第一篇：信息系統(tǒng)項目管理案例分析
信息系統(tǒng)項目管理案例分析
王先生剛出任項目經(jīng)理，并承接了一個中型軟件項目。上任時公司高層再三叮嚀他一定要尊重客戶，充分滿足客戶需求。項目開始比較順利，但進入到后期，客戶頻繁的需求變更帶來很多額外工作。王先生動員大家加班，保持了項目的正常進度，客戶相當滿意。
但需求變更卻越來越多。為了節(jié)省時間，客戶的業(yè)務(wù)人員不再向王先生申請變更，而是直接找程序員商量。程序員疲于應付，往往直接改程序而不做任何記錄，很多相關(guān)文檔也忘記修改。很快王先生就發(fā)現(xiàn)：需求、設(shè)計和代碼無法保持一致，甚至沒有人能說清楚現(xiàn)在系統(tǒng)“到底改成什么樣了”。版本管理也出現(xiàn)了混亂，很多人違反配置管理規(guī)定，直接在測試環(huán)境中修改和編譯程序。但在進度壓力下，他也只能佯裝不知此事。但因頻繁出現(xiàn)“改好的錯誤又重新出現(xiàn)”的問題，客戶已經(jīng)明確表示“失去了耐心”。
而這還只是噩夢的開始。一個程序員未經(jīng)許可擅自修改了核心模塊，造成系統(tǒng)運行異常緩慢，大量應用程序超時退出。雖然最終花費了整整3天的時間解決了這個問題，但客戶卻投訴了，表示“無法容忍這種低下的項目管理水平”。更糟糕的是，因為擔心系統(tǒng)中還隱含著其他類似的錯誤，客戶高層對項目的質(zhì)量也疑慮重重。
隨后發(fā)生的事情讓王先生更加為難：客戶的兩個負責人對界面風格的看法不一致，并為此發(fā)生了激烈爭執(zhí)。王先生知道如果發(fā)表意見可能會得罪其中一方，于是保持了沉默。最終客戶決定調(diào)整所有界面，王先生只好立刻動員大家抓緊時間修改?？珊髞懋斅犝f因修改界面而造成了項目一周的延誤后，客戶方原來發(fā)生爭執(zhí)的兩人這次卻非常一致，同時氣憤地質(zhì)問王先生：“為什么你不早點告訴我們要延期！早知這樣才不會讓你改呢！”王先生委屈極了，疑惑自己到底錯在哪里了。
從上面的案例中可以看到各種變更失控的現(xiàn)象和造成的后果，那么王先生主要犯了哪些錯誤呢？ 【問題1】請說明上述情況中存在著哪些問題？
【問題2】 請說明上述情況可能會導致什么樣的后果？ 【問題3】 請說明完整的變更處置流程。參考答案 【問題1】
請說明上述情況中存在著哪些問題？ 答：
1.沒有對項目進行整體管理，沒有制定詳細的項目管理計劃，并對之進行有效控制。2.項目的變更控制出現(xiàn)了問題，每一次的變更都應該嚴格按照變更程序進行，即遵循申請、評審、批準、執(zhí)行、評估、記錄的變更原則。
3.項目的溝通出現(xiàn)了問題，在與用戶的溝通中只是一味地退讓，沒有將調(diào)整需要花費的成本和時間代價也同時告知用戶，并為他們分析其中的利害關(guān)系，最后讓用戶來解決是犧牲時間和成本來進行調(diào)整，還是維持現(xiàn)狀或是在不影響全局的情況下進行微調(diào)。4.項目的進度控制出現(xiàn)了問題，沒有對每一次的變更進行項目計劃及進度的更新。5.項目的風險管理沒有做好，沒有對每一次變更進行風險識別、分析、制定相應對策和控制。6.沒有做好版本的控制管理。【問題2】 請說明上述情況可能會導致什么樣的后果？ 答：
1．沒有整體管理，將會導致整個項目失控，不能成功完成任務(wù)。
2．沒有嚴格執(zhí)行變更控制流程，導致后續(xù)產(chǎn)生了太多的需求、設(shè)計和代碼無法保持一致，甚至沒有人能說清楚現(xiàn)在系統(tǒng)“到底改成什么樣了”，致使整個項目失敗。
3．在項目溝通上，由于溝通不暢通，會使項目組陷入吃力不討好的局面，導致整個項目不能在規(guī)定 的項目約束內(nèi)完成。4．在項目的進度控制上，不能在規(guī)定的時間內(nèi)交付成果，項目失敗。
5．在風險管理上，沒有規(guī)避可能的風險，沒有有效的控制風險，最后讓風險搞垮了項目。6．缺乏版本管理，會導致項目版本失控?！締栴}3】
請說明完整的變更處置流程。答：
變更處置流程一般按照以下幾點來操作：
第一步：申請。需要變更的時候，需要及時以書面的形式提出變更申請。第二步：評審。提出變更申請之后，由專門的變更控制委員會評審。第三步：批準。變更控制委員會在審查通過后，發(fā)出變更通知。第四步：實施。按照變更通知實施變更，實施的做好監(jiān)控。第五步：評估。實施完成后，評估變更結(jié)果。第六步：記錄。把變更過程記錄存檔。---
某電子政務(wù)項目涉及到保密信息；【問題1】請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因；【問題2】簡要敘述如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進該項目；【問題3】請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖；參考答案；[問題1]；請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因；答：；
1、項目承建單位對項目的管理沒有形成一套嚴格的制；
2、項目經(jīng)理對項目的影響是部分的，沒有足夠的權(quán)限；
3、項目的管理沒有各種計
某電子政務(wù)項目涉及到保密信息。項目建設(shè)的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部獲得，因為如果把項目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長時間，等待審核結(jié)果也需要一段時間，這將嚴重危及到項目的交付日期。當項目團隊內(nèi)的工程師完成90%的編程和測試任務(wù)時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項目。
【問題1】 請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。
【問題2】 簡要敘述如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進該項目，應如何進行？
【問題3】 請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。
參考答案
[問題1]
請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。
答：
1、項目承建單位對項目的管理沒有形成一套嚴格的制度，沒有組織級的項目管理體系。
2、項目經(jīng)理對項目的影響是部分的，沒有足夠的權(quán)限，副總裁可以越過項目經(jīng)理調(diào)動人員。
3、項目的管理沒有各種計劃作保證，沒有有效的項目控制、成本控制、時間控制、質(zhì)量控制、范圍控制、人員控制等保證項目順利完成的保障措施；
4、項目沒有風險控制意識，沒有對項目的各種變更進行有效的風險識別和控制。
[問題2]
簡要敘述如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進該項目，應如何進行？
答：
首先，項目經(jīng)理要求要有足夠的授權(quán)，以履行自己的職責；
其二，對項目的現(xiàn)狀作出一個整體的評估，按照目前人員的資源情況，重新調(diào)整各項計劃，給出在項目的時間、成本、質(zhì)量均能滿足用戶要求的前提下，所需要的人力資源情況，并對項目進行有效的跟蹤和控制；
第三，加強與上層領(lǐng)導的溝通，確保項目完成的最低資源情況；加強與項目干系人，特別是與用戶的溝通，使之能接受目前的項目的各種計劃和控制；
第四，加強內(nèi)部的項目控制力度，對項目的各項變更進行嚴格的流程控制，以保證項目的順利完成。
[問題3]
請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。
答：
1．針對多個項目之間的資源沖突，需要引進項目的組織級管理。建立項目管理辦公室，統(tǒng)一協(xié)調(diào)各項目資源，提高項目的管理能力。
2． 當多個項目之間的資源產(chǎn)生沖突時，可以采用如多項目管理、項目成組管理、項目組合管理及大型及復雜項目管理等方法進行管理。根據(jù)項目的優(yōu)先級、項目各階段的資源需求情況等從整體上來對各項目的各項資源進行平衡。
3．將項目的各種計劃做細做全，將資源的需求分解到工作包。優(yōu)化項目的活動圖，提高資源利用效率。
4．采用全部或部分外包方式實施項目。
馬先生是XYZ信息系統(tǒng)集成公司的項目經(jīng)理，負責一電子政務(wù)項目的管理。劉先生是甲方負責該項目的項目經(jīng)理。一次，馬先生邀請劉先生出去吃飯，同行的還有雙方的部分團隊成員。幾杯酒過后，馬先生團隊有兩名成員由項目的技術(shù)架構(gòu)開始爭論，進而抱怨項目的激勵政策，最后開始攻擊XYZ公司，指出其人力資源管理方面的諸多問題。馬先生感到非常沒面子，認為在外人面前貶低團隊和公司是一種非常惡劣的行為。事后，這兩名隊員打電話給劉先生，聲稱他們負責的模塊含有“邏輯炸彈”代碼。這件事給馬先生負責的項目造成了很大的被動。
【問題1】請說明這件事為什么發(fā)生？團隊建設(shè)出了哪些問題？
【問題2】如何解決這件事情？
【問題3】如果馬先生同時負責多個同樣的電子政務(wù)項目，這些項目只是甲方不同，他應該怎么組織多個電子政務(wù)項目的團隊建設(shè)？
參考答案
問題一
1、項目經(jīng)理缺乏威信。
2、公司內(nèi)部的激勵機制和人力資源管理和員工的期望存在很大差距。
3、缺乏適當?shù)膱F隊建設(shè)活動，團隊成員互相缺乏溝通和團結(jié)
4、缺乏適當?shù)膱F隊管理方式，項目經(jīng)理對團隊成員的工作情況和思想狀態(tài)未能及時掌握。缺乏沖突管理或沖突管理不當
5、.在項目的監(jiān)督和審核機制上存在嚴重問題,沒有對各個模塊進行很好的監(jiān)督
問題二
1、開展增加團隊溝通和凝聚力的團隊建設(shè)活動
2、采用多種方式，加強對項目團隊管理。
3、按照溝通計劃，與客戶積極溝通，提供必要的測試手段和測試方案。
4、改進團隊的激勵體制,優(yōu)化人員和組織架構(gòu)，必要時對團隊成員進行調(diào)整
5、爭取更多支持和資源。
問題三
1、注重團隊管理
2、注重團隊建設(shè)
3.優(yōu)化管理機制和監(jiān)督機制
4.優(yōu)化激勵機制
A 公司組織結(jié)構(gòu)屬于弱矩陣結(jié)構(gòu)，該公司的項目經(jīng)理小劉正在接手公司售后部門轉(zhuǎn)來的一個項目，要為某客戶的企業(yè)管理軟件實施重大升級。小劉的項目組由5個人組成，項目組中只有資深技術(shù)人員M參加過該軟件的開發(fā)，主要負責研發(fā)該軟件最難的核心模塊。根據(jù)公司與客戶達成的協(xié)議，需要在一個月之內(nèi)升級完成M原來開發(fā)過的核心模塊。
M隸屬于研發(fā)部，由于他在日常工作中經(jīng)常遲到早退，經(jīng)研發(fā)部經(jīng)理口頭批評后仍沒有改善，研發(fā)部經(jīng)理萌生了解雇此人的想法。但是M的離職會嚴重影響項目的工期，因此小劉提醒M要遵守公司的有關(guān)規(guī)定，并與研發(fā)部經(jīng)理協(xié)商，希望給M一個機會，但M仍然我行我素。項目開始不久，研發(fā)部經(jīng)理口頭告訴小劉要解雇M，為此，小劉感到很為難。
【問題1】 從項目管理的角度，請簡要分析造成小劉為難的主要原因。
【問題2】 請簡要敘述面對上述困境應如何妥善處理。
【問題3】 請簡要說明該公司和項目經(jīng)理應采取哪些措施以避免類似情況的發(fā)生。參考答案
問題一
1、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在多頭領(lǐng)導、項目資源分配與項目優(yōu)先產(chǎn)生沖突。
2、公司和職能部門缺乏適當?shù)募顧C制和約束措施
3、項目經(jīng)理缺乏必要的團隊建設(shè)措施
4、項目經(jīng)理未能選擇到合適的項目成員，核心模塊只有單人負責
問題二
1、加強團隊建設(shè)，以提高團隊凝聚力和工作效率。
2、采取適當?shù)募畲胧﹣硖岣邌T工工作積極性
3、與高層進行溝通，爭取更多授權(quán)。
4、加強管理,建立良好的激勵機制 問題三
1、項目經(jīng)理和職能經(jīng)理在選擇團隊成員時要充分考慮環(huán)境和組織因素
2、加強公司組織過程資產(chǎn)的管理
3、加強溝通工作，爭取支持
4、改進組織結(jié)構(gòu)。
A公司是從事糧倉自動通風系統(tǒng)開發(fā)和集成的企業(yè)，公司內(nèi)的項目管理部作為研發(fā)與外部的接口，在銷售人員的協(xié)助下完成與客戶的需求溝通。
某日，銷售人員小王給項目管理部提交了一條信息，說客戶甲要求對“JK型產(chǎn)品的P1組件更換為另外型號的組件”的可行性進行技術(shù)評估。項目經(jīng)理接到此信息后，發(fā)出正式通知讓研發(fā)部門修改 JK 型產(chǎn)品并進行了測試，再把修改后的產(chǎn)品給客戶試用。但客戶甲對此非常不滿，因為他們的意圖并不是要單一改變JK產(chǎn)品的這個P1組件，而還要求把JK產(chǎn)品的P1組件放到其他型號產(chǎn)品的外殼中，上述技術(shù)評估只是他們需求的一個方面。
經(jīng)項目管理部了解，銷售部其實知道客戶的目的，只是認為 P1 組件的評估是最關(guān)鍵的，所以只向項目經(jīng)理提到這個要求，而未向項目經(jīng)理說明詳細情況。【問題1】 請分析上案例中A 公司在管理中主要存在哪些問題導致客戶非常不滿。
【問題2】 請簡要敘述需求管理流程的主要內(nèi)容。
【問題3】 請簡要敘述上述案例中，項目經(jīng)理在接到銷售部的信息后應如何處理。
參考答案
問題一
1、需求理解模糊，定義不準確。
2、未進行需求分析和需求驗證。
3、未做好需求管理工作。
4、缺乏有效溝通。
問題二
1.制定需求管理計劃。2.求得對需求的理解。
3.求得對需求的承諾。
4.管理需求變更。
5.維護對需求的雙向跟蹤性。
6.識別項目工作與需求之間的不一致。
問題三
1、完成需求定義、需求分析、需求驗證。
2、建立各方干系人參與的需求管理和溝通管理流程。
3、加強整體管理，制定計劃，指導與執(zhí)行研發(fā)計劃。
4、維護對需求的雙向跟蹤性。跟蹤監(jiān)控計劃執(zhí)行情況
A公司是一家專門從事ERP系統(tǒng)研發(fā)和實施的IT企業(yè)，目前該公司正在進行的一個項目是為某大型生產(chǎn)單位（甲方）研發(fā)ERP系統(tǒng)。
A公司同甲方關(guān)系比較密切，但也正因為如此，合同簽的較為簡單，項目執(zhí)行較為隨意。同時甲方組織架構(gòu)較為復雜，項目需求來源多樣而且經(jīng)常發(fā)生變化，項目范圍和進度經(jīng)常要進行臨時調(diào)整。
經(jīng)過項目組的艱苦努力，系統(tǒng)總算能夠進入試運行階段，但是由于各種因素，甲方并不太愿意進行正式驗收，至今項目也未能結(jié)項。
[問題 1] 請從項目管理角度，簡要分析該項目“未能結(jié)項”的可能原因。
[問題 2] 針對該項目現(xiàn)狀，請簡要說明為了促使該項目進行驗收，可采取哪些措施。
[問題 3] 為了避免以后出現(xiàn)類似情況，請簡要敘述公司應采取哪些有效的管理手段。
參考答案
問題一
1、缺乏范圍管理
2、缺乏變更管理和需求管理
3、合同中沒有明確規(guī)定項目范圍、項目邊界
4、缺乏干系人管理
5、無項目無質(zhì)量控制
問題二
1、細化合同，明確項目范圍、邊界；
2、成立變更控制委員會，加強變更管理；
3、對階段成果進行驗收確認
4、加強溝通，促進客戶參與。
問題三
1、進行組織項目管理體系建設(shè)。
2、加強項目整體管理，做好項目計劃。
3、加強項目范圍管理，明確項目目標。
4、加強溝通管理和項目干系人管理。
加強變更管理。
某企業(yè)ERP建設(shè)項目經(jīng)國家主管部門批準立項，建設(shè)；1.依法經(jīng)本市工商部門注冊的合格法人2.工商銀行；3.必須具有計算機信息系統(tǒng)集成一級資質(zhì)證書；4.必須為本項目指派具有計算機信息系統(tǒng)集成項目經(jīng)；8.近期沒有可能會帶來不良影響的重大訴訟事件；A公司是一家開發(fā)ERP系統(tǒng)的軟件公司，但是沒有計；C公司是一家大型信息產(chǎn)業(yè)集團公司，具有計算機信息；【問題1】請說明招標
某企業(yè)ERP建設(shè)項目經(jīng)國家主管部門批準立項，建設(shè)資金包括國家技術(shù)改造專項資金，配套資金和單位自有資金。按照有關(guān)規(guī)定，該企業(yè)委托某招標代理機構(gòu)采用公開招標方式選擇承建單位，招標公告中對投標人資格提出如下要求：
1.依法經(jīng)本市工商部門注冊的合格法人 2.工商銀行的信用等級為A 3.必須具有計算機信息系統(tǒng)集成一級資質(zhì)證書
4.必須為本項目指派具有計算機信息系統(tǒng)集成項目經(jīng)理資質(zhì)證書的項目經(jīng)理 5.完成過三個以上（含三個）ERP的計算機信息系統(tǒng)集成項目 6.對本項目所需的主要軟件擁有著作權(quán) 7.近兩年運營狀況良好，無虧損記錄
8.近期沒有可能會帶來不良影響的重大訴訟事件
A公司是一家開發(fā)ERP系統(tǒng)的軟件公司，但是沒有計算機信息系統(tǒng)集成資質(zhì)證書；B公司是一家從事計算機信息系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的公司，具有計算機信息系統(tǒng)集成一級資質(zhì)證書，但是從來沒有進行過ERP項目，于是A、B兩家公司決定組成一個聯(lián)合體，以一個投標人的身份共同投標。
C公司是一家大型信息產(chǎn)業(yè)集團公司，具有計算機信息系統(tǒng)集成一級證書，其屬下的軟件開發(fā)公司從事ERP開發(fā)兩年以上，完成過三個以上的類似項目。D公司是一家上市印刷企業(yè)，因經(jīng)營不善造成嚴重虧損。C公司以購買股權(quán)的方式，成為D公司的控股股東，后來又以資產(chǎn)置換的方式將軟件開發(fā)公司的全部資產(chǎn)置換到D公司。由于D不具備投標人資格，C公司決定單獨投標，并與D公司簽署協(xié)議，擬在中標后將項目整體轉(zhuǎn)包給D公司。【問題1】請說明招標公告中對投標人資格所提條件中，哪些是合法的，哪些是違法的。【問題2】A、B兩公司所組成的聯(lián)合體是否符合招標文件對投標人資格條件的規(guī)定 【問題3】C公司的做法是否符合有關(guān)的法律規(guī)定。參考答案 問題一
本題目考察采購管理中的招投標問題
由于該項目使用了國家技術(shù)改造專項資金，因此必須依法進行招標。并且按照公開找投表規(guī)定，不得進行地區(qū)和部門限制。要求“本市工商部門注冊”是違法的。除此之外的其他要求都是合法的。問題二
組成聯(lián)合體投標要求聯(lián)合體各方都必須具有承擔招標項目的能力和相應資質(zhì)。并且聯(lián)合體的資質(zhì)由資質(zhì)等級較低的單位確定資質(zhì)扽高級。因此兩公司組成聯(lián)合體也不具備招標文件對投標人資格條件的規(guī)定。問題三
C公司雖然具有計算機信息系統(tǒng)集成一級資質(zhì)證書，但是他的系統(tǒng)集成部已經(jīng)被置換到D公司，已經(jīng)不具備承擔系統(tǒng)集成能力。因此，C的做法是部符合招投標法有關(guān)規(guī)定的。李某是某A公司一位參加工作8年的高級軟件工程師，工作經(jīng)驗豐富，在公司里很受領(lǐng)導器重。公司此時贏得一份三千萬合同，李某被任命為項目經(jīng)理。李某與職能經(jīng)理一起為這一項目配備了現(xiàn)有的最好人員，大家都是一起工作多年的同事。但是高級技術(shù)經(jīng)理這一職位空缺，于是公司從競爭對手那里挖過來了小丁。小丁有20年的工作經(jīng)驗，薪水標準很高。李某對小丁的工作特別關(guān)注，進行了幾次面談，然而會談時幾乎總是李一個人說話，建議項目怎樣設(shè)計，完全不理會小丁的意見。于是丁質(zhì)問李為什么總是檢查他的工作多于其他工程師。李說，我不必要檢查他們的工作，我了解他們的工作方式，你是新來的，我想讓你理解我們這里的工作方式，因為這里可能與你以前的工作方法不同。
丁向李提出他有一個創(chuàng)新設(shè)計方案，能降低系統(tǒng)成本，然而李卻說，盡管我沒有博士頭銜，我也知道這個方案沒有意義，不要故作高深，要做好基本的過程設(shè)計。
丁為李對他的方式感到苦惱。認為李在項目中的作用，與其說是項目經(jīng)理，倒不如說是軟件工程師。并且對于軟件設(shè)計，自己忘記的比他知道的還要多，他說的軟件設(shè)計方法早都已經(jīng)過時了。丁打算向職能經(jīng)理報告這一情況，心想早知道是這個樣子，怎么也不會來A公司?！締栴}1】請分析項目中出現(xiàn)這些情況的可能原因
【問題2】你認為高級項目經(jīng)理應該如何指導和幫助李某?！締栴}3】如果你是項目經(jīng)理，你將如何處理上述問題。參考答案 問題一
1項目經(jīng)理不合格，從項目經(jīng)理的職責，角色，能力和素質(zhì)上展開。2項目組缺乏一個有效的溝通計劃
3在人力資源的管理上也存在問題,總經(jīng)理在組建項目團隊的時候沒有仔細考察小李是否能夠勝任項目經(jīng)理這一職責
4小丁應該掌握溝通原則，嘗試先與項目經(jīng)理小李進行溝通,在沒有與小李進行溝通前而向職能經(jīng)理匯報是不明智的做法.問題二
1要小李轉(zhuǎn)換角色 2對小李進行指導和培訓 3建立項目體系 問題三
1定義項目團隊成員各自的職責,確定管理協(xié)調(diào)人、技術(shù)負責人等,各人專注于自己的職責。2建立團隊溝通計劃,建立溝通原則，重視團隊成員之間溝通的重要性，充分信任團隊成員的意見 3建立項目文檔評審制度,技術(shù)事宜采用評審方式,不由一個人的意見決定方向。4對于小張的問題，將采用對方能夠接收的溝通方式進行溝通,采用非正式的溝通方式進行溝通。
A公司是一家物流公司，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，以前采用手工處理業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)顯得力不從心。因此公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業(yè)。項目經(jīng)過前期的一些工作后，公司任命李某為該項目的項目經(jīng)理，李某組建了項目團隊，并且根據(jù)項目前期的情況，開始進行項目計劃，初步項目進度計劃如下 【問題1】
假如你是項目前期負責人，在接到任務(wù)后，你將如何啟動項目 【問題2】
作為項目經(jīng)理，你認為項目進度控制中的重點是什么？請描述你在項目進度控制中的甘特圖，以及雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，并比較甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別。【問題3】 假如公司要求提前完工，作為項目經(jīng)理你將如何處理？ 參考答案 問題一
1識別項目需求 2解決方案的確定 3項目可行性分析 4項目立項 5項目章程的確定 問題二
項目進度控制中的重點是管好關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別
甘特圖簡單、清晰、形象、易懂、使用方便?？梢灾苯釉趫D中進行各項資源需要量統(tǒng)計。一般用于比較簡單的小型項目。但是不能系統(tǒng)表達一個項目所包含的各項工作之間的復雜關(guān)系，難以進行定量的計算和分析。
1網(wǎng)絡(luò)圖把項目中的各項工作組成了一個有機的整體，能全面而明確地表達各項工作的先后順序和相互關(guān)系（緊前緊后關(guān)系）；
2能進行各種時間參數(shù)的計算，找出決定項目工期的關(guān)鍵工作和關(guān)鍵路線，便于管理者集中力量抓主要矛盾，避免盲目搶工； 3能夠從許多可行方案中選擇最優(yōu)方案； 4便于進行合理的進度調(diào)整；
5利用網(wǎng)絡(luò)圖中各項工作的時差，可以更好地調(diào)配資源，已達到降低成本的目的； 6能夠運用相應的計算機軟件，方便快捷的進行網(wǎng)絡(luò)圖、最佳工期、關(guān)鍵路線的計算與輸出。問題三
1對近期內(nèi)即將發(fā)生的活動進行控制 2關(guān)注工期估計最長或預算估計最大的活動 3加班或追加人員 4更有經(jīng)驗的成員 5外包或縮小范圍 6變更操作或施工方法 7分解任務(wù)或重排任務(wù) 8加強溝通與知識共享 9實行變更控制與版本管理 試題十 小張是某項目的項目經(jīng)理。項目組主要有4個人，其中三個都是很強勢的人。由于他參加工作時間短，對業(yè)務(wù)和技術(shù)都不很懂，所以他平時就什么都不敢說也不敢管。并且，很強勢的3個人都不是全職做這個項目。
這個項目涉及的技術(shù)大家都沒有人用過。因此大家一起討論，然后詳細設(shè)計，每個人分一塊來寫，項目經(jīng)理收齊后合并成一份文檔，交給領(lǐng)導審批。開發(fā)時，再打亂分下來一人開發(fā)一個模塊。由于部門今年內(nèi)增加了很多規(guī)章制度，要求文檔要齊全，格式要標準，并且要經(jīng)過技術(shù)委員會審批。因此當這一切做完，已經(jīng)到年中了。然后架構(gòu)師開始搭開發(fā)框架，成員開始開發(fā)。開發(fā)時碰到一些問題： 1）使用的新技術(shù)我們都不熟；
2）詳細設(shè)計文檔不夠詳細，需要不斷地詢問；
3）項目經(jīng)理不統(tǒng)一項目開發(fā)標準和管理項目事項。4）每個人都有其他事情不斷地打斷開發(fā)?！締栴}1】 分析發(fā)生上述問題的原因？
【問題2】 根據(jù)你的經(jīng)驗，就上述問題談?wù)勀愕慕鉀Q方法?！締栴}3】 請你闡述信息系統(tǒng)項目管理的基本過程。參考答案 問題一
1項目經(jīng)理不具備任職能力 2人力資源規(guī)劃不合理 3缺乏項目整體管理 4沒有制定相應的項目管理計劃 5團隊建設(shè)與團隊管理每做好 6沒有制定溝通管理計劃，并實施 問題二
1轉(zhuǎn)換角色，加強學習，增強工作能力，爭取授權(quán)和支持
2規(guī)劃項目核心人員，依據(jù)溝通管理計劃，分析干系人需求，加強干系人管理 3加強項目整體管理，制定項目管理計劃
4采用有效措施，加強團隊建設(shè)與團隊管理。問題三 1啟動 2計劃 3執(zhí)行 4監(jiān)控 5收尾。
第二篇：信息系統(tǒng)項目管理師經(jīng)典案例分析
信息系統(tǒng)項目管理師案例分析題：風險管理案例
某市電力公司準備在其市區(qū)及各縣實施遠程抄表系統(tǒng),代替人工抄表。經(jīng)過考察，電力公司指定了國外的S公司作為遠程無線抄表系統(tǒng)的無線模塊提供商，并選定本市F智能電氣公司作為項目總包單位，負責購買相應的無線模塊，開發(fā)與目前電力遠營系統(tǒng)的接口，進行全面的項目管理和系統(tǒng)集成工作。F公司的楊經(jīng)理是該項目的項目經(jīng)理。
在初步了解用戶的需求后，F(xiàn)公司立即著手系統(tǒng)的開發(fā)與集成工作。5個月后，整套系統(tǒng)安裝完成，通過初步調(diào)試后就交付用戶使用。但從系統(tǒng)運行之日起，不斷有問題暴露，電力公司要求F公司負責解決?？善渲泻芏鄦栴}，比如數(shù)據(jù)實時采集時間過長、無線傳輸時數(shù)據(jù)丟失，甚至有關(guān)技術(shù)指標不符合國家電表標準等等，均涉及到無線模塊。于是楊經(jīng)理同S公司聯(lián)系并要求解決相關(guān)技術(shù)問題，而此時S公司因內(nèi)部原因退中國大陸市場。因此，系統(tǒng)不得不面臨改造。[問題一] 請用300字以內(nèi)文字指出F公司項目執(zhí)行過程中有何不妥。答案：
1、沒有建立完善的項目管理體系或制定合理的項目管理計劃并遵照執(zhí)行。
2、需求開發(fā)與需求管理不規(guī)范，沒有嚴格進行需求定義與驗證，也沒有形成書面的《系統(tǒng)需求規(guī)格說明書》。
3、缺乏全面的質(zhì)量管理，缺少完整的測試計劃和測試活動，沒有系統(tǒng)的驗收標準或驗收流程不規(guī)范。
4、整個開發(fā)過程缺乏用戶參與，比如進行階段式的驗收，階段性成果的簽字確認。
5、缺乏對分包商（S公司）的監(jiān)督管理，尤其是對S公司無線模塊產(chǎn)品的質(zhì)量管理
6、沒有了解或咨詢國家或行業(yè)的相關(guān)標準、技術(shù)規(guī)范。
7、沒有對項目進行可行性分析。
[問題二] 風險識別是風險管理的重要活動。請簡要說明風險識別的主要內(nèi)容并指出選用S公司無線模塊存在哪些風險？ 答案：
風險識別是確定何種風險可能會對項目產(chǎn)生影響，并將這些風險的特征形成文件。
風險識別的內(nèi)容：
1、識別并確定項目有哪些潛在風險；
2、識別引起這些風險的主要因素；
3、識別項目風險可能的后果； 存在的風險：
1、質(zhì)量風險；（無線模塊的性能、技術(shù)指標是否滿足系統(tǒng)需求，符合行業(yè)規(guī)范標準）
2、采購風險
（供應商的資信、供貨能力等）
3、合同風險
（合同條款是否明確了雙方的權(quán)利責任與義務(wù)等）
4、人員風險
（項目中的各崗位人員是否勝任）
5、方案與技術(shù)風險（方案是否合理，采用的技術(shù)是否先進、成熟）
6、政策、法律法規(guī)風險（國外Ｓ公司無線模塊的性能技術(shù)指標是否與國家行業(yè)標準相符）
[問題三] 請用400字以內(nèi)文字說明項目經(jīng)理應采取哪些辦法解決上述案例中的問題。
１、建立組織級的項目管理體系 ２、對項目進行可行分析
３、加強需求開發(fā)與需求管理。完整、準確獲取用戶需求并進行需求驗證。４、加強質(zhì)量管理，編制質(zhì)量管理規(guī)劃 進行階段式的質(zhì)量評審與質(zhì)量審計，加強系統(tǒng)測試、與用戶協(xié)商并確定驗收標準、驗收規(guī)范。５、加強對分包商（S公司）的監(jiān)督管理
６、了解或咨詢國家或行業(yè)的相關(guān)標準、技術(shù)規(guī)范。７、加強風險管理 ８、加強合同管理
客戶變更管理案例分析范例
某大型信息系統(tǒng)工程項目(A項目)由 P公司，乙方)承建，工程雙方簽定的合同規(guī)定工期為8個月。合同簽定后P公司嚴格按照軟件工程方法進行項目的需求調(diào)研(細化)、設(shè)計、編碼、測試，并于工程正式開工前制訂了詳細的工程實施計劃。但工程的建設(shè)單位A單位(甲方)由于欲在本評先進單位，想以信息工程項目建設(shè)的成果作為評選先進的籌碼。于是在合同簽定后20天內(nèi)，甲向乙方提出趕工期的要求，要求將總工期由8個月壓縮到6個月，同時砍掉合同中確定的部分功能點，增加部分功能點。A單位在過去三年中與P公司簽定過兩個大合同，P公司一向視A單位為公司的大客戶，是公司主要的業(yè)務(wù)來源，因此P公司總經(jīng)理認為不能輕易得罪A單位。P公司同意了甲方壓縮工/ 12 期、變更部分需求范圍的要求。由于工期的壓縮，乙方感到工期很緊張，于是，在沒有全面完成高層設(shè)計工作的情況下，就匆忙開展詳細設(shè)計工作，詳細設(shè)計工作也沒有基本成型的前提下，編碼人員就開始了編碼，即P公司實施工程項目的方案為：概要設(shè)計、詳細設(shè)計、編碼、單元測試并行進行。而且，由于工期的壓縮，乙方軟件工程師吃緊，不得不臨時從社會招聘4位軟件工程師補充項目組?？杉词挂曳降娜藛T加班加點地工作，問題還是出現(xiàn)了，由于臨時變更部分需求范圍，導致原先制定的系統(tǒng)建設(shè)方案被迫打破，而臨時的變更又未進行深入的分析，導致在項目實施的過程中，頻繁地出現(xiàn)需求變更，導致設(shè)計變更、編碼變更，重復性工作和返工工程量陡然增大。由于工期緊張，系統(tǒng)開發(fā)完成后，未經(jīng)過充分的測試就匆忙投入運行，在系統(tǒng)投入運行的過程中，系統(tǒng)中隱藏的缺陷暴露出來，使甲方遭受了較大的經(jīng)濟損失。甲方在公司內(nèi)部的先進沒有評上，還給公司造成重大的經(jīng)濟損失，于是，甲方認為損失都是由工程乙方項目管理不善所造成的，遂將乙方告上了法庭，要求乙方賠償經(jīng)濟損失。
【問題1】(8分)請以300字內(nèi)回答，引起A項目變更的主要因素是什么?A項目涉及了幾種變更類型?變更是否合理?除了需求變更引起設(shè)計變更以外，還有哪些情況會引起設(shè)計變更?設(shè)計變更將導致什么不良后果?怎樣避免設(shè)計變更? 【問題2】(8分)請以200字內(nèi)回答，甲方遭受的經(jīng)濟損失應當由誰承擔，請說明理由?！締栴}3】(9分)請以300字內(nèi)回答，如果你是本項目的乙方，你是否有合理的方案既滿足甲方的要求，又保證項目的質(zhì)量、成本、進度，使P公司、A單位能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏? 參考答案
【問題1】(8分)引起A項目變更的主要因素是A單位的想用A項目建設(shè)成果評選先進的主觀愿望。兩種變更：工期變更、范圍(或需求)變更。
從合同的法律效力方面，P公司可以不響應A的變更請求。但雙方在協(xié)商的基礎(chǔ)上同意變更也可以的。其他引起設(shè)計變更的因素，主要是設(shè)計上所存在的缺陷，或?qū)π枨罄斫獾娜毕菥鶗е略O(shè)計變更，或政策因素制約，或IT新技術(shù)的出現(xiàn)等。
設(shè)計變更引起編碼變更，引起測試方案、測試用例的變更，導致部分階段成果、工期、成本損失，頻繁的變更還會影響到軟件的質(zhì)量。嚴重情況將使軟件質(zhì)量、工期、成本失控。
需求調(diào)研應當深入、詳盡，需求定義文檔應規(guī)范，需求定義文檔應通過嚴格的審核再轉(zhuǎn)入后續(xù)開發(fā)階段。對變更要采取有效的控制措施，如合同措施、技術(shù)措施、管理措施等?！締栴}2】(8分)如果損失的產(chǎn)生是由甲方單方面的愿望、或強壓乙方執(zhí)行變更所直接造成的，那么損失應當由甲方承擔。如果工期、范圍的變更經(jīng)雙方論證是能夠?qū)崿F(xiàn)的，并且補充簽定或變更了合同，變更了項目合同金額，而乙方由于進度壓力大，管理不善，從而給甲方造成了經(jīng)濟損失，那么，乙方應當承擔損失。/ 12 【問題3】(9分)乙方應當積極配合，滿足甲方評優(yōu)的愿望。乙方應當積極與甲方溝通，尋求合適的解決辦法，得到甲方的理解和認可。乙方可招聘經(jīng)驗豐富的工程師來組建項目小組，以提高工程實施進度、質(zhì)量，但由此而增加的應急成本，可向甲方申請。
乙方應與甲方充分協(xié)商，對項目的變更進行論證，采取合適的實施方案，并且通過協(xié)商變更或補充簽定合同，變更項目合同金額。乙方不能因為工期緊張而忽略軟件質(zhì)量的測試，乙方可考慮在項目分解的基礎(chǔ)上，一次規(guī)劃、設(shè)計，選擇部分功能模塊提前實現(xiàn)，以滿足甲方評優(yōu)的愿望。
項目風險管理案例
A公司為某省某運營商建立一個商務(wù)業(yè)務(wù)平臺，并采用合作分成的方式。也就是說所有的投資由A公司負擔，商務(wù)業(yè)務(wù)平臺投入商業(yè)應用之后運營商從所收取的收入中按照一定的比例跟A公司合作分成。同一時間，平臺有兩個軟件公司(A和C公司)一起進行建設(shè)，設(shè)備以及技術(shù)均獨立，也就是說同時有兩個平臺提供同一種服務(wù)，兩個平臺分別負責不同類型的用戶。但是整個項目進行了10個月，并經(jīng)歷了一個月試用期之后。
準備正式投入商業(yè)應用的第一天，運營商在沒有任何通知的情況下，將該商務(wù)業(yè)務(wù)平臺上所有的用戶都轉(zhuǎn)到了A公司競爭對手C公司的平臺上去了，也就是停止使用A公司的商務(wù)業(yè)務(wù)平臺。整個項目A公司投資超過兩百萬，包括軟、硬件，以及各種集成、支持、差旅費用，等等?，F(xiàn)在所有的設(shè)備被擱置但不能搬走，并沒有被遺棄，運營商口頭聲稱還會履行合同，按照原來的分成比例分成。但是A公司無法得知每個月的使用情況、用戶多少，所以根本無法知道他們究竟應該拿到多少分成。所以，運營商的口頭承諾根本如同雞肋。在出事當天，項目經(jīng)理王剛呆若木雞?！締栴}l】(8分)
請用200字以內(nèi)文字描述該項目存在的主要問題和原因?！締栴}2】(8分)
請用300字以內(nèi)文字描述發(fā)生這樣的事情，項目經(jīng)理有沒有責任?如果有責任，那么具體有哪些責任? 【問題3】(9分)
請用400字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實際項目經(jīng)驗，說明如果你是王經(jīng)理，你覺得應如何避免這樣的事情發(fā)生? 參考答案
【問題1】(8分)
首先，A被項目“合作分成”的利益所迷惑，所以對項目的可行性分析和風險分析做得很不夠，才會出現(xiàn)全額承擔項目費用的情況。
其次，雖然A自身承擔高額的成本，但對于合同條款的管理沒有嚴格約束，這是導致運營商出現(xiàn)平臺停用后沒有足夠法律條款約束其的后果。所以律師、項目經(jīng)理需要反省。
最后，公司需要對項目的技術(shù)進一步審核，修正存在的問題，以免運營商提出種種沒有達標的借口，并整理相關(guān)合同簽訂時，項目實施中，事后運營商出具的相關(guān)的文檔為日后可能出現(xiàn)的官司準備。所以整個項目團隊都要積極參與。/ 12 【問題2】(8分)
(1)從商業(yè)模式看，A與運營方實際都是投資方，運營方投入品牌和渠道，A公司投入的是技術(shù)和資金，但是A好像將自己定位為一個項目執(zhí)行方，那么一開始已經(jīng)注定成功的可能性不大，出現(xiàn)這樣的問題也在情理之中。(2)這個商業(yè)模式本身沒有問題，有問題的是項目經(jīng)理在出現(xiàn)了一個潛在的競爭者卻“渾然不覺”，可行性計劃中對這方面的風險分析是有缺陷的。
(3)項目經(jīng)理不缺乏項目管理的經(jīng)驗，而缺乏必要的商業(yè)運作經(jīng)驗，本項目的失敗項目經(jīng)理要承擔部分責任，在項目執(zhí)行過程中一定會有很多現(xiàn)象表明運營商將會有違約的可能，項目經(jīng)理應及時向公司通報項目存在的風險，便于高層與運營商溝通并約束對方履行合同。本項目失敗的根本原因在A公司的高層，至少他們應該承擔項目失敗成本大部分責任。
(4)項目經(jīng)理應提高自己的法律意識和商業(yè)意識。【問題3】(9分)
首先，項目的風險管理應該在項目實施之前就應該做好，準備好風險出現(xiàn)時的應急措施。
其次，項目經(jīng)理如果在與運營商談此項目之時，盡可能把項目風險把握在自己可控之中，并且有一定的法律依據(jù)。
再次，“合作分成”這樣的搭建平臺的方式本身就具有很大的風險性，但是現(xiàn)在工作中這種合作方式又普遍存在的，這樣就要求項目經(jīng)理應該具有很強的自我法律保護意識，在簽署項目合作協(xié)議時，應該規(guī)范合作各方的權(quán)責利，規(guī)避項目風險。
信息系統(tǒng)項目管理師案例分析題：項目計劃和時間管理案例
某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬元，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司B，B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C公司。
在隨后的應用系統(tǒng)建設(shè)過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求A公司進行整改。此外，機房工程裝修不符合要求，要求A公司進行整改。
項目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對于第二個問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機房工程由B公司承建，且B公司經(jīng)過了建設(shè)方的認可，要求追究B公司的責任，而不是自己公司的責任。對于第一個問題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進行修改，此時，系統(tǒng)設(shè)計工作已經(jīng)在進行中，程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張在修改了需求規(guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計人員。
合同生效后，小丁開始進行項目計劃的編制，開始啟動項目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該項目，詢問項目的一些進展情況，/ 12 在項目匯報會議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進度計劃，公司總經(jīng)理在閱讀進度計劃以后，對項目經(jīng)理小丁指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。
新的計劃出來了，在計劃實施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項目提前2周完工，小丁更改了項目進度計劃，項目最終按時完工。
【問題1】(6分)
請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在合同生效后進行的項目計劃編制的工作。
【問題2】(6分)
請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題是否正確?如果你作為項目經(jīng)理，該如何處理?
【問題3】(6分)
在項目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。請用200字以內(nèi)文字評論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項目經(jīng)理，你將如何處理上述的事情。
【問題4】(7分)
假設(shè)你被任命為本項目的項目經(jīng)理，請問你對本項目的管理有何想法，本項目有哪些地方需要改進? 案例分析
【問題1】
項目計劃是項目管理的基礎(chǔ)，項目管理中最重要的就是項目計劃的工作，項目計劃是一個綜合概念，凡是為實現(xiàn)項目目標而進行的活動都應該納入到計劃之中。
項目計劃的制訂是貫穿這個項目生命周期的持續(xù)不斷的工作，是利用其他計劃編制過程的結(jié)果，監(jiān)理一份連貫性、一致性的文檔，以指導項目實施和項目控制。項目計劃過程是一個反復的過程。一個詳細的項目計劃過程包括：
(1)項目計劃的定義，確定項目的工作范圍。
(2)確定為執(zhí)行項目而需要的工作范圍內(nèi)的特定活動，明確每項活動的職責。/ 12
(3)確定這些活動的邏輯關(guān)系和完成順序。
(4)估算每項活動的歷時時間和資源。
(5)制訂項目計劃及其輔助計劃。
一般而言，項目計劃可以包含如下要素。
(1)項目范圍計劃：闡述進行這個項目的原因或意義，形成項目的基本框架，使項目所有者或項目管理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項目關(guān)鍵問題及項目形成中的相互作用要素，使項目干系人在項目開始實施前或項目相關(guān)文檔編寫以前，能夠就項目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)達成一致;項目范圍說明應當形成項目成果核對清單，作為項目評估的依據(jù)，在項目終止以后或項目最終報告完成以前進行評估，以此作為評價項目成敗的依據(jù);范圍說明還可以作為項目整個生命周期監(jiān)控和考核項目實施情況的基礎(chǔ)和項目其他相關(guān)計劃的基礎(chǔ)。
(2)項目進度計劃：進度計劃是說明項目中各項工作的開展順序、開始時間、完成時間及相互依賴銜接關(guān)系的計劃。通過進度計劃的編制，使項目實施形成一個有機的整體。進度計劃是進度控制和管理的依據(jù)，可以分為項目進度控制計劃和項目狀態(tài)報告計劃。
(3)項目質(zhì)量計劃：質(zhì)量計劃針對具體待定的項目，安排質(zhì)量監(jiān)控人員及相關(guān)資源、規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標準。項目質(zhì)量計劃應當包括和保證與控制項目質(zhì)量有關(guān)的所有活動。
(4)項目資源計劃：決定在項目中的每一項工作中用什么樣的資源(人、材料、設(shè)備、信息、資金等)，在各個階段使用多少資源。項目費用計劃包括資源計劃、費用估算、費用預算。
(5)項目溝通計劃：溝通計劃就是制定項目過程中項目干系人之間信息交流的內(nèi)容、人員范圍、溝通方式、溝通時間或頻率等溝通要求的約定。
(6)風險計劃：風險計劃是為了降低項目風險的損害而分析風險、制定風險應對策略方案的過程，包括識別風險、量化風險、編制風險應對策略方案等過程。
(7)項目采購計劃：項目采購計劃過程就是識別哪些項目需求應通過從本企業(yè)外部采購產(chǎn)品或設(shè)備來得到滿足。
(8)變更控制、配置管理計劃：由于項目計劃無法保證一開始就預測得非常準確，在項目進行過程中也不能保證準確有力的控制，導致項目計劃與項目實際情況不符的情況經(jīng)常發(fā)生，所以必須有效處理項目的變更。變更控制計劃主要是規(guī)定變更的步驟、程序，配置管理計劃就是確定項目的配置項和基線，控制配置項的變更，維護基線的完整性，向項目干系人提供配置項的準確狀態(tài)/ 12 和當前配置數(shù)據(jù)。
【問題2】
根據(jù)《中華人民共和國招投標法》第48條：中標人應當按照合同約定履行義務(wù)，完成中標項目。中標人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。
中標人按照合同約定或者經(jīng)招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。
中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。
本案例中，A公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容，“中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任?！盇公司顯然要承擔責任，同時B公司也承擔連帶責任。
作為項目經(jīng)理，不僅僅要做好項目的進度、質(zhì)量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，對《合同法》、《招投標法》都要有一定的了解。
【問題3】
軟件配置管理是貫穿軟件開發(fā)過程始終的一項工作。對于一個軟件項目來說，軟件配置管理規(guī)范至少包括以下的內(nèi)容：
(1)配置項及其命名規(guī)則。
(2)配置庫文件目錄結(jié)構(gòu)。
(3)角色和權(quán)限定義。
(4)配置項變更流程。
(5)配置項發(fā)布。
(6)基線定義和基線變更。
項目中的基線有兩個方面：一是作為里程碑的基線;另一個是模塊的階段性成果基線(對工作產(chǎn)品而言)，一般來說都要避免變更基線。對這兩種不同的基線，其影響的范圍不同，確立和變更方式也不一樣。/ 12
項目的基線變更控制委員會由客戶代表、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理組成，對發(fā)布的里程碑類基線的變更必須由變更控制委員會確認并由QA進行變更記錄，所有被變更影響的配置項都需要重新同步后再次發(fā)布;而對于僅僅作為工作狀態(tài)保留的基線，一般只需要建立基線的小組確認更改并在QA進行記錄即可。
【問題4】
作為項目經(jīng)理，可以考慮首先從項目管理的9大知識點出發(fā)簡單闡述對本項目的一般性理解。此外，從本案例中，你可以發(fā)現(xiàn)項目中的合同與招投標管理、配置與變更管理方面均發(fā)生了問題。因此，可從本項目管理較弱的部分進行重點的闡述，如對法律法規(guī)的理解(招投標管理)，項目進度管理、項目變更的控制。配置管理，以及進度計劃的變更將導致質(zhì)量和成本的變化，此外，還可從進度、質(zhì)量、成本三要素之間關(guān)系進行闡述。因為，基線的變更往往會帶來成本、進度方面的變更。參考答案
【問題1】(6分)
小丁在接到任務(wù)后開始項目計劃的編制工作，編制的計劃應包括：
(l)項目總計劃(包括范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費用估算、進度計劃以及費用計劃)。
(2)項目輔助計劃(質(zhì)量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風險計劃、采購計劃等)。
【問題2】(6分)
根據(jù)《中華人民共和國招投標法》第48條：中標人應當按照合同約定履行義務(wù)，完成中標項目。中標人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。
中標人按照合同約定或者經(jīng)招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。
中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。
本案例中，A公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容：“中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任?！盇公司顯然要承擔責任，同時B公司也負連帶責任。/ 12
【問題3】(6分)
本題中，在項目執(zhí)行過程中，項目發(fā)生的變更，程序員老張擅自修改了已進入基線的程序，作為項目經(jīng)理的小丁不應該默許他的操作，且修改后的東西沒有經(jīng)過評審。
項目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項目中所做的 變更保持一致，并將產(chǎn)品的狀態(tài)、對其所做的變更，以及這些變更對成本和時間表的影響通知給有關(guān)的項目干系人，以便于資源的協(xié)調(diào)。同時，項目團隊所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。
提出以下建議：
(1)建立配置管理體系。
(2)建立變更請求流程。
(3)組建變更控制委員會。
【問題4】(7分)
(1)從項目管理9大知識點出發(fā)簡單闡述本項目
(2)從本項目管理較弱的部分進行重點的闡述，如對法律法規(guī)的理解(招投標管理)、項目進度管理、項目變更的控制。配置管理及進度計劃的變更將導致質(zhì)量和成本的變化，描述進度、質(zhì)量、成本三要素之間的關(guān)系。
企業(yè)領(lǐng)導團隊管理案例分析
劉先生是一家私營軟件企業(yè)的老板。他大學畢業(yè)后先在一家大型的軟件公司打工兩年，然后開始自己創(chuàng)業(yè)。劉先生每年都給自己定好奮斗目標，工作兢兢業(yè)業(yè)，但也感覺承受著很大的壓力。公司的業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，規(guī)模也不斷地壯大。近年來，劉先生因為業(yè)務(wù)的發(fā)展需要相繼招聘了十余名應屆大學畢業(yè)生，但是其中幾個都沒有多久就相繼辭職了。導致劉先生需要不斷地招聘人員，這使他分散了相當一部分的精力。劉先生非常感嘆現(xiàn)在的年輕人眼高手低，不能吃苦。這天，劉先生收到一個程序員的一封電子郵件，而這個程序員正是劉先生十分器重的一個員工。該電子郵件的內(nèi)容如下：
劉總，您好!我知道您收到這封信后一定會十分生氣，但我還是決定要離開貴公司。非常感謝您對我的培養(yǎng)，我絕對不是因為在這里學到了東西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法讓我實在忍無可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且從您身上我確實學到了很多東西。但是這并不是說您的每一個看法和決定都是正確的。每當我想要發(fā)表我的看法時，您總是不予以重視，甚至不給我講話的空間。但是一旦出現(xiàn)了問題，您就會大發(fā)雷霆，無論是天大的事情還是芝麻小事。每當這個時候我都想和您理論，但是您沒有給過我機會。這/ 12 樣反而使您更加覺得自己的決定都是對的。我知道這是我的第一個工作，對于公司的發(fā)展戰(zhàn)略我沒有發(fā)言權(quán)，但是我覺得這樣發(fā)展下去遲早是會對公司不利的。我感謝您對我的培養(yǎng)才和您說這些，有不對的地方，請您原諒?！締栴}1】(8分)請用400字以內(nèi)文字分析，你認為作為企業(yè)的領(lǐng)導者，劉經(jīng)理具備了哪些特質(zhì)? 【問題2】(8分)請用300字以內(nèi)文字分析，從這封電子郵件中說明了公司或者劉經(jīng)理存在什么問題嗎? 【問題3】(9分)請用400字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實際項目經(jīng)驗，說明如果你是劉經(jīng)理，你覺得需要采取什么行動嗎? 參考答案
【問題1】(8分)劉經(jīng)理富有進取心、責任感，工作積極主動、自信、有目標?！締栴}2】(8分)這封信說明公司內(nèi)部存在著嚴重的溝通問題。因為正式的溝通渠道不暢，致使員工更傾向于采用非正式溝通。這樣也使公司內(nèi)存在很多的隱患，對公司長期發(fā)展不利。同時，劉經(jīng)理做事太武斷，沒有給下屬發(fā)表見解的機會?！締栴}3】(9分)劉經(jīng)理應該對這封信中所提出的問題給予高度的重視。重視與員工的溝通，在公司內(nèi)部建立一套溝通的體系，鼓勵大家暢所欲言，使員工潛在的不滿和抱怨能夠及時得到反映，不要等問題積蓄到無法挽回的地步；同時學會在溝通過程中抑制情緒，為公司營造一種積極、緊張、但不壓抑的工作環(huán)境。
信息系統(tǒng)項目管理師案例分析
M集團是A公司多年的客戶，A公司已經(jīng)為其開發(fā)了多個信息系統(tǒng)。最近，M 與A公司簽訂了新的開發(fā)合同，以擴充整個企業(yè)的信息化應用范圍，張工擔任該項目的項目經(jīng)理。張工組織相關(guān)人員對該項目的工作進行了分解，并參考了公司同M曾經(jīng)合作的項目，評估得到項目，總工作量60人月，計劃工期6個月。項目剛剛開始不久，張工的高層經(jīng)理s找到張工。s表示，由于公司運作的問題，需要在4個月內(nèi)完成項目，考慮到壓縮工期的現(xiàn)實，可以為該項目在增派兩名開發(fā)人員。張工認為，整個項目的工作量是經(jīng)過仔細分解后評估得到的，評估過程中也參考了歷史上與K企業(yè)合作的項目度量數(shù)據(jù)，該工作量是客觀真實的。
目前項目已經(jīng)開始，增派的人手還需要一定的時間熟悉項目情況，因此即使增派兩人也很難在四個月內(nèi)完成。如果強行要求項目組成員通過加班等方式追逐4個月完成的目標，肯定會降低項目的質(zhì)量，造成用戶不滿意。因此，張工提出將整個項目分為兩部分實現(xiàn)，第一部分使用三個半月的時間，第二部分/ 12 使用三個月的時間，分別制定出兩部分的驗收標準，這樣不增派開發(fā)人員也可以完成。高層經(jīng)理認為該方案可以滿足公司的運作要求，用戶也同意按照這種方案進行實施。六個月以后，項目在沒有增加人員的前提下順利地完成，雖然比最初計劃延長了半個月的工期，但既達到了公司的要求，客戶對最終交付的系統(tǒng)也非常滿意，項目組的成員也沒有感受到很大的壓力?！締栴}1】(10分)請不超過500字，指出張工是如何保證項目成功的? 【問題2】(15分)請不超過500字，試結(jié)合案例指出項目范圍管理的工作要點? 【問題1】
首先對最初的項目范圍進行了清晰的定義，并根據(jù)定義對工作進行了分解，制定了詳細的WBS。
對項目進行了估算，且估算結(jié)果真實可信，對項目工作量有量化的把握。在出現(xiàn)新的項目目標后，張工對項目進行了范圍控制，縮小了第一階段實現(xiàn)的范圍。
對重新定義的項目范圍進行了確認，與高層經(jīng)理和客戶達成一致。張工對項目進行了溝通管理，協(xié)調(diào)了多個項目干系人之間的矛盾。
【問題2】
(1)范圍管理計劃。(2)范圍定義。(3)工作分解。(4)范圍確認。(5)范圍控制。
在本案例中，張工首先進行了范圍定義和工作分解，得到了清晰的項目范圍；在出現(xiàn)新的項目目標后，張工進行了范圍控制，重新定義了兩個階段的項目范圍；最后，張工將重新定義的范圍與項目干系人進行了確認。/ 12
第三篇：信息系統(tǒng)項目管理師案例分析要點
案例分析要點
一、可行性研究
1、主要內(nèi)容
a.b.c.d.技術(shù)可行性分析 經(jīng)濟可行性分析 運行環(huán)境可行性分析
其他方面的可行性分析，如法律、社會道德等
2、可能產(chǎn)生的原因
a． 沒有進行系統(tǒng)的可行性分析
b． 調(diào)研不充分，不了解該技術(shù)是否成熟 c． 沒有調(diào)研國家政策或法律法規(guī)是否允許
3、可能遇到的風險
a． 技術(shù)風向 b． 政策風險 c． 市場風險
4、具體問題采取針對性措施
二、合同管理
1、主要內(nèi)容（階段）
a． 合同前期管理——合同談判、合同簽訂
b． 合同執(zhí)行期管理——合同履行、合同變更、合同終止 c． 合同收尾管理——合同收尾
2、可能會出現(xiàn)的問題
a． 合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款 b． 甲方?jīng)]有對需求及其變更進行統(tǒng)一的組織和管理 c． 缺乏變更的接收/拒絕準則
d． 項目干系人及其關(guān)系分析不到位，范圍定義不全面、不準確 e． 甲乙雙方對項目范圍沒有達成一致認可或承諾 f． 缺乏項目全生命周期的范圍控制 g． 缺乏客戶/用戶參與
h． 甲方無法進行跨部門協(xié)調(diào)
3、在合同各階段進行范圍管理（應對措施）
a． 合同談判階段：（1）取得明確的工作說明書或更細化的合同條款（2）在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是變更
（3）采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的 b． 計劃階段
（1）編制項目范圍說明書（2）創(chuàng)建項目的工作分解結(jié)構(gòu)（3）制定項目的范圍管理計劃 c． 執(zhí)行階段
（1）在項目執(zhí)行過程中加強對已分解的各項任務(wù)的跟蹤記錄（2）建立與項目干系人進行溝通的統(tǒng)一渠道（3）建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行（4）加強對項目階段性成果的評審和確認
d． 項目全生命期范圍變更管理
（1）在項目管理體系中應該包含一套嚴格、實用、高效的變更程序
（2）規(guī)定對用戶的變更請求應正式提出變更申請，并經(jīng)雙方項目經(jīng)理審核后，視不同情況，做出相應處理
4、合同和詳細范圍說明書的作用
合同是買賣雙方形成的一個共同遵守的協(xié)議，賣方有義務(wù)提供合同指定的產(chǎn)品和服務(wù)，而買方則有義務(wù)支付合同規(guī)定的價款
項目范圍說明書詳細描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項目工作 合同是制定項目范圍說明書的依據(jù)
三、項目啟動
1、主要內(nèi)容
基于組織的發(fā)展戰(zhàn)略、項目說明書、組織過程、資產(chǎn)、環(huán)境的和組織的因素，項目按照管理方法啟動，在啟動過程使用專家判斷和項目管理信息系統(tǒng)等技術(shù)和工具，發(fā)布項目章程，從而在項目的實施組織內(nèi)正式的啟動項目。
2、人力資源管理過程
a． 組織計劃編制 b． 組建項目團隊 c． 項目團隊建設(shè) d． 管理項目團隊
3、人力資源可能問題
a． 缺乏足夠的項目管理能力和經(jīng)驗
b． 兼職過多，精力和時間不夠用，顧此失彼
c． 沒有進入管理角色，定位錯誤，疏于對項目的管理 d． 新人缺乏培訓和全程的跟蹤和監(jiān)控
4、應對措施 a． 事先制定崗位的要求、職責和選人的標準，并選擇合適的人選
b． 對工作進行全面估算，如果有人負荷過重，需要找人代替，解決負載平衡問題 c． 事前溝通并對相應人員明確要求，明確角色的輕重緩急，促使盡快轉(zhuǎn)換角色 d． 上級應該注意平時對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控
5、項目團隊的角色構(gòu)成
a． 管理類：項目經(jīng)理
b． 工程類：系統(tǒng)分析師、軟件設(shè)計師、程序員、測試工程師、網(wǎng)絡(luò)工程師、實施工程師、系統(tǒng)工程師 c． 行業(yè)專家
d． 輔助類：文檔管理員、秘書
組建項目團隊，明確責任
建設(shè)項目團隊：提高個人績效；提高責任感和凝聚力 管理項目團隊：（1）跟蹤個人和團隊的執(zhí)行情況，提供反饋
（2）協(xié)調(diào)變更，以提高項目的績效，保證項目進度
（3）注意團隊的行為，管理沖突，解決問題
（4）評估團隊成員的績效
四、項目管理計劃
1、主要內(nèi)容
a． 活動定義——把工作包分解為活動 b． 活動排序——確定各活動間的依賴關(guān)系 c． 活動資源估算——決定需要什么資源和數(shù)量 d． 活動歷時估算——各工作的時間和總時間估算 e． 制定進度計劃——決定活動的開始和完成日期 f． 進度控制——依據(jù)計劃對項目進行控制
2、進度管理可能問題
a． 相關(guān)部門或人員未能參與早期工作 b． 項目經(jīng)理經(jīng)驗不足，進度估算不準 c． 資源配置不足或不合理 d． 安排進度時未考慮外部因素
3、應對措施
a． 向上級申請增加特定資源
b． 對關(guān)鍵路徑上的活動趕工，盡可能補救耽誤的時間，或提升資源利用率 c． 將部分工作改為并行進行
d． 對后續(xù)工作工期重新估算，考慮多方因素，盡量留余地
e． 加強溝通，爭取客戶對項目范圍確認，避免后期頻繁出現(xiàn)變更 f． 加強階段性的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工 g． 外包 h． 縮減范圍
4、溝通管理可能問題
a． 內(nèi)部管理有問題，監(jiān)管不力 b． 沒有或極少與客戶進行直接溝通 c． 現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力 d． 總包與分包責任不清
e． 客戶獲取的信息失真，總包推卸責任
f． 客戶自己本身的問題，包括資金、管理水平等 g． 可能監(jiān)理工作沒到位
5、溝通管理應對措施
a． 做好干系人分析
b． 發(fā)揮總包的牽頭和監(jiān)理的協(xié)調(diào)作用
c． 對共用資源可用性進行分析，引入資源日歷 d． 解決沖突
e． 建立健全項目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行 f． 采用項目管理信息系統(tǒng)
6、時間管理可能問題
a． 項目工期緊
b． 項目經(jīng)理和成員任務(wù)重
7、時間管理應對措施——壓縮工期
a． 明確定義項目的分解結(jié)構(gòu)（WBS）b． 積極溝通，梳理出關(guān)鍵需求 c． 清晰定義，加大并行
d． 明確目標、責任和獎懲機制，提高員工工作績效 e． 必要時進行趕工
8、時間管理應對措施——跟蹤項目進度
a． 制定項目工作計劃
b． 建立對項目工作的監(jiān)督和測量機制
c． 確定項目的里程碑，并建立有效的評審機制
d． 對項目中發(fā)現(xiàn)的問題及時采取糾正和預防措施，并進行有效變更管理 e． 使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率
9、項目實施過程中的溝通管理可能問題
a． 缺乏對項目組成員的溝通需求和溝通風格的分析 b． 缺乏會議規(guī)程，導致會議效率低下，缺乏效果 c． 會議沒有產(chǎn)生記錄 d． 會議沒有引發(fā)相應行動 e． 溝通方式單一 f． 沒有進行沖突管理
10、項目實施過程中的溝通管理應對措施 a． 事先制定例會制度 b． 放棄無意義的會議
c． 明確會議的目的和期望結(jié)果 d． 發(fā)布會議通知 e． 明確會議規(guī)則 f． 會議后總結(jié) g． 要有會議紀要 h． 做好會議后勤保障
11、有效溝通措施
a． 對項目組成員進行溝通需求和溝通風格的分析 b． 針對不同需求和風格的人員設(shè)置不同的溝通方式 c． 通過多種方式溝通
d． 正式溝通結(jié)果要形成記錄 e． 引入標準的溝通模板
f． 培養(yǎng)團隊氛圍并注意沖突管理
12、項目質(zhì)量管理可能問題
a． 沒有制定可行的質(zhì)量管理計劃并積極實施 b． 沒有全面的質(zhì)量管理進展情況報告
c． 溝通方式單一或不全面，容易誤導用戶，致用戶不必要的擔心
13、項目質(zhì)量管理主要內(nèi)容
a． 質(zhì)量責任與人員職責 b． 組織結(jié)構(gòu) c． 程序與過程
d． 質(zhì)量控制的方法、工具與重點 e． 質(zhì)量管理所需要的資源 f． 驗收標準
14、如何實施質(zhì)量保證
a． 執(zhí)行質(zhì)量管理計劃
b． 采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù) c． 提出相應質(zhì)量整改措施
五、掙值計算（EV）
PV（計劃值-計劃預算成本）；EV（掙值-已完成工作預算成本）；AC（已完成工作實際成本）CV（成本偏差）=EV-AC SV（進度偏差）=EV-PV CPI（成本績效指數(shù)）=EV/AC SPI（進度績效指數(shù)）=EV/PV
CV>0 成本節(jié)約；CV<0 成本超支 SV>0 進度超前；SV<0 進度落后
CPI>1 成本節(jié)約；CPI<1 成本超支 SPI>1 進度超前；SPI<1 進度落后
六、變更管理
1、主要內(nèi)容（流程）
變更流程主要包括：請求、分析、決策（或?qū)徟?、實施、驗證、溝通、歸檔
2、有可能的問題
a． 對用戶的要求未進行記錄
b． 對變更的請求未進行足夠的分析，也沒有獲得批準 c． 在修改的過程中沒有注意進行版本管理 d． 修改完成后未進行驗證
e． 修改的內(nèi)容未和項目干系人進行溝通
3、導致的后果
a． 缺乏對變更請求的記錄可能會導致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導致對工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握
b． 缺乏對變更請求的分析可能會導致后期的變更工作失誤
c． 在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導致當變更失敗時無法進行復原；另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗的積累也是不利的
d． 修改完成后不進行驗證則難以確證變更是否正確實現(xiàn)
e． 未與項目干系人進行溝通可能會導致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處
七、項目整體管理和配置管理
1、可能出現(xiàn)的問題
a． 缺乏項目整體管理和權(quán)衡 b． 缺乏變更控制規(guī)程 c． 缺乏項目干系人溝通 d． 缺乏配置管理 e． 缺乏整體版本管理
f． 缺乏各種單元測試和集成測試
2、主要內(nèi)容 a． 制定配置管理計劃 b． 配置項識別
c． 建立配置管理系統(tǒng) d． 基線化 e． 建立配置庫 f． 變更控制 g． 配置狀態(tài)統(tǒng)計 h． 配置審計
3、應對措施
a． 針對目前系統(tǒng)建立基線
b． 梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計 c． 梳理配置項及其歷史版本
d． 對照最終需求和設(shè)計逐項分析現(xiàn)有配置項及歷史版本的符合情況 e． 根據(jù)分析結(jié)果由干系人確定整體變更計劃并實施 f． 加強單元接口測試與系統(tǒng)的集成測試或聯(lián)調(diào) g． 加強整體版本管理
八、制定項目進度計劃
1、如何制定滿足用戶需求的進度計劃
a． 溝通，強調(diào)項目意義，提高項目優(yōu)先級。
b． 從現(xiàn)有的資源和實際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，例如重排活動之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長度
c． 增加資源，或者使用經(jīng)驗豐富的員工 d． 子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化
e． 盡可能調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源到關(guān)鍵路徑上的任務(wù) f． 優(yōu)化外包、采購等環(huán)節(jié)并全程監(jiān)控
九、公司級項目管理
1、項目管理可能存在的問題
a． 項目前期缺乏相關(guān)部門的參與
b． 沒有把以往的經(jīng)驗教訓收集、歸納和積累
c． 沒有建立完善的內(nèi)部評審機制，或雖有評審機制但未有效執(zhí)行 d． 項目中沒有實行有效的變更管理
e． 公司級的項目管理體系不健全，或執(zhí)行得不好
2、應對措施
a． 改進項目的組織形式，明確項目團隊和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序 b． 做好項目當前的經(jīng)驗教訓收集、歸納工作
c． 明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質(zhì)量評審機制 d． 建立項目的變更管理機制，識別變更中的利益相關(guān)方并加強溝通 e． 加強對項目團隊成員和相關(guān)人員的項目管理培訓
3、改進措施
a． 建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范 b． 加強對項目工作記錄的管理
c． 加強項目質(zhì)量管理和相應的評審制度
d． 加強項目經(jīng)驗教訓的收集、歸納、積累和分享工作 e． 引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率
十、范圍管理
1、范圍管理主要內(nèi)容
a． 范圍管理計劃 b． 范圍定義 c． 工作分解 d． 范圍確認 e． 范圍控制
2、范圍管理可能問題
a． 沒有挖掘到全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義 b． 沒有有效的范圍管理，造成二次變更 c． 沒有對風險進行有效管理 d． 沒有對質(zhì)量進行有效控制 e． 對范圍控制不足
f． 沒有和客戶進行需求確認
3、范圍管理應對措施
a． 對項目范圍進行清晰定義，并根據(jù)定義對工作進行分解，制定WBS b． 對項目進行合理估算，對工作量有量化的把握 c． 對項目范圍進行有效控制
d． 重新定義項目范圍必須得到高層和客戶的確認 e． 進行溝通管理，協(xié)調(diào)多個項目干系人之間的矛盾
十一、風險管理
1、風險管理主要內(nèi)容
a． 風險識別 b． 風險量化
c． 風險應對計劃制定 d． 風險監(jiān)控
2、風險管理可能問題
a． 項目范圍的風險 b． 項目進度的風險 c． 項目人力資源的風險 d． 項目質(zhì)量的風險 e． 客戶方面的風險 f．
3、風險管理應對措施
a． 項目范圍盡可能清晰的界定
b． 項目進度制定需要充分考慮各種潛在因素，適當留有余地和柔性
c． 合理利用趕工及快速跟進等方法，充分利用資源，爭取保質(zhì)保量完成任務(wù) d． 實施雙方因?qū)θ藛T進行認真的評估，制定適當?shù)莫剳痛胧?e． 對用戶進行培訓，讓用戶的需求更加合理
第四篇：信息系統(tǒng)項目管理師案例分析(項目時間管理)
項目的時間管理包括使項目按時完成所必須的管理過程。按照 PMBOK2004中的定義,這些過程包括 活動定義、活動排序、活動資源估算、活動歷時估算、制定進度計劃和進度控制。
在一個項目計劃中,進度安排的準確程度比成本估算的準確程度更重要,影響進度的因素有很多,進 度失控會導致成本的增加,引起客戶的不滿,甚至引起合同糾紛和項目失敗。在考慮進度安排時,要把人 員的工作量與花費的時間聯(lián)系起來,合理分配工作量,使用多種時間控制工具來監(jiān)控項目的執(zhí)行。作為項 目經(jīng)理,在出現(xiàn)項目拖期時,應該采用有效的時間控制方法,將項目拖回正常的軌道,或盡可能將項目的 拖期縮短,確保項目的按時完成。
案例一
閱讀下面關(guān)于項目管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。案例場景: 小陳是負責某系統(tǒng)集成項目的項目經(jīng)理。經(jīng)過項目組對所需工作進行分解,明確了項目的范圍,通過活動 定義、活動排序和活動資源估算等過程后,收集到一張工作分解結(jié)構(gòu)表,如下:
小陳根據(jù)上表畫出了本項目的雙代號網(wǎng)絡(luò)圖,并計算出了項目的工期。在與客戶進行反復溝通后,項目組 決定,在考慮對質(zhì)量影響的情況下,進行網(wǎng)絡(luò)計劃工期優(yōu)化。[問題 1](13分
請畫出本項目的雙代號網(wǎng)絡(luò)圖,并計算出項目的工期,并指出關(guān)鍵路徑。
這個項目的工期為 18天
共有四條關(guān)鍵路徑:ACEGILACEGJLACFILACFJL [問題 2](6分
在網(wǎng)絡(luò)圖中,所提到的工期一般分為三種情況,即計算工期、要求工期和計劃工期。請用 100字以內(nèi)的文 字,說明它們的含義。
(1 計算工期:根據(jù)網(wǎng)絡(luò)計劃時間參數(shù)計算而得的工期(2 要求工期:任務(wù)委托人所提出的指令性工期
(3 計劃工期:根據(jù)要求工期和計算工期所確定的作為實施目標的工期。
[問題 3](6分
如果在項目的網(wǎng)絡(luò)圖中有多條獨立的關(guān)鍵路徑,考慮對質(zhì)量的影響,優(yōu)先選擇的壓縮對象應是這些條關(guān)鍵 路徑上 的工作組合。請從下列選項中選擇出你認為正確的答案。并回答網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化都包 括哪些優(yōu)化? A 資源消耗量之和最小 B 直接費用率之和最小 B 持續(xù)時間之和最長 D 間接費用率之和最小 選 B 網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化包括工期優(yōu)化、費用優(yōu)化(成本優(yōu)化和資源優(yōu)化 案例二
閱讀下面關(guān)于項目管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。
案例場景: 在某網(wǎng)絡(luò)施工項目實施中,項目經(jīng)理制定了下圖所示的綜合布線進度計劃,圖中已標出每個節(jié)點的最早開 始時間和最遲開始時間。
項目經(jīng)理在第五天末進行檢查時,發(fā)現(xiàn)工作 A 已經(jīng)完成,工作 B 已經(jīng)實施 3天,工作 C 已經(jīng)實施 1天,工 作 D 已經(jīng)實施 1天。
[問題 1](5分
在項目實施中,可以用單代號網(wǎng)絡(luò)圖和雙帶號網(wǎng)絡(luò)圖表示進度計劃,本圖所示的是什么樣的網(wǎng)絡(luò)圖?節(jié)點 5○ 6和節(jié)點 5○ 7表示的是什么樣的活動?請說明這種活動的含義。這種活動在單代號網(wǎng)絡(luò)圖中用
什么方法表示? 本圖是一張雙代號網(wǎng)絡(luò)圖(箭線圖 ADM/AOA 節(jié)點 5-→6和節(jié)點 5→7表示的是虛活動
在雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中,用虛箭線表示虛活動,虛活動既不消耗時間,也不消耗資源,僅表明一種工作順序的 先后依賴關(guān)系。虛箭線箭頭指向的工作開始要依賴于前一個工作的完成。
在單代號網(wǎng)絡(luò)圖中,有多項開始工作時,應增設(shè)一項虛擬工作(S;有多項結(jié)束工作時,應增設(shè)一項虛擬 工作(F ,僅存在于網(wǎng)絡(luò)圖的開始和結(jié)束。
[問題 2](10分
根據(jù)對綜合布線進度檢查的結(jié)果,請確定工作 B、C、D 的進度是正常還是延誤(給出延誤的天數(shù) ?是否影 響工期?并說明為什么? 檢查日期是第 5天末,則 3個工作分別推遲的時間為: Tb=5-(2+3=0 Tc=5-(2+1=2 Td=5-(2+1=2 工作 B 進度正常,故不會影響工期
工作 C 延誤 2天,因為其為關(guān)鍵活動,故影響工期 2天
工作 D 延誤 2天,但其共有 3天的總時差,故不會影響總工期,但影響緊后活動 G。
[問題 3](10分
在項目總工期允許拖延的情況下, 請重新計算網(wǎng)絡(luò)時間參數(shù)并填入下圖的空(1~(30中?？偣て谑钦＿€ 是延誤?若延誤,請給出延誤天數(shù)。
新的總工期是 34天
34-32=2(天 ,即總工期延誤了 2天
閱讀下述關(guān)于項目時間管理的說明,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。
案例場景: 小張是負責某項目的項目經(jīng)理。經(jīng)過工作分解后,此項目的范圍已經(jīng)明確, 但是為了更好地對項目的開發(fā) 過程進行有效監(jiān)控,保證項目按期、保質(zhì)完成,小張需要采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)對項目進度進行管理。經(jīng)過分 析,小張得到了一張表明工作先后關(guān)系及每項工作的初步時間估計的工作列表,如下表所示:
[問題 1](15分
請根據(jù)上表完成此項目的前導圖(單代號網(wǎng)絡(luò)圖 , 表明各活動之間的邏輯關(guān)系, 并指出關(guān)鍵路徑和項目工期。節(jié)點用以下樣圖標識
關(guān)鍵路徑為 ACDGH 項目工期為 48天
[問題 2](6分
請分別計算工作 B、C、E 的自由浮動時間。B 的自由浮動時間(自由時差為 6天 C 的自由浮動時間(自由時差為 0天 E 的自由浮動時間(自由時差為 5天 [問題 3](4分
為了加快進度,在進行工作 G 時加班趕工,因此將該項工作的時間壓縮了 7天(歷時 8天。請指出此時的 關(guān)鍵路徑,并計算工期。
趕工后的關(guān)鍵路徑為 ACDFH 項目工期為 43天
夏工是負責某公司 ERP 項目的項目經(jīng)理,有多年從事 ERP 項目管理的經(jīng)驗。夏工為了更好地對項目的進度 進行管理,對每個工作的歷時進行了估算,并列出了各工作間的依賴關(guān)系,如表:
【 問題 1】(10分
請繪出該項目的雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖。
【 問題 2】(10分
經(jīng)過對初步的計劃分析后發(fā)現(xiàn),項目工作之間需要補充下述兩個約束關(guān)系。
(1 A 工作在開始了 10天之后, B 工作便可開始。(2 I 工作完成 10天后, M 工作才可以完成。
請在已經(jīng)給出的單代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖的基礎(chǔ)上,補充上述關(guān)系的限制約束條件,并補充各項工作的最早開始 時間、最早結(jié)束時間、最遲開始時間、最遲結(jié)束時間、總時差和自由時差,并標注在圖中
ES :最早開始時間 EF :最早結(jié)束時間 LS :最遲開始時間 LF :最遲結(jié)束時間 DU :工作歷時 NO: 工作代號 TF :總時差 FF :自由時差
(1 A 活動在開始了 10天后, B 活動便可開始,可以在 AB 之間用 SS10表示(提前量
(2 I 活動完成 10天后, M 活動才可以完成,可以在 IM 之間用 FF10表示(滯后量 請用正推和逆推計算出 6個參數(shù) 【 問題 3】(5分
在問題 2給出的單代號網(wǎng)絡(luò)圖中,用雙線或粗線標注出該項目的關(guān)鍵路徑。標出關(guān)鍵路徑 案例五
閱讀下面關(guān)于項目管理問題的敘述,回答題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)
案例場景: 某系統(tǒng)集成公司承接了某大型鋼鐵公司的一個電視監(jiān)控項目,包括 21個門衛(wèi)監(jiān)控點和 80個生產(chǎn)監(jiān)控點。公司的視頻監(jiān)控專家劉高工負責本項目的實施工作。為了趕進度,項目組和用戶進行了充分溝通,以取得 用戶在現(xiàn)場施工時給予充分的支持。
劉高工將人員分為 3組同時實施,對每組人員按能力進行搭配,確保各組的施工水平相當,各組內(nèi)人員入 場時間、分工各有不同,劉高工將工作進行分解后,對每個工作包按實施時間排序,得出工作分解結(jié)構(gòu)如 下表:
劉高工根據(jù)以往監(jiān)控項目實施經(jīng)驗,認為工作 A 和工作 B 可以并行;工作 C 和 D 也可以并行;工作 A 和 B 完全結(jié)束后,工作 C 和 D 才可以進行。為了控制進度,劉高工繪制出項目的甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖,并由此計算 出項目所需的工期。
【問題 1】(5分
在項目實施中,項目經(jīng)理經(jīng)常采用甘特圖法和網(wǎng)絡(luò)圖法來控制進度,在通常情況下這兩種方法需要配合使 用,請簡要說明各自的作用。
甘特圖法可以對比各工作的計劃進度和實際進度,能十分清楚地了解計劃執(zhí)行得偏差,以便對偏差進行處 理。
網(wǎng)絡(luò)圖法能夠充分提示各項工作項目之間互相制約和互相依賴的關(guān)系, 從中找出關(guān)鍵路徑, 進行重點控制。【問題 2】(10分
根據(jù)案例中的描述,請補充這個項目的單代號網(wǎng)絡(luò)圖的時間參數(shù)和依賴關(guān)系,并計算出項目的總工期
總工期為 30天 【 問題 3】(10分
根據(jù)案例中描述,請畫出這個項目的甘特圖(只需畫出計劃進度
案例六
閱讀下面關(guān)于項目時間管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。案例場景: 某信息系統(tǒng)集成公司在某小型煉油企業(yè)有成功實施 MES 的經(jīng)驗,其針對煉油企業(yè)的 MES1.0軟件深受用戶 好評。
公司去年承接了 A 公司的 MES 項目實施, A 公司是一家大型石化公司,有下屬分廠十多家,包括煉油廠、橡膠廠、烯烴廠、塑料廠、腈綸廠和儲運廠等,以煉油廠為石油煉制龍頭,其他分廠提供半成品和生產(chǎn)原 料,業(yè)務(wù)流程復雜。
錢經(jīng)理為公司的項目經(jīng)理,全面負責管理這個項目,這是他第一次管理大型項目。
A 公司信息中心的夏經(jīng)理作為甲方項目經(jīng)理負責實施配合。由于涉及分廠較多,從各分廠抽調(diào)了生產(chǎn)調(diào)度 人員、計劃統(tǒng)計人員、計量人員、信息人員中的技術(shù)骨干,組成各分廠的項目小組,錢經(jīng)理帶領(lǐng)的乙方項 目組成員均為 MES 業(yè)務(wù)顧問,資深顧問安排到了業(yè)務(wù)最復雜的煉油廠,其他顧問水平參差不齊,分別安排 到了其他分廠。公司的軟件開發(fā)部設(shè)在總部,項目實施顧問均在 A 公司提供的現(xiàn)場(某賓館集中辦公, 錢經(jīng)理負責 A 公司與公司總部之間的溝通,從總體上管理項目。
項目在 8月初啟動, 錢經(jīng)理按原 MES1.0版本時的實施經(jīng)驗制定了項目開發(fā)計劃, 收集各分廠用戶需求, 組
建了 MES 測試服務(wù)器環(huán)境等。初期較為順利,但后來發(fā)生了一系列的問題,由于原 MES1.0版本軟件僅適 用于單純的煉油業(yè)務(wù),而現(xiàn)在的化工業(yè)務(wù)在軟件系統(tǒng)中并沒有合適的模型, A 公司規(guī)模很大,煉油廠的許 多業(yè)務(wù)并不是直線式的,而是一種網(wǎng)狀關(guān)系,所以 MES 軟件的煉油裝置模型也需要修改,而在錢經(jīng)理的項 目計劃中,并沒有煉油模型的修改計劃,業(yè)務(wù)需求分析占用了很多時間,錢經(jīng)理將這些需求提交給軟件開 發(fā)部抓緊開發(fā),而與此同時,甲方得部分業(yè)務(wù)人員,如統(tǒng)計和信息人員卻顯得無事可做,許多時間消耗在 上網(wǎng)或打游戲上,或通過遠程桌面處理自己原單位的一些日常工作事務(wù)。
當軟件開發(fā)部將軟件開發(fā)完成后,已經(jīng)進入 12月,項目進度已經(jīng)遠遠落后于錢經(jīng)理當初的計劃,錢經(jīng)理要 求個分廠小組由顧問牽頭分別對自己負責的模塊進行測試, 同時安排各小組中信息人員進行報表開發(fā), MES 系統(tǒng)試運行的原計劃安排在 12月底, 擬 1月中旬正式上線, 信息人員認為, 以現(xiàn)在的可用時間開發(fā)這么多 報表,肯定完不成,統(tǒng)計人員發(fā)現(xiàn) MES 系統(tǒng)根本不能滿足業(yè)務(wù)的需要。
項目的進展進入混亂狀態(tài),各分廠的項目小組內(nèi)也有不同的聲音,有抱怨系統(tǒng)太爛的,運行一個查詢頁面 居然要 3分鐘時間,也有用戶反映在一些錄入頁面中找不到提交按鈕,造成資料不能保存的,一些顧問迫 于壓力嘗試修改系統(tǒng),但竟然造成了用戶的數(shù)據(jù)丟失,引起很大不滿,甚至一些成員開始嘲笑乙方顧問的 水平,進而開始懷疑 MES 系統(tǒng)能否正常運轉(zhuǎn)起來。根據(jù)實際情況,錢經(jīng)理在用戶同意的情況下,將系統(tǒng)的 投用時間重新設(shè)在 1月底。為了完成這個目標,錢經(jīng)理要求各項目小組從 12月中旬開始,每周六、周日和 晚上必須加班。元旦期間,項目小組中的一些甲方成員并沒有來加班,甚至有一個假日的中午,所在的賓 館居然沒有提供足夠的午餐,乙方項目小組中開始有人跳槽離去 ……
錢經(jīng)理受到公司總部的批評,錢經(jīng)理認為,即使他能準確估算出每個任務(wù)所需的時間,也無法確定項目的 總工期,以項目現(xiàn)在的狀態(tài),到 1月底根本完不成。2月底也沒有把握,具體什么時間完成,錢經(jīng)理感覺 遙遙無期。
[問題 1](10分
請用 200字以內(nèi)的文字,從時間管理的角度,分析進度失控的可能原因。(1 錢經(jīng)理缺少管理大型項目的經(jīng)驗;制訂的進度計劃存在問題
(2 錢經(jīng)理對某些活動的歷時估算有問題,如需求分析和軟件開發(fā)所需要的時間。
(3 錢經(jīng)理提交給開發(fā)人員的業(yè)務(wù)需求可能存在問題。(4 乙方項目組內(nèi)部缺少溝通(5 甲乙雙方?jīng)]有明確的分工
(6 甲方項目經(jīng)理可能沒有發(fā)揮對甲方成員的管理作用
(7 沒有變更控制系統(tǒng)或規(guī)范的變更控制流程,沒有使用配置管理系統(tǒng)(8 對項目的每個階段可能沒有明確的劃分,也沒有相應標準來評審,就進入下一階段。
(9 缺少一個從總體上控制項目的項目經(jīng)理或其他監(jiān)控措施(10 甲乙雙方溝通不足。甲乙雙方應該確立一個共同目標。(11 在趕工時,加班過度降低了工作效率
(12 活動資源估算上有問題,在人力資源使用的安排上,沒有充分發(fā)揮資源的作用
(13 缺少激勵措施,沒有考慮人員的流動風險
(14 缺少對進度監(jiān)控的機制,沒有使用網(wǎng)絡(luò)圖等工具,沒有確定個任務(wù)間的依賴關(guān)系,對各項任務(wù)的 先后順序安排可能出現(xiàn)了錯誤。
[問題 2](10分
請用 200字以內(nèi)的文字,建議錢經(jīng)理下一步應該怎么做。(1 錢經(jīng)理、夏經(jīng)理和項目組一起,重新修訂一個合理的進度計劃(2 重新核實各活動的歷時估算,包括已經(jīng)發(fā)生過的,記錄錯誤原因(3 重新和用戶一起梳理業(yè)務(wù)需求,確保理解的一致性。(4 加強乙方項目組內(nèi)部溝通交流(5 對甲乙雙方進行明確的分工,分清職責(6 甲方項目經(jīng)理行使管理甲方成員的權(quán)力
(7 制訂規(guī)范的變更控制流程,在項目中使用配置管理系統(tǒng)(8 明確劃分項目的每個階段,制訂評審標準
(9 增加一個從總體上控制項目的項目經(jīng)理,或制訂一些監(jiān)控措施(10 加強甲乙項目組之間的溝通
(11 合理趕工,如果需要,可以縮小范圍,先保證核心工作的實現(xiàn)(12 建立人力資源日歷。充分發(fā)揮資源的作用(13 制訂積極的績效考核制度,減少人員的流動風險
(14 重新梳理各活動間的依賴關(guān)系,確保網(wǎng)絡(luò)圖能反映真實的情況。加強對進度的監(jiān)控。
[問題 3](5分
請用 400字以內(nèi)的文字,分析在信息系統(tǒng)項目實施中,有哪些因素影響項目的進度,舉出 5個因素,分別 予以說明。
影響項目進度的因素有:(1 工程質(zhì)量的影響。質(zhì)量指標的不明確、不切實際的質(zhì)量目標、質(zhì)量不合格,都將對工程進度產(chǎn)生 大的影響。
(2 設(shè)計變更的影響。設(shè)計的變更通常會引發(fā)質(zhì)量、投資的變化,加大工程建設(shè)的難度,因而影響進 度計劃。
(3 資源投入的影響。人力、部件和設(shè)備不能按時、按質(zhì)、按量供應(4 資金的影響。如果建設(shè)單位不能及時給足預付款,或是由于拖欠階段性工程款,都會影響承建單 位資金的周轉(zhuǎn),進而殃及進度
(5 相關(guān)單位的影響。項目建設(shè)單位、設(shè)計、實施單位、設(shè)備供應單位、資金供應單位、監(jiān)督管理信 息系統(tǒng)工程建設(shè)的政府部門等都可能對項目的進度帶來直接或間接的影響
(6 可見或不可見的各種風險因素的影響。風險因素包括政治上的、經(jīng)濟上的和技術(shù)上的變化等。項 目經(jīng)理要加強風險管理,對發(fā)生的風險事件給予恰當?shù)奶幚?有控制風險、減少風險損失及其對 進度產(chǎn)生影響的措施。
(7 承建單位管理水平的影響。承建單位的施工方案不恰當、計劃不周詳、管理不完善、解決問題不 及時等,都會影響工程項目的施工進度。
案例七
閱讀下面關(guān)于項目管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。
案例場景: 某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工 50多人,業(yè)務(wù)部門分為銷售、軟件開發(fā)部和系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。
經(jīng)過近半年的醞釀后,在今年一月份,公司的銷售不直接與某銀行簽訂了一個銀行前置機的軟件系統(tǒng)的項 目。合同規(guī)定, 6月 28日之前系統(tǒng)必須投入試運行。在合同簽訂后, 銷售部將此合同移交給了軟件開發(fā)部, 進行項目的實施。
項目經(jīng)理小丁做過 5年的系統(tǒng)分析和設(shè)計工作,但這是他第一次擔任項目經(jīng)理。小丁兼任系統(tǒng)分析工作, 此外項目還有 2名有 1年工作經(jīng)驗的程序員, 1名測試人員, 2名負責組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師。項目組成 的成員均全程參加項目。
在承擔項目后,小丁組織大家制訂了項目的 WBS ,并依照以前的經(jīng)歷制訂了本項目的進度計劃,簡單描述 如下: 1 應用子系統(tǒng)
(1 1月 5日 ~2月 5日,需求分析。
(2 2月 6日 ~3月 26日,系統(tǒng)設(shè)計和軟件設(shè)計。(3 3月 27日 ~5月 10日,編碼。
(4 5月 11日 ~5月 30日,系統(tǒng)內(nèi)部測試。2 綜合布線
2月 20日 ~4月 20日,完成調(diào)研和布線 3 網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)
4月 21日 ~5月 21日,設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)。4 系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗收(1 6月 1日 ~6月 20日,試運行(2 6月 28日,系統(tǒng)驗收。
春節(jié)過后,在 2月 17日小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計剛剛開始,由此推測 3月 26日很可能完不成系統(tǒng)設(shè)計。[問題 1](4分
請用 150字以內(nèi)的文字,分析問題發(fā)生的可能原因。
(1 銷售部沒有及時讓軟件開發(fā)部參與項目早期工作,需求分析耗時較長。(2 項目經(jīng)理經(jīng)驗不足,進度估算不準確
(3 項目資源配置不足,缺乏專職的系統(tǒng)分析和設(shè)計人員。
(4 工作安排沒有充分利用分配的項目資源,在一些時間段,人力資源有閑置情況。
(5 在安排進度時可能未考慮法定節(jié)假日的因素 [問題 2](9分
請用 200字以內(nèi)的文字,建議小丁應該如何做以保證項目整體進度不拖延。(1 向職能經(jīng)理申請增加特定資源,特別是要增加系統(tǒng)分析和設(shè)計人員。(2 臨時加班 /趕工,盡可能補救耽誤的時間或提升資源的利用效率。(3 將部分階段的工作改為并行進行(快速跟進
(4 對后續(xù)工作的工期重新進行估算,并考慮節(jié)假日問題,修訂計劃,盡量留有余地。
(5 加強溝通,爭取客戶能夠?qū)椖糠秶约靶枨蟆⒃O(shè)計、驗收標準進行確認,避免后期頻繁出現(xiàn) 變更。
(6 加強對階段工作的檢查和控制,避免后期出現(xiàn)返工。[問題 3](12分
請用 400字以內(nèi)的文字, 概述典型的信息系統(tǒng)集成項目的進度 /時間管理的過程和方法以及資源配置對進度 的制約。
(1 活動定義(2 活動排序(3 活動資源估算(4 活動歷時估算(5 制定進度計劃(6 進度控制 資源對進度的制約: 在一般情況下,項目活動的歷時與項目規(guī)模成正比,與投入的資源數(shù)量成反比。即投入的資源數(shù)量越多, 活動的歷時越短。但是要注意任何活動都具有壓縮點,當活動的歷時已達到自身的壓縮點之后,增加再多 的資源也無法進一步縮短活動歷時。
在非關(guān)鍵活動的一個較大時間延誤也許只對項目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響,而在關(guān)鍵活動的較小延誤 也許就需要馬上采取糾正措施。因此,每當縮短項目工期時,應當首先考慮在關(guān)鍵活動上增加資源,以加 快進度,縮短項目工期。
案例八 閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。案例場景： 案例場景： J 公司 2009 年 3 月中標某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項
目，因該市要在 2009 年 11 月舉辦某大型國 際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在 2009 年 7 月 1 日之前投入使用。張某是負責這個項目的項 目經(jīng)理，雖然他進公司才不到 3 年，但他已成功地管理過兩個類似的項目，被大家稱之為“救火隊長”，而 張某也對自己信息十足。但這次和以往不同的是，張某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理系統(tǒng) 項目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。該人口管理系統(tǒng)項目屬于升級項目。原來的系統(tǒng)為 J 公司開發(fā)，是 C/S 結(jié)構(gòu)，只能管理本地區(qū)常住人 口。新的人口管理系統(tǒng)要求是 B/S 結(jié)構(gòu)，要既能管理區(qū)域常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人 口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人口管理起來。該項目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟 件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個子系統(tǒng)。他們團隊有 6 人，其中有人做過類似的 C/S 結(jié) 構(gòu)的項目，而公司剛剛結(jié)束的一個網(wǎng)絡(luò)項目與本次承擔的網(wǎng)絡(luò)改造項目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī) 模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項目團隊中沒有一人接觸過移動接入技術(shù)。張某憑直覺 知道依現(xiàn)有的人員在 2009 年 7 月 1 日之前完成項目是不可能的。[問題 1]（10 分）請說明張某可以用什么方法和技術(shù)來估算項目的工期（300 字以內(nèi)）。（1）明確定義項目的 WBS（2）由于是升級項目，所以部分工作的工期估計方法可以采用“類比估算法”（3）對于新增的“移動接入”模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用“德爾菲法”進行估算（4）對于 WBS 進行足夠細化后，可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用“參數(shù)估算法”或“三點估算法”進行進一 步歷時估算。[問題 2]（10 分）請說明張某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目能夠在 2009 年 7 月 1 日之前交付？（1）與客戶進行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付。（2）制訂出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法（3）清晰定義各模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度（4）明確目標、責任和獎懲機制，提高員工的工作績效。（5）必要時進行趕工。[問題 3]（5 分）請說明張某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進度，以確保項目能夠按期交付？（1）基于 WBS 和工時估算制訂活動網(wǎng)絡(luò)圖，制訂項目工作計劃。（2）建立對項目工作的監(jiān)督和測量機制。（3）確定項目的里程碑，并建立有效的評審機制（4）對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預防措施，并進行有
效的變更管理（5）使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率 案例九 閱讀下列關(guān)于程序測試計劃的敘述，回答問題 1 至問題 4，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。案例場景： 案例場景：
某程序 P 包括 A~H 這 8 個模塊，其結(jié)構(gòu)如圖 3-23 所示，其中模塊 D 與 G 需要調(diào)用公共模塊 E?，F(xiàn)計劃采用自頂向下方法執(zhí)行程序 P 的測試項目，該項目包括多個作業(yè)。設(shè)作業(yè) A 的任務(wù)是對模塊 A 進行測試，作業(yè) B 的任務(wù)是對模塊 B 進行測試，依此類推。作業(yè) P 的任務(wù)是對程序 P 進行整體測試。下表 列出了該項目個作業(yè)計劃所需的天數(shù)、至少必須的天數(shù)（即再增大花費也不能縮短的天數(shù)）以及每縮短 1 天測試所需要增加的費用。作業(yè) A B C D E F G H P 計劃所需天數(shù) 2 5 7 4 4 3 5 4 5 至少必須的天數(shù) 1 3 4 3 2 2 4 2 5 每縮短 1 天所需增加的費用（元）500 1000 2500 2000 2000 1500 2500 2000 下圖是尚未完成的該項目計劃圖，其中，每條箭線表示一個測試作業(yè)，箭線上標注的字母表示作業(yè)名，數(shù)字表示計劃測試天數(shù)。2 C,7 B,5 A,2 0 1 F,3 4 D,4 E,4 5 6 P,5 7 3 [問題 1]（6 分）
請通過填補箭線完成上圖所示的該項目計劃圖。若此為虛作業(yè)，請畫成虛箭線；若為實箭線，請在箭線上 注明作業(yè)名以及計劃測試天數(shù)。[問題 2]（4 分）完成該測試項目計劃需要多少天？ 完成該測試項目計劃需要 20 天 [問題 3]（9 分）（1）如果要求該測試項目比原計劃提前 1 天完成，則至少應增加多少費用？應將哪些測試作業(yè)縮短 一天？ 將作業(yè) A 縮短 1 天，需要增加 500 元（2）如果要求該測試項目在（1）的基礎(chǔ)上再提前 1 天完成，則至少應再增加多少費用？應再將哪些 測試作業(yè)縮短 1 天？ 再將作業(yè) B 縮短 1 天，需要再增加 1000 元 [問題 4]（6 分）假設(shè)該測試項目已按原計劃部署，到了第 7 天末，發(fā)現(xiàn)模塊 A 與 B 已按計劃測試完成，但模塊 F 卻剛 測試完，比原計劃延遲了 2 天。為了保證該項目仍能在原計劃總天數(shù)內(nèi)完成，則至少應增加多少費用？應 縮短哪些作業(yè)多少天？ 應增加 2500 元，將作業(yè) G 縮短 1 天 案例十 案例場景 某公司 2008 年 3 月中標某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項目，因該市要在 2008 年 11 月舉辦某大型國 際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在 2008 年 7 月 1 日之前投入使用。強某是負責這個項目的項 目經(jīng)理，雖然他進公司才不到 3 年，但他已成功地管理過 2 個類似的
項目，被大家稱之為“救火隊長”，而 強某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是強某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理系統(tǒng)項 目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。該人口管理系統(tǒng)項目屬于升級項目。原來的系統(tǒng)為某公司開發(fā)，是 C/S 結(jié)構(gòu)，只能管理本地城區(qū)常住 人口。新的人口管理系統(tǒng)要求是 B/S 結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住 人口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人口管理起來。該項目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和 軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個子系統(tǒng)。他們團隊有 6 人，其中有人做過類似的 C/S 結(jié)構(gòu)的項目，而公司剛剛結(jié)束的一個網(wǎng)絡(luò)項目與本次承擔的網(wǎng)絡(luò)改造項目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是 規(guī)模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項目團隊中沒有一人接觸過移動接入技術(shù)。強某憑直 覺知道依現(xiàn)有的人員在 2008 年 7 月 1 日之前完成項目是不可能的?！締栴} 1】請說明強某可以用什么方法和技術(shù)來估算項目的工期（300 字以內(nèi)）？ 【問題 2】 請說明強某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目能夠在 2008 年 7 月 1 日之前交付（300 字以內(nèi)）？ 【問題 3】 請說明強某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進度，以確保項目能夠按期交付（300 字以內(nèi)）？ 分析 本案例是一道關(guān)于項目時間管理的題，主要考查考生對制訂項目進度、壓縮項目工期、監(jiān)控項目進度 時所使用的技術(shù)與工具。同樣，在回答問題之前，應先通讀試題的說明，以明了問題所在。讀完試題的說明之后，可知某公司強某遇到了相當普遍存在的問題：出現(xiàn)的問題是相當普遍的。項目 工期緊、項目經(jīng)理包括團隊成員任務(wù)重，還涉及一些新技術(shù)。此時，要準確地估算工期，必須先明確任務(wù)，也就是明確定義項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。通過把 WBS 中的工作包進一步分解為活動，然后對活動進 行定義、排序與資源估算，就可以確定整個項目的工期了。由于該項目是新舊交叉，所以對于新增的移動 接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進行估算，對于舊模塊可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用類比法估算。結(jié)合傳統(tǒng)的工期壓縮技術(shù)，加上考生的經(jīng)驗，就可以回答【問題 2】了?！締栴} 3】不僅涉及到監(jiān)控方法，還要使用項目管理的工具軟件。解答要點 【問題 1】（1）明確定義項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。（2）由于是升級項目，所以部分工作的工期估計方法可以采用類比估算法。（3）對于新增的移動接入模塊，可以
聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進行估算。（4）對于 WBS 進行足夠細化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點估算進行進一步歷時估算?！締栴} 2】（1）與客戶進行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付。（2）制定出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度。（4）明確目標、責任和獎懲機制，提高員工的工作績效。（5）必要時，進行趕工?！締栴} 3】（1）基于 WBS 和工時估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項目工作計劃。（2）建立對項目工作的監(jiān)督和測量機制。（3）確定項目的里程碑，并建立有效的評審機制。（4）對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預防措施，并進行有效變更管理。（5）使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率。
第五篇：信息系統(tǒng)項目管理師 案例分析和論文整理材料
《信息系統(tǒng)項目管理師案例分析指南》總結(jié)內(nèi)容
一、整體管理
1、記憶內(nèi)容
【1】 項目計劃應包括的主要內(nèi)容（1）：
（1）項目總計劃：
范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費用估算、進度計劃以及費用計劃
（2）項目輔助計劃：
質(zhì)量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風險計劃、采購計劃
【2】 項目干系人應重點關(guān)注（2）：
客戶、用戶、項目投資人、項目經(jīng)理、高層管理人員、反對項目的人和施加影響者
【3】 如何進行項目干系人分析（2）：
1）識別項目干系人
2）分析項目干系人的重要程度 3）進行項目干系人的支持度分析
4）針對不同的項目干系人，特別是重要的項目干系人，給出管理項目干系人關(guān)系的建議，并予以實施
【4】 可行性研究步驟（3）：
（1）確定項目規(guī)模和目標（2）研究正在運行的系統(tǒng)（3）建立新系統(tǒng)的邏輯模型（4）導出和評價各種方案（5）推薦可行性方案（6）編寫可行性研究報告（7）遞交可行性研究報告
【5】 可行性研究報告內(nèi)容（3）：
（1）引言
（2）可行性研究的前提（3）對現(xiàn)有系統(tǒng)的分析（4）所建議的系統(tǒng)
（5）可選擇的其他系統(tǒng)的方案（6）投資及效益分析
（7）社會因素方面的可行性（8）結(jié)論
【6】 項目評估報告內(nèi)容（3）：
（1）項目概況（2）評估目標（3）評估依據(jù)（4）評估內(nèi)容
（5）評估機構(gòu)與評估專家（6）評估過程（7）項目評估意見
（8）存在或遺漏的重大問題（9）潛在的風險（10）評估結(jié)論（11）進一步的建議
【7】 項目啟動的主要活動（4）：
（1）識別項目的需求（2）解決方案的確定
（3）對項目進行可行性分析（4）項目立項
（5）項目章程的確定
【8】 可行性分析的基本內(nèi)容（6）：
（1）技術(shù)可行性分析（或稱搭建系統(tǒng)原型等）（2）經(jīng)濟可行性分析（或稱投資可行性分析）（3）運行環(huán)境可行性分析
（4）其他方面的可行性分析（如法律可行性，社會可行性等方面的可行
性分析）
2、問題總結(jié)
【1】（1）（項目計劃）分層次計劃，多溝通，實事求是 【2】（2）（干系人分析）分析干系人，尋求部門支持，多溝通，承建方責任過重（推廣工作應該以甲方主導，乙方輔助）
【3】（4）（項目啟動，項目經(jīng)理的角色）要求提前完工可使用的方法：加班，增加人力資源（不推薦），關(guān)鍵路徑
【4】（5）（資源沖突）“猜測”原因的方法：從外部找，從自身找，意外的原因（領(lǐng)導搶走資源的可能原因，外部：權(quán)利、更重要的項目；內(nèi)部：忽視、績效不好；意外：重要干系人內(nèi)定項目暫?；蛳埋R）
【5】（6）（可行性研究）風險分類：項目風險，技術(shù)風險，商業(yè)風險
問題解決：停止，咨詢，改進或替代（“無線通”吃官司）
二、范圍管理
1、記憶內(nèi)容
【1】 范圍管理的基本內(nèi)容（1）
（1）確定項目的需求（2）定義規(guī)劃項目的范圍（3）范圍管理的實施（4）范圍的變更控制管理（5）范圍核實
【2】 創(chuàng)建WBS的主要作用（2）
（1）防止應該做的工作被遺漏掉，也防止鍍金
（2）方便與項目團隊溝通，項目成員很容易找到自己負責部分在整個項
目中的位置
（3）防止不必要的變更
（4）提供一個基本的資源（人員和成本）估算依據(jù)（5）幫助獲取團隊認同和創(chuàng)建團隊
【3】 創(chuàng)建WBS應把握的原則（2）
（1）在各層次上把持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分（2）一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬（3）相同層次的工作單元應用相同性質(zhì)
（4）工作單元應能分開不同責任者和不同工作內(nèi)容（5）便于滿足項目管理計劃、控制的管理需要
（6）最低層工作應該具有可比性。是可管理的，可定量檢查的（7）應包括項目管理工作（因為是項目具體工作的一部分），包括分包
出去的工作
【4】 需求開發(fā)，需求管理，范圍管理的聯(lián)系和區(qū)別（3）
（1）通過需求開發(fā)來獲取項目的需求，在此基礎(chǔ)上確定項目的范圍，進
行項目范圍管理
（2）需求管理是對已批準的項目需求進行全生命周期的管理，其過程包
括需求管理定義、需求管理流程、制定需求管理計劃、管理需求和實施建議等
（3）對于項目需求，可以根據(jù)需求的緊急程度、項目本身和甲乙雙方的實際情況，分步或分期滿足。確定每期應滿足的需求后，本期的范圍管理就有了基礎(chǔ)
（4）需求管理處理需求的變更，需求的變更會引起項目范圍的變更
【5】 啟動階段范圍管理的內(nèi)容（5）
（1）分階段實施的實施策略
（2）組建包括用戶經(jīng)理和用戶業(yè)務(wù)經(jīng)理、關(guān)鍵用戶在內(nèi)的項目組織結(jié)構(gòu)（3）充分的需求分析調(diào)研，在此基礎(chǔ)上編制用戶需求說明書
【6】 計劃階段范圍管理的內(nèi)容（5）
（1）制訂范圍計劃（2）范圍定義
【7】 各階段執(zhí)行中范圍管理的內(nèi)容（5）
（1）項目例會制度
（2）項目周報和月報制度（3）項目監(jiān)理制度
2、問題總結(jié)
【1】（3）（需求開發(fā)，需求管理，范圍管理）：明確范圍需求，變更不規(guī)范，范圍模糊，新法規(guī)風險 【2】（4）（范圍管理）銷售和技術(shù)，部門的矛盾
三、時間管理
1、記憶內(nèi)容
【1】 工期分三種（1）
（1）計算工期：根據(jù)網(wǎng)絡(luò)計劃時間參數(shù)計算而得到的工期（2）要求工期：任務(wù)委托人所提出的指令性工期
（3）計劃工期：根據(jù)要求工期和計算工期所確定的作為實施目標的工期
【2】 優(yōu)先壓縮的對象（1）
直接費用率之和最小的工作組合
【3】 網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化（1）
網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化包括工期優(yōu)化、費用優(yōu)化（成本優(yōu)化）和資源優(yōu)化
【4】 甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖各自的作用（5）
甘特圖法可以比對個工作的計劃進度和實際進度，能十分清楚地了解計劃執(zhí)行的偏差以便對偏差進行處理
網(wǎng)絡(luò)圖法能夠充分提示各工作項目之間互相制約和互相依賴的關(guān)系，從中找出關(guān)鍵路徑，進行重點控制
【5】 影響進度的主要因素（6）
（1）工程質(zhì)量的影響：質(zhì)量指標的不明確、不切實際的質(zhì)量目標、質(zhì)量
不合格，都將對工程進度產(chǎn)生大的影響
（2）設(shè)計變更的影響：設(shè)計的變更通常會引發(fā)質(zhì)量、投資的變化，加大
工程建設(shè)難度，因而影響進度計劃
（3）資源投入的影響：人力、部件和設(shè)備不能按時、按質(zhì)、按量供應（4）資金的影響：如果建設(shè)單位不能及時給足預付款，或是由于拖欠階
段性工程款，都會影響承建單位資金的周轉(zhuǎn)，進而殃及進度
（5）相關(guān)單位的影響：項目建設(shè)單位、設(shè)計、實施單位、設(shè)備供應單位、資金供應單位、監(jiān)督管理信息系統(tǒng)工程建設(shè)的政府部門等都可能對項目的進度帶來直接或間接的影響
（6）可見的或不可見的各種風險因素的影響：風險因素包括政治上的、經(jīng)濟上的、和技術(shù)上的變化等。項目經(jīng)理要加強風險管理，對發(fā)生的風險事件給予恰當處理，有控制風險、減少風險損失及其對進度產(chǎn)生影響的措施
（7）承建單位管理水平的影響：承建單位的施工方案不恰當、計劃不周詳、管理不完善，解決問題不及時等，都會影響工程項目的施工進度
【6】 加快進度的方法（7）（1）趕工：例如加班，充分利用周六、周日和晚上等非工作時間段，但
要注意調(diào)動項目成員的積極性，增加績效考核，也要和用戶進行溝通，以確保用戶的積極配合，特別是在用戶提供工作場地的情況下
（2）快速跟進：調(diào)整部分工作的順序關(guān)系，使用網(wǎng)絡(luò)圖和關(guān)鍵路徑分析
等進度計劃工具，盡可能將一些工作并行進行
（3）增加優(yōu)質(zhì)資源：一個經(jīng)驗豐富的成員加盟，會明顯加快項目的進度。
但要注意增加資源的負面影響，一個新手的加入是需要一定得學習時間的，可能還需要其他成員的指導，占用其他成員的時間，人員增加導致溝通渠道的增加，也會占用更多的溝通時間
（4）提高資源利用率：加強溝通和監(jiān)控。充分發(fā)揮每一個成員的作用，用積極的績效考核方法，提升每個成員的技能水平和績效
（5）外包和縮小項目范圍：將一些非關(guān)鍵的工作外包出去，使項目成員
將精力集中在關(guān)鍵工作上，也可以將項目范圍縮小，先完成核心工作，將其他工作放在項目二期工程中來實現(xiàn)。這需要征求用戶的同意和用戶進行充分溝通
【7】 特定情形下的工期估算方法（8）
（1）明確定義項目的WBS（2）升級項目-------“類比估算法”（3）新增模塊--------“德爾菲法”
（4）WBS足夠細化后-----------“參數(shù)估算”、“三點估算”
【8】 跟蹤項目進度的方法（8）
（1）基于WBS和工時估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項目工作計劃（2）建立對項目工作的監(jiān)督和測量機制
（3）確定項目的里程碑，并建立有效的評審機制
（4）對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預防措施，并進行有效的變
更管理
（5）使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率
2、問題總結(jié)
【1】（3）（AON）試題中未表達自由時差，計算關(guān)鍵路徑要枚舉每一條路徑
四、成本管理
1、記憶內(nèi)容
【1】 掙值分析處理措施（4）
進度拖延：提高效率，趕工、工作并行等方式追趕進度
進度提前：提高效率，減少人員成本，加強人員培訓和質(zhì)量控制 成本超支：加強成本監(jiān)控 成本節(jié)約：加強質(zhì)量控制
【2】 對工期優(yōu)化的理解：
工期優(yōu)化就是壓縮計算工期，以達到要求工期的目標，或在一定約束條件下使工期最短的優(yōu)化過程。工期優(yōu)化是指采用某種方法使工程總費用與工程進度達到最佳經(jīng)濟效果
【3】 類比估算在什么情況下最可靠
（1）與以往項目的實質(zhì)相似，而不只是在表面上相似（2）進行估算的個人或集體具有所需的專業(yè)知識
2、問題總結(jié)
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五、質(zhì)量管理
1、記憶內(nèi)容
【1】 質(zhì)量管理計劃的內(nèi)容（1）
質(zhì)量管理計劃包括三方面的內(nèi)容：
（1）質(zhì)量政策：由項目干系方的決策部門提出的關(guān)于質(zhì)量的期望及方針（2）質(zhì)量目標：項目管理質(zhì)量和項目交付成果應達到的各種指標
（3）質(zhì)量管理活動：項目重要的質(zhì)量管理活動，如質(zhì)量管理工作流程等 可以歸納如下：
（1）質(zhì)量責任與人員分工（或職責）（2）組織結(jié)構(gòu)
（3）程序與過程（或項目的各個過程及其依據(jù)的標準）
（4）質(zhì)量控制的方法、工具與重點（或質(zhì)量評審、質(zhì)量保證方法）（5）質(zhì)量管理所需的資源（6）驗收標準
【2】 如何實施質(zhì)量保證（1）
（1）制定質(zhì)量標準（2）制訂質(zhì)量控制流程（3）建立質(zhì)量保證體系
【3】 質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的區(qū)別聯(lián)系（1）
（1）質(zhì)量計劃是質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的共同依據(jù)
（2）達到質(zhì)量要求是質(zhì)量控制欲質(zhì)量保證的共同目的（目標）（3）質(zhì)量保證的輸出時下一階段質(zhì)量控制的輸入
（4）一定時間內(nèi)質(zhì)量控制的結(jié)果也是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計對象。質(zhì)量保
證的成果又可以指導下一階段的質(zhì)量工作，包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進
（5）質(zhì)量保證一般是每隔一定時間如階段末進行的，主要通過系統(tǒng)的質(zhì)
量審計來保證項目的質(zhì)量（或質(zhì)量保證是按質(zhì)量管理計劃正確地做）
（6）質(zhì)量控制是實時監(jiān)控項目的具體結(jié)果，以判斷他們是否符合相關(guān)質(zhì)
量標準，制訂有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因（或質(zhì)量控制檢查是否做得正確并糾錯）
【4】 質(zhì)量概念（2）
質(zhì)量包括項目交付成果和項目管理成果，是相對于用戶需求的概念。它是 對范圍所圈定的標準所需要達到的程度而進行的規(guī)定。同一成果對不同用戶來講，質(zhì)量不同。另外，質(zhì)量強調(diào)在一定時間范圍內(nèi)滿足需求
【5】 文檔的作用（2）
（1）橋梁和交流作用：是項目成員對系統(tǒng)看法達成一種共識
（2）明晰干系人責任：文檔都有相應的責任人，另外對問題進行回溯時
也可以做到有據(jù)可依
（3）方便對系統(tǒng)進行理解：尤其是對于維護人員來講，理解系統(tǒng)往往關(guān)
系到系統(tǒng)維護的效率和成敗
（4）進行質(zhì)量管理：對項目中的各種不可見指標進行量化 除此之外，系統(tǒng)的使用手冊還是用戶在使用過程中的指導
【6】 提高信息系統(tǒng)項目質(zhì)量的方法（2）
（1）通過強有力的領(lǐng)導，從上至下貫徹質(zhì)量觀念（2）建立組織項目管理體系
（3）建立組織級的項目質(zhì)量管理系統(tǒng)
（4）建立項目級的激勵制度，并設(shè)法和鼓勵全員參與管理（5）著力提高項目實施過程中產(chǎn)生的各種文檔的質(zhì)量
（6）用規(guī)范的成熟度模型來指導自身的組織和體系結(jié)構(gòu)建設(shè)
（7）掌控好成本與質(zhì)量的關(guān)系，在有限的成本下盡量通過良好的管理來
實現(xiàn)更高的質(zhì)量
（8）形成質(zhì)量改進的習慣。質(zhì)量改進要成為一個組織內(nèi)部的一種習慣和
規(guī)程，真正發(fā)揮質(zhì)量改進的作用
【7】 項目建設(shè)中的干系人有哪幾個方面（3）
（1）系統(tǒng)的建設(shè)方：是需求的來源，是質(zhì)量的最終驗證方
（2）系統(tǒng)的承建方：項目質(zhì)量目標在承建方的各項活動中得到實現(xiàn)，是
質(zhì)量的實現(xiàn)者
（3）系統(tǒng)的監(jiān)理方：監(jiān)理是執(zhí)行監(jiān)督作用的第三方，站在技術(shù)的角度對
承建方的各項工作進行考核考查
（4）項目的維護方：是系統(tǒng)建成后對系統(tǒng)進行修改和升級的單位，質(zhì)量
中的一部分是為維護方負責的
（5）項目的投資方：項目的投資方處于對其投資安全性的考慮，對項目的質(zhì)量進行問責，項目質(zhì)量管理人員必須取得其信任和支持
【8】 質(zhì)量文件和質(zhì)量計劃的內(nèi)容（3）
項目質(zhì)量文件包括以下內(nèi)容：（1）質(zhì)量保證大綱（2）技術(shù)文件（3）質(zhì)量工作計劃（4）質(zhì)量成本分析
項目質(zhì)量計劃一般由以下幾個方面組成
（1）輸入要素：質(zhì)量政策與方針、功能列表、交付成果描述（2）處理：借助利益成本分析、基準和各種流程圖進行（3）輸出：質(zhì)量管理計劃、具體操作說明、檢查用表格
【9】 質(zhì)量控制的概念（4）
質(zhì)量控制是項目質(zhì)量管理的一部分，主要是對項目結(jié)果進行評估，以判斷其是否符合質(zhì)量目標，并對不符合的情況找出原因進行分析。
【10】 質(zhì)量控制的方法和工具（4）
質(zhì)量控制工具主要有以下幾個方面：
（1）數(shù)據(jù)統(tǒng)計法：調(diào)查表、直方圖、散布圖、排列圖、因果圖、控制圖（2）語言描述法：關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、KJ、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)分析、過程
決策程序和箭條圖
（3）過程能力法：過程能力指數(shù)（4）動態(tài)控制法：控制圖（5）合格控制法
【11】 什么是質(zhì)量保證，基本內(nèi)涵（5）
質(zhì)量保證包括兩方面的內(nèi)容：
（1）使用戶對項目質(zhì)量建立信任的外部質(zhì)量保證
（2）對承建方內(nèi)部中高層領(lǐng)導保證有對目前各工作的信任
【12】 質(zhì)量保證的作用（5）
（1）是保證質(zhì)量的一個重要環(huán)節(jié)
（2）為持續(xù)的質(zhì)量改進提供基礎(chǔ)和方法（3）為項目干系人提供對于質(zhì)量的信任（4）是項目質(zhì)量管理的一個重要內(nèi)容
（5）與質(zhì)量控制共同構(gòu)成質(zhì)量的跟蹤和保證
【13】 信息系統(tǒng)監(jiān)理的作用、四控三管一協(xié)調(diào)（6）
信息系統(tǒng)監(jiān)理是指已經(jīng)在政府工商管理部門注冊的，具有信息系統(tǒng)監(jiān)理資質(zhì)的單位，接受建設(shè)方的委托，依照相關(guān)法律法規(guī)、行業(yè)與技術(shù)標準及監(jiān)理合同，對信息系統(tǒng)建設(shè)實施的整個過程進行監(jiān)督管理的過程 信息系統(tǒng)監(jiān)理的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）為業(yè)主提供技術(shù)上的參考和咨詢
（2）站在技術(shù)的角度對承建方的操作進行監(jiān)督（3）保證項目交付成果的質(zhì)量和項目管理的成果（4）協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系
“四控三管一協(xié)調(diào)”所指的內(nèi)容如下：
（1）四控：質(zhì)量控制、變更控制、投資控制、進度控制（2）三管：信息管理、安全管理、合同管理
（3）一協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)業(yè)主、承建方、設(shè)備和材料的供應商等之間的關(guān)系
【14】 監(jiān)理的變更流程（6）
（1）業(yè)主的技術(shù)人員提出變更，并形成文檔，由業(yè)主的信息化項目負責
人進行審查，并簽字確認（2）把變更請求提交給監(jiān)理方，由監(jiān)理方對變更進行初審，對于造成該
需求變更的原因基本上是不可抗因素，因此該變更也就應當被批準的
（3）監(jiān)理方召集業(yè)主和承建方高層領(lǐng)導對變更進行商討，變更被批準后，要拿出具體的變更實施方案，并做好成本預算、進度安排和響應調(diào)整
（4）開始變更的實施，監(jiān)理方對變更的實施進行監(jiān)督
（5）變更完成后，對變更的效果進行審查，并組織變更報告，向各方進
行通報
2、問題總結(jié)
【1】（1）（質(zhì)量管理）沒有制訂質(zhì)量管理計劃、僅提供測試報告、溝通不全面誤導用戶
【2】（3）（質(zhì)量管理）會前不準備、質(zhì)量工作啟動會前三方需到場
【3】（4）（質(zhì)量控制）公司陷入“救火隊”的原因：
（1）交付成果本身有缺陷
（2）交付成果沒有實現(xiàn)預定的功能需求
（3）對用戶的需求分析提煉精度不夠，沒有挖掘到部分重要的需求（4）隨著時間和環(huán)境的變化，客戶產(chǎn)生了新的需求
（5）由于文檔的不完備，一方面導致用戶不能解決一些使用問題，另
一方面還使得維護工作的效率提不高
歸根結(jié)底，是以前項目不注意質(zhì)量管理問題
【4】（5）（監(jiān)理與質(zhì)量管理）監(jiān)理方未接觸、領(lǐng)導未介入
六、人力資源管理
1、記憶內(nèi)容
【1】 典型系統(tǒng)集成需要的角色
（1）管理崗位：如項目經(jīng)理
（2）工程崗位：如系統(tǒng)分析師、系統(tǒng)架構(gòu)師、軟件設(shè)計師、程序員、測
試工程師、界面（媒體）設(shè)計師、網(wǎng)絡(luò)工程師和實施人員
（3）行業(yè)專家
（4）輔助支持崗位：文檔管理員、系統(tǒng)管理員和會議秘書
【2】 項目經(jīng)理應承擔的角色，應具備的知識和技能
（1）作為項目經(jīng)理，需要承擔管理者和項目領(lǐng)導者的角色
（2）項目經(jīng)理應具備管理能力和一定的專業(yè)技能，包括廣博的知識，如
項目管理知識、IT知識、客戶行業(yè)知識；并有豐富的項目管理經(jīng)歷和經(jīng)驗；良好的領(lǐng)導能力和協(xié)調(diào)能力；良好的溝通和表達能力
【3】 如何運用Y型管理風格管理團隊
應用Y型風格時，對外應爭取更多的資源，改善工作環(huán)境，落實獎勵制度； 對內(nèi)適當放權(quán)、授權(quán)，鼓勵和激勵團隊成員努力工作。不斷為團隊成員搭建良好的工作平臺和環(huán)境，使團隊成員更容易成功和獲得成就感 歸納如下：
（1）Y型的管理風格，要與切實可行的規(guī)章制度（或措施、機制）相結(jié)
合，與領(lǐng)導的管理風格相一致（或相適應）
（2）加強對項目團隊成員的培訓（教育）
（3）強調(diào)激勵與約束并重，進化自己的管理風格
【4】 人員流失的影響和防止方法
項目中人員流失對于項目的影響非常大，嚴重的人員流失肯呢過導致項目的失敗，防止人員流失的辦法有事前預防和事后彌補
【5】 人員被獵走對公司和項目的影響
對公司：IT行業(yè)的性質(zhì)決定了所有的工作都由人來完成，人是IT企業(yè)最重要的資源 對項目：核心人員被獵，造成項目團隊成員資源負荷增加，項目壓力變大，技術(shù)難關(guān)無法攻破，團隊成員無人能接替核心人員的工作等影響，甚至可能導致項目的失敗或者項目團隊的解體
2、問題總結(jié)
【1】（1）（人力資源管理，組建項目團隊，項目經(jīng)理）“編程高手”、缺乏管理經(jīng)驗、未轉(zhuǎn)換角色、缺乏培訓跟蹤監(jiān)控（“傳幫帶”）
【2】（2）（項目經(jīng)理，溝通）沒有“傳幫帶”、不重視培養(yǎng)項目經(jīng)理缺乏培訓、對項目經(jīng)理缺少指導監(jiān)督、沒有解決沖突溝通機制、缺乏績效管理機制
【3】（3）（新技術(shù)培訓，招聘，Y型管理）獎勵政策爭取領(lǐng)導同意，Y型風格結(jié)合規(guī)章制度，協(xié)調(diào)領(lǐng)導管理風格，對員工進行培訓，配備有經(jīng)驗的人員
【4】（4）（人力資源管理）角色要求問題，成員溝通不足，為兌現(xiàn)獎勵承諾，績效考核不合理，人員流失后彌補工作不到位
【5】（5）（不同派別的沖突）未能解決沖突，未能行使強制力，不具備專家全力，不上報而加入一方
注：項目經(jīng)理的5種權(quán)力：合法的權(quán)力、強制力、專家權(quán)力、獎勵權(quán)力、潛示權(quán)力
【6】（6）（過度開放的管理）未發(fā)現(xiàn)超負荷，未建立變更，對成員缺乏跟蹤交流和溝通，超負荷不重視
【7】（7）（X型措施不當）未能制定X措施、缺乏溝通和交流、未識別資源超負荷、高層缺乏溝通
【8】（8）（員工被獵）防止員工被獵：了解（外派員工情況）、客戶（是否缺人）、輪換、溝通、獎勵
七、溝通管理
1、記憶內(nèi)容
【1】 如何提高例會的效率
（1）明確會議目的
（2）確定會議議程和時間安排（3）明確參會人員（4）明確會議地點
（5）指定會議主持人（一般為會議發(fā)起人）（6）會前須分發(fā)會議資料到參會人員（7）會議結(jié)束后必須有會議記錄（8）認真執(zhí)行會議結(jié)論
【2】 除了面對面會議以外的促進有效溝通的方法
（1）對項目團隊成員進行溝通需求和溝通風格分析（2）對不同的溝通需求和溝通風格采用不同的溝通方式
（3）可以通過電話、電子郵件、即時通信軟件和辦公自動化軟件等工具
進行溝通
（4）可以使用非正式的溝通方式，如非正式面談等（5）對于正式的溝通應形成記錄，并落實執(zhí)行（6）可以引入一些標準的溝通模板（7）注意沖突管理
【3】 承建方如何與監(jiān)理方協(xié)同
（1）承建方應對監(jiān)理角色正確認識，不把監(jiān)理放在對立的位置上，應該
把監(jiān)理方當作共同實現(xiàn)同一目標的伙伴
（2）承建方和監(jiān)理方都應該采用項目管理的方法，承建方應主動配合和
協(xié)助監(jiān)理工作
（3）對于項目中的里程碑和中間結(jié)果評審，承建方應邀請監(jiān)理參加（4）承建方和監(jiān)理應周期性溝通，避免對立（5）對于突發(fā)事件，雙方應該互相協(xié)調(diào)
【4】 如何制定有多個承包商的溝通管理計劃
（1）做好項目干系人分析和溝通需求分析
（2）發(fā)揮總承包商的領(lǐng)頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用（3）對公用資源進行可用性分析，引入資源日志（4）制訂沖突解決方案（5）使用項目管理信息系統(tǒng)
（6）健全項目管理制度并監(jiān)管執(zhí)行
【5】 如何做才能更好地與客戶進行溝通
（1）制訂完善的溝通管理計劃
（2）在和客戶溝通之前學習和項目相關(guān)的背景知識（3）用經(jīng)驗和技巧引導客戶對需求進行明細化（4）對超出需求范圍的需求或不合理的需求，應有技巧地說服客戶（5）使用多種方式和客戶進行溝通
【6】 如何制定溝通計劃
（1）識別項目干系人
（2）對項目干系人的信息需求和溝通風格進行分析
（3）針對不同的信息需求和溝通風格，使用正確的溝通技術(shù)（4）注意信息的同步問題
（5）監(jiān)督信息是否獲得正確理解，并在各分包商中不會有歧義
2、問題總結(jié)
【1】（1）（例會、溝通）缺乏分析，會議無規(guī)程，會議無記錄，會議結(jié)論未執(zhí)行，溝通方式單一，無沖突管理
【2】（2）（監(jiān)理，客戶，多方溝通）承包商不跟蹤監(jiān)督，不與客戶溝通，沒有現(xiàn)場管理制度，總承包商和分承包商責任不清，客戶獲取信息失真，客戶資金管理問題，監(jiān)理不到位
【3】（3）（需求變更，溝通）溝通單一，客戶不重視項目重要性，客戶表達不清，項目成員不會溝通，未進行需求評審
【4】（5）（需求不明確）未事先了解項目背景，客戶不善表達，項目經(jīng)理溝通不強
【5】（6）（高效溝通）溝通計劃不健全，信息分發(fā)不到位，溝通風格不可接受，不同步有歧義
【6】（7）（有效的信息分發(fā)）信息準確性不驗證，不了解供應商背景，未制訂信息發(fā)布規(guī)則制度，團隊成員溝通單一，沒有建立信息分發(fā)規(guī)則，對共用設(shè)備未建立使用管理制度
八、風險管理
1、記憶內(nèi)容
【1】 風險的分類
（1）項目風險（2）技術(shù)風險（3）商業(yè)風險
1）市場風險 2）策略風險 3）銷售風險 4）管理風險 5）預算風險
【2】 處理繁多的風險時，采用哪種方法有利
IT咨詢規(guī)劃 可在IT規(guī)劃的基礎(chǔ)上，對風險進行充分的預測、分析評估其影響、采取合理的措施與方法進行量化管理，通過有效而規(guī)劃執(zhí)行風險管理辦法進行風險的管理
【3】 實施風險管理應注意哪些問題
（1）技術(shù)方面必須滿足需求，應盡量采用商品化技術(shù)，降低系統(tǒng)開發(fā)風
險
（2）開銷應盡量控制在預算范圍之內(nèi)（3）開發(fā)進度應盡量控制在計劃之內(nèi)
（4）應盡量與用戶溝通，不要做用戶不知道的事情
（5）充分估計到可能出現(xiàn)的風險，注意傾聽其他開發(fā)人員的意見（6）及時采納減少風險的建議
【4】 技術(shù)風險的應對措施
（1）與用戶和其他項目組技術(shù)人員溝通，確定項目需要哪些開發(fā)技術(shù)（2）與項目組成員溝通，了解他們的技術(shù)背景和開發(fā)能力（3）與公司管理層溝通協(xié)調(diào)，確保新增的技術(shù)人員能按時到位（4）在項目開發(fā)前，采用外部培訓和內(nèi)部交流等方式進行技術(shù)培訓（5）在項目開發(fā)中，針對出現(xiàn)的技術(shù)難題要有應對措施，如請專家指導、技術(shù)攻關(guān)或外包
（6）在項目后期，及時總結(jié)技術(shù)開發(fā)經(jīng)驗，按標準形成文檔，以供項目
維護和其他項目使用
【5】 決策樹分析的優(yōu)點
決策樹分析是定量風險分析技術(shù)，用于風險管理的定量風險分析過程
在項目風險管理中應用決策樹分析的主要優(yōu)點是強制考慮每個結(jié)果的可能性
【6】 什么是權(quán)變措施
權(quán)變措施是對負面風險事件沒有計劃到的響應，權(quán)變被用于風險監(jiān)視和控制，是在風險事件發(fā)生前沒有定義好的風險響應
【7】 管理儲備的用途
管理儲備被用于在其發(fā)生前不能知道的任意風險
2、問題總結(jié)
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九、采購管理
1、記憶內(nèi)容
【1】 泄密行為是否合法
不合法
侵犯了商業(yè)秘密和知識產(chǎn)權(quán)
如簽訂《保密合同》還要承擔違約責任
【2】 各階段范圍管理解決方案
1、合同談判階段
（1）取得明確的工作說明書或更細化的合同條款
（2）在合同中明確雙方的權(quán)力和義務(wù)，尤其是關(guān)于變更問題（3）采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的
2、計劃階段
（1）編制項目范圍說明書（2）創(chuàng)建項目的工作分解結(jié)構(gòu)（3）制訂項目的范圍管理計劃
3、執(zhí)行階段
（1）在項目執(zhí)行過程中加強對已分解的各項任務(wù)的跟蹤和記錄（2）建立與項目干系人進行溝通的統(tǒng)一渠道（3）建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行（4）加強對項目階段性成果的評審和確認
4、項目全生命周期范圍變更管理
（1）在項目管理體系中應該包含一套嚴格、實用、高效的變更程序（2）規(guī)定對用戶的范圍變更請求，應正式提交變更申請，并經(jīng)雙方
項目經(jīng)理審核后，根據(jù)不同情況，做出相應的處理
【3】 外包的形式
（1）活動外包（2）服務(wù)外包（3）內(nèi)包（4）合包（5）利益關(guān)系
【4】 外包管理的流程
1）自制外購分析（確定“采購”、“外包開發(fā)”、“自主研發(fā)”，對需要外
包開發(fā)成立外包管理小組，具體步驟如下）
2）開發(fā)方式選擇 3）選擇承包商
i.競標邀請 ii.評估候選承包商的綜合能力 iii.確定承包商 4）簽訂外包合同 5）監(jiān)控外包開發(fā)過程 6）成果驗收
i.驗收準備 ii.成果審查 iii.驗收測試
2、問題總結(jié) 【1】（2）（招標投標）撤回的投標文件也應該宣讀；評標委員會應隨機確定除非特殊項目
【2】（3）（合同與范圍的關(guān)系）合同不清晰；甲方變更不統(tǒng)一；缺乏變更接受拒絕準則；干系人分析不到位；范圍不一致；沒有全生命周期的范圍控制
【3】（5）（招投標）補充文件不得拒收
【4】（6）（外包管理）外包應取得甲方同意，外包應通過監(jiān)理方來審核外包單位資質(zhì)
十、變更管理
1、記憶內(nèi)容
【1】 變更的基本流程
（1）變更申請。應記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等信息（2）變更評估。對變更的影響范圍、嚴重程度、經(jīng)濟和技術(shù)可行性進行
系統(tǒng)分析
（3）變更決策。由具有相應權(quán)限的人員或機構(gòu)決定是否實施變更（4）變更實施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實施變更。（5）變更驗證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結(jié)果進行評
價，確定變更結(jié)果和預期是否相符、相關(guān)內(nèi)容是否進行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求
（6）溝通存檔。將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更
記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應予以保存
【2】 變更控制問題應如何處理
（1）對變更進行明確的授權(quán)（2）對變更進行必要的審核（3）對變更的影響進行評估
（4）讓客戶確認是否接受變更的代價
（5）要等客戶確認變更后，再組織實施變更的相關(guān)工作
（6）對項目組和客戶進行宣傳和培訓，讓所有成員都理解變更控制的重
要意義
【3】 項目需求變更流程
對于項目需求變更流程，可以從兩個方面來說明，一是基本步驟，二是跟蹤變更
管理變更的步驟如下（1）提出變更請求（2）變更分析（3）變更評審（4）制定變更計劃（5）變更需求的開發(fā)（6）變更結(jié)果評審（7）維護變更
跟蹤需求變更的問題如下（1）誰提出變更
（2）什么時候提出變更（3）變更的內(nèi)容是什么（4）為什么變更（5）變更處理意見（6）變更執(zhí)行結(jié)果
【4】 監(jiān)理機構(gòu)如何使項目朝正確方向發(fā)展
（1）按照項目“四控三管一協(xié)調(diào)”的要求，在項目實施過程中出現(xiàn)了不利
或被動的情況，就要主動提出工程變更的建議
（2）客觀地對待承建單位提出的變更申請
（3）信息系統(tǒng)監(jiān)理單位要以領(lǐng)域?qū)＜业慕嵌?，來解決項目目前出現(xiàn)的問
題，防范未來將出現(xiàn)的問題
不管在什么環(huán)境下，信息系統(tǒng)監(jiān)理單位和監(jiān)理工程師都必須盡職盡責，盡最大的可能使項目朝著正確的方向發(fā)展
【5】 配置管理的主要工作
（1）制訂配置管理計劃。確定方針，分配資源，明確責任，計劃培訓，確定干系人，制訂配置識別準則，制訂基線計劃，制訂配置庫備份計劃，制訂變更控制流程，制訂審批計劃
（2）配置項識別。識別配置項，分配唯一標識，確定配置項特征，記錄
配置項進入時間，確定配置項擁有者職責，進行配置項登記管理
（3）建立配置管理系統(tǒng)。建立分級配置管理機制，存儲和檢索配置項，共享和轉(zhuǎn)換配置項進行歸檔、記錄、保護和權(quán)限設(shè)置
（4）基線化。獲得授權(quán)，建立或發(fā)布基線，形成文件，使基線可用。（5）建立配置庫。建立動態(tài)庫，受控庫和靜態(tài)庫
（6）變更控制。包括變更的記錄、分析、批準、實施、驗證、溝通和存
檔
（7）配置狀態(tài)統(tǒng)計。統(tǒng)計配置項的各種狀態(tài)
（8）配置審計。包括功能配置審計和物理配置審計
2、問題總結(jié)
【1】（1）（變更管理）隨意簽合同；沒有建立變更制度；開發(fā)人員隨意答應變更；變更請求未評估；變更實施未考慮影響；變更后未驗證；未存檔
【2】（2）（合同變更）合同簽署后新增項目是合同外項目；工程量減少，結(jié)算量減少，屬于設(shè)計變更；合同外新增項目單價另議
【3】（3）（變更失控）沒有明確授權(quán)；變更未審核；變更的影響未評估；沒有讓客戶確認是否接受變更的代價 【4】（5）（分包中的變更）總監(jiān)理工程師的部分重要工作不能替代
【5】（7）（配置管理，版本管理）缺乏整體管理和整體問題分析；缺乏整體變更控制流程；缺乏干系人溝通；缺乏配置管理；缺乏整體版本管理；缺乏單元測試和集成測試
十一、綜合案例
1、記憶內(nèi)容
【1】 監(jiān)理過程中對承建單位質(zhì)量保證體系進行監(jiān)督和檢查的主要內(nèi)容
（1）是否制訂明確的質(zhì)量計劃
（2）是否建立和健全專職質(zhì)量管理機構(gòu)
（3）是否實現(xiàn)管理業(yè)務(wù)標準化，管理流程程序化（4）是否配備必要的資源條件
（5）是否建立一套靈敏的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)
2、問題總結(jié)
【1】（1）（收尾，合同管理，過程控制，溝通管理）合同缺乏清晰描述、驗收標準、售后承諾；實施過程中，遞交績效報告，客戶階段簽字；售后服務(wù)承諾；合作氛圍不良，缺乏信任
【2】（3）（啟動、變更、評審、項目管理體系）技術(shù)部門未參與售前工作；未收集以往的經(jīng)驗教訓；未建立完善的內(nèi)部評審機制；未實行有效的變更管理機制；加強對項目團隊成員和相關(guān)人員的項目管理培訓
PM九大知識域以外的內(nèi)容總結(jié)
一、立項與招投標管理
1、可行性研究的內(nèi)容
（1）技術(shù)可行性分析（2）經(jīng)濟可行性分析（3）運行環(huán)境可行性分析
（4）其他方面可行性分析（法律可行性分析、社會可行性分析）
2、可行性研究三階段
（1）初步可行性研究（2）詳細可行性研究（3）可行性研究報告
3、可行性研究七步驟
（1）確定項目規(guī)模和目標（2）研究正在運行的系統(tǒng)（3）建立新系統(tǒng)的邏輯模型（4）導出和評價各種方案（5）推薦可行性方案（6）編寫可行性研究報告（7）遞交可行性研究報告
4、項目論證圍繞三方面
（1）市場需求（2）開發(fā)技術(shù)（3）財務(wù)經(jīng)濟
5、項目論證三階段
（1）機會研究
（2）初步可行性研究（3）詳細可行性研究
二、項目配置管理
1、文檔種類
（1）按重要性和質(zhì)量要求分類
1）非正式文檔 2）正式文檔
（2）從項目周期角度分類
1）開發(fā)文檔 2）產(chǎn)品文檔 3）管理文檔
2、配置管理的主要任務(wù)
（1）制定項目配置管理計劃
確定配置標識規(guī)則 實施變更控制 報告配置狀態(tài) 進行配置審核
進行版本管理和發(fā)行管理
3、版本控制流程
1）創(chuàng)建配置項
2）修改處于“草稿”狀態(tài)的配置項 3）技術(shù)評審或領(lǐng)導審批 4）正式發(fā)布
5）變更，修改處于正式發(fā)布狀態(tài)的配置項必須按照配置控制流程進行
4、變更管理流程
1）提出與接收變更申請 2）對變更進行初審 3）變更方案論證
4）項目變更控制委員會（CCB）審查
5）對否決的變更申請進行記錄并通知相關(guān)人員，對批準的變更申請發(fā)出變更通知并開始實施 6）對變更實施進行監(jiān)控 7）對變更效果進行評估
三、組織級項目管理
(一)項目組合管理的重要過程
1、項目組合管理的重要過程：（1）項目選擇（2）優(yōu)先級排列
方法：決策表技術(shù)、財務(wù)分析、DIPP分析
2、DIPP分析 DIPP = EMV/ETC DIPP = 項目的期望貨幣值/估算到完成時的成本
DIPP是項目未來產(chǎn)生的收益與花費的成本之比，越接近項目結(jié)束DIPP越高
DIPP<1 成本超支
DIPP越高，則資源利用率越高，越值得優(yōu)先考慮
(二)組織級項目管理成熟度模型（OPM3）
1、OPM3三個組成要素
知識，評估，改進
2、最佳實踐三個維度
（1）過程組：啟動，計劃，執(zhí)行，控制，收尾（2）（3）（4）（5）（6）（2）知識領(lǐng)域：項目管理，大型項目管理，項目組合管理（3）過程改進的階段：標準化，可測量，可控制，持續(xù)性改進
(三)項目管理辦公室（PMO）
PMO的主要功能和作用（1）日常性職能
i.建立組織內(nèi)項目管理的支撐環(huán)境 ii.培養(yǎng)項目管理人員 iii.提供項目管理的指導和咨詢 iv.組織內(nèi)多項目的管理和監(jiān)控（2）戰(zhàn)略性職能
i.項目組合管理 ii.提高組織項目管理能力
(四)大型及復雜項目管理
1、大型及復雜項目特征
（1）項目周期較長
（2）項目規(guī)模較大，目標構(gòu)成復雜（3）項目團隊構(gòu)成復雜
（4）大型項目經(jīng)理的日常職責更集中于管理職責，面臨“間接管理”的挑戰(zhàn)
2、大型及復雜項目計劃過程
先進行過程計劃，再進行活動計劃
3、大型及復雜項目的項目計劃
包括四方面（括號內(nèi)為工具和方法）：（1）范圍（WBS）
（2）進度（甘特圖、關(guān)鍵路徑、PERT估算）（3）成本（資源計劃）（4）質(zhì)量（質(zhì)量計劃）
4、大型及復雜項目的兩個主要階段
（1）需求定義階段（2）需求實現(xiàn)階段
5、大型及復雜項目的實施控制過程
（1）最關(guān)鍵環(huán)節(jié)：獲取項目的實施績效
進度、成本不易失真 范圍、質(zhì)量易失真
（2）項目控制過程的三個重要因素
i.績效跟蹤 ii.外部變更請求
iii.變更控制
（3）變更控制流程
類似于一般項目管理，CCB往往是項目的最高控制機構(gòu)之一
四、需求管理
1、需求工程活動分為兩大類
需求開發(fā)、需求管理
2、需求開發(fā)主要活動
（1）需求獲取（2）需求分析（3）需求定義（4）需求驗證
3、CMMI中的需求管理流程
（1）制定需求管理計劃（2）求得對需求的理解（3）求得對需求的承諾（4）管理需求變更
（5）維護對需求的雙向跟蹤性（6）識別項目工作與需求的不一致
五、外包管理
1、主要的外包形式
活動外包、服務(wù)外包、內(nèi)包、合包、利益關(guān)系
2、外包管理的一般流程
1）開發(fā)方式?jīng)Q策 2）選擇承包商 3）簽訂外包合同 4）監(jiān)控外包開發(fā)過程 5）成果驗收
3、通過外包可實現(xiàn)的目標
（1）降低成本（2）提高服務(wù)質(zhì)量（3）提高競爭力（4）獲得先進技術(shù)
（5）將有限的資源用于戰(zhàn)略性活動（6）增加企業(yè)價值（7）規(guī)模經(jīng)濟效應（8）分散風險
4、外包風險
（1）與客戶聯(lián)系減少（2）服務(wù)質(zhì)量降低
（3）重要數(shù)據(jù)流入競爭對手手中（4）預期的成本節(jié)約無法達成（5）企業(yè)內(nèi)部知識流失
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