第一篇：?jiǎn)滩妓沟?4條領(lǐng)導(dǎo)真經(jīng)

喬布斯的14條領(lǐng)導(dǎo)真經(jīng)

在《史蒂夫?喬布斯傳》出版后幾個(gè)月里，無(wú)數(shù)評(píng)論者試圖從這本書(shū)中汲取一些管理啟示。有些讀者的確頗有見(jiàn)地，但很多人，尤其是那些沒(méi)有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人，都太過(guò)關(guān)注他那暴躁的個(gè)性。喬布斯的獨(dú)特之處在于，他的個(gè)性已經(jīng)與他的經(jīng)商之道融為一體了。從他的行為來(lái)看，似乎通常的規(guī)則對(duì)他并不適用，他在日常生活中 所表現(xiàn)的激情、投入和極端情緒化，同時(shí)也傾注到了產(chǎn)品當(dāng)中。他那桀驁不馴、急躁暴烈的個(gè)性，正是他追求完美的必然要素。他的成功離不開(kāi)以下要素。

專(zhuān)注

1997年喬布斯重返蘋(píng)果，當(dāng)時(shí)公司生產(chǎn)的電腦和外設(shè)產(chǎn)品又雜又亂，光Mac機(jī)就有十幾款。喬布斯召開(kāi)了幾個(gè)星期的產(chǎn)品評(píng)議會(huì)，最后實(shí)在受不了了，大 喊道：“停！這簡(jiǎn)直是瘋了?！彼话炎テ鹨恢в浱?hào)筆，光著腳走到一塊白板前，畫(huà)了一個(gè)田字格?！斑@才是我們需要的?！彼嫉?。他在田字格上方寫(xiě)下“消費(fèi) 者”和“專(zhuān)業(yè)人士”，在左側(cè)寫(xiě)下“臺(tái)式機(jī)”和“筆記本電腦”。他對(duì)團(tuán)隊(duì)成員說(shuō)，他們的任務(wù)就是專(zhuān)注于四種卓越產(chǎn)品，一種產(chǎn)品占一個(gè)格，其他所有產(chǎn)品一概撤 銷(xiāo)。會(huì)場(chǎng)一片寂靜，所有人都愣住了。然而，正是因?yàn)閱滩妓棺屘O(píng)果專(zhuān)注于生產(chǎn)四種電腦產(chǎn)品，公司得救了。他對(duì)我說(shuō)：“決定不做什么與決定做什么一樣重要，對(duì) 公司是這樣，對(duì)產(chǎn)品也是這樣?！?/p>

專(zhuān)注是喬布斯個(gè)性的一部分，并且在他修習(xí)禪宗過(guò)程中得到了磨練。他堅(jiān)決不考慮他認(rèn)為會(huì)分心的事情。有時(shí)，同事和家人試圖讓他處理一些他們認(rèn)為重要的事情，如法律問(wèn)題、醫(yī)療診斷等，結(jié)果被他氣得夠嗆。他只是冷冷地看你一眼，不想放下自己專(zhuān)注的事情，除非等事情做完。

簡(jiǎn)化

除了擁有禪師入定一般的專(zhuān)注能力，喬布斯還會(huì)本能地簡(jiǎn)化一切事物，他會(huì)抓住事物的本質(zhì)，去除不必要的部分。在蘋(píng)果的第一本宣傳冊(cè)上寫(xiě)著這樣一句話： “至繁歸于至簡(jiǎn)?！币靼走@句話的意思，你只需要把蘋(píng)果軟件和微軟的Word軟件做一下比較。Word變得越來(lái)越丑，越來(lái)越雜，導(dǎo)航功能區(qū)缺少人性化設(shè) 計(jì)，有些功能也非常擾人。從比較中，不難看出蘋(píng)果對(duì)簡(jiǎn)單的追求是值得稱(chēng)道的。

喬布斯追求簡(jiǎn)單并不是無(wú)視復(fù)雜，而是戰(zhàn)勝?gòu)?fù)雜。他知道，簡(jiǎn)單到這種程度后，生產(chǎn)出來(lái)的機(jī)器，就會(huì)友好地聽(tīng)從于用戶(hù)，而不是讓用戶(hù)覺(jué)得是一大挑戰(zhàn)。他 說(shuō)：“我們必須付出很大的努力，才能生產(chǎn)出簡(jiǎn)單的東西，才能真正認(rèn)識(shí)潛在的挑戰(zhàn)，拿出絕佳的解決方案。”他們知道，簡(jiǎn)單并不是極簡(jiǎn)主義風(fēng)格，也不是刪繁就 簡(jiǎn)。要去掉螺絲、按鍵或多余的導(dǎo)航界面，就必須深刻了解每個(gè)元素所起的作用。

在設(shè)計(jì)iPod的界面時(shí)，每次會(huì)議喬布斯都設(shè)法去掉繁瑣的部分。他堅(jiān)持要求，只需按三下，就能找到想要的功能。有一次，喬布斯提出了一個(gè)最簡(jiǎn)單的建 議：我們把開(kāi)關(guān)機(jī)鍵去掉吧。一開(kāi)始，團(tuán)隊(duì)成員都很吃驚，但很快意識(shí)到，這個(gè)鍵確實(shí)沒(méi)有必要。如果用戶(hù)沒(méi)有進(jìn)一步操作，設(shè)備就會(huì)逐漸進(jìn)入低能耗狀態(tài)。一旦用 戶(hù)按下任意鍵，它就會(huì)自動(dòng)“醒來(lái)”。

全程負(fù)責(zé)

喬布斯知道，要做到簡(jiǎn)單，最好的辦法就是確保硬件、軟件和外設(shè)無(wú)縫融合。蘋(píng)果建立的生態(tài)系統(tǒng)（如通過(guò)iTunes軟件，iPod可以和Mac機(jī)相 連），可以讓設(shè)備更簡(jiǎn)單、同步更順暢、小故障更少。較為復(fù)雜的任務(wù)，如制作新的播放列表，可以在電腦上完成，這樣iPod就可以減少功能和按鍵。喬布斯和蘋(píng)果對(duì)用戶(hù)體驗(yàn)全程負(fù)責(zé)，而極少有企業(yè)是這樣做的。從iPhone的ARM微處理器性能，到用戶(hù)在蘋(píng)果專(zhuān)賣(mài)店購(gòu)買(mǎi)iPhone，用戶(hù)體驗(yàn)的每 一個(gè)環(huán)節(jié)都緊密相扣。微軟在上世紀(jì)80年代，以及谷歌在過(guò)去幾年里，都采用了一種更開(kāi)放的策略：不同硬件生產(chǎn)商都可以使用它們的操作系統(tǒng)和軟件。有時(shí)，這 種商業(yè)模式確實(shí)更具優(yōu)勢(shì)。但喬布斯堅(jiān)信，這樣出來(lái)的產(chǎn)品只會(huì)更蹩腳。他說(shuō)：“人們都很忙，有其他事情要做，根本沒(méi)時(shí)間考慮怎么把電腦和其他設(shè)備連起來(lái)?！?/p>

喬布斯愿意為他所稱(chēng)的“整個(gè)小玩意兒”負(fù)責(zé)，部分源于他的個(gè)性：他有很強(qiáng)的控制欲。當(dāng)然，他熱衷于追求完美和制造精巧產(chǎn)品，也是原因所在。一想到卓越 的蘋(píng)果軟件用在另一家公司毫無(wú)創(chuàng)新的硬件上，或者未經(jīng)驗(yàn)證的應(yīng)用程序或內(nèi)容可能“玷污”完美的蘋(píng)果設(shè)備，喬布斯就會(huì)渾身不自在。

落后就奮起超越

創(chuàng)新型企業(yè)不僅第一個(gè)提出新理念，還知道在落后的時(shí)候如何奮起超越對(duì)手。喬布斯在開(kāi)發(fā)最初的iMac時(shí)就是這樣。當(dāng)時(shí)，他關(guān)注的是管理用戶(hù)的圖片和視 頻，在音樂(lè)處理方面則落后。人們用個(gè)人電腦下載和交換音樂(lè)，然后自己刻錄CD。而iMac的插槽式驅(qū)動(dòng)器無(wú)法刻錄CD。喬布斯說(shuō)：“我就像個(gè)傻子，我們把 它漏掉了?！?/p>

不過(guò)，他并沒(méi)有給iMac裝上一個(gè)CD驅(qū)動(dòng)器就完事，而是決定創(chuàng)造一個(gè)一體化系統(tǒng)，改變整個(gè)音樂(lè)行業(yè)。于是，便有了iTunes、iTunes Store和iPod這個(gè)組合，用戶(hù)利用它們可以更方便地購(gòu)買(mǎi)、分享、管理、存儲(chǔ)和播放音樂(lè)，這是任何其他設(shè)備無(wú)法比擬的。

iPod大獲成功，但喬布斯并沒(méi)有沾沾自喜。他開(kāi)始擔(dān)心什么會(huì)對(duì)它構(gòu)成威脅。一種可能性是，手機(jī)生產(chǎn)商在手機(jī)上安裝音樂(lè)播放器。于是，他開(kāi)發(fā)出了iPhone，蠶食了iPod的銷(xiāo)量。他說(shuō)：“如果我們不蠶食自己，也會(huì)有其他人這樣做?！?/p>

產(chǎn)品先于利潤(rùn)

1983年至1993年，約翰·斯卡利（John Sculley）執(zhí)掌了蘋(píng)果。他曾是百事公司（PepsiCo）的高管，負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售。喬布斯離開(kāi)后，斯卡利更多地關(guān)注利潤(rùn)最大化，而不是產(chǎn)品設(shè) 計(jì)，結(jié)果，蘋(píng)果的經(jīng)營(yíng)每況愈下。喬布斯回歸后，把蘋(píng)果的重心轉(zhuǎn)回到了產(chǎn)品創(chuàng)新上，先后推出了iMac、PowerBook、iPod、iPhone和 iPad。他解釋說(shuō)：“我致力于打造一家經(jīng)久不衰的公司，員工們努力開(kāi)發(fā)卓越產(chǎn)品。其他一切都是次要的。當(dāng)然，能賺錢(qián)最好，有了錢(qián)你才能生產(chǎn)出卓越產(chǎn)品。但動(dòng)力應(yīng)該來(lái)自產(chǎn)品，而不是利潤(rùn)。斯卡利本末倒置，把賺錢(qián)當(dāng)成了目標(biāo)。這看起來(lái)差別好像不大，卻會(huì)影響到所有一切，包括聘用誰(shuí)、提拔誰(shuí)、在會(huì)議上討論什 么，等等?！?/p>

不要盲信焦點(diǎn)小組

喬布斯和最初的Mac團(tuán)隊(duì)第一次舉行靜修會(huì)時(shí)，一位成員問(wèn)是否應(yīng)該做一些市場(chǎng)調(diào)研，看看顧客想要什么。喬布斯回答說(shuō)：“用不著，因?yàn)樵谖覀儼旬a(chǎn)品拿給 顧客看之前，他們根本不知道自己想要什么?！彼€提到了亨利·福特的一句話：“如果我當(dāng)初問(wèn)顧客想要什么，他們會(huì)說(shuō)‘一匹速度更快的馬’?！?/p>

深入關(guān)切顧客想要什么，與不斷問(wèn)顧客想要什么，存在很大的不同，前者需要你發(fā)揮直覺(jué)和本能，預(yù)見(jiàn)顧客尚未形成的需求。喬布斯解釋說(shuō)：“我們的任務(wù)就是 讀出那些還沒(méi)寫(xiě)在紙上的東西?！彼麤](méi)有做市場(chǎng)調(diào)研，而是不斷磨練自己形成共鳴的能力，也就是從直覺(jué)上感知顧客的需求。他從大學(xué)輟學(xué)后曾到印度研究佛教，在 那段時(shí)間里，他領(lǐng)悟到了直覺(jué)的力量——一種從經(jīng)驗(yàn)積累中獲得的感知能力。他回憶說(shuō)：“在印度農(nóng)村，人們不像我們用理智來(lái)思考問(wèn)題，他們用的是直覺(jué)。直覺(jué)是 一種非常強(qiáng)大的東西，我覺(jué)得，它比理智更強(qiáng)大?！?/p>

扭曲現(xiàn)實(shí) 眾所周知，喬布斯很擅于敦促別人去完成不可能完成的任務(wù)。于是，同事們根據(jù)電視劇《星際迷航》，將喬布斯的這種能力稱(chēng)為“現(xiàn)實(shí)扭曲力場(chǎng)”（Reality Distortion Field）。對(duì)那些不了解喬布斯的人來(lái)說(shuō)，“現(xiàn)實(shí)扭曲力場(chǎng)”只是以強(qiáng)凌弱、大言欺人的委婉表達(dá)。但是，與喬布斯共過(guò)事的人都承認(rèn)，盡管這種特質(zhì)可能讓人 窩火，但他們也確實(shí)因此創(chuàng)造了非凡的業(yè)績(jī)。喬布斯認(rèn)為，生活中一般的規(guī)則并不適用于他，所以，他才能夠激勵(lì)團(tuán)隊(duì)用比施樂(lè)或IBM少得多的資源，改變計(jì)算機(jī) 歷史的發(fā)展進(jìn)程。

一天，喬布斯走進(jìn)工程師拉里·凱尼恩（Larry Kenyon）的辦公室，抱怨說(shuō)他負(fù)責(zé)的Mac操作系統(tǒng)啟動(dòng)時(shí)間太長(zhǎng)了。凱尼恩開(kāi)始解釋為什么無(wú)法縮短啟動(dòng)時(shí)間，但喬布斯打斷了他，問(wèn)道：“如果能救人一 命，你能想出辦法讓啟動(dòng)時(shí)間縮短10秒么？”凱尼恩說(shuō)也許能。喬布斯走到一塊白板前，算了一筆賬：如果有500萬(wàn)人使用Mac機(jī)，每天開(kāi)機(jī)多花10秒，那 么一年加起來(lái)差不多3億分鐘，這相當(dāng)于至少100個(gè)人的壽命。幾星期后，凱尼恩把開(kāi)機(jī)時(shí)間縮短了28秒。

灌輸

1979年，喬布斯早期的導(dǎo)師邁克·馬爾庫(kù)拉（Mike Markkula）給他寫(xiě)了一張便條，要他恪守三條原則。前兩條是“共鳴”和“專(zhuān)注”，第三條有點(diǎn)怪，叫“灌輸”，但它已成為喬布斯最重要的信條之一。他 知道，人們都是根據(jù)產(chǎn)品或公司的呈現(xiàn)和包裝方式，對(duì)它們做出評(píng)判的。他對(duì)我說(shuō)：“邁克告訴我，人們是根據(jù)封面來(lái)評(píng)判一本書(shū)的?！?/p>

有時(shí)候，喬布斯利用產(chǎn)品設(shè)計(jì)來(lái)“灌輸”一種信號(hào)，而不只是作為一項(xiàng)功能。比如，喬布斯回歸蘋(píng)果后，開(kāi)始設(shè)計(jì)新的iMac。他看到伊夫在電腦頂部設(shè)計(jì)了 一個(gè)凹進(jìn)去的小提手。這種設(shè)計(jì)與其說(shuō)是為了實(shí)用，還不如說(shuō)是作為一種符號(hào)。iMac是臺(tái)式機(jī)，不會(huì)有很多人拎著它到處走的。但喬布斯和伊夫知道，還是有很 多人對(duì)電腦打怵。如果有一個(gè)提手，電腦就顯得對(duì)用戶(hù)友好，感覺(jué)上就是給人提供服務(wù)的。有了提手，就意味著用戶(hù)可以觸碰電腦。生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)反對(duì)增加成本，而喬布 斯就一句話：“不行，就這樣做?！边B解釋都沒(méi)有。

力求完美

幾乎在開(kāi)發(fā)每一種產(chǎn)品時(shí)，喬布斯都會(huì)在某個(gè)時(shí)刻“按下暫停鍵”，回過(guò)頭去看最初的設(shè)計(jì)，因?yàn)樗X(jué)得產(chǎn)品不夠完美。設(shè)計(jì)iPhone時(shí)，最初設(shè)計(jì)是把玻 璃屏幕嵌在一個(gè)鋁制外殼內(nèi)。某個(gè)星期一早晨，喬布斯找到伊夫，說(shuō)：“昨晚我睡不著，我發(fā)現(xiàn)我并不喜歡這個(gè)設(shè)計(jì)?！弊屢练蚋械骄趩实氖?，他馬上意識(shí)到喬布斯 是對(duì)的。iPhone的焦點(diǎn)應(yīng)該是在顯示屏上，而按照當(dāng)時(shí)的設(shè)計(jì)，外殼有搶風(fēng)頭之嫌，沒(méi)有突出顯示屏。而且，整個(gè)機(jī)子太過(guò)男性化，太注重任務(wù)和效率。喬布 斯對(duì)伊夫的團(tuán)隊(duì)說(shuō)：“伙計(jì)們，我知道你們?yōu)檫@個(gè)設(shè)計(jì)苦干了整整九個(gè)月，但我們不得不做出改動(dòng)。我們大家都得加夜班，周末也不能休息，如果你們想要的話，可 以給你們幾把槍?zhuān)盐覀兌几傻??！苯Y(jié)果，誰(shuí)也沒(méi)有叫囂，大家同意了。喬布斯回憶說(shuō)：“那是我在蘋(píng)果最感驕傲的時(shí)刻之一?！?/p>

喬布斯追求完美，甚至連那些看不到的部位都不馬虎。在監(jiān)督設(shè)計(jì)蘋(píng)果II型機(jī)和Mac機(jī)時(shí)，他要求工程師重新整理芯片布局，使線路板看起來(lái)整潔、美觀。他的這種做法尤其讓Mac機(jī)的工程師覺(jué)得不可理解。喬布斯說(shuō)：“就算它是在機(jī)箱里面，我也希望它盡可能漂亮。偉大的木匠是不會(huì)在櫥柜背面用爛木料的，即便 沒(méi)有人會(huì)看到。”他說(shuō)，大家都是真正的藝術(shù)家，就應(yīng)該這樣去做。線路板重新設(shè)計(jì)后，他讓工程師和Mac團(tuán)隊(duì)其他成員簽名，然后把名字刻在機(jī)箱內(nèi)部。“真正 的藝術(shù)家都會(huì)在自己的作品上簽名?！彼f(shuō)。

只容忍A級(jí)人才

喬布斯對(duì)身邊的人缺乏耐心、脾氣暴躁、態(tài)度嚴(yán)厲，是出了名的。不過(guò)，他待人接物的方式雖然不值得稱(chēng)道，卻也是源于他追求完美，以及只希望與最優(yōu)秀的人 共事。他這樣做，是為了防止出現(xiàn)他所說(shuō)的“庸人泛濫”：如果管理者太過(guò)彬彬有禮，平庸之輩就會(huì)如魚(yú)得水、碌碌無(wú)為。他說(shuō)：“我并不認(rèn)為自己對(duì)人殘暴，但如 果有什么事搞砸了，我會(huì)當(dāng)面講出來(lái)的。講實(shí)話，是我的職責(zé)?！?/p>

喬布斯雖然粗魯、嚴(yán)厲，但很會(huì)激勵(lì)人。他讓員工充滿(mǎn)了激情，使他們致力于創(chuàng)造突破性的產(chǎn)品，并相信自己能夠完成看似不可能完成的任務(wù)。我們必須用結(jié)果 來(lái)評(píng)判他。喬布斯的家庭關(guān)系緊密，蘋(píng)果內(nèi)部也一樣：相比其他公司，包括那些老板更為友善、更為平和的公司，喬布斯的頂尖人才往往在公司待的時(shí)間更長(zhǎng)，也更 忠誠(chéng)。有些CEO研究了喬布斯后，決定像他一樣要嚴(yán)厲對(duì)待員工，卻不明白喬布斯是如何讓員工建立忠誠(chéng)的，因此他們這樣做是很危險(xiǎn)的。

面對(duì)面交流

盡管是數(shù)字世界的一員，或許因?yàn)樘私鈹?shù)字世界會(huì)讓人產(chǎn)生孤立感，所以，喬布斯認(rèn)為面對(duì)面交流非常必要。在皮克斯辦公樓的設(shè)計(jì)上，他要求能促進(jìn)意外碰 面和協(xié)作。他說(shuō)：“如果辦公樓不利于這一點(diǎn)，你就會(huì)失去很多創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，失去突發(fā)奇想的魔力。于是，我們?cè)谠O(shè)計(jì)辦公樓時(shí)，要能夠讓員工走出辦公室，到中庭 來(lái)，與平時(shí)見(jiàn)不到的人不期而遇?！?/p>

喬布斯不喜歡正正經(jīng)經(jīng)的報(bào)告，他更喜歡面對(duì)面的自由交流。每周他都會(huì)召集管理團(tuán)隊(duì)，不設(shè)正式的議程，就讓大家談?wù)劯鞣N想法。每周三下午，他也會(huì)召集營(yíng) 銷(xiāo)和廣告團(tuán)隊(duì)做這樣的事。喬布斯不允許使用幻燈片。他說(shuō)：“我討厭人們用幻燈片作報(bào)告，不進(jìn)行思考。知道自己在講些什么的人，是不需要 PowerPoint的?！?/p>

兼顧大局和小節(jié)

事無(wú)巨細(xì)，喬布斯都會(huì)積極投入。有些CEO善于做長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，有些則明白貴在細(xì)節(jié)，而喬布斯兩者兼顧。喬布斯的一個(gè)顯著特點(diǎn)是，他能夠并希望設(shè)想宏偉戰(zhàn)略，同時(shí)又能關(guān)注設(shè)計(jì)的細(xì)枝末節(jié)。

融合文理

喬布斯貫通了文理、創(chuàng)造力和技術(shù)、藝術(shù)和工程。雖然在技術(shù)上勝過(guò)他的不乏其人（如沃茲尼亞克和蓋茨），也有比他更優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師和藝術(shù)家，但在我們這個(gè)時(shí)代，能夠創(chuàng)造性地將詩(shī)意和處理器連接在一起的，可以說(shuō)無(wú)人能出其右。而且，他對(duì)商業(yè)戰(zhàn)略還具有直覺(jué)的洞察力。

當(dāng)一種強(qiáng)烈的個(gè)性中融匯了人文和科學(xué)，創(chuàng)造力就會(huì)迸發(fā)出來(lái)。這是21世紀(jì)打造創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵所在。這是應(yīng)用想象力的精髓，也是對(duì)于任何想在未來(lái)?yè)碛袆?chuàng)新優(yōu)勢(shì)的社會(huì)來(lái)說(shuō)，人文和科學(xué)都至關(guān)重要的原因所在。

求知若渴，虛心若愚

在他的整個(gè)職業(yè)生涯中，喬布斯一直踐行著這句話：在他的個(gè)性中，除了商業(yè)和工程成分，還要有嬉皮士反對(duì)循規(guī)蹈矩的那一面——這是他在追求藝術(shù)、吸 食**、追求心靈啟迪的叛逆時(shí)期形成的。在他人生的每個(gè)方面，包括他約會(huì)過(guò)的女人、對(duì)待癌癥診斷的方式、運(yùn)營(yíng)企業(yè)的方式等，他的行為都反映出了這樣一種變 化：從沖突、合流，到最終所有這些不同方面的融合。

即使在成立蘋(píng)果公司后，喬布斯也在公司廣告中流露出自己叛逆和反文化的個(gè)性，就像是在宣告他內(nèi)心仍是一個(gè)黑客、一個(gè)嬉皮士。重返蘋(píng)果后，喬布斯幫助撰 寫(xiě)了“非同凡想”（Think Different）廣告的文案：“向那些瘋狂的家伙們致敬，他們特立獨(dú)行，他們桀驁不馴，他們?nèi)鞘巧?，他們格格不??”說(shuō)到這里，如果還有人不相信 他是在講他自己，那么文案中最后幾句話或許可以消除這種疑慮：“或許他們是別人眼里的瘋子，但他們卻是我們眼中的天才。因?yàn)橹挥心切┋偪竦揭詾樽约耗軌蚋?變世界的人，才能真正改變世界?！保ㄌ锍山?2014-5-27整理）

第二篇：銷(xiāo)售真經(jīng)

銷(xiāo)售真經(jīng)

【銷(xiāo)售的境界】

1、顧客要的不是便宜，要的是感覺(jué)占了便宜；

2、不要與顧客爭(zhēng)論價(jià)格，要與顧客討論價(jià)值；

3、沒(méi)有不對(duì)的客戶(hù)，只有不夠好的服務(wù)；

4、賣(mài)什么不重要，重要的是怎么賣(mài)；

5、沒(méi)有最好的產(chǎn)品，只有最合適的產(chǎn)品；

6、沒(méi)有賣(mài)不出的貨，只有賣(mài)不出貨的人；

7、成功不是因?yàn)榭?，而是因?yàn)橛蟹椒ā?/p>

【銷(xiāo)售之王喬·吉拉德的經(jīng)驗(yàn)】

1、為每一次與客人約會(huì)做好準(zhǔn)備；

2、常與對(duì)你有幫助的人吃飯，不要只懂跟同事吃飯；

3、穿著合適衣履；

4、不抽煙，不噴古龍水，不說(shuō)低俗笑話；

5、用心聆聽(tīng)；

6、展示微笑；

7、保持樂(lè)觀；

8、緊記“馬上回電”；

9、支持你所賣(mài)的產(chǎn)品；

10、從每一項(xiàng)交易中學(xué)習(xí)。

【優(yōu)秀銷(xiāo)售的六大特點(diǎn)】

1、80%的業(yè)績(jī)來(lái)自1-3個(gè)核心客戶(hù)；

2、跟客戶(hù)的關(guān)系非常深，總是跟客戶(hù)在一起；

3、會(huì)專(zhuān)注于某個(gè)行業(yè)，對(duì)某一類(lèi)客戶(hù)了解非常深；

4、會(huì)花幾個(gè)月以上的時(shí)間重點(diǎn)攻克一個(gè)客戶(hù)；

5、在圈子里很活躍，總能得到第一手信息；

6、在非工作時(shí)間和客戶(hù)在一起更多，因?yàn)楦行А?/p>

【銷(xiāo)售之道】

1、生客賣(mài)禮貌；

2、熟客賣(mài)熱情；

3、急客賣(mài)時(shí)間；

4、慢客賣(mài)耐心；

5、有錢(qián)賣(mài)尊貴；

6、沒(méi)錢(qián)賣(mài)實(shí)惠；

7、時(shí)髦賣(mài)時(shí)尚；

8、專(zhuān)業(yè)賣(mài)專(zhuān)業(yè)；

9、豪客賣(mài)仗義；

10、小氣賣(mài)利益。

【銷(xiāo)售不跟蹤，最終一場(chǎng)空！】美國(guó)專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員協(xié)會(huì)報(bào)告顯示：80%的銷(xiāo)售是在第4至11次跟蹤后完成！如何做好跟蹤與互動(dòng)?

1、特殊的跟蹤方式加深印象；

2、為互動(dòng)找到漂亮借口；

3、注意兩次跟蹤間隔，建議2－3周；

4、每次跟蹤切勿流露出急切愿望；

5、先賣(mài)自己，再賣(mài)觀念。

第三篇：?jiǎn)滩妓故筋I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（小編推薦）

喬布斯式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

楊元清 05210110

（東南大學(xué) 土木工程學(xué)院,南京 211189）

【摘要】史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs），美國(guó)蘋(píng)果公司聯(lián)合創(chuàng)辦人、前行政總裁，正由于喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)，使得目前蘋(píng)果公司成為市值最高的上市公司。本文通過(guò)特質(zhì)理論、行為方式理論和權(quán)變理論等三種領(lǐng)導(dǎo)理論對(duì)喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行了分析，找出其利弊之處，并就喬布斯先生離職后的蘋(píng)果公司現(xiàn)狀，以筆者作為繼任領(lǐng)導(dǎo)者的角度，闡述自身領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

【關(guān)鍵詞】喬布斯 蘋(píng)果公司 領(lǐng)導(dǎo)理論 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

一、喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析

本文主要從兩個(gè)階段分析喬布斯在蘋(píng)果公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：第一階段即從喬布斯創(chuàng)立蘋(píng)果公司至被拋棄的時(shí)期（1976~1985）；第二階段即從喬布斯臨危受命直至其病危辭職的時(shí)期（1996~2011）。

就領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展歷程來(lái)看，特質(zhì)理論，行為方式理論，權(quán)變理論這三種理論的出現(xiàn)都是對(duì)前一種理論借鑒吸收,批判繼承的結(jié)果；都是應(yīng)社會(huì)發(fā)展的需要,對(duì)有效領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵深入認(rèn)識(shí)的結(jié)果。因此領(lǐng)導(dǎo)理論本身是一種融合統(tǒng)一的理論，是一種螺旋上升式的理論。所以本文分析喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時(shí)，并沒(méi)有采取各自獨(dú)立的分析方式分別對(duì)其分析，而是采取與其特例相適應(yīng)的理論綜合分析。

第一階段。正如許多創(chuàng)業(yè)家一樣，在創(chuàng)立蘋(píng)果公司初期，喬布斯有著許多領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的特質(zhì)，他堅(jiān)持不懈，即使是在缺乏資金，缺乏人脈的初期，始終保持著強(qiáng)烈的進(jìn)取心；他自信得過(guò)分，甚至不屑于當(dāng)時(shí)的電腦界巨頭IBM；同時(shí)他有著過(guò)人的智慧，對(duì)電子產(chǎn)品獨(dú)到的理解以及專(zhuān)業(yè)的知識(shí)水平，也讓人難以望其項(xiàng)背；并且年輕氣盛的他對(duì)成功渴望至極，對(duì)自己所從事的領(lǐng)域懷有極大的熱情，也因此工作時(shí)便有了不竭的源動(dòng)力。在蘋(píng)果公司的危難時(shí)期，喬布斯甚至連續(xù)四個(gè)月拜訪斯卡利（百事可樂(lè)公司的總經(jīng)理），幾乎是跪求斯卡利“空降”蘋(píng)果，斯卡利終于被喬布斯的精誠(chéng)所感動(dòng)。喬布斯是一位完美主義者，同時(shí)也是個(gè)偏執(zhí)狂，自大者，因此從行為方式理論來(lái)看，按照道格拉斯理論，很明顯喬布斯采取的是X理論來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司，他是一位獨(dú)裁者，他對(duì)員工要求苛刻，強(qiáng)迫員工完成他認(rèn)為所能完成的工作。從權(quán)變理論角度來(lái)看，他并沒(méi)有根據(jù)環(huán)境的變化制定相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式，而是處處插手員工的工作，將自己的思想強(qiáng)加于人。在決策方面，他也沒(méi)有根據(jù)當(dāng)前市場(chǎng)的要求變化產(chǎn)品路線，而是自大地采取“麗莎計(jì)劃”，走高價(jià)格的精品路線，使得公司產(chǎn)品不適應(yīng)當(dāng)時(shí)的時(shí)代要求，導(dǎo)致公司業(yè)績(jī)下滑，一蹶不振。最終他的獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)方式以及錯(cuò)誤的決策使得他眾叛親離，被公司人員排擠出領(lǐng)導(dǎo)高層，也因此他被迫離開(kāi)自己創(chuàng)立的公司。

第二階段。在被公司拋棄后，有人甚至認(rèn)為喬布斯會(huì)自殺，但是他表現(xiàn)出了驚人的很快從失敗中恢復(fù)過(guò)來(lái)的能力，不久便創(chuàng)辦了NeXT公司，盡管最終失敗，但是這一領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)使得它能夠在今后的失業(yè)中不斷前進(jìn)。1996年，喬布斯重返蘋(píng)果，擔(dān)任CEO，擺在他面前的是塊燙手山芋，12年的磨礪使得他不再是以前的那個(gè)狹隘、狂妄、目光短淺的小人。他保留了之前所擁有的領(lǐng)導(dǎo)者特有的優(yōu)秀品質(zhì)，依舊自信，依舊堅(jiān)持不懈廢寢忘食，依舊精力旺盛熱情不減，依舊追求細(xì)節(jié)追求完美。同時(shí)他也始終保持著一貫的專(zhuān)制作風(fēng)。他能夠根據(jù)當(dāng)前公司的狀況和市場(chǎng)環(huán)境的變化，采取相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)措施，對(duì)公司的領(lǐng)導(dǎo)核心，產(chǎn)品以及營(yíng)銷(xiāo)都進(jìn)行了大刀闊斧的改革。首先，他重組了公司的領(lǐng)導(dǎo)核心。在他的勸說(shuō)下，原公司董事會(huì)成員大部分離職，新董事會(huì)由六人組成，這些人都是資訊科技界的權(quán)貴，對(duì)于挽救這兩家公司起

了極關(guān)鍵的作用。這個(gè)董事會(huì)形成了喬布斯堅(jiān)強(qiáng)的后盾，喬布斯再次確立了他的權(quán)威。然后，喬布斯又重組了原來(lái)多達(dá)22個(gè)部門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)部，建立了全公司統(tǒng)一的市場(chǎng)部、銷(xiāo)售部、生產(chǎn)部和財(cái)務(wù)部，并收回Mac兼容機(jī)的生產(chǎn)和銷(xiāo)售權(quán)。打印機(jī)和Newton機(jī)是蘋(píng)果公司的滯留產(chǎn)品，喬布斯毅然決定停止生 產(chǎn)，而將公司重新定位在四大產(chǎn)品的分類(lèi)上，也就是著重生產(chǎn)臺(tái)式和手提式電腦、專(zhuān)業(yè)型以及普及型電腦，改變了產(chǎn)品過(guò)于分散狀況。這些措施使得蘋(píng)果公司很快走出低迷狀態(tài)，步入另一個(gè)輝煌是錢(qián)。至此，蘋(píng)果公司便已深深地打上了喬布斯的烙印。

在這段時(shí)期，喬布斯領(lǐng)導(dǎo)公司成功的最主要因素來(lái)自于他的天才才能和創(chuàng)新能力。他不竭的創(chuàng)造靈感讓一個(gè)又一個(gè)奇跡般的產(chǎn)品不斷出現(xiàn)，使得他的團(tuán)隊(duì)都能信服于他，緊緊圍繞他。他依舊獨(dú)裁，但他的員工可以自豪地說(shuō):我為喬布斯而工作！

二、喬布斯領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之于蘋(píng)果公司發(fā)展的利弊

正如牛頓的自大狹隘，貝多芬的暴躁孤僻，托爾斯泰對(duì)于欲望的貪得無(wú)厭一樣，大多數(shù)偉大的藝術(shù)家、科學(xué)家都有一定的人格缺陷，作為一位杰出的領(lǐng)袖、發(fā)明家、藝術(shù)家，似乎喬布斯也沒(méi)有例外。在性格上，他不僅孤傲、自大，而且不乏耍奸使滑、拉幫結(jié)派之舉，甚至將別人的成果據(jù)為己有?！妒返俜颉滩妓箓鳌分酗@示他如何讓好友、也是他一生中最重要的合作伙伴、同是蘋(píng)果創(chuàng)始人的沃茲幫助他干活，又如何用小聰明私吞獎(jiǎng)金。

喬布斯的人格自然而然影響了他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但是這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格卻并沒(méi)有對(duì)蘋(píng)果公司產(chǎn)生無(wú)法挽救的危害，事實(shí)上，他們都是既有弊又有利的。他自大獨(dú)裁，在第一階段使得員工無(wú)法容忍，但在之后的改革中，正是由于他的專(zhuān)制，果斷的改變了蘋(píng)果公司的格局，使得公司都能以他為核心有條不紊的運(yùn)行。他偏執(zhí)，目中無(wú)人使得眾叛親離，但是正歸功于他執(zhí)著的性格，使得他能屢敗屢戰(zhàn)永不言棄，并且對(duì)自己的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)懷有永遠(yuǎn)飽滿(mǎn)的熱情。他的要求極為苛刻，使得員工們感受到極大的壓力，在一定程度下缺乏動(dòng)力，但是苛刻的風(fēng)格使得生產(chǎn)出的產(chǎn)品能夠在細(xì)節(jié)上取勝，能夠做到盡可能的完美，從而獲得大量消費(fèi)者的鐘愛(ài)。

蘋(píng)果公司成功的最重要的因素便是喬布斯的創(chuàng)新才能——?jiǎng)?chuàng)新的企業(yè)管理，創(chuàng)新的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，而喬布斯成功的最重要的因素就是永不言棄。“每個(gè)人都有自己對(duì)喬布斯成功的理解，但是我認(rèn)為最重要的是喬布斯的自我反省能力。其實(shí)，喬布斯經(jīng)歷過(guò)很多失敗，但是從失敗中學(xué)習(xí)了很多經(jīng)驗(yàn)，永不放棄?！逼婊?60公司董事長(zhǎng)周鴻祎這樣評(píng)價(jià)喬布斯。

三、筆者自身領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的闡述

在寫(xiě)此文時(shí)，本人曾認(rèn)為喬布斯領(lǐng)導(dǎo)公司成功的風(fēng)格應(yīng)與大多數(shù)成功的企業(yè)家一樣，于是試圖尋找其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與理論中相契合之處，但事實(shí)是其不但與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)理論相似處不多，有很多部分甚至與理論相悖。如在領(lǐng)導(dǎo)行為方式理論中，理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以顧客為向?qū)?，然而喬布斯卻反其道而行之，他生產(chǎn)產(chǎn)品始終以自己理念為基礎(chǔ)，以讓大眾接受他的杰作。再由上文分析，筆者可以斷言，蘋(píng)果公司是喬布斯的蘋(píng)果公司。他的成功無(wú)法復(fù)制，他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)移到任何其他人的身上都無(wú)法取得像他所取得成就。

因此，本人如果作為蘋(píng)果公司的新任領(lǐng)導(dǎo)人，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展著想，會(huì)采取保守的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。蘋(píng)果的管理高層個(gè)個(gè)都是獨(dú)當(dāng)一面的精英式人才，一個(gè)群英薈萃、人才云集的團(tuán)隊(duì)如果沒(méi)有一個(gè)人脈關(guān)系長(zhǎng)袖善舞的超級(jí)領(lǐng)袖將其聚攏在麾下，群英薈萃就會(huì)變成群魔亂舞，各自為政，人才云集就會(huì)變成人才挈肘，一盤(pán)散沙。喬布斯的地位無(wú)可替代，新任領(lǐng)導(dǎo)人理所當(dāng)然沒(méi)有他的威信，因此獨(dú)裁政策很明顯是行不通的，執(zhí)行力會(huì)大打折扣。因此，首先要做的就是采取參與式領(lǐng)導(dǎo)方法，努力團(tuán)結(jié)所有可以團(tuán)結(jié)的力量。其次，像喬布斯那樣的天才可遇而不可求，在未出現(xiàn)非常好的新意前，應(yīng)繼續(xù)保留先前的產(chǎn)品風(fēng)格。由于目前蘋(píng)果公司的前景一片大好，但是喬布斯的辭職及離世對(duì)蘋(píng)果公司產(chǎn)生了一定的影響，美國(guó)市場(chǎng)調(diào)查企業(yè)Canaccord Genuity表示，最近iPad在美國(guó)平板電腦市場(chǎng)上的占有率從第三季度的74%下降

到第四季度的53%。因此首先應(yīng)穩(wěn)住陣腳，保持當(dāng)前的發(fā)展趨勢(shì)，在發(fā)展到一定時(shí)期后再采取相應(yīng)的創(chuàng)新政策。

參考文獻(xiàn)：

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[2]福布斯中文網(wǎng)喬布斯五大領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)切勿效仿

[3]創(chuàng)業(yè)家網(wǎng) 李開(kāi)復(fù)周鴻偉談喬布斯

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第四篇：48字真經(jīng)之我見(jiàn)

48字真經(jīng)之我見(jiàn)

李強(qiáng)

早在08年就拜讀過(guò)錫恩公司顧問(wèn)姜汝祥博士的《請(qǐng)給我結(jié)果》一書(shū)，之后我深深的感悟出“放下會(huì)擁有更多”的革命性體會(huì)。2011年10月26日又親臨現(xiàn)場(chǎng)聆聽(tīng)了錫恩公司老師給我們帶來(lái)的有關(guān)執(zhí)行力的精彩課程。溫故而知新，我想就錫恩公司提出的“48字真經(jīng)”談?wù)勎业母惺堋?/p>

我們?nèi)┌僮由張F(tuán)隊(duì)是一支剛剛組建起來(lái)的團(tuán)隊(duì)。我們大家來(lái)自四面八方，曾經(jīng)是各自的領(lǐng)域和崗位的精英和能手，也曾經(jīng)做出過(guò)驕人的成績(jī)。但是，我們?cè)趲讉€(gè)月來(lái)的工作中并沒(méi)有像我們當(dāng)初想象的那樣，得心應(yīng)手，突飛猛進(jìn)…表面上看，是我們經(jīng)驗(yàn)不足、體系不成熟，但是，為什么我們會(huì)在很多的常規(guī)性工作上也連連的出問(wèn)題呢…是什么原因？我們究竟差在了那？

思來(lái)想去還是差在了執(zhí)行力上，更準(zhǔn)確的說(shuō)，是差在了執(zhí)行態(tài)度上。第一，在公司層面、部門(mén)層面以及員工層面，各個(gè)層面都在以自我為中心，忘記了真正給我們發(fā)工資的并不是公司，而是客戶(hù)（廣義的）。

第二，分不清戰(zhàn)略與執(zhí)行的區(qū)別，在執(zhí)行的時(shí)候，過(guò)多考慮非執(zhí)行層面的問(wèn)題。比如，已經(jīng)在執(zhí)行了，還在想是不是應(yīng)當(dāng)做？在執(zhí)行層面，一旦定下來(lái)，哪怕是錯(cuò)的，也要做到底！這才是正卻的態(tài)度。

執(zhí)行的邏輯很簡(jiǎn)單，或者說(shuō)，凡是復(fù)雜的東西，注定不可執(zhí)行。正確的執(zhí)行態(tài)度，歸納起來(lái)就是哪48個(gè)字：

認(rèn)真第一，聰明第二（8字方針）結(jié)果提前，自我退后； 鎖定目標(biāo)，專(zhuān)注重復(fù)。（16字原則）決心第一，成敗第二 速度第一，完美第二； 結(jié)果第一，理由第二。（24字戰(zhàn)略）

執(zhí)行態(tài)度作為一種制度和文化，最基本的內(nèi)核是什么？

一、8個(gè)字：認(rèn)真第一，聰明第二。

這八個(gè)字強(qiáng)調(diào)的顯然不是個(gè)人的“聰明”或“才智”，而是制度或用心。這意味著大凡有執(zhí)行態(tài)度的公司文化必定是單一的，而凡是平庸的公司，卻有各色花樣的 “個(gè)人文化”。

一個(gè)有執(zhí)行態(tài)度的人，他的身上唯一的標(biāo)志就是對(duì)自己負(fù)責(zé)！

我們要明確一點(diǎn)：一個(gè)事情要想真正地做好，支撐你的不完全是利益，更多的是內(nèi)心的一種責(zé)任感，一種對(duì)待事情是否認(rèn)真的信念。

聰明人總以為自己什么事都可以搞定，而因此常常在關(guān)鍵時(shí)刻出現(xiàn)失誤。而具有正確執(zhí)行態(tài)度的人，在內(nèi)心卻是建立一個(gè)信念，世界上的事沒(méi)有捷徑，只有認(rèn)認(rèn)真真，踏踏實(shí)實(shí)地做事，才可能換來(lái)好的結(jié)果！

二、16字原則：結(jié)果提前，自我退后；鎖定目標(biāo)，專(zhuān)注重復(fù)。

（1）結(jié)果提前、自我退后:在執(zhí)行的時(shí)候，要將客戶(hù)利益和公司利益放在第一位，將“自我”隱藏在程序與流程之后，圍繞目標(biāo)培養(yǎng)員工職業(yè)化精神，由此，才能保證執(zhí)行的效果。

（2）鎖定目標(biāo)、專(zhuān)注重復(fù): 鎖定目標(biāo)，將能量和精力聚焦在一點(diǎn)上，目標(biāo)一旦確定，一切歸于簡(jiǎn)單。專(zhuān)注重復(fù)，每一天，每一個(gè)月，每一年，簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做。什么是不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事千百遍做對(duì)，就是不簡(jiǎn)單；什么是不容易？把大家公認(rèn)的非常容易的事情認(rèn)真地做好，就是不容易。

三、24字戰(zhàn)略 ：決心第一，成敗第二；速度第一，完美第二；結(jié)果第一，理由第二。

所謂戰(zhàn)略，回答的就是什么是重點(diǎn)，什么是必須放棄的。沒(méi)有放棄的就是沒(méi)有重點(diǎn)。沒(méi)有重點(diǎn)就是沒(méi)有戰(zhàn)略。

那什么是執(zhí)行中最重要的？什么是執(zhí)行中必須放棄的？ 從流程上把握?qǐng)?zhí)行：

在執(zhí)行前，什么最重要？決心最重要！必須放棄對(duì)成敗的計(jì)較。所以，在執(zhí)行前的戰(zhàn)略是：“決心第一，成敗第二”。

在執(zhí)行中，什么最重要？速度最重要！必須放棄什么？必須放棄完美。所以在執(zhí)行中的戰(zhàn)略是： “速度第一，完美第二”。

在執(zhí)行后，什么最重要？結(jié)果最重要！必須放棄什么？必須放棄理由。所以，在執(zhí)行結(jié)束的是：“結(jié)果第一，理由第二”。

無(wú)論從哪個(gè)角度去理解48字真經(jīng)都表達(dá)出了一種態(tài)度，那就是執(zhí)行態(tài)度，不難看出，這種執(zhí)行態(tài)度就是48字真經(jīng)的精髓。

執(zhí)行態(tài)度究竟是什么？

我的理解就是，必須按質(zhì)、按量、按時(shí)的完成和超額完成任務(wù)。這就是執(zhí)行態(tài)度。

執(zhí)行態(tài)度是可衡量的態(tài)度。在我們的團(tuán)隊(duì)里，至少有80%的人認(rèn)為自己的執(zhí)行態(tài)度是沒(méi)問(wèn)題的（我這段時(shí)間與伙伴就此話題進(jìn)行了交流，幾乎100%的人在話題開(kāi)始都不承認(rèn)自己的執(zhí)行態(tài)度有問(wèn)題，隨著話題交流的展開(kāi)和深入，大多數(shù)人認(rèn)識(shí)到了自己態(tài)度的確是存有問(wèn)題，少數(shù)人也默認(rèn)了自己的問(wèn)題，同時(shí)，認(rèn)同了“態(tài)度是可衡量”的觀點(diǎn)），就是因?yàn)椤皯B(tài)度沒(méi)問(wèn)題”的原因，導(dǎo)致了我們的行動(dòng)打折、目標(biāo)打折！依賴(lài)、借口、僥幸、無(wú)所謂在團(tuán)隊(duì)中幾乎成了習(xí)慣！

按我們現(xiàn)在工作上的偏差來(lái)看，什么問(wèn)題都不是，就是執(zhí)行態(tài)度上的問(wèn)題！既然執(zhí)行態(tài)度是可以衡量的，那又怎樣衡量呢？我經(jīng)過(guò)多年研究，首先歸結(jié)出了態(tài)度的三要素。即：相信、求sheng欲望、堅(jiān)持。這三個(gè)要素統(tǒng)一納入一個(gè)運(yùn)營(yíng)體系，也叫“Operation系統(tǒng)”。這個(gè)系統(tǒng)由方向、目標(biāo)、解碼、方法、步驟、流程、督導(dǎo)、調(diào)整、評(píng)估、復(fù)制等五個(gè)類(lèi)型十個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成。換句話來(lái)說(shuō)，你要有好的執(zhí)行態(tài)度，就必須通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)來(lái)衡量和實(shí)現(xiàn)。否則，就是假的。

這個(gè)“Operation系統(tǒng)”適用于各層級(jí)和崗位。怎樣建立Operation系統(tǒng)？（五個(gè)類(lèi)型十個(gè)環(huán)節(jié)）

方向與目標(biāo)：行業(yè)市場(chǎng)（也叫行情）是制定方向的前提。公司目標(biāo)是各層級(jí)制定目標(biāo)的基礎(chǔ)。

解碼與方法：各層級(jí)的目標(biāo)要進(jìn)行立體化分解，時(shí)間、區(qū)間、層級(jí)、人頭、渠道、網(wǎng)點(diǎn)等。我把它叫解碼。解碼類(lèi)似工程圖紙，也好比路線圖，怎樣把大樓蓋起來(lái)，怎么從北京到廈門(mén)，還需要具體的方法。這個(gè)方法中包括了人、財(cái)、物，技術(shù)，工具等資源條件有效利用。

步驟與流程：一定的目標(biāo)并不是一下子達(dá)成的，設(shè)計(jì)好步驟是過(guò)程中的核心點(diǎn)。就好比百米賽跑，雖然目標(biāo)并不遠(yuǎn)，但也是分為起跑和起跑后的加速跑、途中跑及終點(diǎn)跑三部分的。流程就是各個(gè)相關(guān)反面的協(xié)調(diào)配合。還拿百米賽跑為例，從頭到四肢和腳的協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)就是一個(gè)完成這個(gè)步驟的流程。就建筑裝飾工程業(yè)務(wù)而言，從設(shè)計(jì)到施工各層級(jí)就一個(gè)目標(biāo)所制定的步驟而通力合作的過(guò)程就是

一個(gè)流程。這個(gè)流程是一個(gè)開(kāi)放的流程。它還會(huì)涉及到公司內(nèi)部的其他部門(mén)和崗位，同時(shí)更聯(lián)系到外部的合作渠道各層級(jí)及相關(guān)業(yè)務(wù)。

督導(dǎo)與調(diào)整：督導(dǎo)是強(qiáng)有力的推動(dòng)手段，而非處罰措施。我所提出的督導(dǎo)側(cè)重于個(gè)人對(duì)方向和目標(biāo)等環(huán)節(jié)的自我檢查，這是執(zhí)行態(tài)度的關(guān)鍵點(diǎn)。其作用是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題，為調(diào)整改善提供事實(shí)依據(jù)。

評(píng)估與復(fù)制：整體或階段目標(biāo)結(jié)束后要針對(duì)整個(gè)解碼過(guò)程進(jìn)行評(píng)估分析，對(duì)偏差環(huán)節(jié)要找出成因并分清責(zé)任。重點(diǎn)是成功的部分要?dú)w納出典型案例，加以復(fù)制。

2011-10-31

第五篇：企業(yè)執(zhí)行力真經(jīng)

企業(yè)執(zhí)行力真經(jīng) 執(zhí)行力自我原則：結(jié)果提前、自我退后鎖定目標(biāo)、專(zhuān)注重復(fù)

執(zhí)行力的戰(zhàn)略方針：認(rèn)真第一、聰明第二

決心第一、成敗第二

速度第一、完善第二結(jié)果第一、理由第二

執(zhí)行決定結(jié)果結(jié)果決定生存