第一篇：企業(yè)的用人與后備人才培養(yǎng)

企業(yè)的用人與后備人才培養(yǎng)

企業(yè)以人為本，企業(yè)間的競爭歸根到底是人才競爭。一個蓬勃發(fā)展的企業(yè)，只有善于選人用人，重視后備人才的開發(fā)與培養(yǎng)，在人才競爭中占據(jù)優(yōu)勢，才能在未來競爭中立于不敗之地。俗語說“千軍易得，一將難求”！呼喚人才，求賢若渴，已經(jīng)成了當(dāng)今企業(yè)共同的心聲，可是“如何衡量人才”？“人才從哪里來”？“人才如何使用”？“企業(yè)如何擁有更多的人才”？這些現(xiàn)實(shí)的問題，成為當(dāng)前企業(yè)人事工作的中心與重點(diǎn)。下面我從三個方面談?wù)剛€人的看法。

一、企業(yè)人才的選擇

企業(yè)根據(jù)自身的特點(diǎn)和發(fā)展的需要，應(yīng)有全套明確的選人用人原則，但至少應(yīng)堅(jiān)持以下三點(diǎn)：

1、應(yīng)堅(jiān)持“德、能、勤、績”的標(biāo)準(zhǔn)。德包括政治態(tài)度、正策水平、思想品質(zhì)、原則性等；能包括文化、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、綜合管理能力、組織能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、表達(dá)能力、計(jì)劃能力、預(yù)見能力、判斷力等；勤包括積極性、責(zé)任感、勤奮精神、出勤率等；績主要指工作成績。人才有多種類型，但德才兼?zhèn)鋺?yīng)是最基本的標(biāo)準(zhǔn)，有德無才，做不好具體工作；有才無德，會壞大事；德才必需兼?zhèn)洌僖粯佣疾恍小?/p>

2、應(yīng)堅(jiān)持崗位擇人的原則；企業(yè)只能因工作需要而配備相應(yīng)的人才，絕不能因人設(shè)崗。而現(xiàn)實(shí)中工作中這種現(xiàn)象并不少見，導(dǎo)致責(zé)權(quán)不清，造成日常具體工作落實(shí)困難。

3、必須體現(xiàn)公平競爭；任何一個職位的選拔，都會涉及一部

分人的前途與發(fā)展；若有失公正，就會讓大多數(shù)人不服氣。讓員工感到?jīng)]有發(fā)展前途，甚至產(chǎn)生干好工作不如搞好關(guān)系的想法。這無疑敗壞企業(yè)風(fēng)氣；風(fēng)氣問題對企業(yè)尤為重要，習(xí)慣性的偽劣風(fēng)氣扭轉(zhuǎn)相當(dāng)困難。企業(yè)用公平競爭的方式選拔管理人員，可以通過對比讓落選者看到差距，認(rèn)識自身不足，為完善和提高個人素質(zhì)明確方向。進(jìn)而增強(qiáng)學(xué)習(xí)與工作干勁，對公司對自己都有利。對企業(yè)來講，選人是第一步，是第一關(guān)。一定要把好選人這一關(guān)，這樣，人才會樂于進(jìn)入該公司，企業(yè)才會有可用之人。

二、企業(yè)人才的使用

用好一個人，可能使企業(yè)從困境中轉(zhuǎn)危為安、走向繁榮；用錯一個人，也可以使企業(yè)由昌盛轉(zhuǎn)向衰弱、甚至破立；善于用人，是成功企業(yè)家的重要經(jīng)驗(yàn)之一。人才的作用是不可忽視的，企業(yè)用人應(yīng)做好以下幾個方面：

1、建立有效的權(quán)力監(jiān)督制約機(jī)制。權(quán)力如果不受監(jiān)督或監(jiān)督不力，就會我生膨脹仍至腐??；權(quán)力如果過分集中，就會產(chǎn)生官僚主義，此后必然帶來決策失誤，以權(quán)謀私，排除異己等一系列問題。權(quán)力監(jiān)督應(yīng)主要做好上級監(jiān)督和下級監(jiān)督兩種機(jī)制。上級監(jiān)督較突出的是對公司高層管理人員的監(jiān)督，這方面主要靠董事會與監(jiān)事會，雖說用人不疑，但也要因人而異，權(quán)力不能失控，下級監(jiān)督也叫群眾監(jiān)督，最大的特點(diǎn)是通過民主來把握科學(xué)性，管理是自上而下與自下而上的雙向關(guān)系。但目前私偵企中群眾監(jiān)督的作用并不明顯，權(quán)力濫用現(xiàn)象較力突出。

2、要打破進(jìn)來容易出去難、上來容易下來難的不良藥苦口機(jī)制。產(chǎn)生這種現(xiàn)象，直接反應(yīng)人事管理存在問題，解決辦法是先找出出去難各下來的難的原因，而后想出合理的解決辦法，人力管理應(yīng)是靈活多變。在在企業(yè)中實(shí)行能者上、蠢者下；賢者進(jìn)、庸者出。

3、各層管理人員選拔應(yīng)有一個原則。企業(yè)高層管理人員可以以社會招聘為主；如果企業(yè)中基層每空缺一個職位，卻應(yīng)從內(nèi)部選拔為主，如果企業(yè)中低層每空缺一個職位，都要從社會招聘，那么企業(yè)內(nèi)部人員會對企業(yè)失去信心；另一方面，引進(jìn)人才缺乏對企業(yè)的了解，帶來的一些新鮮東西，并不一定適合本企業(yè)，企業(yè)同時也對引進(jìn)人才缺乏全面的了解，而內(nèi)部員工，卻不存在這個弊端。

4、做好企業(yè)內(nèi)部人員的合理流動。一個公司或一個大型企業(yè)集團(tuán)，哪個部門人才不足或是子公司之間的不平衡，如出現(xiàn)這種現(xiàn)象，企業(yè)高層就應(yīng)打破部門或公司界限，做好集團(tuán)內(nèi)人力資源調(diào)配工作，各部門各子公司應(yīng)克服本位主義，以大局為重，支持人才合理流與科學(xué)配置。

三、企業(yè)應(yīng)注重后備人才的培養(yǎng)和開發(fā)。

企業(yè)競爭的核心是人才，培養(yǎng)人才不僅是時代發(fā)展的要求，也是企業(yè)競爭的要求。企業(yè)在人力資源上如完全依賴于社會，就會在人才競爭中處于劣勢；企業(yè)的發(fā)展也必須做好人才的后備培養(yǎng)工作。企業(yè)自主培養(yǎng)人才應(yīng)重點(diǎn)注意以下幾個方面：

1、建立有利于人才成長的環(huán)境；一方面是通過考核、獎懲、晉升、物質(zhì)等手段給員工以壓力與動力；如果你不提高，你就會落伍，就有可能被淘汰；另一方面企業(yè)要做好培訓(xùn)工作，加強(qiáng)對員工業(yè)務(wù)技能的指導(dǎo)，使其能更好地為企業(yè)作貢獻(xiàn)。

2、鼓勵員工自學(xué)成才。并在時間、工作安排上給予照顧，要啟發(fā)和鼓勵員工注重自身素質(zhì)的提高，做好思想上的引導(dǎo)工作，讓員工樹立遠(yuǎn)大理想和志向。

3、對一些有培養(yǎng)前途的員工，要重點(diǎn)培養(yǎng)，要給他們鍛煉和施展才干的機(jī)會。

4、要有物質(zhì)和精神方面的保障，滿足員工的各類需求，這樣才能防止人才流失；持遇不一定要高，但要有可比性，要與工作量相適應(yīng)，更重要的是企業(yè)要有一個良好的工作氛圍，員工在這里工作，會很開心，在公司有忠誠度與信任感。個人充滿信心，不僅有物質(zhì)方面的保障，也有精神上的滿足，企業(yè)才能留住人才?？傊铍y管理的是人，企業(yè)中最復(fù)雜的工作是人力資源管理；但人力資源管理的方法多種多樣，企業(yè)只有結(jié)合自身的實(shí)際情況，因地制宜地開展工作，才能把人力資源工作做好。

第二篇：企業(yè)后備人才培養(yǎng)項(xiàng)目

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企業(yè)后備人才培養(yǎng)項(xiàng)目

作者：

來源：《現(xiàn)代企業(yè)教育·企業(yè)大學(xué)》2014年第02期

人才是企業(yè)最寶貴、最基本、最具決定意義的財(cái)富，也是企業(yè)發(fā)展的動力。所以，建立和完善人才培養(yǎng)機(jī)制，做好企業(yè)儲備管理人才的培養(yǎng)工作，已成為企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。“大成智庫”有多年為大中型國有企業(yè)后備管理人才培養(yǎng)提供服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)。在此基礎(chǔ)上，“大成智庫”結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，專為企業(yè)后備干部培養(yǎng)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。通過制訂有效的后備干部培養(yǎng)計(jì)劃和甄選計(jì)劃，合理、有效地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備管理人才，建立人才梯隊(duì)，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。

我們期望通過此項(xiàng)目達(dá)到以下目標(biāo)：

建立量化的信息檔案。通過前期的調(diào)研訪談，結(jié)合使用多樣化的測評量表，我們對企業(yè)后備干部的綜合情況有了基本了解，對其各方面的能力水平有了科學(xué)評價，對其在職業(yè)素養(yǎng)、管理知識、領(lǐng)導(dǎo)能力等方面的薄弱環(huán)節(jié)和培養(yǎng)需求有了全面了解后，幫助企業(yè)建立量化的、客觀的、系統(tǒng)的后備干部信息檔案庫。

確定后備干部的培養(yǎng)體系。通過結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和測評結(jié)果，我們?yōu)槠髽I(yè)提供明確的培養(yǎng)后備干部所需的有針對性的培訓(xùn)內(nèi)容，并提供必要的管理知識的學(xué)習(xí)、管理技能的訓(xùn)練和個人輔導(dǎo)以提升個人與團(tuán)隊(duì)工作績效，為其后續(xù)發(fā)展打下良好的知識基礎(chǔ)，進(jìn)而提高后備干部培養(yǎng)的質(zhì)量和速度。

第三篇：后備人才培養(yǎng)和措施

*****支部后備干部 培養(yǎng)計(jì)劃及措施

為進(jìn)一步完善我支部后備干部人才，不斷提高干部人才綜合素質(zhì)，結(jié)合我公司的實(shí)際，制定后備干部人才培養(yǎng)計(jì)劃及措施：

一、指導(dǎo)思想：

做好后備干部人才的培養(yǎng)工作，是****************公司黨支部的一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)，也是加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)的一項(xiàng)極其重要的基礎(chǔ)工作，因此，要全面培養(yǎng)教育干部人才。

二、推薦、培養(yǎng)對象的標(biāo)準(zhǔn)

在支部工作的優(yōu)秀黨員、公司業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的職工，政治思想堅(jiān)定，工作能力強(qiáng)，有一定組織協(xié)調(diào)和領(lǐng)導(dǎo)能力，本職工作成績突出。

三、推薦、培養(yǎng)的原則和程序

按照公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，選拔符合條件的支部干部人才，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子和黨支部支委會議討論通過，在公司干部職工大會上進(jìn)行民主測評，寫出推薦考察材料，由黨支部備案。

四、培養(yǎng)計(jì)劃和措施方法

1、加強(qiáng)后備干部的政治理論學(xué)習(xí)。

要認(rèn)真學(xué)習(xí)習(xí)近平重要講話、新黨章、“社會主義核心價值觀”、“十九大”相關(guān)精神等重要思想，加強(qiáng)落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的學(xué)習(xí)。嚴(yán)格、高標(biāo)準(zhǔn)地要求，提高政治思想覺悟，做到政治上嚴(yán)要求，業(yè)務(wù)上多培養(yǎng)，生活上要關(guān)心。

2、加強(qiáng)業(yè)務(wù)技能學(xué)習(xí)。

引導(dǎo)和培養(yǎng)學(xué)習(xí)各種知識，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理理念，加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和鍛煉，不斷提高自身綜合素質(zhì)，更好地適應(yīng)各項(xiàng)工作的需要。

3、健全干部談話和教育管理制度。

黨支部書記要不定期的找后備干部人才談心談話，了解他們的思想、工作情況。幫助其認(rèn)識工作中的不足，提高綜合素質(zhì)。

4、支部書記要和后備人才搞好“一對一”傳幫帶

5、考核鑒定。

把培養(yǎng)后備人才列入黨支部工作的重要議事日程，建立后備人才考核制度及標(biāo)準(zhǔn)，每年進(jìn)行一次全面考核。

四、后備人才培養(yǎng)對象

1、擬推薦培養(yǎng)的后備支部書記對象：

2、擬培養(yǎng)中層干部對象：

**********************黨支部

2018年*月*日

通知：7月16日上午九點(diǎn)半支部會議 會議預(yù)備議題： 1.專題研討（學(xué)習(xí)）2.七一活動上報(bào)情況匯報(bào)

3.支部書記發(fā)放部分黨員政治生日卡 4.黨員滿意度匯總結(jié)果宣布 5.學(xué)習(xí)發(fā)展黨員工作流程 6.王遇洪、鄭凱雪培養(yǎng)聯(lián)系人重定 7.工會選舉

8.黨組織后備人才確定及教育培訓(xùn)、管理使用、具體措施商討 9.民主議事機(jī)制實(shí)行及措施商討

第四篇：后備人才培養(yǎng)計(jì)劃

后備人才培養(yǎng)計(jì)劃一：企業(yè)后備人才培養(yǎng)計(jì)劃與實(shí)施

一、企業(yè)人力資源管理人才現(xiàn)狀

企業(yè)核心競爭力本質(zhì)上是結(jié)合戰(zhàn)略、人才、管理、技術(shù)等基礎(chǔ)上形成的保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的能力，獲得人才優(yōu)勢是打造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵所在。企業(yè)為了獲取人才優(yōu)勢，提升核心競爭力，往往會選擇大規(guī)模的外部招聘，以滿足人才的需求，而忽略了內(nèi)部人力資源的培養(yǎng)和選拔。導(dǎo)致了人力資源部門面臨這樣的難題：一方面，外部招聘的員工由于缺乏對企業(yè)文化和業(yè)務(wù)狀況的了解，難以在短期內(nèi)發(fā)揮其所在崗位的最大組織效能，并且外部招聘新入職的員工忠誠度較低，可能會進(jìn)一步導(dǎo)致企業(yè)人才的流失。另一方面，在企業(yè)的內(nèi)部員工看來，他們的能力積累和提升被上級和企業(yè)管理者所忽視，極有可能挫傷內(nèi)部員工的工作積極性，員工難以看到自己職業(yè)未來的發(fā)展方向與上升空間，從而影響企業(yè)人力資源的穩(wěn)定，這樣的企業(yè)對于人才恐怕很難有長久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培養(yǎng)機(jī)制方面存在如下問題。

首先，企業(yè)軟環(huán)境。在中國這個講究“人情關(guān)系”的社會氛圍影響下，有部分員工認(rèn)為，企業(yè)人員的引入和晉升大部分依靠與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，形成了員工之間缺少信任，甚至因利益相爭而導(dǎo)致內(nèi)部人際關(guān)系緊張；此外，“大鍋飯”的傳統(tǒng)思維，也導(dǎo)致不少員工缺乏動力、不思進(jìn)取。

第二，缺乏長遠(yuǎn)人才培養(yǎng)規(guī)劃。通常企業(yè)中主要靠員工的“師帶徒”模式或自己邊摸索邊學(xué)習(xí)培養(yǎng)工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知識的更新與補(bǔ)充。第三，如今科技信息發(fā)達(dá)，職場生力軍多為80后、90后大學(xué)畢業(yè)生，這一職場人群心眼活、想法多、膽識大。企業(yè)在管理人才的過程中，80后、90后常由于新入職場不受看中而跳槽。一旦，企業(yè)人才流失，后備人才培養(yǎng)不足，則會出現(xiàn)人才青黃不接，甚至出現(xiàn)人才危機(jī)。

所以，關(guān)注企業(yè)內(nèi)部人力資源的培養(yǎng)和選拔，建立企業(yè)內(nèi)部后備人才梯隊(duì)管理機(jī)制勢在必行，迫在眉睫。

二、如何留住后備人才

后備人才問題是當(dāng)今企業(yè)面對市場競爭與未來發(fā)展的關(guān)鍵問題。如何用好新生員工與如何把新生員工培養(yǎng)成優(yōu)秀的后備人才，是這個問題的癥結(jié)所在。企業(yè)要想能夠百年長青，需要不斷地增加新鮮血液，并擁有培養(yǎng)優(yōu)秀接班人才的良好機(jī)制。1。招聘遵循“最適合”原則

在開展招聘工作的過程中，對于人才的引入既要考慮企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展需要，又要考慮人才自身的需求，綜合各項(xiàng)主客觀因素，選擇人才，講究適用、匹配原則。最好的人才不一定最適合企業(yè)現(xiàn)階段崗位的需求，只有適合本企業(yè)、本崗位的人才，企業(yè)才應(yīng)該聘用。2。良好的工作環(huán)境

良好的工作環(huán)境是穩(wěn)定和平衡員工心態(tài)的重要條件。對于人才來說，輕松愉悅工作的環(huán)境、可以接受下屬建議的上級、患難與共的同事也許比任何事物都重要。3。適度的成就感

企業(yè)要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他們的才華與智慧，就必須給予能干的員工更多的機(jī)會，給予工作成績優(yōu)異的員工應(yīng)有的收獲與報(bào)酬。4。知人善用

給有能力和發(fā)展的員工更大的發(fā)揮空間，是讓員工心存感激的良方。有了這種感激做基礎(chǔ)，就不必?fù)?dān)心員工會離開了。提高員工對企業(yè)的滿意度和歸屬感，長久以來都是留住人才的好辦法。

三、后備人才培養(yǎng)模式

企業(yè)后備人才包括管理型與技術(shù)型兩大類，其培養(yǎng)模式也不盡相同。1。管理型后備人才的培養(yǎng)機(jī)制

(1)管理培訓(xùn)生計(jì)劃。是企業(yè)對經(jīng)過篩選的、富有管理潛能的一批新員工，采取系統(tǒng)的、專門的培訓(xùn)、輪崗、導(dǎo)師輔導(dǎo)等培養(yǎng)措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素質(zhì)，并逐漸安排其進(jìn)入企業(yè)管理類崗位承擔(dān)管理職責(zé)。這種方式適合于急需人才的企業(yè)大批地培養(yǎng)新人。

(2)企業(yè)接替規(guī)劃。也稱“接班人接替規(guī)劃”，是企業(yè)通過內(nèi)部人才評價與篩選確定、并持續(xù)關(guān)注那些可能成為中、高層崗位管理人才的高潛質(zhì)員工，對其在工作技能和個人綜合素質(zhì)上進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)，通過內(nèi)部晉升的方式，安排他們逐步接替企業(yè)重要管理崗位。

(3)人才加速儲備庫計(jì)劃。是從總體上為高管崗位發(fā)掘和培養(yǎng)高潛質(zhì)的后備人才。通過富有挑戰(zhàn)性的工作和任務(wù)，為這些后備人才提供學(xué)習(xí)的機(jī)會，加速后備人才的成長速度。通過設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)力中心，崗位分析、模擬測試、觀察和評估、反饋和評估報(bào)告等四個步驟，對候選后備人才現(xiàn)有綜合能力與崗位所需要的實(shí)際能力進(jìn)行全面對比，進(jìn)而確定具體的培養(yǎng)計(jì)劃。2。技術(shù)型后備人才的培養(yǎng)機(jī)制

(1)崗位技能培訓(xùn)。分為崗前、在崗和轉(zhuǎn)崗三個階段。崗前培訓(xùn)可以使新員工了解企業(yè)的歷史沿革和文化制度，掌握入職必須的崗位基本知識和技能。在崗培訓(xùn)主要是明確各個崗位的理論知識、專業(yè)知識和實(shí)踐知識。轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)則是當(dāng)員工進(jìn)行內(nèi)部調(diào)動時，為適應(yīng)新工作崗位而進(jìn)行的培訓(xùn)，以補(bǔ)充新知識、新技術(shù)、新能力。(2)專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)。要制定規(guī)劃，對年輕的技術(shù)人員通過培訓(xùn)給其以深入基層的機(jī)會，學(xué)習(xí)一些與未來技術(shù)開發(fā)工作相關(guān)的基本技能；對于中老年技術(shù)人員，要不斷地更新知識，擴(kuò)大知識視野，保持不斷創(chuàng)新的活力。

(3)建立技能鑒定制度。隨著培訓(xùn)機(jī)制的逐步建立，高技能人才技術(shù)鑒定制度也應(yīng)建立起來。有關(guān)鑒定內(nèi)容、工種對象、證書發(fā)放以及主持鑒定的主體部門、監(jiān)督部門及其資格認(rèn)定、約束機(jī)制等也都應(yīng)隨之完善、補(bǔ)充或修訂，實(shí)現(xiàn)用制度來規(guī)范技能教育。

四、后備人才培養(yǎng)計(jì)劃的建議 1。建立人才發(fā)展通道

企業(yè)應(yīng)該為后備人才建立良好的發(fā)展通道，通過人力資源部門與員工個人的面談溝通確定其發(fā)展目標(biāo)和通道，激勵員工不斷提升自己的能力，實(shí)現(xiàn)個人職位提升。通常，企業(yè)應(yīng)為員工設(shè)置管理類和技術(shù)類通道，員工可依據(jù)自身崗位和條件，選擇適合自己的發(fā)展通道。2。完善人才選拔機(jī)制

明確的選拔標(biāo)準(zhǔn)，包括企業(yè)文化的認(rèn)同度以及與企業(yè)核心能力素質(zhì)的契合度等方面。具體標(biāo)準(zhǔn)是針對各類后備人才的入庫標(biāo)準(zhǔn)，包括員工基本條件(學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、年齡等)、知識、技能、能力素質(zhì)、個人績效等方面。3。完善培養(yǎng)管理機(jī)制

選擇合適合理的培養(yǎng)方法，包括培訓(xùn)、輪崗、導(dǎo)師、掛職等方式。各種培養(yǎng)方式適用性也不盡相同，因此對于不同類別的人才企業(yè)應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行培養(yǎng)。做好培養(yǎng)考核工作，對后備人才培養(yǎng)效果進(jìn)行評價，明確后備人員能力提升情況，及時發(fā)現(xiàn)其在培養(yǎng)過程中的問題，通過面談溝通為后備人才確定新的培養(yǎng)目標(biāo)。4。完善人才退出機(jī)制

為保證企業(yè)最優(yōu)秀或最具潛力的員工能夠進(jìn)入后備人才梯隊(duì)進(jìn)行加速培養(yǎng)，應(yīng)建立合理的退出機(jī)制，使人才梯隊(duì)管理與企業(yè)內(nèi)部選拔和晉升機(jī)制相對接，對后備人才產(chǎn)生良好的激勵作用。一方面，表現(xiàn)優(yōu)秀的后備人才，經(jīng)過一段時間的培養(yǎng)，在企業(yè)出現(xiàn)空缺崗位時，可以獲得優(yōu)先晉升的機(jī)會。當(dāng)然，企業(yè)應(yīng)建立并完善內(nèi)部選拔和晉升機(jī)制，明確任用原則和任用標(biāo)準(zhǔn)，完善選拔任用流程，明晰相關(guān)責(zé)任人，保證晉升選拔公平、公正地進(jìn)行。另一方面，對于表現(xiàn)較差的后備人員，依據(jù)后備人才梯隊(duì)淘汰機(jī)制進(jìn)行淘汰。企業(yè)應(yīng)制定合理的淘汰機(jī)制，以此充分調(diào)動培養(yǎng)對象的積極性。

后備人才培養(yǎng)計(jì)劃二：后備梯隊(duì)人才培養(yǎng)實(shí)施計(jì)劃（2249字）

一、培養(yǎng)原則

1、人力資源部制定后備梯隊(duì)人才培養(yǎng)實(shí)施計(jì)劃，計(jì)劃制定原則遵循管理類與生產(chǎn)技術(shù)類人才的雙通道培養(yǎng)模式，體現(xiàn)層次性、逐步深化由低級向高級遞進(jìn)性。(1)管理通道:公司員工自薦通過選拔、評估后即可參加后備梯隊(duì)人才培養(yǎng)計(jì)劃，培訓(xùn)合格并在崗位見習(xí)期考核合格即可在公司產(chǎn)生管理崗位時參加競聘，面試合格者免見習(xí)期上崗，未見習(xí)的，需經(jīng)過見習(xí)期(3-6個月)考核。

(2)生產(chǎn)技術(shù)通道:公司員工自薦通過選拔、評估后即可參加后備梯隊(duì)人才培養(yǎng)計(jì)劃，培訓(xùn)合格且完成相應(yīng)的任務(wù)指標(biāo)即可在公司產(chǎn)生技術(shù)崗位時參加競聘，面試合格后，通過見習(xí)期后即可上崗。

2、充分利用公司各種資源，采取人力資源部和各部門分工協(xié)作的方式來實(shí)施培養(yǎng)計(jì)劃。

二、培養(yǎng)體系

(一)建立以教育培訓(xùn)、個人提高、導(dǎo)師輔導(dǎo)、行動學(xué)習(xí)為核心環(huán)節(jié)的后備人才培養(yǎng)體系。(二)具體培養(yǎng)方式

1、教育培訓(xùn)

(1)課程研修:公司安排或個人選擇外部專業(yè)機(jī)構(gòu)組織的公開課、論壇、交流會。外訓(xùn)驗(yàn)收:提交書面“培訓(xùn)總結(jié)”或結(jié)業(yè)證，考核其是否進(jìn)行轉(zhuǎn)訓(xùn)(培訓(xùn)次數(shù))，以及所學(xué)知識在實(shí)際中應(yīng)用程度(質(zhì)量考核)。

主要是通過內(nèi)外部資源進(jìn)行管理知識、技能類相關(guān)課程的集中學(xué)習(xí)與研修。(2)學(xué)歷提升:個人選擇申請參加公司外的學(xué)歷提升。學(xué)歷驗(yàn)收:提交畢業(yè)證書或結(jié)業(yè)證。

(3)外部考察:根據(jù)工作需要，公司安排后備人才到異地參加相關(guān)的考察、參觀、培訓(xùn)、交流等。

學(xué)習(xí)驗(yàn)收:提交考察報(bào)告、考核其是否進(jìn)行轉(zhuǎn)訓(xùn)(培訓(xùn)次數(shù))，以及所學(xué)知識在實(shí)際中應(yīng)用程度(質(zhì)量考核)。

以此增強(qiáng)對標(biāo)桿企業(yè)的學(xué)習(xí)、增長后備人才見識，促進(jìn)各項(xiàng)創(chuàng)新實(shí)踐在公司的落地。

2、個人提高

(1)交流研討:公司安排或個人選擇 學(xué)習(xí)驗(yàn)收:提交研討報(bào)告

發(fā)掘內(nèi)外部資源展開相同崗位對話交流及行業(yè)對標(biāo)以開拓思維、學(xué)習(xí)創(chuàng)新，通過團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動等管理主體研討進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流與分享。(2)書籍閱讀:個人選擇對崗位有幫助的書籍 學(xué)習(xí)驗(yàn)收:提交讀書心得

通過閱讀各類對崗位有幫助的優(yōu)秀書籍，獲取各方面知識、技能及素養(yǎng)的提升。(3)資格認(rèn)證:個人選擇參加各部門或協(xié)會舉辦的職稱/職業(yè)資格培訓(xùn)和考試，取得相應(yīng)資格認(rèn)證。學(xué)習(xí)驗(yàn)收:提交資格證書

3、導(dǎo)師輔導(dǎo)

(1)一對一導(dǎo)師輔導(dǎo):公司安排，每名后備梯隊(duì)人才要有一名上級作為其輔導(dǎo)人。學(xué)習(xí)驗(yàn)收:提交導(dǎo)師輔導(dǎo)紀(jì)錄

(2)高層對話:公司安排后備梯隊(duì)人才與公司高管接觸，定期進(jìn)行職業(yè)談話。學(xué)習(xí)驗(yàn)收:學(xué)習(xí)心得

4、行動學(xué)習(xí)

(1)項(xiàng)目歷練:公司安排后備梯隊(duì)人才主導(dǎo)相關(guān)工作項(xiàng)目(一年至少兩次)學(xué)習(xí)驗(yàn)收:提交報(bào)告、心得、案例或考核表

旨在通過實(shí)際項(xiàng)目歷練，促進(jìn)理論與實(shí)踐相互結(jié)合，同時通過提煉工作實(shí)踐案例檢驗(yàn)其學(xué)習(xí)效果。

(2)代理測試:公司安排后備梯隊(duì)人才暫時全權(quán)代理計(jì)劃培養(yǎng)崗位職務(wù)。學(xué)習(xí)驗(yàn)收:提交報(bào)告、心得、案例或考核表

通過對后備人才代理期間工作的考核，提前發(fā)現(xiàn)在管理過程中亟待提升的方面，以便提前規(guī)避，防止未來晉升后的不勝任。測試次數(shù)代理期間不少于三次。(3)見習(xí)培養(yǎng):公司安排或個人選擇，作為本系統(tǒng)部門或高管領(lǐng)導(dǎo)助理形式見習(xí)。學(xué)習(xí)驗(yàn)收:提交報(bào)告、心得、案例或考核表。

在見習(xí)期間，通過參與各類會議、決策、項(xiàng)目等培養(yǎng)深化梯隊(duì)人才業(yè)務(wù)能力、管理能力。

原則上一般基層晉主管見習(xí)期3個月，主管晉中層見習(xí)期6個月或1年為佳，具體見習(xí)時間根據(jù)實(shí)際情況確定。

(4)跨專業(yè)實(shí)踐:公司安排或個人選擇，在本崗位工作熟練基礎(chǔ)上，可以采取跨部門、跨專業(yè)工作實(shí)踐鍛煉。

學(xué)習(xí)驗(yàn)收:提交報(bào)告、心得、案例或考核表

三、培養(yǎng)內(nèi)容

(一)公司安排(共性需求):管理基礎(chǔ)知識+管理技能(自我管理/管理他人/團(tuán)隊(duì)管理等)。

個人選擇(個性需求):業(yè)務(wù)能力短板+管理實(shí)務(wù)操作(項(xiàng)目管理/成本管理/品質(zhì)管理等)。

社會組織:專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、院校組織的各類管理培訓(xùn)、專業(yè)主題培訓(xùn)、學(xué)歷提升培訓(xùn)等。(二)培訓(xùn)課程設(shè)置

1、角色認(rèn)知

（1）管理者角色、地位與責(zé)任（2）管理人員素質(zhì)要求

2、管理技能

（1）團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理（2）企業(yè)目標(biāo)與達(dá)成計(jì)劃;（3）溝通與協(xié)調(diào)(跨部門溝通與合作)（4）培訓(xùn)與激勵(指導(dǎo)培養(yǎng)下屬)（5）績效管理（6）安全管理（7）工作調(diào)配

（8）如何改進(jìn)員工工作表現(xiàn)

3、管理實(shí)務(wù)

（1）生產(chǎn)計(jì)劃的編制與控制（2）成本控制、質(zhì)量管理（3）設(shè)備管理、物料管理（4）定編定員管理（5）工序管理

四、學(xué)習(xí)與培訓(xùn)計(jì)劃安排 略

五、過程管控

(一)溝通機(jī)制:加強(qiáng)與后備梯隊(duì)人才的溝通，了解其所思所想并及時解決相關(guān)問題，解除其后顧之憂;(二)反饋機(jī)制:及時將梯隊(duì)人才工作表現(xiàn)及學(xué)習(xí)工作成果反饋至其本人及相關(guān)主管;(三)考核機(jī)制:實(shí)施階段性考核，對優(yōu)秀者給予表揚(yáng)激勵、表現(xiàn)一般者給予相應(yīng)要求和壓力。

六、培養(yǎng)考核

(一)考核指標(biāo):專業(yè)知識(50%權(quán)重)、工作能力(30%權(quán)重)、職業(yè)素質(zhì)(20%權(quán)重)。詳見《后備梯隊(duì)人才培養(yǎng)實(shí)施考核表》;(二)考核數(shù)據(jù)記錄:分教育培訓(xùn)、個人提高、導(dǎo)師輔導(dǎo)、行動學(xué)習(xí)四大培養(yǎng)內(nèi)容，每大類根據(jù)實(shí)際培養(yǎng)情況進(jìn)行細(xì)分，比如課堂表現(xiàn)、培訓(xùn)總結(jié)提交、讀書心得、項(xiàng)目歷練表現(xiàn)、工作案例提煉、轉(zhuǎn)訓(xùn)次數(shù)、轉(zhuǎn)訓(xùn)質(zhì)量評估、考察報(bào)告撰寫質(zhì)量評估等。此類過程數(shù)據(jù)將統(tǒng)一電子記錄到《后備梯隊(duì)培養(yǎng)檔案登記表》臺賬，專門檔案袋保管;(三)考核結(jié)果運(yùn)用:實(shí)施階段考核(每季度一次)，考核得分80分(含)以上者為合格，合格者繼續(xù)培養(yǎng)，不合格者取消梯隊(duì)培養(yǎng)資格;(四)每位梯隊(duì)人員必須確定一位培養(yǎng)導(dǎo)師。培養(yǎng)導(dǎo)師根據(jù)培養(yǎng)目標(biāo)，每月對培養(yǎng)過程進(jìn)行效果反饋記錄，定期向人力資源部報(bào)備，人力資源部進(jìn)行跟蹤整理，分析培養(yǎng)效果，以便及時做出方案調(diào)整。

后備人才培養(yǎng)計(jì)劃三：后備人才培養(yǎng)計(jì)劃（2128字）

一、資格條件

（一）認(rèn)同寶源企業(yè)文化和歷史使命，為人誠信，擁有良好的個人品質(zhì)和職業(yè)道德，愛崗敬業(yè)。

（二）能夠較好的面對和處理工作中的壓力，能夠以發(fā)展和變化的眼光對待工作，善于接受新鮮事物，擁有良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣，具備持續(xù)的自學(xué)能力。

（三）具有較強(qiáng)的溝通和語言表達(dá)能力。

（四）在寶源工作期間，有良好的工作業(yè)績和績效評價，具備較強(qiáng)的專業(yè)工作能力。

（五）大專（含）以上學(xué)歷，35歲（含）以下，在集團(tuán)工作1年（含）以上。

二、后備人才的申報(bào)與選拔程序

各部門、各基地于每年的6月及12月上報(bào)本部門的后備人才名單。綜合管理部根據(jù)各部門、各基地申報(bào)名單對候選對象進(jìn)行審查、考核，篩選，確定人選，進(jìn)入后備人才庫。

（一）申報(bào)

申報(bào)人填寫《后備人才申報(bào)表》（附后），通過以下方式上報(bào)綜合管理部：

1、各部門、各基地以部門、基地名義推薦，并將申報(bào)表報(bào)綜合管理部。

2、各部門、各基地員工向綜合管理部自薦，直接將申報(bào)表報(bào)公司綜合管理部。

3、公司提名。㈡ 選拔入庫

綜合管理部對申報(bào)材料進(jìn)行初審后，通知申報(bào)人參加選拔測試。通過測試者正式進(jìn)入后備人才庫，并開展培養(yǎng)工作。選拔考核主要包括以下4輪，每輪考核設(shè)定基準(zhǔn)分，未達(dá)到基準(zhǔn)分者即淘汰。達(dá)到基準(zhǔn)分者進(jìn)入下一輪考核。每輪考核成績保留，最后成績?yōu)楦鬏喅煽兗訖?quán)平均。

1、專業(yè)英語水平測試： 主要包括英語筆試和英語口試。

2、價值觀念及綜合素質(zhì)測試： 主要包括職業(yè)傾向測試、個性特征測試、智力測試或?qū)懽鳌?/p>

3、業(yè)務(wù)知識測試：

4、面試： 由公司領(lǐng)導(dǎo)、綜合管理部領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門人員組成面試小組進(jìn)行面試，采取一對一交談或無領(lǐng)導(dǎo)小組討論形式，側(cè)重思維、表達(dá)能力的測試。

三、后備人才的培養(yǎng)

后備人才的培養(yǎng)有基礎(chǔ)培訓(xùn)、輪崗實(shí)習(xí)、內(nèi)部兼職和掛職鍛煉四種方式。㈠基礎(chǔ)培訓(xùn)

1、培養(yǎng)主題：企業(yè)文化、管理知識、溝通技巧等通用性知識。

2、培養(yǎng)方式：參加集團(tuán)或公司統(tǒng)一組織的企業(yè)文化、管理知識、溝通技巧等培訓(xùn)；參加公司安排的外部培訓(xùn)。

3、培養(yǎng)目標(biāo)：使后備人才熟悉業(yè)務(wù)知識、管理工具、管理方法等。㈡輪崗學(xué)習(xí)

1、培養(yǎng)主題：業(yè)務(wù)流程、實(shí)際技能的掌握和應(yīng)用

2、培養(yǎng)方式：將后備人才安排到各部門進(jìn)行工作學(xué)習(xí)，了解該部門實(shí)際情況。重點(diǎn)了解各崗位業(yè)務(wù)知識、工作流程、相關(guān)規(guī)章制度等內(nèi)容。輪崗周期分為三個月、六個月、一年三種。輪崗結(jié)束，后備人才需在一個月內(nèi)上交輪崗實(shí)習(xí)報(bào)告，報(bào)告應(yīng)注重實(shí)效，達(dá)到分析現(xiàn)狀、解決問題、優(yōu)化管理的目的。考核報(bào)告由該部門經(jīng)理初評打分、綜合管理部經(jīng)理復(fù)核評分，兩者按6：4比例權(quán)重后得出實(shí)習(xí)報(bào)告最終成績。實(shí)習(xí)報(bào)告成績將作為輪崗實(shí)習(xí)工作的主要考核依據(jù)。㈢內(nèi)部兼職

培養(yǎng)主題：增強(qiáng)對各部門工作的認(rèn)識和了解，提升員工 綜合素質(zhì)和能力。培養(yǎng)方式：兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、協(xié)助為職責(zé)，參與 兼職部門具體業(yè)務(wù)的運(yùn)作過程，提出相關(guān)意見和建議，并承擔(dān)相關(guān)工作，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)管理。㈣掛職鍛煉

1、培養(yǎng)主題：綜合技能的全面鍛煉和提升

2、培養(yǎng)方式：將后備人才安排到各部門相應(yīng)崗位上掛職，由綜合管理部審批發(fā)文。掛職的時間不應(yīng)低于10個月。掛職鍛煉的崗位編制做為臨時編制，僅用于培養(yǎng)后備人才，不作為公司正式的編制。

四、后備人才的考核、淘汰、出庫、任用及后續(xù)跟蹤 ㈠ 后備人才考核

1．后備人才考核、淘汰周期為2年。

2．考核包括培訓(xùn)考核、崗位考核、能力測試3大部分。

其中：培訓(xùn)考核指每次培訓(xùn)結(jié)束后，由培訓(xùn)組織單位組織各種形式的考試（如筆試、小組討論、心得撰寫、課題研究等），對培訓(xùn)結(jié)果給予評價。崗位考核指每半年由后備人才所在部門對其進(jìn)行績效考核，對后備人才的工作情況進(jìn)行評價。能力測試指檢查兩年內(nèi)后備人才是否取得一項(xiàng)中級（含）以上職稱或考取更高級學(xué)位。

㈡ 后備人才淘汰 有以下情況者，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，從后備人才庫中淘汰： 1．崗位考核成績連續(xù)兩年處于所在部門50%排名以下者； 2．能力測試不合格者（兩年內(nèi)未完成自學(xué)內(nèi)容者）；

3．培訓(xùn)表現(xiàn)不合格者（未能參加必修課程學(xué)習(xí)或違反培訓(xùn)紀(jì)律、培訓(xùn)考核成績兩次以上不合格者）；

4．違背誠信承諾書內(nèi)容，或在工作中及公司組織的各類活動中，行為方式與寶源集團(tuán)倡導(dǎo)的企業(yè)文化理念不符者。㈢ 后備人才出庫及任用

1.后備人才在培養(yǎng)過程中或培養(yǎng)結(jié)束后，根據(jù)公司各部門、各基地的人才配置需要，由綜合管理部統(tǒng)一調(diào)配，兼職培訓(xùn)、輪崗學(xué)習(xí)或掛職鍛煉。經(jīng)考核合格，成為公司新設(shè)或空缺崗位聘任的首要人選，正式任命后，視為正式出庫。2年內(nèi)未任命的后備干部自動出庫。

2.后備人才出庫后，納入各公司的正常管理程序。

3.后備人才庫將遵循“滾動、跟蹤、淘汰、發(fā)展”的培養(yǎng)原則，淘汰不合格者，發(fā)展新的后備人才，實(shí)現(xiàn)人才滾動培養(yǎng)。

五、相關(guān)說明

㈠ 后備人才入庫后，其原人事關(guān)系不變動。㈡ 后備人才入庫后，由綜合管理部根據(jù)培養(yǎng)方案，安排其參加培訓(xùn)、考核或者掛職鍛煉等。

㈢ 為了做好后備人才的選拔和培養(yǎng)工作，各部門需提高對此項(xiàng)工作的重視程度，參照選拔條件，積極、慎重地推薦后備人才候選人；對于申報(bào)或入選后備人才庫的員工，所在部門要在日常工作中給予大力支持，公司將后備人才的培養(yǎng)工作，作為對該部門第一負(fù)責(zé)人考核的指標(biāo)之一。

㈣ 參加崗位鍛煉的后備人才薪資待遇參照其輪崗崗位值執(zhí)行，由鍛煉所在部門考核；后備人才原崗位由所在部門安排人員頂替。

第五篇：后備人才培養(yǎng)方案

后備人才培訓(xùn)方案

總則

一、目的

建立和完善公司人才培養(yǎng)機(jī)制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計(jì)劃以及崗位輪換計(jì)劃、內(nèi)部兼職計(jì)劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人才培養(yǎng)與開發(fā)計(jì)劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊(duì)伍，以便建立我公司的人才梯隊(duì)，為公司可持續(xù)發(fā)展提供人才資本支持。

二、培養(yǎng)目標(biāo)

始終堅(jiān)持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”的人才培養(yǎng)政策，即培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本部門工作領(lǐng)域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

三、主要內(nèi)容

1、后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內(nèi)部兼職；

4、人才調(diào)配；

6、人才培養(yǎng)的考核評價；

7、晉升與淘汰。

四、適用范圍

公司全體員工

后備人才的甄選

一、目的

通過科學(xué)的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人才，1

以樹立公司用人及人才晉升理念。

二、甄選條件

（一）知識經(jīng)驗(yàn)和工作業(yè)績：知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色，綜合素質(zhì)較強(qiáng)，并且服眾的人員

（二）關(guān)鍵資質(zhì)：

1、溝通能力；

2、分析判斷能力；3計(jì)劃組織能力；

4、管理控制能力；

5、應(yīng)變能力；

6、執(zhí)行力；

7、創(chuàng)新能力；

8、領(lǐng)導(dǎo)能力；

9、決斷力；

10、人際關(guān)系能力；

11、團(tuán)隊(duì)合作能力；

12、承受壓力的能力。

注：

1、后備人才分類：管理類、財(cái)務(wù)類、營銷類、技術(shù)類

2、以上各類人員資質(zhì)要求為初定，具體要求根據(jù)各部門用人理念 可進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

（三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì)

1、性格特征

2、職業(yè)傾向

3、綜合能力

4、心理測試

三、甄選工具

1、基本條件通過個人材料進(jìn)行分析。

2、關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談等形式進(jìn)行分析。

3、綜合素質(zhì)和潛質(zhì)可借助一些測評軟件進(jìn)行測評。

四、后備人才甄選

后備人才主要是指各部門為因應(yīng)未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代某些中級或高級崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。一般來說，對每一個關(guān)鍵崗位的繼任者要選定1—2名候選人。

五、后備人才甄選程序

各部門向人力資源部提交后備人才候選人名單——人力資源部組織 2

對提交的名單進(jìn)行綜合評定——人力資源部策劃后備人才的整體培訓(xùn)方案——培訓(xùn)方案的實(shí)施——培訓(xùn)效果的反饋。

崗位輪換

一、輪崗對象及目的

崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層干部和管理骨干，目的在于為公司培養(yǎng)綜合能力較強(qiáng)的復(fù)合型的人才。

二、輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各部門根據(jù)實(shí)際情況確定。輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

三、輪崗與晉升的關(guān)系

所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層管理人員。

四、輪崗審批

1、各部門內(nèi)部輪崗：由各部門自行審批——報(bào)人力資源部備案；

2、跨部門輪崗：由各部門提案——人力資源部審核——總經(jīng)理審批。

五、輪崗人員管理

1、跨部門崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必須將考核結(jié)果反饋給原部門，作為績效考核的依據(jù)。

2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書面報(bào)告（總結(jié)）交輪崗雙方部門。

內(nèi)部兼職

一、目的

增強(qiáng)對其他部門的認(rèn)識和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為公司培養(yǎng)和儲備人才。

二、適用對象

中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和管理骨干。

三、兼職人員的定位

兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運(yùn)作過程，提供相關(guān)意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應(yīng)參加所在部門的有關(guān)會議，并承擔(dān)相關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。

四、兼職周期

兼職周期由派出部門與兼職部門協(xié)商確定，原則上每周累計(jì)工作時間不能低于1天。

五、兼職形式和職務(wù)

內(nèi)部兼職只能采取跨部門形式進(jìn)行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

六、工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計(jì)劃由所在部門負(fù)責(zé)人與當(dāng)事人商定，并納入該部門工作總計(jì)劃，同時，兼職人員工作計(jì)劃應(yīng)報(bào)派出部門備案。

2、一般情況下，兼職人員應(yīng)采取每半天到兼職部門工作，另半天回原部門工作的方式。

七、人員管理

1、人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出部門。

2、審批程序：各部門提案--人力資源部審核——總經(jīng)理審批。

3、接收兼職人員的部門應(yīng)當(dāng)為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責(zé)任安排兼職人員的工作。

人才調(diào)配

一、目的

加強(qiáng)各部門人才內(nèi)部合理流動，優(yōu)化配置公司人力資源。

二、原則

1、符合公司人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；

2、在不損害調(diào)出部門利益的前提下，符合調(diào)入部門人才需求；

3、符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮；

4、優(yōu)先考慮新成立公司（部門）和新項(xiàng)目的人力資源需求。

三、適用對象

因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要，必須向內(nèi)部引進(jìn)或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

四、調(diào)配申請

由需求部門向人力資源部提出人才申請，經(jīng)過審核確認(rèn)后，對內(nèi)發(fā)出招聘啟事或直接從相關(guān)部門進(jìn)行調(diào)配。