第一篇：工程管理專業(yè)實習(xí)報告 工程項目成本控制

專題報告

題目： 工程項目成本控制

摘要

本文從施工項目成本的基本概念談起，對實施成本控制的必要性做了詳細(xì)論述，并對建筑工程項目成本管理中存在的主要問題進(jìn)行了總結(jié)，最后對如何加強(qiáng)施工項目成本控制提出了相關(guān)建議。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，建筑企業(yè)面臨的競爭越來越激烈，對于建筑企業(yè)而言，施工項目成本是關(guān)系到其能否在激烈的競爭中生存發(fā)展的一個重要因素。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)； 施工項目；成本控制

1.施工項目成本的基本概念

1.1施工項目 施工項目是建筑施工企業(yè)的主要經(jīng)營對象和生產(chǎn)對象，它包括建筑施工企業(yè)對施工項目的施工過程和最終成果。一個大的建設(shè)項目或者大型項目下一個單位的工程都可以歸為建設(shè)項目。施工項目具有如下特征：(1)施工項目可以是某個建設(shè)項目，也可以是某個建設(shè)項目下屬的一個單位工程；(2)施工項目當(dāng)中，管理主體是建筑施工企業(yè)，客體是項目本身以及與項目實施相關(guān)的一系列關(guān)聯(lián)主體和控制點；(3)施工任務(wù)的范圍是由工程承包合同界定的；(4)分部、分項工程不是完整的產(chǎn)品，不能稱作“項目”。

1.2施工項目成本 施工項目成本是指建筑工程項目施工過程中的耗費的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和必要勞動所創(chuàng)造價值的貨幣形式，也就是某一施工項目在施工中所發(fā)生的全部施工費用的總和，具體包括所消耗的主要材料、結(jié)構(gòu)件、其它材料、周轉(zhuǎn)材料攤銷費或租賃費、施工機(jī)械臺班費或租賃費，支付給施工工人的工資、獎金以及項目經(jīng)理部為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部費用支出。需要明確的是:施工項目成本不包括勞動者為社會所創(chuàng)造的價值，也不包括不構(gòu)成施工項目價值的一切非生產(chǎn)性支出，如材料盤虧和毀損、滯納金、罰款、違約金、賠償金以及流動資金的借款利息等等。施工項目成本亦稱項目成本，以項目的單位工程為成本管理、核算考核對象，工程施工項目管理的目標(biāo)是質(zhì)量、進(jìn)度、投資三者的最佳統(tǒng)一，目標(biāo)的實現(xiàn)是伴隨著工程項目成本的消耗。

2.實施施工項目成本控制的重要性

2.1項目成本控制關(guān)系到企業(yè)的市場競爭力 企業(yè)存續(xù)于市場當(dāng)中，就必然參與到市場的競爭，對于競爭主體而言，在提供同等質(zhì)量的項目產(chǎn)品的同時能夠保證較低的成本，會給企業(yè)的發(fā)展帶來積極影響。建筑業(yè)是一個趨于同質(zhì)化的企業(yè)，企業(yè)所從事的行業(yè)一致，施工流程基本一致，成本構(gòu)成基本一致，施工技術(shù)和獲取利潤的方式在規(guī)模大小相似的建筑類企業(yè)當(dāng)中也沒有太大差距，那么如何做好項目成本控制管理，最大限度地控制成本（在不損害質(zhì)量、工期目標(biāo)的前提下）是實現(xiàn)利潤最大化的重要途徑因此，項目成本是項目產(chǎn)品競爭能力的經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)，它部分地決定了項目的競爭優(yōu)勢，間接描述了企業(yè)的盈利水平和能力，換言之，可以說對于建筑類企業(yè)而言，科學(xué)完善而又行之有效的成本管理是其贏得市場取得發(fā)展的重要影響因素。

2.2項目成本管理關(guān)系到良好企業(yè)文化的塑造 一個企業(yè)，要想最大程度的實現(xiàn)企業(yè)價值，塑造良好的企業(yè)文化是必須做到的。對于建筑類企業(yè)而言，其行業(yè)的特殊性決定了項目成本控制是該類企業(yè)日常管理經(jīng)營活動的主體，它是貫穿企業(yè)的生命主線。做好項目成本控制與管理，一方面可以降低成本，實現(xiàn)利潤，提高競爭力，另一方面，更重要的是良好的成本管理制度和管理系統(tǒng)，嚴(yán)格的執(zhí)行制度和流程，科學(xué)的獎懲措施等與項目成本管理相關(guān)的一系列管理核心的運行狀況，對于企業(yè)整體的內(nèi)在其他管理的運行也有著積極地影響，對于樹立良好的內(nèi)部和外部形象，對于員工潛在凝聚力合約書里的形成都有著促進(jìn)作用。

3.建筑工程項目成本管理中存在的主要問題

3.1成本管理意識不強(qiáng)

在項目成本管理中,公司級管什么,項目部管什么,責(zé)任不明確,雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做,但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預(yù)結(jié)算人員,但責(zé)任不落實,工作不到位,財務(wù)、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié),有預(yù)算無核算,大部分無項目經(jīng)濟(jì)分析比較,沒有具體的節(jié)超建議和措施,即使能從結(jié)算上反映項目盈虧,但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響,成本管理意識不強(qiáng),缺乏法律意識、責(zé)任:意識,把業(yè)主,一總包——關(guān)系理解為建設(shè)單位與施工單位雙方友好合作關(guān)系,沒有合同觀念、經(jīng)濟(jì)意識,或者因沒較大切身利益關(guān)系,要錢不著急;有的雖然意識到要找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù),但遇到建設(shè)單位不愿簽或有意拖的情況,無及時采取措施,干完了活甚至多干了活因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。

3.2人員素質(zhì)不高,責(zé)任心不強(qiáng)

有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人,成本管理能力有限,文化水平及專業(yè)理論知識水平不高;具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足;具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多。尤其是項目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實不到人,則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁,工作不連續(xù),干多于少收人差不多,責(zé)任心不強(qiáng)。

3.3材料管理不嚴(yán)。浪費現(xiàn)象嚴(yán)重

材料費用占整個工程造價的60%,材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度,從倉庫領(lǐng)料有數(shù),但余料無回收,失竊浪費嚴(yán)重,尤其是計件承包只包工不包料,工人班組只顧出產(chǎn)值,材料、物資過量消耗,機(jī)械設(shè)備過度磨損.,小型手動工具更無人愛護(hù),有時借出有手續(xù),返還無驗收;或下料計算不準(zhǔn)確,損耗率超標(biāo)。鋼材看管不嚴(yán),遺失時有發(fā)生;材料型號不對,造成閑置浪費,材料供應(yīng)量與實際不符;監(jiān)督機(jī)制不健全,出了問題往往追不到責(zé)任人,這也造成成本失控的主要原因。

3.4成本核算留于形式,指導(dǎo)意義不大

一般來說,每個項目雖配有預(yù)結(jié)算員,但其所從事的工作也只是按圖按現(xiàn)場指令算量,作為結(jié)算依據(jù)之一,在施工過程中無將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來,由于項自沒有階段成本分析,沒有分部分項成本分析,沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較,沒有幢號、班組成本分解,因此對項目施工指導(dǎo)意義不大。加上獎勵機(jī)制不健全,獎罰辦法不落實,成本超支與大多數(shù)人的個人收人無直接鉤,因此管理人員對情況并不十分關(guān)心,不少人根本不知道自己所負(fù)責(zé)工程部分的計劃成本、預(yù)算成本和實際成本情況,只要進(jìn)度跟得上,總體感覺就很良好。由于沒有分階段分項目成本控制,沒有分部分項成本控制,所以最后頃目完工后成本也就沒有有效控制,有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。

4.施工項目成本管理的基本原則

4.1成本最低化原則 降低成本，這是實施項目成本管理的初衷和最終目的，簡單的來說，實施項目成本管理就是通過一系列管理手段和方法，結(jié)合企業(yè)自身實際狀況，不斷挖掘降低成本的潛力，促進(jìn)并最終實現(xiàn)施工成本的最低化。當(dāng)然，成本的最低化并不等于盲目的降低成本，我們一直強(qiáng)調(diào)的是在能夠提供同行業(yè)當(dāng)中平均水準(zhǔn)的項目質(zhì)量的前提之下，或者說是能夠保證項目質(zhì)量的前提之下，盡最大可能降低成本，制定通過主觀努力可能達(dá)到合理的最低成本水平，并據(jù)此進(jìn)行分析、考核評比，因為只有這樣，才能夠做到真正發(fā)揮成本管理的作用，而不影響企業(yè)的競爭力。

4.2全面成本管理原則 單純的通過某個部門的努力來降低項目成本是不現(xiàn)實的，同時也是不科學(xué)的，而單純的通過降低項目當(dāng)中某一過程的成本來實現(xiàn)成本的最低化也是不科學(xué)的，傳統(tǒng)上這兩種做法最終的結(jié)果是設(shè)計出的成本管理模式和規(guī)則與企業(yè)的實際實施有脫節(jié)現(xiàn)象，而且并沒有做到最大程度的降低成本。全面成本管理原則的要求就是通過整個企業(yè)的努力，通過企業(yè)各個部門的努力，來最終實現(xiàn)項目實施各個過程的成本管理，已實現(xiàn)符合企業(yè)實際狀況的，科學(xué)的成本管理模式。

4.3成本責(zé)任制原則 真正意識到成本管理在自身上的責(zé)任與獎懲，相關(guān)規(guī)則在員工進(jìn)行實施的時候才能夠真正發(fā)揮其激勵作用。將項目實施成本的的責(zé)任進(jìn)行分解，通過分級、分工、分人的成本責(zé)任制保證責(zé)任具體到人，以實現(xiàn)成本管理的精細(xì)化，具體化，保證降低成本的可能性和效率，促進(jìn)整個公司成本管理的實施。具體來講施工項目經(jīng)理部應(yīng)對企業(yè)下達(dá)的成本指標(biāo)負(fù)責(zé)，班組和個人對項目經(jīng)理部的成本目標(biāo)負(fù)責(zé)，以做到層層保證，定期考核評定。成本責(zé)任制的關(guān)鍵是劃清責(zé)任，與獎懲制度掛鉤，使各部門、各班組和個人都來關(guān)心施工項目成本。

4.4成本管理有效化原則 成本管理制度的制定、執(zhí)行和考核，都必須保證能夠行之有效，應(yīng)該做到以最小的成本達(dá)到最大的效益，根據(jù)這一成本效益原則的要求，以最少的人力和財力，完成較多的管理工作，提高工作效率，用最少的投入，獲得最大的產(chǎn)出就是該原則的出發(fā)點和目標(biāo)。

4.5成本管理科學(xué)化原則 成本管理制度的科學(xué)性決定了成本管理實際運行的科學(xué)性，決定了其最終實施結(jié)果，而成本管理制度的科學(xué)性，則由其采用的理論方法的科學(xué)性來決定，企業(yè)應(yīng)該將有關(guān)自然科學(xué)和社會科學(xué)中的理論、技術(shù)和方法運用于成本管理制度的制定。具體的來講，預(yù)測與決策方法、目標(biāo)管理方法、量本利分析方法和價值工程方法等都是可以參考的自然科學(xué)準(zhǔn)則。

5.加強(qiáng)項目施工成本控制的措施

5.1增強(qiáng)成本控制意識,完善項目運作體制和機(jī)制 意識決定行動，真正實現(xiàn)科學(xué)的項目成本管理，其出發(fā)點必須是企業(yè)自身一時的轉(zhuǎn)變，而的正確科學(xué)的成本控制意識的形成，主要影響因素有兩點：一方面管理者決策者的個人綜合素質(zhì)對于企業(yè)管理層成本管理意識的形成有著引導(dǎo)性作用，另一方面科學(xué)的成本管理制度對企業(yè)員工的約束性，對于將成本管理意識直接作用于企業(yè)的每一位員工有著促進(jìn)作用。要實現(xiàn)這一點，一方面責(zé)任的分解可以使的員工有著實現(xiàn)降低成本的壓力，另一方面科學(xué)的獎懲措施的制定可以使員工有著實現(xiàn)降低成本的欲望，只有這樣,項目成本才能真正與經(jīng)營者和每一位員工利益密切掛鉤,才能促使其自覺、主動地重視成本的管理。

5.2制定科學(xué)的施工計劃

計劃決定行動，計劃的科學(xué)性決定行動的科學(xué)性。建筑企業(yè)應(yīng)該從企業(yè)自身實際出發(fā)，結(jié)合企業(yè)所能利用的資源，企業(yè)上下游合作伙伴，企業(yè)所處行業(yè)的政策性規(guī)定等科學(xué)的制定施工方案，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是，不同的施工方案，最終實施的結(jié)果可能一致，但成本會有很大差異，其中，施工計劃的內(nèi)容主要有施工工藝的確定、施工機(jī)械器具的選擇、施工順序的安排、流水施工的組織，施工計劃工期的確定等。計劃的編制應(yīng)該保證其可行性，在此前提之下最大程度的保證其科學(xué)性，預(yù)測與決策方法、目標(biāo)管理方法、量本利分析方法和價值工程方法等的運用就是為了保證其科學(xué)性而起作用的。

5.3加強(qiáng)合同管理,規(guī)避法律糾紛 科學(xué)的管理項目施工相關(guān)的合同，對于企業(yè)避免陷入法律糾紛，樹立良好的企業(yè)形象有著積極作用，應(yīng)該知道，如果合同管理不善給企業(yè)帶來法律糾紛，項目施工成本會因此而加大，而且有可能斷送整個項目的效益型或者使得項目中斷。具體來講，在施工合同管理當(dāng)中，建筑企業(yè)應(yīng)該做到的有：(1)專人負(fù)責(zé)合同管理；(2)科學(xué)的制定和執(zhí)行內(nèi)部合同審查審核制度；(3)除能夠及時結(jié)算或者處理的事項外,其他的與外單位或個人的經(jīng)濟(jì)往來,技術(shù)、用工等事項,都必須簽訂正式的具有法律效力的合同,不得以口頭形式約定。

5.4建立完善的成本管理指標(biāo)和組織機(jī)構(gòu),提高管理質(zhì)量 無論是在企業(yè)的整體管理還是成本管理上，完善的指標(biāo)考核體系和組織管理機(jī)構(gòu)都是成本管理得到良好落實的必要保證。在成本管理依據(jù)上,企業(yè)應(yīng)該制定一套符合市場和自身實際的內(nèi)部施工定額，用來對職工的績效進(jìn)行考核；企業(yè)應(yīng)該合已簽訂的合同、施工組織設(shè)計或施工方案、材料市場價格等相關(guān)資料，綜合編制成本計劃和下達(dá)成本控制指標(biāo)，同時用來作為成本責(zé)任指標(biāo)考核的重要依據(jù)之一。而在組織管理上,首先要確定公司層面成本管理的牽頭部門和責(zé)任人,代表企業(yè)行使成本控制職權(quán)；其次要分別明確建筑企業(yè)、施工機(jī)組以及各專業(yè)成本管理的責(zé)任人,下達(dá)成本控制責(zé)任指標(biāo)，另外在技術(shù)上利用計算機(jī)作為施工計劃和施工控制的有效工具,并引入或開發(fā)先進(jìn)的管理軟件,對企業(yè)的管理提供幫助，提高管理效率也是非常有必要的。

5.5建立和完善成本控制體系,做好成本費用過程控制 建筑企業(yè)所接受的施工項目的成本控制需要解決的一個重要問題便是成本控制的體系化，由于施工項目的實際施工工地所處的地理位置差異，項目客戶的層次和要求差異，項目最終使用目的的差異等等造成項目的具體情況各有不同。如何形成一個科學(xué)合理的成本控制體系，對于項目施工企業(yè)來講，首先是要清楚沒有放之四海而皆準(zhǔn)的一個控制標(biāo)準(zhǔn)，但可以有一個控制框架，之后根據(jù)項目的差異進(jìn)行具體的調(diào)整。具體成本控制框架的內(nèi)容可以結(jié)合企業(yè)歷史經(jīng)驗來確定，而調(diào)整方法則可以由項目負(fù)責(zé)人根據(jù)自身經(jīng)驗來進(jìn)行操作，但公司必須有專人對此進(jìn)行監(jiān)督。

5.6實行建筑工程項目責(zé)任成本管理

責(zé)任成本是發(fā)包人要求項目經(jīng)理負(fù)責(zé)實施和控制的目標(biāo)成本，責(zé)任合同中要規(guī)定有關(guān)各方的權(quán)利和義務(wù)。明確有關(guān)各方責(zé)任權(quán)利關(guān)系，前提是正確劃分企業(yè)管理層、項目執(zhí)行層和勞務(wù)作業(yè)層的管理職責(zé)。對管理層而言，除承攬工程任務(wù)以外，還要為項目執(zhí)行層創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，包括項目組織、內(nèi)部模擬市場、承包責(zé)任制、管理方法與手段、思想政治工作、后勤生活保障等。項目執(zhí)行層則主要研究為使工程項目達(dá)到規(guī)定目標(biāo)而進(jìn)行的具體的施工過程管理，包括各項工作制度的建立，項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任分解與成本核算，各種生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合與管理等。其主要內(nèi)容是質(zhì)量控制、工期控制、安全控制、成本控制，其中心是成本控制。項目管理的實施過程中主要體現(xiàn)責(zé)任成本管理者在資源消耗數(shù)量的節(jié)約和施工組織優(yōu)化配置，對施工過程中的動態(tài)控制和降低成本上。項目責(zé)任成本管理應(yīng)該做到從項目經(jīng)理到各管理崗位人員責(zé)任成本目標(biāo)分解明確，管理責(zé)任明確和管理措施明確，建立以項目經(jīng)理為中心的責(zé)任成本管理體系，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)工作的開展和完善，減少企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險；提供項目績效的評價數(shù)據(jù)，便利考核，強(qiáng)化內(nèi)部控制。

另外，責(zé)任預(yù)算編制后，還要根據(jù)建設(shè)單位和工程實際情況進(jìn)行調(diào)整。為了保證責(zé)任預(yù)算編制、分解、調(diào)整工作的有效進(jìn)行，比較好的辦法是企業(yè)成立項目考核評價委員會，專門負(fù)責(zé)責(zé)任預(yù)算的編制、分解、調(diào)整、評價工作。確定責(zé)任預(yù)算編制的原則與方法，可以從技術(shù)上保證責(zé)任預(yù)算的公正性，對各工程項目采用統(tǒng)一制定的原則與方法，防止有的項目預(yù)算編制得過嚴(yán)，責(zé)任成本目標(biāo)不易達(dá)到；有的項目責(zé)任預(yù)算編制得過松，不用多大努力就能達(dá)到，從而影響考核公正性。采用一個班子(項目考核評價委員會)、一個尺度(統(tǒng)一的編制原則與方法)來編制責(zé)任預(yù)算是保證其公正性的一個有效方法。責(zé)任預(yù)算的編制應(yīng)體現(xiàn)節(jié)約與合理的原則，不同的成本和費用項目，其責(zé)任預(yù)算的編制方法是不相同的。作為評價和考核標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)任預(yù)算編制完成或每次調(diào)整以后，必須得到項目考核評價委員會的確認(rèn)，以此作為簽訂“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”的依據(jù)。總結(jié)由以上我們可以看出,責(zé)任成本管理的關(guān)鍵在于明確有關(guān)各方責(zé)任權(quán)利關(guān)系,制定出各方面的管理職責(zé)，同時在做好責(zé)任成本管理體制的前提下，配合生產(chǎn)要素市場控制市場價格成本，再做好責(zé)任成本預(yù)算工作，從而實現(xiàn)施工項目效益最佳的目標(biāo)。

5.7加強(qiáng)施工現(xiàn)場管理 5.7.1現(xiàn)場管理費是與工程施工直接相關(guān)的成本，貫穿整個施工過程，直至保修期滿。（1）做好雨季、冬季施工的準(zhǔn)備工作，預(yù)防因突然的自然環(huán)境變化而影響施工；（2）嚴(yán)格按照施工規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求施工。各個專業(yè)應(yīng)制定嚴(yán)格的操作規(guī)程，對于不按照操作規(guī)程作業(yè)，造成施工成本增加的，由執(zhí)行負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)；（3）防止質(zhì)量事故發(fā)生。質(zhì)量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。這部分費用可以通過先進(jìn)的施工管理而降低；（4）做好工程施工的預(yù)防、檢測工作。如及時對工程的質(zhì)量進(jìn)行檢測，做好隱蔽記錄，建立質(zhì)量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進(jìn)度情況，做好預(yù)防工作。5.7.2機(jī)械使用費

隨著機(jī)械化施工的展開，機(jī)械使用費在施工成本的比例越來越高，對于機(jī)械使用費管理，要根據(jù)施工需要合理配備機(jī)械設(shè)備的進(jìn)場臺數(shù)，以便節(jié)約機(jī)械調(diào)遷費；在施工過程中，實行以實際作業(yè)臺班為基準(zhǔn)，充分發(fā)揮其效能，增加機(jī)械設(shè)備的運轉(zhuǎn)率；嚴(yán)禁帶病機(jī)械進(jìn)入施工場地，以免延誤工期及增加機(jī)械拖運費；嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備保養(yǎng)程序，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，采取各項措施，使機(jī)械使用費降至最低。5.7.3做好施工現(xiàn)場工程簽證

嚴(yán)格執(zhí)行工程施工合同，做好現(xiàn)場的工程簽證工作。工程簽證是由業(yè)主、監(jiān)理、施工單位三方共同簽訂的用以證明施工活動中某些特殊情況的一種書面材料。企業(yè)在實際施工中，應(yīng)嚴(yán)格按照合同約定的施工內(nèi)容和施工范圍進(jìn)行施工。對于需要驗收簽證的分部工程，應(yīng)及時做好相關(guān)的簽證工作。施工現(xiàn)場簽證是是施工企業(yè)與業(yè)主進(jìn)行工程結(jié)算的依據(jù)，是預(yù)防工程結(jié)算時發(fā)生糾紛的有力措施。

5.8加強(qiáng)施工人員管理

目前我國的大部分工程施工還不能夠全部靠機(jī)械來完成，技術(shù)工人還是我們施工的主導(dǎo)核心，合理的調(diào)配、管理施工人員會給我們的施工成本帶來不少的收益。

人工費也是構(gòu)成工程成本的重要因素之一。對于人工費的控制，嚴(yán)格按預(yù)算定額進(jìn)行控制，把握好施工項目的用工數(shù)量；對施工人員加強(qiáng)技術(shù)培訓(xùn)，提高參與施工人員的勞動效率；

實行基本工資加獎金措施，提高施工人員的積極性。對于施工人員要了解他適合做哪項工作，熟悉哪項工作，然后根據(jù)現(xiàn)場實際來安排這樣能夠有效的利用勞動力達(dá)到更高的勞動效益

項目管理必須要建立一套以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系，建立成本成本控制責(zé)任制度，明確每一個管理人員的工作責(zé)任，努力降低施工成本，節(jié)約開支。

6.結(jié)語

施工項目的成本管理是全方位的、動態(tài)的，要求項目經(jīng)營者對施工項目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本、文明施工等，都要納入正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，這樣才能使施工項目各項工作有條不紊、順利地進(jìn)行。加強(qiáng)施工企業(yè)項目成本管理既是企業(yè)積極適應(yīng)WTO的規(guī)則要求，又是向科學(xué)管理要效益的具體舉措，在激烈的市場競爭中不斷地自我完善，增強(qiáng)企業(yè)的生命力，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中可持續(xù)發(fā)展。施工項目的成功管理不僅對項目、對企業(yè)有良好經(jīng)濟(jì)效益，對國家也會產(chǎn)生良好的社會效益。歷史的經(jīng)驗告訴我們，成功的管理，必須建立在科學(xué)的管理理念上，在企業(yè)的總體目標(biāo)下，誰能調(diào)動企業(yè)內(nèi)所有人員的主觀能動性，誰就能取得成功，只有成功的管理才能能促進(jìn)項目和企業(yè)的發(fā)展，能推動建筑市場不斷前進(jìn)，只有開拓創(chuàng)新，總結(jié)經(jīng)驗，在項目的實踐中不斷摸索，才能最終創(chuàng)造出一條施工項目成本管理的成功之路。

第二篇：工程項目的成本管理和成本控制

工程項目的成本管理和成本控制

工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對項目成本進(jìn)行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等的管理活動，以強(qiáng)化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是實現(xiàn)目標(biāo)利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的過程。建筑施工企業(yè)在工程建設(shè)中實行施工項目成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心。在施工階段搞好成本控制，達(dá)到增收節(jié)支的目的是項目經(jīng)營活動中更為重要的環(huán)節(jié)。我國一些施工企業(yè)在工程項目成本管理方面存在著制度不完善、管理水平低等諸多問題，造成成本支出較大而效益低下的不良運作局面。加強(qiáng)工程項目成本管理與控制是施工企業(yè)積蓄財力、增強(qiáng)企業(yè)競爭力的必然選擇。

一、工程項目成本管理與控制中存在的主要問題

1.沒有形成一套完善的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局（處）長（總經(jīng)理或董事長）負(fù)責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。

2.忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制

“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟(jì)效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽(yù)造成很壞的影響。

3.忽視工程項目“工期成本”的管理和控制

“工期成本” 是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時會盲目地趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。

4.項目管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強(qiáng)

目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

二、工程項目成本管理與控制的原則

施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心。施工項目部在對項目施工過程進(jìn)行成本控制時，必須遵循以下的基本原則。

1.項目成本最低化原則

施工項目成本控制的目的需要通過成本管理的各種手段降低施工成本。達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。目標(biāo)值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié)，但在實行成本最低化原則時應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場的設(shè)施和工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

2.項目全面成本控制原則

全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。亦稱“三全管理?！比耙粋€也不能少，才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

3.項目動態(tài)控制原則

施工項目是一次性的。成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目的中間控制，在動工“中落實，施工準(zhǔn)備階段是構(gòu)想和預(yù)計，而竣工階段則已基本定局。

4.項目目標(biāo)管理原則

目標(biāo)管理的內(nèi)容應(yīng)包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解；目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行：檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果；評價目標(biāo)和修正目標(biāo)。以此形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。即 PDCA循環(huán)。

5.責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

項目工程成本目標(biāo)明確，獎懲分配明確，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調(diào)動職工的積極性，增強(qiáng)降低成本的意識，使成本控制人人從自我做起，從而達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。

三、項目成本管理與控制的有效途徑研究綜述

1.建立規(guī)范的、統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式，應(yīng)在民主集中制的原則和規(guī)范化、統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的原則指導(dǎo)下得以建立。施工項目是以項目經(jīng)理部為核心的獨立的經(jīng)濟(jì)實體，施工企業(yè)成本管理的主體和核心是項目經(jīng)理部。因此，需要對每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍進(jìn)行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利。使其充分有效地履行職責(zé)；需要有一定的物質(zhì)獎勵去刺激。徹底打破“干好干壞一個樣。干多干少一個樣”的局面。要在層層抓落實逐級負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)上。形成一個完整的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的項目成本管理體系。以便調(diào)動職工的積極性和主動性促使員工共同為項目的成本管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

2.從質(zhì)量成本管理上要效益

對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非是越高越好。超過了合理水平，屬于質(zhì)量過?；蚶速M。無論是質(zhì)量不高或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加。都需要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。因此，應(yīng)正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系：應(yīng)采用科學(xué)合理、先進(jìn)適用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少而經(jīng)濟(jì)效益低下的被動局面。

3.從工期成本控制上要效益

如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整達(dá)到最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面：一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用：另一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，亦可稱其為工期損失。由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)。因此，必須正確處理工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達(dá)到合同要求的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽(yù)和

市場競爭力而盲目搶工期趕進(jìn)度，造成增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損。

4.樹立全員經(jīng)濟(jì)意識

施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識，從項目管理人員到普通施工人員，都要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)教育，灌輸經(jīng)濟(jì)意識，把“一切為了效益”的意識深深地印在每個職工的腦海里。對施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要大力進(jìn)行宣傳，諸如“節(jié)約光榮，浪費可恥”，“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益” 等。使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是組織培訓(xùn)，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標(biāo)的重要保證。

5.完善成本管理辦法

通過調(diào)查，大約有60％的項目經(jīng)理部成本管理辦法不完善。

只有簡單的規(guī)章制度，至于由誰做、何時做、做到什么程度都沒有提及。只是一些空洞的理論性東西，許多規(guī)章制度實際運作起來要么難度大。要么無法執(zhí)行，成為無效用的擺設(shè)，對實際的成本管理與控制起不到太大作用。

不同的工程項目都有其自身的特點。要根據(jù)工程項目自身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標(biāo)管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人的、切實可行的、具有較強(qiáng)操作性的辦法。使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。

6.完善合同文本，避免法律損失

施工項目的各種經(jīng)濟(jì)活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)，如果合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)，容易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失時應(yīng)有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。所以必須細(xì)致周密的訂立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑮l款。

首先，要有相對固定的經(jīng)濟(jì)合同管理人員，并且精通經(jīng)濟(jì)合同法規(guī)有關(guān)知識，必要時應(yīng)持證上崗；其次是要加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)合同管理人員的工作責(zé)任心；三是要制定相應(yīng)固定的合同標(biāo)準(zhǔn)格式。施工項目合同基本上有以下幾類：委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務(wù)合同、技術(shù)服務(wù)合同、租賃合同、其它協(xié)議等。各種合同條款在形成之前應(yīng)由工程、技術(shù)、合同、財務(wù)、成本等業(yè)務(wù)部門參與定稿，使各項條款的內(nèi)涵清楚，嚴(yán)謹(jǐn)不漏。

四、結(jié)束語

工程項目成本管理可以促進(jìn)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平；合理補(bǔ)償施工耗費，保證企業(yè)再生產(chǎn)的順利進(jìn)行；促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，不斷挖掘潛力，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。此外，它對促進(jìn)項目管理成本控制職能的實現(xiàn)和項目經(jīng)理對成本指標(biāo)的實現(xiàn)以及強(qiáng)化成本管理的基礎(chǔ)工作具有特定意義。

第三篇：淺談如何控制工程項目材料成本

淺談如何控制工程項目材料成本

［摘要］目前，在我國建筑市場微利潤形勢下做好材料成本控制，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的新突破點。文章就如何做好材料成本控制提出建議和措施。

［關(guān)鍵詞］控制；工程項目；材料成本

［作者簡介］陳鳳，廣西壯族自治區(qū)冶金建設(shè)公司，研究方向：成本控制，廣西柳州，545002

［中圖分類號］ F275.3 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］ A ［文章編號］ 1007-7723（2007）09-0121-0001

當(dāng)前，我國的建筑市場競爭十分激烈，建筑施工企業(yè)贏利空間逐漸縮小，形勢迫使施工企業(yè)不得不將注意力轉(zhuǎn)向內(nèi)部的成本管理。而材料費用占工程成本的比例很大，因此，做好材料成本控制是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的新突破點。

目前，企業(yè)大部分項目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比較差，成本控制并不理想，尤其是在材料成本控制方面，施工所用的物料費用占整個項目成本中的比重最大，達(dá)60%以上，因此降低成本的潛力最大。多數(shù)企業(yè)在施工準(zhǔn)備階段的用料計劃計算得不準(zhǔn)確，進(jìn)料時把關(guān)不嚴(yán)，質(zhì)量和數(shù)量的誤差較大，物料采購價格不透明，物料采購成本損失嚴(yán)重；在堆放物料的地方，經(jīng)常發(fā)生施工現(xiàn)場的車輛碾壓物料入土造成浪費；經(jīng)常發(fā)生物料被盜事件，有的工程竣工后，物料剩余現(xiàn)象嚴(yán)重。

針對以上情況，采取如下措施：

一、編制項目預(yù)算成本，嚴(yán)格限額領(lǐng)料控制制度

在項目的開工階段，就應(yīng)該根據(jù)合同價格的構(gòu)成，重新調(diào)整編制預(yù)算成本，才能對工程實施的全過程起到比較、控制的作用。其基本的做法是：編制項目預(yù)算成本，按分部分項工程分析實際成本與預(yù)算成本的差異。嚴(yán)格限額領(lǐng)料控制制度，按理論加損耗的辦法分配給施工作業(yè)隊，減少物料成本損失。在施工經(jīng)驗方面，以鋼結(jié)構(gòu)廠房為例，經(jīng)驗豐富的施工隊可將損耗系數(shù)控制在1.04以內(nèi)，由此可節(jié)約材料、增加效益。對于節(jié)約了材料的施工隊伍，公司給予獎勵；而超額領(lǐng)料的施工隊伍，則扣其工程款予以處罰。采用此種手段調(diào)動人員的積極性，達(dá)到控制材料成本的目的。

二、制定采購計劃，選擇供應(yīng)商

首先檢查倉庫存貨情況，制定采購計劃。下一步進(jìn)行市場調(diào)研，在充分掌握物資采購信息的基礎(chǔ)上，論質(zhì)比價，對耗量大、價款總額大的材料采取招標(biāo)方式，公開競價、擇優(yōu)選定，降低采購成本。

將材料采購任務(wù)分配給每個采購員，每人負(fù)責(zé)若干種主要原材料的采購。最后，根據(jù)各種原材料的目標(biāo)成本和作業(yè)執(zhí)行的有效性考核每個采購員的經(jīng)濟(jì)責(zé)任完成情況。

三、施工階段的材料成本控制

在施工前期的準(zhǔn)備階段，對材料核數(shù)定量方面盡量做到準(zhǔn)確，過多或不足都不利于成本的控制。對照預(yù)算成本作出評價，采取積極的防范措施糾正偏差。在項目的施工階段，嚴(yán)格材料進(jìn)場驗收，做到賬物相符，改進(jìn)材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗。工程進(jìn)入收尾，避免出現(xiàn)工完料不盡的情況，并安排專人負(fù)責(zé)周轉(zhuǎn)材料的回收，杜絕浪費現(xiàn)象。

四、材料成本的動態(tài)管理

材料成本并不是一成不變的，在實際施工過程中，隨著工程量調(diào)整、工期變化、材料價格變動，成本都會發(fā)生變化。在總價包干和綜合單價包干的合同中，材料的價格是不作調(diào)整的，這就要求施工單位規(guī)避材料價格風(fēng)險，主要措施除了加強(qiáng)市場實時的詢價力度外，還要有自己的價格信息網(wǎng)和可靠的供應(yīng)商隊伍。市場的變化誰都不能左右，一旦遇到某一種或幾種主要材料價格大幅度漲價的情況，就無法保證工程的順利進(jìn)行，并增加工程成本。

五、材料費索賠

由于客觀原因材料價格大幅度上漲；非承包商責(zé)任工程延期導(dǎo)致的材料價格上漲和超期儲存費用，都可進(jìn)行材料費的索賠。承包商要建立健全材料管理制度，記錄建材的進(jìn)貨日期和價格，建立領(lǐng)用制度，以便索賠時能準(zhǔn)確地分離出索賠事項所引起的材料額外耗用量。為證明材料單價的上漲，承包商應(yīng)提供可靠的訂貨單、采購單或官方公布的材料價格調(diào)整指數(shù)。

建筑施工企業(yè)面對壓價、讓利等白熱化的建筑市場競爭環(huán)境，在材料成本部分挖掘潛力，制定材料成本的控制措施、推行責(zé)任制和獎懲制，有利于增強(qiáng)全體管理人員的材料成本意識和主人翁精神，有利于提高建筑企業(yè)的市場競爭能力，對建筑企業(yè)今后的生存和發(fā)展具有重大意義。

第四篇：工程項目施工成本控制與管理

目

錄

摘 要???????????????????????????1

一、緒論??????????????????????????2

二、工程項目成本管理控制概述及研究目的和意義????????3(一)工程項目施工成本管理控制概述??????????????3(二)研究目的和意義?????????????????????3

三、工程項目施工成本管理作用及內(nèi)涵????????????4(一)施工成本管理在工程項目施工中的地位???????????4(二)施工成本管理的影響因素?????????????????5

四、工程項目施工成本管理控制的措施和展望??????????6(一)工程項目施工成本管理控制的原則?????????????6(二)有效控制工程項目施工成本的方法和途徑??????????7(三)對未來工程項目施工成本管理控制的展望??????????9

五、結(jié)論?????????????????10 參考文獻(xiàn)????????????????????11

工程項目施工成本管理分析

摘要

隨著國家的宏觀調(diào)控，建筑工程市場競爭日趨加劇，市場競爭的不斷加劇以及人工、材料等價格的上漲，使得施工企業(yè)利潤逐年降低。針對這樣的情況，加強(qiáng)工程項目成本控制，降低消耗是施工企業(yè)提高利潤的最佳途徑。因此，想要在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，就必須堅持科學(xué)的成本管理方法，遵循正確的成本管理制度，弄清成本管理的具體內(nèi)容，抓住成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)并采取相應(yīng)的措施，實施有效的項目成本管理 成本管理是施工項目管理的一項重要內(nèi)容，它貫穿在投標(biāo)工作開始至工程竣工的各個階段，本文通過對建筑施工過程中成本管理重要性的論述，分析當(dāng)前工程項目成本中存在問題，提出了加強(qiáng)成本控制的措施及對未來的展望。

關(guān)鍵詞：工程項目；成本控制；原則；方法；途徑

一、緒論

伴著經(jīng)濟(jì)全球化的影響，國外建筑企業(yè)陸續(xù)進(jìn)入我國，我國建筑施工企業(yè)也進(jìn)入跨國競爭時期，使得國內(nèi)建筑市場競爭愈演愈激烈，對質(zhì)量要求越來越精、對工期進(jìn)度要求越來越快、對安全文明施工要求也越來越高，而工程中標(biāo)價格卻競相走低，這種情況下施工企業(yè)如何實現(xiàn)項目盈利，怎樣保證在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展？如何使企業(yè)的競爭力盡快適應(yīng)國際化競爭市場？如何提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益？如何讓企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展？所有這些迫使施工企業(yè)將項目成本管理提到了前所未有的高度和認(rèn)識上來。因而施工企業(yè)必須加強(qiáng)自身成本管理，降低工程成本，節(jié)支增效，提高市場競爭力，以提高工程項目的經(jīng)濟(jì)效益。目前，在工程項目施工成本管理中還存在著一些問題：

一是對工程項目施工成本管理認(rèn)識上的誤區(qū)。長期以來，我國施工企業(yè)在工程項目施工成本管理上存在重視實際成本的計算和分析，忽視全員全過程的管理過程；重視制造成本的控制，忽視工程項目“質(zhì)量成本”、“工期成本”的管理和控制；看重財務(wù)人員的核算管理，忽視群眾性的日常管理的現(xiàn)象。

二是工程項目成本管理粗放，缺乏責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理。長期以來大多施工項目整體管理水平低下，長期停滯在“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，誰官大誰說了算”的層次上，管理粗放。施工項目部組成人員缺乏相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。

三是實施成本管理過程中缺乏具有操作性的控制依據(jù)。目前很多的工程項目成本管理措施都只是一些簡單的規(guī)章制度，具體應(yīng)該由誰去實施，如何實施，如何評價都沒有涉及到，只是一些空洞的理論而已，可操作性不強(qiáng)。

四是激勵機(jī)制的缺失。目前國內(nèi)的施工企業(yè)在工程項目施工成本管理績效考核上，基本都沒有對企業(yè)高級管理層次施行成本考核，對于施工項目部的成本考核又缺乏真實性。

五是成本控制是靜態(tài)的，還沒有形成動態(tài)的成本控制體系。當(dāng)前很多項目在成本控制上還在注重既定的目標(biāo)，沒有很好的貫穿整個項目實施的全工程中。

借此機(jī)會對工程項目成本管理進(jìn)行一些粗淺的分析，結(jié)合自己的有限經(jīng)驗和認(rèn)

識，為豐富工程項目成本控制管理理論，更為在實際施工中控制好成本做出自己應(yīng)有的一份力量。用不斷進(jìn)取、不斷創(chuàng)新的工作態(tài)度和作風(fēng)來展望未來。

二、工程項目成本管理控制現(xiàn)狀及研究目的和意義

（一）工程項目施工成本管理控制概述

施工階段的工程成本是指建筑施工企業(yè)以工程項目作為成本核算的對象，在施工過程中，所耗費的生產(chǎn)資料，轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動，所創(chuàng)造的價值的貨幣形式，或者說是工程項目在施工過程中，所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和。按成本的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)，工程成本可以分為直接成本和間接成本。直接成本指施工過程中，耗費構(gòu)成的工程實體，包括人工費用、材料費用、機(jī)械使用費用、其它直接費用；間接成本指企業(yè)內(nèi)部為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部支出，包括：管理人員的職工福利費、固定資產(chǎn)折舊費、固定資產(chǎn)修理費，還有水電費、保險費等。

工程項目成本控制是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對工程項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過進(jìn)行有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費用、實現(xiàn)目標(biāo)利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的一種科學(xué)的管理活動。加強(qiáng)工程項目成本控制，是施工企業(yè)增強(qiáng)企業(yè)競爭力的有效途徑。但目前我國施工企業(yè)在施工階段的成本控制中還存在許多問題。

（二）研究的目的和意義

工程項目管理是對工程建設(shè)全過程的管理，它包括從質(zhì)量管理、工期管理。安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)等方面的管理，而成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程，成本項目收入占工程造價的 80％以上，成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的位置重要性無可置疑。成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，它要求系統(tǒng)而全面、科學(xué)和合理，它對于促進(jìn)增產(chǎn)節(jié)支、加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，改進(jìn)企業(yè)管理，提高企業(yè)整體成本管理水平具有重大意義。施工企業(yè)在推行項目經(jīng)濟(jì)承包過程中，只有以工程項目成本為中心，加強(qiáng)項目成本管理，才能提高經(jīng)

濟(jì)效益。做好工程項目的施工成本管理，是實現(xiàn)項目盈利提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益從而贏得市場成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展壯大的根本途徑。基于此本文以工程項目施工成本管理為研究對象，分析影響施工項目成本管理的因素，綜合分析目前市政工程項目施工成本管理現(xiàn)狀，探討實施工程項目施工成本管理的應(yīng)對策略和可行措施，進(jìn)一步完善適合市政行業(yè)特點的施工成本管理舉措。

我國是在上個世紀(jì) 90 年代前后才真正開始提出和開展施工項目成本管理這一研究課題的，因而在國內(nèi)建筑施工企業(yè)中，施工項目成本管理工作基礎(chǔ)還很薄弱，研究工程項目施工成本管理就顯得分外重要。現(xiàn)在我國建筑行業(yè)發(fā)展到了成熟期，此同時我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨緩和大中城市商品房空置率高居不下，同時建筑市場又存在許多經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營方式和管理水平相近的施工單位，大量生產(chǎn)力閑置，激烈的競爭是不可避免的。為了贏得市場，提高企業(yè)自身的競爭力，就必須把工程項目成本管理由制度轉(zhuǎn)化落實到實際施工過程中來，因而研究工程項目施工成本管理還具有很強(qiáng)的實踐性。

三、工程項目施工成本管理作用及內(nèi)涵

（一）施工成本管理在工程項目施工中的地位

成本管理是企業(yè)對產(chǎn)品成本進(jìn)行的預(yù)測、計劃、控制、分析、考核等工作，并制定相應(yīng)的成本管理制度的統(tǒng)稱。隨著施工項目管理在建筑施工企業(yè)的逐步推廣，人們?nèi)找嬲J(rèn)識到項目成本管理的重要性，施工項目成本管理在施工管理中的地位越來越重要。

項目成本管理是施工項目管理的本質(zhì)。施工企業(yè)成本管理的基本特征就是最大限度地降低成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。建筑施工企業(yè)之所以要推行項目管理，就是希望通過施工項目管理，打破以往計劃經(jīng)濟(jì)體制下的傳統(tǒng)管理模式，將所從事的經(jīng)營管理活動由完成國家下達(dá)的指令計劃轉(zhuǎn)向以工程承包合同為依據(jù)、以滿足業(yè)主對建筑產(chǎn)品的需求為目標(biāo)，并為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。建筑施工企業(yè)施工項目經(jīng)理部是最基本的企業(yè)組織管理機(jī)構(gòu)，其全部管理行為目的就是有效降低施工成本，提高

經(jīng)濟(jì)效益，運用各種科學(xué)管理的方法來降低工程成本，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，使之成為企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的力量的源泉。

施工項目成本管理是施工項目管理的核心。在市場經(jīng)濟(jì)中，一個建筑施工企業(yè)要體現(xiàn)出自身的管理水平，表現(xiàn)在它能否用最低的成本去生產(chǎn)業(yè)主滿意的、符合合同要求的建筑產(chǎn)品。換言之，建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理活動的全部目的，就在于追求低于同行業(yè)平均成本水平，取得最大經(jīng)濟(jì)效益。施工產(chǎn)品的價格一旦確定，成本就是決定性因素，施工企業(yè)要完成這個任務(wù)，就要以成本管理為核心，進(jìn)行有效率的項目管理活動。

（二）施工成本管理的影響因素

一般而言，影響施工項目成本的因素主要有以下七個方面：

（1）人員技能。項目部人員的水平、工作效率、團(tuán)隊適應(yīng)性、溝通能力等都會對施工項目的內(nèi)外產(chǎn)生影響，其中技術(shù)水平是關(guān)鍵的因素。

（2）施工方案。具體包括了施工方法、施工進(jìn)度計劃、材料機(jī)具需求計劃、現(xiàn)場布置圖、勞動力組織以及安全組織措施等。

（3）機(jī)械設(shè)備狀況。機(jī)械設(shè)備狀況主要考慮其設(shè)備狀況、功率以及設(shè)備能否在施工過程中正常運作。

（4）材料供應(yīng)。材料供應(yīng)在工程施工中，由于材料供應(yīng)不及時，就會造成工期拖延，也會因為個別專業(yè)材料供應(yīng)不好，造成交叉作業(yè)的專業(yè)被迫停工等待，進(jìn)而影響整個工期。

（5）施工質(zhì)量。對于質(zhì)量和成本的關(guān)系，普遍存在著質(zhì)量越高，成本越高。當(dāng)企業(yè)追求經(jīng)濟(jì)效益最大化而采取措施降低成本時廠又會影響質(zhì)量。因而確定質(zhì)量成本的最佳水平是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。在施工過程中，項目部既要按照合同要求抓好施工質(zhì)量，又要合理控制合理的成本支出，確保施工過程不出現(xiàn)因質(zhì)量問題導(dǎo)致的翻工、返工等引發(fā)成本的惡性增加。

（6）組織管理。項目部人員配置是否與項目的規(guī)模、進(jìn)度等相互吻合，都會影響項目部的管理費用的變化，從而對項目成本有影響。涉及到的方方面面比較多，施工組織不到位容易產(chǎn)生各種各樣的安全問題，稍一疏忽就容易發(fā)生事故。尤其在施工中由于很多民工隊伍人員文化素質(zhì)較低，安全觀念淡薄，更增加了安全事故隱患。

（7）施工進(jìn)度。成本與工期有著密切的關(guān)系，在某些情況下，縮短工期會使項

目總成本增加；而在另外一些情況下，縮短工期會使項目總成本減少，那么一定存在著一個最優(yōu)工期，它所對應(yīng)的項目總成本最小，尋找這個最優(yōu)工期的工作就是項目的成本優(yōu)化。工程項目的總成本包括直接成本和間接成本，在一定范圍內(nèi)，直接成本隨著工期的延長而減少，而間接成本則隨著工期的延長而增加。在施工中，要充分考慮進(jìn)度與成本的關(guān)系。使工程在合理的成本范圍內(nèi)，順利完成施工工期。

四、工程項目施工成本管理控制的措施和展望

（一）工程項目施工成本管理控制的原則

全員管理與全員控制原則。首先實行項目經(jīng)理責(zé)任制不是說就是項目經(jīng)理一個人有責(zé)任，其他人就沒責(zé)任；項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)項目部的全體人員應(yīng)該根據(jù)分工的不同各負(fù)其責(zé)。在成本管理與控制方面，計劃部門負(fù)責(zé)成本預(yù)算的編制、審核等工作；技術(shù)部門負(fù)責(zé)技術(shù)方案的制定、執(zhí)行等工作；財務(wù)負(fù)責(zé)核算等工作；物資部門負(fù)責(zé)材料采購等工作；現(xiàn)場管理人員負(fù)責(zé)現(xiàn)場經(jīng)費的管理等工作。每個工作崗位的人員都要對本崗位工作所發(fā)生的成本費用負(fù)責(zé)，也就是說全員參與、全員控制。

全過程管理與控制原則。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。成本管理與控制工作要伴隨項目施工的每一階段。發(fā)表論文。減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。在工程驗收移交的階段，要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算，使工程成本始終處于有效控制之下。

動態(tài)管理與控制原則。因為成本管理與控制都是在動態(tài)的環(huán)境中進(jìn)行的，不同的變化都會對成本產(chǎn)生一定的影響，所以必須進(jìn)行動態(tài)管理與控制。比如：工期發(fā)生變化，就會對投入的成本產(chǎn)生或增大或減小的變化；建筑材料市場價格的變化就會對材料費產(chǎn)生或增大或降低的變化；冬雨季節(jié)天氣的變化也會增大或減小成本的變化；設(shè)計變更或方案的改變也會引起成本的變化等等。因此成本管理與控制必須結(jié)合實際實事求是地進(jìn)行動態(tài)管理與控制。

目標(biāo)管理與控制原則。目標(biāo)管理是管理活動的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務(wù)、目標(biāo)和措施等加以逐一分解落實。在實施目標(biāo)管理的過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標(biāo)的責(zé)任要全面，既要有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任；做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，對責(zé)任部門（人）的業(yè)績進(jìn)行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。發(fā)表論文。

（二）有效控制工程項目施工成本的方法和途徑

工程項目成本管理與控制的程序。成本預(yù)測==〉成本預(yù)算1==〉成本控制==〉成本分析==〉成本考核兌現(xiàn)； 一個項目中標(biāo)后，首先應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的技術(shù)、設(shè)備、人員、中標(biāo)情況及項目所在地的市場、人力、氣候等情況進(jìn)行科學(xué)的成本預(yù)測；其次是根據(jù)企業(yè)的成本定額編制成本預(yù)算，成本預(yù)算作為項目成本管理的指導(dǎo)性文件，交由項目部進(jìn)行負(fù)責(zé)成本預(yù)算的落實和合同履行；項目部接到項目任務(wù)后，要組織項目人員對該項目的成本預(yù)算進(jìn)行二次分解，根據(jù)職能部門（人員）劃分各個成本預(yù)算，作為各個部門（人員）的成本最高上限進(jìn)行控制；項目部要分階段對各個部門（人員）產(chǎn)生的工程項目成本進(jìn)行分析，找出成本超支或節(jié)余的原因，并做出分析結(jié)果； 企業(yè)分階段對項目部產(chǎn)生的工程項目成本進(jìn)行考核，將考核結(jié)果給項目部進(jìn)行兌現(xiàn)；項目部將考核結(jié)果與分析結(jié)果對比，按照一定的比例進(jìn)行兌現(xiàn)，節(jié)獎超罰。

工程項目成本管理與控制的方法。建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體系；在民主集中制的原則下，建立規(guī)范化、統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的成本管理體系，形成完整的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的項目成本管理模式，調(diào)動項目人員的積極性、主動性，目的是為項目的成本管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

加強(qiáng)質(zhì)量成本管理與控制。工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的合理定位是質(zhì)量成本管理的首要任務(wù)，因為質(zhì)量過剩和質(zhì)量欠缺，都會造成成本的增加。質(zhì)量過剩很明顯是一種成本的浪費，質(zhì)量欠缺會引起業(yè)主的不滿意或要求返工或修補(bǔ)，都會對成本產(chǎn)生浪費；且質(zhì)量的浪費還會帶來工期的損失，造成更大的成本損失。加強(qiáng)質(zhì)量管理，保證一次達(dá)到合同規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)

準(zhǔn)，既不過剩也不欠缺，就能夠最好地控制質(zhì)量成本。加強(qiáng)工期成本管理與控制；工期與成本的關(guān)系是既對立又統(tǒng)一的關(guān)系，一方面在保證合同工期的前提下成本越低越好；另一方面延誤工期可能會降低局部成本，但會導(dǎo)致業(yè)主的索賠（或罰金），以及其它方面的損失。也就是說工期與成本也并非越短越好，只有達(dá)到最佳工期，工期成本才最低。控制工期成本就是在保證合同工期，在投入一定生產(chǎn)要素的前提下，盡可能地壓縮工期，才能有效地降低成本。

加強(qiáng)技術(shù)成本管理與控制。實施性施組、方案是決定工程項目成本的重要內(nèi)容，將直接決定工程成本的產(chǎn)生。為了控制成本，對實施性施組、方案必須進(jìn)行經(jīng)濟(jì)比選，在多方案滿足工期、質(zhì)量、安全的前提下，好中選優(yōu)；在施工前進(jìn)行技術(shù)交底，施工中進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)，施工后進(jìn)行及時驗收，保證不出錯、不返工，最大限度地控制施工成本。發(fā)表論文。實現(xiàn)“成本、質(zhì)量”雙預(yù)控的目的。

加強(qiáng)物資采購成本管理與控制。工程實體所構(gòu)成的材料費是工程項目成本的最大組成部分，加強(qiáng)材料費的管理與控制是成本管理與控制的一個重要環(huán)節(jié)。對材料費的控制必須從兩個方面實施，一個是材料的價格，一個是材料的數(shù)量。材料價格如何能夠達(dá)到最低？關(guān)鍵是材料采購的過程和控制的程序，一般大宗材料采購采用招標(biāo)采購，小型材料采購采用直接采購；另采購人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和水平及職業(yè)道德也是成本控制應(yīng)該注意的因素。材料數(shù)量如何有效控制？首先是材料計劃必須由技術(shù)部門提供，計劃的準(zhǔn)確性由技術(shù)部門保證；材料采購數(shù)量與發(fā)放數(shù)量由物資管理部門負(fù)責(zé)，保證日清月結(jié)，保證采購與庫存和消耗數(shù)量的統(tǒng)一。做好這兩方面工作達(dá)到有效控制材料費的成本目標(biāo)。

加強(qiáng)人工費的成本管理與控制。施工過程中產(chǎn)生的人工費是構(gòu)成工程項目成本的一個重要組成部分，對人工費的管理要按照固定單價和計件數(shù)量相結(jié)合的方法來控制。人工單價根據(jù)市場和定額相結(jié)合的原則，并以合同的形式來確定；計件數(shù)量根據(jù)實際完成工程數(shù)量和定額相結(jié)合來確定。施工過程中主要控制實際完成工程數(shù)量，每月定期統(tǒng)計實際完成數(shù)量進(jìn)行計價發(fā)放人工工資，竣工后一次結(jié)算所有人工費用。以達(dá)到提高工人的勞動積極性和提高勞動生產(chǎn)率，實現(xiàn)有效控制人工費的成本

目標(biāo)。

加強(qiáng)設(shè)備機(jī)械的成本管理與控制。施工過程中產(chǎn)生的機(jī)械費也是構(gòu)成工程項目成本的一個重要組成部分，對一個項目而言，機(jī)械設(shè)備可采用自有的、購買的、租賃的等，但無論選用何種方式，都將產(chǎn)生一定的成本費用。首先在滿足施工需求的情況下，必須先進(jìn)行經(jīng)濟(jì)指標(biāo)論證并通過方案的比選才能確定；在施工過程中加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的保養(yǎng)與管理，提高機(jī)械設(shè)備的利用率，發(fā)揮最大的經(jīng)濟(jì)效益；盡可能地避免設(shè)備的閑置和損壞，增加機(jī)械費的成本；在機(jī)械設(shè)備進(jìn)出場時間上一定要控制好恰當(dāng)?shù)臅r間點，及時進(jìn)場，退場，做到既不影響施工也不帶來不必要的成本增加。達(dá)到有效地控制機(jī)械費的成本目標(biāo)。

完善成本管理辦法、并形成制度、加以控制。完善成本管理辦法，主要解決“由誰做、做什么、如何做、何時做、做到什么程度”等有關(guān)成本管理與控制的具體事項，并以制度的形式確定下來，嚴(yán)格執(zhí)行?？删唧w編制：技術(shù)成本管理辦法、質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、材料物資成本管理辦法以及定期進(jìn)行成本分析制度等。做到切實可行，具有很強(qiáng)的操作性，使得成本有序可控。

加強(qiáng)成本合同管理以控制成本目標(biāo)。項目總成本目標(biāo)一經(jīng)確定，需要在項目內(nèi)部進(jìn)行二次分解，劃分不同的成本中心。根據(jù)“誰控制、誰負(fù)責(zé)、誰承擔(dān)、誰受益”的原則，解決項目部與職工個人之間的“責(zé)、權(quán)、利”關(guān)系，并以書面合同的形式在項目經(jīng)理與職責(zé)部門（或個人）之間簽訂下來，充分發(fā)揮全體職工的積極性，實現(xiàn)職工個人收入與項目成本連鎖的機(jī)制。以達(dá)到項目成本總體目標(biāo)的控制。

考核兌現(xiàn)是關(guān)鍵。項目要進(jìn)行階段性地考核成本，節(jié)余成本給以獎勵，超出成本給以罰款，獎罰分明，才能充分調(diào)動積極性，否則各項成本管理與控制均會付之東流。

（三）對未來工程項目施工成本管理控制的展望

隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立和完善，我國加入WTO，建筑業(yè)市場競爭更加激烈，低標(biāo)價中標(biāo)已成為市場規(guī)律，而且工期、質(zhì)量、安全、信譽(yù)要求越來越高，施工投入越來越大，利潤空

間大幅萎縮，優(yōu)勝劣汰成為競爭的基本法則。企業(yè)要想在生存發(fā)展中立于不敗之地，必須堅持集約管理，強(qiáng)化成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營,企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地。因此,現(xiàn)代企業(yè)管理必須更加關(guān)注成本，成本管理方法也必須更加科學(xué)。然而，傳統(tǒng)成本管理由于存在諸多缺陷，難以滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，必須加以改革和完善。我們認(rèn)為，成本管理改革只有在對傳統(tǒng)成本管理作出客觀公正的評價，并吸收西方先進(jìn)的成本管理方法的基礎(chǔ)上，才能正確把握成本管理改革的方向，為我國成本管理的理論研究和改革實踐提供借鑒。

五、結(jié)論

項目成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中占有舉足輕重的地位，它是企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的中心，是企業(yè)效益的源泉，是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，是企業(yè)發(fā)展的動力，強(qiáng)化項目成本管理，是施工企業(yè)成功之本。項目成本管理與控制還需要不斷地完善，比如利用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等，加快信息化處理的手段；企業(yè)需要不斷地完善制度，規(guī)范成本管理與控制的標(biāo)準(zhǔn)，形成制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)自身特有的有利于企業(yè)參與市場競爭的特色或特長，走出國門與國際的現(xiàn)代化企業(yè)管理接軌。

參考文獻(xiàn)

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第五篇：工程項目成本管理和成本控制

工程項目成本管理和成本控制

【工程項目成本是指施工企業(yè)為完成施工項目所耗費的各項生產(chǎn)費用的總和、工程項目成本管理是指在施工過程中運用一定的技術(shù)和管理手段對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力、物力和費用進(jìn)行組織、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項施工費用控制在計劃成本的范圍內(nèi)，以保證成本目標(biāo)實現(xiàn)的一個系統(tǒng)過程。經(jīng)濟(jì)合理的施工組織設(shè)計，是工程成本計劃的依據(jù)。也就是說，工程承包單位應(yīng)以最經(jīng)濟(jì)合理的施工組織設(shè)計文件為依據(jù)，編制施工預(yù)算文件，做為工程的控制成本，保證在工程的實施中能以最少的消耗取得最大的效益。由于建筑裝飾裝修工程項目的一次性，成本管理的對象僅僅是一個具體的工程，而且成本管理將隨著工程的結(jié)束而結(jié)束。因此，項目完成后有無經(jīng)濟(jì)效益，成敗在此一舉，成本管理不僅必要，而且必須做好?！?/p>

工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對項目成本進(jìn)行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等的管理活動，以強(qiáng)化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是實現(xiàn)目標(biāo)利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的過程。建筑施工企業(yè)在工程建設(shè)中實行施工項目成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心。在施工階段搞好成本控制，達(dá)到增收節(jié)支的目的是項目經(jīng)營活動中更為重要的環(huán)節(jié)。我國一些施工企業(yè)在工程項目成本管理方面存在著制度不完善、管理水平低等諸多問題，造成成本支出較大而效益低下的不良運作局面。加強(qiáng)工程項目成本管理與控制是施工企業(yè)積蓄財力、增強(qiáng)企業(yè)競爭力的必然選擇。

一、工程項目成本管理與控制中存在的主要問題

１．沒有形成一套完善的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局（處）長（總經(jīng)理或董事長）負(fù)責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。

２．忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制

“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失?！百|(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等４類。保證質(zhì)量會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟(jì)效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽(yù)造成很壞的影響。

３．忽視工程項目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時會盲目地趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。

４．項目管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強(qiáng)

目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

二、工程項目成本管理與控制的原則

施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心。施工項目部在對項目施工過程進(jìn)行成本控制時，必須遵循以下的基本原則。

１．項目成本最低化原則

施工項目成本控制的目的需要通過成本管理的各種手段降低施工成本．達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。目標(biāo)值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié)，但在實行成本最低化原則時應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場的設(shè)施和工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

２．項目全面成本控制原則

全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。亦稱“三全管理?！叭币粋€也不能少，才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

３．項目動態(tài)控制原則

施工項目是一次性的。成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目的中間控制，在動工”中落實，施工準(zhǔn)備階段是構(gòu)想和預(yù)計，而竣工階段則已基本定局。

４．項目目標(biāo)管理原則

目標(biāo)管理的內(nèi)容應(yīng)包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解；目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行：檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果；評價目標(biāo)和修正目標(biāo)。以此形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。即ＰＤＣＡ循環(huán)。

５．責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

項目工程成本目標(biāo)明確，獎懲分配明確，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調(diào)動職工的積極性，增強(qiáng)降低成本的意識，使成本控制人人從自我做起，從而達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。

三、項目成本管理與控制的有效途徑研究綜述

１．建立規(guī)范的、統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式，應(yīng)在民主集中制的原則和規(guī)范化、統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的原則指導(dǎo)下得以建立。施工項目是以項目經(jīng)理部為核心的獨立的經(jīng)濟(jì)實體，施工企業(yè)成本管理的主體和核心是項目經(jīng)理部。因此，需要對每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍進(jìn)行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利。使其充分有效地履行職責(zé)；需要有一定的物質(zhì)獎勵去刺激。徹底打破“干好干壞一個樣．干多干少一個樣”的局面。要在層層抓落實逐級負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)上．形成一個完整的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的項目成本管理體系。以便調(diào)動職工的積極性和主動性促使員工共同為項目的成本管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

２．從質(zhì)量成本管理上要效益

對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非是越高越好。超過了合理水平，屬于質(zhì)量過?；蚶速M。無論是質(zhì)量不高或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加。都需要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。因此，應(yīng)正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系：應(yīng)采用科學(xué)合理、先進(jìn)適用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)

到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少而經(jīng)濟(jì)效益低下的被動局面。

３．從工期成本控制上要效益

如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整達(dá)到最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面：一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用：另一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，亦可稱其為工期損失。由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)。因此，必須正確處理工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達(dá)到合同要求的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場競爭力而盲目搶工期趕進(jìn)度，造成增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損。

４．樹立全員經(jīng)濟(jì)意識

施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識，從項目管理人員到普通施工人員，都要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)教育，灌輸經(jīng)濟(jì)意識，把“一切為了效益”的意識深深地印在每個職工的腦海里。對施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要大力進(jìn)行宣傳，諸如“節(jié)約光榮，浪費可恥”，“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益” 等。使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是組織培訓(xùn)，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標(biāo)的重要保證。

５．完善成本管理辦法

通過調(diào)查，大約有６０％的項目經(jīng)理部成本管理辦法不完善。

只有簡單的規(guī)章制度，至于由誰做、何時做、做到什么程度都沒有提及。只是一些空洞的理論性東西，許多規(guī)章制度實際運作起來要么難度大。要么無法執(zhí)行，成為無效用的擺設(shè)，對實際的成本管理與控制起不到太大作用。

不同的工程項目都有其自身的特點。要根據(jù)工程項目自身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標(biāo)管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人的、切實可行的、具有較強(qiáng)操作性的辦法。使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。

６．完善合同文本，避免法律損失

施工項目的各種經(jīng)濟(jì)活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)，如果合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)，容易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失時應(yīng)有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。所以必須細(xì)致周密的訂立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑮l款。

首先，要有相對固定的經(jīng)濟(jì)合同管理人員，并且精通經(jīng)濟(jì)合同法規(guī)有關(guān)知識，必要時應(yīng)持證上崗；其次是要加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)合同管理人員的工作責(zé)任心；三是要制定相應(yīng)固定的合同標(biāo)準(zhǔn)格式。施工項目合同基本上有以下幾類：委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務(wù)合同、技術(shù)服務(wù)合同、租賃合同、其它協(xié)議等。各種合同條款在形成之前應(yīng)由工程、技術(shù)、合同、財務(wù)、成本等業(yè)務(wù)部門參與定稿，使各項條款的內(nèi)涵清楚，嚴(yán)謹(jǐn)不漏。

四、結(jié)束語

工程項目成本管理可以促進(jìn)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平；合理補(bǔ)償施工耗費，保證企業(yè)再生產(chǎn)的順利進(jìn)行；促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，不斷挖掘潛力，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。此外，它對促進(jìn)項目管理成本控制職能的實現(xiàn)和項目經(jīng)理對成本指標(biāo)的實現(xiàn)以及強(qiáng)化成本管理的基礎(chǔ)工作具有特定意義。