第一篇：IT項目管理案例分析大全

1.2.1案例場景

A公司是一家經(jīng)營紙產(chǎn)品的企業(yè)，近幾年業(yè)務(wù)得到了成倍的發(fā)展，原來采用手工處理業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)越來越顯得力不從心，因此，經(jīng)過公司董事會研究決定，在公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業(yè)的方式，同時，請公司副總經(jīng)理負(fù)責(zé)此項目的啟動。

副總經(jīng)理在接到任務(wù)后，即開始了項目的啟動工作。項目經(jīng)過前期的一些工作后，副總經(jīng)理任命小丁為該項目的項目經(jīng)理，小丁組建了項目團隊，并根據(jù)項目前期的情況，開始進(jìn)行項目的計劃，表1一1所示為初步項目進(jìn)度計劃表。

項目進(jìn)行了一半，由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司副總經(jīng)理要求小丁提前完工，作為項目經(jīng)理，小丁對項目進(jìn)行了調(diào)整，保證了項自的提前完工。

【問題1】(7分)

請用400字以內(nèi)的文字描述你作為項目前期的負(fù)責(zé)人，在接到任務(wù)后將如何啟動項目？

【問題2】(9分)

作為項目經(jīng)理，你項目的進(jìn)度控制中的重點是什么？請描述你在項目進(jìn)度控制中的甘特圖，以及雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，并比較甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別。

【問題3】(9分)假設(shè)公司總經(jīng)理要求提前完工，作為項目經(jīng)理將如何處理，請用400字以內(nèi)的文字描述你應(yīng)該如何處理？

【問題1】(7分)

本題中，項目前期的負(fù)責(zé)人實際是公司副總經(jīng)理，在項目章程中確定項目經(jīng)理的人選。作為項目前期的負(fù)責(zé)人，在接到項目的任務(wù)后將開始項目的啟動工作。項目的啟動包括了以下幾個主要活動：

(1)識別項目的需求。

(2)解決方案的確定。

(3)對項目進(jìn)行可行性分析。

(4)項目立項。

(5)項目章程的確定。

【問題2】(9分)

項目時間管理中的重點是把握好關(guān)鍵路徑上的任務(wù)，項目甘特圖繪制如圖1-1所示。

項目雙代號網(wǎng)絡(luò)圖繪制如圖1一2所示。

甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別：

甘特圖直觀、簡單、容易制作，便于理解，一般適用比較簡單的小型項目，可用于WBS的任何層次、進(jìn)度控制、資源優(yōu)化、編制資源和費用計劃。但是不能系統(tǒng)地表達(dá)一個項目所包含的各項工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的計算和分析，以及計劃的優(yōu)化等。

采用網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行進(jìn)度控制，能夠清晰地展現(xiàn)現(xiàn)在和將來完成的工程內(nèi)容、各工作單元間的關(guān)系，并且可以預(yù)先確定各任務(wù)的時差。了解關(guān)鍵作業(yè)或某一環(huán)節(jié)的進(jìn)度的變化對后續(xù)工程和總工期的影響度，．便于及時地采取措施或?qū)M(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。

【問題3】(9分)

項目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本相關(guān)聯(lián)，因此，在進(jìn)度控制和成本管理上考慮：

(1)在進(jìn)度管理上，可以采用加班等方式進(jìn)行。

(2)投入更多的人力、物力。

(3)把握關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。

在實際處理的過程中，因為新投入人力到項目，而且新的人力對項目的熟悉程度不一，新員工需要經(jīng)過一段時間的培訓(xùn)才能適應(yīng)項目，所以，最佳的方式應(yīng)該是采用加班方式來提前完成項目，同時，項目經(jīng)理應(yīng)該調(diào)整進(jìn)度計劃，在關(guān)鍵路徑上加班，縮短關(guān)鍵路徑的長度。第3章項目時間管理案例

項目管理的首要任務(wù)是制定一個構(gòu)思良好的項目計劃，以確定項目的范圍、進(jìn)度和費用。在給定的時間完成項目是項目的重要約束性目標(biāo)，能否按進(jìn)度交付是衡量項目是否成功的重要標(biāo)志。因此，進(jìn)度控制是項目控制的首要內(nèi)容，是項目的靈魂。同時，由于項目管理是一個帶有創(chuàng)造性的過程，項目不確定性很大，項目的進(jìn)度控制是項目管理中的最大難點。3．1案例一：時間管理

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中時間管理問題的敘述，回答問題1至問題4。3.1.1案例場景

小張為希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)IT主管，最近接到公司總裁的命令，負(fù)責(zé)開發(fā)一個電子商務(wù)平臺。小張粗略地估算該項目在正常速度下需花費的時間和成本。由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，公司總裁急于啟動電子商務(wù)平臺項目，因此，要求小張準(zhǔn)備一份關(guān)于盡快啟動電子商務(wù)平臺項目的時間和成本的估算報告。

在第一次項目團隊會議上，項目團隊確定出了與項目相關(guān)的任務(wù)如下：

第一項任務(wù)是比較現(xiàn)有電子商務(wù)平臺，按照正常速度估算完成這項任務(wù)需要花10天，成本為15000元。但是，如果使用允許的最多加班工作量，則可在7天、18750元的條件下完成。

一旦完成比較任務(wù)，就需要向最高層管理層提交項目計劃和項目定義文件，以便獲得批準(zhǔn)。項目團隊估算完成這項任務(wù)按正常速度為5天，成本3750元，如果趕工為3天，成本為4500元。

當(dāng)項目團隊獲得高層批準(zhǔn)后，各項工作就可以開始了。項目團隊估計需求分析為15天，成本45000元，如加班則為10天，成本58500元。

設(shè)計完成后，有3項任務(wù)必須同時進(jìn)行：①開發(fā)電子商務(wù)平臺數(shù)據(jù)庫； ②開發(fā)和編寫實際網(wǎng)頁代碼；③開發(fā)和編寫電子商務(wù)平臺表格碼。估計數(shù)據(jù)庫的開發(fā)在不加班的時候為10天和9000元，加班時可以在7天和11250元的情況下完成。同樣，項目團隊估算在不加班的情況下，開發(fā)和編寫網(wǎng)頁代碼需要10天和17500元，加班則可以減少兩天，成本為19500元。開發(fā)表格工作分包給別的公司，需要7天、成本8400元。開發(fā)表格的公司并沒有提供趕工多收費的方案。

最后，一旦數(shù)據(jù)庫開發(fā)出來，網(wǎng)頁和表格編碼完畢，整個電子商務(wù)平臺就需要進(jìn)行測試、修改，項目團隊估算需要3天，成本4500元。如果加班的話，則可以減少一天，成本為6750元。

【問題1】(6分)

如果不加班，完成此項目的成本是多少？完成這一項目要花多長時間？

【問題2】(6分)

項目可以完成的最短時間量是多少？在最短時間內(nèi)完成項目的成本是多少？

【問題3】(6分)

假定比較其他電子商務(wù)平臺的任務(wù)執(zhí)行需要13天而不是原來估算的10天。小張將采取什么行動保持項目按常規(guī)速度進(jìn)行？

【問題4】(7分)

假定總裁想在35天內(nèi)啟動項目，小張將采取什么行動來達(dá)到這一期限？在35天完成項目將花費多少？

【問題1】

對于該問題，需要進(jìn)行關(guān)鍵路徑的計算，關(guān)鍵路徑法(CPM)的工作原理是：為每個最小任務(wù)單位計算工期、定義最早開始和結(jié)束日期、最遲開始和結(jié)束日期、按照活動的關(guān)系形成順序的網(wǎng)絡(luò)邏輯圖，找出必需的最長的路徑，即為關(guān)鍵路徑。

一般可以通過兩個原則來確認(rèn)關(guān)鍵路徑：

(1)總持續(xù)時間最長的線路稱為關(guān)鍵線路。

(2)總時差最小的工作組成的線路為關(guān)鍵線路。

由此判斷，關(guān)鍵路徑為：①②③④⑥⑧⑨。

累加關(guān)鍵路徑上的時間即為完成這一項目所要花費的時間。

【問題2】

顯然在趕工情況下項目完成時間最短，因此，累加關(guān)鍵路徑上趕工的時間即可得出項目完成最短工作量，累加趕工成本即可得出在最短時間內(nèi)完成項目的成本是多少。

容易產(chǎn)生的失誤地方就是在關(guān)鍵路徑的選擇上，被題干中所描述的“最短時間量”所迷惑，在④-⑤開發(fā)電子商務(wù)平臺數(shù)據(jù)庫、④-⑥開發(fā)和編寫實際網(wǎng)頁代碼、④-⑦開發(fā)和編寫電子商務(wù)平臺表格碼這三項任務(wù)上選擇④-⑤或④-⑥，導(dǎo)致時間量和項目成本計算全部出錯。

【問題3］

假定比較其他電子商務(wù)平臺的任務(wù)執(zhí)行需要13天而不是原來估算的10天。那么，由于①-②比較其他電子商務(wù)平臺位于關(guān)鍵路徑上，因此，將導(dǎo)致整個工期延長3天，為此，小張必須考慮趕工來保證項目按進(jìn)度完成。趕工原則是“采用優(yōu)先考慮趕工費用率最低的工作”。根據(jù)表3-3推導(dǎo)出表3-4.根據(jù)表3-4的信息，為保證項目完成，要求在關(guān)鍵路徑上趕工3天，趕工費用率最低的是②-③，但②-③進(jìn)行趕工2天后，還差1天。此時，可以在關(guān)鍵路徑④-⑥上趕工1天，使得④-⑥的完成時間變?yōu)?天，但此時④-⑥的趕工導(dǎo)致④-⑤也必須趕工1天。由此，計算出趕工的費用。本題容易產(chǎn)生錯誤的地方為：只考慮了④-⑥趕工的費率，而沒有考慮④-⑤相應(yīng)的變化。

【問題4】

與問題3類似，同樣，必須采用趕工的方式，也必須考慮關(guān)鍵路徑上活動的變化導(dǎo)致了其他非關(guān)鍵路徑的變化的情況。由于，原有關(guān)鍵路徑上的工期為10+5+15+10+3=43，現(xiàn)要求35天完成，因此，必須趕工8天時間。

首先，我們列出并行的3個任務(wù)④-⑤、④-⑥．、④-⑦的趕工費用率，如表3-5所示。

④-⑦是不可調(diào)整的，④一⑥趕工時間為8，因此，最多可趕工2天，如表3-6所示。

趕工的優(yōu)先順序如表3-7所示。

因此，趕工費用為103150+750+3750+3500+2250=113400.3.1.3參考答案

【問題1】(6分)

本題的關(guān)鍵是確定關(guān)鍵路徑，完成這一項目要花43天。如果不加班，完成此項目的成本是103150元。

【問題2】(6分)

項目可以完成的最短時間量是30天，在最短時間內(nèi)完成項目的成本是127 650元。

【問題3】(6分)

在關(guān)鍵路徑②一③“向最高管理層提交項目計劃和項目定義文件”進(jìn)行趕工2天后，在關(guān)鍵路 徑④-⑥“開發(fā)和編寫實際網(wǎng)頁代碼”上趕工1天，同時，在④-⑤“開發(fā)電子商務(wù)平臺數(shù)據(jù)庫”也必須趕工1天。

【問題4】(7分)

總共需要趕工8天，在②-③“向最高管理層提交項目計劃和項目定義文件”上趕工2天，在①-②“比較現(xiàn)有電子商務(wù)平臺”上趕工3天，在④-⑤“開發(fā)

電子商務(wù)平臺數(shù)據(jù)庫”，④-⑥“開發(fā)和編寫實際網(wǎng)頁代碼”上趕工2天，在⑧-⑨“測試，修改”上趕工1天。

在35天內(nèi)完成項目將花費為113400元。第4章項目成本管理案例 4.1 案例一：成本估算

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中成本估算方面問題的敘述，回答問題1至問題3。4.1.1案例場景

希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI主要致力于為國內(nèi)教育提供信息化服務(wù)，成立業(yè)內(nèi)一流的研發(fā)中心，不斷研究和推出深受用戶歡迎的軟件產(chǎn)品，客戶遍布中國每個省/市/自治區(qū)。公司創(chuàng)立8年來，通過不斷加強和改進(jìn)技術(shù)管理來完善產(chǎn)品和提升服務(wù)品質(zhì)，已成為中國教育軟件研發(fā)領(lǐng)域首家通過CMM3評估項目的公司。

張工是CSAI的項目經(jīng)理，1個月前剛接手某高校學(xué)生管理系統(tǒng)研發(fā)項目。完成項目需求調(diào)研后，張工開始制定詳細(xì)的進(jìn)度和成本計劃。表4-1和表4-2

分別是張工用兩種方法做的項目成本估算，估算貨幣單位為(元)。

【問題1】(8分)

請用200字以內(nèi)說明信息系統(tǒng)項目管理過程進(jìn)行成本估算的基本方法。

【問題2】(8分)

表4-1和表4一2分別采用了什么估算方法，表中估算成本A, B各為多少？

【問題3】(9分)

請結(jié)合你本人的實際項目經(jīng)驗，用300字以內(nèi)文字分析信息系統(tǒng)項目成本估算過程中的主要困難和應(yīng)該避免的常見錯誤。4.1.2案例分析

【問題2】

表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了參數(shù)法成本估算方法。

項目經(jīng)理的成本是30元/小時，項目經(jīng)理張工參與項目的時間是500小時，而分析人員的成本參數(shù)是20元/小時，2個分析人員，每人參與項目時間是500小時，編程人員的成本參數(shù)是13元/小時，2個編程人員，每人參與項目時間是500小時，由于參數(shù)模型是簡單的線性模型，所以，很方便計算出人力成本是61000元；其間接成本包括一般管理費和額外費用，一般管理費是人力成本的35%，額外費用是人力成本和管理成本的25％；這樣合計為98820元；還有設(shè)備費用及其間接費用13000元，項目成本總計111820元，詳見表4-3.對于表4-1，估計分解之后每個任務(wù)的規(guī)模，然后總計項目的總規(guī)模成本。

采用自下而上的估算方法，用的模型是：

估算總值＝估算值＋風(fēng)險基金＋稅 其中

估算值=直接估算值＋間接估算值

間接估算值=直接估算值× 15%

風(fēng)險基金=估算值× 20%

稅=估算值×5%

要求估算的誤差應(yīng)該保持在－5%～+5%

按照這個算法并根據(jù)表4-3的WBS的分析結(jié)果圖示，估算過程如下：

直接成本＝202000元

間接成本＝202 000 × 0.15＝3030元

估算值＝202 000+3 030＝23230元

總成本＝23 230+23 230 × 20%+23 230 × 5 %＝29037.5元

經(jīng)過計算，兩表中A為202000元，B為111820元。

【問題3】

4.1.3參考答案

【問題1】(8分)

信息系統(tǒng)項目進(jìn)行成木估算的基術(shù)方法包括：

(1)自頂向下估算法或類比估算法。

(2)自下而上估算法。

(3)參數(shù)估算法。

(4)專家估算法。

(5)猜測估算法等。

【問題2】(8分)

表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了參數(shù)法成本估算方法。經(jīng)過計算，兩表中估算值A(chǔ)為202000元，B為111820元。

【問題3】(9分)

綜合起來，信息系統(tǒng)的項目成本估算的困難主要包括以下方面：

(1)需求信息的復(fù)雜性。

(2)開發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。

(3)缺乏類似的項目估算數(shù)據(jù)可供參考。

(4)缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗的人才。

(5)信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異。

(6)管理層的壓力與誤解。

在對項目進(jìn)行成本估算時，應(yīng)該避免以下的常見錯誤：

(1)草率的成本估算。

(2)在項目范圍尚未確定時就進(jìn)行成本估算。

(3)過于樂觀或者保守的估算。4.2 案例二：成本估算

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中成本估算問題的敘述，回答問題1至問題4。4.2.1案例場景

希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)憑借豐富的行業(yè)經(jīng)驗和精湛的技術(shù)優(yōu)勢，堅持沿著產(chǎn)品技術(shù)專業(yè)化道路，為銀行、證券、保險等領(lǐng)域提 供完整全面的解決方案。李工是CSAI證券事業(yè)部的高級項目經(jīng)理，目前正負(fù)責(zé)國內(nèi)B銀行信貸業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)項目。作為項目經(jīng)理，李工必須制定高質(zhì)量的項目管理計劃，以有效實現(xiàn)范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量等項目管理目標(biāo)。

項目正式立項后，李工制定了一份初步的項目成本計劃。李工估計出了每項工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。此外，表4-4也給出了每項工作除人力資源費用外的其他固定費用(如硬件設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等)。

【問題1】(6分)

請計算表4-4中每項工作所需安排的人力資源數(shù)量(按每天8小時工作制計算)。

【問題2】(6分)

假設(shè)每種人力資源的小時成本如下：測試員30元/小時，程序員40元/小時，軟件設(shè)計師60元/小時，系統(tǒng)分析師100元/小時。請計算每項工作所需的總費用(每周按照5個工作日計算)。

【問題3】(6分)

計算每項工作每周的平均費用(每周按照5個工作日計算)。

【問題4】(7分)

假設(shè)該項目計劃的甘特圖如圖4-1所示，請繪制該項目的費用預(yù)算曲線圖(時間單位為周，每周按照5個工作日計算)。4.4.2案例分析

在費用預(yù)算方面，如按時間坐標(biāo)來分析，有兩種表現(xiàn)方式：一是費用預(yù)算曲線圖，二是費用預(yù)算累計曲線圖。圖4-3和圖4-4為Project 2000繪制的費用預(yù)算曲線圖和費用預(yù)算累計成本曲線圖。

人力資源數(shù)=工作量÷8÷工期，如方案設(shè)計階段系統(tǒng)分析師人數(shù)=160÷8÷10=2,其他階段計算類似；

總費用=固定費＋工作量×成本，如詳細(xì)設(shè)計階段總費用=6 400+160×60=16000, 其他階段總費用計算類似。各階段總費用累加得到項目總費用為493000.平均每周費用＝總費用÷(工期÷5),如主界面設(shè)計階段平均每周費用=73000÷(50÷5)=7300。4.2.3參考答案

【問題1】(6分)【問題2】(6分)【問題3】(6分)參考答案見表4-5?！締栴}4】(7分)根據(jù)圖4-1和表4-5計算每周費用總和，如圖4-5所示。4.3 案例三：掙值管理

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中掙值管理和項目成本管理方面問題的敘述，回答問題1-問題4。4.3.1案例場景

財政基本建設(shè)管理信息系統(tǒng)是一套能夠為財政服務(wù)，提供財政基本建設(shè)資金管理，財務(wù)監(jiān)督、審核，為財政的基建科、預(yù)算科和國庫科等相關(guān)部門提供數(shù)據(jù)互享的工程項目管理的應(yīng)用系統(tǒng)。系統(tǒng)充分地體現(xiàn)財政部門對基本建設(shè)項目的管理，對國家預(yù)算安排的基本建設(shè)資金的使用的管理，反映財政部門對基本建設(shè)項目的管理，更好地實現(xiàn)財政的管理監(jiān)督的職能作用。

張工是大型電子政務(wù)系統(tǒng)集成商希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)的項目經(jīng)理，目前正作為項目經(jīng)理負(fù)責(zé)CSAI與某地財政局開發(fā)的基本建設(shè)管理信息系統(tǒng)項目，項目組成員包括項目經(jīng)理1人、系統(tǒng)分析師1人、高級程序員3人、程序員3人、軟件界面美工1人、測試人員2人、客戶方技術(shù)人員2人。由于財政年度等因素，項目的計劃工期為40周，預(yù)算成本為50萬元。根據(jù)該項目的需求和進(jìn)度等要求，項目具有工期緊、技術(shù)要求高、業(yè)務(wù)復(fù)雜等特點。為順利實現(xiàn)項目進(jìn)度和質(zhì)量等目標(biāo)，CSAI項目管理部門和高層領(lǐng)導(dǎo)對該項目格外重視，要求項目組每周匯報進(jìn)度狀態(tài)。

在項目的實施過程中，第19周時張工向公司經(jīng)理報告項目的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，在狀態(tài)報告中經(jīng)理列出了第18周(包含第18周)的項目狀態(tài)數(shù)據(jù)，詳細(xì)情況如下：

(1)截至項目狀態(tài)日期，項目實際已完成的工作量為50%.(2)截至項目狀態(tài)日期，項目已完成工作量的實際成本(AC)為28萬元。

(3)截至項目狀態(tài)日期，項目的計劃成本(PV)為26萬元。

【問題1】(6分)

試確定項目截止到項目狀態(tài)日期已完成工作量的掙值EV。

【問題2】(6分)

預(yù)測項目結(jié)束時的總成本EAC。

【問題3】(6分)

請對該項目在費用控制方面的執(zhí)行狀況進(jìn)行分析。

【問題4】(7分)

項目經(jīng)理在檢查經(jīng)費超支時發(fā)現(xiàn)，有一項任務(wù)F還沒有開始實施，但為F任務(wù)購買設(shè)備的支票已經(jīng)支付，其費用為4萬元。另外，還有一張已經(jīng)支付的支票，其費用為3萬元，是作為整個H任務(wù)的硬件費用，但H任務(wù)在狀態(tài)日期完成的工作量為40%.根據(jù)這一信息再預(yù)測項目結(jié)束時的總成本。4.3.2案例分析

掙值管理(Earned Value Management)，是一種綜合了范圍、進(jìn)度計劃、資源和項目績效度量的方法，它通過對計劃完成的工作、實際掙得的收益、實際花費的成本進(jìn)行比較，以確定成本與進(jìn)度是否按計劃進(jìn)行，提供分析、決策依據(jù)，從而選取不同的應(yīng)對措施，以保證最終完成項目目標(biāo)。

根據(jù)圖4-6在測量時間點上，有必要先了解14個重要的概念，如表4-6所示。

(1)應(yīng)完成多大工作量？

計劃成本PV(Planned Value)，也稱為計劃工作的預(yù)算成本(BCWS)。

在圖4-6中，PV＝1000元。

(2)“已完成”工作的成本是多少？

實際成本AC(Actual Cost)，也稱為已完成工作的實際成本(ACWP)。

在圖4-6中，AC＝1100元。

(3)已完成多大工作量？

掙值EV(Earned Value)，也稱為已完成工作的預(yù)算成本(BCWP)。

對EV的解釋：有一項任務(wù)預(yù)定在測量時間點上完工，其計劃成本為1000元。但只完成這項任務(wù)的95%0這樣，就完成了950元的工作量，這就是掙值(EV)。

(4)成本偏差CV(Cost Variance)：

CV＝EV-AC

CV是項目任務(wù)的掙值與實際成本之間的差異，已完成了950元的工作量(EV)，但為完成這一工作實際花費了1100元(AC)。完成這項工作比原先預(yù)想的多花了150元(CV)。

(5)進(jìn)度偏差SV(Schedule Variance)

SV＝EV-PV

SV是項目或項目任務(wù)的掙值與預(yù)算值之間的差異。對于一項工作，原先預(yù)計到測量時間點為止會完成1 000元的工作量(PV)。而實際上完成了950元的工作量(EV)。這樣，就比原計劃少完成了50元的工作量(SV)。

(6)成本績效指數(shù)CPI(Cost Performance Index)：

CPI＝EV÷AC

CPI是總掙值除以總成本。仍以圖4一6為例，已完成了950元的工作量(EV)，而為完成這項工作花了1100元(AC)。實際花一元完成了0.864元的工作量(成 本與績效之比)。

(7)進(jìn)度績效指數(shù)SPI(Schedule Performance Index)：

SPI＝EV÷PV

SPI是總掙值除以總預(yù)算成本。在圖4一6中，已完成了950元的工作量(EV,)，而計劃工作的價值是1000元(PV)。這樣，計劃完成一元工作量，實際完成了0.95元的工作量(進(jìn)度績效之比)。

(8)全部工作假定價值，即完工預(yù)算BAC(Budget At Completion)或稱“總預(yù)算”。

BAC=完成時的預(yù)算一項目預(yù)計總成本的基線

在圖4-6中，BAC＝2000元。

(9)尚未完工部分的估算ETC(Estimate To Completion)價值，即從開始到完成項目將還需要花費多少成本。ETC＝EAC-AC

在圖4一6中，ETC為：ETC＝2315-1100＝1215(元)

(l0)完工估算EAC(Estimate At Completion),反映了根據(jù)項目的進(jìn)展總成本是多少，如表4-6所示。

最常用的兩個公式是EAC=BAC÷CPI和EAC=AC+ETC。在計算過程中，優(yōu)先使用第一個公式，如果有明確的理由說明第一個公式不可用，則采用第二個公式。在圖4-6中，EAC＝2000÷0.864＝2315(元)

(11)完工偏差VAC(Variance At Completion)，即全部工作預(yù)算價值(BAC)與全部工作概算價值(EAC)之差。

VAC＝BAC-EAC

正值是項目組追求的目標(biāo)，表明成本比預(yù)計情況要好。

在圖4-6中，有： VAC＝2000-2315＝-315(元)

(12)績效指數(shù)TCPI(To Complete Performance Index)：

TCPI＝(BAC-EV)÷(BAC-AC)

在圖4-6中，有：TCPI＝(2000-950)÷(2000-1100)＝1.7

從這一點出發(fā)，必須取得效益，即每花費一元要完成1.17元的價值，以便用預(yù)計剩下的資金完成余下的工作。

(13)任務(wù)完成百分比PC(Percent Complete)，即已完成的工作占總工作量的比例。

PC＝EV ÷BAC

在圖4-6中，有：PC＝950 ÷2000＝47.5％

(14)成本消耗百分比PS(Percent Spent)是指已經(jīng)消耗的成本占項目總預(yù)算的比例。在圖4-6中，有： PS＝1100÷2000＝55％

所有的價值，無論是計劃的還是實際的，都用貨幣值表示偏差。這會使大家認(rèn)為掙值與貨幣有關(guān)，但它反映的是項目績效(Project Performance).因此，掙值是溝通管理的一個重要工具，也是項目績效度量的一個非常有幫助的工具。

進(jìn)度偏差和成本偏差對項目的影響如表4-7所示。4.3.3參考答案

【問題1】(6分)

截至項目狀態(tài)日期已經(jīng)完成工作量的預(yù)算成本，即掙值EV：EV=50×50%=25萬元。

【問題2】(6分)

項目結(jié)束時的總成本：EAC=28÷50%=56萬元。

【問題3】(6分)

由于AC>PV>EV,說明項目實際費用支出超前，與實際完成工作量相比費用超支，項目實際完成工作量與計劃工作量相比出現(xiàn)拖期。

【問題4】(7分)重新預(yù)計的項目完工總成本：EAC=(28-4-3×(1-40%))÷50%=44.4萬元。第5章項目質(zhì)量管理案例 5．1案例一：計劃及跟蹤

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中質(zhì)量管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3。5.1.1案例場景

某銀行信息系統(tǒng)工程項目，包含省級廣域網(wǎng)工程、儲蓄所終端安裝工程、主機系統(tǒng)工程、存儲系統(tǒng)工程、備份系統(tǒng)工程、銀行業(yè)務(wù)軟件開發(fā)工程等若干子項目。此工程項目通過公開招標(biāo)方式確定承建單位，希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)經(jīng)過激烈競標(biāo)爭奪，贏得工程合同。合同約定，工程項目的開發(fā)周期預(yù)算為36周。

由于銀行對于應(yīng)用軟件質(zhì)量要求很高，CSAI也非常重視工程質(zhì)量，安排有資深資歷的高級工程師張工全面負(fù)責(zé)項目實施。在工程正式開工之前，張工對工程項目進(jìn)行了分解，根據(jù)工程分析，張工認(rèn)為此工程項目質(zhì)量、進(jìn)度的關(guān)鍵在于銀行業(yè)務(wù)定制應(yīng)用軟件的開發(fā)。除工程整體的開發(fā)計劃外，張工還針對應(yīng)用軟件開發(fā)制定了詳細(xì)的開發(fā)計劃，定制應(yīng)用軟件的開發(fā)周期為36周。網(wǎng)絡(luò)工程、終端安裝工程、主機系統(tǒng)工程、存儲系統(tǒng)工程、備份系統(tǒng)工程等與應(yīng)用軟件開發(fā)并行實施。

張工對工程項目在需求分析、概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、編碼、單元測試、集成測試等各個環(huán)節(jié)要求均非常嚴(yán)格。根據(jù)張工安排，需求分析、概要設(shè)計均安排有多年工作經(jīng)驗的高級軟件工程師擔(dān)任，各個階段的階段成果均組織了嚴(yán)格的評審，以保證各個階段成果的質(zhì)量。

在軟件編碼及單元測試工作完成之后，張工安排軟件測試組的工程師編制了詳細(xì)軟件測試計劃、測試用例，包括集成測試、功能測試、性能測試、安全性測試，等等。

張工在安排軟件測試任務(wù)的時候，在動員軟件開發(fā)小組時宣講：“軟件測試環(huán)節(jié)是軟件系統(tǒng)質(zhì)量形成的主要環(huán)節(jié)，各開發(fā)小組，特別是測試小組，應(yīng)重視軟件系統(tǒng)測試工作”。因此，張工安排給測試組進(jìn)行測試的時間非常充足，測試周期占整個軟件系統(tǒng)開發(fā)周期的40%,約14.5周。在軟件系統(tǒng)測試的過程中，張工安排了詳細(xì)的測試跟蹤計劃，統(tǒng)計每周所發(fā)現(xiàn)軟件系統(tǒng)故障數(shù)量，以及所解決的軟件故障。根據(jù)每周測試的結(jié)果分析，軟件系統(tǒng)故障隨時間的推移呈明顯的下降趨勢，第1周發(fā)現(xiàn)約100個故障，第2周發(fā)現(xiàn)約90個故障，第3周發(fā)現(xiàn)50個故障，??，第10周發(fā)現(xiàn)2個故障，第11周發(fā)現(xiàn)1個故障，第12周發(fā)現(xiàn)I個故障。于是張總工斷言軟件系統(tǒng)可以在完成第14周測試之后順利交付給用戶，并進(jìn)行項目驗收。

【問題1】(7分)

請以300字內(nèi)回答，張工的軟件開發(fā)計劃中是否存在問題？為什么？

【問題2】(8分)

請以200字內(nèi)回答，張工根據(jù)對定制軟件系統(tǒng)測試的跟蹤統(tǒng)計分析結(jié)論，得出項目可于計劃的測試期限結(jié)束后達(dá)到驗收交付的要求，你認(rèn)為可行嗎，為什么？

【問題3】(10分)

請以300字內(nèi)回答，若你是本項目的總工，你將怎樣改進(jìn)工作，以提高軟件系統(tǒng)開發(fā)的質(zhì)量，保證工程項目按期驗收？ 5.1.3參考答案

【問題1】(7分)

張工安排測試計劃的編制時機不對。測試計劃和測試用例的編制應(yīng)當(dāng)與軟件系統(tǒng)的概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計同步進(jìn)行。

測試計劃不夠全面，還應(yīng)當(dāng)包含系統(tǒng)整體測試、運行測試。運行測試是對應(yīng)用軟件系統(tǒng)整體功能的全面檢驗，也是最能夠說明軟件系統(tǒng)質(zhì)量的測試環(huán)節(jié)。

系統(tǒng)測試計劃、確認(rèn)測試計劃應(yīng)當(dāng)在需求分析階段制定，測試用例、測試說明應(yīng)當(dāng)在概要設(shè)計階段制定。

集成測試計劃應(yīng)當(dāng)在概要設(shè)計階段制定，測試用例、測試說明應(yīng)當(dāng)在詳細(xì)設(shè)計階段制定。

單元測試計劃應(yīng)當(dāng)在詳細(xì)設(shè)計階段制定，測試用例、測試說明應(yīng)當(dāng)在編碼階段制定。

【問題2】(8分)

在定制軟件開發(fā)項目中，根據(jù)測試結(jié)果判定軟件系統(tǒng)的質(zhì)量是不夠的，因為軟件系統(tǒng)中的缺陷可能由于多種原因而未在測試中被發(fā)現(xiàn)，如測試環(huán)境與運行環(huán)境的區(qū)別、測試人員的能力問題、測試計劃和測試用例的局限及缺陷。

由于軟件系統(tǒng)質(zhì)量、功能、性能具有很強隱蔽性的特點，用戶往往不大可能根據(jù)項目開發(fā)小組的測試結(jié)論來進(jìn)行項目的驗收。最好讓用戶組織對項目進(jìn)行試運行，以試運行的結(jié)論來作為驗收的依據(jù)之一是比較有說服力的。

【問題3】(10分)

(1)在進(jìn)行需求分析的時候，同步制定功能確認(rèn)測試計劃和測試用例，同步制定系統(tǒng)整體測試計劃和測試用例。

(2)在進(jìn)行軟件系統(tǒng)概要設(shè)計的時候，制定集成測試計劃和測試用例。

(3)在進(jìn)行軟件系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計的時候，制定單元測試計劃和測試用例。

(4)在項目計劃驗收日期前，提前與用戶協(xié)商系統(tǒng)試運行計劃，并給用戶進(jìn)行充分的培訓(xùn)，包括領(lǐng)導(dǎo)和一般操作人員，讓系統(tǒng)接受實際運行的考驗，在試運行過程中暴露出來的問題，及時進(jìn)行解決。以軟件系統(tǒng)實際運行所表現(xiàn)出來的功能、性能來說服用戶對項目進(jìn)行驗收，這通常是更可行的方法。

第8章項目風(fēng)險管理案例 8．1案例一：風(fēng)險分類

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中人群風(fēng)險分類方面問題的敘述，回答問題1至問題3。8.1.1案例場景

某公司召開會議，商量是否實施ERP項目，三個部門主要負(fù)責(zé)人就此問題發(fā)表自己的看法。

甲：我們公司不應(yīng)該實施這個項目。現(xiàn)在我們剛把辦公自動化系統(tǒng)搞好，還沒有適應(yīng)，工作效率也沒提高多少，再上ERP有些不適應(yīng)，而且這個ERP項目花費太大。ERP在國內(nèi)很多企業(yè)都搞失敗了，成功的幾率不會多大。如果我們也失敗了，會給公司帶來災(zāi)難性的后果。利用搞ERP的這些錢我們可以做一些短、平、快的項目，多招一些開發(fā)高手，提高公司的收益，而不是搞這些無端的風(fēng)險投資。

乙：不應(yīng)該一棒子打死ERP o ERP是一種新興事務(wù)，ERP不是萬能的，但是不上ERP又是萬萬不行的。企業(yè)規(guī)模到了一定程度，管理和決策就是一個重要的問題。ERP是知識經(jīng)濟時代的管理方案，是面向供應(yīng)鏈和“流程制”的智能決策支持系統(tǒng)，其先進(jìn)的管理思想可以幫助企業(yè)最大限度地利用已有資源，解決管理和決策問題。但是實施 ERP風(fēng)險很大，很多企業(yè)都失敗了，主要原因在于項目實施的管理問題，沒有及時識別項目中的風(fēng)險并及時處理，項目監(jiān)控機制不好，高層支持不夠，老員工的適應(yīng)性差等，最終導(dǎo)致“ERP天折”。我們公司以后想獲得更大發(fā)展，應(yīng)該實施ERP o現(xiàn)在有些條件不夠，整體上ERP不太可行，我們可以分步實施。我們可以借鑒其他企業(yè)實施ERP的經(jīng)驗，先進(jìn)行小范圍ERP試驗、積累經(jīng)驗，等以后時機成熟了，我們就整體實施ERP。

丙：ERP應(yīng)該上，而且要迅速上，不應(yīng)該等。如果其他企業(yè)都上了ERP,那么我們公司再依靠ERP獲得收益就沒有什么希望了。ERP本身就是一把雙刃劍，雖然有風(fēng)險，但是收益也大，現(xiàn)在我們的目標(biāo)是收益，對于風(fēng)險要想法化解。項目實施中要注意借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗，摸著石頭過河，形成自己的特色，提高自己公司的管理和決策水平，爭取把公司做大做強。小的、可以自己解決的風(fēng)險自己處理；難以處理的、不確定的風(fēng)險進(jìn)行外包，實施風(fēng)險轉(zhuǎn)移；如果管理有問題的話，可以從專業(yè)咨詢公司招聘顧問來擔(dān)當(dāng)項目經(jīng)理的職務(wù)?？傊M一切可能實施ERP，實現(xiàn)收益最大化。

【問題1】(8分)

如圖8-1所示，橫軸表示項目投資的大小，縱軸表示項目成功的概率，A、B, C代表三種不同應(yīng)對風(fēng)險的人。請寫出A,B,C的名字和特征，并且指出上述案例中甲、乙、丙分別屬于哪一種對象(250字左右)。

【問題2】(8分)

如果公司有以下三種職位，你認(rèn)為甲、乙、丙分別適合做什么：項目經(jīng)理、程序員、產(chǎn)品銷售人員(請說清楚原因，不超過150字

【問題1】(8分)

A為風(fēng)險規(guī)避者：屬于保守派。他們自始至終都不愿意接受較大的風(fēng)險，希望利用少量投資就可以得到較高的成功概率；隨著投資的增加，他們希望成功概率越來越大，最后達(dá)到百分之百。

B為風(fēng)險中立者：屬于中庸派。當(dāng)投入少時，他們可以接受較大的風(fēng)險；當(dāng)投入逐漸增加時，他們就開始變得謹(jǐn)慎起來，希望獲得成功的概率提高了，最后達(dá)到百分之百。

C為風(fēng)險冒險者：屬于冒險派。他們自始至終都愿意接受較大的風(fēng)險，當(dāng)投入少時，他們可以接受較大的風(fēng)險；隨著投入的增加，他們也會變得謹(jǐn)慎一些，希望成功概率有所增加，最后達(dá)到百分之百。

上述案例中，甲、乙、丙分別對應(yīng)A, B, C.【問題2】(8分)

甲屬于風(fēng)險規(guī)避者，做事小心謹(jǐn)慎，不愿意冒大風(fēng)險，比較適合做程序員。

乙屬于風(fēng)險中立者，做事深思熟慮、講究章法，制定計劃切實可行、可進(jìn)可退，比較適合做項目經(jīng)理。

丙屬于風(fēng)險冒險者，做事大膽，敢于冒風(fēng)險，一切以效益為先，積極追求成功，具有強烈的成功欲望，比較適合做產(chǎn)品銷售人員。8．4案例四：風(fēng)險管理方案

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中風(fēng)險管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3。8.4.1案例場景

2000年，國內(nèi)一家省級電信公司(H公司)打算上某項目，經(jīng)過發(fā)布RFP(需求建議書)，以及談判和評估，最終選定希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)為其提供IP電話設(shè)備。宏達(dá)公司作為CSAI的代理商，成為了該項目的系統(tǒng)集成商。李先生是該項目的項目經(jīng)理。

該項目的施工周期是三個月。由CSAI負(fù)責(zé)提供主要設(shè)備，宏達(dá)公司負(fù)責(zé)全面的項目管理和系統(tǒng)集成工作，包括提供一些主機的附屬設(shè)備和支持設(shè)備，并且負(fù)責(zé)項目的整個運作和管理。CSAI和宏達(dá)公司之間的關(guān)系是一次性付賬。這就意味著CSAI不承擔(dān)任何風(fēng)險，而宏達(dá)公司雖然有很大的利潤，但是也承擔(dān)了全部的風(fēng)險。

3個月后，整套系統(tǒng)安裝完成。但自系統(tǒng)試運行之日起，不斷有問題暴露出來。H公司要求宏達(dá)公司負(fù)責(zé)解決，可其中很多問題涉及CSAI的設(shè)備問題。因而，宏達(dá)公司要求CSAI予以配合。但由于開發(fā)周期的原因，CSAI無法馬上達(dá)到新的技術(shù)指標(biāo)并滿足新的功能。于是，項目持續(xù)延期。為完成此項目，宏達(dá)公司只好不斷將CSAI的最新升級系統(tǒng)(軟件升級)提供給H公司，甚至派人常駐在H公司(外地)。

又經(jīng)過了3個月，H公司終于通過了最初驗收。在宏達(dá)公司同意承擔(dān)系統(tǒng)升級工作直到完全滿足RFP的基礎(chǔ)上，H公司支付了10%的驗收款。然而，2002年底，CSAI由于內(nèi)部原因暫時中斷了在中國的業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品的支持力度大幅下降，結(jié)果致使該項目的收尾工作至今無法完成。

【問題1】(8分)

請用200字以內(nèi)文字描述該項目存在的主要問題和原因。

【問題2】(8分)

請用300字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實際項目經(jīng)驗，描述如何解決案例中所述問題的辦法。

【問題3】(9分)

請用400字以內(nèi)文字說明如果你是李經(jīng)理，·你覺得應(yīng)如何制定有效的項目風(fēng)險管理方案？

8.4.3參考答案

【問題1】(8分)

該項目最終失敗的原因主要在于風(fēng)險控制和風(fēng)險處理機制。在很多IT項目中，由于競爭和其他原因造成了風(fēng)險過度集中在某一個相對弱勢的角色身上。在本案例中，宏達(dá)公司就處于這樣的境地：一方面它需要依賴代理CSAI的產(chǎn)品生存，另一方面要它還必須要滿足用戶的具體需求。

【問題2】(8分)

一般情況下，如果項目經(jīng)理在項目合同簽訂以前加入項目，可以充分利用項目采購管理一章的知識，了解自己公司在項目中的位置，對買方提出的RFP認(rèn)真回答，規(guī)避潛在的風(fēng)險，這是非常重要的。對于RFP中過高的要求不能完全滿足時，應(yīng)充分說明。在項目的進(jìn)行過程中，項目經(jīng)理和項目的擁有人要將風(fēng)險管理納入日常工作的重要步驟。要明確成本與風(fēng)險、成本與時間的關(guān)系。制定完善的風(fēng)險管理計劃，建立管理風(fēng)險預(yù)警機制。

【問題3】(9分)

在全面分析評估風(fēng)險因素的基礎(chǔ)上，制定有效的管理方案是風(fēng)險管理工作的成敗之關(guān)鍵，它直接決定管理的效率和效果。因此，翔實、全面、有效成為方案的基本要求，其內(nèi)容應(yīng)包括：風(fēng)險管理方案的制定原則和框架、風(fēng)險管理的措施、風(fēng)險管理的工作程序等。10.6案例六：項目估算

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中綜合性管理問題的敘述，回答問題1至問題3。10.6.1案例場景

軟件項目開發(fā)通常用LOC(line of Code)衡量項目規(guī)模，希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI))經(jīng)過多年 的開發(fā)，積累了一定的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，經(jīng)過分析統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)公司每一萬行C語言源代碼形成的源文件(.c和.h文件)約為250KB。

現(xiàn)公司承接某一項目，該項目源文件大小為3.75MB,項目累計投入工作量為240人月，每人月費用為10000元(包括人均工資、福利以及辦公費用分?jǐn)偟?。

現(xiàn)項目經(jīng)理小丁帶領(lǐng)的項目組承接該項目，經(jīng)過研究，項目組把該軟件開發(fā)項目分為了需求分析、設(shè)計編碼、測試和安裝部署等4個活動，各個活動順序進(jìn)行，沒有時間上的重疊，活動的完成時間估計如表10-4所示。

【問題1】(8分)

請計算該項目中1個LOC的價值以及項目的人月均代碼行數(shù)？

【問題2】(8分)

項目在開發(fā)中，需要使用一些組件，這些組件估計有10000行代碼，假定30%需要重新設(shè)計，50%需要重新編碼，70％需要重新測試，請問項目經(jīng)理該如何安排人力資源的投入？

【問題3】(9分)

請為項目組計算軟件開發(fā)中各項活動的時間和項目周期。10.6.2案例分析

【問題1】

軟件開發(fā)的工作量和工期的估算歷來比較復(fù)雜，因為軟件本身的復(fù)雜性、歷史經(jīng)驗的缺乏、估算工具的缺乏，以及一些人為的錯誤，導(dǎo)致軟件項目的規(guī)模估算往往和實際情況相差甚遠(yuǎn)，因此，估算錯誤被列入軟件項目失敗的4大原因之一。

軟件項目開發(fā)通常用LOC(line of Code)衡量項目規(guī)模，LOC指所有可執(zhí)行的源代碼行數(shù)，包括可交付的語句、數(shù)據(jù)定義、數(shù)據(jù)類型聲明、等價聲明及輸入/輸出格式聲明等。項目經(jīng)理可以根據(jù)對歷史項目的審計來核算組織的單行代碼值。

本題考察項目進(jìn)度控制中的工作量和工期的估計。

【問題1】(8分)

該項目中1個LOC的價值為：(240 ×10000)÷150000＝16元/LOC。

該項目的人月均代碼行數(shù)為：150000÷240 = 625 LOC/人月。

【問題2】(8分)

[(30%+50%+70%)÷3]× 10 000＝5000等價代碼行

根據(jù)該項目的人月均代碼行數(shù)為625 LOCI人月，則需投入人力為5000÷625＝76.9人月。

【問題3】(9分)

根據(jù)公式Ti＝(4mi＋ai＋bi)/6,其中，ai表示第i項活動的樂觀時間，mi表示第i項活動的最可能時間，bi表示第i項活動的悲觀時間。

T需求分析＝(7+4×11＋15)÷6＝11

T設(shè)計編碼＝(14+4×20+32)÷6＝21

T測試=(5+4×7+9)÷6=7

T安裝部署=(5+4×15+13)÷6 =13

所以，項目完成時間t的期望值T為：T =11+21+7+13=53

第二篇：項目管理案例分析

項目管理案例分析

1、在亞洲四小龍經(jīng)濟全盛時期，小李在某公司亞太區(qū)總部負(fù)責(zé)該區(qū)的軟件開發(fā)。為了應(yīng)付業(yè)務(wù)迅速增長所帶來的需求，公司在各地都需要進(jìn)行一些大型項目，包括主機的轉(zhuǎn)換與安裝、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)等項目?？偣疽笏诎巡糠珠_發(fā)工作外包，這樣一來可以降低開發(fā)成本，同時也為了能在這一段時間內(nèi)保證有足夠的人力來完成項目。最后，他們決定利用公司本身的資源，在區(qū)內(nèi)各計算機中心內(nèi)進(jìn)行軟件核心功能模塊的開發(fā)，周邊功能模塊則實行外包。他們選擇了菲律賓和泰國這兩地的軟件企業(yè)來協(xié)助開發(fā)部分應(yīng)用軟件，因為這兩地有大批新興的軟件企業(yè)，所需的開發(fā)費用只是項目基線的四分之一而已。首先，他們對這兩地一些有規(guī)模的軟件企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格審核，包括對這些企業(yè)的技術(shù)人員數(shù)量、技術(shù)水平、財務(wù)狀況、可靠性等各方面進(jìn)行深入的評估，然后在每地選擇一家從事外包。他們制定了有關(guān)程序的規(guī)格說明，然后把這些說明交給對方進(jìn)行編程和模塊測試。當(dāng)接到第一批交回的程序時，他們從測試報告中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)結(jié)果跟自己的期待有很多不同之處。后在測試過程中發(fā)現(xiàn)有些程序不能跟核心模塊連接，有些程序更是不能在主機上運行。除了對交回程序的質(zhì)量感覺失望之外，他們知道這必然全面影響整個項目的進(jìn)度。

1、項目外包時應(yīng)考慮的因素和項目的外包范圍是什么？

參考答案：應(yīng)考慮項目交付物、范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、成本以及項目管理模式、風(fēng)險控制等。

從案例中看到，周邊功能模塊是這個項目的外包范圍。

2、該項目選擇外包方式時，最需要注意的問題是什么？

參考答案：注意外包方式對目標(biāo)達(dá)成所存在的風(fēng)險，要進(jìn)行風(fēng)險分析及防范。

2、一個政府便民系統(tǒng)項目，項目得到政府領(lǐng)導(dǎo)的明確指示，由于合同約定的時間很短，項目組成員除項目經(jīng)理外只有兩名程序員，所以該項目沒有進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計，只是把原有的程序改了一下，也沒有進(jìn)行系統(tǒng)的測試（項目組不包括測試人員）。項目進(jìn)行中有些內(nèi)容有新的變更，但在合同范圍內(nèi)都順利的通過了驗收。尾款對方雖然拖了一下，但最后還是付了。在這個項目中，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)售后所有的事務(wù)，包括文檔編寫，需求調(diào)研，任務(wù)分配，功能驗收、客戶培訓(xùn)，收款等。在收款工作完成半年后，系統(tǒng)卻出現(xiàn)了重大的問題。

1、項目經(jīng)理接該項目時，首先應(yīng)作的工作是什么？

參考答案：先做系統(tǒng)分析，不能只對原有程序修改。對新的需求還應(yīng)按照項目流程重新制定計劃。

2、項目經(jīng)理還應(yīng)做好什么工作？

參考答案：應(yīng)充分考慮時間短帶來的項目風(fēng)險。及時與管理層進(jìn)行溝通，說明風(fēng)險以及應(yīng)對方案。應(yīng)重視系統(tǒng)測試工作和質(zhì)量控制管理工作。

3、徐家龍最近被公司任命為項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)一個重要但不緊急的項目實施。公司項目管理部為其配備了7位項目成員。這些項目成員來自不同部門，大家都不太熟悉。徐家龍召集大家開啟動會時，說了很多謙虛的話，請大家一起為做好項目出主意，一起來承擔(dān)責(zé)任。會議開的比較沉悶。項目開始以后，項目成員一有問題就去找項目經(jīng)理，請徐家龍給出意見。徐家龍為了樹立自己的權(quán)威，表現(xiàn)自己的能力，總是身體力行。其實有些問題項目成員之間就可以相互幫助，但是他們怕自己的弱點被別人發(fā)現(xiàn)，作為以后被別人攻擊的借口。所以他們一有問題就找經(jīng)理，其實徐家龍的做法也不全對，成員發(fā)現(xiàn)了也不吭聲，因為他們認(rèn)為我是按你說的做的，有問題你經(jīng)理負(fù)責(zé)。團隊成員之間一團和氣，“找徐經(jīng)理去”、“我們聽你的”成為了該項目團隊的口頭禪。但隨著時間的推移，這個貌似祥和和團結(jié)的團隊在進(jìn)度上很快出現(xiàn)了問題。該項目由“重要但不緊急的項目”變成了“重要而且緊急的項目”。項目管理部意識到問題的嚴(yán)重性，派高級項目經(jīng)理張鳳指導(dǎo)該項目的實施。

1、項目經(jīng)理的定位是什么？

參考答案：項目經(jīng)理就是項目中的總經(jīng)理，總經(jīng)理的職責(zé)就是決策，領(lǐng)導(dǎo)，而不是關(guān)注所有的事情。

2、簡要說明項目經(jīng)理徐家龍應(yīng)該如何解決項目組存在的問題？ 參考答案：

首先，作為項目經(jīng)理要明確自身職責(zé)；

其次，進(jìn)行項目團隊建設(shè)，將項目組組建為真正的團隊并激勵他們積極負(fù)責(zé)；

第三，采取正確的溝通方法，實現(xiàn)有效溝通。

4、王經(jīng)理是項目管理部的經(jīng)理，由于公司部門設(shè)置問題，現(xiàn)在項目管理部既要對項目總監(jiān)負(fù)責(zé)，又要對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，還要監(jiān)控各項目組，但各項目組又直接歸屬項目總監(jiān)或總經(jīng)理管轄。這樣一來，各項目經(jīng)理只聽從項目總監(jiān)或者總經(jīng)理的話，根本就不把項目管理部的話當(dāng)一回事，搞得項目管理部形同虛設(shè)，甚至使公司高層認(rèn)為項目管理部本身是多余的機構(gòu)。

王經(jīng)理為了讓公司認(rèn)可自己的部門，開始寫一套項目管理規(guī)范，但由于部門內(nèi)的人員以前沒有多少項目管理經(jīng)驗，所以，寫出來的東西不太實用。同時，項目管理規(guī)范中有很多部分還需要其他部門協(xié)同才能完成。由于上述的組織結(jié)構(gòu)問題，所以，執(zhí)行起來將異常困難，因此，這套項目管理規(guī)范將依然是一個沒有什么用途的。

現(xiàn)在王經(jīng)理非常郁悶，不知道該做些什么？ 問題：

（1）項目管理部王經(jīng)理面臨的主要問題是什么？

（2）王經(jīng)理應(yīng)該如何處理這個問題？

答：

（1）王經(jīng)理部面臨的主要問題是存在多頭領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)責(zé)不明，是一種模糊的委托-代理關(guān)系，即：項目部經(jīng)理受誰的委托，代理什么樣的工作，行使什么權(quán)力，擔(dān)負(fù)什么的責(zé)任。

（2）首先，積極與領(lǐng)導(dǎo)溝通，說明現(xiàn)狀，爭取公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，理順領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系；其次，在高層的協(xié)調(diào)支持下，明確項目管理部的工作職責(zé)、權(quán)力，以及匯報層級關(guān)系。第三，在以上工作完成基礎(chǔ)上，質(zhì)量經(jīng)理要有執(zhí)行力，所制定的管理規(guī)范和規(guī)章制度就一定要符合項目管理機制和控制流程過程，科學(xué)合理。因此，必須在具有專長的專家指導(dǎo)下，運用項目管理知識和經(jīng)驗，結(jié)合本部管理實際，制定出符合項目管理機制和控制流程過程的管理規(guī)范和規(guī)章制度，同時，在主管領(lǐng)導(dǎo)的支持下，嚴(yán)格進(jìn)行績效考核，實施獎懲，使管理落到實處。

5、某建設(shè)單位準(zhǔn)備建一座圖書館，建筑面積5000m2，預(yù)算投資400萬元，建設(shè)工期為10個月。工程采用公開招標(biāo)的方式確定承包商。按照《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》和《中華人民共和國建筑法》的規(guī)定，建設(shè)單位編制了招標(biāo)文件，并向當(dāng)?shù)氐慕ㄔO(shè)行政管理部門提出了招標(biāo)申請書，得到了批準(zhǔn)。建設(shè)單位依照有關(guān)招標(biāo)投標(biāo)程序進(jìn)行公開招標(biāo)。由于該工程在設(shè)計上比較復(fù)雜，根據(jù)當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)局的建議，對參加投標(biāo)單位的主體要求是最低不得低于二級資質(zhì)。擬參加此次投標(biāo)的五家單位中A、B、D單位為二級資質(zhì)，C單位為三級資質(zhì)，E單位為一級資質(zhì)，而C單位的法定代表人是建設(shè)單位某主要領(lǐng)導(dǎo)的親戚，建設(shè)單位招標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組在資格預(yù)審時出現(xiàn)了分歧，正在猶豫不決時，C單位提前準(zhǔn)備組成聯(lián)合體投標(biāo)，經(jīng)C單位的法定代表人的私下活動，建設(shè)單位同意讓C與A聯(lián)合承包工程，并明確向A暗示，如果不接受這個投標(biāo)方案，則該工程的中標(biāo)將授予B單位。A為了獲得該項工程，同意了與C聯(lián)合承包該工程，并同意將停車樓交給C單位施工。于是A和C聯(lián)合投標(biāo)獲得成功。A與建設(shè)單位簽訂了《建設(shè)工程施工合同》，A與C也簽訂了聯(lián)合承包工程的協(xié)議。

問題：

（1）在上述招標(biāo)過程中，作為該項目的建設(shè)單位其行為是否合法?原因何在？

（2）從上述背景材料來看，A和C組成的投標(biāo)聯(lián)合體是否有效?為什么？

（3）通常情況下，招標(biāo)人和投標(biāo)人串通投標(biāo)的行為有哪些表現(xiàn)形式？ 答：

（1）作為該項目的建設(shè)單位的行為不合法。理由：作為該項目的建設(shè)單位，為了照顧某些個人關(guān)系，指使A和C強行聯(lián)合，并最終排斥了B、D、E三單位可能中標(biāo)的機會，構(gòu)成了不正當(dāng)競爭，違反了《招標(biāo)投標(biāo)法》中關(guān)于不得強制投標(biāo)人組成聯(lián)合體共同投標(biāo)，不得限制投標(biāo)人之間的競爭的強制性規(guī)定。

（2）A和C組成的投標(biāo)聯(lián)合體無效。原因：根據(jù)《招標(biāo)投標(biāo)法》規(guī)定，兩個以上法人或者其他組織可以組成一個聯(lián)合體，以一個投標(biāo)人的身份共同投標(biāo)。聯(lián)合體各方均應(yīng)當(dāng)具備承擔(dān)招標(biāo)項目的相應(yīng)能力；國家有關(guān)規(guī)定或者招標(biāo)文件對投標(biāo)人資格條件有規(guī)定的，聯(lián)合體各方均應(yīng)當(dāng)具備規(guī)定的相應(yīng)資格條件。由同一專業(yè)的單位組成的聯(lián)合體，按照資質(zhì)等級較低的單位確定資質(zhì)等級。本案例中，A和C組成的投標(biāo)聯(lián)合體不符合對投標(biāo)單位主體資格條件的要求，所以是無效的。

（3）招標(biāo)人與投標(biāo)人串通投標(biāo)的行為表現(xiàn)為：招標(biāo)人在開標(biāo)前開啟投標(biāo)文件，并將投標(biāo)情況告知其他投標(biāo)人，或者協(xié)助投標(biāo)人撤換投標(biāo)文件，更改報價；招標(biāo)人向投標(biāo)人泄露標(biāo)底；招標(biāo)人與投標(biāo)人商定，投標(biāo)時壓低或抬高標(biāo)價，中標(biāo)后再給投標(biāo)人或招標(biāo)人額外補償；招標(biāo)人預(yù)先內(nèi)定中標(biāo)人；其他串通投標(biāo)行為。

6、李遠(yuǎn)生所在的公司是一家集研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)，銷售和服務(wù)的水電控制設(shè)備企業(yè)。公司規(guī)模不大，約80人。公司的項目管理部門成立只有2、3年時間。李遠(yuǎn)生以前是技術(shù)工程部的副經(jīng)理，年初時，轉(zhuǎn)職項目管理部任副經(jīng)理。目前為止，該公司項目管理部的成員均來自其他職能部門；在公司中，職能部門主管的影響力和決定權(quán)大于項目管理部經(jīng)理，項目管理部經(jīng)理僅起到了協(xié)調(diào)部門人員和監(jiān)督項目運行的作用，承擔(dān)的是項目協(xié)調(diào)者的角色；公司承接的項目特點的很鮮明，每個項目的外部聯(lián)絡(luò)部分包括業(yè)主、設(shè)計院以及其他廠家，內(nèi)部主要組織設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)。

各項目經(jīng)理在項目啟動之初就會制定執(zhí)行計劃，該計劃要由其他關(guān)鍵部門共同認(rèn)可，才能執(zhí)行，但在執(zhí)行的過程中始終不能夠有效實現(xiàn)，而且，由于項目經(jīng)理的權(quán)利有限，當(dāng)計劃落空時，相應(yīng)的糾正和處罰程序極難實現(xiàn)。

問題：

（1）該公司項目管理部屬于何種項目組織結(jié)構(gòu)？為什么？

（2）如果公司給項目管理部授權(quán)，權(quán)力向項目管理部經(jīng)理傾斜，項目管理部經(jīng)理要怎樣做，才能提高項目管理執(zhí)行力？

答：

（1）屬于弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)。其原因是職能部門主管的影響力和決定權(quán)大于項目管理部經(jīng)理，項目管理部經(jīng)理僅起到了協(xié)調(diào)部門人員和監(jiān)督項目運行的作用，承擔(dān)的是項目協(xié)調(diào)者的角色。這是弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)的典型特點。

（2）首先，要向分管項目的公司副總級領(lǐng)導(dǎo)多請示匯報，爭取領(lǐng)導(dǎo)支持，實現(xiàn)公司所授權(quán)力的掌握和運用。其次，和其他職能部門協(xié)調(diào)好關(guān)系，做好權(quán)力交接。最后，從建立與完善項目管理流程、建立和落實項目管理績效考核制度入手，認(rèn)真落實項目管理流程、績效考核制度，使項目管理得到落實，從而提高項目管理的執(zhí)行力。

第三篇：項目管理案例分析

吉林省自學(xué)考試 《項目管理案例分析》

實踐考核報告

題 目：____________________________________ 考生姓名：____________________________________ 考 核 號：____________________________________ 準(zhǔn)考證號：____________________________________ 考核教師：____________________________________

目錄

案例二：小浪底工程

問題1：通過此案例，請你分析影響項目采購管理的因素主要有哪些？．．．．． 問題2：從小浪底工程成功應(yīng)對國際索賠的案例中，你認(rèn)為應(yīng)該如何理解索賠的含義？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 問題3：閱讀上訴案例后你有什么感想？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 參考文獻(xiàn)．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7

案例三：TCL項目研發(fā)成本的控制案例

問題1：TCL公司項目成本控制的關(guān)鍵是什么？研發(fā)成本的控制有效嗎？為什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 問題2：TCL公司應(yīng)如何從全局出發(fā)來考慮項目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．．9 問題3：請簡述項目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．9

案例二：小浪底工程 問題1答：

（1）影響采購的因素一共有兩方面：宏觀方面和微觀方面。

項目的采購環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產(chǎn)生重要的影響，采購環(huán)境包括宏觀和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對項目組織怎樣及如何采購長生影響的外部環(huán)境，包括國家宏觀經(jīng)濟政策的變化，財政金融政策的調(diào)整，市場利率及匯率的波動，通貨膨脹及其趨勢，戰(zhàn)爭、罷工等政局動蕩，市場季節(jié)性的變化等各種因素。而微觀環(huán)境則是指項目組織的內(nèi)部條件，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，項目資金狀況，場地、道路、碼頭等收料條件。而這些都會對項目計劃的采購管理造成一定影響，但是這種影響是不確定的，他可能會對項目自身產(chǎn)生不利的影響，也可能對項目產(chǎn)生有利的影響。

（2）在符合微觀環(huán)境原則的前提下，有效利用宏觀采購環(huán)境的，科學(xué)組織物資供應(yīng)，有效降低采購成本。具體做法如下：

1．在買方市場，利用供應(yīng)商（多為生產(chǎn)商）之間激烈競爭，組織供應(yīng) 這種供應(yīng)方式的特點是貨源充足、穩(wěn)定，價格理想，貨款可延后支付，服務(wù)良好，相當(dāng)比例的物資可直達(dá)施工現(xiàn)場。2000年之后的孟加拉國水泥市場就是買方市場，彈丸小國有日本太平洋、韓國現(xiàn)代、香港七環(huán)、墨西哥Cemax、當(dāng)?shù)氐睦匣?、五馬、Shan、Scan等知名品牌和其他品牌的水泥廠，供應(yīng)屬這種情況。

2．利用外匯和匯率壓低采購價格

海外項目有一定比例的美元支付，為我們利用外匯和匯率降低采購成本提供了條件。美元作為世界貨幣較東南亞欠發(fā)達(dá)國家的貨幣堅挺，可與供應(yīng)商簽訂用當(dāng)?shù)刎泿哦▋r、用美元結(jié)算的采購合同，以交付物資當(dāng)天的匯率折算為美元付款。這樣隨著當(dāng)?shù)刎泿诺牟粩噘H值，等量的貨物將支付較少的美元。而供應(yīng)商可拿到外匯營業(yè)收入的國家退稅，這種合作可以持續(xù)一段時間，但受國家退稅政策的制約。近年來，在緬甸、孟加拉這種供應(yīng)方式取得較為理想的效果。

3．季節(jié)性備料，利用和規(guī)避材料貨源、價格的市場乖離

市場季節(jié)性乖離有以下兩方面的情況：

一、工程施工受氣候影響，處于施工淡季（如：冬季施工淡季和雨季施工淡季），材料價格普遍下降;

二、材料生產(chǎn)、運輸受氣候和和氣候衍生因素影響，材料價格背離正常水平。

因此，季節(jié)性備料亦包括兩方面的含義，一、利用施工淡季材料需求減少、價格下降，適當(dāng)備料（如執(zhí)行菲迪克合同，有材料預(yù)付款條款，則可充分備料），做到淡季不淡，一樣可以報出預(yù)算，加快資金回收。

二、規(guī)避因氣候和氣候衍生因素影響材料生產(chǎn)、運輸，而形成的貨源緊缺、價格上漲。如：在雨季，東南亞

低地國家的露天磚廠有6個月的停產(chǎn)期;水泥廠亦相應(yīng)停產(chǎn)。而水運則進(jìn)入黃金季節(jié)，適宜沙石料的備料。

4．利用全球化的國際市場，對抗有特殊地位的大供應(yīng)商對某些主要物資的壟斷供應(yīng)

目前，我們執(zhí)行的海外項目多集中在比較小的欠發(fā)達(dá)國家，資源緊缺是其共同特點。有政府背景的大公司和國際大財團控制著當(dāng)?shù)刂饕o缺物資，如：鋼材、瀝青、油料等，形成壟斷供應(yīng)，嚴(yán)重影響項目執(zhí)行和成本控制。利用全球化的國際大市場，依靠祖國豐富的資源和全面開放的政策，了解和掌握國際經(jīng)貿(mào)相關(guān)知識和國際市場信息，可以有效對抗有特殊地位的大供應(yīng)商對某些主要物資的壟斷供應(yīng)。緬甸船廠項目的鋼材從中國進(jìn)口；孟家拉公路項目的瀝青從印度進(jìn)口，錨具和高強鋼絞線從中國進(jìn)口是比較成功的例子。

因此，在項目材料管理中充分利用采購環(huán)境，是有效降低材料成本的根本途徑。

問題2答：

（1）索賠是當(dāng)事人在合同實施過程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，對不應(yīng)由自己承擔(dān)責(zé)任的情況造成的損失，向合同的另一方當(dāng)事人提出給予賠償或補償要求行為。對施工合同的雙方來說，都有通過索賠維護(hù)自己合法利益的權(quán)力，依據(jù)雙方約定的合同責(zé)任，構(gòu)成正確履行合同義務(wù)的制約關(guān)系。

從索賠的基本含義，可以看出索賠具有以下基本特征：

1.索賠是雙向的，不僅承包人可以向發(fā)包人索賠，發(fā)包人也可以向承包人索賠。由于實踐中發(fā)包人向承包人索賠發(fā)生的頻率相對較低，而且在索賠處理中，發(fā)包人始終處于主動和有利地位，對承包人的違約行為他可以直接從應(yīng)付工程款中扣抵、扣留保留金或通過履約保函向銀行索賠來實現(xiàn)自己的索賠要求。因此在工程實踐中，大量發(fā)生的、處理比較困難的事承包人向發(fā)包人的索賠，也是工程師進(jìn)行合同管理的重點內(nèi)容之一。2.只有實際發(fā)生了經(jīng)濟損失和權(quán)力損害，一方才能向?qū)Ψ剿髻r。經(jīng)濟損失是指因?qū)Ψ揭蛩卦斐珊贤獾念~外支出，如人工費、材料費、機械費、管理費等額外開支；權(quán)力損害是指雖然沒有經(jīng)濟上的損失，但造成了一方權(quán)力上的損害，如由于惡劣氣候條件對工程進(jìn)度的不理影響，承包人有權(quán)要求工期延長等。因此發(fā)生了實際的經(jīng)濟損失或權(quán)力損害，應(yīng)是一方提出索賠的一個基本的前提條件。有時上述兩者同時存在，如發(fā)包人為及時交付合格的施工現(xiàn)場，既造成承包人的經(jīng)濟損失，又侵犯了承包人的工程權(quán)力，因此，承包人既要求經(jīng)濟賠償，又要求工期延長；有時

兩者則可單獨存在，如惡劣氣候條件影響、不可抗力事件等，承包人根據(jù)合同規(guī)定或慣例則只能要求工期延長，不應(yīng)要求經(jīng)濟補償。3.索賠是一種為經(jīng)對方確認(rèn)的單方行為。它與我們通常所說的工程鑒證不同。在施工過程中鑒證是承發(fā)包向雙方就額外費用補償或工期延長等達(dá)成一致的書面證明材料和補充協(xié)議，它可以直接作為工程款結(jié)算或最終增減工程造價的依據(jù)，而索賠則是單方面行為，對對方尚未形成約束力，這種索賠要求能否得到最終實現(xiàn)，必須要通過確認(rèn)（如雙方協(xié)商、談判、調(diào)解或仲裁、訴訟）后才能實現(xiàn)。

4.索賠是一種正當(dāng)?shù)臋?quán)力或要求，是合情、合理、合法的行為，它是在正確履行合同的基礎(chǔ)上爭取合理的償付，不是無中生有，無理爭利。索賠同守約、合作并不矛盾、對立，索賠本身就是市場經(jīng)濟中合作的一部分，只要符合有關(guān)規(guī)定的、合法的或者符合有關(guān)慣例的，就應(yīng)該理直氣壯地、主動地向?qū)Ψ剿髻r。大部分索賠都可以通過協(xié)商談判和調(diào)解等方式獲得解決，只有在雙方堅持己見而無法達(dá)成一致時才會提交仲裁或訴諸法院求得解決。

（2）成功應(yīng)對國際索賠，不但讓小浪底結(jié)余了大量資金，也為國內(nèi)其他大型的工程建設(shè)提供了豐富的經(jīng)驗。小浪底屬于工程索賠，而工程索賠又分為以下幾個程序：

1.勘察階段

工程建設(shè)項目有其固定性、一次性和單件性、明確的目標(biāo)性、可分解性。因此工程建設(shè)項目大多是依附于土地的，如建筑、市政道路、管道、橋梁等，對地下資料的勘探至關(guān)重要，勘探基礎(chǔ)資料的準(zhǔn)確，直接影響到設(shè)計計算數(shù)據(jù)，影響選址、選型、地基處理等，進(jìn)而影響工程造價，因此勘探階段主要依據(jù)設(shè)計要求提出勘察任務(wù)書，一般發(fā)包方保留對承包方（勘察單位）提出索賠的要求。在施工過程中對勘察資料的準(zhǔn)確性進(jìn)行驗證后，在決定是否進(jìn)行索賠。為防止勘察資料對設(shè)計的影響，在大型工程、新開發(fā)地區(qū)的工程通常采取以勘察、設(shè)計單位聯(lián)合承包的方式，如深水港工程、趙家溝航道整治工程等。

2．設(shè)計階段

設(shè)計變更引起費用增加，是承包方提出索賠的重要理由，而引起設(shè)計變更是由多方面原因造成的，有發(fā)包方主動提出，承包方合理化建議，實際情況變化，設(shè)計缺陷等因素，其中設(shè)計缺陷是指因設(shè)計單位本身原因造成設(shè)計不合理，需修改，造成工程造價增加。對此，采取在合同中約定部分設(shè)計費用需待工程竣工后全額支付；由審圖公司對施工圖進(jìn)行審核，如審核后降低

費用超過一定比例，則對設(shè)計單位進(jìn)行索賠（經(jīng)濟懲罰），對審圖單位進(jìn)行獎勵；由于設(shè)計缺陷等引起的設(shè)計變更造成造價變動的，費用超過一定比例，則對設(shè)計單位進(jìn)行索賠。

3.招標(biāo)階段

自2000年1月1日施行《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》以來，遵循公開、公平、公正和誠實信用的原則，選擇勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理等承包方，為業(yè)主合理選擇承包方提供了法律依據(jù)和集體操作程序。招標(biāo)文件是投標(biāo)的基礎(chǔ)，它包括：投標(biāo)邀請書、投標(biāo)須知、技術(shù)文件、合同文件、工程量清單、安全協(xié)議、廉政協(xié)議，以及相關(guān)表示等?，F(xiàn)場不明障礙物、地下管線、現(xiàn)場實際土方標(biāo)高與土紙差異等，常常是承包方提出索賠的理由，對可能被索賠的項目進(jìn)行充分預(yù)計后，分別在不同的章節(jié)中予以預(yù)防。

針對地下管線、不明障礙物等，在投標(biāo)須知中，明確要求承包方詳細(xì)踏勘現(xiàn)場，對周邊的道路、管線、綠化、建筑物等進(jìn)行了解，發(fā)包方提供的管線圖等圖紙僅供參考，承包方有義務(wù)自行進(jìn)一步了解。

針對實際土方標(biāo)高與設(shè)計圖紙的原地面標(biāo)高差異，在臨港集團的場地平整工程中，我們提出由承包方對原地面標(biāo)高進(jìn)行復(fù)核，差異部分在單價中體現(xiàn)，工程量不變的原則，有效的杜絕了復(fù)測后引起的索賠。

針對工程量清單中工程數(shù)量與實際施工的差異，一種是采取按固定單價合同，不作調(diào)整；另一種是工程數(shù)量變更達(dá)一定比例后，按工程程序?qū)徍藛蝺r。兩種方法各有側(cè)重。最好的方法是在施工圖的基礎(chǔ)上，盡量做到工程量清單中工程數(shù)量的準(zhǔn)確。

針對合同文本，招標(biāo)文件中的合同文本，為今后簽訂合同的基礎(chǔ)，為避免因合同文件缺陷被索賠，首先將合同文本交由相應(yīng)的法律人士審核，對明顯與《合同法》不相符的內(nèi)容進(jìn)行修改，對明顯欠公平的條款進(jìn)行修改，再由有經(jīng)驗的工程師（造價工程師）審核，結(jié)合工程性質(zhì)，依據(jù)類似工程的特定，對可能的索賠進(jìn)行預(yù)防，在專項條款中予以約定，一般合同文本的簡繁與索賠的數(shù)量反比。

4.施工階段

由于工程項目建設(shè)周期長，復(fù)雜多變，使施工索賠變得復(fù)雜普遍。根據(jù)工程建設(shè)的特點和索賠的內(nèi)容，施工索賠大致有以下幾方面：

（1）發(fā)包方與承包方之間的索賠。按施工合同當(dāng)事人可分為：承包方與發(fā)包方，承包方與分包方，分包人或承包方與設(shè)備、材料供應(yīng)商之間的索賠。若工程進(jìn)行了保險，發(fā)包方、承包方與保險公司也可進(jìn)行索賠。

（2）承包方對發(fā)包人的索賠和發(fā)包人對承包方的索賠（反索賠）（3）工程索賠和費用索賠

（4）不可抗拒的風(fēng)險和不可預(yù)見因素的索賠

（5）施工合同內(nèi)索賠和施工合同外索賠，道義索賠等等（6）對監(jiān)理、審價單位、保險公司等索賠

問題3答：

（1）有一支出色的監(jiān)理隊伍。小浪底工程有一支300多人的，最多增達(dá)到500多人的監(jiān)理隊伍。他們的工作使合同的履行有了很大的保證，也對節(jié)約投資有很大的幫助。監(jiān)理工程師受業(yè)主的委托或授權(quán)，依據(jù)業(yè)主和承包商簽訂的合同，控制工程的進(jìn)度、質(zhì)量、投資和協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系等職能，是業(yè)主在現(xiàn)場的唯一管理者和執(zhí)行者。1991年開工后監(jiān)理隊伍在埋頭苦學(xué)中產(chǎn)生了中國第一代監(jiān)理隊伍，他們認(rèn)真履行著事前控制和全過程跟蹤、監(jiān)理、管理的職責(zé)，兩年間高質(zhì)量的完成了水利部提出的“三年任務(wù)兩年完成”的目標(biāo)。1994年經(jīng)過15次嚴(yán)格的評估證實了小浪底的監(jiān)理隊伍，駕馭國際大型工程的資格。

（2）成功的應(yīng)對國際索賠。成功的應(yīng)對國際索賠不但可以節(jié)約大量資金還可以提高我們在國際的影響力。同時也維護(hù)了我們國家利益不受侵害，維護(hù)了國家的尊嚴(yán)。

（3）確立業(yè)主在工程建設(shè)中的主導(dǎo)地位，有利于正確把握工程建設(shè)大方向。為了實現(xiàn)“建設(shè)一流工程，總結(jié)一流經(jīng)驗，教養(yǎng)一流人才”的總體目標(biāo)，在建設(shè)過程中，以理順生產(chǎn)關(guān)系為內(nèi)容的調(diào)整，確立了業(yè)主在建設(shè)管理中的主導(dǎo)作用，堅持重大問題由業(yè)主決策，充分發(fā)揮業(yè)主對各方的協(xié)調(diào)作用，同時將業(yè)主與監(jiān)理、設(shè)計、施工單位的關(guān)系職責(zé)全部以合同形式進(jìn)行規(guī)范，用合同來明確各方的權(quán)力和義務(wù)，約束和規(guī)范各方的行為。業(yè)主負(fù)責(zé)制解決了多頭向國家負(fù)責(zé)、參建單位分工不清的問題，明確了責(zé)任主體，形成了各負(fù)其責(zé)，相互協(xié)作的建設(shè)管理框架為取得工程質(zhì)量優(yōu)良、工程提前、投資節(jié)約的好成績打下了良好的基礎(chǔ)。（5）充分發(fā)揮專家作用，有助于協(xié)作攻克技術(shù)難關(guān)。

小浪底工程組織了小浪底工程建設(shè)技術(shù)委員會，對重大技術(shù)和管理問題提供決策咨詢。聘請了世界特別咨詢團和國際咨詢公司（CIPM、CCPI）為工程建設(shè)、合同管理提供咨詢，多方面聽取專家意見，為重大問題的決策提供了有益的幫助。

案例三：TCL問題1答： 項目研發(fā)成本的控制案例

（1）TCL以研發(fā)過程的成本控制和目標(biāo)成本作為整個項目成本控制的關(guān)鍵，從細(xì)節(jié)出著手，分析預(yù)算成本，保持成本和收益的聯(lián)動關(guān)系，維持成本和收益的一定比例。

（2）非常有效，TCL成功的關(guān)鍵之一就是對項目研發(fā)成本的控制。

TCL的發(fā)展不僅有賴于敏銳的觀察力、強勁的研發(fā)力、生產(chǎn)力、銷售力，還得益于對項目研發(fā)成本的有效控制與管理，使產(chǎn)品一進(jìn)入市場便以優(yōu)越的性能價格比迅速占領(lǐng)市場，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提高。

（3）由于成本在廣義上包含了設(shè)計（研發(fā)）成本、制造成本、銷售成本三大部分，也就是說，很多人在成本控制方面往往只關(guān)注制造成本、銷售成本等方面的控制。

如果以研發(fā)過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點，這才是產(chǎn)品控制成本的關(guān)鍵。研發(fā)成本的控制有效。

我們知道，一個產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長期、成熟期、衰退期三個階段，這三個階段的成本控制管理重點是不同的，即設(shè)計成本、生產(chǎn)成本、銷售服務(wù)成本。實際上，產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計是我們生產(chǎn)、銷售的源頭之所在，一個產(chǎn)品的目標(biāo)成本其實在設(shè)計成功后就已經(jīng)基本成型，作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序（實際制造成本）來說，其最大的可控度只能是降低生產(chǎn)過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費用）。

有一個觀點是被普遍認(rèn)同的，就是產(chǎn)品成本的80％是約束性成本，并且在產(chǎn)品的設(shè)計階段就已經(jīng)確定。也就是說，一個產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標(biāo)材料成本、目標(biāo)人工成本便已基本定性，制造中心很難改變設(shè)計留下的先天不足。如何保證我們設(shè)計的產(chǎn)品在給定的市場價格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤水平，我們在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)階段引進(jìn)了目標(biāo)成本和研發(fā)成本的控制。目標(biāo)成本的計算又稱為“由價格引導(dǎo)的成本計算”，它與傳統(tǒng)的“由成本引導(dǎo)的價格計算”（即由成本加成計算價格）相對應(yīng)。

產(chǎn)品價格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場競爭力。一旦確定了產(chǎn)品的目標(biāo)，包括價格、功能、質(zhì)量等，設(shè)計人員將以目標(biāo)價格扣除目標(biāo)利潤得出目標(biāo)成本。目標(biāo)成本就是我們在設(shè)計、生產(chǎn)階段關(guān)注的中心，也是設(shè)計工作的動因，同時也為產(chǎn)品及工序的設(shè)計指明了方向和提供了衡量的標(biāo)準(zhǔn)。

問題2答：

（1）通過確認(rèn)改善的產(chǎn)品設(shè)計，在不犧牲功能的前提下，削減產(chǎn)品部件和制造成本。通過關(guān)注產(chǎn)品的功能，設(shè)計人員會經(jīng)?？紤]其他產(chǎn)品執(zhí)行同樣功能的零部件，提高零部件的標(biāo)準(zhǔn)化程度，這有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時降低產(chǎn)品的成本，通過削減產(chǎn)品不必要的功能或復(fù)雜程度來降低成本。

（2）減少設(shè)計交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)，設(shè)計交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)，這是核算一個新產(chǎn)品開發(fā)成本投入的一個指標(biāo)。很多事實現(xiàn)實，許多時候新產(chǎn)品往往要費很長時間才能批量投入市場，最大的原因是因為產(chǎn)品不能一次性達(dá)到設(shè)計要求，通常需要被重新設(shè)計并重新測試好幾次，而為減少錯誤而重新設(shè)計產(chǎn)品的時間延誤將會使產(chǎn)品較晚打入市場，勿失良機而損失的銷售額更是令人痛心。因此，研發(fā)設(shè)計人員的開發(fā)設(shè)計，在不影響成本，性能的情況下，應(yīng)盡量提高一次設(shè)計的成功率。

問題3答：

（1）作用是在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。

選擇合適的管理理念和管理方法：目前項目管理和施工企業(yè)管理應(yīng)該還是一個比較新的課題，國內(nèi)外的理論工作者和實踐者都在不斷研究、不斷探索，正處在諸子百家、群雄并起的階段，況且隨著計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等先進(jìn)技術(shù)手段的不斷出現(xiàn)，管理理論和管理方法也在不斷發(fā)生變化，這對選擇決策既是機會更是難題。同時，管理者在決策前還必須考慮到理論與實踐的差別，考慮到國內(nèi)與國外的差別，考慮到企業(yè)所管理的項目的差別，考慮到企業(yè)自身的基礎(chǔ)情況等，因此，選擇好切實可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關(guān)重要的。

（2）目的是在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。然而項目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預(yù)算收入。因為，只有在增加收入的同時節(jié)約支出，才能提高施工項目成本的降低水平。

合理確定項目成本管理考核標(biāo)準(zhǔn)。管好項目成本必須有明確的努力方向和考核標(biāo)準(zhǔn)，只有明確項目成本管理目標(biāo)，才能使項目成本管理有了努力方向和考核依據(jù)，因此，每個項目在實施管理前必須明確項目成本管理目標(biāo)。項目成本管理目標(biāo)包括兩個方面：

1、確定項目成本管理的標(biāo)準(zhǔn)：管好成本不是簡單的完成盈利指標(biāo)，一個在投標(biāo)時就知道肯定是虧損的項目，管好施工成本的標(biāo)準(zhǔn)是什么？這將是一個衡量項目

成本管理好壞的重要的概念性問題，在沒有明確這一概念的情況下，很難評價施工項目成本管理的好壞。所以，項目成本管理好與壞的評價應(yīng)該建立在項目實施過程中相關(guān)人員的工作職責(zé)基礎(chǔ)上。要把成本目標(biāo)進(jìn)行分解，量價要分離，評價也應(yīng)該細(xì)化。

2、確定項目成本控制指標(biāo)：要想實施成本管理和控制，就必須確定成本控制指標(biāo)，指標(biāo)包括：項目總成本，分包價格水平，材料價格水平、分部分項材料消耗量，機械費用水平、租賃單價，以及管理費用水平等等。

第四篇：項目管理案例分析

項目管理案例分析

1.某安裝工程鍋爐間3#棧橋處，一塊方木從8米層墜落，打中正在施工的員

工唐某的頭部，令其當(dāng)場昏迷，3分鐘后才醒來。唐某當(dāng)時正確佩戴有安全帽。事故的直接原因是土建單位拆除模板時無警戒線、無人監(jiān)護(hù)、未發(fā)通知導(dǎo)致。

下午4:20項目部劉某從主廠房檢查工作后走出來時，被一塊輕質(zhì)水泥磚從16米層高度墜落時，直接打在劉某的右肩和右后背之間，安全帽刮破，劉當(dāng)即昏倒。后經(jīng)市人民醫(yī)院進(jìn)行全面檢查后，劉勁雙肺清晰、心肺正常，但右第4、5節(jié)肋骨骨折。事故的原因目前正在業(yè)主、監(jiān)理的參與下進(jìn)行調(diào)查。此地段下午4：30分以前是甲單位施工，4：30分后為乙單位筑爐隊施工，磚頭只有這兩單位使用。

1、上述兩起事故同一天發(fā)生，雖然直接原因不不同，但從其中可以看到安全管理工作仍有許多不足和欠缺。如何預(yù)防他人傷害?

2、業(yè)主為趕工期，一般都是土建施工未完成，就要求安裝單位施工，造成交叉作業(yè)，在趕工期與安全管理工作中，如何確保工期？如何加強安全管理？

參考答案

工程項目的安全管理貫穿項目實施階段的全過程，在項目實施階段安全管理極其重要，各相關(guān)單位和責(zé)任人要高度重視。建立健全安全生產(chǎn)的組織措施和技術(shù)措施，進(jìn)行安全教育、落實崗前交底，提高安全意識，真正做到全員參與、群眾監(jiān)督，杜絕盲目指揮、野蠻操作。運用組織措施層層落實安全責(zé)任，及時發(fā)現(xiàn)安全隱患，制定糾偏措施，消除危險。檢查、監(jiān)督安全防護(hù)設(shè)施是否正確運行，確?！鞍踩谝?，預(yù)防為主”的目標(biāo)實現(xiàn)。

應(yīng)該制定詳細(xì)的項目責(zé)任章程，建立誰負(fù)責(zé)誰監(jiān)督的機制，建立好溝通原則，通過規(guī)章制度來要求。

除上述分析外,因整個工程項目由兩個不同的單位進(jìn)行操作,可能存在溝通上的問題,所以該項目中應(yīng)有專職進(jìn)行項目溝通的成員。

2.目前有一項醫(yī)療電子設(shè)備開發(fā)的項目，參加項目的基本上是在校的大學(xué)生。因為該項目是某老師自己出資，所以資金比較缺乏，學(xué)生基本上沒有任何工資。老師的想法很簡單，學(xué)生們參加項目是來學(xué)習(xí)的，自然不會有什么報酬。目前項目已經(jīng)開始，我感覺到學(xué)生最初的熱情已經(jīng)慢慢消失，具體的原因，我覺得和老師過分看重資金有關(guān)系。但是按照我對該老師的了解，我無法說服他付給學(xué)生報酬。這種情況下，我該如何調(diào)動大家的積極性？

你可根據(jù)所學(xué)知識分析以上問題并找出解決方案。參考答案（分析）：

無論是誰，付出后自然就希望有收獲。

學(xué)生在開始時候都明白不是為報酬而參與到項目中來的，是抱著學(xué)東西想法中來的，從以上的案例來看，顯然學(xué)生是在項目進(jìn)行中覺察到實際上學(xué)習(xí)到的東西比較少，或者付出不等于收獲，于是原來收獲的目標(biāo)由學(xué)東西轉(zhuǎn)移到金錢報酬上。針對這樣的情況，應(yīng)對措施一：學(xué)生本來期望的目標(biāo)應(yīng)該還沒有改變，老師應(yīng)該在該項目上多引入一些新的技術(shù)以及項目的實施方法，讓學(xué)生重新把收獲的目標(biāo)引導(dǎo)到學(xué)東西上來，這樣也不需要再引入資金，而且學(xué)生的積極性也會有所提高，這才是上策。應(yīng)對措施二：這個一個團隊建設(shè)的案例。做任何事情都是需要成本的。你要節(jié)省成本，就必然要犧牲質(zhì)量。這一點，應(yīng)該要導(dǎo)師有充爭的理解。在沒有金錢激勵的情況下，激勵團隊成員的熱情，應(yīng)該在下面幾個方面做些文章：

1、讓學(xué)生知道自己目前工作對未來的影響。找一些類似的案例，說明參加這類的工作對以后就業(yè)、能力等方面的促進(jìn)；

2、讓學(xué)生的工作和畢業(yè)成績聯(lián)系起來；

3、實施一些投入不高的團隊活動，增強成員的凝聚力，加深感情，讓大家在工作中感到愉快。

3.一個公司的IT部門分為規(guī)劃部和研發(fā)部，規(guī)劃部負(fù)責(zé)出方案，和客戶談單，規(guī)劃部門的人對業(yè)務(wù)熟悉，但是不熟悉軟件技術(shù)和項目管理，研發(fā)部有開發(fā)組長（開發(fā)經(jīng)理），屬于技術(shù)能力很強，在團隊中很有影響力，但是不熟悉業(yè)務(wù)，不擅長溝通協(xié)調(diào)。兩者都不是項目經(jīng)理的最佳人選，但是又必須有一個PM角色對項目目標(biāo)負(fù)責(zé)，但是這兩者立了誰，都不合適（誰做另一個人的上級都欠妥）。于是有人提出了“雙項目經(jīng)理”概念，由兩個人來共同承擔(dān)這個角色，在職位上是平等的，但是需要定義一個對上級負(fù)責(zé)的人，面對上級是一個人，決策由兩人互補長短來進(jìn)行，但是這需要這兩人有非常高的默契協(xié)作能力。這個“雙項目經(jīng)理制”，可行嗎？你可根據(jù)所學(xué)知識分析以上問題并找出解決方案。

參考答案 分析一

在一個團隊里面，沒有一個清晰的領(lǐng)導(dǎo)人員，最容易造成權(quán)責(zé)模糊，執(zhí)行力下降。更何況文中都說到兩位高級人才，無論誰壓著誰都不好，說明兩人的領(lǐng)導(dǎo)能力旗鼓相當(dāng)，如果兩人發(fā)生權(quán)利之爭，又該如何保證項目如期進(jìn)行呢？

本身業(yè)務(wù)和軟件技術(shù)兩個領(lǐng)域相差的就比較遠(yuǎn)，兩位項目經(jīng)理對自己不熟悉的領(lǐng)域會一些看不到的東西，但是很容易為了自身的臉面而堅持自己的觀點（國人還是比較看重這個的）。

建議：由軟件技術(shù)的人出任PM，最大限度可以保證項目正常進(jìn)行完成，同時熟悉業(yè)務(wù)的人員以顧問或監(jiān)督的形式參與項目，監(jiān)督項目的進(jìn)度以及質(zhì)量，但是不可以插手項目具體的工作。

分析二：

過去有位老水手說過一句話：[出海不要帶兩塊表，帶一塊或者三塊]。雙項目經(jīng)理的機制特別是在中國的人文環(huán)境下，95%變成一種互相牽制的機制，其缺點我不想多說，其實是不用多說了。我的建議僅供參考：

以規(guī)劃部為主設(shè)定管理機制，理由很簡單他們更接近客戶，他們對于項目的目標(biāo)（單只產(chǎn)品）的理解較開發(fā)部更加明確。但是我們也要考慮不符合實現(xiàn)規(guī)范的設(shè)計會帶來的成本問題，這一點在后面說明。

從斑竹的需求中我可以感覺到這兩個人在職位的問題上必然是不太好“搞”得人，否則斑竹可能也就沒有這樣的煩惱了。所以在實際的操作中不能有明確的“高低”之分，否則可能會引起兩個團隊的“協(xié)調(diào)性”，影響開發(fā)的情緒。所以，兩個人的職位這樣來定位： 規(guī)劃部負(fù)責(zé)客戶需求分析及設(shè)計。開發(fā)部負(fù)責(zé)更具規(guī)劃部設(shè)計的內(nèi)容實現(xiàn)功能 3 規(guī)劃部和開發(fā)部體制上是“平行的”（表面而言）4 規(guī)劃部充當(dāng)開發(fā)部同客戶之間交流的橋梁。5 所有的設(shè)計和實現(xiàn)以客戶要求為準(zhǔn)。當(dāng)因設(shè)計修改導(dǎo)致實現(xiàn)存在成本過分提高的情況，須提交上一級領(lǐng)導(dǎo)審核。1，2只是簡單的定位，沒有實際作用 3 是一種安撫的意味 4 為5作鋪墊 定義規(guī)劃部為主導(dǎo) 當(dāng)成本為題出現(xiàn)時，高一級才須要介入。

分析三：

1.項目組織的特殊性, 用不找爭職位高低

項目組織是為了, 完成某一項目臨時組織的團體, 他的生命周期僅限于項目期間, 項目結(jié)束組織也就散了, 還是回到公司原來的崗位, 個盡其責(zé).很多大項目都是調(diào)用各部門, 各公司的精英組織項目團隊, 那豈不亂了? 2.PM作用

Proejct Manager最重要的是協(xié)調(diào)各組織(客戶, 公司領(lǐng)導(dǎo), 項目團體), 獲得最大限度可用資源, 排除危險因素.項目經(jīng)理不用常駐項目站點, 適當(dāng)?shù)臅r機反問客戶排除危險因素, 并對項目的重大決策拍板 3.PL作用

Project Leder 可以常駐項目站點, 進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo), 推動項目計劃, 安排人力, 碰見危險因素先與客戶協(xié)商, 重大問題調(diào)用項目經(jīng)理 4.PM/PL制

-制造多級緩沖區(qū), 對危險因素進(jìn)行過濾, 若2個PM找誰, PM解決不了找誰?找老總?-提高PM的決策威信, 決策重大問題, 提高PL的技術(shù)威信, 技術(shù)上鎮(zhèn)住客戶, 在客戶面前的威信非常沖要

4.尼克在一家位于硅谷的公司工作，最近被任命為一個非常重要的生物技術(shù)項目經(jīng)理。這個項目包括為用于組合人類基因組的一個DNA排序儀器開發(fā)軟件與設(shè)計硬件。這個生物技術(shù)項目是公司最大的項目，并且預(yù)測將來會有巨大的增長潛力和潛在收益。不幸的是，這個項目的管理存在許多問題。這個項目已經(jīng)進(jìn)行了3年，項目經(jīng)理也換了3次，在高級管理層任命尼克為項目經(jīng)理之前，他是該項目首席軟件開發(fā)員。高級管理層指示，無論如何必須在4個月內(nèi)推出DNA排序儀軟件的第一版，并在9個月內(nèi)推出應(yīng)用版。

1、你認(rèn)為該案中存在的真正問題是什么？

2、該案例是否反映了現(xiàn)實生活中的一個真實場景，為什么？

3、尼克是不是一個好的項目經(jīng)理？為什么？

4、要成為一個更好的項目經(jīng)理，尼克本應(yīng)該怎么做？

5、上級管理人員應(yīng)該怎樣去幫助尼克？

6、你預(yù)測本案例的結(jié)局會怎樣？

參考答案

一、案例中存在的真實問題：管理混亂。

1、尼克從技術(shù)人員，直接被提升為項目經(jīng)理，而沒有經(jīng)過相應(yīng)的項目經(jīng)理知識培訓(xùn)。尼克做首席軟件開發(fā)員，只能證明他的技術(shù)水平夠強。但不能代表，他有能力去管理一個團隊，能夠?qū)⑦M(jìn)度、資源、質(zhì)量協(xié)調(diào)的很好。并且被指派的尼克做項目經(jīng)理未必能夠服眾。從這點上，可以看出該公司在人才的培養(yǎng)上有很大的問題，強行指派不是解決問題的好辦法。

2、工作的安排，尼克做為首席的軟件開發(fā)員，其擔(dān)任的開發(fā)任務(wù)是相當(dāng)?shù)拇蟮?，而做為項目?jīng)理其工作量更比一般的開發(fā)人員大的多。尼克任項目經(jīng)理后，勢必難在二者之間把握平衡，必將造成二者都作不好的結(jié)果。

3、工作量的科學(xué)估算。工作量需要通過科學(xué)的方法進(jìn)行估算，來確定合理的進(jìn)度。不能強行指定項目時間。即使有其他資源的增加，也要通過合理估算，才能確定。

二、該案例確實反應(yīng)了現(xiàn)實生活的一個真實場景。從其中的一點可以看出，比如開發(fā)時間確定的共十三個月，三年換三個項目經(jīng)理的原因，可能也就是基于此，每年一個項目經(jīng)理，就是因為在十三個月的時間內(nèi)，沒能完成指派的任務(wù)。

三、尼克是一個好的開發(fā)人員，未必是一個好的項目經(jīng)理。原因如第一條第1項所答。

四、成為一個好的項目經(jīng)理

1、首先，要具備項目經(jīng)理素質(zhì)，參加項目經(jīng)理知識的培訓(xùn)。

2、轉(zhuǎn)換角色，從技術(shù)轉(zhuǎn)為管理。培養(yǎng)新的首席開發(fā)員。

3、與管理層溝通，合理安排項目進(jìn)度。

五、上級管理人員應(yīng)該提前對尼克進(jìn)行項目經(jīng)理知識的培訓(xùn)，幫助尼克在項目中樹立威信。為尼克配備好接替的開發(fā)人員。

六、預(yù)測尼克在一年后，會成為該項目離職的第四個項目經(jīng)理。

5.佩頓公司決定參與一項政府招標(biāo)項目，內(nèi)容是一種研究與開發(fā)工作，要求項目在確定開始之后90天內(nèi)完成，條件是固定的成本和相關(guān)費用。

這一工作主要由開發(fā)實驗室完成，根據(jù)政府的規(guī)定，估計的成本應(yīng)該基于整個部門的平均成本，為每小時19美圓。

佩頓公司贏得合同，總值305000美圓。項目開始一個星期后，通過對一星期工作報告的分析，發(fā)現(xiàn)開發(fā)實驗室實際每小時花費28.5美圓。項目經(jīng)理決定和開發(fā)實驗室的管理人員討論這一問題。

項目經(jīng)理：“顯然你知道我為什么到這里來，以你花錢的速度，我們將超過預(yù)算，多花費50%?！?/p>

實驗室主管：“這是你的問題，不是我的。在我估算這一工作的成本時，我提交的只是根據(jù)歷史經(jīng)驗所花費的小時數(shù)，是定價部門將這些小時樹基于部門平均的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為所需要的資金數(shù)目?！?/p>

項目經(jīng)理：“那我們?yōu)槭裁匆米畎嘿F的人員呢？顯然有薪水更底的人能夠從事這一工作?！?/p>

實驗室主管：“是的，我們有薪水更底得人員，但是沒有一個人能夠如合同要求的2個月內(nèi)完成這一工作，我必須使用在學(xué)習(xí)曲線上地位高得人員，單使用他們不便宜。你應(yīng)該告訴定價部門增加部門的平均成本?！?/p>

項目經(jīng)理：“我希望我能夠，但政府規(guī)定不允許。唯一的手段是為在這個項目中工作的那些高薪水的雇員設(shè)立一個新部門，這樣部門平均薪水就正確了。不幸的是為僅僅2個月的工作而增加一個臨時單位的管理費用太高了，對長期項目這種方法可以被采用。你為什么不增加工作時數(shù)以補償所增加的經(jīng)費呢？”

實驗室主管：“我必須提交我所估算的所有小時數(shù)的證據(jù)，如果我那樣做被檢查的話，我的工作就保不住了。你應(yīng)該知道，我們必須為所有工作提交證據(jù)以作為申請的一部分。下一次管理人員在投標(biāo)一個短期項目時可能應(yīng)該多想一想。你應(yīng)該向顧客說明一下我們的處境?！?/p>

項目經(jīng)理：“他的反應(yīng)可能還是一樣，看來我的獎金是難保了。” 問題

1、這一案例中的基本問題是什么？

2、上述所指的“學(xué)習(xí)曲線”是什么意思？請解釋一下。

3、是誰的錯誤？該如何應(yīng)付這一困難？

(參考答案)

1、答：這一案例的基本問題是：佩頓公司獲得的某一政府研究開發(fā)項目的預(yù)算成本與實際成本不符，預(yù)算成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于實際成本。原因之一是：實驗室的實際單位成本為28.5美圓，而在招標(biāo)時，根據(jù)政府的規(guī)定，估算的成本應(yīng)該基于整個部門的平均成本，為19美圓；原因之二是：由于在投標(biāo)時提交了估算所有小時數(shù)證據(jù)，而無法相應(yīng)延長項目時間數(shù)。

2、答：人們在重復(fù)一項工作時工作效率會逐步提高。一般而言，當(dāng)產(chǎn)量以倍數(shù)增加時工作效率以固定比率提高，即當(dāng)產(chǎn)量增加一倍時，單位產(chǎn)量需要的工作時間會以固定的比例減少，這一比率稱為學(xué)習(xí)率。

3、答：這一錯誤既不能歸咎于實驗室主管，也不能歸咎于項目經(jīng)理，更不能歸咎于政府。錯誤的主要原因在于實驗室主管與項目經(jīng)理在投標(biāo)前的項目預(yù)算中缺乏有效溝通。在項目管理和項目預(yù)算等活動中，只有統(tǒng)籌兼顧，相互溝通，才能把工作做好，各自為政到最后只能是弄得自食其果。

6.案例分析題

為某省某運營商建立一個業(yè)務(wù)平臺，并采用合作分成的方式。也就是說所有的投資由我方負(fù)擔(dān)，平臺投入商用之后運營商所收取的收入按照一定的比例跟我們作分成。

同一時間，平臺有兩個廠家一起進(jìn)行建設(shè)，設(shè)備以及技術(shù)均獨立，也就是說同時有兩個平臺提供同一種服務(wù)，兩個平臺分別負(fù)責(zé)不同類型的用戶。但是整個項目進(jìn)行了10個月，并經(jīng)歷了一個月試用期之后。準(zhǔn)備商用的第一天，運營商在沒有任何通知的情況下，將所有用戶轉(zhuǎn)到了我們競爭對手的平臺上去，也就是停止使用我們的平臺。

整個項目投資超過兩百萬，包括軟、硬件以及各種集成、支持、差旅費用等等?，F(xiàn)在我們所有的設(shè)備被擱置但不能搬走，并沒有被遺棄，運營商口頭聲稱還會履行合同，按照原來的分成比例給我們收入。但是我們無法得知每個月的使用情況、用戶多少，所以根本無法知道我們究竟應(yīng)該拿到多少分成。所以，運營商的口頭承諾根本如同雞肋。在出事當(dāng)天，項目經(jīng)理呆若木雞。

你可根據(jù)所學(xué)知識分析以上問題并找出解決方案。以下是不同的案例具體分析，同學(xué)們可以參考他們的意見。

分析一：

拋開別的因素不說，我想大家能不能給我一點啟發(fā): 1.從項目管理的九大知識體系來講，我們能不能避免這樣的事情發(fā)生？ 2.出這樣的事情，項目經(jīng)理有沒有責(zé)任？

3.對于‘合作分成’這樣的平臺建設(shè)方式，項目本身有什么樣的特點？

7.小王被任命管理一個重要的軟件項目，項目組有3個成員。如果該項目不能按照客戶的質(zhì)量要求如期完成，公司將損失大筆收入，這一損失將影響到公司的未來發(fā)展。但結(jié)果是項目在小王手上失敗了!項目不但延期了25%，而且客戶還在公司的成員各自開發(fā)的模塊間發(fā)現(xiàn)了明顯的集成問題。情形是這樣的：

·小王過去是一個很好的程序員，在去年被提拔為經(jīng)理。

·成員A是一個有能力的程序員，在項目的過程中他被小王的經(jīng)理調(diào)去參加公司的培訓(xùn)課程，這造成了他30%的工作延期，培訓(xùn)回來以后，公司宣布他在完成該項目后將被提拔到新的崗位，于是他一直忙于熟悉新的崗位和經(jīng)理，他的項目后期工作質(zhì)量受到了嚴(yán)重影響。

·成員B是最沒經(jīng)驗的程序員，他的開發(fā)進(jìn)度較慢，不幸的是在項目過程當(dāng)中他生了5天病，這更加減慢了他的進(jìn)度。盡管他努力追趕但由于沒有任何有經(jīng)驗成員的幫助，他還是不能按時完成任務(wù)。

·成員C是最有經(jīng)驗的程序員，他的績效是公司的一個標(biāo)桿。他被分配完成這個項目最困難的任務(wù)，并提前25%完成了該項工作。他還被分配負(fù)責(zé)集成所有的軟件并進(jìn)行測試，但他聲稱由于A和B的延誤、A的低質(zhì)量的原因，在你規(guī)定的發(fā)布時限之前，他沒有時間對軟件作徹底的測試。小王曾經(jīng)跟A就他不能專注于眼前的工作問題有過幾次談話，但沒能見到任何改進(jìn)。要求休完病假的B加班以趕上進(jìn)度，他也照辦了。小王要C幫助B，他說他做過努力，但他認(rèn)為B缺乏經(jīng)驗太難交流。

綜上所述，究竟誰該為項目的失敗負(fù)主要責(zé)任? 請綜合運用項目管理理論進(jìn)行全面分析。

8.在一個項目運作過程中，項目經(jīng)理原本把項目管理得很好，而且項目也按照計劃如期的進(jìn)行，這時，用戶與公司銷售人員之間因為項目相關(guān)費用問題發(fā)生了沖突，部門經(jīng)理對于用戶的行為也有較大的意見。

于是，在召開項目協(xié)調(diào)會期間，部門經(jīng)理要求項目經(jīng)理對此項目的人員和費用都下調(diào)，并且告訴項目經(jīng)理希望看到此項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題，這樣來達(dá)到讓用戶知道項目的重要性的目的。

如果出現(xiàn)項目故障，項目經(jīng)理難辭其咎，而且他也不想看到項目失敗。請運用項目管理的綜合知識分析項目經(jīng)理在這種情況下改怎么辦呢？

第五篇：IT項目管理案例分析

項目管理案例：項目經(jīng)理應(yīng)該為這些問題負(fù)責(zé)嗎？

（一）案例正文

陳偉明是公司的項目經(jīng)理，在項目A籌備階段就作為項目經(jīng)理助理參與該項目，項目正式實施后被公司任命為項目經(jīng)理。但使陳感到惱火的是：其他職能部門的經(jīng)理雖然為該項目安排了時間和人手，但他們更熱衷于其他項目。同時陳還被告之不要干涉部門經(jīng)理對資源的調(diào)度和費用的預(yù)算。

半年之后，陳借向公司管理層匯報項目進(jìn)度的機會向管理層說明了由于職能經(jīng)理不合作而造成的項目嚴(yán)重拖期情況，這次匯報引起了公司管理層的注意，他們投入了更多的資源來使項目回到正常軌道上來，陳偉明不得不花費很多時間來準(zhǔn)備文案、報告和投影以及各種各樣的會議。

公司管理層還為陳指定了一個項目經(jīng)理助理，該助理認(rèn)為應(yīng)該通過計算機程序把各種問題程序化，于是公司又投入了12個人來開發(fā)這個程序，在花費了巨額資金之后，陳發(fā)現(xiàn)這個程序并不能實現(xiàn)其目標(biāo)，他向一個軟件供應(yīng)商進(jìn)行了咨詢，得知若要完成該程序，還需要多花費數(shù)倍的資金和兩個月的時間，無奈之下，陳只好放棄了該程序。

這個時候項目的情況已經(jīng)很困難了，項目滯后了9個月，但還沒有成型的單元完成，客戶對項目拖期問題非常關(guān)注，陳不得不花大量時間向客戶解釋存在的問題和補救計劃。

三個月之后，項目仍然沒有大的進(jìn)展，客戶開始不耐煩了，盡管陳進(jìn)行了大量的解釋和說明，但客戶仍然不能接受嚴(yán)重拖期，于是指派了一個代表到項目現(xiàn)場監(jiān)督工作?？蛻舸硪笳页鰡栴}并持續(xù)更新，繼而試圖參與進(jìn)來解決問題，陳和客戶代表在一些問題上產(chǎn)生了激烈的沖突，導(dǎo)致兩人關(guān)系惡化。

公司管理層最后撤換了陳偉明，項目A在超期一年之后，以預(yù)計費用的140%最終完成。陳偉明在項目A中遇到了很多項目經(jīng)理都曾經(jīng)遇到的困難，請你談?wù)劄槭裁此怀窊Q下來，他應(yīng)該為這些問題負(fù)責(zé)嗎？

（二）案例分析

● 從案例中可以分析得出，身為項目經(jīng)理，陳需要為這些問題負(fù)責(zé)。造成這些問題的主要原因有以下兩個：

1、溝通方面的問題

2、項目計劃的制定、監(jiān)控及修正的問題

以下對兩個主要原因進(jìn)行分析：

1、溝通方面的問題

1）沒能與職能部門進(jìn)行很好的溝通，協(xié)調(diào)資源；

從這個案例可以看出，該公司的整個運營鏈不流暢，有十分嚴(yán)重的部門墻存在。而陳作為項目經(jīng)理，和各職能部門的協(xié)調(diào)溝通不夠，造成公司資源(人力和資金等)的嚴(yán)重浪費。

案例片段：

“其他職能部門的經(jīng)理雖然為該項目安排了時間和人手，但他們更熱衷于其他項目。同時陳還被告之不要干涉部門經(jīng)理對資源的調(diào)度和費用的預(yù)算?！?分析：

項目經(jīng)理陳由于沒能與職能部門的經(jīng)理進(jìn)行很好的溝通而導(dǎo)致人力資源的效用沒能完全的發(fā)揮（為該項目安排了時間和人手）。

作為一個從項目經(jīng)理助理晉升為項目經(jīng)理的項目負(fù)責(zé)人來說其的確不能去干涉

其他部門的資源調(diào)度，但是項目經(jīng)理要做到的并不是去干涉，而是去協(xié)調(diào)，使其

他部門的資源更好的為自己的項目組所用。陳不可能強硬地要求其他部門經(jīng)理隨

時滿足他的資源和費用要求，更不可能要部門經(jīng)理主動來配合他的工作。陳沒有

得到其需要的資源時沒有試著和部門經(jīng)理溝通，向他們說明項目的緊迫性、重要

性和項目拖延的嚴(yán)重后果，也沒通過其他辦法來獲得資源，只是怒氣地埋怨部門

經(jīng)理的不配合，后來更犯了團隊合作的大忌—沒有經(jīng)過與職能部門經(jīng)理溝通就直

接向管理層報告“職能經(jīng)理不合作而造成的項目嚴(yán)重拖期情況”。把責(zé)任直接推

到職能經(jīng)理的身上。這樣雖然他能暫時得到了項目需要的資源卻和職能部門經(jīng)理

結(jié)下不良的合作關(guān)系。

2）沒有及時向上級管理者匯報項目的問題，并獲得上級管理者的支持；

案例片段：

“半年之后，陳借向公司管理層匯報項目進(jìn)度的機會向管理層說明了由于職能

經(jīng)理不合作而造成的項目嚴(yán)重拖期情況?！?/p>

分析：

陳應(yīng)該為項目建立有效的項目匯報及溝通制度，定期向公司高層遞送項目存

在的問題和解決情況，而不是在問題出現(xiàn)半年之久才匯報，在這半年期間將浪費

大量的時間和資源，并且會因為資源的問題而打亂項目的開發(fā)計劃。

3）沒有做好外圍溝通 ；

案例片段：

“陳發(fā)現(xiàn)這個程序并不能實現(xiàn)其目標(biāo)，他向一個軟件供應(yīng)商進(jìn)行了咨詢，得知

若要完成該程序，還需要多花費數(shù)倍的資金和兩個月的時間，無奈之下，陳只好

放棄了該程序?！?/p>

分析：

這個程序開發(fā)的失敗正是陳缺乏溝通造成的嚴(yán)重后果。首先他沒有做好外圍

溝通，一個新的項目的開展就要做好咨詢特別是自己不熟悉的領(lǐng)域而不是出現(xiàn)問

題才咨詢軟件供應(yīng)商，這樣不但難以糾正問題更浪費開發(fā)的時間和金錢。其次，在新項目出現(xiàn)問題時沒有和管理層溝通而是自己咨詢軟件供應(yīng)商就決定放棄程

序，把重要的決定握在手里，所以他應(yīng)該為他溝通的失誤而為失敗買單。

4）沒有和客戶保持緊密的聯(lián)系，沒有發(fā)揮客戶的積極作用。

案例片段：

“陳不得不花大量時間向客戶解釋存在的問題和補救計劃。”“客戶代表要求找

出問題并持續(xù)更新，繼而試圖參與進(jìn)來解決問題，陳和客戶代表在一些問題上產(chǎn)

生了激烈的沖突，導(dǎo)致兩人關(guān)系惡化。”

分析：

在客戶對項目進(jìn)行情況很不滿的時候，陳“花大量時間向客戶解釋”正正也表現(xiàn)

了他的溝通問題，在項目進(jìn)行中應(yīng)該保持和客戶的緊密聯(lián)系，發(fā)揮客戶監(jiān)督的積

極作用，這樣就不至于后來出現(xiàn)許多大的問題讓用戶覺得不可理解。在向客戶說

明時并不能像向上級匯報一樣把問題歸咎為部門經(jīng)理的不配合，而是應(yīng)該向客戶

列出問題的困難性和解決計劃，爭取得到客戶的理解和支持。與客戶意見不一的時候更應(yīng)運用良好的溝通技巧，不要一味的想說服客戶接受自己的方案而是走出

最后的解決辦法，最重要的保持良好的合作關(guān)系，繼續(xù)取得客戶的信任。

總的來說，陳在項目開發(fā)中犯了缺乏有效溝通的問題，以至于很多問題不能在剛

產(chǎn)生時就能得到有效的解決，導(dǎo)致大量人力、物力、資金和時間資源的浪費，是

項目最終超時、超預(yù)算的一個重要原因。

2、項目計劃的問題

對于一個項目，在論證初期都應(yīng)該進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研和方案的確定，包括各項

資源的分配與管理、監(jiān)控手段等，并在實施過程中，定時開展項目例會跟蹤項目

進(jìn)度，在項目的每個關(guān)鍵時間接點做項目評審，從質(zhì)量、成本、進(jìn)度三個方面進(jìn)

行審核，并根據(jù)審核情況不斷修正方案，這樣其他職能部門經(jīng)理也好對部門工作

做好統(tǒng)籌安排，以確保該項目的順利完工。

在該項目中，項目經(jīng)理陳對整個項目執(zhí)行的管理非常失敗，具體如下：

1）項目進(jìn)行初期沒有制定嚴(yán)格的項目計劃 ；

案例片段：

“半年之后，陳借向公司管理層匯報項目進(jìn)度的機會向管理層說明了由于職能

經(jīng)理不合作而造成的項目嚴(yán)重拖期情況?！?/p>

分析：

陳在項目進(jìn)行半年之后，才向公司管理層匯報項目進(jìn)度，提出項目的嚴(yán)重拖

期情況。項目進(jìn)行初期沒有制定嚴(yán)格的項目計劃，對項目運行中的困難估計不足。

項目實施之后，陳對項目剛開始的進(jìn)度拖期，并沒有去想辦法解決問題，去努力

協(xié)調(diào)資源分配，也沒有及時爭得上級領(lǐng)導(dǎo)的重視，這些都使項目在剛開始就出現(xiàn)

嚴(yán)重的拖期。

2）在啟動問題程序化系統(tǒng)開發(fā)前沒有進(jìn)行周密的評估，缺乏必要的可行性分析；

案例片段：

“公司管理層還為陳指定了一個項目經(jīng)理助理，該助理認(rèn)為應(yīng)該通過計算機程

序把各種問題程序化，于是公司又投入了12個人來開發(fā)這個程序，在花費了巨

額資金之后，陳發(fā)現(xiàn)這個程序并不能實現(xiàn)其目標(biāo)，他向一個軟件供應(yīng)商進(jìn)行了咨

詢……”

分析：

在項目實施過程中，啟動的一個問題程序化系統(tǒng)開發(fā)，是不符合制定決策的基本要求。在準(zhǔn)備投入資金開發(fā)問題程序化系統(tǒng)時，項目經(jīng)理對該系統(tǒng)開發(fā)沒有

進(jìn)行周密的評估，包括必要性評估、資金投入評估和風(fēng)險評估等，匆忙上手，都

會導(dǎo)致項目質(zhì)量、費用、時間等方面的嚴(yán)重浪費；在投入了巨額資金，但沒有實

現(xiàn)其目標(biāo)時，陳沒有進(jìn)行認(rèn)真地分析問題和請示公司管理層，而自己決定放棄該

程序，導(dǎo)致公司之前的投入白費。

3）在項目嚴(yán)重滯后，沒有及時修正項目計劃，并積極采取改進(jìn)措施。

案例片段：

“陳不得不花大量時間向客戶解釋存在的問題和補救計劃?！?/p>

分析：

在項目嚴(yán)重滯后，客戶對項目拖期問題非常不滿，并最后派人監(jiān)督項目的情

況時，陳沒有及時修正項目計劃，并積極采取改進(jìn)措施，包括項目組自身工作的改進(jìn)、請求公司其他資源支持等，以加快項目進(jìn)度，而是一味地花費大量時間向

客戶解釋存在的問題，其完全在做無用功。

●此外，該項目經(jīng)理還存在一些其他問題，如：

? 決策不夠嚴(yán)謹(jǐn)，盲目采納助理的建議；

? 在投入了巨額資金但沒有實現(xiàn)其目標(biāo)時，陳沒有進(jìn)行周密的分析和請示公

司管理層，而自己決定放棄該程序，導(dǎo)致公司之前的投入白費。

因此，陳被撤換是必然的結(jié)果，他所犯的錯誤導(dǎo)致了整個項目不能在計劃的時間

內(nèi)，計劃的成本中完成。

● 當(dāng)然，在該項目中，公司也負(fù)有一定的責(zé)任，如：

項目的目標(biāo)并沒有得到項目各執(zhí)行部門的一致關(guān)注，其主要原因是公司對該

項目的重視程度不足，才會出現(xiàn)“不要干涉部門經(jīng)理對資源的調(diào)度和費用的預(yù)算”的情況。

班級：07級信管（1）班

小組成員：方郁丹侯卓秀

梁健嫻林碧蓮