售面積比例計算分攤的成本。整個地塊后期需建造的公建配套用房如學校，在各期成本中應體現(xiàn)，按照分攤原則計算成本。

3.4.各階段設計限額和成本控制重點 3.4.1.設計限額指導總原則按照集團《設計限額指標標準02》版本執(zhí)行 3.4.2.設計限額：

設計限額由城市/項目公司成本部編制，設計部參與，經(jīng)地產(chǎn)集團成本合約部審核、設計管理部參與，報運營副總裁審批同意后，作為方案/擴初階段成本控制的依據(jù)和下達方案/擴初設計單位《設計任務書》附件。

3.4.3.方案階段的成本控制重點包括：單體布置、戶型設計、戶型配比、立面設計、地下車庫布置（包括地下室面積和人防面積、地下車庫的柱網(wǎng)布置、層高設計、含鋼量控制、消防分區(qū)布置、地下車庫與地面交通組織的關(guān)系，特別是地下車庫與消防道路、消防登高面、景觀覆土、水景布置、綜合管線布置、獨立地庫與單體建筑地下車庫的標高與間距控制等）、道路系統(tǒng)布置的綜合平衡。3.4.4.擴初階段的成本控制重點包括：基礎選型、支護形式、土方平衡、單體結(jié)構(gòu)選型、防水做法、保溫做法、墻積比控制、窗積比控制等，以及定位與方案設計階段成本控制重點的進一步落實。3.4.5.施工圖階段的成本控制重點包括：材料封樣、材料替換、含鋼量控制、砼含量控制、標高控制、室外工程設計控制、綜合管線走向控制等。

3.5.目標成本分解 3.5.1.《目標成本（方案/擴初版）》下達后，城市公司成本部組織各部門進行采購策劃和合約規(guī)劃，并將目標成本分解到合約規(guī)劃。見【采購策劃作業(yè)指引】【合約規(guī)劃作業(yè)指引】。3.5.2.擴初階段目標成本（考核版）下達后，由成本部牽頭，將目標成本（直接成本）按部門進行責任分解，形成責任目標成本表，經(jīng)公司內(nèi)部討論、總經(jīng)理審核通過，報地產(chǎn)集團成本合約部備案。

第四篇：目標成本管理實施細則

目標成本管理實施細則 目的 1.1 1.2 2.1 3.1 3.2 4.1 4.1.1 提高集團成本管理水平，建立先進合理的目標成本管理體系。

為各地產(chǎn)公司制訂目標成本和實施目標成本管理提供相應依據(jù)和規(guī)范。本實施細則適用于集團所屬各地產(chǎn)公司。

集團成本部負責本實施細則的制訂、修訂、解釋、監(jiān)督與檢查。集團所屬各地產(chǎn)公司負責貫徹實施。目標成本釋義

目標成本是公司基于市場狀況，結(jié)合公司經(jīng)營計劃，根據(jù)預期售價和目標利潤進行預先確定的，經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本指標。應體現(xiàn)集團“以經(jīng)濟合理性最大的成本提升產(chǎn)品的競爭力，并形成行業(yè)成本優(yōu)勢”的成本管理宗旨。

4.1.2 4.1.3 目標成本文件分為三個部分：《目標成本測算文件》、《目標成本控制責任書》、《動態(tài)成本月評估》。

《目標成本測算文件》反應項目的總目標成本和分項目標成本的金額。項目總目標成本是項目成本的控制線，由各分項目標成本組成。各分項目標成本包括各專業(yè)工程造價指標及各種費用指標。

4.1.4 《目標成本測算文件》包括：

4.1.4.1 《目標成本測算表》；

4.1.4.2 《跨期成本分攤明細表》：按確定的分攤原則，將跨期成本進行分攤并匯總成表，未經(jīng)公司審批，不允許改變。

4.1.4.3 《跨期成本分攤原則說明書》：明確成本跨期分攤項目及分攤原則，未經(jīng)公司審批，不允許改變。

4.1.5 4.1.6 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 《目標成本控制責任書》，用以明確各責任部門的成本控制責任范圍，包括控制內(nèi)容、控制要點。

《動態(tài)成本月評估報告》反映各成本項目的動態(tài)變化情況，分析原因，提出成本控制建議。目標成本管理原則

市場導向原則：目標成本管理以市場為導向，確保目標利潤的實現(xiàn)。準確嚴謹原則：目標成本指標應科學準確，每項來源都要有充分依據(jù)，保證目標成本的權(quán)威性。

事前控制原則：目標成本管理貫穿于建設項目的每一階段，凡事做到事先控制為主，事中事后控制為輔，在立項、設計、施工之前發(fā)現(xiàn)問題，減少無效成本。2 范圍 3 職責 方法與過程控制

4.2.4 4.2.5 動態(tài)管理原則：建設項目的動態(tài)成本要及時與目標成本進行比較并糾偏，確保建設項目總成本在目標成本控制范圍內(nèi)。

可追溯性原則：編制目標成本的資料，包括：規(guī)劃設計圖、施工圖、政府對房地產(chǎn)相關(guān)的收費標準、市場信息價、資本化利息、營銷費用管理費用的計算依據(jù)及其他相關(guān)文件等，須及時收集、整理、存檔。

4.3 4.3.1 目標成本文件制訂步驟及時間要求

項目可研階段：在可研階段，為獲取土地提供參考依據(jù)而進行的經(jīng)濟測算，能夠較為準確地測算項目收益情況。進行經(jīng)濟測算時，成本估算主要依據(jù)類似項目的成本數(shù)據(jù)或者已結(jié)算項目的數(shù)據(jù)，但須在測算時進行說明。可研階段應了解項目所在區(qū)域的同檔次或者相似建筑的成本構(gòu)成情況及價格水平，為經(jīng)濟測算提供參考。

4.3.2 項目定位階段：在投資分析和概念設計階段，根據(jù)可行性研究報告，以及營銷、設計、成本、工程、財務等相關(guān)部門互動討論確定的項目定位，完成《項目前期成本控制要點》。確定各項費用的計劃金額，著重考慮設計、報建、環(huán)境配套、營銷費等，并向各費用的責任部門交底達成一致，作為各部門的工作目標。主體建安費以設計部編制的《建設項目綜合經(jīng)濟技術(shù)指標表》為依據(jù)，在五個工作日內(nèi)完成，并根據(jù)測算基礎，提出實施方案設計階段的成本控制目標、措施或建議，形成《方案設計階段的成本控制建議》，以此指導實施方案的成本控制。

4.3.3 實施方案階段：實施方案確定后十五個工作日內(nèi)，對《項目成本測算表》進行細化和修訂，形成《項目目標成本測算表》，編制完成《目標成本控制責任書》，并以此指導設計、招標、施工、采購等業(yè)務活動中的成本費用使用與管理。結(jié)合設計院的承諾明確各產(chǎn)品類型的限額設計指標(如鋼筋、砼含量等)，形成《施工圖設計階段的成本控制建議》，作為《設計任務指導書》的一部分發(fā)給設計院作為施工圖設計階段造價控制的依據(jù)。

4.3.4 4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 各階段的成本測算的相關(guān)資料在定稿后，在五個工作日內(nèi)將相關(guān)數(shù)據(jù)錄入成本管理軟件。

目標成本測算表的編制

目標成本應按項目開發(fā)期分期編制，所有核算對象的目標成本以各建筑產(chǎn)品類型的目標成本體現(xiàn)，一個開發(fā)期只能編制一個目標成本。

目標成本測算必須應用集團統(tǒng)一測算表格(見附件一)，并體現(xiàn)量價分離的原則。目標成本的制訂以項目的規(guī)劃指標以及各部門共同確定的建造及材料部品標準、銷售交樓標準為基礎，目標成本測算表須附詳細的產(chǎn)品建造及材料部品標準說明及主要材料設備的目標成本分析。

4.4.4 成本測算表中各成本項目的工程量，應根據(jù)已竣工的相似工程的結(jié)算分析得出的關(guān)聯(lián)系數(shù)，由項目規(guī)劃的基本指標(如建筑面積、基底面積、戶數(shù)、單元等)推算得出，如按“窗地比”推算門窗面積，按基底面積推算屋面面積。依據(jù)施

工圖預算完成對目標成本修訂后，《項目目標成本測算表》中的工程量，應是按圖實際計算的結(jié)果。

4.4.5 成本測算表中的單價應根據(jù)產(chǎn)品定位、交樓標準、圖紙要求按當?shù)毓こ淘靸r計算依據(jù)、市場行情計算得出，如是參照已結(jié)算工程的單價，需注明參考數(shù)據(jù)的來源和依據(jù)。

4.4.6 4.4.7 4.4.8 產(chǎn)品定位和目標成本測算是互動的決策過程，必須與設計、工程、營銷、成本反復溝通，標準是“滿足品質(zhì)要求的性價比最大化”。

投資分析和實施方案階段的成本測算的量價分析標準不明確時，可以根據(jù)已結(jié)算工程的經(jīng)驗直接填寫建筑面積單方成本或總金額，但需注明參考依據(jù)。各階段的成本測算應有明顯的可對比性，即后階段的測算與原測算不一致的地方應有充分的依據(jù)和說明，且應對差異進行分析說明，形成書面文件并上傳成本管理軟件。

4.4.9 4.5 4.5.1 4.5.2 《項目目標成本測算表》編制完成后，在正式報公司審批前，須經(jīng)集團成本部審核。

《目標成本控制責任書》的編制

《目標成本控制責任書》是目標成本管理的配套實施文件，通過成本責任的劃分和過程管理，確保成本目標得以控制。

《目標成本控制責任書》包括兩部分內(nèi)容：①總體文件：編制依據(jù)及說明、項目開發(fā)總目標(項目概況(總體規(guī)劃指標、當期規(guī)劃指標)、經(jīng)營目標、銷售目標、開發(fā)計劃、成本目標、成本分攤計劃、資金計劃)、各部門的作業(yè)目標。②各部門的責任書：主要作業(yè)目標、作業(yè)時間目標、成本目標(作業(yè)成本與牽頭控制成本)、控制要點、資金計劃。(具體的要求及做法見《目標成本控制責任書》示范文件，各成本項目的具體控制指標詳見《責任成本管理體系指引》)4.5.3 作業(yè)成本是指業(yè)務部門為完成本部門與項目有關(guān)的作業(yè)活動，而獨自花費的成本支出，這部分成本不構(gòu)成產(chǎn)品的實體性成本。作業(yè)時間成本是為控制各責任部門占用的關(guān)鍵線路時間，而將作業(yè)時間成本化，可體現(xiàn)為資本化利息的分配，衡量標準為該部門占用關(guān)鍵線路的作業(yè)時間占總作業(yè)時間的比例。

4.5.4 牽頭控制成本為各責任部門組織其他部門共同控制的產(chǎn)品實體性成本，如地價、主體建安、社區(qū)管網(wǎng)工程等。確定牽頭控制成本的原則：對哪些項目成本具有控制性的影響力。

4.5.5 營銷費的控制包括開發(fā)間接費中的“營銷設施建造費”和期間費用中的“銷售費用”，分期開發(fā)的項目應按集團《營銷費用管理規(guī)范》要求，確定總體和分期目標，并嚴格控制?！盃I銷設施建造費”額度的確定及實施過程，均需要設計、營銷部門的密切配合，兼顧效果與成本的平衡；特別是賣場和樣板間裝修，在總額確定后，由設計部負主要控制責任，并將樣板間裝修費用的銷售收回率作為成本控制的考核指標之一?！颁N售費用”應結(jié)合推盤計劃，于項目定位完成后制定投放時間和費用額度計劃。

4.5.6 《目標成本控制責任書》由成本管理部負責編寫，初稿完成后反饋到設計、工程、營銷、項目經(jīng)理部、項目發(fā)展部、財務部等各責任部門討論、修改，達成一致并經(jīng)公司審批后，作為公司綱領(lǐng)性文件下發(fā)到相關(guān)責任部門執(zhí)行。

4.6 4.6.1 4.6.2 目標成本的審批

目標成本編制完成后，在公司內(nèi)須經(jīng)過設計、工程、項目、成本及財務等責任部門審批通過后，由公司總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行。

目標成本經(jīng)公司審批完成后五個工作日內(nèi)，將《項目目標成本測算表》、《目標成本控制責任書》及相關(guān)的資料錄入成本管理軟件中，并郵件知會集團成本部，具體要求見集團《成本管理軟件使用管理辦法》。

4.7 4.7.1 目標成本的執(zhí)行

項目實施過程中，需及時反映項目成本的動態(tài)情況，成本部按月編制《項目動態(tài)成本月評估》，反映項目成本變化情況并詳細說明原因，通報責任成本執(zhí)行狀況，總結(jié)無效成本，提出成本控制建議，在公司月度例會上進行通報。

4.7.2 成本部按集團統(tǒng)一格式編制《成本信息月報》，每月初三日內(nèi)報集團成本部。能夠熟練運用成本管理軟件的公司，經(jīng)集團成本部同意后，可取消填報成本信息月報表中部分或全部報表。

4.7.3 成本部應根據(jù)合同簽訂情況、預算核對情況、結(jié)算編制情況、及變更簽證金額，每月在“成本管理軟件”中對各項目的待發(fā)生成本進行評估，在成本管理軟件中生成“項目動態(tài)成本信息表”。

4.7.4 如在月內(nèi)出現(xiàn)影響成本50萬元以上的重大事項，變化發(fā)生的責任部門應及時向成本理部提供相關(guān)資料，成本部分析成本變化金額和原因，向公司總經(jīng)理和分管領(lǐng)導匯報。

4.7.5 4.7.6 4.7.7 4.7.8 4.7.9 合同審批時，即時揭示施工合同和材料采同的合同造價與目標成本的對比概況；反映營銷廣告合同、園林環(huán)境合同的成本發(fā)生情況。

設計變更和現(xiàn)場簽證需做到事前預估、一單一算、月結(jié)月清，并及時錄入成本管理軟件，在動態(tài)成本信息中予以反映。樣板間動態(tài)成本按實際發(fā)生成本全額反映。

項目成本決算完成或成本管理工作總結(jié)時，需根據(jù)《目標成本控制責任書》對相關(guān)責任部門進行評估，并提交公司管理層作為業(yè)績考核依據(jù)之一。項目成本決算完成后，需進行全面、系統(tǒng)的總結(jié)，并按照“成本數(shù)據(jù)庫”的格式要求分析技術(shù)經(jīng)濟指標，錄入數(shù)據(jù)庫作為新項目測算、設計方案優(yōu)化、結(jié)算初步審核的依據(jù)。

4.8 4.8.1 目標成本的修訂

目標成本確定后不得隨意修訂，有下列情況之一者，可修訂目標成本，一般成本變化在成本動態(tài)中反映即可。

4.8.1.1 主體施工圖完成后二十個工作日內(nèi)，僅對目標成本中主體建筑、安裝工程費進行修訂。

4.8.1.2 因規(guī)劃調(diào)整、預售查賬或竣工查賬導致占地面積、建筑面積、可售面積等規(guī)劃指標變化導致可售面積單方成本變化累計達±1.5%及以上時，僅對目標成本中相應規(guī)劃指標進行調(diào)整。

4.8.1.3 因政府政策變化或市場行情(人工、材料等)發(fā)生變化，導致可售面積單方成本變化達±1.5%及以上時，僅對直接影響部分科目修訂，同時分公司需事前郵件知會集團成本部。

4.8.2 4.9 4.9.1 4.9.2 目標成本修訂須按目標成本審批流程進行審批并備案，同時將修訂的情況形成正式書面文件提交集團成本部。目標成本的考核

目標成本考核指標為目標成本相對變動率和目標成本絕對變動率。目標成本相對變動率：

???項目i單方動態(tài)成本?項目i可售面積???i?目標成本相對變動率??－1??100%

???項目i單方目標成本?項目i可售面積???i?4.9.3 目標成本絕對變動率：

??項目i單方動態(tài)成本－項目i單方目標成本?項目i可售面積?目標成本絕對變動率?i?100%

??項目i單方目標成本?項目i可售面積?i

第五篇：目標成本管理實施細則

xx集團目標成本管理實施細則（試行）

第一章 總則

第一條

為進一步規(guī)范xx集團有限公司（以下簡稱“集團公司”）以及所屬公司項目建設成本管理，加強項目建設成本分解、控制分析、考核評價，特制定本細則。

第二條

本細則作為集團公司內(nèi)部成本管理制度，集團公司全額投資或投資控股或投資占主導地位的出資企業(yè)的建設項目均應遵守本細則，其他項目參照執(zhí)行。

第三條

集團公司所屬出資企業(yè)負責各項目成本計劃的編制、貫徹和實施。集團公司負責對集團公司內(nèi)各出資企業(yè)的目標成本進行監(jiān)督管理。

第二章 目標成本管理的原則

第四條

目標成本是各出資企業(yè)基于市場狀況，結(jié)合各出資企業(yè)投資目標，根據(jù)預期收益和目標利潤進行預先確定的，經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本指標。

第五條

目標成本管理以市場為導向，確保目標收益或利潤的實現(xiàn)。目標成本管理貫穿于建設項目的每一階段，通過加強項目建設可研分析、方案設計、施工圖設計等階段的成本分解與控制，建立集團項目建設以事前控制為主，事中事后控制為輔管控模式。

審批的項目，可不按以上報批程序處理，需將經(jīng)相關(guān)行政主管部門審批的可研報告（含投資估算）、初步設計報告（含概算）及施工圖預算提交集團公司報備。

第四章 目標成本的編制

第十二條 每一個階段的目標成本均由各出資公司負責編制。目標成本測算應用集團統(tǒng)一測算表格(見附件)，以便統(tǒng)一計算口徑，并體現(xiàn)量價分離的原則。

第十三條 目標成本的制訂以項目的規(guī)劃指標、建造標準以及各部門共同確定的各項指標為基礎。

第十四條 成本測算表中各成本項目的工程量，應根據(jù)設計圖紙計算；圖紙設計深度不足時可根據(jù)已竣工的相似工程的結(jié)算分析得出關(guān)聯(lián)系數(shù)，由項目規(guī)劃的基本指標推算得出。

第十五條 成本測算表中的單價應根據(jù)產(chǎn)品定位、建造標準、圖紙要求，按當?shù)毓こ淘靸r計算依據(jù)、市場行情計算得出，若是參照已結(jié)算工程的單價，需注明參考數(shù)據(jù)的來源和依據(jù)。

第十六條 施工圖預算完成后《目標成本測算表》中的材料設備，對其品質(zhì)應有準確的描述，且應與項目的定位相適應。

第十七條 投資分析和實施方案階段的成本測算的量價分析標準不明確時，可以根據(jù)已結(jié)算工程的經(jīng)驗直接填寫單

2.物價波動引起的價格調(diào)整，對項目目標成本造成較大影響時；

3.規(guī)劃條件、市場環(huán)境有重大改變，對項目目標成本造成較大影響時；

4.設計施工圖紙與方案設計圖紙發(fā)生較大變化，對項目目標成本造成較大影響時。

第二十三條 已確定的目標成本如需進行修訂，應提交正式的目標成本修訂書面報告至集團公司審批。

第七章 目標成本的考核

第二十四條 目標成本的考核以工程竣工結(jié)算考核為主，同時結(jié)合集團預算管理的相關(guān)要求，在預算完成情況中針對項目成本進行重點審查。

第八章 附則

第二十五條 本細則由集團工程部負責解釋。第二十六條 本細則自下發(fā)之日起試行。