第一篇：建筑企業(yè)如何建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度

建筑企業(yè)如何建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度

專業(yè)： 工程管理 年級： 2 0 1 5 姓名：

龍翰林 學(xué)號：151552016

摘要：近些年來，建筑企業(yè)隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)改革的進(jìn)一步深入也在進(jìn)行著系列的改革，同時在工程實(shí)踐中暴露出一些突出的問題。本文就一些問題提出了有意義的探索。

關(guān)鍵詞：國有建筑企業(yè)；現(xiàn)代企業(yè)制度

隨著建筑市場競爭日趨激烈，我國的建筑工程企業(yè)改革也已經(jīng)進(jìn)入了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的新階段。建筑工程企業(yè)面對強(qiáng)手如林的國內(nèi)及國外經(jīng)濟(jì)舞臺，如何才能與剽悍的對手共經(jīng)緯、比高低，這是一個值得我們關(guān)注的問題。對于建筑企業(yè)實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)制度的幾點(diǎn)思考如下：⑴結(jié)合建立現(xiàn)代企業(yè)制度，進(jìn)行建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)組織調(diào)整。建立以工程總承包和專業(yè)分包關(guān)系為紐帶，少數(shù)大型企業(yè)與眾多中小型企業(yè)相結(jié)合，綜合性企業(yè)與專業(yè)化企業(yè)相結(jié)合投資多元化的建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)組織。⑵發(fā)展工程建設(shè)總承包企業(yè)和工程建設(shè)專業(yè)分包企業(yè)。一部分大中型企業(yè)可劃小經(jīng)營單位，成立若干小型企業(yè)，特別是專業(yè)化企業(yè)，面向社會，獨(dú)立經(jīng)營。發(fā)展合伙制和私有企業(yè)并引導(dǎo)其明確專業(yè)方向。⑶建立一批工程建設(shè)和房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營結(jié)合發(fā)展的企業(yè)。國家鼓勵建筑企業(yè)兼營房地產(chǎn)業(yè)。⑷支持以產(chǎn)權(quán)關(guān)系和專業(yè)化協(xié)作關(guān)系為紐帶的各類建筑企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。包括多元化經(jīng)營集團(tuán)和多元化經(jīng)營企業(yè)的發(fā)展。⑸選擇一批水平較高的企業(yè)，加快加大改革力度，盡快成為行業(yè)內(nèi)智力密集、效率高、效益好的骨干龍頭企業(yè)。國家允許一級施工企業(yè)享受對外承包工程經(jīng)營權(quán)，鼓勵施工水平高的企業(yè)獨(dú)立或與外國公司合營參與國際工程承包的競爭，同時鼓勵建筑企業(yè)參與國際工程總承包中的分包。從整體來看，必須要做好以下幾個方面：

1企業(yè)必須樹立正確的經(jīng)營管理思想和經(jīng)營意識為了適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的要求，建筑工程企業(yè)必須樹立正確的經(jīng)營管理思想和經(jīng)營意識。經(jīng)營思想是建筑工程企業(yè)的靈魂，它貫穿了建筑工程企業(yè)經(jīng)營管理的全過程，建筑工程企業(yè)的一切經(jīng)營管理活動都受它支配，它的正確與否對企業(yè)的生存和發(fā)展起著決定性的作用。我們知道：建筑工程企業(yè)經(jīng)營管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，根據(jù)我國建筑工程企業(yè)管理的特點(diǎn)和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，我們應(yīng)該抓好“四全”管理：即以實(shí)現(xiàn)建筑工程企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)的全面計(jì)劃管理、以提高產(chǎn)品使用價值為目標(biāo)的全面質(zhì)量管理、以提高資金使用效果為目標(biāo)的全面經(jīng)濟(jì)核算和以提高勞動生產(chǎn)率為目標(biāo)的全面人事勞動管理，并建立以此為基礎(chǔ)的經(jīng)營管理思想，這樣才能符合市場發(fā)展的要求。發(fā)展才是硬道理。思路決定出路，沒有思路就沒有出路。建筑工程企業(yè)管理者必須要不斷地更新思想，清醒地認(rèn)識到在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)必須去適應(yīng)市場，而不可能由市場來適應(yīng)企業(yè)。企業(yè)必

須提倡增強(qiáng)五種意識：即市場意識、開拓創(chuàng)新意識、質(zhì)量品牌意識、文明施工意識和跟蹤服務(wù)意識，應(yīng)主動到市場中捕捉信息、跟蹤投標(biāo)、組織力量抓回收、抓清欠，必須實(shí)施組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，而且應(yīng)從有益于企業(yè)發(fā)展、增強(qiáng)企業(yè)活力為出發(fā)點(diǎn)，將立足點(diǎn)放在內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)的整合、優(yōu)化資源配置、擴(kuò)大規(guī)模效應(yīng)，按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求，努力朝資本股份化、效益規(guī)?；?、技術(shù)高新化方向發(fā)展，充分發(fā)揮企業(yè)的管理優(yōu)勢，增強(qiáng)建筑工程企業(yè)的競爭能力。

2企業(yè)內(nèi)部管理組織結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)力發(fā)展水平和經(jīng)營方式相適應(yīng)建筑工程企業(yè)內(nèi)部管理組織結(jié)構(gòu)要與生產(chǎn)力發(fā)展水平和經(jīng)營方式相適應(yīng)，努力建立真正意義的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。根據(jù)建筑工程企業(yè)特點(diǎn)，建立現(xiàn)代管理制度，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，提高企業(yè)整體素質(zhì)，是適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的需要，是向國際慣例接軌的需要，也是工程建設(shè)管理的需要。國有建筑工程企業(yè)改革不僅僅是放權(quán)讓利或轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，實(shí)質(zhì)在于原有模式，包括產(chǎn)權(quán)組織形式、領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、管理制度、經(jīng)營機(jī)制等不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要都要剔除和改善，因此解決深層次問題、深化改革，就必須建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度。結(jié)合實(shí)際我們重點(diǎn)談?wù)勔韵聝蓚€方面的問題：⑴理順內(nèi)部管理體制，有效化解集團(tuán)內(nèi)部母子公司之間的同業(yè)競爭?，F(xiàn)代企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的模式很多，如職能制結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)區(qū)域制結(jié)構(gòu)、直線職能制結(jié)構(gòu)、矩陣式結(jié)構(gòu)、聯(lián)邦制結(jié)

構(gòu)等，建筑工程企業(yè)應(yīng)根據(jù)自已的模式、行業(yè)特點(diǎn)、生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)等，選擇適當(dāng)?shù)男问健Ｔ诟母锝ㄖこ唐髽I(yè)內(nèi)部管理組織結(jié)構(gòu)時，要立足于發(fā)揮基層經(jīng)營單位的積極性，權(quán)力的劃分要與賦于職能相對應(yīng)，建筑工程企業(yè)內(nèi)部的管理組織結(jié)構(gòu)要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng)，應(yīng)根據(jù)情況的變化適時調(diào)整管理權(quán)限的劃分。由于建筑行業(yè)的特殊性，母公司直接從事主業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營必然遇到與子公司之間的同業(yè)競爭。而集團(tuán)是一個利益的共同體，集團(tuán)內(nèi)部的同業(yè)競爭尤其是母子公司之間的同業(yè)競爭的存在，既不利于集團(tuán)母公司管理協(xié)調(diào)功能的行使，也不利于整個集團(tuán)的整體優(yōu)勢的發(fā)揮，在一定程度上還影響了集團(tuán)公司的整體利益。

為此，集團(tuán)公司應(yīng)實(shí)行內(nèi)部資產(chǎn)重組，優(yōu)化集團(tuán)資源配置，通過專業(yè)重組，集中處于分散中的專業(yè)施工力量，改變專業(yè)公司低水平重復(fù)設(shè)置的格局，最終形成集團(tuán)的專業(yè)化水平高、市場競爭力強(qiáng)、具有一定規(guī)模優(yōu)勢的專業(yè)公司群體。同時，進(jìn)一步明確子公司的經(jīng)營職能范圍，實(shí)行生產(chǎn)經(jīng)營與資本運(yùn)營并舉，加大管理協(xié)調(diào)和資本運(yùn)營的力度，提高生產(chǎn)經(jīng)營的層次，生產(chǎn)經(jīng)營活動僅限于特殊需要的總承包、房地產(chǎn)開發(fā)以及國際貿(mào)易與合作等方面，從而避開了與子公司在同一市場斷面的同業(yè)競爭。⑵加強(qiáng)對分包單位、分包行為的管理和監(jiān)控。近些年在施工企業(yè)中，分包單位完成的產(chǎn)值呈逐年上升的趨勢。但企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益未能隨著生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大而同步增長，甚至出現(xiàn)效益滑坡，質(zhì)量下降、拖延工期等，嚴(yán)重影響企業(yè)生存和發(fā)展的不良現(xiàn)象。其中主要的原因是企業(yè)自身生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模失控，特別是分包工程管理的失控。如有的工程項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、公司經(jīng)理在工程外包時，不審查分包隊(duì)伍的“一照三書”，即營業(yè)執(zhí)照、企業(yè)技術(shù)資質(zhì)等級證書、取費(fèi)資格證書、授權(quán)委托書：有的技術(shù)人員失去原則，不必要地變更設(shè)計(jì)，多計(jì)工程量；質(zhì)檢人員不能很好地把好質(zhì)量關(guān)，該返工的不返工，影響了工程的整體質(zhì)量，預(yù)算人員高套定額，虛增項(xiàng)目，不按級取費(fèi)等。有的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，不重視合同管理私下口頭定價，在結(jié)算時，由于價格問題而爭執(zhí)，甚至發(fā)生經(jīng)濟(jì)合同等糾紛，給企業(yè)帶來損失。為此，我們應(yīng)認(rèn)真查驗(yàn)“一照三書”并簽訂分包合同，在抓好施工質(zhì)量，確保公司聲譽(yù)的同時，注意作好外包價款的結(jié)算工作，如結(jié)算時的套用定額標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)際用工數(shù)量等。⑶必須作好扎實(shí)的建筑工程企業(yè)管理基礎(chǔ)和創(chuàng)新工作。作好基礎(chǔ)工作，建立和健全各種基礎(chǔ)制度、專項(xiàng)制度，是提高企業(yè)管理水平的重要保證，必須高度重視。企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場競爭的需要和本建筑工程企業(yè)的特點(diǎn)，改革開創(chuàng)新的管理制度，采用現(xiàn)代管理方法，逐步實(shí)現(xiàn)管理的科學(xué)化、規(guī)范化和現(xiàn)代化。

具體說來，建筑工程企業(yè)管理制度創(chuàng)新的內(nèi)容主要有以下幾個方面：建筑工程企業(yè)勞動人事制度的創(chuàng)新是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理制度創(chuàng)新，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的一項(xiàng)重要內(nèi)容，也

是轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的一個重要途徑。我國傳統(tǒng)的建筑工程企業(yè)勞動人事制度是適應(yīng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的要求而建立起來的，它的主要特征是實(shí)行“雙鐵”式的勞動人事制度，即實(shí)行工人的“鐵飯碗”制度與干部的“鐵交椅”制度。使勞動者主動地走向市場，而不是被動地等待分配，促使每個職工能夠成為企業(yè)利益的創(chuàng)造者，以適應(yīng)建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的需要，建筑工程企業(yè)勞動人事制度的創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)包括以下兩方面內(nèi)容：其一，打破“鐵飯碗”，真正實(shí)行市場化的勞動用工制度。目前，有的公司或項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)為了一定的目的或?yàn)榱苏疹櫭孀?。將工程分包給有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的親屬或朋友。這些隊(duì)伍有的不但不具備施工能力，而且在政策上給予很大的照顧，這樣給公司的經(jīng)營管理造成了不必要的麻煩。實(shí)現(xiàn)勞動用工制度的改革，首先必須進(jìn)行企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度與領(lǐng)導(dǎo)制度、管理制度的改革。在產(chǎn)權(quán)制度及管理制度改革的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)實(shí)行市場化的勞動用工制度，面向社會公開競爭、擇優(yōu)錄用的任入唯賢機(jī)制：能上能下、能進(jìn)能出的優(yōu)勝劣汰機(jī)制；獎功罰過、獎勤罰懶的經(jīng)濟(jì)激勵機(jī)制，作到“雙向選擇，有序流動，適度下崗”，這是勞動制度改革的基本方向和目標(biāo)。其二，打破“鐵交椅”，實(shí)行市場化的人事制度。建筑工程企業(yè)人事制度的改革方向應(yīng)當(dāng)是在產(chǎn)權(quán)制度、領(lǐng)導(dǎo)制度改革的基礎(chǔ)上，改變企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者“鐵交椅”制度，實(shí)行市場化的人事任免制度。我們既要注重挖掘培養(yǎng)多謀善斷、薦賢任能、智高技全、德才兼?zhèn)洹⒏覄?chuàng)善管的關(guān)鍵性人才，又善于發(fā)現(xiàn)使用精于專業(yè)、長于技巧、勤于實(shí)綜合論述-288-廣東建材2010年第7期踐、忠于職守、敢于創(chuàng)新、勇于奉獻(xiàn)的專業(yè)人才，做到有才必用、唯才是用、量才適用。建筑工程企業(yè)應(yīng)該要建立與現(xiàn)代管理制度相適應(yīng)的收入分配制度。這種分配制度是指“在國家政策指導(dǎo)下實(shí)行董事會、經(jīng)理層等成員按照各自職責(zé)和貢獻(xiàn)取得報(bào)酬的辦法；企業(yè)職工工資水平，由企業(yè)根據(jù)當(dāng)?shù)厣鐣骄べY和本企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益決定；企業(yè)內(nèi)部實(shí)行按勞分配原則，適當(dāng)拉開差距，允許和鼓勵資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與收益分配”。這種分配制度為進(jìn)一步深化企業(yè)收入分配制度改革指明了方向，提供了政策依據(jù)，其實(shí)質(zhì)是在企業(yè)內(nèi)部形成有效激勵和可靠約束，這是市場經(jīng)濟(jì)條件下建立與現(xiàn)代建筑工程企業(yè)制度相適應(yīng)的收入分配制度的關(guān)鍵。建筑工程企業(yè)管理制度創(chuàng)新將實(shí)現(xiàn)企業(yè)的效率革命，使建筑工程企業(yè)走出經(jīng)濟(jì)效益不高的局面，并以全新的競爭者形象進(jìn)入市場，參與競爭。

3更新管理知識、提高經(jīng)營管理水平及競爭能力不斷更新管理知識、提高經(jīng)營管理者的水平，不斷引進(jìn)人才，提高建筑工程企業(yè)的競爭能力。我國加入WTO，意味著我國國民經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展順應(yīng)國際經(jīng)濟(jì)發(fā)展潮流，使我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展融入國際經(jīng)濟(jì)發(fā)展之中。而對于建筑業(yè)來說，意味著按國際慣例建立與國際市場全面接軌的體制，我國將進(jìn)一步開放建

筑市場，建筑企業(yè)將承受更大的挑戰(zhàn)。面對轉(zhuǎn)軌的宏觀經(jīng)濟(jì)體制和建筑工程企業(yè)體制，面對國內(nèi)外建筑工程企業(yè)的激烈競爭，面對21世紀(jì)的挑戰(zhàn)，要使我國的建筑工程企業(yè)能夠生存與發(fā)展，并具有較強(qiáng)的競爭力，就必須適應(yīng)新體制要求，建立能適應(yīng)激烈市場競爭需要的現(xiàn)代建筑工程企業(yè)管理制度，更新管理者知識，重視人才，重視人力資源的開發(fā)和利用及提高建筑工程企業(yè)的科技含量。⑴為了適應(yīng)社會化大生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展的需要，建筑工程企業(yè)應(yīng)盡快改變靠個人權(quán)威、靠經(jīng)驗(yàn)等管理的方法，應(yīng)該逐步采用決策論、信息論、控制論、價值工程、目標(biāo)管理、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)預(yù)測學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、優(yōu)選學(xué)等管理方法進(jìn)行管理。與此相適應(yīng)，管理手段也必須向電子技術(shù)的管理方面發(fā)展，特別是要把計(jì)算機(jī)廣泛運(yùn)用于管理上，以提高效率。市場的競爭說到底就是人才競爭，知識競爭，是科學(xué)技術(shù)的較量，只要擁有一批高級專業(yè)技術(shù)人才，就可以研究制定企業(yè)的管理模式和新的管理制度，采取新的管理手段，制定新的管理措施，克服和消除目前存在技術(shù)素質(zhì)低、科技含量低、工作效率低、管理粗放、經(jīng)濟(jì)效益差等弊病，提高建筑業(yè)的整體素質(zhì)與管理水平。只有這樣，建筑業(yè)企業(yè)才可能為社會提供技術(shù)先進(jìn)，質(zhì)量優(yōu)良，使用安全、價格合理的建筑產(chǎn)品，建筑企業(yè)的競爭能力也隨之得到提高。⑵建筑工程企業(yè)管理的目的是有效地組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，合理地配置建筑工程企業(yè)的各種資源，使

人、財(cái)、物等資源得到充分運(yùn)用，達(dá)到企業(yè)效益的最大化和促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在工程實(shí)踐中我們不難發(fā)現(xiàn)國有建筑工程企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量較有保證，但耗材程度較高，管理人員在工作的過程中，表現(xiàn)出來的畏難情緒較高，吃大鍋飯的行為仍然較為嚴(yán)重，這些都為建筑企業(yè)增加了些不必要的隱性成本。建筑工程企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的“重質(zhì)量、輕管理”的思想，應(yīng)該認(rèn)識到在知識經(jīng)濟(jì)時代，經(jīng)濟(jì)增長的決定因素是智力資本、是科技含量，企業(yè)必須建立一種嶄新的管理體制，提高人員素質(zhì)，合理的引進(jìn)和使用人才，引進(jìn)最新的科技信息，加大技術(shù)投入。并且應(yīng)建立符合現(xiàn)代建筑工程企業(yè)特點(diǎn)的經(jīng)濟(jì)分配制度，通過產(chǎn)權(quán)激勵、分配激勵、精神激勵，激勵人去創(chuàng)造、去超越、去競爭，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)“以質(zhì)量求生存，以管理求效益，以技術(shù)求進(jìn)步”的目標(biāo)。建筑企業(yè)應(yīng)注意處理好董事會、經(jīng)營管理層、作業(yè)層三級的權(quán)責(zé)關(guān)系，特別注意履行和改善項(xiàng)目管理制度的條款，從管理上作到“明確權(quán)責(zé)，開源節(jié)流，制度保障，有效控制”。⑶不斷創(chuàng)新，積極引進(jìn)專業(yè)人才，提高建筑工程企業(yè)的綜合素質(zhì)。①要加大采用新技術(shù)、新工藝、新材料、新機(jī)械的力度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化，提高企業(yè)的科技含量，塑造企業(yè)的良好形象。傳統(tǒng)上，人們普遍認(rèn)為建筑業(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，但隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，現(xiàn)代工業(yè)建筑和城市建筑日益復(fù)雜化，結(jié)構(gòu)體系多樣化，輕質(zhì)高強(qiáng)材料不斷出

現(xiàn)，建筑智能化工程日趨豐富，建筑業(yè)正在走向技術(shù)、資金、人才相結(jié)合的現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)。對建筑企業(yè)來說技術(shù)的意義很廣，包括技術(shù)人才、技術(shù)設(shè)備、生產(chǎn)工藝、技術(shù)規(guī)程、實(shí)驗(yàn)檢驗(yàn)、施工方法等。隨著生產(chǎn)的發(fā)展，技術(shù)水平也在不斷提高，技術(shù)在生產(chǎn)中的地位和作用就越來越重要。建筑企業(yè)既要注意技術(shù)上的創(chuàng)新和消化，更要注意專業(yè)管理上的加強(qiáng)和完善；既要重視機(jī)械設(shè)備“硬件”的改造和更新，更要做好技術(shù)管理、質(zhì)量監(jiān)督、檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)等基礎(chǔ)性管理的“軟件”工作，只綜合論述有這樣才能真正提高建筑企業(yè)的技術(shù)水平，增強(qiáng)建筑企業(yè)的綜合素質(zhì)能力。②積極開發(fā)人才資源，廣招各類專業(yè)技術(shù)人才，他們必須是懂技術(shù)、懂金融、懂法律、能經(jīng)營、會管理的高級人才，使其形成企業(yè)的競爭核心。

建立職工培訓(xùn)制度，為參與國際市場競爭，員工的敬業(yè)精神及技術(shù)水平是決定能否取得競爭主動權(quán)的關(guān)鍵，建筑施工企業(yè)應(yīng)把培養(yǎng)高素質(zhì)技術(shù)工人放在議事日程上來落實(shí)，逐步實(shí)現(xiàn)全員持證上崗，提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)和管理水平，這是保證企業(yè)在競爭中水遠(yuǎn)立于不敗之地的關(guān)鍵。③加強(qiáng)員工隊(duì)伍思想建設(shè)和建筑工程企業(yè)文化建設(shè)，全面提高建筑工程企業(yè)素質(zhì)。建筑工程企業(yè)管理創(chuàng)新還應(yīng)建立起富有精神效應(yīng)的道德規(guī)范、榮譽(yù)激勵等制度；培養(yǎng)員工優(yōu)良的職業(yè)道德和奉獻(xiàn)精神，建立員工參政議政、參與決策、自我管理、自我約束的民主管理制度以及相互團(tuán)結(jié)協(xié)作、開拓創(chuàng)新的精

神，使員工認(rèn)識改革與創(chuàng)新的必要性，增強(qiáng)責(zé)任感、消除改革帶來的種種阻力。

總之，2l世紀(jì)是我國國民經(jīng)濟(jì)步入穩(wěn)定發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨于合理，基礎(chǔ)建設(shè)和城市建設(shè)高速成長的時期，這不僅給建筑業(yè)帶來了難得的發(fā)展機(jī)遇，同時也面臨著新的挑戰(zhàn)。優(yōu)勝劣汰，適者生存是競爭殘酷的結(jié)果，我們只有注意做好以上幾點(diǎn)，才能從市場到企業(yè)、從企業(yè)到職工、從管理到實(shí)施、全面引入競爭機(jī)制，按國際慣例運(yùn)行，提高企業(yè)參與國際競爭的能力，國有建筑業(yè)才能在競爭的大潮中有立足之地，我們的建筑業(yè)也才能有長足的發(fā)展。

第二篇：中小企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度

關(guān)于中小企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的思考

一、影響中小企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的誤區(qū)

1、認(rèn)識上的誤區(qū)。往往在上上下下都還沒有搞清楚現(xiàn)代企業(yè)制度含義的情況下就急急忙忙的要搞一套股份公司、股份合作制企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)以及所謂的行政改組等，并簡單的認(rèn)為股份公司和集團(tuán)建起來，更名換牌，就等于建立起了現(xiàn)代企業(yè)制度，這無形中阻礙了人們對現(xiàn)代企業(yè)制度建立的理解，增大了改革的難度。

2、實(shí)踐上的誤區(qū)。在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的實(shí)踐過程中，最突出的誤區(qū)公司制和股份合作制的改革，其誤區(qū)主要有：

一是將企業(yè)改頭換面，掛上公司的牌子。本來公司制企業(yè)是應(yīng)有明確的產(chǎn)權(quán)制度，責(zé)任界定，組織形式，會計(jì)制度，管理制度和監(jiān)管制度，可一些企業(yè)在沒有具備上述條件的情況下就掛牌，于是“改革改革 改個名就得”就成了部分中小企業(yè)的時尚

二是化公為私。一些企業(yè)在進(jìn)行改制時，將公有資產(chǎn)低價拆股，低價出售甚至無償分給個人，有的則提高獎金分紅利率，變相發(fā)錢，加重了管理不善和資產(chǎn)流失

三是買股有份。在股份公司的組建和股份合作制試點(diǎn)過程中，都有不少人認(rèn)為搞股份制就是“買股就有份”，售股就成公司，把股份制改革演變成單位的集資行為。

四是要效沒益。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，讓企業(yè)成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展和自我約束的獨(dú)立商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者?？稍诠局浦袇s有不少人理解企業(yè)效益與職工權(quán)益關(guān)系，只顧經(jīng)營者和出資者的權(quán)而忽視勞動者的益。

公司治理結(jié)構(gòu)是指由所有者、董事會和高級執(zhí)行人員即高級經(jīng)理人員三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)。要完善公司治理結(jié)構(gòu)，就要明確劃分股東、董事會、經(jīng)理人員各自權(quán)力、責(zé)任和利益，從而形成三者之間的關(guān)系。

民營企業(yè)是改革開放以來的偉大成果之一，它為我國的改革和發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。通過它的體制創(chuàng)新對公有制企業(yè)產(chǎn)生了體制示范效應(yīng)、它的高效生產(chǎn)改變了長期困擾我國的短缺格局、它的快速發(fā)展創(chuàng)造了大量的就業(yè)機(jī)會和國家稅收。

民營企業(yè)的管理大多采用了成功企業(yè)的模式，在企業(yè)制度和文化建設(shè)上也以標(biāo)桿為主，沒有能力開發(fā)出適合自己的管理模式和企業(yè)文化。這種通過模仿學(xué)習(xí)而建立的管理制度和企業(yè)文化往往有名無實(shí)，成為企業(yè)日常動作中的擺設(shè)。企業(yè)要想贏得并持續(xù)保有競爭優(yōu)勢地位，就必須擁有獨(dú)特的運(yùn)營活動和管理模式。成功的企業(yè)背后一定有規(guī)范性與創(chuàng)新性的企業(yè)管理制度在規(guī)范性的實(shí)施。

一、民營企業(yè)管理制度具有規(guī)范性，而且只有具有一定的規(guī)范性才能發(fā)揮民營企業(yè)管理制度的作用。

1、民營企業(yè)管理制度本身就是一種規(guī)范。民營企業(yè)管理制度是企業(yè)員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中共同須遵守的規(guī)定和準(zhǔn)則的總稱，企業(yè)管理制度的表現(xiàn)形式或組成包括企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能部門劃分及職能分工、崗位工作說明，專業(yè)管理制度、工作或流程、管理表單等管理制度類文件。企業(yè)因?yàn)樯婧桶l(fā)展需要而制定這些系統(tǒng)性、專業(yè)性相統(tǒng)一的規(guī)定和準(zhǔn)則，就是要求員工在職務(wù)行為中按照企業(yè)經(jīng)營、生產(chǎn)、管理相關(guān)的規(guī)范與規(guī)則來統(tǒng)一行動、工作，如果沒有統(tǒng)一的規(guī)范性的企業(yè)管理制度，企業(yè)就不可能在企業(yè)管理制度體系正常運(yùn)行下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

2、一個具體的專業(yè)性的民營企業(yè)管理制度一般是由一些與此專業(yè)或職能方面的規(guī)范性的標(biāo)準(zhǔn)、流程或程序、規(guī)則性的控制、檢查、獎懲等因素組合而成的，在很多場合或環(huán)境里，規(guī)則=規(guī)范+程序。從一個具體的企業(yè)管理制度的內(nèi)涵及其表現(xiàn)形式來講：企業(yè)管理制度主要由編制企業(yè)管理制度的目的、編制依據(jù)、適用范圍、管理制度的實(shí)施程序、管理制度的編制形成過程、管理制度與其他制度之間的關(guān)系等因素組成的，其中屬于規(guī)范性的因素有：管理制度中的編制目的、編制依據(jù)、適用范圍、管理制度的構(gòu)成等；屬于規(guī)則性的因素有：構(gòu)成管理制度實(shí)施過程的環(huán)節(jié)、管理制度實(shí)施的具體程序、控制管理制度實(shí)現(xiàn)或達(dá)成期望目標(biāo)的方法及程序；形成管理制度的過程，完善或修訂管理制度的過程，管理制度生效的時間、與其他管理制度之間的關(guān)系。

3、規(guī)范實(shí)施企業(yè)管理制度是需要規(guī)范性的環(huán)境或條件的：第一，編制的制度是規(guī)范的，符合企業(yè)管理科學(xué)原理和企業(yè)行為涉及到的每一個事物的發(fā)展規(guī)律或規(guī)則的；第二，實(shí)施規(guī)范性的制度全過程是規(guī)范的，而且是全員的整體職務(wù)行為或工作程序是規(guī)范的；只有這樣，企業(yè)管理制度體系的整體運(yùn)作才有可能是規(guī)范的，否則將導(dǎo)致管理制度的實(shí)施結(jié)果呈現(xiàn)不規(guī)范的狀態(tài)。

二、制度主要包括三大部分,一是產(chǎn)權(quán)制度,二是組織制度,三是管理制度?，F(xiàn)在的民營企業(yè)管理中存在的問題不是方法問題,關(guān)鍵是管理制度混亂和無序狀態(tài)。國有企業(yè)實(shí)行政府統(tǒng)一管理,民營企業(yè)則是業(yè)主個人不同管理風(fēng)格的反映。當(dāng)然民營企業(yè)管理有其好的一面,但它若要發(fā)展壯大,管理就需要有制度延續(xù)性,那么就要形成一整套制度,需要建立的產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和管理制度。而民營企業(yè)就要從這三方面來建制,在民企建制過程中這三者的關(guān)系是:產(chǎn)權(quán)制度是前提,組織制度是保證,管理制度是基礎(chǔ)。這三者不可片面,不可孤立,不可分割,而是緊密聯(lián)系在一起。產(chǎn)權(quán)是前提,需要落實(shí)到個人,包括家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)都要落實(shí)到個人,否則就要產(chǎn)生產(chǎn)權(quán)糾紛。組織是保證,分工明確,而組織形式有待于建立管理制度才能更加完善。

三.、適應(yīng)管理現(xiàn)代化的要求，實(shí)行委托代理制，建立制度。這是有一定規(guī)模的民營企業(yè)的必然選擇。委托代理制的特點(diǎn)是用人唯賢，而不是用人唯親。民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)擇賢聘用家族之外的管理者，改變過去所有者與經(jīng)營者合二為一的管理模式，實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。家族可以掌握控股所必需的份額，對聘來的經(jīng)理人員，要按照公司章程的規(guī)定給以職權(quán)，建立信任感和忠誠度。重大決策由董事會集體決策，家長或其他家族成員不能越過董事會與總經(jīng)理而對企業(yè)經(jīng)營活動任意干預(yù)，也不能越過董事會去干擾總經(jīng)理的管理工作。企業(yè)聘來的總經(jīng)理，向董事會負(fù)責(zé)，而不是對家長或某一個家族成員負(fù)責(zé)。委托代理制由于實(shí)行科學(xué)、民主的決策制度，改變了過去傳統(tǒng)的“人治”模式，使專業(yè)管理人才能夠人盡其才，從而有利于降低企業(yè)的風(fēng)險成本，增強(qiáng)企業(yè)的核心技術(shù)能力和創(chuàng)新能力，提高企業(yè)的市場競爭力。

四、圍繞自身優(yōu)勢制定整體發(fā)展戰(zhàn)略。民營企業(yè)首先要充分、客觀地認(rèn)清自身的競爭優(yōu)勢和劣勢，制定出具有獨(dú)特性的經(jīng)營戰(zhàn)略。通過對國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的分析表明，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略不能機(jī)械地模仿，只有在把握未來環(huán)境變化和掌握企業(yè)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，才能制定出適合本企業(yè)的獨(dú)特戰(zhàn)略。要保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵在于企業(yè)要學(xué)會戰(zhàn)略創(chuàng)新。例如，減少遠(yuǎn)景目標(biāo)戰(zhàn)略，增加可操作性戰(zhàn)略；將以制造為中心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)檎w價值的提供，在價值鏈上進(jìn)行競爭；結(jié)合客戶的消費(fèi)需求來設(shè)計(jì)戰(zhàn)略；由自力更生型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閺V泛借助外力型的戰(zhàn)略等。

建立以市場為導(dǎo)向的科學(xué)的組織形式。企業(yè)面臨的市場環(huán)境是一種瞬息萬變的復(fù)雜環(huán)境，根據(jù)絕大多數(shù)企業(yè)當(dāng)今所處環(huán)境的共性來說，建立一個有彈性、對市場變化能快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是比較理想的。為此，民營企業(yè)須建立合理的權(quán)力下放的扁平化組織結(jié)構(gòu)，使組織的運(yùn)作以市場為中心，并且有持續(xù)的創(chuàng)新能力，能根據(jù)市場的變化不斷地創(chuàng)造更新組織形式；增加各個部門的再造功能，提高決策和執(zhí)行公開化程度，使各機(jī)構(gòu)在規(guī)劃與實(shí)施自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時更加注意全局觀念；協(xié)調(diào)好創(chuàng)新與促進(jìn)跨部門、多功能的團(tuán)隊(duì)的形式與協(xié)作，使企業(yè)能力確實(shí)在總體上大于其組成部分之和。

建立獨(dú)特的企業(yè)文化。企業(yè)文化猶如企業(yè)的靈魂，是企業(yè)成員之間相互理解的產(chǎn)物，是企業(yè)制度、精神、道德規(guī)范和價值取向的統(tǒng)一體。家族企業(yè)應(yīng)以企業(yè)凝聚力、以人為本的經(jīng)營意識以及競爭理念等先進(jìn)的企業(yè)文化來裝備企業(yè)及其員工，使企業(yè)經(jīng)營蒸蒸日上，立于不敗之地。首先，要繼承和發(fā)揚(yáng)我國優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)，包括積極的人生態(tài)度、頑強(qiáng)的再生能力和對外來文化的同化能力等等。在此基礎(chǔ)上還要鏟除傳統(tǒng)文化中濃厚的封建色彩、極左思想的烙印、僵化體制形成的殘缺心理等等。其次，要把“管理也是生產(chǎn)力”的思想融入企業(yè)文化建設(shè)之中，以“管理興企”為核心，真正形成尊重知識、尊重人才的良好企業(yè)文化環(huán)境，并在大力提高職工整體素質(zhì)上下功夫。再次，企業(yè)必須建立全方位為顧客服務(wù)的營銷文化觀念，加強(qiáng)以“為顧客服務(wù)”為導(dǎo)向的企業(yè)文化建設(shè)。民營企業(yè)的管理制度建設(shè),要解決以下幾個問題:一是民營企業(yè)要建立戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合的管理制度。戰(zhàn)略管理中要找準(zhǔn)民營企業(yè)的定位和發(fā)展方向。但戰(zhàn)略管理又必須落實(shí)在業(yè)務(wù)管理上,提升執(zhí)行力。二是在戰(zhàn)略管理中,主要是處理好民營企業(yè)的主營與兼營的關(guān)系。主營即一定要有核心的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)和技術(shù),在發(fā)展主營業(yè)務(wù)的同時還要處理好兼營的業(yè)務(wù)。民營企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵是要有好項(xiàng)目。兩者之間的關(guān)系是,民營企業(yè)主營要強(qiáng),不能隨風(fēng)。在主營強(qiáng)的情況下,公司在市場上就有發(fā)言權(quán)。任何一項(xiàng)兼營活動都要盈利,不能盲目擴(kuò)大。在主營強(qiáng),兼營活動盈利的情況下,兼營業(yè)務(wù)也可以從事一些非相關(guān)的業(yè)務(wù)。必要時,主營也可以調(diào)整,但要有把握。三是業(yè)務(wù)管理要建立生產(chǎn)管理、科技研發(fā)管理、人力資源管理、營銷管理,財(cái)務(wù)管理等綜合的系統(tǒng)的科學(xué)管理制度,這是民營企業(yè)管理走向科學(xué)化、規(guī)范化發(fā)展的方向。四要處理好管理工作中制度建設(shè)與人本管理的關(guān)系。關(guān)鍵是要處理好以人為核心、以人為本的管理。要處理好制度建設(shè)與人的關(guān)系,人員要能進(jìn)能出。要提高人的素質(zhì),建立好的制度,搞好企業(yè)文化與團(tuán)隊(duì)管理。

第三篇：現(xiàn)代企業(yè)管理制度

一、現(xiàn)代企業(yè)管理制度1、2、3、4、5、6、7、8、公司職能配置甬萬【2008】號 勞動考勤甬萬【2008】號 用車管理甬萬【2008】號 職工分配甬萬【2008】號 財(cái)務(wù)管理甬萬【2008】號 銷售管理工程項(xiàng)目管理 目標(biāo)與計(jì)劃管理（會議紀(jì)要）

二、工作例會制度

1、公司股東會、董事會（按）

2、公司董事長工作例會（按季度）

3、公司總經(jīng)理工作例會（按月）

4、公司辦公例會（按月）

5、重要工作研究會（適時）

6、工程協(xié)調(diào)會（不定期）

7、銷售工作例會（按周或月）

8、各類專題會議（不定期）

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)管理制度

現(xiàn)代企業(yè)管理制度

1范圍

本制度規(guī)定了現(xiàn)代企業(yè)管理工作的管理職能、管理內(nèi)容與要求、制度的實(shí)施與監(jiān)督檢查。

本制度適用于現(xiàn)代企業(yè)管理工作的管理。

2引用標(biāo)準(zhǔn)

下列標(biāo)準(zhǔn)所包含的條文，通過在本制度中引用而構(gòu)成為本制度的條文。在本制度出版時，所示版本均為有效。所有標(biāo)準(zhǔn)都會被修訂，使用本制度的各方應(yīng)探討使用下列標(biāo)準(zhǔn)最新版本的可能性。

《創(chuàng)建國際一流火力發(fā)電廠考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施細(xì)則》--國家電力公司xx.11.21 3

術(shù)語

現(xiàn)代企業(yè)制度：現(xiàn)代企業(yè)制度是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的、依法規(guī)范的企業(yè)制度。其基本特征是產(chǎn)權(quán)明晰，責(zé)任明確、政企分開、管理科學(xué)。

現(xiàn)代企業(yè)制度的基本內(nèi)容包括三個方面：現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，即公司法人產(chǎn)權(quán)制度；現(xiàn)代企業(yè)組織制度，即公司組織制度；現(xiàn)代企業(yè)管理制度，即公司管理制度。

現(xiàn)代企業(yè)管理制度：是對企業(yè)管理活動的制度安排，包括企業(yè)經(jīng)營目的和觀念、企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略、企業(yè)的管理組織以及各業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域活動的規(guī)定。

4管理職責(zé)與分工

4.1企業(yè)管理者組織形式：廠級領(lǐng)導(dǎo)、中層干部和管理人員。

4.2廠級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)企業(yè)的重大決策和整體經(jīng)營活動；中層干部負(fù)責(zé)把廠級領(lǐng)導(dǎo)制定的戰(zhàn)略具體化，并指揮和協(xié)調(diào)基層管理人員的工作；管理人員接受上級指揮，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)基層組織的基本工作，具體負(fù)責(zé)各項(xiàng)基礎(chǔ)管理。

5管理內(nèi)容與要求

5.1現(xiàn)代企業(yè)管理制度的內(nèi)容主要包括：企業(yè)的安全文明生產(chǎn)管理、企業(yè)的科技信息管理、企業(yè)的設(shè)備技術(shù)管理、企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)的經(jīng)營管理。

5.2重視推行現(xiàn)代化管理工作，建立健全組織機(jī)構(gòu)，并有效運(yùn)作。組織機(jī)構(gòu)的建立應(yīng)遵循以下原則：

a)統(tǒng)一目標(biāo)原則。即組織各部分都要有實(shí)現(xiàn)有關(guān)任務(wù)的分目標(biāo)，為完成組織統(tǒng)一的總目標(biāo)而努力。

b)權(quán)力系統(tǒng)原則。即企業(yè)從廠長到一般員工有一個統(tǒng)一的權(quán)力系統(tǒng)。組織各層次的每個員工均有上級，一個人只接受一個上級的指令，避免多頭指揮造成混亂。廠長應(yīng)把一部分權(quán)力逐級下放，使各級管理者有職有權(quán)。責(zé)任到哪里，權(quán)力到哪里。

c)責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一原則。各部門及各成員都有明確規(guī)定的責(zé)任、權(quán)力和利益，三者相互協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

d)精干、高效原則。部門設(shè)置及人員配備合理、精干，相互分工明確，協(xié)調(diào)有序。

e)組織彈性原則。組織的結(jié)構(gòu)不是一成不變的，而應(yīng)具有一定的彈性，能根據(jù)組織需要適時進(jìn)行調(diào)整和變革。

5.3積極推廣應(yīng)用國際、國內(nèi)先進(jìn)的管理方法和手段，以提升企業(yè)整體管理水平。

5.4企業(yè)的安全文明生產(chǎn)管理

5.4.1企業(yè)應(yīng)建立健全安全文明生產(chǎn)管理規(guī)章制度，明確各部門及各類人員的安全職責(zé)，認(rèn)真落實(shí)安全文明生產(chǎn)責(zé)任制，做到獎罰分明。

5.4.2企業(yè)應(yīng)確立安全文明生產(chǎn)目標(biāo)，并制定保證目標(biāo)實(shí)施的措施。

5.4.3積極開展”三安三化”工作，并注重實(shí)效，全面提高全員的安全意識。

5.4.4根據(jù)電力生產(chǎn)特點(diǎn)，認(rèn)真實(shí)行定置管理，設(shè)備標(biāo)志齊全、清晰，介質(zhì)

流向清楚；

5.4.5保持生活區(qū)、廠區(qū)清潔整齊，道路暢通，綠化面積達(dá)到宜綠化面積的93%以上。

5.4.6煙塵、廢水排放達(dá)到國家或地方標(biāo)準(zhǔn)。

5.4.7工作場所的粉塵、室溫、噪音符合勞動保護(hù)規(guī)定。

5.5企業(yè)的科技信息管理

5.5.1認(rèn)真落實(shí)國家、國家電力公司及主管公司關(guān)于加強(qiáng)科技工作的決定。建立健全科技管理體系，制定科技、信息發(fā)展規(guī)劃，全面落實(shí)各級人員責(zé)任制。

5.5.2積極組織生產(chǎn)技術(shù)人員、管理人員對安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理中重大問題進(jìn)行研究，并積極承擔(dān)集團(tuán)公司科技項(xiàng)目，不斷提高設(shè)備健康水平和經(jīng)營管理水平。

5.5.3積極引進(jìn)、推廣國內(nèi)外先進(jìn)的科技成果，促進(jìn)科技成果向現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化，依靠科技創(chuàng)新促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

5.5.4大力推廣應(yīng)用國際先進(jìn)水平的電力科技新技術(shù)，電力信息化達(dá)到國際先進(jìn)火力發(fā)電廠水平。

5.5.5積極開發(fā)應(yīng)用信息化管理體系，實(shí)現(xiàn)設(shè)備管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、安全管理、運(yùn)行管理、物資管理、實(shí)時數(shù)據(jù)、文明生產(chǎn)、合同管理、班組管理、辦公自動化管理等領(lǐng)域的功能開發(fā)與實(shí)際運(yùn)用，形成覆蓋全廠各生產(chǎn)崗位、管理崗位和檢修維護(hù)班組的計(jì)算機(jī)管理網(wǎng)絡(luò)。

5.5.6企業(yè)檔案目標(biāo)管理達(dá)到國家一級。

5.5.7廣泛采用目標(biāo)管理、tqc、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、量本利分析、定額管理；廣泛開展群眾性的合理化建議活動，形成制度化、規(guī)范化。

5.5.8建立健全科技成果考核評價體系，加大獎懲力度，以充分調(diào)動全體員工科技興企的積極性。

5.5.9建立較為完備的競價上網(wǎng)技術(shù)支持系統(tǒng)，成立競價上網(wǎng)管理機(jī)構(gòu)，明確相關(guān)人員的工作職責(zé)。按照電網(wǎng)競

價上網(wǎng)規(guī)定，進(jìn)行市場運(yùn)作，以提高企業(yè)效率和效益。

5.5.10加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)管理，成立規(guī)劃目標(biāo)管理機(jī)構(gòu)，制定其管理控制程序，明確管理職責(zé)，建立起規(guī)劃制定、分解實(shí)施、評價改進(jìn)、監(jiān)督考核一體化的閉環(huán)管理體系。

5.5.11加強(qiáng)調(diào)研和指標(biāo)分析，建立與國內(nèi)國外現(xiàn)代化火力發(fā)電廠的信息和技術(shù)交流制度，制定出科學(xué)可行的創(chuàng)國際一流火力發(fā)電廠指標(biāo)體系。

5.6企業(yè)的設(shè)備技術(shù)管理

5.6.1建立健全設(shè)備技術(shù)管理標(biāo)準(zhǔn)，制定科學(xué)合理的設(shè)備技術(shù)管理發(fā)展規(guī)劃，并落實(shí)設(shè)備各級安全生產(chǎn)管理責(zé)任制。

5.6.2加強(qiáng)各項(xiàng)指標(biāo)管理，使各項(xiàng)生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)達(dá)到國際一流的標(biāo)準(zhǔn)值。

5.6.3積極推行優(yōu)化運(yùn)行、耗差分析，降低煤耗，提高設(shè)備可靠性。

5.6.4建立和完善設(shè)備檢修質(zhì)量保證監(jiān)督體系，實(shí)施檢修全過程管理，消

除設(shè)備”七漏”，使設(shè)備完好率達(dá)到國際一流規(guī)定的目標(biāo)值。

5.6.5積極開展節(jié)能降耗、狀態(tài)檢修、在線監(jiān)測等技術(shù)的應(yīng)用，大力推廣設(shè)備檢修點(diǎn)檢制，不斷提高發(fā)電廠的安全性、經(jīng)濟(jì)性和自動化水平。

5.6.6強(qiáng)化、細(xì)化設(shè)備技術(shù)管理。努力實(shí)現(xiàn)設(shè)備管理的安全性、基礎(chǔ)資料管理的規(guī)范性、十項(xiàng)監(jiān)督的時效性、工程管理的計(jì)劃性、節(jié)能管理的效益性、科技管理的群眾性、環(huán)保管理的合法性、備品管理的科學(xué)性、狀態(tài)檢修管理的可追溯性。

5.7企業(yè)的人力資源管理

5.7.1按照”以人為本，安全第一，效益至上”的企業(yè)方針，在人力資源管理上，建立”以業(yè)績考核為基礎(chǔ)，以動態(tài)管理為手段，以分配差距為杠桿，以調(diào)動職工積極性為目的”的良好的用人、用工、分配機(jī)制和管理體系。

5.7.2建立健全績效評價體系，采取多種分配形式，合理

拉大分配差距，實(shí)行多元化的分配制度，進(jìn)一步提高職工工作責(zé)任心、積極性，形成收入能增能減的競爭機(jī)制。

5.7.3積極推行職工崗位動態(tài)管理，按照”公開、公平、公正、競爭、擇優(yōu)”原則，通過公開招聘、競爭上崗來選拔和任用人才；形成全廠崗位靠競爭、報(bào)酬憑貢獻(xiàn)的良好局面。

5.7.4建立健全各級崗位培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，加大培訓(xùn)力度，使全員崗位培訓(xùn)率達(dá)到80%以上，三高人才比例達(dá)到國際一流規(guī)定的目標(biāo)值。

5.7.5按照”培訓(xùn)是職工最大的福利”理念，從著眼于企業(yè)未來發(fā)展的需要出發(fā)，建立科學(xué)的、可持續(xù)的職工培訓(xùn)計(jì)劃和獎懲制度，逐步實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)人才由數(shù)量發(fā)展型向素質(zhì)提高型的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)職工”要我學(xué)”到”我要學(xué)”的轉(zhuǎn)變。

5.7.6注重人才的開發(fā)和應(yīng)用，建立科學(xué)的調(diào)動、提升等用人機(jī)制，逐步實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。

5.8企業(yè)的經(jīng)營管理

5.8.1建立起完善的生產(chǎn)、經(jīng)營經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和嚴(yán)密的管理規(guī)章制度，并嚴(yán)格執(zhí)行。

5.8.2嚴(yán)格企業(yè)法制化管理，建立企業(yè)法制化管理體系，依法經(jīng)營，從嚴(yán)治企。

5.8.3以經(jīng)濟(jì)效益為中心，努力構(gòu)筑與社會主義市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的經(jīng)營管理體系。制定經(jīng)營責(zé)任制考核實(shí)施方案，建立內(nèi)部模擬市場機(jī)制。將工資與可調(diào)電量掛鉤，以提高各類人員對安全生產(chǎn)的關(guān)切度，調(diào)動廣大干部職工的工作積極性和主動性。

5.8.4按照”超罰節(jié)獎”的原則，將”三費(fèi)”進(jìn)行分解承包給各二級部門，由二級部門按月申報(bào)、控制使用，以實(shí)現(xiàn)人人身上有指標(biāo)，人人肩上有壓力。

5.8.5加強(qiáng)成本管理，建立健全控制成本的管理制度和措施，并進(jìn)行成本控制、監(jiān)督和考核。

5.8.6根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)需要，建立經(jīng)濟(jì)活動分析制度，并定期進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動

分析。

5.8.7加強(qiáng)預(yù)算管理，嚴(yán)格按預(yù)算控制各項(xiàng)收支，制定預(yù)算管理制度，每月在經(jīng)濟(jì)活動分析會上對預(yù)算完成情況進(jìn)行分析，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算中存在的問題并予以調(diào)整。

5.8.8加強(qiáng)資金管理，把預(yù)算內(nèi)資金、預(yù)算外資金和結(jié)算資金分開管理，嚴(yán)格按照審批程序控制各項(xiàng)資金支出。

5.8.9加強(qiáng)審計(jì)制度建設(shè)，進(jìn)一步夯實(shí)審計(jì)管理基礎(chǔ)工作。積極開展常規(guī)性的財(cái)務(wù)收支審計(jì)工作，認(rèn)真履行審計(jì)監(jiān)督職能。加強(qiáng)重點(diǎn)工程、合同、資金、資產(chǎn)及成本管理制度的審計(jì)，并針對審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問題提出相應(yīng)的審計(jì)建議。

5.8.10健全完善監(jiān)督約束機(jī)制。對合同管理實(shí)施全過程的審計(jì)監(jiān)督，強(qiáng)化工程項(xiàng)目的審計(jì)監(jiān)督和效能監(jiān)察,推動工程管理水平的提高。

5.8.11強(qiáng)化計(jì)劃管理的龍頭作用和財(cái)務(wù)管理的中心地位，推行全面預(yù)算管理，把所需的材料費(fèi)、管理費(fèi)等納入

綜合計(jì)劃和月度計(jì)劃，形成計(jì)劃、合同、限額三重控制。

6檢查與考核

6.1檢查

6.1.1制度一經(jīng)發(fā)布生效，有關(guān)各方都必須嚴(yán)格遵照執(zhí)行，標(biāo)準(zhǔn)化管理機(jī)構(gòu)和被授權(quán)有該項(xiàng)管理職能的部門將對執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。

6.1.2各部門和單位都必須按本制度的規(guī)定，對分管和歸口管理的內(nèi)容實(shí)行制度化管理，達(dá)到制度的要求，并接受有關(guān)部門的檢查。

6.2考核

對違反本制度各項(xiàng)條款規(guī)定的有關(guān)部門和人員，將追究其責(zé)任，并由廠經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核委員會給予經(jīng)濟(jì)考核。

第五篇：如何建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度與發(fā)展戰(zhàn)術(shù)

如何建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度

1、同行同業(yè)，借鑒學(xué)習(xí)。

作為新建企業(yè)在借鑒學(xué)習(xí)其他企業(yè)先進(jìn)的管理制度時，要巧學(xué)活用，但絕不等同于生搬硬套的拿來主義。我們要圍繞自身企業(yè)的實(shí)際，學(xué)習(xí)同行同業(yè)先進(jìn)企業(yè)的管理新理念

2、結(jié)合自身，不斷總結(jié)。

我們在新建企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理初期，就應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身實(shí)際和需要，在管理工作實(shí)踐中，不怕困難，不怕挫折，認(rèn)真審視自己管理工作中的不足和問題，并不斷總結(jié)、完善、修正和提升管理工作水平，以建立健全真正意義上的科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。

3、循序漸進(jìn)，不能急于求成新建企業(yè)的管理制度在管理工作過程中一般是沿著從無到有，從簡單到復(fù)雜，從困難到容易的順序進(jìn)行的，所以循序漸進(jìn)原則也是管理規(guī)律的反映。

4、正確評估，審視自身

要形成自我特色的企業(yè)管理制度，一是要對制度有效宣傳，得到員工的普遍認(rèn)同，才不致于成為空中樓閣，才有可能得到貫徹和執(zhí)行；二是對制度執(zhí)行過程中不斷出現(xiàn)的問題和困難，應(yīng)當(dāng)有一個正確的認(rèn)識和評估，既不附合，也不盲從；既不驕傲自大，也不悲觀消極，以科學(xué)的客觀公正的態(tài)度對待它；三是對制度進(jìn)行適時修改和完善。舊的管理觀念一旦進(jìn)入管理者的潛意識，就容易根深蒂固，一時無法清理干凈

5.強(qiáng)調(diào)針對性和實(shí)效性，注重責(zé)、權(quán)、利明晰

作為新建企業(yè)管理制度一旦形成后面臨的最大困難是什么？歸根到底是執(zhí)行力問題

企業(yè)發(fā)展要懂得迂回之術(shù)

一條街上兩個電影院，當(dāng)遇到市場不太景氣的情況下，兩家老板就會使出渾身解數(shù)爭取顧客。路南的推出八折優(yōu)惠，路北接著來個五折大酬賓。對顧客而言，相同條件下當(dāng)然都喜歡去花錢少的電影院。于是路北生意興隆，路南門可羅雀。當(dāng)路南老板賭氣來個“跳樓大甩賣”---門票兩折，此時已經(jīng)是賠錢了，沒想到路北竟然一折還送一包瓜子。于是路南老板氣得吐血，最后只得關(guān)閉。

路北老板之所以這樣做，詩詞用了一種迂回的戰(zhàn)術(shù)，送瓜子的卻不掙錢，但是他在影院內(nèi)賣飲料，而且都是那種最容易讓人感到口渴的