第一篇：從員工“生日禮物”談人力資源管理

一個朋友的公司為了增強企業(yè)凝聚力，體現(xiàn)公司對員工的關懷，增進企業(yè)與員工感情，2005年3月份啟動生日祝賀方案，向每位過生日的員工贈送蛋糕和禮品。此活動得到全體員工及社會各界的贊譽。但是也不得不承認經(jīng)過一段時間的運作，有些員工便產(chǎn)生了：“過生只為領禮品而不知感恩公司的糊涂認識”。

為什么會出現(xiàn)這樣的問題呢？從人力資源管理的角度講，它缺乏績效管理的激勵提升作用，與個人的努力程度無關，與個人完成目標好差無關，與個人對公司的貢獻多少無關。人人每年都有生日，只要是公司的員工就理所應當?shù)叵硎苌斩Y物。這是一種人人有份的福利制度，這樣的福利制度實施的時間越長效果越差，逐漸就會不為所動，甚至與當初設計這種制度的初衷顯然向悖。到了生日等著領禮品就是正常的，而如果沒有拿不到禮品就是不正常的，可能還會引發(fā)一些不滿情緒。

這樣的辦法實際上有一些歷史了，在國企改制前比較盛行。但是實踐證明效果不是很明顯，作為一種雷打不動的慣例效果自然就會減弱，所以不少企業(yè)已經(jīng)放棄這樣的制度。

也許我們會用一些壟斷企業(yè)的高福利來辯解。事實上，壟斷企業(yè)的高收入高福利不是因為他們高付出高效率而得到的回報，而是由于他們通過壟斷對消費者的掠奪，沒有什么可比性。

還有人會要“公司就是家”來比喻：家里人過生日了，大家聚餐送禮物，以示親情和關愛。柳傳志在回答聯(lián)想員工寫的《公司不是家》的文章時說：“不能把企業(yè)當成一個真正意義上的家，在家里子女可以有各種缺點，犯各種錯誤，父母最終都是寬容的，企業(yè)則不可能是這樣的”。事實上，就是家里的子女如果淘氣老是惹禍，家長也會不給他過生日以示懲罰。

當然，如此說不是我們不需要福利制度。像國家規(guī)定的公共福利：養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)保險等是必需的。有調(diào)查證明：近期企業(yè)的福利要比工薪的增長速度高的多。

除了國家規(guī)定的公共福利以外我們需要的是與公司的目標相聯(lián)系、能激勵員工向上的福利制度，也就是通過人力資源管理，起到可持續(xù)激勵作用，體現(xiàn)公司對員工成效回報的有區(qū)別的福利制度。而一般情況下，不要出臺人人有份缺乏激勵作用的福利制度，否則就是一種懶政。另外當一種制度明顯已經(jīng)失去它的效用卻又難以取消就是很令人難堪的事情了。當然，如果公司的效益很好，除了兌現(xiàn)績效承諾，不影響人力資源管理原則的情況下，多給員工發(fā)放些福利也是皆大歡喜的事情。

人力資源管理的實質(zhì)是“優(yōu)化員工，優(yōu)化組織”，同時也是一個不段改進的過程，要求我們最大可能去做“對”的事情，并且與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展緊密聯(lián)系的。這也是與以前人事管理的區(qū)別。通過人力資源管理系統(tǒng)制度安排，從員工的招聘甄選、培訓開發(fā)、績效考核、薪酬管理以及組織設計，使公司員工崗位上努力工作，并使自己的能力及職位得到提升，而不能適應公司發(fā)展需要的要調(diào)整甚至淘汰，從而地實現(xiàn)個人和公司的快速發(fā)展。這樣才能調(diào)動員工的積極性，增強企業(yè)凝聚力，提高對企業(yè)的忠誠度。

人力資源管理是一個思想體系；一個企業(yè)政策、原則和制度體系；一個嚴謹?shù)慕M織和管理體系以及一個方法和操作體系。實行起來比較復雜和有一定的難度，不經(jīng)過認真有效的培訓，不斷的改進很難有明顯的效果。而正因為復雜和有一定的難度才能證明自己的能力和水平。但有不少的事情在你沒做的時候總是感到非常復雜或者難度大，實際上你真的去做了卻又感到簡單了。

第二篇：從員工生日禮物談HR管理

從員工生日禮物談HR管理

一個朋友的公司為了增強企業(yè)凝聚力，體現(xiàn)公司對員工的關懷，增進企業(yè)與員工感情，2005年3月份啟動生日祝賀方案，向每位過生日的員工贈送蛋糕和禮 品。此活動得到全體員工及社會各界的贊譽。但是也不得不承認經(jīng)過一段時間的運作，有些員工便產(chǎn)生了：“過生只為領禮品而不知感恩公司的糊涂認識”。

為什么會出現(xiàn)這樣的問題呢？從人力資源管理的角度講，它缺乏績效管理的激勵提升作用，與個人的努力程度無關，與個人完成目標好差無關，與個人對公司的貢獻多少無關。人人每年都有生日，只要是公司的員工就理所應當?shù)叵硎苌斩Y物。這是一種人人有份的福利制度，這樣的福利制度實施的時間越長 效果越差，逐漸就會不為所動，甚至與當初設計這種制度的初衷顯然向悖。到了生日等著領禮品就是正常的，而如果沒有拿不到禮品就是不正常的，可能還會引發(fā)一 些不滿情緒。

這樣的辦法實際上有一些歷史了，在國企改制前比較盛行。但是實踐證明效果不是很明顯，作為一種雷打不動的慣例效果自然就會減弱，所以不少企業(yè)已經(jīng)放棄這樣的制度。

也許我們會用一些壟斷企業(yè)的高福利來辯解。事實上，壟斷企業(yè)的高收入高福利不是因為他們高付出高效率而得到的回報，而是由于他們通過壟斷對消費者的掠奪，沒有什么可比性。

還有人會要“公司就是家”來比喻：家里人過生日了，大家聚餐送禮物，以示親情和關愛。柳傳志在回答聯(lián)想員工寫的《公司不是家》的文章時 說：“不能把企業(yè)當成一個真正意義上的家，在家里子女可以有各種缺點，犯各種錯誤，父母最終都是寬容的，企業(yè)則不可能是這樣的”。事實上，就是家里的子女 如果淘氣老是惹禍，家長也會不給他過生日以示懲罰。

當然，如此說不是我們不需要福利制度。像國家規(guī)定的公共福利：養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)保險等是必需的。有調(diào)查證明：近期企業(yè)的福利要比工薪的增長速度高的多。

除了國家規(guī)定的公共福利以外我們需要的是與公司的目標相聯(lián)系、能激勵員工向上的福利制度，也就是通過人力資源管理，起到可持續(xù)激勵作 用，體現(xiàn)公司對員工成效回報的有區(qū)別的福利制度。而一般情況下，不要出臺人人有份缺乏激勵作用的福利制度，否則就是一種懶政。另外當一種制度明顯已經(jīng)失去 它的效用卻又難以取消就是很令人難堪的事情了。當然，如果公司的效益很好，除了兌現(xiàn)績效承諾，不影響人力資源管理原則的情況下，多給員工發(fā)放些福利也是皆 大歡喜的事情。

人力資源管理的實質(zhì)是“優(yōu)化員工，優(yōu)化組織”，同時也是一個不段改進的過程，要求我們最大可能去做“對”的事情，并且與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展 緊密聯(lián)系的。這也是與以前人事管理的區(qū)別。通過人力資源管理系統(tǒng)制度安排，從員工的招聘甄選、培訓開發(fā)、績效考核、薪酬管理以及組織設計，使公司員工崗位 上努力工作，并使自己的能力及職位得到提升，而不能適應公司發(fā)展需要的要調(diào)整甚至淘汰，從而地實現(xiàn)個人和公司的快速發(fā)展。這樣才能調(diào)動員工的積極性，增強 企業(yè)凝聚力，提高對企業(yè)的忠誠度。

人力資源管理是一個思想體系；一個企業(yè)政策、原則和制度體系；一個嚴謹?shù)慕M織和管理體系以及一個方法和操作體系。實行起來比較復雜和有 一定的難度，不經(jīng)過認真有效的培訓，不斷的改進很難有明顯的效果。而正因為復雜和有一定的難度才能證明自己的能力和水平。但有不少的事情在你沒做的時候總 是感到非常復雜或者難度大，實際上你真的去做了卻又感到簡單了。

第三篇：從企業(yè)核心競爭力談人力資源管理

從企業(yè)核心競爭力談人力資源管理

-----談談我們公司人力資源管理

這幾天我一直在思考一個問題，就是一個企業(yè)要建立自己的核心競爭力最重要的條件是什么？我記得國內(nèi)一位著名管理學家曾說過：“企”業(yè)是什么，去掉“人”就?！爸埂?。企業(yè)有人則行，無人則止。企業(yè)離開了人的參與就好比船只沒有船員一樣不能在大海中行使一樣。因此說人是企業(yè)獲取核心競爭優(yōu)勢的源動力。當然這里指的人是人物或人才，一般來說人分為四種：

1． 人物：領導一方，某一領域的權威。當然這種人鳳毛麟角。

2． 人才：認同公司的核心價值觀，具有職業(yè)素養(yǎng)和較高工作技能，能夠持續(xù)地為企業(yè)創(chuàng)造價值的人。

3． 人手：與人才相比沒有專業(yè)技能和創(chuàng)意，放在那不會壞事的那種人。

4． 人渣：與人才相比人品有缺陷，放在那會壞事的那種人。

既然人才是企業(yè)最重要的核心競爭力，那我們公司又以：

用什么樣的條件去吸引人才；

用什么方法去篩選適合本公司的人才；

用什么方式去管理激勵人才；

用什么手段去培養(yǎng)人才；

用什么措施去留住人才呢?

如果上述這些問題得不到解決，拋開這一切就談競爭力只能是“巧婦難為無米之炊”。沒有解決人才的問題，公司所有的改革都無法達到預期的目的。所以才會出現(xiàn)公司有史已來沒能成就一次好的變革，結果是花了很大的人力、財力，到頭來什么都沒改善。繞了一大圈又回到起點。公司永遠也無法形成穩(wěn)定、高效、忠誠的管理團隊。

當老板經(jīng)常在一個員工的能力和忠誠度之間難以決擇，有能力的做事不放心是因為忠誠度不夠，沒能力的做事也不放心是因為怕做不好。這本身就應該有一種起碼的信任，相信你，你就可以做好，就算是你做不好也應該有學習進步的能力。如果我們每一個人都在狹義的去想問題，那我們明天會怎么？

也有人認為老板的顧慮是忠誠的人沒能力，有能力的人不忠誠。我也從不茍同這樣的認可，當我們有了信念、有了共同的理想，大家的追求是一致是，相互的顧慮是否又成為很渺小的東西呢？當然還有我們的團隊，這個才是公司的價值所在，也會是我們最大的財富。那團隊又是什么呢？我的回答是人才，什么事人才？我的定義就是懂得學習和進步的人。有了這些就夠了嗎？我的回答是不夠，我們還需要領袖，需要引領我們前進并且?guī)ьI我們實現(xiàn)目標的人。

一、核心競爭力的影響因素：

1.人力資源——獲取核心競爭優(yōu)勢最根本的動力

寶潔前董事長Richard Deupree 說過，“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切?！?/p>

微軟Bill Gates 曾被問起：“如果你離開自由微軟能不能再造一個微軟?！彼幕卮鹗牵骸澳?，但得讓我?guī)б话賯€人走。”

2.物質(zhì)資源——獲取核心競爭優(yōu)勢的物質(zhì)基礎

有了人這一核心競爭力的源動力，要培育和保持企業(yè)的核心競爭力，還必須

具備相應的物資基礎。這些物資條件包括核心技術，營銷網(wǎng)絡，生產(chǎn)和研發(fā)設備等物質(zhì)基礎。

3.企業(yè)環(huán)境——保持和增強核心競爭力的軟環(huán)境

企業(yè)的運行環(huán)境包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)制度和企業(yè)文化等；外部環(huán)境包括企業(yè)所在的行業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈、地域等因素。

企業(yè)制度對企業(yè)的行為目標、企業(yè)內(nèi)部各個機構權力與職責的劃分和有效運轉(zhuǎn)、企業(yè)的激勵和約束機制具有重要的影響，而這些影響對培育企業(yè)核心競爭力又有著直接關系，因為核心競爭力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，然而它本身不會自動轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。如果沒有相應的機制和條件加以支持，核心競爭力將一無是處，毫無價值。

企業(yè)文化作為一種精神力量，是企業(yè)無形的約束與支柱。企業(yè)文化滲透于企業(yè)各個方面之中，為提升企業(yè)的核心競爭力提供了精神支持與動力的。企業(yè)文化的核心是價值觀，它體現(xiàn)在企業(yè)的規(guī)章制度、經(jīng)營管理活動和員工的具體行為中。企業(yè)借助企業(yè)文化營造一個良好的組織氛圍和環(huán)境，增強員工的工作積極性、主動性和凝聚力，激發(fā)員工的士氣、斗志和創(chuàng)造力，以共同的信仰力量推動企業(yè)的生存、發(fā)展、壯大。

企業(yè)的外部環(huán)境中對企業(yè)的核心競爭力影響相對較大的是企業(yè)所處的行業(yè)，行業(yè)前景的景氣程度影響人才的流動，而人是企業(yè)核心競爭力的源動力，因此行業(yè)影響人才的流動從而影響企業(yè)的核心競爭力。

4.戰(zhàn)略——企業(yè)核心競爭力的方向指引

真正能夠指導企業(yè)健康發(fā)展的應該是融合了企業(yè)高層領導思維的科學系統(tǒng)的經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵 的輪船，只會在原地打轉(zhuǎn)。企業(yè)通過對現(xiàn)有競爭力的界定和把握，結合企業(yè)現(xiàn)有的資源條件和所處行業(yè)的特點，制定相應的戰(zhàn)略來指導企業(yè)的發(fā)展，從而為企業(yè)核心競爭力的培育和增強提供方向性指導。

二、企業(yè)打造核心競爭力的內(nèi)部途徑

1．企業(yè)領導首先要樹立核心競爭力的概念

在核心競爭力的觀念進入企業(yè)領導人的意識之前，核心競爭力的形成，是一種無意識的企業(yè)行為的結果。其形成和成長的速度和強度，同企業(yè)有意識的塑造和提升行為的影響相比，要慢得多，弱得多。

2．塑造良好的內(nèi)部環(huán)境，加大力度引進先進的人才，為企業(yè)培育核心競爭力提供源源不斷的內(nèi)在動力

企業(yè)應該依靠良好的環(huán)境、適當?shù)臋C會、完善的運行機制來吸引人才、留住人才。首先從組織的運行模式入手，建立良好的企業(yè)運行機制，包括合理的薪酬制度，考核制度，良好的業(yè)務流程建設。同時加大對企業(yè)文化建設的投入力度，企業(yè)文化是形成企業(yè)核心競爭力的深層次因素。有了全體員工共同認同的價值觀，這個價值觀無形中就形成了對員工的激勵，使他們?yōu)榇硕鴬^斗，形成獨特的核心競爭力。

3．加強技術創(chuàng)新。這是打造企業(yè)核心競爭力的關鍵

現(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發(fā)揮，主要依靠核心技術和技術創(chuàng)新。一個企業(yè)要形成和提高自己的核心競爭力，必須有自己的核心技術，可以說核心技術是核心競爭力的核心。企業(yè)在打造核心

競爭力的過程中，必須清楚地了解自己的核心技術是什么。如不十分清楚或把握不準，可以對現(xiàn)有技術進行分解和整合，也就是對核心產(chǎn)品進行技術分解、歸類和整合，弄清哪些是一般技術、哪些是通用技術、哪些是專有技術、哪些

是關鍵技術。然后集中人力、物力、財力對專有技術和關鍵技術進行研究、攻關、開發(fā)、改造，并進一步提高和鞏固，以形成自有知識產(chǎn)權的核心技術

4．制定科學合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

現(xiàn)今企業(yè)要求得生存和發(fā)展，必須對經(jīng)營的行業(yè)和服務的目標市場進行準確的定位，以及合理的競爭者選擇，這就必須要求企業(yè)制定合理的中長期戰(zhàn)略目標。

三、人力資源管理

1．目前存在的問題

高層領導：

缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，不能為員工描繪出美好的愿景，使員工對企業(yè)缺乏認同感和歸屬感，對未來沒有目標和激情。

中層管理：

原有人員能力不足，缺乏必要的知識、技能，因為能力不足擔心被超越對外來新事物產(chǎn)生排擠。

新進人員有能力但由于缺乏原有人員配合，無法接受原有運行模式，高層領導未能及時溝通，解決其間出現(xiàn)的問題和困難，對未來缺乏信心而選擇離開?；鶎庸芾砣藛T：觀念落后、技能低下。

2．改善措施：

2.1 針對高層領導：

小型企業(yè)靠老板，中型企業(yè)靠行業(yè)，大企業(yè)靠文化。

領導人是企業(yè)的決策者，其個人素質(zhì)直接決定企業(yè)的管理素質(zhì)和發(fā)展前途。企業(yè)沒有錢可以借，沒有技術可以開發(fā)，沒有人才可以獵頭，沒有品牌可以塑造，但若沒有出色、英明的領導人，就很難擁有競爭的資源和條件，從而無法形成企業(yè)的核心競爭力。

經(jīng)營觀念落后、管理手段粗糙的領導人就難以籠絡到優(yōu)秀的人才，沒有優(yōu)秀的人才，企業(yè)就缺乏了創(chuàng)造力和發(fā)展后勁。而經(jīng)營觀念先進、講究管理藝術的領導人，就容易吸引到優(yōu)秀的人才，并能激發(fā)人才的積極性和創(chuàng)造力。有了資金，有了人才，那么先進的技術就能夠開發(fā)，知名的品牌就能夠打造，發(fā)展的步伐就能加快，企業(yè)也就具備了核心的競爭力。

公司的高層領導重要的是為下屬描繪出一個美好的愿景，告訴他的下屬我們的目標是什么，然后分配資源給中層，督促他們完成各自的目標，及時了解溝通目標完成情況，排除偏差、誤解。

2.2 針對中層管理

對原有人員：優(yōu)勝劣汰

對新進人員：制定目標，分配資源，創(chuàng)造條件，信任

2.3 基層管理

重點培訓，改變觀念，培養(yǎng)技能，優(yōu)勝劣汰。

人才是至關重要的！自古以來，千里馬常有，而伯樂不常有。一流人才造就一流

企業(yè)。世紀業(yè)發(fā)展更多依靠人才推動！持續(xù)發(fā)展的人才帶給企業(yè)更新的創(chuàng)造力、更高的績效以及企

業(yè)應對競爭時代有能力持的更廣闊視野。

3．具體做法：

3.1 培訓：工作過程即是成長

培訓不僅指課堂培訓、脫產(chǎn)培訓，在學習型組織中，培訓無處不在。為員工提供 充分溝通、交流的氛圍與環(huán)境，將工作過程打造為學習過程，是衡量企業(yè)是否具員工成長價值的標準之一。

3.2 激勵：并非薪酬那么簡單

并非物質(zhì)激勵方式才能起到最好效果。誠然，薪酬代表企業(yè)對員工創(chuàng)造價值的尊 重與肯定，但在工作面前，員工首先是有血有肉的鮮活個體，他們更需要肯定與認同。

一個微笑，一個眼神，豎起的大拇指，讓員工知道：你在關注他，往往收到意想不到的效果。

3.3 吸引人才：打造組織人才競爭力

人才需要優(yōu)秀的企業(yè)，企業(yè)亦需要優(yōu)秀的人才。如何吸引合適的人才？對于 企業(yè)來講，不能盲目學習他人做法，首先明確：員工需要怎樣的企業(yè)？企業(yè)需要怎樣的員工？所謂最適合企業(yè)的人才，是這兩個答案之間差距最小的那一個。縱觀那些輝煌一時的中國企業(yè)，其失敗往往不是缺乏人才，而是缺乏對人才 的有效的管理體系；而那些優(yōu)秀的國內(nèi)外企業(yè)，其員工從個體來看，不見得如何優(yōu)秀，而企業(yè)之所以卓越，在于其建立了一套有效的人力資源管理體系。所以，發(fā)現(xiàn)人才重要，引進人才重要，留住人才也重要，管理人才更重要。我國企業(yè)缺少的不是優(yōu)秀的人才，而是培育與牽引人成才的機制與制度，缺乏的是優(yōu)秀人才成長的土壤與舞臺，缺少的是優(yōu)質(zhì)的人力資源生態(tài)環(huán)境。

3.4 樹立“以人為本”的現(xiàn)代人力資源管理思想

從觀念上，把人力資源視為最寶貴的資源，不分身份等級，將企業(yè)中的所有成員均看作待開發(fā)利用的資源；從主次關系上，把人的開發(fā)、利用和培訓視為管理的重心，注重完善競爭機制和激勵機制，挖掘人的潛力；從地位上，把人力資源管理者納入決策層，鼓勵全體成員參與管理，重視人的存在和人的價值，形成尊重人、理解人、關心人、培養(yǎng)人的良好氛圍；建立起提高企業(yè)職工素質(zhì)的教育培訓機制，加大教育投資，形成國家、企業(yè)、勞動者個人的多元化投資主體。重視職業(yè)教育和技術培訓，并設立教育培訓、技術改造和發(fā)明創(chuàng)造基金，提倡邊干邊 學，充分挖掘現(xiàn)有潛力，不斷提高職工人力資本的存量和綜合素質(zhì)。

3.5 建立人力資本的激勵機制

為了使每一人力資本所有者能夠充分發(fā)揮自己的能力，為企業(yè)集體資產(chǎn)的增值盡心盡力，就必須明確每一人力資本所有者對集體資產(chǎn)的貢獻度，讓其直接感受到自己在企業(yè)資產(chǎn)保值增值中的地位和作用，按照國際標準和人力資本理論，建立新的勞動報酬體系，提高教育程度在收入中的比重，并按貢獻度使其掌握一定的股權，這樣既能克服搭便車的弊端，又能充分調(diào)動人力資本所有者的積極性，鼓勵人盡其才，才盡其用。

3.6 全面實施人才開發(fā)戰(zhàn)略

企業(yè)應當不拘一格選拔人才，并逐步形成優(yōu)秀人才脫穎而出、富有生機與活力的用人機制。對此，企業(yè)對于人才，應當吸收、發(fā)展、激勵和保留同時并用，缺一

不可。吸收一流的杰出人才，才能使企業(yè)成為一流的企業(yè)；給人才以發(fā)展的機會，才能長久的擁有人才；不斷的激勵人才，才能增強他們的動力和使命感，使其對企業(yè)做出更大貢獻；想方設法保留人才，吸收、發(fā)展、激勵才能產(chǎn)生效用；除此之外，企業(yè)還應當建立一個可以出人才的機制，這種人才機制自身就能夠源源不斷的產(chǎn)生出人才，對企業(yè)來說，這種機制的建立要比老板具有敏銳的發(fā)掘能力 更為重要。從這個角度看，企業(yè)核心競爭力雖然是由諸多因素共同組成的，但其中起根本作用的還是人的因素，無論你是要樹立品牌也好，搞技術創(chuàng)新也罷，搞管理也行，都不能拋開人的因素而言其他。我們強調(diào)人的因素，但并不是說某個人能為企業(yè)營造核心競爭力，而是說人力資源管理，企業(yè)制定適當?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略，最終能綜合企業(yè)各方面因素，形成自己獨特的核心競爭力。

第四篇：從人力資源管理角度談企業(yè)員工薪資和福利管理

從人力資源管理角度談企業(yè)員工薪資管理問題

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不管是大小企業(yè)，想要對員工進行更有效的管理，制定好薪酬管理是工作中的必須，同時從人力資源管理角度講，合理的員工薪酬和福利管理制度既是企業(yè)運行良好的必要條件，也是員工創(chuàng)造出更多的智慧結晶的動員體。

薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)進行人力資源開發(fā)與管理的一個核心環(huán)節(jié)。正確認識薪酬管理，對制定薪酬體系、加強企業(yè)的競爭力具有重要的作用。隨著外資企業(yè)在中國的深入發(fā)展，中國逐漸成為核心人才的培養(yǎng)基地。大部分外資企業(yè)通過高薪或者其他非貨幣性薪酬激勵的方式來吸引人才，造成了中國企業(yè)核心員工的流失，隨之帶走的還包括企業(yè)的知識技術資源和客戶資源，這些都已經(jīng)引起了企業(yè)人力資源管理工作的高度重視。

21世紀是一個充滿機遇與挑戰(zhàn)的時代，是一個優(yōu)勝劣汰、適者生存的時代，是一個人力資源競爭的時代。越來越多的企業(yè)已經(jīng)認識到無論什么樣的競爭歸根結底都是人力資源的競爭。持續(xù)發(fā)展的成功企業(yè)其中一個重要的秘訣就是建立起合理有效的薪酬管理體系，從根本上保證人力資源的競爭優(yōu)勢，并將之轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龈偁幍膭賱?。因此，薪酬管理作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，對企業(yè)的生存、發(fā)展起著決定性的作用。要緩解及改善這種現(xiàn)象，優(yōu)化企業(yè)薪酬管理制度及員工的福利制度刻不容緩。

總結性的講，當前我們我國企業(yè)薪酬管理存在的突出問題包括：

１、薪酬總額管理機制不合理，薪酬增長具有很強的剛性。尤其是基本薪酬，基本上是和工齡掛鉤，只能增、不能降，致使薪酬總額的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。

２、薪酬結構復雜，標準設置不合理。員工往往不清楚自己的薪酬包括哪幾部分，也不清楚各個部分相應的標準，這就導致薪酬的各個部分不能充分、有效地對員工進行激勵。

３、薪酬分配關系不合理。向一線苦、臟、累、險崗位傾斜的同時，向技術崗位和重要管理崗位傾斜力度不夠（尤其是高層管理人員和核心技術人員的薪酬不能體現(xiàn)他們的價值），難以把薪酬同員工對企業(yè)的貢獻聯(lián)系起來。同時，同工不同酬，不同工同酬現(xiàn)象嚴重，致使素質(zhì)低的員工不愿離開，高素質(zhì)的員工不安

心工作，企業(yè)整體生產(chǎn)效率不高。

４、薪酬作為勞動力價格，和勞動力市場平均水平有較大差異。從事簡單勞動的員工薪酬要比勞動力市場平均水平高，從事復雜勞動的員工薪酬要比勞動力市場平均水平低，企業(yè)內(nèi)部薪酬平均化傾向明顯。由此造成減員增效難度增大，企業(yè)想留的技術、營銷和管理人才留不住，企業(yè)冗員減不下來，出現(xiàn)了企業(yè)冗員多與結構性短缺并存的局面。

這些問題，反映了大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)行的薪酬體系沒有從根本上突破傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟思維模式的束縛，在很大程度上還是一種資歷工資制，既缺乏對有利于形成企業(yè)核心競爭力的優(yōu)秀人才的有效激勵，又束縛了企業(yè)員工的合理流動。因此，只有解決了這些問題，才能在企業(yè)中建立起與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應，遵循市場規(guī)則的薪酬分配機制，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

而對于解決或完善薪酬管理的問題，有以下幾方面可考慮：

1.合理確定員工的總體報酬，在薪酬構成上增強激勵性因素，建立和實施多跑道、多層次的激勵機制

人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，因此企業(yè)必須綜合運用多種激勵機制，通常的激勵方式有榮譽激勵、福利激勵和成長激勵等。榮譽激勵方式在西方企業(yè)中普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的任務，就會被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人將被邀請參加隆重的集會，滿足了員工的榮譽需求，取得良好的激勵效果。在福利項目設計方面，除了政府的強制性福利項目外，企業(yè)可以根據(jù)員工的特點和具體需求，列出一些福利項目，如旅游、提供公車或報銷一定的交通費、帶薪假期等，并規(guī)定一定的福利數(shù)額，采用自助式讓員工自由選擇，各取所需，達到企業(yè)和員工的雙贏。在成長激勵方面，為職工設計多條跑道并存的激勵機制。如除了“做官”激勵之外，為有突出業(yè)績的員工設計更多的工資和獎金，使他們安心現(xiàn)有的工作，不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值，使員工在最適合他的崗位上工作，實現(xiàn)自己的真正價值，創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。

2.合理設立薪酬結構，制定具有公平性和競爭力的薪酬體系

首先要努力建立公平的薪酬體系，公平性問題涉及內(nèi)部公平、外部公平，在企業(yè)內(nèi)部，應從分析崗位工作的復雜性和難易程度、工作時所需承擔的責任以及

所需要的知識和能力等方面對崗位的價值進行量化評估，使薪酬分配合理拉開差距。在企業(yè)外部，應在考察同區(qū)域同行業(yè)的整體薪酬水平的基礎上，制定本企業(yè)的薪酬政策，力爭用最合理的薪酬招募到最合適的員工，以最合理的人力資源成本留住現(xiàn)有人才。其次重視對團隊和精英骨干的獎勵，在薪酬結構中設立團隊獎勵，可以防止上下級之間由于工資差距過大導致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，促進團隊成員之間相互合作。根據(jù)團隊的職責，制定具體的獎勵分配形式，如以節(jié)約成本為基礎的獎勵，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊；或者以分紅的方式，設置以分享利潤為基礎的獎勵。除此之外，企業(yè)為了發(fā)展，可以在薪酬結構中設置對精英骨干的特別獎勵。

３.充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異才能收到最大的激勵效力：如女性員工對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面，一般20歲～30歲之間的員工對工作條件等各方面要求比較高；在文化方面，高學歷的人一般注重自我價值的實現(xiàn)，看重的是精神方面的滿足，而學歷較低的人則注重基本需求的滿足。

4.在薪酬支付上注意技巧

企業(yè)應及時發(fā)放工資和獎金，保持激勵的及時性，這樣有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。減少常規(guī)定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。

5.實現(xiàn)薪酬與績效掛鉤，選擇適合企業(yè)自身的績效考核模式

績效考核的目的是提高整體績效水平，要達到這個目的就必須選擇適合企業(yè)自身的績效考核模式，并對其進行本地化，在設計考核指標時應遵循具體、可衡量、可達成的原則，合理設計績效考核指標體系。

薪酬的管理有效進行了，就牽扯出了員工的福利調(diào)控問題。不斷的發(fā)展和完善企業(yè)薪酬制度的必要性在于企業(yè)內(nèi)外形勢的變化。我們設計和建立薪酬福利是的依據(jù)主要是當時的現(xiàn)實情況，隨著世界的推移，現(xiàn)實情況會發(fā)生這樣那樣的變化。這種變化，主要體現(xiàn)為員工素質(zhì)和能力的提升、社會人力資源供求情況的變化、企業(yè)經(jīng)營理念和戰(zhàn)略目標的調(diào)整、社會整體物價和消費水平的變動等。固定成型的薪酬福利制度，在這些變化面前越來越表現(xiàn)出剛性和滯后性，越來越脫離

實際。首先是現(xiàn)行薪酬制度已經(jīng)不能準確而客觀的反映員工工作的質(zhì)和量，員工對個人所獲薪酬的滿意度降低，以至頻繁離職。其次是公司在產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營業(yè)績方面的波動和下滑。最關鍵的是公司發(fā)現(xiàn)自己在營穩(wěn)健型、市場競爭力方面逐漸失去優(yōu)勢。

福利作為員工激勵與約束的重要人力資源管理課題，目前在咨詢領域的實踐并不多，特別是國內(nèi)咨詢的實踐就更少了。由于歷史原因，大家對福利的理解也有所不同。作為企業(yè)家，牛根生可以提出“培訓是最好的福利”的口號，而事實上根據(jù)調(diào)查，員工最關心的是養(yǎng)老和住房福利。根據(jù)美世的觀點，作為快速發(fā)展的中國市場，一直是很多企業(yè)最關注的商業(yè)市場之一，大多數(shù)跨國公司面臨的吸引及保留人才的挑戰(zhàn)無疑是隨著市場迅速增長而日趨激烈的人才爭奪戰(zhàn)的真實反映。而人們?nèi)找嬲J為福利是決定能否吸引并保留員工的關鍵因素之一。福利水平和方案設計對雇主和員工雙方都有重大意義。作為整體報酬的一部分，員工福利具有切實可見的價值。

在很多管理觀點中，福利已經(jīng)被認為是人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分，大部分管理者都有這種意識，同時也是對于福利有這樣的基本觀點即：爭力的福利組合已越來越成為人才競爭的關鍵因素；化的福利理念能提高員工的歸屬感和忠誠度，是企業(yè)留用人才的法寶；位和貢獻相結合的多元化補充福利可確保對員工的長期激勵作用。薪酬福利制度對企業(yè)的重要作用可以從個多角度來考查。首先，公平合理的薪酬是企業(yè)吸納員工、留住員工、減少勞資糾紛、激勵員工工作積極性、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的核心競爭力的關鍵?？陀^、公正、合理的向每一個為企業(yè)發(fā)展做出貢獻的員工支付報酬，能給員工帶來自我價值的實現(xiàn)感和被尊重的喜悅感，增加員工的歸宿感和對公司發(fā)展戰(zhàn)略的認同和支持。

其次，科學的薪酬制度是企業(yè)實施成本控制的重要措施。這里所講的成本控制并非是指靠降低員工薪酬待遇來人為壓低成本，實質(zhì)意義在于：在支付合理薪酬之后，控制員工（特別是經(jīng)營管理層）的在職消費和控制員工（主要指生產(chǎn)管理和生產(chǎn)操作一線）的人為資源耗費（即人為浪費）就具備了合理性。我們知道，如果企業(yè)的薪酬福利水平偏低，員工又看不到在聲譽、職業(yè)培訓、職位升遷、股票期權等方面得到彌補的可能，要么選擇退出、離開，要么選擇自我激勵。這種

退出和離開，就是員工辭職。自我激勵，對于管理階層，因為負有一定職權，多數(shù)表現(xiàn)為侵占公司利潤、侵吞公司資產(chǎn)、追求過度的職務消費；對于普通員工，多表現(xiàn)為消極怠工、損害設備、浪費原材料等行為。合理的薪酬是抑制這種不良心態(tài)和行為、避免無用消耗、實現(xiàn)成本節(jié)制的前提。

再次，科學的薪酬制度本身就是企業(yè)制度建設的重要一環(huán)，關系到企業(yè)文化建設和企業(yè)外部輿論形象。如果企業(yè)能為員工提供合理而又有外部競爭力的薪酬，就能增強企業(yè)凝聚力，形成人人為公司盡責、人人關心公司命運和前途的良好企業(yè)文化氛圍。員工在為公司盡力服務的同時，也會有意或無意識的對外宣傳公司薪酬，對公司樹立正面企業(yè)形象，提高知名度，吸納人才和資源有非常積極的意義。

當然完善過程中也也要注意的地方，以下幾點更是要避免：

1.勞動雇傭關系是基于勞資雙方各自的意思自治而形成的契約行為，薪酬是企業(yè)使用人力資源所支付的報酬。所以，薪酬制度建立、發(fā)展和完善不能拋棄員工而由企業(yè)自為。之所以要著重指出這一點，是因為人口眾多是我們的基本國情，當前人力資源供求關系嚴重失衡，國民整體特別是勞工階層的整體素質(zhì)較低，法律意識和權利維護意識較弱，權力受侵害的事情屢屢發(fā)生。

2.要注意杜絕企業(yè)管理者借薪酬制度改革之名而為的自定薪酬行為。郎咸平教授曾經(jīng)指出，中國是個缺乏信托責任的國家，“保姆”侵占“主人”財產(chǎn)的現(xiàn)象比比皆是。很多企業(yè)管理者，自己為自己制定高額薪酬，或大肆職務消費，嚴重損害了企業(yè)產(chǎn)權所有者的權益。

3.要注意避免企業(yè)薪酬福利制度過度頻繁的變動。頻繁而劇烈的改變薪酬福利制度，就會失去其穩(wěn)定性，企業(yè)在薪資核算和薪酬管理上會陷入無據(jù)可依的局面，薪酬管理行為不能準確的評價員工業(yè)績；員工也不能對個人的收入作合理的預期。

最后，總結性的說企業(yè)薪酬福利制度的發(fā)展和完善不是一勞永逸的。形勢在變化，要不斷的進行制度創(chuàng)新。薪酬福利制度的變革，要體現(xiàn)企業(yè)、員工和社會三方利益。薪酬福利制度的發(fā)展和完善，要采取專業(yè)方法和科學態(tài)度。聘任專業(yè)機構對企業(yè)薪酬制度進行診治和聘請專業(yè)人員負責企業(yè)薪酬福利管理與薪酬福利制度建設，是薪酬福利管理的新方向，也是唯一正確的方向。

第五篇：談企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理

談企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理

摘要：戰(zhàn)略人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資管理發(fā)展的必然方向。本文對企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的定義，特征與如何實施，并部分結合了大型地質(zhì)勘察單位展開了探討。

關鍵詞：企業(yè) 戰(zhàn)略人力資源管理 特征 實施

一、戰(zhàn)略人力資源管理的涵義

戰(zhàn)略人力資源管理（簡稱SHRM），是橫跨人力資源管理及戰(zhàn)略管理兩個領域的一個新出現(xiàn)的交叉范疇。對于戰(zhàn)略人力資源管理可以有三種理解，對戰(zhàn)略人力資源的管理、對人力資源的戰(zhàn)略管理、對戰(zhàn)略人力資源的戰(zhàn)略管理。

在內(nèi)涵上，戰(zhàn)略人力資源管理指企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃為主導來開展有關人力資源管理活動，一切人力資源管理活動都必須配合企業(yè)整體競爭戰(zhàn)略形勢，進行系統(tǒng)地設計與實施，以增強企業(yè)競爭能力并實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。它可以被看成是“有計劃的人力資源使用模式以及在組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標的各種活動?！逼涮卣饔校海?）人力資源的戰(zhàn)略性，即人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源；（2）人力資源管理的系統(tǒng)性，即企業(yè)為獲得競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等是一種戰(zhàn)略系統(tǒng)；（3）人力資源管理的戰(zhàn)略性；（4）人力資源管理的目標導向性，即促進組織績效最大化。作為一種新的人力資源管理模式，戰(zhàn)略人力資源管理是為了適應外部競爭環(huán)境的需要以及人力資源管理理論自身發(fā)展的需求，在充分考慮了員工的期望之后，根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的需求來制定的一種長期綱要與計劃。在市場競爭日益激烈，人才地位日益突出的現(xiàn)今，實施戰(zhàn)略人力資源管理，對于大型地質(zhì)勘察單位意義重大。

二、戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別

戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理在許多方面有本質(zhì)的區(qū)別，具體表現(xiàn)為：

1．功能作用上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人力資源管理起行政輔助的作用，管理幅度狹窄，工作范圍有限，很少涉及企業(yè)的高層戰(zhàn)略決策，此時的角色定位還停留在行政事務的處理上。在帶有國有基因的地質(zhì)勘察單位，行政輔助性的人力資源管理往往占據(jù)上風，同時，這種思維慣性依然發(fā)揮著作用。

戰(zhàn)略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色，也不僅僅是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個簡單的執(zhí)行者，它還是企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者甚至是主導者，人力資源部門越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等事務。具體到地質(zhì)勘察單位，通過強化和支持企業(yè)的經(jīng)營活動，諸如傳播人力資源管理技術、推動員工群體的溝通等，有助于企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營目標得以實現(xiàn)，2．指導思想上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經(jīng)費，因此在企業(yè)的實踐中往往輕視工作本身。對于地質(zhì)勘察單位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，輕員工積極性的開發(fā)這種問題在一定程度上長期存在著。

戰(zhàn)略人力資源管理管理部門將其自身視為一個業(yè)務部門，突出強調(diào)自身的“顧客”和“產(chǎn)品”，強調(diào)以顧客服務為工作導向。人力資源部門將與其工作發(fā)生關聯(lián)的所有“人”均視為“顧客”，既包括公司內(nèi)部的戰(zhàn)略規(guī)劃部門、業(yè)務部門的直線經(jīng)理以及普通員工，也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實施，對于長期受科層制弊端影響的地質(zhì)勘察單位而言，將十分有益。

3．投資戰(zhàn)略上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人力資源管理將資本、產(chǎn)品、品牌、技術以及投資戰(zhàn)略作為一個企業(yè)的關鍵投資；戰(zhàn)略人力資源管理的出發(fā)點是著眼于“人”，以“人”為核心，將人員及其知識和能力作為一個企業(yè)的關鍵投資。強調(diào)對人力資源的動態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā)，達到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的社會和經(jīng)濟效益。在日常經(jīng)營管理中，大型地質(zhì)勘察單位因受傳統(tǒng)人力資源管理觀念的影響，往往將人員管理的主要職責放在公司人力資源部門的職能管理專家上，易犯沒有群眾精神的錯誤。而戰(zhàn)略人力資源管理方法將人員管理職責放在與員工聯(lián)系最多的人，也就是各位員工的業(yè)務管理人員身上。因此，無論是地質(zhì)勘察機構自身的技術人員還是普通職工，他們的積極性與創(chuàng)造性都能充分調(diào)動起來。

三、企業(yè)如何實施戰(zhàn)略人力資源管理

實質(zhì)上，企業(yè)構建戰(zhàn)略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間建立起內(nèi)在聯(lián)系，明確人力資源管理在戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略實施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔的職責以及所發(fā)揮的作用。這在具體的實施過程中，有著不同的要求：

1．目標與組織條件

戰(zhàn)略人力資源管理不僅是有關人力資源管理一系列行動計劃，也是改變一個企業(yè)的本來特性的一個整體的、多面的、長期的日程。在當今迅速變化的環(huán)境中，構建戰(zhàn)略人力資源管理的一個重要的目標就是，為了獲得和保持企業(yè)在未來相當長的一個時期內(nèi)的市場競爭優(yōu)勢，引導企業(yè)成為一個更加靈活、更加合適的組織。

為了使企業(yè)人力資源管理在戰(zhàn)略層次上發(fā)揮職能，首先要在決策組織上保證負責人力資源管理的人員成為公司決策和監(jiān)理委員會的正式成員；其次，企業(yè)人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權，對企業(yè)人力資源方面的環(huán)境變化進行戰(zhàn)略性的監(jiān)測和報告，并及時提供關于每一個戰(zhàn)略的人力資源配備方案。只有擁有相應的權威，才能保證戰(zhàn)略人力資源管理能得到實際執(zhí)行和有效實施。

此外，戰(zhàn)略人力資源管理的實施也有賴于“以人為本”的企業(yè)組織文化、團隊精神、領導風格等其他一系列正式的制度安排。

2．實施原則

戰(zhàn)略人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略相結合的一種戰(zhàn)略意義上的人力資源管理模式，實施中應遵循以下原則：

第一，動態(tài)性原則，當企業(yè)面對的市場機遇與市場競爭不同時，企業(yè)的戰(zhàn)略也隨之發(fā)生變化，那么，企業(yè)的人力資源管理也要與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，這也是其基本的原則。

第二，合作性原則，在戰(zhàn)略人力資源管理中，一個人力資源管理的戰(zhàn)略能否有效實施，需要企業(yè)自上到下各個部門的有效合作。只有一個團結合作的協(xié)調(diào)的管理系統(tǒng)才能

發(fā)揮最佳的效能。

第三，敏捷性原則，人力資源管理部門應具有較高的敏捷性要求，即企業(yè)的人力資源管理部門應具有對來自企業(yè)戰(zhàn)略與市場競爭的變化具有快速反應能力。

總之，隨著市場競爭的日益激烈，現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理中應與時俱進，注重風險意識，要充分意識到人力資源管理與戰(zhàn)略管理的關系，以此來應對國際國內(nèi)競爭。

參考文獻：

[1] 杰弗里·梅洛著,吳雯芳譯.戰(zhàn)略人力資源管理[M].北京:中國勞動社會保障出版社,2004

[2] 李保元.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理精要.經(jīng)濟科學出版社,2002