第一篇：案例分析：(定義+舉例)制定項(xiàng)目范圍管理

項(xiàng)目的范圍管理

作為一個(gè)合格的項(xiàng)目經(jīng)理，切記要準(zhǔn)確控制好項(xiàng)目范圍。孫子兵法中提到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，在一個(gè)項(xiàng)目中我們應(yīng)該知道對(duì)方需要什么，自己要做什么，這是項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)所在。做過項(xiàng)目的人可能都會(huì)有這樣的經(jīng)歷：一個(gè)項(xiàng)目做了很久，感覺總是做不完，就像一個(gè)“無底洞”。用戶總是有新的需求要項(xiàng)目開發(fā)方來做,就像用戶在“漫天要價(jià)”，而開發(fā)方在“就地還錢”。

實(shí)際上，這里涉及到一個(gè)“范圍管理”的概念。項(xiàng)目中哪些該做，哪些不該做，做到什么程度，都是由“范圍管理”來決定的。那么，到底什么是“范圍管理”，請(qǐng)跟我們一塊來揭開謎底。

幾年前，我和一位同事在外地共同參與一個(gè)軟件項(xiàng)目的開發(fā)。項(xiàng)目本身并不算很大，開始的需求調(diào)研進(jìn)行了很長(zhǎng)時(shí)間，期間不但幾乎拜訪了所有部門，還與用戶反復(fù)討論，征求意見，需求文檔幾易其稿。即便這樣仍然有許多不確定因素，搞得人心煩意亂。當(dāng)時(shí)我牢騷很多，總覺得又花時(shí)間似乎還沒真正做事。

我的同事經(jīng)驗(yàn)比較豐富，他給我說了一個(gè)他自己的親身經(jīng)歷。那時(shí)候他在深圳參與一個(gè)證券項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)軟件開發(fā)管理非常不規(guī)范，基本上是了解需求后就編程序，根本沒有太多的交流，需求文檔就更沒有了。系統(tǒng)開發(fā)出以后，用戶不斷提出新需求。每天追著開發(fā)人員解決問題，項(xiàng)目實(shí)際是一個(gè)無底洞，沒完沒了地往下做，按他的說法是項(xiàng)目成員“肥的拖瘦，瘦的拖死”，實(shí)在做不下去只能跑了。

這個(gè)故事剛聽起來感覺非?？尚?，當(dāng)我自己真正做項(xiàng)目負(fù)責(zé)人時(shí)才體會(huì)到這其實(shí)是一個(gè)項(xiàng)目范圍管理的問題。上面提到我所參與的項(xiàng)目中花費(fèi)大量時(shí)間用于需求調(diào)研也是為了確定項(xiàng)目范圍。那么，首先要明確的是項(xiàng)目范圍管理中的范圍是如何定義的?

1、什么是范圍?

我們知道項(xiàng)目是為完成產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。因此在這里，范圍的概念包含兩方面，一個(gè)是產(chǎn)品范圍，即產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能，另一個(gè)是項(xiàng)目范圍，即為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作。在確定范圍時(shí)首先要確定最終產(chǎn)生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必須要清晰，以認(rèn)可的形式表達(dá)出來，比如文字、圖表或某種標(biāo)準(zhǔn)，能被項(xiàng)目參與人理解，絕不能含含糊糊、模棱兩可，在此基礎(chǔ)之上才能進(jìn)一步明確需要做什么工作才能產(chǎn)生所需要的產(chǎn)品。也就是說產(chǎn)品范圍決定項(xiàng)目范圍。

舉例說明可能會(huì)更好理解一些。假設(shè)你在一家培訓(xùn)公司做培訓(xùn)專員，負(fù)責(zé)組織一次PMP(美國(guó)項(xiàng)目管理專業(yè)人員認(rèn)證)考前培訓(xùn)。那么我們完全可以把這項(xiàng)工作當(dāng)成一個(gè)項(xiàng)目來管理，如何確定產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍呢?培訓(xùn)產(chǎn)生的不是有形的產(chǎn)品，而是無形的服務(wù)。組織PMP考前培訓(xùn)的目的是講授項(xiàng)目管理體系基礎(chǔ)知識(shí)，提高學(xué)員的項(xiàng)目管理理論水平，為參加PMP考試做準(zhǔn)備，這就是產(chǎn)品范圍。如果學(xué)員突然提出想獲得如何提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的知識(shí)，很明顯此內(nèi)容不在本項(xiàng)目的產(chǎn)品范圍之內(nèi)。有了明確的產(chǎn)品范圍，接下來就可以確定為達(dá)到這個(gè)目的需要做哪些工作，即項(xiàng)目范圍。首先要聘請(qǐng)知名的項(xiàng)目管理權(quán)威專家，擬訂授課內(nèi)容，根據(jù)授課內(nèi)容準(zhǔn)備學(xué)員教材，聯(lián)絡(luò)舒適的培訓(xùn)地點(diǎn)，安排好學(xué)員食宿。開始培訓(xùn)也并非萬事大吉，每天都要與學(xué)員交流，聽取他們的意見并反饋給老師，甚至學(xué)員的日常起居都要過問。由于PMP考試是英文試題，而模擬習(xí)題都是中文，假設(shè)某些學(xué)員希望講解一些英文題以避免翻譯帶來的理解偏差，這時(shí)老師就要多講一些內(nèi)容，產(chǎn)品范圍有所擴(kuò)大，但從總的培訓(xùn)目標(biāo)看是合理的。

2、如何做好范圍管理?

范圍管理保證項(xiàng)目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定義并控制哪些是項(xiàng)目范疇內(nèi)的，哪些不是。范圍管理的基本內(nèi)容包括：項(xiàng)目啟動(dòng)、范圍計(jì)劃編制、范圍核實(shí)、范圍變更控制等等。以下所討論的是其中比較重要的部分。

（1）編制范圍計(jì)劃

“公欲善其事，必先利其器”。一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理要想真正管理好項(xiàng)目范圍，沒有必要的技術(shù)和方法是肯定不行的。國(guó)外曾經(jīng)有人對(duì)項(xiàng)目失敗原因進(jìn)行調(diào)查，其中計(jì)劃被放到了首位，可見它在項(xiàng)目管理中的重要性。

我們這里首先強(qiáng)調(diào)的就是周密地做好范圍計(jì)劃編制。范圍計(jì)劃編制是將產(chǎn)生項(xiàng)目產(chǎn)品所需進(jìn)行的項(xiàng)目工作(項(xiàng)目范圍)漸進(jìn)明細(xì)和歸檔的過程。做范圍計(jì)劃編制工作是需要參考很多信息的，比如產(chǎn)品描述，首先要清楚最終產(chǎn)品的定義才能規(guī)劃要做的工作，項(xiàng)目章程(典型的例子是合同)也是非常主要的依據(jù)，通常它對(duì)項(xiàng)目范圍已經(jīng)有了粗線條的約定，范圍計(jì)劃在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步深入和細(xì)化。

范圍計(jì)劃中究竟應(yīng)該包含哪些內(nèi)容呢?不同的計(jì)劃詳盡程度自然不一樣，其中范圍說明和范圍管理計(jì)劃必須包含在內(nèi)范圍說明在項(xiàng)目參與人之間確認(rèn)或建立了一個(gè)項(xiàng)目范圍的共識(shí)，作為未來項(xiàng)目決策的文檔基準(zhǔn)。范圍說明中至少要說明項(xiàng)目論證、項(xiàng)目產(chǎn)品、項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目論證是商家的既定目標(biāo)，要為估算未來的得失提供基礎(chǔ);項(xiàng)目產(chǎn)品是產(chǎn)品說明的簡(jiǎn)要概況;項(xiàng)目可交付成果一般要列一個(gè)子產(chǎn)品級(jí)別概括表，如：為一個(gè)軟件開發(fā)項(xiàng)目設(shè)置的主要可交付成果可能包括程序代碼、工作手冊(cè)、人機(jī)交互學(xué)習(xí)程序等。任何沒有明確要求的結(jié)果，都意味著它在項(xiàng)目可交付成果之外;項(xiàng)目目標(biāo)是要考慮到項(xiàng)目的成功性，至少要包括成本、進(jìn)度表和質(zhì)量檢測(cè)。項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該有標(biāo)志(如：成本、單位)和絕對(duì)的或相對(duì)的價(jià)值(如：少于150萬美元等)。不可量化的目標(biāo)(如：“客戶的滿意程度”)要承擔(dān)很高的風(fēng)險(xiǎn)。

范圍管理計(jì)劃是描述項(xiàng)目范圍如何進(jìn)行管理，項(xiàng)目范圍怎樣變化才能與項(xiàng)目要求相一致等問題的。它也應(yīng)該包括一個(gè)對(duì)項(xiàng)目范圍預(yù)期的穩(wěn)定而進(jìn)行的評(píng)估(比如：怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少)。范圍管理計(jì)劃也應(yīng)該包括對(duì)變化范圍怎樣確定，變化應(yīng)歸為哪一類(當(dāng)產(chǎn)品特征仍在被詳細(xì)描述的時(shí)候，做到這點(diǎn)特別困難，但絕對(duì)必要)等問題的清楚描述。項(xiàng)目管理

（2）范圍分解

計(jì)劃明確了，然而該做哪些事情似乎還是一把抓，因?yàn)橥瓿身?xiàng)目本身是一個(gè)復(fù)雜的過程，必須采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的單元才能一目了然，最終得出項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)。恰當(dāng)?shù)姆秶x對(duì)項(xiàng)目成功十分關(guān)鍵，當(dāng)范圍定義不明確時(shí)，變更就不可避免地出現(xiàn)，很可能造成返工、延長(zhǎng)工期、降低團(tuán)隊(duì)士氣等一系列不利的后果。

比較常用的方式是以項(xiàng)目進(jìn)度為依據(jù)劃分WBS，第一層是大的項(xiàng)目成果框架，每層下面再把工作分解，這種方式的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)合進(jìn)度劃分直觀，時(shí)間感強(qiáng)，評(píng)審中容易發(fā)現(xiàn)遺漏或多出的部分，也更容易被大多數(shù)人理解。Microsoft的項(xiàng)目管理工具Project就可以自動(dòng)為各個(gè)層次的任務(wù)編碼。

（3）范圍變更

我們強(qiáng)烈建議企業(yè)的項(xiàng)目管理體系中包含一套嚴(yán)格、高效、實(shí)用的變更程序，它對(duì)管好項(xiàng)目至關(guān)重要。變并不糟糕，糟糕的是缺乏規(guī)范的變更管理過程。范圍變更的原因是多方面的，比如用戶要求增加產(chǎn)品功能、環(huán)保問題導(dǎo)致設(shè)計(jì)方案修改而增加施工內(nèi)容。項(xiàng)目經(jīng)理在管理過程中必須通過監(jiān)督績(jī)效報(bào)告、當(dāng)前進(jìn)展情況等來分析和預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的范圍變更，在發(fā)生變更時(shí)遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。一個(gè)項(xiàng)目的范圍計(jì)劃可能制訂的非常好，但是想不出現(xiàn)任何改變幾乎是不可能的。因此對(duì)變更的管理是項(xiàng)目經(jīng)理必備的素質(zhì)之一。

第二篇：項(xiàng)目管理心得—定義范圍

項(xiàng)目管理心得—定義范圍

在IT項(xiàng)目建設(shè)中，項(xiàng)目管理最重要的管理內(nèi)容是對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度與成本控制。其中,我們對(duì)項(xiàng)目范圍定義沒有太大注重，這使得我們后續(xù)實(shí)施工作無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。我以為，建設(shè)項(xiàng)目范圍定義，是實(shí)施管理中不可或缺的重要一環(huán)，有著特殊的重要地位與作用。

項(xiàng)目范圍的確定在進(jìn)度管理的擁有重要地位與作用,項(xiàng)目能否在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)交付使用，直接關(guān)系到項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。

比如本人參與建設(shè)的廣州的一個(gè)智慧校園建設(shè)項(xiàng)目。其中，計(jì)劃工期是3個(gè)月，而最后的實(shí)際建設(shè)工期是六個(gè)月，首先是由于之前甲乙雙方在簽定合同之前，對(duì)項(xiàng)目范圍定義沒有作詳細(xì)的說明。在項(xiàng)目實(shí)施過程中,甲方在乙方提供軟件模型之后，提出各種各樣的意見，有很多是當(dāng)初乙方認(rèn)為是在項(xiàng)目之外的延伸，所以在簽定合同時(shí)沒有對(duì)項(xiàng)目范圍定義作詳細(xì)的說明，而引起雙方對(duì)變更上的糾紛，但最后還是乙方調(diào)整項(xiàng)目范圍定義，重新開發(fā)軟件。對(duì)整個(gè)項(xiàng)目而言，首先，公司加大了成本支出，減少了公司應(yīng)得的利潤(rùn)，項(xiàng)目范圍定義不明確，從而導(dǎo)致建設(shè)工期的拖長(zhǎng)，軟件開發(fā)成本大幅增加,施工管理費(fèi)用大幅增加；軟件后期測(cè)試工作重新開始；其次，延期交付給甲方也帶來了的利息損失；系統(tǒng)遲一天交付，甲方就少一天收入，因之前甲方是單位的福利事業(yè)，沒有收費(fèi)設(shè)施?；巯杼斓貜V州學(xué)員黃賢裕

第三篇：管理案例分析范圍

工商管理專業(yè)

管理案例分析范圍

（一）摩托羅拉的員工培訓(xùn)

摩托羅拉規(guī)定每年每位員工至少要接受40小時(shí)與工作有關(guān)的學(xué)習(xí)。

根據(jù)上面的案例，請(qǐng)回答下面的問題：

1．培訓(xùn)需求分析的方法有哪幾種?分別適用于組織中哪類員工培訓(xùn)的需要?

2．結(jié)合摩托羅拉公司培訓(xùn)需求的具體操作，說明該公司培訓(xùn)需求采用的是哪種方法?

3．摩托羅拉公司的培訓(xùn)效果評(píng)估是通過哪些指標(biāo)進(jìn)行的?具體是如何操作的?

（一）摩托羅拉員工培訓(xùn)方案案例分析的參考答案：

1．任務(wù)分析法，適用于決定新員工的培訓(xùn)需求；績(jī)效分析法，適用于決定現(xiàn)職員工的培訓(xùn)需求分析，前瞻性培訓(xùn)需求分析，適用于對(duì)由于未來可能的工作調(diào)動(dòng)、職位變化等原因需要進(jìn)行的培訓(xùn)。

2．該公司采用的是績(jī)效分析法。分析組織員工工作現(xiàn)狀與組織理想目標(biāo)之間的差距，判斷這些差距中哪些是可以通過培訓(xùn)解決的，并以此確定組織的培訓(xùn)需求。

3．摩托羅拉公司的培訓(xùn)效果評(píng)估是通過反應(yīng)指標(biāo)、學(xué)習(xí)指標(biāo)、行為指標(biāo)、成果指標(biāo)等四種指標(biāo)進(jìn)行的。

（1）反應(yīng)指標(biāo)：考查學(xué)員對(duì)所學(xué)課程的反應(yīng)如何，其目的在于考查學(xué)員對(duì)課程的滿意度。例如，在摩托羅拉，每個(gè)員工參加培訓(xùn)后都要填寫一份課程評(píng)估表，其中的問題包括學(xué)員對(duì)教師、教材、時(shí)間安排等各項(xiàng)問題進(jìn)行評(píng)估，并給予建議。

（2）學(xué)習(xí)指標(biāo)：考查學(xué)員對(duì)課程內(nèi)容的掌握情況。為了不給學(xué)員帶來不必要的負(fù)擔(dān)，摩托羅拉采取許多靈活、有趣的方式對(duì)學(xué)員學(xué)習(xí)情況作出評(píng)估，如游戲活動(dòng)等。

（3）行為指標(biāo)：考察學(xué)員是否將所學(xué)的知識(shí)轉(zhuǎn)化為了相應(yīng)的能力。由知識(shí)轉(zhuǎn)化為能力需要時(shí)間，因此對(duì)能力的評(píng)估需要一個(gè)較為先進(jìn)的評(píng)估方法。例如，為了配合摩托羅拉在華四大業(yè)務(wù)方針之一的加速管理人員本土化進(jìn)程，設(shè)計(jì)發(fā)展了“中國(guó)強(qiáng)化管理培訓(xùn)”。學(xué)員在即將接受培訓(xùn)前，要接受多項(xiàng)評(píng)估以確定其培訓(xùn)前的能力水平，接受培訓(xùn)后3至6個(gè)月，進(jìn)行再次能力評(píng)估，通過兩次評(píng)估結(jié)果的對(duì)比分析，就可確定培訓(xùn)對(duì)學(xué)員能力發(fā)展所帶來的影響和作用。

（4）成果指標(biāo)：投資回報(bào)率，即考查培訓(xùn)投資為各事業(yè)部及員工個(gè)人所帶來的效益。例如，摩托羅拉公司于 1992 年推出一個(gè)旨在培訓(xùn)一批具有豐富經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)技術(shù)人才的計(jì)劃，在其領(lǐng)域內(nèi)推廣、應(yīng)用解決問題的技能和改進(jìn)質(zhì)量系統(tǒng)，從而取得產(chǎn)品在設(shè)計(jì)、制造、服務(wù)等各方面的不斷進(jìn)步。

（二）艾琳化妝品公司

艾琳·格拉斯納曾在一家全國(guó)大公司里當(dāng)過地區(qū)部經(jīng)理，工作是第一流的，管理250多個(gè)上門推銷的推銷員。根據(jù)上面的案例，請(qǐng)回答下列問題：

1.分析艾琳化妝品公司的管理模式？

2.企業(yè)生產(chǎn)銷售計(jì)劃是怎樣實(shí)施的？

3.公司下一步發(fā)展面臨什么樣的問題？

（二）艾琳化妝品公司案例分析的參考答案評(píng)分要點(diǎn)：

1．企業(yè)由小到大發(fā)展最重要的問題就是管理模式，艾琳創(chuàng)業(yè)時(shí)更多釣考慮的是資金、技術(shù)和市場(chǎng)，而對(duì)企業(yè)管理者考慮不夠。

2．企業(yè)生產(chǎn)銷售計(jì)劃是怎樣實(shí)施有人實(shí)施，但無權(quán)責(zé)利的有機(jī)結(jié)合，沒有調(diào)動(dòng)管理者的積極性，從案例也可啟示我們?cè)鯓影褎?chuàng)業(yè)規(guī)劃與系統(tǒng)實(shí)施進(jìn)行有機(jī)地結(jié)合。

3．通過本案例可以使大家明白在實(shí)踐中是高層領(lǐng)導(dǎo)人重要還是中層管理者更重要？而且明白公司下一步的發(fā)展是需要招聘有創(chuàng)業(yè)激情的員工以及能調(diào)動(dòng)員工積極性的有效領(lǐng)導(dǎo)者。

第1頁（共5 頁）

第四篇：案例分析標(biāo)準(zhǔn)答案舉例

材料： 李曉雨是云南大學(xué)的一名畢業(yè)生，畢業(yè)后通過漢辦的志愿者選拔，被派往泰國(guó)，成為一名漢語教師志愿者。她性格一直比較開朗，所以當(dāng)她只身一人前往泰國(guó)北部的一個(gè)中學(xué)任教時(shí)，也是滿懷憧憬；但是她卻發(fā)現(xiàn)來機(jī)場(chǎng)接她的學(xué)校人員對(duì)她很冷漠，從機(jī)場(chǎng)到學(xué)校8個(gè)小時(shí)的路途上幾乎沒與她說一句話。她知道絕不是因?yàn)檎Z言不通。李曉雨是個(gè)愛說愛笑的人，她幾次想打破沉默，但一直不明白自己到底在什么地方得罪了來接她的人，還是別人根本不想和自己說話。她只好一個(gè)人看著車窗外本來很美但不再覺得美的景色。到了目的地，司機(jī)和接待的人把她放到一間小房子里，就走了。房間里只有一張平板床，沒有任何鋪蓋。一個(gè)初來乍到的女孩，好幾個(gè)小時(shí)沒吃飯，沒喝水，又不知道商店在那里，身上也沒有當(dāng)?shù)氐腻X幣。曉雨真的有些受不了了，趴在床板上淚水忍不住簌簌而下。她問自己到底做錯(cuò)了什么，為什么別人對(duì)自己如此冷漠，為什么和她想象中熱情好客的泰國(guó)人差距這么大。第一天到學(xué)校上班，她的感覺仍然不好，似乎每個(gè)學(xué)生和老師都對(duì)她很冷，沒有真誠(chéng)的微笑，沒有主動(dòng)的招呼。這下可把曉雨急壞了，她開始注意自己每一個(gè)細(xì)小的舉止言行，生怕別人不喜歡。她一直覺得是因?yàn)樽约鹤龅眠€不夠好，所以別人不接受自己，甚至不接收中文老師的課程。

曉雨是個(gè)倔強(qiáng)、好強(qiáng)的女孩。她不服輸，認(rèn)真地向泰國(guó)老師學(xué)習(xí)他們對(duì)待學(xué)生和同事的方式，積極參加他們的各種活動(dòng)。有一次她在辦公室里看到一個(gè)30歲左右的女教師批改了一個(gè)學(xué)生的作業(yè)之后在那個(gè)初中學(xué)生的臉頰上親吻了一下。曉雨覺得自己長(zhǎng)這么大從來沒接受甚至看到過老師親吻學(xué)生的，然而在這里她發(fā)現(xiàn)效果真的很好，那個(gè)老師和學(xué)生的關(guān)系非常融洽和諧。在那個(gè)教師的鼓勵(lì)下，她也開始嘗試親吻學(xué)生的臉頰，她發(fā)現(xiàn)效果出人意料的好！越來越多的人認(rèn)識(shí)了曉雨并成為了她的朋友。她慢慢體會(huì)了到冰在融化的感覺。有一次一個(gè)老教師來問她是否要去參加學(xué)校的升國(guó)旗活動(dòng)，她爽快地回答說：“好??！”那位老教師有些驚訝地說：“你們中國(guó)來的老師不是不愿意參加我們的升國(guó)旗儀式嗎？你是真的愿意還是假的？”她堅(jiān)定地說：“我愿意！”從那之后，她每周都很早來到升泰國(guó)國(guó)旗的地方集合。老師們和同學(xué)們對(duì)她的態(tài)度都發(fā)生了很大的變化，這次升旗成了一個(gè)分水嶺。

答案：案例中的李曉雨同學(xué)只身一人被派往泰國(guó)，成為一名漢語教師志愿者。在她剛剛到達(dá)目的地時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)前來接他的當(dāng)?shù)貙W(xué)校人員態(tài)度并不像她想象的那樣熱情，反而十分冷淡，對(duì)于初來乍到的她也沒有給予相應(yīng)的幫助和照顧。在接下來的工作中，李曉雨發(fā)現(xiàn)，學(xué)校里其他泰國(guó)老師對(duì)她的態(tài)度也并不熱情。不僅沒有幫助她適應(yīng)教學(xué)工作，甚至連主動(dòng)的招呼也沒有。學(xué)生也沒有和她建立起和睦融洽的師生關(guān)系，這樣的問題還影響到了漢語的教學(xué)。

從案例中我們可以了解到，李曉雨與當(dāng)?shù)厝酥g交際的問題并不是由語言障礙所引起的，文化障礙則是最主要的原因。

跨文化交際過程大體上可分為蜜月期，挫折，調(diào)整和適應(yīng)四個(gè)階段。李曉雨在一開始對(duì)泰國(guó)人抱有一種思維定式，即原有的“文化成見”。在她的想象中，泰國(guó)人是“熱情好客”的。而當(dāng)她受到接待人員的冷漠對(duì)待時(shí)，想象與實(shí)際情況之間的巨大差距使她很難及時(shí)調(diào)整好自己的心態(tài)來適應(yīng)這一狀況，甚至不斷地質(zhì)疑自己的行為。這使得李曉雨在同泰國(guó)人的跨文化交際中迅速從蜜月期進(jìn)入到了挫折階段。

在接下來一段時(shí)間的工作中，李曉雨開始注意自己的行為舉止，直到她看到一位泰國(guó)教師在批改了學(xué)生的作業(yè)后親吻了學(xué)生的臉頰。這件事給李曉雨帶來的觸動(dòng)很大，因?yàn)樗郧皬奈从羞^教師親吻學(xué)生的經(jīng)歷。這部分是由于中國(guó)的傳統(tǒng)文化一直強(qiáng)調(diào)“尊師重道”，教師常常是高高在上不容冒犯的對(duì)象，泰國(guó)教師與學(xué)生間親吻臉頰這樣的動(dòng)作在中國(guó)是絕少會(huì)發(fā)生的。部分也與中國(guó)人含蓄、內(nèi)斂的性格傳統(tǒng)有關(guān)。因此我們不難看出，母語文化與異文化的差異也是造成跨文化交際障礙的一個(gè)重要原因。由于對(duì)異文化的不了解，很容易將母語文化的思維方式帶入跨文化交際中，以致于加深雙方的隔閡。在李曉雨意識(shí)到這一問題之后，她也開始嘗試按照當(dāng)?shù)厝说姆绞絹磉M(jìn)行交際，并嘗試親吻了學(xué)生的臉頰，效果出乎她意料的好，她與當(dāng)?shù)厝说慕浑H也開始融洽起來。這時(shí)的李曉雨已能夠逐步克服母語文化與異文化之間差異帶來的交際障礙，并逐步進(jìn)入到調(diào)整階段。

案例中提及的另一個(gè)重要事件是升旗事件。李曉雨熱情爽快地同意參加泰國(guó)學(xué)校的升旗儀式，使當(dāng)?shù)亟處熓煮@訝，從此其他泰國(guó)老師和學(xué)生對(duì)她的態(tài)度也發(fā)生了很大變化。這次事件是一個(gè)分水嶺，李曉雨開始進(jìn)入適應(yīng)階段，這與她堅(jiān)持不懈地融入異文化的努力是分不開的。另一方面我們可以從泰國(guó)老師表現(xiàn)出的驚訝看出，之前學(xué)校里的中國(guó)教師在與當(dāng)?shù)厝说目缥幕浑H中并沒有采取正確的文化策略，也沒有積極嘗試與異文化的溝通，因此給對(duì)方造成了中國(guó)人不尊重泰國(guó)文化的負(fù)面印象，這也是最初的接待人員對(duì)李曉宇態(tài)度冷漠的原因。由此可以看出正確的文化策略在跨文化交際中具有重要作用，它不僅會(huì)影響到自身交際的正常進(jìn)行，還會(huì)對(duì)本群體中其他成員的跨文化交際帶來一定影響。

對(duì)于一名李曉雨這樣的漢語教師來說，在進(jìn)行正常的漢語教學(xué)之前，先要實(shí)現(xiàn)同當(dāng)?shù)厝?，特別是同學(xué)生的和諧交際。通過上文對(duì)案例中提及到的問題的分析我們能夠認(rèn)識(shí)到，在進(jìn)行跨文化交際之前首先要尊重當(dāng)?shù)匚幕?，?yīng)當(dāng)多了解，多吸收異文化的文化知識(shí)，尤其是語用文化知識(shí)。只有在了解的基礎(chǔ)上才能夠進(jìn)一步做到理解和適應(yīng)。其次應(yīng)注意分析母語文化與異文化的異同，多關(guān)注二者之間的差異部分，提高文化敏感度，多與當(dāng)?shù)厝私涣鳎笸娈?。通過多理解、多接觸來打破原有的思維定式，以推動(dòng)交際順利進(jìn)行。第三，我們還應(yīng)當(dāng)從跨文化交際的實(shí)際需要出發(fā)，選擇性的進(jìn)行適當(dāng)?shù)奈幕栏?。既不能完全否定，也不能全盤接受。比如李曉雨每周都按時(shí)參加泰國(guó)學(xué)校的升旗儀式，就是選擇性文化依附的一種很適當(dāng)?shù)捏w現(xiàn)。它減少了李曉雨同當(dāng)?shù)厝酥g的文化差異感，也增強(qiáng)了二者之間的友好和親密度。另外，還應(yīng)當(dāng)注意提高移情能力。移情是人與人之間消除隔 閡，相互溝通的必要條件，只有真正設(shè)身處地的領(lǐng)會(huì)對(duì)方的思想和感情，才能夠避免誤會(huì)和交際偏差。除了語言交際之外，非語言交際也是跨文化交際中十分重要的一環(huán)。從李曉雨親吻學(xué)生并取得良好效果的例子來看，適當(dāng)?shù)姆钦Z言交際有時(shí)能起到重要的補(bǔ)充作用。最后，從個(gè)人的角度來說，及時(shí)調(diào)整個(gè)體心態(tài)尤為重要。李曉雨只身一人來到泰國(guó)，這就使她十分容易產(chǎn)生孤獨(dú)、思鄉(xiāng)等消極情緒，在交際遇到挫折的時(shí)候，更加應(yīng)該注意保持積極樂觀自信的心態(tài)，避免消極回避、甚至敵對(duì)的態(tài)度。只有這樣，才能夠更好地克服“文化休克”。

綜上所述，跨文化交際看起來容易做起來難，需要各方面的綜合素質(zhì)。作為一名對(duì)外漢語教師，應(yīng)在平時(shí)就注意培養(yǎng)自身的跨文化交際能力，并以此為基礎(chǔ)積極推動(dòng)漢語教學(xué)在世界范圍內(nèi)的推廣。漢語國(guó)際教育碩士案例分析題答題方法

1.答題思路：按照 發(fā)現(xiàn)問題--分析問題--解決問題的思路。具體如下：

（1）發(fā)現(xiàn)問題：也就是提出問題。在所給的案例中，某個(gè)出國(guó)教漢語的志愿者教師或來中國(guó)教外語的外教等，遇到了什么樣的困難。遇到的困難可能是課堂教學(xué)時(shí)的，比如學(xué)生上課都不積極回答問題，不愿意參與老師精心設(shè)計(jì)的課堂活動(dòng)，或者問老師一些可能涉及到“隱私”的問題；也可以是這位老師在生活上遇到的問題，比如無法與當(dāng)?shù)厝藴贤ɑ蚪涣鳎ㄕZ言障礙，文化障礙），無法適應(yīng)當(dāng)?shù)厝说纳?，或不理解?dāng)?shù)厝俗瞿呈聲r(shí)為什么會(huì)采取那樣的方式，等等。注意：遇到的問題可能是多方面的，要從多角度分析，一般情況下，也不只是一個(gè)問題，所以，要按條來答。

（2）分析問題：要求你具體分析一下這位老師或某人遇到這種困難是什么原因引起的，主要是文化方面的原因，可能還涉及到一些他所采用的文化策略等。比如，他由于對(duì)對(duì)方國(guó)家文化不了解，對(duì)方國(guó)家可能很注重“隱私”，而在我們國(guó)家這不被看做是“隱私”。同時(shí)要求你分析出我們的母語文化具有什么樣的特點(diǎn)，最主要的是和對(duì)方國(guó)家有什么不一樣，哪里不一樣，因此造成了他在文化方面的不適應(yīng)，以至于教學(xué)和生活中都出現(xiàn)了問題或遇到了困難。關(guān)于他所使用的文化策略，主要就是他自身有沒有做到尊重當(dāng)?shù)氐奈幕?，有沒有試著去融入這種文化，接受這種文化，還是一味的采取排斥策略，認(rèn)為自己的一切都好，別人的一切都不好。這就是分析問題了。

（3）解決問題：這是最關(guān)鍵的部分了。怎么解決他遇到的問題或困難？你自己提出個(gè)對(duì)策就行了，當(dāng)然，要根據(jù)一些你所知道的文化常識(shí)和應(yīng)對(duì)策略。比如首先尊重當(dāng)?shù)匚幕?，多和?dāng)?shù)厝私涣鳎ψ屪约哼m應(yīng)當(dāng)?shù)厝说奈幕蜕罘绞?，做到求同存異，等等。這里需要注意的就是，有些文化的知識(shí)是很靈活的，比如中國(guó)人的謙虛、中庸的思想等等，都是我們?nèi)粘Ｉ罹椭赖模褪巧晕⒖偨Y(jié)一下，理順一下，就能答題了。如果時(shí)間不是很充分了，就把劉珣的《對(duì)外漢語教育學(xué)引論》上的關(guān)于“跨文化交際”的那個(gè)章節(jié)仔細(xì)看一下，我覺得應(yīng)對(duì)這道題應(yīng)該夠用了

2.答題方法：其實(shí)思路清晰了就很好弄了，老師會(huì)看你的邏輯分析能力。強(qiáng)烈建議大家一定要分條論述，千萬別想到哪說到哪，寫出一大片，閱卷老師還得自己去給你找點(diǎn)，這樣，老師會(huì)很疲勞的，老師最不喜歡的就是這種思維混亂的。所以說，大家答題時(shí)我覺得可以按兩種方法來寫：

第一種：按發(fā)現(xiàn)問題---分析問題---解決問題來寫，一共三條，然后在每條的下邊分幾個(gè)小點(diǎn)，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)的問題肯定不止一個(gè)，相應(yīng)的分析問題和解決問題也會(huì)不止一條。

第二種：按一共出現(xiàn)了幾個(gè)問題分條，第一條，問題1：發(fā)現(xiàn)問題--分析問題--解決問題；問題2：發(fā)現(xiàn)問題--分析問題--解決問題；問題3--以此類推。

總結(jié)一下，以上兩種方法都各有利弊，因?yàn)橛袝r(shí)不同的問題是由同一個(gè)原因產(chǎn)生的，或者需要同一種解決策略。所以，大家可以根據(jù)自己的喜好來選擇其中一種。按以上的問題全部分析完以后，最好再來個(gè)綜述，大致總結(jié)一下，字?jǐn)?shù)不用太多，就是有個(gè)小結(jié)尾。

中西文化差異

1，由于中國(guó)式隱伏型的文化思維模式的作用，常常會(huì)發(fā)生這樣的情況：在會(huì)見英美客商、洽談生意、談判、發(fā)展相互關(guān)系時(shí)，西方代表都期望我方從議事的主題直接人手，而我方人員往往喜歡避開主題，從時(shí)間或空間的遠(yuǎn)方開始，一個(gè)方面接一個(gè)方面地說明情況，暗示問題或意向，比較委婉的表述我們的意見和態(tài)，但是西方大多數(shù)人是不了解我們的文化習(xí)慣的，所以有時(shí)往往還沒明確點(diǎn)出主題，對(duì)方注意力就已被轉(zhuǎn)移到其他方面，因而轉(zhuǎn)換了話題，以致于失去了談判良機(jī)。之所以會(huì)發(fā)生誤解，甚至沖突，究其原因，很大程度上是源于文化差異。有文化差異就會(huì)造成交際障礙，從而這樣會(huì)影響彼此的文化交流。

2，“雞犬之聲相聞，老死不相往來”使我們老祖宗嘲弄人情淡薄的形象描述，而拿來形容西方社會(huì)的鄰里關(guān)系卻是活靈活現(xiàn)，在中國(guó)，鄰居家里的衣服被風(fēng)刮掉了，幫忙撿起來是人之常情，在美國(guó)社會(huì)則不然，很可能被視為侵犯私人領(lǐng)地，因?yàn)椴淮蛘泻舻脑捑颓秩?，主人是可以開槍的，幾年前一名日本中學(xué)生在美國(guó)侮辱他人住宅院落，結(jié)果被主人射殺，兇手就沒有受到制裁，因?yàn)樵诿绹?guó)，美國(guó)的法律是保護(hù)這種行為的。在上個(gè)世紀(jì)的美國(guó)爆發(fā)了嚴(yán)重的種族對(duì)立沖突。

3，在跨文化交際中，存在著許多的障礙，比如語言問題、心理障礙、歷史形成的偏見與成見都可能引起誤解，導(dǎo)致交際的失敗。成功的交際離不開禮貌原則的遵循。但是由于不同的民族有不同的文化心態(tài)，遵循禮貌原則的方式也不同。在中國(guó)生活和工作的英語國(guó)家的人曾普遍抱怨，中國(guó)旅店的工作人員就像英語國(guó)家醫(yī)院的工作人員一樣，把旅客當(dāng)成住院病人一樣看待，服務(wù)人員隨便出入客人房間，旅客無權(quán)得到獨(dú)處的自由。在英語國(guó)家。旅店住房是客人的臨時(shí)領(lǐng)地。服務(wù)人員不經(jīng)允許無權(quán)進(jìn)入室內(nèi)。在英語國(guó)家的飯館，一位客人坐 到一張桌子旁邊后，這張桌子就成了他的臨時(shí)領(lǐng)地。后到者寧可等候空桌也盡量不與他人同桌。實(shí)在無空桌時(shí)，也必須征得先到者同意。以表示尊重先到者的權(quán)利。在公園，要坐到已有人的長(zhǎng)椅上時(shí)。也必須遵循這一原則。英語國(guó)家的人極為重視對(duì)本人物品的所有權(quán)。他們視衣著為他人無權(quán)觸碰的個(gè)人私物。不準(zhǔn)別人輕易觸碰。中國(guó)人見到別人穿一件好衣服，就愛摸一摸，甚至還要詢問購自何處、價(jià)錢多少等等。這在英語國(guó)家是禁忌。在中國(guó)人與人的界線是很模糊的：如朋友親戚間借錢不打借條；在飯館搶著付費(fèi)；在車上搶著買票等等，這從一個(gè)側(cè)面表明了中國(guó)人“你中有我，我中有你”的傳統(tǒng)觀念的根深蒂固。而英語國(guó)家的人在中國(guó)往往感到旅館和住宅擁擠不堪，人們相互干擾，毫無個(gè)人寧靜和獨(dú)處可言。

4，語言是交際的重要手段,但在跨文化交際中,由于交際雙方所處文化背景不同,使人們的思維方式和價(jià)值觀也不相同。不同文化之間又會(huì)用自己的價(jià)值觀和思維方式去推測(cè)對(duì)方,這往往就會(huì)導(dǎo)致語言使用上的誤差。我們應(yīng)從文化入手,了解雙方的文化差異和由此導(dǎo)致的語言差異,從而避免失誤。

5，跨文化交際與價(jià)值觀念緊密相連。在西方國(guó)家，個(gè)體觀念相對(duì)強(qiáng)一些，而大部分中國(guó)人則注重集體主義。在中國(guó)，大家普遍認(rèn)為個(gè)體是群體的一分子，個(gè)體的意愿應(yīng)該服從集體的意志。反過來，集體有義務(wù)和責(zé)任幫助個(gè)體度過困難。個(gè)人的事就是大家的事，個(gè)人的困難就是大家的困難，一人有難，八方支援?；ハ鄮椭?、互相依賴是集體觀念的主要體現(xiàn)，個(gè)人也就沒有什么太多的隱私可言。在西方國(guó)家，個(gè)體主義觀念相對(duì)突出。他們注重自身的發(fā)展，強(qiáng)調(diào)獨(dú)立平等，不希望別人過多地干涉。一個(gè)人的事絕對(duì)不是大家的事，每個(gè)個(gè)體都有一個(gè)相對(duì)安全的私密空間。所以，他們強(qiáng)調(diào)尊重自己的隱私。因此，相對(duì)中國(guó)人來說，他們的人際關(guān)系不如中國(guó)人那么緊密，互相之間關(guān)系平等，較少依賴。由于較強(qiáng)的集體觀念，中國(guó)人非常注重朋友之間的友情。價(jià)值觀的不同也是跨文化交際的障礙。人們?cè)谏鐣?huì)化的過程中習(xí)得了交際能力，而這種交際能力又必然地與價(jià)值觀念聯(lián)系在一起，每一種文化都會(huì)有其特有的價(jià)值系統(tǒng)。這套系統(tǒng)告知人們什么是善良，什么是邪惡；什么是美，什么是丑；什么是應(yīng)該贊揚(yáng)的，什么是應(yīng)該抑制的。但是，在一種文化中被視為好的，可能在另一種文化中就被看作是差的；在一種文化中某種行為被看作是正常之舉，在另一文化中可能被看作離經(jīng)叛道。也就是說，每一種文化的判斷標(biāo)準(zhǔn)是不同的。

6，增加相互了解和認(rèn)識(shí)是跨文化交際成功的關(guān)鍵。交際雙方加強(qiáng)在文化方面的相互了解和認(rèn)識(shí)是至關(guān)重要的。許多實(shí)例證明，交際者對(duì)雙方文化上的異同了解得越多、認(rèn)識(shí)得越深，跨文化交際就越有可能獲得成功。人類進(jìn)入21世紀(jì)，在全球化的背景下，不同民族、不同文化、不同宗教之間的碰撞、摩擦乃至對(duì)立、沖突將成為影響世界穩(wěn)定的重要因素。隨著我國(guó)對(duì)外開放程度逐步深入，更多的外來文化元素正步入我們的視野，國(guó)家、民族、文化等各個(gè)方面的交往與日俱增，不斷出現(xiàn)的外來文化元素與我們的生活習(xí)慣、生活方式差異明顯，在跨文化交際中難免會(huì)出現(xiàn)文化沖突。所以在跨文化交際中如何客觀看待中西文化差異，克服交際中的潛在問題，提高跨文化交際能力，改進(jìn)跨文化交流顯得日趨重要。

一、跨文化交際中的主要文化差異

（一）時(shí)間觀念

中西方的時(shí)間概念的差異是中西跨文化交際中的一個(gè)突出表現(xiàn)。在西方，人們對(duì)時(shí)間的觀念和概念很精確，守時(shí)被認(rèn)為是一種美德。與西方不同的是，中國(guó)人對(duì)時(shí)間的觀念比較模糊。在日常生活中處處可見此類差異，在西方無論是拜訪朋友或是趕赴約會(huì)，都會(huì)提前安排并計(jì)劃，事先通知和約定，并按時(shí)赴約。而且會(huì)在拜訪見面之前說明目的，商定好準(zhǔn)確的會(huì)見時(shí)間、地點(diǎn)。而中國(guó)是屬于多向時(shí)間習(xí)慣的國(guó)家，對(duì)時(shí)間觀念并不明確，具有隨意性的特點(diǎn)。拜訪朋友或者趕赴約會(huì)等等事項(xiàng)的約見時(shí)間并不是固定在某時(shí)某分，而是準(zhǔn)備了時(shí)間提前量，赴約的時(shí)間是一個(gè)時(shí)間段，而不是時(shí)間點(diǎn)。在這方面，雙方都認(rèn)為互不適應(yīng)，西方人認(rèn)為東方人不守時(shí)，不信守承諾；東方人認(rèn)為西方人做事太死板，缺乏靈活性。

（二）客套語

受中國(guó)傳統(tǒng)封建制度和傳統(tǒng)儒家思想的影響，推崇“天人合一”的哲學(xué)理念的中國(guó)人注重謙虛，視謙虛為一種美德，推崇“貶自己尊人”的為人處世準(zhǔn)則，遵循“上下有義，貴賤有分，長(zhǎng)幼有序”的原則。在漢語中有大量的敬語和謙詞，在與人交往時(shí)，對(duì)待長(zhǎng)輩或上級(jí)時(shí)要用敬語，如：“您”，“先生”，“部長(zhǎng)”等敬語，否則會(huì)被認(rèn)為失禮；談及自己時(shí)要用謙語，否則會(huì)被視為有失禮節(jié)、沒有禮貌。當(dāng)收到別人的贊美或夸獎(jiǎng)時(shí)，中國(guó)人往往傾向于不接受或者不正面接受，常使用謙虛的話來回答，有時(shí)還會(huì)加以適當(dāng)?shù)淖再H意義，比如說：“哪里，哪里??”，“我做得還不夠好”，“過獎(jiǎng)，過獎(jiǎng)??”，“不敢當(dāng)”；在發(fā)表學(xué)術(shù)文章時(shí)，總是以“淺析??”，“試析??”，“試論??”等為標(biāo)題，在出版書籍刊物時(shí)，總會(huì)在前言部分使用“成書倉促，不盡詳解，偏頗之處，還望批評(píng)指正??”之類的謙語表示謙虛。不愿意突出個(gè)人主義，強(qiáng)調(diào)集體觀念。西方在客套語方面的觀念與中國(guó)大不相同。西方文化具有個(gè)人主義的特點(diǎn)，認(rèn)為每個(gè)人都是獨(dú)立個(gè)體，沒有傳統(tǒng)的貴賤之分，這種主體上的平等關(guān)系使人們追求自我實(shí)現(xiàn)，高度重視個(gè)人權(quán)利、個(gè)人隱私，因而更強(qiáng)調(diào)人際之間的“平等”。在接受贊揚(yáng)夸獎(jiǎng)時(shí)，西方人會(huì)欣然接受，并表示感謝之意，常以“Thank You”回答，并沒有過多的自謙自鄙的意義，認(rèn)為接受贊揚(yáng)是對(duì)對(duì)方的尊重并避免傷害對(duì)方的積極面子。比如說：贊揚(yáng)朋友新買的衣服漂亮好看。西方人會(huì)接受贊揚(yáng)表達(dá)感謝之意，中國(guó)人 會(huì)謙虛推辭，說款式不好或者顏色不對(duì)，甚至?xí)f是去年過時(shí)的款式之類客套話。西方人會(huì)認(rèn)為你否定了他人的贊揚(yáng)或者否定了自己的優(yōu)點(diǎn)成就，因而認(rèn)為中國(guó)人的態(tài)度是不誠(chéng)實(shí)的、虛偽的。

（三）餐飲習(xí)俗

熱情好客是中國(guó)的傳統(tǒng)美德，這一點(diǎn)在餐飲習(xí)俗上盡顯無疑，中國(guó)人宴客吃飯，菜式豐富、待客熱情。主人會(huì)提前預(yù)備豐盛的佳肴招待客人，但還會(huì)謙虛地說“沒準(zhǔn)備什么好菜”，“招待不周” 之類的謙語；席間，主人會(huì)主動(dòng)給客人夾菜、敬酒敬煙，整個(gè)飯桌一直熱熱鬧鬧，飯后，會(huì)詢問客人是否吃飽、吃好，還會(huì)自貶地說“招待不周，沒讓您吃好”。傳統(tǒng)習(xí)俗中甚至還有“忍嘴待客”的說法，寧愿主人少吃一些也要招待好客人，唯恐怠慢了客人，盡顯主人好客熱情之道。與人交往中往往把餐桌當(dāng)作一個(gè)交際平臺(tái)，人情往來、商務(wù)談判無不在餐桌邊進(jìn)行。而西方的餐飲習(xí)俗較為簡(jiǎn)單。菜式并不是很復(fù)雜，不是以菜式的數(shù)量來衡量主人的好客程度。由于人們講求尊重個(gè)人權(quán)益和個(gè)人隱私，主人不會(huì)主動(dòng)給客人夾菜，也不會(huì)勸酒敬煙，以各人的喜好和選擇就餐，氛圍輕松隨意，席間注重情感交流，很少有人在飯桌上高聲喧嘩。

（四）隱私問題

在社會(huì)中，人有社會(huì)的一面，也有個(gè)人的一面；中國(guó)文化是群體主義取向，所以強(qiáng)調(diào)人的社會(huì)的一面超過了個(gè)人的一面。而西方文化是個(gè)人主義取向，強(qiáng)調(diào)人的個(gè)人一面超過社會(huì)的一面。中國(guó)人認(rèn)為個(gè)人要?dú)w屬于集體，講求相互關(guān)心，因此常常愿意了解別人的酸甜苦辣，樂于共同分擔(dān)，替別人排憂解難,使人感到溫暖、寬慰，人情味 十足。再如，中國(guó)的父母在子女教育問題上的隱私觀也不是很明確，父母可以詢問子女任何一方面的情況，并以自己的認(rèn)識(shí)判斷左右子女意識(shí)。而西方人堅(jiān)持獨(dú)立的自我觀，在交際中比較注重個(gè)人空間、個(gè)人權(quán)力和個(gè)人隱私。年齡、家庭出身、工作單位、收入情況、婚姻狀況、家庭關(guān)系、宗教信仰、私人友誼等方面都是個(gè)人的隱私范疇，既不愿意向別人提及自己的私事，也不愿意受到別人的評(píng)價(jià)和干涉。在中國(guó)人看來不去主動(dòng)關(guān)心朋友所發(fā)生的事情，不去共同分擔(dān)的朋友太過冷漠和冷淡，沒有人情味；而在西方人看來主動(dòng)了解朋友的事情，探聽隱私共同討論是對(duì)他人的不尊重，侵犯了他人的獨(dú)立空間。

（五）稱謂用語：不同的稱謂體系反映著各民族獨(dú)特的社會(huì)關(guān)系和文化背景。不僅能直接體現(xiàn)社會(huì)的意識(shí)形態(tài)，還能部分地反映出一個(gè)社會(huì)的歷史。中國(guó)人常常無法弄清西方人的親屬關(guān)系，覺得一片混亂，沒有親疏遠(yuǎn)近之分，而西方人也無法弄清中國(guó)稱謂中復(fù)雜的親戚關(guān)系。例如：英文中的sister一詞既有中文中“姐姐”又有“妹妹”的意思，三、提高跨文化交際能力的措施

（一）了解自己，了解異國(guó)文化，了解文化差異

要提高跨文化交際能力，首先要了解自己的文化特性。每個(gè)人都是從自身文化的角度來看待世界的，都是其文化背景的產(chǎn)物。在自身文化背景的影響和熏陶下，對(duì)待性別、種族、家庭、年紀(jì)、宗教、職業(yè)等方面的觀點(diǎn)都有自身文化的烙印。因此，我們應(yīng)該客觀地思考本民族的文化特性，了解本國(guó)文化中的核心價(jià)值、性別角色、思維模式、世界觀、社會(huì)結(jié)構(gòu)、語言使用等構(gòu)成要素，客觀地看待本國(guó)文化的各個(gè)要素在個(gè)人發(fā)展中起到的正負(fù)面作用。其次，要了解西方文化的特征。了解西方文化背景下所形成的核心價(jià)值觀、思維模式、世界觀、社會(huì)結(jié)構(gòu)、政治制度等等要素，以及其個(gè)體發(fā)展的特點(diǎn)。了解文化差異，承認(rèn)文化差異，客觀看待文化差異才是可取之道。

（二）運(yùn)用移情，增加交流的靈活性

移情是跨文化交際的基礎(chǔ)所在。移情是一種能力，通過移情能理解并認(rèn)同對(duì)方的感知、處境和情感，通過移情我們可以從對(duì)方的觀點(diǎn)出發(fā)來看待世界，將自己置身于對(duì)方的文化世界中，通過語言交流和非語言交流了解對(duì)方的情緒和經(jīng)驗(yàn)感知。在跨文化交際中運(yùn)用移情是解決文化沖突，增進(jìn)理解和了解的重要能力。除此之外，還應(yīng)增強(qiáng)跨文化交流中的靈活性。交流的客體不是固定唯一的，各文化及個(gè)體都具有特殊性，為了實(shí)現(xiàn)有效的交流，在交流過程中要根據(jù)對(duì)方的特點(diǎn)調(diào)整交流的策略、方式和行為。增加靈活性關(guān)鍵在于以下兩點(diǎn)：第一，對(duì)一個(gè)陌生人或者一個(gè)新環(huán)境沒有觀察得出足夠的信息時(shí)不能妄作決斷；第二，在收集信息的過程中嘗試驗(yàn)證和失敗都比套用固有交流模式有效。

（三）承認(rèn)差異合理性 正如劉易斯所說：“移情是以承認(rèn)差異為前提?！绷私獠煌幕g的差異性能使我們更準(zhǔn)確地理解話語和行為背后的含義。對(duì)于不同的文化，我們應(yīng)該相互尊重，承認(rèn)差異存在的合理性，容忍并接受不同的意見，善于同各種不同文化背景的人合作，才能實(shí)現(xiàn)真正意義上的雙向跨文化交流。

（四）提高文化適應(yīng)能力多學(xué)習(xí)西方文化，了解西方思維方式、語言文化、宗教文化、社會(huì)規(guī)范體系，廣泛閱西方文學(xué)作品、報(bào)刊雜志等材料，通過電影、電視、網(wǎng)絡(luò)等多種渠道、多種方式拓寬我們審視西方文化的視野，增加文化素養(yǎng)，提高非語言交際能力等有助于提高我們對(duì)不同文化的適應(yīng)能力。

第五篇：項(xiàng)目管理案例分析

項(xiàng)目管理案例分析

1、在亞洲四小龍經(jīng)濟(jì)全盛時(shí)期，小李在某公司亞太區(qū)總部負(fù)責(zé)該區(qū)的軟件開發(fā)。為了應(yīng)付業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)所帶來的需求，公司在各地都需要進(jìn)行一些大型項(xiàng)目，包括主機(jī)的轉(zhuǎn)換與安裝、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)等項(xiàng)目?？偣疽笏诎巡糠珠_發(fā)工作外包，這樣一來可以降低開發(fā)成本，同時(shí)也為了能在這一段時(shí)間內(nèi)保證有足夠的人力來完成項(xiàng)目。最后，他們決定利用公司本身的資源，在區(qū)內(nèi)各計(jì)算機(jī)中心內(nèi)進(jìn)行軟件核心功能模塊的開發(fā)，周邊功能模塊則實(shí)行外包。他們選擇了菲律賓和泰國(guó)這兩地的軟件企業(yè)來協(xié)助開發(fā)部分應(yīng)用軟件，因?yàn)檫@兩地有大批新興的軟件企業(yè)，所需的開發(fā)費(fèi)用只是項(xiàng)目基線的四分之一而已。首先，他們對(duì)這兩地一些有規(guī)模的軟件企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格審核，包括對(duì)這些企業(yè)的技術(shù)人員數(shù)量、技術(shù)水平、財(cái)務(wù)狀況、可靠性等各方面進(jìn)行深入的評(píng)估，然后在每地選擇一家從事外包。他們制定了有關(guān)程序的規(guī)格說明，然后把這些說明交給對(duì)方進(jìn)行編程和模塊測(cè)試。當(dāng)接到第一批交回的程序時(shí)，他們從測(cè)試報(bào)告中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)結(jié)果跟自己的期待有很多不同之處。后在測(cè)試過程中發(fā)現(xiàn)有些程序不能跟核心模塊連接，有些程序更是不能在主機(jī)上運(yùn)行。除了對(duì)交回程序的質(zhì)量感覺失望之外，他們知道這必然全面影響整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度。

1、項(xiàng)目外包時(shí)應(yīng)考慮的因素和項(xiàng)目的外包范圍是什么？

參考答案：應(yīng)考慮項(xiàng)目交付物、范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、成本以及項(xiàng)目管理模式、風(fēng)險(xiǎn)控制等。

從案例中看到，周邊功能模塊是這個(gè)項(xiàng)目的外包范圍。

2、該項(xiàng)目選擇外包方式時(shí)，最需要注意的問題是什么？

參考答案：注意外包方式對(duì)目標(biāo)達(dá)成所存在的風(fēng)險(xiǎn)，要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析及防范。

2、一個(gè)政府便民系統(tǒng)項(xiàng)目，項(xiàng)目得到政府領(lǐng)導(dǎo)的明確指示，由于合同約定的時(shí)間很短，項(xiàng)目組成員除項(xiàng)目經(jīng)理外只有兩名程序員，所以該項(xiàng)目沒有進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，只是把原有的程序改了一下，也沒有進(jìn)行系統(tǒng)的測(cè)試（項(xiàng)目組不包括測(cè)試人員）。項(xiàng)目進(jìn)行中有些內(nèi)容有新的變更，但在合同范圍內(nèi)都順利的通過了驗(yàn)收。尾款對(duì)方雖然拖了一下，但最后還是付了。在這個(gè)項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)售后所有的事務(wù)，包括文檔編寫，需求調(diào)研，任務(wù)分配，功能驗(yàn)收、客戶培訓(xùn)，收款等。在收款工作完成半年后，系統(tǒng)卻出現(xiàn)了重大的問題。

1、項(xiàng)目經(jīng)理接該項(xiàng)目時(shí)，首先應(yīng)作的工作是什么？

參考答案：先做系統(tǒng)分析，不能只對(duì)原有程序修改。對(duì)新的需求還應(yīng)按照項(xiàng)目流程重新制定計(jì)劃。

2、項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)做好什么工作？

參考答案：應(yīng)充分考慮時(shí)間短帶來的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。及時(shí)與管理層進(jìn)行溝通，說明風(fēng)險(xiǎn)以及應(yīng)對(duì)方案。應(yīng)重視系統(tǒng)測(cè)試工作和質(zhì)量控制管理工作。

3、徐家龍最近被公司任命為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)一個(gè)重要但不緊急的項(xiàng)目實(shí)施。公司項(xiàng)目管理部為其配備了7位項(xiàng)目成員。這些項(xiàng)目成員來自不同部門，大家都不太熟悉。徐家龍召集大家開啟動(dòng)會(huì)時(shí)，說了很多謙虛的話，請(qǐng)大家一起為做好項(xiàng)目出主意，一起來承擔(dān)責(zé)任。會(huì)議開的比較沉悶。項(xiàng)目開始以后，項(xiàng)目成員一有問題就去找項(xiàng)目經(jīng)理，請(qǐng)徐家龍給出意見。徐家龍為了樹立自己的權(quán)威，表現(xiàn)自己的能力，總是身體力行。其實(shí)有些問題項(xiàng)目成員之間就可以相互幫助，但是他們怕自己的弱點(diǎn)被別人發(fā)現(xiàn)，作為以后被別人攻擊的借口。所以他們一有問題就找經(jīng)理，其實(shí)徐家龍的做法也不全對(duì)，成員發(fā)現(xiàn)了也不吭聲，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為我是按你說的做的，有問題你經(jīng)理負(fù)責(zé)。團(tuán)隊(duì)成員之間一團(tuán)和氣，“找徐經(jīng)理去”、“我們聽你的”成為了該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的口頭禪。但隨著時(shí)間的推移，這個(gè)貌似祥和和團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)在進(jìn)度上很快出現(xiàn)了問題。該項(xiàng)目由“重要但不緊急的項(xiàng)目”變成了“重要而且緊急的項(xiàng)目”。項(xiàng)目管理部意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，派高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理張鳳指導(dǎo)該項(xiàng)目的實(shí)施。

1、項(xiàng)目經(jīng)理的定位是什么？

參考答案：項(xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目中的總經(jīng)理，總經(jīng)理的職責(zé)就是決策，領(lǐng)導(dǎo)，而不是關(guān)注所有的事情。

2、簡(jiǎn)要說明項(xiàng)目經(jīng)理徐家龍應(yīng)該如何解決項(xiàng)目組存在的問題？ 參考答案：

首先，作為項(xiàng)目經(jīng)理要明確自身職責(zé)；

其次，進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，將項(xiàng)目組組建為真正的團(tuán)隊(duì)并激勵(lì)他們積極負(fù)責(zé)；

第三，采取正確的溝通方法，實(shí)現(xiàn)有效溝通。

4、王經(jīng)理是項(xiàng)目管理部的經(jīng)理，由于公司部門設(shè)置問題，現(xiàn)在項(xiàng)目管理部既要對(duì)項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)，又要對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，還要監(jiān)控各項(xiàng)目組，但各項(xiàng)目組又直接歸屬項(xiàng)目總監(jiān)或總經(jīng)理管轄。這樣一來，各項(xiàng)目經(jīng)理只聽從項(xiàng)目總監(jiān)或者總經(jīng)理的話，根本就不把項(xiàng)目管理部的話當(dāng)一回事，搞得項(xiàng)目管理部形同虛設(shè)，甚至使公司高層認(rèn)為項(xiàng)目管理部本身是多余的機(jī)構(gòu)。

王經(jīng)理為了讓公司認(rèn)可自己的部門，開始寫一套項(xiàng)目管理規(guī)范，但由于部門內(nèi)的人員以前沒有多少項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，所以，寫出來的東西不太實(shí)用。同時(shí)，項(xiàng)目管理規(guī)范中有很多部分還需要其他部門協(xié)同才能完成。由于上述的組織結(jié)構(gòu)問題，所以，執(zhí)行起來將異常困難，因此，這套項(xiàng)目管理規(guī)范將依然是一個(gè)沒有什么用途的。

現(xiàn)在王經(jīng)理非常郁悶，不知道該做些什么？ 問題：

（1）項(xiàng)目管理部王經(jīng)理面臨的主要問題是什么？

（2）王經(jīng)理應(yīng)該如何處理這個(gè)問題？

答：

（1）王經(jīng)理部面臨的主要問題是存在多頭領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)責(zé)不明，是一種模糊的委托-代理關(guān)系，即：項(xiàng)目部經(jīng)理受誰的委托，代理什么樣的工作，行使什么權(quán)力，擔(dān)負(fù)什么的責(zé)任。

（2）首先，積極與領(lǐng)導(dǎo)溝通，說明現(xiàn)狀，爭(zhēng)取公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，理順領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系；其次，在高層的協(xié)調(diào)支持下，明確項(xiàng)目管理部的工作職責(zé)、權(quán)力，以及匯報(bào)層級(jí)關(guān)系。第三，在以上工作完成基礎(chǔ)上，質(zhì)量經(jīng)理要有執(zhí)行力，所制定的管理規(guī)范和規(guī)章制度就一定要符合項(xiàng)目管理機(jī)制和控制流程過程，科學(xué)合理。因此，必須在具有專長(zhǎng)的專家指導(dǎo)下，運(yùn)用項(xiàng)目管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本部管理實(shí)際，制定出符合項(xiàng)目管理機(jī)制和控制流程過程的管理規(guī)范和規(guī)章制度，同時(shí)，在主管領(lǐng)導(dǎo)的支持下，嚴(yán)格進(jìn)行績(jī)效考核，實(shí)施獎(jiǎng)懲，使管理落到實(shí)處。

5、某建設(shè)單位準(zhǔn)備建一座圖書館，建筑面積5000m2，預(yù)算投資400萬元，建設(shè)工期為10個(gè)月。工程采用公開招標(biāo)的方式確定承包商。按照《中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法》和《中華人民共和國(guó)建筑法》的規(guī)定，建設(shè)單位編制了招標(biāo)文件，并向當(dāng)?shù)氐慕ㄔO(shè)行政管理部門提出了招標(biāo)申請(qǐng)書，得到了批準(zhǔn)。建設(shè)單位依照有關(guān)招標(biāo)投標(biāo)程序進(jìn)行公開招標(biāo)。由于該工程在設(shè)計(jì)上比較復(fù)雜，根據(jù)當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)局的建議，對(duì)參加投標(biāo)單位的主體要求是最低不得低于二級(jí)資質(zhì)。擬參加此次投標(biāo)的五家單位中A、B、D單位為二級(jí)資質(zhì)，C單位為三級(jí)資質(zhì)，E單位為一級(jí)資質(zhì)，而C單位的法定代表人是建設(shè)單位某主要領(lǐng)導(dǎo)的親戚，建設(shè)單位招標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組在資格預(yù)審時(shí)出現(xiàn)了分歧，正在猶豫不決時(shí)，C單位提前準(zhǔn)備組成聯(lián)合體投標(biāo)，經(jīng)C單位的法定代表人的私下活動(dòng)，建設(shè)單位同意讓C與A聯(lián)合承包工程，并明確向A暗示，如果不接受這個(gè)投標(biāo)方案，則該工程的中標(biāo)將授予B單位。A為了獲得該項(xiàng)工程，同意了與C聯(lián)合承包該工程，并同意將停車樓交給C單位施工。于是A和C聯(lián)合投標(biāo)獲得成功。A與建設(shè)單位簽訂了《建設(shè)工程施工合同》，A與C也簽訂了聯(lián)合承包工程的協(xié)議。

問題：

（1）在上述招標(biāo)過程中，作為該項(xiàng)目的建設(shè)單位其行為是否合法?原因何在？

（2）從上述背景材料來看，A和C組成的投標(biāo)聯(lián)合體是否有效?為什么？

（3）通常情況下，招標(biāo)人和投標(biāo)人串通投標(biāo)的行為有哪些表現(xiàn)形式？ 答：

（1）作為該項(xiàng)目的建設(shè)單位的行為不合法。理由：作為該項(xiàng)目的建設(shè)單位，為了照顧某些個(gè)人關(guān)系，指使A和C強(qiáng)行聯(lián)合，并最終排斥了B、D、E三單位可能中標(biāo)的機(jī)會(huì)，構(gòu)成了不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，違反了《招標(biāo)投標(biāo)法》中關(guān)于不得強(qiáng)制投標(biāo)人組成聯(lián)合體共同投標(biāo)，不得限制投標(biāo)人之間的競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)制性規(guī)定。

（2）A和C組成的投標(biāo)聯(lián)合體無效。原因：根據(jù)《招標(biāo)投標(biāo)法》規(guī)定，兩個(gè)以上法人或者其他組織可以組成一個(gè)聯(lián)合體，以一個(gè)投標(biāo)人的身份共同投標(biāo)。聯(lián)合體各方均應(yīng)當(dāng)具備承擔(dān)招標(biāo)項(xiàng)目的相應(yīng)能力；國(guó)家有關(guān)規(guī)定或者招標(biāo)文件對(duì)投標(biāo)人資格條件有規(guī)定的，聯(lián)合體各方均應(yīng)當(dāng)具備規(guī)定的相應(yīng)資格條件。由同一專業(yè)的單位組成的聯(lián)合體，按照資質(zhì)等級(jí)較低的單位確定資質(zhì)等級(jí)。本案例中，A和C組成的投標(biāo)聯(lián)合體不符合對(duì)投標(biāo)單位主體資格條件的要求，所以是無效的。

（3）招標(biāo)人與投標(biāo)人串通投標(biāo)的行為表現(xiàn)為：招標(biāo)人在開標(biāo)前開啟投標(biāo)文件，并將投標(biāo)情況告知其他投標(biāo)人，或者協(xié)助投標(biāo)人撤換投標(biāo)文件，更改報(bào)價(jià)；招標(biāo)人向投標(biāo)人泄露標(biāo)底；招標(biāo)人與投標(biāo)人商定，投標(biāo)時(shí)壓低或抬高標(biāo)價(jià)，中標(biāo)后再給投標(biāo)人或招標(biāo)人額外補(bǔ)償；招標(biāo)人預(yù)先內(nèi)定中標(biāo)人；其他串通投標(biāo)行為。

6、李遠(yuǎn)生所在的公司是一家集研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，銷售和服務(wù)的水電控制設(shè)備企業(yè)。公司規(guī)模不大，約80人。公司的項(xiàng)目管理部門成立只有2、3年時(shí)間。李遠(yuǎn)生以前是技術(shù)工程部的副經(jīng)理，年初時(shí)，轉(zhuǎn)職項(xiàng)目管理部任副經(jīng)理。目前為止，該公司項(xiàng)目管理部的成員均來自其他職能部門；在公司中，職能部門主管的影響力和決定權(quán)大于項(xiàng)目管理部經(jīng)理，項(xiàng)目管理部經(jīng)理僅起到了協(xié)調(diào)部門人員和監(jiān)督項(xiàng)目運(yùn)行的作用，承擔(dān)的是項(xiàng)目協(xié)調(diào)者的角色；公司承接的項(xiàng)目特點(diǎn)的很鮮明，每個(gè)項(xiàng)目的外部聯(lián)絡(luò)部分包括業(yè)主、設(shè)計(jì)院以及其他廠家，內(nèi)部主要組織設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)。

各項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目啟動(dòng)之初就會(huì)制定執(zhí)行計(jì)劃，該計(jì)劃要由其他關(guān)鍵部門共同認(rèn)可，才能執(zhí)行，但在執(zhí)行的過程中始終不能夠有效實(shí)現(xiàn)，而且，由于項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利有限，當(dāng)計(jì)劃落空時(shí)，相應(yīng)的糾正和處罰程序極難實(shí)現(xiàn)。

問題：

（1）該公司項(xiàng)目管理部屬于何種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)？為什么？

（2）如果公司給項(xiàng)目管理部授權(quán)，權(quán)力向項(xiàng)目管理部經(jīng)理傾斜，項(xiàng)目管理部經(jīng)理要怎樣做，才能提高項(xiàng)目管理執(zhí)行力？

答：

（1）屬于弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)。其原因是職能部門主管的影響力和決定權(quán)大于項(xiàng)目管理部經(jīng)理，項(xiàng)目管理部經(jīng)理僅起到了協(xié)調(diào)部門人員和監(jiān)督項(xiàng)目運(yùn)行的作用，承擔(dān)的是項(xiàng)目協(xié)調(diào)者的角色。這是弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)的典型特點(diǎn)。

（2）首先，要向分管項(xiàng)目的公司副總級(jí)領(lǐng)導(dǎo)多請(qǐng)示匯報(bào)，爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)支持，實(shí)現(xiàn)公司所授權(quán)力的掌握和運(yùn)用。其次，和其他職能部門協(xié)調(diào)好關(guān)系，做好權(quán)力交接。最后，從建立與完善項(xiàng)目管理流程、建立和落實(shí)項(xiàng)目管理績(jī)效考核制度入手，認(rèn)真落實(shí)項(xiàng)目管理流程、績(jī)效考核制度，使項(xiàng)目管理得到落實(shí)，從而提高項(xiàng)目管理的執(zhí)行力。