第一篇：后備管理人才培養(yǎng),領(lǐng)導力要“先行”

后備管理人才培養(yǎng)，領(lǐng)導力要“先行”

在IBM長板凳計劃的帶動下，越來越多的的企業(yè)將后備管理梯隊建設(shè)作為企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，通過制度、規(guī)劃的建立與運行來保障后備管理人才的選拔、培訓和培養(yǎng)工作的質(zhì)量。但是在了解過很多企業(yè)后備管理梯隊建設(shè)的現(xiàn)狀后，筆者發(fā)現(xiàn)普遍存在以下問題：

1、后備人才的選拔機制不健全，業(yè)績導向或資歷導向比較嚴重；

2、后備人才的培養(yǎng)方式比較單一，依賴于課堂授課、理論教學，上任后措手不及。

之所以會出現(xiàn)上述問題，主要是企業(yè)往往將后備人才培養(yǎng)的重任落實到了人力資源部，而不是各位現(xiàn)任領(lǐng)導。因此人力資源部的紙上談兵與各部門的實戰(zhàn)操練相互脫節(jié)、互不關(guān)聯(lián)，形成了“工作中干現(xiàn)在干的事，培訓時學的東西不知道什么時候能用得上”這樣的局面，使后備管理人才的選拔、培養(yǎng)與公司對后備管理人才領(lǐng)導能力的需求不匹配。

一、后備管理人才選拔重點：領(lǐng)導力潛質(zhì)

通常企業(yè)進行后備管理人才選拔采用的方法是從業(yè)績優(yōu)秀的管理者/員工中篩選，或者是讓用人部門推薦，于是就引發(fā)了很多管理現(xiàn)象：業(yè)務尖子變成蹩腳的管理者，崗位晉升論資排輩，公司中幫派分立，……。

完善的后備管理人才選拔方式應該是將業(yè)績考核、現(xiàn)崗位素質(zhì)能力評估和領(lǐng)導力潛質(zhì)測評三者結(jié)合，形成既對現(xiàn)有能力進行客觀評價，又對未來領(lǐng)導力發(fā)展?jié)撡|(zhì)進行科學預測的選拔方式。

業(yè)績考核：依據(jù)公司績效考核體系或制度實施，體現(xiàn)的是后備管理人才在現(xiàn)任崗位上的實際工作結(jié)果，是現(xiàn)有業(yè)務能力最有說服力的客觀證明。

現(xiàn)崗位素質(zhì)能力評估：通過360度評估或業(yè)務能力、通用能力測評，了解后備管理人才在現(xiàn)崗位的勝任能力。公司后備管理人才培養(yǎng)的目標一定是能夠勝任現(xiàn)崗位工作，并且業(yè)績表現(xiàn)合格的優(yōu)秀人才，這樣才能在企業(yè)中營造“做好本職工作，力爭更大發(fā)展”的文化氛圍。

領(lǐng)導力潛質(zhì)測評：經(jīng)過業(yè)績考核和現(xiàn)崗位素質(zhì)能力評估，達到合格標準的人員就可以被列入后備管理梯隊的甄選范圍，參與公司組織的領(lǐng)導力潛質(zhì)測評。之所以要對后備管理人才進行領(lǐng)導力潛質(zhì)測評，是因為某些領(lǐng)導力因素很難經(jīng)過后天培養(yǎng)形成，更多的是天份造就或長期的生存與學習環(huán)境影響而成。因此在確定后備管理梯隊人選的時候，就預先選擇具備這些關(guān)鍵領(lǐng)導力因素的人員，以提高公司后備管理人才培養(yǎng)的效率。這些因素分別為“成就動機”、“大局思維”、“團隊影響”和“結(jié)果導向”。

“成就動機”是領(lǐng)導者自我驅(qū)動的必備因素。領(lǐng)導者的自我驅(qū)動一方面來自于對個人事業(yè)目標的追求，另一方面來自于對公司事業(yè)發(fā)展的責任意識。

“大局思維”是領(lǐng)導者成就一番事業(yè)在思想境界和思維模式上的必備條件。領(lǐng)導者必須時刻關(guān)注全局利益，以公司為中心，而不是以“我”為中心思考問題，因此“大局觀念”非常重要。同時必須能夠高瞻遠矚，指引公司的發(fā)展方向，因此系統(tǒng)的思維角度、架構(gòu)性的思維模式必不可少。

“團隊影響”是領(lǐng)導者樹立個人威信、建設(shè)高效團隊的能力基礎(chǔ)。領(lǐng)導者要善于與其它高層管理者建立良好合作關(guān)系，要能夠與政府、媒體、客戶等重要資源建立長期的協(xié)作，在必要的時候隨時整合公司發(fā)展所需資源，以專業(yè)的形象、對員工的關(guān)注獲取員工信任。因此要具備“協(xié)作協(xié)調(diào)”、“影響帶動”的意識和能力。

“結(jié)果導向”是領(lǐng)導者達成戰(zhàn)略構(gòu)想和短期目標的有力支撐。作為以利益為導向的企業(yè)來講，不僅僅關(guān)注一個領(lǐng)導者做了些什么，而是做到了什么，因此對經(jīng)營結(jié)果的關(guān)注和對經(jīng)營管理措施的持續(xù)推動是企業(yè)對領(lǐng)導者提出的基本要求。

由于后備管理人才在日常工作行為中缺乏展現(xiàn)領(lǐng)導力的機會和條件，因此不能采用360度測評的方式評價其領(lǐng)導力行為表現(xiàn)，建議企業(yè)采用聘請外部人才測評專家對后備管理人才的領(lǐng)導力潛質(zhì)進行測評，其結(jié)果更科學、更客觀。

經(jīng)過上述全面的考核與測評，公司遴選出的后備管理人才在業(yè)績上符合公司要求，在能力特點上具備了領(lǐng)導者的潛質(zhì)，接下來就需要通過一系列的培訓培養(yǎng)活動，使后備管理人才在未進入領(lǐng)導崗位時就已經(jīng)具備基本的領(lǐng)導素質(zhì)和能力。

二、后備管理人才培養(yǎng)重點：領(lǐng)導力實戰(zhàn)

企業(yè)通常進行后備人才培養(yǎng)時，采取培訓的方式會比較多，因為這種方式簡單、容易操作，而且可以在短時間內(nèi)掌握大量的管理理論和方法。但是經(jīng)過充分理論儲備、自信滿滿的后備管理人才在上任后面對復雜、多變的狀況，能夠快速承擔起領(lǐng)導職責并帶領(lǐng)團隊取得優(yōu)秀業(yè)績的畢竟是少數(shù)，多數(shù)人員必須經(jīng)歷一個漫長的培育期。那么如何縮短這個培育期呢？最好的方式是在進行后備管理人才培養(yǎng)過程中，采用“領(lǐng)導力四步訓練法”，將領(lǐng)導力作為培養(yǎng)重點，圍繞領(lǐng)導力實戰(zhàn)訓練設(shè)計培訓內(nèi)容和培訓方法。

“領(lǐng)導力四步訓練法”的具體實施不僅需要人力資源部的策劃與設(shè)計，還需要公司和各級領(lǐng)導投入比較大的精力。下面我們以某公司營銷總監(jiān)的后備人選小趙的培訓經(jīng)歷為例，詳細介紹領(lǐng)導力四步訓練法：

Step1：領(lǐng)導力理論學習。

今年年后一上班，小趙就收到了人力資源部發(fā)來的一份培訓通知，通知中將小趙列入了公司的后備管理梯隊，要求小趙用一年的時間學習一系列培訓課程，主要內(nèi)容是《溝通與授權(quán)管理》、《戰(zhàn)略管理》、《領(lǐng)導力訓練》等領(lǐng)導力培訓課程。這些課程有的是采用網(wǎng)絡(luò)或光盤教學方式，有的是公司安排的統(tǒng)一培訓，有的是要求小趙自學。

領(lǐng)導力理論學習就是通過課堂教學、理論培訓，使后備管理人才掌握領(lǐng)導力的基本理論，了解作為一名領(lǐng)導者必須承擔的職責和責任，學習領(lǐng)導者在履行職責過程中必須具備的分析問題、解決問題的思路和方法。

Step2：領(lǐng)導力案例教學。

在小趙的課程開展半年之后，公司組織的集中培訓就多了起來，有些課程是原定計劃中的，有些則是新增加的。小趙發(fā)現(xiàn)，新增加的課程以案例教學形式為主。案例教學這種形式對小趙來講比較吃力，因為開課前一周就發(fā)給小趙一堆案例資料，要求必須閱讀，在課堂上又必須根據(jù)培訓講師的要求對案例進行分析。雖然學得比較吃力，但小趙覺得比光學理論收獲大得多。

案例教學是對理論學習的有效補充，通過對案例的解讀與分析，使后備管理人才間接的接觸到各類管理問題、感受到各種領(lǐng)導情境，加深對理論的理解和認知。

Step3：領(lǐng)導力角色扮演。

在很多培訓課程中也會采用角色扮演的方式，使學員更加真實的體驗所學習到的內(nèi)容。而領(lǐng)導力角色扮演將扮演場景由培訓場地轉(zhuǎn)移到了工作場景之中，強調(diào)是在工作中的角色扮演，演出者當然是后備管理人才，導演則由培養(yǎng)講師變成了后備管理人才的上級主管。

一天，小趙被劉總叫到了辦公室。劉總對小趙說：“小趙啊，你也知道，最近我們收到的客戶投訴越來越多，今天早上我又接到一個電話，是東麗公司張總打來的，抱怨我們的服務響應速度太慢了，他說如果我們今天不幫她解決問題，他就要投訴到消協(xié)。你說這個問題我們怎么解決？你幫我出出主意?！?/p>

小趙非常興奮，看來經(jīng)理對我非常信任，我也要趁機好好表現(xiàn)一下。

這是一個典型的管理問題，既涉及到短期問題的解決，又涉及到業(yè)務流程的系統(tǒng)分析，是小趙今后如果有機會擔任營銷總監(jiān)必須面對的問題。對于剛經(jīng)歷過領(lǐng)導力實戰(zhàn)訓練前兩步的小趙來說，還沒有能力解決這一問題，但通過案例中的方式，可以讓小趙暫時將自己的角色轉(zhuǎn)換為劉總，站在劉總的角度上進行思考。在小趙提出解決方案時，劉總應該幫助小趙仔細分析方案的可行性。當公司采取了具體的措施后，如果劉總能夠與小趙針對公司所采取措

施的原因進行詳細剖析，就可以使小趙感悟到作為一名領(lǐng)導者在面對類似問題時的應對策略。

Step4：領(lǐng)導力實戰(zhàn)訓練。

經(jīng)過了一年的培訓，小趙感覺自己在理論上提高很多，總想有機會能夠施展一下拳腳。正好公司最近要舉辦一次大型的推廣活動，公司對這次活動非常重視，從各部門抽調(diào)了十幾個人組成了臨時項目組，由營銷總監(jiān)劉總擔任組長。

項目組成立后，劉總叫來了小趙：“雖然公司委派我來擔任項目組的組長，但實際上我不可能抽出太多時間來管理具體的事情，就由你來幫我組織這次活動吧。你組織市場部的人拿出一個方案來，我審核后你組織大家按照方案實施，每天向我匯報所有的情況。”

小趙聽了之后，感覺熱血沸騰，終于有機會實踐一下自己的理論了，但同時也感覺到責任重大。

通過授權(quán)，對后備管理人才進行領(lǐng)導力實戰(zhàn)訓練，這是領(lǐng)導力培養(yǎng)的最后一步，也是最重要的一步。在實戰(zhàn)訓練過程中，訓練者最重要的不是給予受訓者方法，而是要創(chuàng)造一種氛圍和機會，調(diào)動受訓者的潛力和主動性，激發(fā)受訓者追求卓越和創(chuàng)新的精神。

無論資歷還是業(yè)績，只是代表管理者或員工過去的成功，借助領(lǐng)導力的測評和培養(yǎng)可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)自己的“未來之星”，但要實現(xiàn)領(lǐng)導力管理，首先必須建立科學的領(lǐng)導力模型，而且需要一套行之有效的測評工具和測評方法，正因為如此許多集團化的企業(yè)已經(jīng)紛紛引入“領(lǐng)導力項目”，在我們的咨詢客戶中也不乏這樣的企業(yè)。■

第二篇：后備人才培養(yǎng)和措施

*****支部后備干部 培養(yǎng)計劃及措施

為進一步完善我支部后備干部人才，不斷提高干部人才綜合素質(zhì)，結(jié)合我公司的實際，制定后備干部人才培養(yǎng)計劃及措施：

一、指導思想：

做好后備干部人才的培養(yǎng)工作，是****************公司黨支部的一項戰(zhàn)略任務，也是加強領(lǐng)導班子建設(shè)的一項極其重要的基礎(chǔ)工作，因此，要全面培養(yǎng)教育干部人才。

二、推薦、培養(yǎng)對象的標準

在支部工作的優(yōu)秀黨員、公司業(yè)務能力強的職工，政治思想堅定，工作能力強，有一定組織協(xié)調(diào)和領(lǐng)導能力，本職工作成績突出。

三、推薦、培養(yǎng)的原則和程序

按照公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，選拔符合條件的支部干部人才，經(jīng)領(lǐng)導班子和黨支部支委會議討論通過，在公司干部職工大會上進行民主測評，寫出推薦考察材料，由黨支部備案。

四、培養(yǎng)計劃和措施方法

1、加強后備干部的政治理論學習。

要認真學習習近平重要講話、新黨章、“社會主義核心價值觀”、“十九大”相關(guān)精神等重要思想，加強落實科學發(fā)展觀的學習。嚴格、高標準地要求，提高政治思想覺悟，做到政治上嚴要求，業(yè)務上多培養(yǎng)，生活上要關(guān)心。

2、加強業(yè)務技能學習。

引導和培養(yǎng)學習各種知識，學習先進的管理理念，加強業(yè)務學習和鍛煉，不斷提高自身綜合素質(zhì)，更好地適應各項工作的需要。

3、健全干部談話和教育管理制度。

黨支部書記要不定期的找后備干部人才談心談話，了解他們的思想、工作情況。幫助其認識工作中的不足，提高綜合素質(zhì)。

4、支部書記要和后備人才搞好“一對一”傳幫帶

5、考核鑒定。

把培養(yǎng)后備人才列入黨支部工作的重要議事日程，建立后備人才考核制度及標準，每年進行一次全面考核。

四、后備人才培養(yǎng)對象

1、擬推薦培養(yǎng)的后備支部書記對象：

2、擬培養(yǎng)中層干部對象：

**********************黨支部

2018年*月*日

通知：7月16日上午九點半支部會議 會議預備議題： 1.專題研討（學習）2.七一活動上報情況匯報

3.支部書記發(fā)放部分黨員政治生日卡 4.黨員滿意度匯總結(jié)果宣布 5.學習發(fā)展黨員工作流程 6.王遇洪、鄭凱雪培養(yǎng)聯(lián)系人重定 7.工會選舉

8.黨組織后備人才確定及教育培訓、管理使用、具體措施商討 9.民主議事機制實行及措施商討

第三篇：后備人才培養(yǎng)計劃

后備人才培養(yǎng)計劃一：企業(yè)后備人才培養(yǎng)計劃與實施

一、企業(yè)人力資源管理人才現(xiàn)狀

企業(yè)核心競爭力本質(zhì)上是結(jié)合戰(zhàn)略、人才、管理、技術(shù)等基礎(chǔ)上形成的保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的能力，獲得人才優(yōu)勢是打造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵所在。企業(yè)為了獲取人才優(yōu)勢，提升核心競爭力，往往會選擇大規(guī)模的外部招聘，以滿足人才的需求，而忽略了內(nèi)部人力資源的培養(yǎng)和選拔。導致了人力資源部門面臨這樣的難題：一方面，外部招聘的員工由于缺乏對企業(yè)文化和業(yè)務狀況的了解，難以在短期內(nèi)發(fā)揮其所在崗位的最大組織效能，并且外部招聘新入職的員工忠誠度較低，可能會進一步導致企業(yè)人才的流失。另一方面，在企業(yè)的內(nèi)部員工看來，他們的能力積累和提升被上級和企業(yè)管理者所忽視，極有可能挫傷內(nèi)部員工的工作積極性，員工難以看到自己職業(yè)未來的發(fā)展方向與上升空間，從而影響企業(yè)人力資源的穩(wěn)定，這樣的企業(yè)對于人才恐怕很難有長久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培養(yǎng)機制方面存在如下問題。

首先，企業(yè)軟環(huán)境。在中國這個講究“人情關(guān)系”的社會氛圍影響下，有部分員工認為，企業(yè)人員的引入和晉升大部分依靠與領(lǐng)導的關(guān)系，形成了員工之間缺少信任，甚至因利益相爭而導致內(nèi)部人際關(guān)系緊張；此外，“大鍋飯”的傳統(tǒng)思維，也導致不少員工缺乏動力、不思進取。

第二，缺乏長遠人才培養(yǎng)規(guī)劃。通常企業(yè)中主要靠員工的“師帶徒”模式或自己邊摸索邊學習培養(yǎng)工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知識的更新與補充。第三，如今科技信息發(fā)達，職場生力軍多為80后、90后大學畢業(yè)生，這一職場人群心眼活、想法多、膽識大。企業(yè)在管理人才的過程中，80后、90后常由于新入職場不受看中而跳槽。一旦，企業(yè)人才流失，后備人才培養(yǎng)不足，則會出現(xiàn)人才青黃不接，甚至出現(xiàn)人才危機。

所以，關(guān)注企業(yè)內(nèi)部人力資源的培養(yǎng)和選拔，建立企業(yè)內(nèi)部后備人才梯隊管理機制勢在必行，迫在眉睫。

二、如何留住后備人才

后備人才問題是當今企業(yè)面對市場競爭與未來發(fā)展的關(guān)鍵問題。如何用好新生員工與如何把新生員工培養(yǎng)成優(yōu)秀的后備人才，是這個問題的癥結(jié)所在。企業(yè)要想能夠百年長青，需要不斷地增加新鮮血液，并擁有培養(yǎng)優(yōu)秀接班人才的良好機制。1。招聘遵循“最適合”原則

在開展招聘工作的過程中，對于人才的引入既要考慮企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展需要，又要考慮人才自身的需求，綜合各項主客觀因素，選擇人才，講究適用、匹配原則。最好的人才不一定最適合企業(yè)現(xiàn)階段崗位的需求，只有適合本企業(yè)、本崗位的人才，企業(yè)才應該聘用。2。良好的工作環(huán)境

良好的工作環(huán)境是穩(wěn)定和平衡員工心態(tài)的重要條件。對于人才來說，輕松愉悅工作的環(huán)境、可以接受下屬建議的上級、患難與共的同事也許比任何事物都重要。3。適度的成就感

企業(yè)要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他們的才華與智慧，就必須給予能干的員工更多的機會，給予工作成績優(yōu)異的員工應有的收獲與報酬。4。知人善用

給有能力和發(fā)展的員工更大的發(fā)揮空間，是讓員工心存感激的良方。有了這種感激做基礎(chǔ)，就不必擔心員工會離開了。提高員工對企業(yè)的滿意度和歸屬感，長久以來都是留住人才的好辦法。

三、后備人才培養(yǎng)模式

企業(yè)后備人才包括管理型與技術(shù)型兩大類，其培養(yǎng)模式也不盡相同。1。管理型后備人才的培養(yǎng)機制

(1)管理培訓生計劃。是企業(yè)對經(jīng)過篩選的、富有管理潛能的一批新員工，采取系統(tǒng)的、專門的培訓、輪崗、導師輔導等培養(yǎng)措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素質(zhì)，并逐漸安排其進入企業(yè)管理類崗位承擔管理職責。這種方式適合于急需人才的企業(yè)大批地培養(yǎng)新人。

(2)企業(yè)接替規(guī)劃。也稱“接班人接替規(guī)劃”，是企業(yè)通過內(nèi)部人才評價與篩選確定、并持續(xù)關(guān)注那些可能成為中、高層崗位管理人才的高潛質(zhì)員工，對其在工作技能和個人綜合素質(zhì)上進行培訓與開發(fā)，通過內(nèi)部晉升的方式，安排他們逐步接替企業(yè)重要管理崗位。

(3)人才加速儲備庫計劃。是從總體上為高管崗位發(fā)掘和培養(yǎng)高潛質(zhì)的后備人才。通過富有挑戰(zhàn)性的工作和任務，為這些后備人才提供學習的機會，加速后備人才的成長速度。通過設(shè)立領(lǐng)導力中心，崗位分析、模擬測試、觀察和評估、反饋和評估報告等四個步驟，對候選后備人才現(xiàn)有綜合能力與崗位所需要的實際能力進行全面對比，進而確定具體的培養(yǎng)計劃。2。技術(shù)型后備人才的培養(yǎng)機制

(1)崗位技能培訓。分為崗前、在崗和轉(zhuǎn)崗三個階段。崗前培訓可以使新員工了解企業(yè)的歷史沿革和文化制度，掌握入職必須的崗位基本知識和技能。在崗培訓主要是明確各個崗位的理論知識、專業(yè)知識和實踐知識。轉(zhuǎn)崗培訓則是當員工進行內(nèi)部調(diào)動時，為適應新工作崗位而進行的培訓，以補充新知識、新技術(shù)、新能力。(2)專業(yè)技術(shù)人員培訓。要制定規(guī)劃，對年輕的技術(shù)人員通過培訓給其以深入基層的機會，學習一些與未來技術(shù)開發(fā)工作相關(guān)的基本技能；對于中老年技術(shù)人員，要不斷地更新知識，擴大知識視野，保持不斷創(chuàng)新的活力。

(3)建立技能鑒定制度。隨著培訓機制的逐步建立，高技能人才技術(shù)鑒定制度也應建立起來。有關(guān)鑒定內(nèi)容、工種對象、證書發(fā)放以及主持鑒定的主體部門、監(jiān)督部門及其資格認定、約束機制等也都應隨之完善、補充或修訂，實現(xiàn)用制度來規(guī)范技能教育。

四、后備人才培養(yǎng)計劃的建議 1。建立人才發(fā)展通道

企業(yè)應該為后備人才建立良好的發(fā)展通道，通過人力資源部門與員工個人的面談溝通確定其發(fā)展目標和通道，激勵員工不斷提升自己的能力，實現(xiàn)個人職位提升。通常，企業(yè)應為員工設(shè)置管理類和技術(shù)類通道，員工可依據(jù)自身崗位和條件，選擇適合自己的發(fā)展通道。2。完善人才選拔機制

明確的選拔標準，包括企業(yè)文化的認同度以及與企業(yè)核心能力素質(zhì)的契合度等方面。具體標準是針對各類后備人才的入庫標準，包括員工基本條件(學歷、經(jīng)驗、年齡等)、知識、技能、能力素質(zhì)、個人績效等方面。3。完善培養(yǎng)管理機制

選擇合適合理的培養(yǎng)方法，包括培訓、輪崗、導師、掛職等方式。各種培養(yǎng)方式適用性也不盡相同，因此對于不同類別的人才企業(yè)應選擇適當?shù)姆绞竭M行培養(yǎng)。做好培養(yǎng)考核工作，對后備人才培養(yǎng)效果進行評價，明確后備人員能力提升情況，及時發(fā)現(xiàn)其在培養(yǎng)過程中的問題，通過面談溝通為后備人才確定新的培養(yǎng)目標。4。完善人才退出機制

為保證企業(yè)最優(yōu)秀或最具潛力的員工能夠進入后備人才梯隊進行加速培養(yǎng)，應建立合理的退出機制，使人才梯隊管理與企業(yè)內(nèi)部選拔和晉升機制相對接，對后備人才產(chǎn)生良好的激勵作用。一方面，表現(xiàn)優(yōu)秀的后備人才，經(jīng)過一段時間的培養(yǎng)，在企業(yè)出現(xiàn)空缺崗位時，可以獲得優(yōu)先晉升的機會。當然，企業(yè)應建立并完善內(nèi)部選拔和晉升機制，明確任用原則和任用標準，完善選拔任用流程，明晰相關(guān)責任人，保證晉升選拔公平、公正地進行。另一方面，對于表現(xiàn)較差的后備人員，依據(jù)后備人才梯隊淘汰機制進行淘汰。企業(yè)應制定合理的淘汰機制，以此充分調(diào)動培養(yǎng)對象的積極性。

后備人才培養(yǎng)計劃二：后備梯隊人才培養(yǎng)實施計劃（2249字）

一、培養(yǎng)原則

1、人力資源部制定后備梯隊人才培養(yǎng)實施計劃，計劃制定原則遵循管理類與生產(chǎn)技術(shù)類人才的雙通道培養(yǎng)模式，體現(xiàn)層次性、逐步深化由低級向高級遞進性。(1)管理通道:公司員工自薦通過選拔、評估后即可參加后備梯隊人才培養(yǎng)計劃，培訓合格并在崗位見習期考核合格即可在公司產(chǎn)生管理崗位時參加競聘，面試合格者免見習期上崗，未見習的，需經(jīng)過見習期(3-6個月)考核。

(2)生產(chǎn)技術(shù)通道:公司員工自薦通過選拔、評估后即可參加后備梯隊人才培養(yǎng)計劃，培訓合格且完成相應的任務指標即可在公司產(chǎn)生技術(shù)崗位時參加競聘，面試合格后，通過見習期后即可上崗。

2、充分利用公司各種資源，采取人力資源部和各部門分工協(xié)作的方式來實施培養(yǎng)計劃。

二、培養(yǎng)體系

(一)建立以教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習為核心環(huán)節(jié)的后備人才培養(yǎng)體系。(二)具體培養(yǎng)方式

1、教育培訓

(1)課程研修:公司安排或個人選擇外部專業(yè)機構(gòu)組織的公開課、論壇、交流會。外訓驗收:提交書面“培訓總結(jié)”或結(jié)業(yè)證，考核其是否進行轉(zhuǎn)訓(培訓次數(shù))，以及所學知識在實際中應用程度(質(zhì)量考核)。

主要是通過內(nèi)外部資源進行管理知識、技能類相關(guān)課程的集中學習與研修。(2)學歷提升:個人選擇申請參加公司外的學歷提升。學歷驗收:提交畢業(yè)證書或結(jié)業(yè)證。

(3)外部考察:根據(jù)工作需要，公司安排后備人才到異地參加相關(guān)的考察、參觀、培訓、交流等。

學習驗收:提交考察報告、考核其是否進行轉(zhuǎn)訓(培訓次數(shù))，以及所學知識在實際中應用程度(質(zhì)量考核)。

以此增強對標桿企業(yè)的學習、增長后備人才見識，促進各項創(chuàng)新實踐在公司的落地。

2、個人提高

(1)交流研討:公司安排或個人選擇 學習驗收:提交研討報告

發(fā)掘內(nèi)外部資源展開相同崗位對話交流及行業(yè)對標以開拓思維、學習創(chuàng)新，通過團隊建設(shè)活動等管理主體研討進行經(jīng)驗交流與分享。(2)書籍閱讀:個人選擇對崗位有幫助的書籍 學習驗收:提交讀書心得

通過閱讀各類對崗位有幫助的優(yōu)秀書籍，獲取各方面知識、技能及素養(yǎng)的提升。(3)資格認證:個人選擇參加各部門或協(xié)會舉辦的職稱/職業(yè)資格培訓和考試，取得相應資格認證。學習驗收:提交資格證書

3、導師輔導

(1)一對一導師輔導:公司安排，每名后備梯隊人才要有一名上級作為其輔導人。學習驗收:提交導師輔導紀錄

(2)高層對話:公司安排后備梯隊人才與公司高管接觸，定期進行職業(yè)談話。學習驗收:學習心得

4、行動學習

(1)項目歷練:公司安排后備梯隊人才主導相關(guān)工作項目(一年至少兩次)學習驗收:提交報告、心得、案例或考核表

旨在通過實際項目歷練，促進理論與實踐相互結(jié)合，同時通過提煉工作實踐案例檢驗其學習效果。

(2)代理測試:公司安排后備梯隊人才暫時全權(quán)代理計劃培養(yǎng)崗位職務。學習驗收:提交報告、心得、案例或考核表

通過對后備人才代理期間工作的考核，提前發(fā)現(xiàn)在管理過程中亟待提升的方面，以便提前規(guī)避，防止未來晉升后的不勝任。測試次數(shù)代理期間不少于三次。(3)見習培養(yǎng):公司安排或個人選擇，作為本系統(tǒng)部門或高管領(lǐng)導助理形式見習。學習驗收:提交報告、心得、案例或考核表。

在見習期間，通過參與各類會議、決策、項目等培養(yǎng)深化梯隊人才業(yè)務能力、管理能力。

原則上一般基層晉主管見習期3個月，主管晉中層見習期6個月或1年為佳，具體見習時間根據(jù)實際情況確定。

(4)跨專業(yè)實踐:公司安排或個人選擇，在本崗位工作熟練基礎(chǔ)上，可以采取跨部門、跨專業(yè)工作實踐鍛煉。

學習驗收:提交報告、心得、案例或考核表

三、培養(yǎng)內(nèi)容

(一)公司安排(共性需求):管理基礎(chǔ)知識+管理技能(自我管理/管理他人/團隊管理等)。

個人選擇(個性需求):業(yè)務能力短板+管理實務操作(項目管理/成本管理/品質(zhì)管理等)。

社會組織:專業(yè)培訓機構(gòu)、院校組織的各類管理培訓、專業(yè)主題培訓、學歷提升培訓等。(二)培訓課程設(shè)置

1、角色認知

（1）管理者角色、地位與責任（2）管理人員素質(zhì)要求

2、管理技能

（1）團隊建設(shè)與管理（2）企業(yè)目標與達成計劃;（3）溝通與協(xié)調(diào)(跨部門溝通與合作)（4）培訓與激勵(指導培養(yǎng)下屬)（5）績效管理（6）安全管理（7）工作調(diào)配

（8）如何改進員工工作表現(xiàn)

3、管理實務

（1）生產(chǎn)計劃的編制與控制（2）成本控制、質(zhì)量管理（3）設(shè)備管理、物料管理（4）定編定員管理（5）工序管理

四、學習與培訓計劃安排 略

五、過程管控

(一)溝通機制:加強與后備梯隊人才的溝通，了解其所思所想并及時解決相關(guān)問題，解除其后顧之憂;(二)反饋機制:及時將梯隊人才工作表現(xiàn)及學習工作成果反饋至其本人及相關(guān)主管;(三)考核機制:實施階段性考核，對優(yōu)秀者給予表揚激勵、表現(xiàn)一般者給予相應要求和壓力。

六、培養(yǎng)考核

(一)考核指標:專業(yè)知識(50%權(quán)重)、工作能力(30%權(quán)重)、職業(yè)素質(zhì)(20%權(quán)重)。詳見《后備梯隊人才培養(yǎng)實施考核表》;(二)考核數(shù)據(jù)記錄:分教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習四大培養(yǎng)內(nèi)容，每大類根據(jù)實際培養(yǎng)情況進行細分，比如課堂表現(xiàn)、培訓總結(jié)提交、讀書心得、項目歷練表現(xiàn)、工作案例提煉、轉(zhuǎn)訓次數(shù)、轉(zhuǎn)訓質(zhì)量評估、考察報告撰寫質(zhì)量評估等。此類過程數(shù)據(jù)將統(tǒng)一電子記錄到《后備梯隊培養(yǎng)檔案登記表》臺賬，專門檔案袋保管;(三)考核結(jié)果運用:實施階段考核(每季度一次)，考核得分80分(含)以上者為合格，合格者繼續(xù)培養(yǎng)，不合格者取消梯隊培養(yǎng)資格;(四)每位梯隊人員必須確定一位培養(yǎng)導師。培養(yǎng)導師根據(jù)培養(yǎng)目標，每月對培養(yǎng)過程進行效果反饋記錄，定期向人力資源部報備，人力資源部進行跟蹤整理，分析培養(yǎng)效果，以便及時做出方案調(diào)整。

后備人才培養(yǎng)計劃三：后備人才培養(yǎng)計劃（2128字）

一、資格條件

（一）認同寶源企業(yè)文化和歷史使命，為人誠信，擁有良好的個人品質(zhì)和職業(yè)道德，愛崗敬業(yè)。

（二）能夠較好的面對和處理工作中的壓力，能夠以發(fā)展和變化的眼光對待工作，善于接受新鮮事物，擁有良好的學習習慣，具備持續(xù)的自學能力。

（三）具有較強的溝通和語言表達能力。

（四）在寶源工作期間，有良好的工作業(yè)績和績效評價，具備較強的專業(yè)工作能力。

（五）大專（含）以上學歷，35歲（含）以下，在集團工作1年（含）以上。

二、后備人才的申報與選拔程序

各部門、各基地于每年的6月及12月上報本部門的后備人才名單。綜合管理部根據(jù)各部門、各基地申報名單對候選對象進行審查、考核，篩選，確定人選，進入后備人才庫。

（一）申報

申報人填寫《后備人才申報表》（附后），通過以下方式上報綜合管理部：

1、各部門、各基地以部門、基地名義推薦，并將申報表報綜合管理部。

2、各部門、各基地員工向綜合管理部自薦，直接將申報表報公司綜合管理部。

3、公司提名。㈡ 選拔入庫

綜合管理部對申報材料進行初審后，通知申報人參加選拔測試。通過測試者正式進入后備人才庫，并開展培養(yǎng)工作。選拔考核主要包括以下4輪，每輪考核設(shè)定基準分，未達到基準分者即淘汰。達到基準分者進入下一輪考核。每輪考核成績保留，最后成績?yōu)楦鬏喅煽兗訖?quán)平均。

1、專業(yè)英語水平測試： 主要包括英語筆試和英語口試。

2、價值觀念及綜合素質(zhì)測試： 主要包括職業(yè)傾向測試、個性特征測試、智力測試或?qū)懽鳌?/p>

3、業(yè)務知識測試：

4、面試： 由公司領(lǐng)導、綜合管理部領(lǐng)導及相關(guān)部門人員組成面試小組進行面試，采取一對一交談或無領(lǐng)導小組討論形式，側(cè)重思維、表達能力的測試。

三、后備人才的培養(yǎng)

后備人才的培養(yǎng)有基礎(chǔ)培訓、輪崗實習、內(nèi)部兼職和掛職鍛煉四種方式。㈠基礎(chǔ)培訓

1、培養(yǎng)主題：企業(yè)文化、管理知識、溝通技巧等通用性知識。

2、培養(yǎng)方式：參加集團或公司統(tǒng)一組織的企業(yè)文化、管理知識、溝通技巧等培訓；參加公司安排的外部培訓。

3、培養(yǎng)目標：使后備人才熟悉業(yè)務知識、管理工具、管理方法等。㈡輪崗學習

1、培養(yǎng)主題：業(yè)務流程、實際技能的掌握和應用

2、培養(yǎng)方式：將后備人才安排到各部門進行工作學習，了解該部門實際情況。重點了解各崗位業(yè)務知識、工作流程、相關(guān)規(guī)章制度等內(nèi)容。輪崗周期分為三個月、六個月、一年三種。輪崗結(jié)束，后備人才需在一個月內(nèi)上交輪崗實習報告，報告應注重實效，達到分析現(xiàn)狀、解決問題、優(yōu)化管理的目的?？己藞蟾嬗稍摬块T經(jīng)理初評打分、綜合管理部經(jīng)理復核評分，兩者按6：4比例權(quán)重后得出實習報告最終成績。實習報告成績將作為輪崗實習工作的主要考核依據(jù)。㈢內(nèi)部兼職

培養(yǎng)主題：增強對各部門工作的認識和了解，提升員工 綜合素質(zhì)和能力。培養(yǎng)方式：兼職人員以學習、調(diào)研、協(xié)助為職責，參與 兼職部門具體業(yè)務的運作過程，提出相關(guān)意見和建議，并承擔相關(guān)工作，在兼職業(yè)務上接受兼職部門領(lǐng)導管理。㈣掛職鍛煉

1、培養(yǎng)主題：綜合技能的全面鍛煉和提升

2、培養(yǎng)方式：將后備人才安排到各部門相應崗位上掛職，由綜合管理部審批發(fā)文。掛職的時間不應低于10個月。掛職鍛煉的崗位編制做為臨時編制，僅用于培養(yǎng)后備人才，不作為公司正式的編制。

四、后備人才的考核、淘汰、出庫、任用及后續(xù)跟蹤 ㈠ 后備人才考核

1．后備人才考核、淘汰周期為2年。

2．考核包括培訓考核、崗位考核、能力測試3大部分。

其中：培訓考核指每次培訓結(jié)束后，由培訓組織單位組織各種形式的考試（如筆試、小組討論、心得撰寫、課題研究等），對培訓結(jié)果給予評價。崗位考核指每半年由后備人才所在部門對其進行績效考核，對后備人才的工作情況進行評價。能力測試指檢查兩年內(nèi)后備人才是否取得一項中級（含）以上職稱或考取更高級學位。

㈡ 后備人才淘汰 有以下情況者，經(jīng)公司領(lǐng)導審批后，從后備人才庫中淘汰： 1．崗位考核成績連續(xù)兩年處于所在部門50%排名以下者； 2．能力測試不合格者（兩年內(nèi)未完成自學內(nèi)容者）；

3．培訓表現(xiàn)不合格者（未能參加必修課程學習或違反培訓紀律、培訓考核成績兩次以上不合格者）；

4．違背誠信承諾書內(nèi)容，或在工作中及公司組織的各類活動中，行為方式與寶源集團倡導的企業(yè)文化理念不符者。㈢ 后備人才出庫及任用

1.后備人才在培養(yǎng)過程中或培養(yǎng)結(jié)束后，根據(jù)公司各部門、各基地的人才配置需要，由綜合管理部統(tǒng)一調(diào)配，兼職培訓、輪崗學習或掛職鍛煉。經(jīng)考核合格，成為公司新設(shè)或空缺崗位聘任的首要人選，正式任命后，視為正式出庫。2年內(nèi)未任命的后備干部自動出庫。

2.后備人才出庫后，納入各公司的正常管理程序。

3.后備人才庫將遵循“滾動、跟蹤、淘汰、發(fā)展”的培養(yǎng)原則，淘汰不合格者，發(fā)展新的后備人才，實現(xiàn)人才滾動培養(yǎng)。

五、相關(guān)說明

㈠ 后備人才入庫后，其原人事關(guān)系不變動。㈡ 后備人才入庫后，由綜合管理部根據(jù)培養(yǎng)方案，安排其參加培訓、考核或者掛職鍛煉等。

㈢ 為了做好后備人才的選拔和培養(yǎng)工作，各部門需提高對此項工作的重視程度，參照選拔條件，積極、慎重地推薦后備人才候選人；對于申報或入選后備人才庫的員工，所在部門要在日常工作中給予大力支持，公司將后備人才的培養(yǎng)工作，作為對該部門第一負責人考核的指標之一。

㈣ 參加崗位鍛煉的后備人才薪資待遇參照其輪崗崗位值執(zhí)行，由鍛煉所在部門考核；后備人才原崗位由所在部門安排人員頂替。

第四篇：后備人才培養(yǎng)方案

后備人才培訓方案

總則

一、目的

建立和完善公司人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內(nèi)部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立我公司的人才梯隊，為公司可持續(xù)發(fā)展提供人才資本支持。

二、培養(yǎng)目標

始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本部門工作領(lǐng)域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

三、主要內(nèi)容

1、后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內(nèi)部兼職；

4、人才調(diào)配；

6、人才培養(yǎng)的考核評價；

7、晉升與淘汰。

四、適用范圍

公司全體員工

后備人才的甄選

一、目的

通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導潛質(zhì)的后備人才，1

以樹立公司用人及人才晉升理念。

二、甄選條件

（一）知識經(jīng)驗和工作業(yè)績：知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色，綜合素質(zhì)較強，并且服眾的人員

（二）關(guān)鍵資質(zhì)：

1、溝通能力；

2、分析判斷能力；3計劃組織能力；

4、管理控制能力；

5、應變能力；

6、執(zhí)行力；

7、創(chuàng)新能力；

8、領(lǐng)導能力；

9、決斷力；

10、人際關(guān)系能力；

11、團隊合作能力；

12、承受壓力的能力。

注：

1、后備人才分類：管理類、財務類、營銷類、技術(shù)類

2、以上各類人員資質(zhì)要求為初定，具體要求根據(jù)各部門用人理念 可進行適當調(diào)整。

（三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì)

1、性格特征

2、職業(yè)傾向

3、綜合能力

4、心理測試

三、甄選工具

1、基本條件通過個人材料進行分析。

2、關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談等形式進行分析。

3、綜合素質(zhì)和潛質(zhì)可借助一些測評軟件進行測評。

四、后備人才甄選

后備人才主要是指各部門為因應未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代某些中級或高級崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。一般來說，對每一個關(guān)鍵崗位的繼任者要選定1—2名候選人。

五、后備人才甄選程序

各部門向人力資源部提交后備人才候選人名單——人力資源部組織 2

對提交的名單進行綜合評定——人力資源部策劃后備人才的整體培訓方案——培訓方案的實施——培訓效果的反饋。

崗位輪換

一、輪崗對象及目的

崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層干部和管理骨干，目的在于為公司培養(yǎng)綜合能力較強的復合型的人才。

二、輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各部門根據(jù)實際情況確定。輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

三、輪崗與晉升的關(guān)系

所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層管理人員。

四、輪崗審批

1、各部門內(nèi)部輪崗：由各部門自行審批——報人力資源部備案；

2、跨部門輪崗：由各部門提案——人力資源部審核——總經(jīng)理審批。

五、輪崗人員管理

1、跨部門崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必須將考核結(jié)果反饋給原部門，作為績效考核的依據(jù)。

2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結(jié)）交輪崗雙方部門。

內(nèi)部兼職

一、目的

增強對其他部門的認識和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為公司培養(yǎng)和儲備人才。

二、適用對象

中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和管理骨干。

三、兼職人員的定位

兼職人員以學習、調(diào)研、議政為職責，參與兼職部門具體業(yè)務的運作過程，提供相關(guān)意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在部門的有關(guān)會議，并承擔相關(guān)工作任務，在兼職業(yè)務上接受兼職部門領(lǐng)導的管理。

四、兼職周期

兼職周期由派出部門與兼職部門協(xié)商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。

五、兼職形式和職務

內(nèi)部兼職只能采取跨部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

六、工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與當事人商定，并納入該部門工作總計劃，同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。

2、一般情況下，兼職人員應采取每半天到兼職部門工作，另半天回原部門工作的方式。

七、人員管理

1、人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出部門。

2、審批程序：各部門提案--人力資源部審核——總經(jīng)理審批。

3、接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。

人才調(diào)配

一、目的

加強各部門人才內(nèi)部合理流動，優(yōu)化配置公司人力資源。

二、原則

1、符合公司人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；

2、在不損害調(diào)出部門利益的前提下，符合調(diào)入部門人才需求；

3、符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮；

4、優(yōu)先考慮新成立公司（部門）和新項目的人力資源需求。

三、適用對象

因崗位性質(zhì)和業(yè)務需要，必須向內(nèi)部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

四、調(diào)配申請

由需求部門向人力資源部提出人才申請，經(jīng)過審核確認后，對內(nèi)發(fā)出招聘啟事或直接從相關(guān)部門進行調(diào)配。

第五篇：后備人才培養(yǎng)管理辦法

后備人才培養(yǎng)管理辦法

1、目的：

建立和完善公司后備人才培養(yǎng)管理辦法，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，解決這些職位空缺時給公司正常開展工作帶來的影響。

2、適用范圍：

本管理辦法適用于公司各部門主管級以上崗位及其他關(guān)鍵崗位（包括部門經(jīng)理、主管、項目經(jīng)理、技術(shù)研發(fā)關(guān)鍵崗位及關(guān)鍵工序上的關(guān)鍵工位）。

3、選拔范圍：

經(jīng)理級的后備人才，一般從主管級員工中挑選；主管級的后備人才，一般從

下一級員工中挑選；其他關(guān)鍵崗位的后備人才，一般從有相關(guān)經(jīng)驗且所在崗位技能等級為最高等級的員工中挑選；

4、原則：

堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”的培養(yǎng)原則。

5、工作程序

5.1 后備人才選拔程序

5.1.1公司各部門每年年底根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標和業(yè)務拓展情況，向人力資源部

提交《后備人才推薦表》及《關(guān)鍵崗位及繼任者》名單，人力資源部負責組織相關(guān)綜合評定，制定后備人才建設(shè)實施方案，報公司總經(jīng)理批準后實施。

5.1.2后備人才人數(shù)一般按經(jīng)理級以1：1的比例確定；主管級或技術(shù)性關(guān)鍵

崗位以1：2的比例確定；操作關(guān)鍵崗位按1：3的比例確定。情況特殊的崗位，經(jīng)人力資源部同意，其比例可以靈活掌握。

5.2 后備人才培養(yǎng)管理

5.2.1人力資源部門根據(jù)后備人才名單，結(jié)合各部門需求時間，制訂相

應的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，具體分為內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式，報公司總經(jīng)理批準后實施。

5.2.2后備人才的內(nèi)部培養(yǎng)實行“指定接班人“計劃：要求公司各部門主管級

以上及關(guān)鍵崗位員工在開展工作時確定好自己的接班人，以防止工作變動造成職位空缺，沒有合格接班人的，不予升遷。

5.2.3后備人才的外部招聘按照一般招聘作業(yè)流程進行，遵循公平、公正、公開的原則擇優(yōu)錄取。

5.3 后備期間工作與培訓安排

5.3.1 后備人員到崗后，各部門應制定針對性的、詳細的儲備人才發(fā)展培訓計劃，并提交人力資源部審核、組織和實施。

5.3.2 各部門應妥善安排后備人才儲備期的工作與培訓，可采用實習、輪崗、在職培訓等多種形式，為后備人才正式接任工作崗位打下基礎(chǔ)。

5.3 后備人才的崗位接替

當公司各部門主管以上及關(guān)鍵崗位出現(xiàn)空缺時,人力資源部應及時以

公開考核、擇優(yōu)錄用的方式，從后備人才中選拔合適的人選接替空缺崗位。

6、附表為《后備人才推薦表》、《關(guān)鍵崗位及繼任者名單》。