第一篇：《華為研發(fā)》讀后感

華為的成功不可復(fù)制，但可借鑒。從個(gè)人的角度看華為早期的發(fā)展。1.任正非早期表現(xiàn)就非常優(yōu)秀——老板都是人才。

2.在國企遭受重大挫折——選擇創(chuàng)業(yè)，很多時(shí)候都是被逼無奈的。3.神農(nóng)嘗百草般的嘗試各行業(yè)——如何生存，是個(gè)問題。4.找到交換機(jī)代理的路子——信息的收集很重要，方向很重要。5.代理業(yè)務(wù)走到盡頭——做代理的宿命。

6.從低端產(chǎn)品組裝開始走向自主研發(fā)——被逼上梁山。7.沒有技術(shù)怎么辦——尋求高校的合作。

8.不要背景、不要拉關(guān)系、只要好好干——?jiǎng)?chuàng)造點(diǎn)燃激情的文化氛圍。

9.不好高騖遠(yuǎn)，務(wù)實(shí)的態(tài)度，以市場(chǎng)為導(dǎo)向的研發(fā)——做先驅(qū)不要做先烈。

10.活下來之后做什么？分錢還是加大銷售？——挑戰(zhàn)高難度。11.為什么我的能力比你強(qiáng)？是因?yàn)槲医?jīng)歷的挫折比你多，而且我善于從挫折中學(xué)習(xí)。——強(qiáng)大的斗志。12.管理水平跟進(jìn)——做大做強(qiáng)，走上正規(guī)化。13.華為的冬天，我們離破產(chǎn)不遠(yuǎn)——具有危機(jī)意識(shí)。

第二篇：華為研發(fā)介紹（范文模版）

華為員工培訓(xùn)體系介紹

華為員工培訓(xùn)體系介紹........................1新員工培訓(xùn).............................1

一、開發(fā)流程培訓(xùn)......................1二、編程基礎(chǔ)培訓(xùn)......................2三、業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)......................2四、答辯考核.......................3普通員工培訓(xùn).........................3

一、經(jīng)典案例庫..........................3二、培訓(xùn)講師制..........................4三、技術(shù)等級(jí)劃分......................4四、培訓(xùn)的組織形式.........................4UC新員工培訓(xùn)建議.....................5本文根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)和自己的理解介紹華為的員工培訓(xùn)體系，第一部分介紹新員工培訓(xùn)，第二部分介紹普通員工的培訓(xùn)，最后對(duì)我們公司新員工的培訓(xùn)提出幾點(diǎn)建議，供參考。新員工培訓(xùn)

華為每年都會(huì)從高校招聘大量應(yīng)屆畢業(yè)生，應(yīng)屆本科畢業(yè)生大多擅長編寫千行以下的小程序，對(duì)于規(guī)模軟件開發(fā)缺乏實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，為了使畢業(yè)生能快速適應(yīng)規(guī)模軟件開發(fā)，公司開發(fā)了新員工培訓(xùn)體系，主要包含：1 開發(fā)流程培訓(xùn)；2 編程基礎(chǔ)培訓(xùn)；3業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)；4轉(zhuǎn)正答辯考核；通過三個(gè)月的試用期培訓(xùn)，大部分員工能夠掌握規(guī)模軟件開發(fā)所需要的基礎(chǔ)知識(shí)并養(yǎng)成良好的編程、學(xué)習(xí)習(xí)慣，為以后的軟件開發(fā)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，華為的研發(fā)實(shí)踐證明，這是一套行之有效的培訓(xùn)體系。

一、開發(fā)流程培訓(xùn)

新員工入職三個(gè)月內(nèi)，質(zhì)量部會(huì)組織開發(fā)流程培訓(xùn)，培訓(xùn)形式為5天封閉培訓(xùn)。5天內(nèi)由培訓(xùn)講師帶隊(duì)完成一個(gè)小項(xiàng)目開發(fā)，在開發(fā)過程中詳細(xì)講解公司的開發(fā)流程以及質(zhì)量文化，培訓(xùn)結(jié)束進(jìn)行閉卷考核。

這個(gè)培訓(xùn)叫做mini項(xiàng)目培訓(xùn)，通過培訓(xùn)，新員工基本對(duì)公司的開發(fā)流程和質(zhì)量控制體體系有了大概的了解，進(jìn)入項(xiàng)目組后，能夠更好、更快融入項(xiàng)目開發(fā)。

1二、編程基礎(chǔ)培訓(xùn)

新員工在三個(gè)月試用期內(nèi)必須通過兩門基礎(chǔ)知識(shí)考試：1 編程基礎(chǔ)；2 編程規(guī)范，試用期滿進(jìn)行答辯，答辯分為A、B、C、D四等，打D的為沒有通過試用期，淘汰或延期轉(zhuǎn)正。

1．編程基礎(chǔ)考試

根據(jù)語言分為c/c++類和java類，每月舉行一次，每人有三次機(jī)會(huì)，考試100分（滿分100）為通過。

內(nèi)容主要包含數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、c/c++編程以及公司總結(jié)的在開發(fā)過程中容易出錯(cuò)的知識(shí)點(diǎn)，具體包含：拷貝/構(gòu)造函數(shù)、運(yùn)算符/函數(shù)重載、虛函數(shù)/多態(tài)、繼承、類成員訪問控制、對(duì)象模型、模板、內(nèi)存操作，考察點(diǎn)多，考試題要比面試時(shí)的筆試題難。

考試形式為：選擇題（含單選、多選）/判斷題/填空。

新員工入職一個(gè)月內(nèi)，部門組織技術(shù)骨干進(jìn)行c++基礎(chǔ)培訓(xùn)，平時(shí)復(fù)習(xí)主要通過自學(xué)，課余時(shí)間為主，考試前部門答疑一次；考試試題主要從公司題庫中抽取。

2．編程規(guī)范考試

編程規(guī)范考試每月一次，每人有三次機(jī)會(huì)，考試90分及格（滿分100）。公司有一本整理的編程規(guī)范文檔，內(nèi)容包含排版、注釋、標(biāo)示符命名、可讀性、變量/結(jié)構(gòu)定義、可測(cè)試性、程序效率、質(zhì)量保證、代碼邏輯/編譯、代碼測(cè)試/維護(hù)、宏等規(guī)范，涵蓋內(nèi)容比較多，word文檔有50多頁。考試形式為選擇（單選、多選）/判斷，考試以“編程規(guī)范”為依據(jù)出題。dsvdfvdf

統(tǒng)一的編程規(guī)范能顯著提高代碼的可讀性，降低維護(hù)成本。

部分應(yīng)屆畢業(yè)生編程基礎(chǔ)不扎實(shí)，編碼不規(guī)范，通過這兩個(gè)考試，能夠鞏固基礎(chǔ)知識(shí)，養(yǎng)成良好的編碼習(xí)慣，為項(xiàng)目的開發(fā)打下較好的基礎(chǔ)。其次，編程基礎(chǔ)考試是新員工入職面臨的第一座大山，考試不通過，或被淘汰或轉(zhuǎn)測(cè)試，因此使新員工有一定的學(xué)習(xí)壓力，迫使他主動(dòng)學(xué)習(xí)，從進(jìn)入公司開始就養(yǎng)成較好的學(xué)習(xí)習(xí)慣。

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三、業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)aaaaa

業(yè)務(wù)知識(shí)是指與項(xiàng)目相關(guān)的知識(shí)，主要培訓(xùn)責(zé)任人為導(dǎo)師（新員工入職后會(huì)分配一個(gè)導(dǎo)師，一般為入職比較久，項(xiàng)目骨干，類似于uc的入職引導(dǎo)人）。培訓(xùn)主要有三項(xiàng)：1 熟悉項(xiàng)目；3 學(xué)習(xí)經(jīng)典案例；2 修改bug。

1．熟悉項(xiàng)目

新員工由導(dǎo)師負(fù)責(zé)熟悉項(xiàng)目的整體知識(shí)，學(xué)習(xí)項(xiàng)目組的培訓(xùn)資料，然后重點(diǎn)學(xué)習(xí)某一模塊，新員工主要學(xué)習(xí)的模塊一般是其導(dǎo)師負(fù)責(zé)的模塊。新員工定期（二周或一個(gè)月）輸出學(xué)習(xí)匯報(bào)膠片，在項(xiàng)目組中進(jìn)行匯報(bào)講解。

部門會(huì)組織業(yè)務(wù)骨干對(duì)新員工進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容為本部門開發(fā)使用的平臺(tái)或組件以及開發(fā)過程中需要的業(yè)務(wù)知識(shí)。

2．學(xué)習(xí)經(jīng)典案例

3．///////////

公司有經(jīng)典案例庫，案例都是員工在實(shí)際開發(fā)過程某一類問題的解決方法總結(jié)和修改bug中積累的典型經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，通過經(jīng)典案例學(xué)習(xí)可以有效的吸收經(jīng)驗(yàn)，避免或減少重復(fù)錯(cuò)誤。

4．修改bug

業(yè)務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)主要通過修改bug，新員工剛開始一般做項(xiàng)目維護(hù)，一周內(nèi)就會(huì)安排修改bug。修改bug的過程實(shí)際是在有壓力條件下，有目的地學(xué)習(xí)過程，新員工解決了一個(gè)bug后，往往更有成就感，能夠激發(fā)學(xué)習(xí)的欲望。

實(shí)際過程中發(fā)現(xiàn)，通過修改bug熟悉項(xiàng)目整體、深入理解模塊是很有效的，我所在的項(xiàng)目組經(jīng)歷過5名新員工，無論基礎(chǔ)好壞，通過修改bug的培訓(xùn)，基本上2個(gè)月后都能獨(dú)立修改一個(gè)模塊的問題。

四、答辯考核

新員工在三個(gè)月試用期滿，編程基礎(chǔ)考試通過后，準(zhǔn)備答辯膠片，描述自己在試用期的學(xué)習(xí)和工作成果，由部門組織3-4個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理或骨干員工組成評(píng)審專家組，對(duì)新員工進(jìn)行答辯考核，形式跟畢業(yè)論文答辯差不多。考核內(nèi)容包括公司文化，編程技術(shù)，業(yè)務(wù)知識(shí)，答辯成績分為A、B、C、D四等，A為優(yōu)秀，占5%左右，B為良好，占40%，C為合格，占50%，D為不合格，3%~5%，D被淘汰。

普通員工培訓(xùn)///////////////////

在華為近三年里，我印象深刻的是項(xiàng)目開發(fā)中好像從來沒有搞不定的事情，并且最厲害的是任何事情可以分配給任何人，開始眼看就搞不定，可到最后都能搞定；我經(jīng)歷的項(xiàng)目有兩次在將要完成開發(fā)轉(zhuǎn)測(cè)試的時(shí)候，有人離職了，并且模塊比較復(fù)雜，找了一個(gè)新員工，最后都搞定了。我后來想老大為什么那么自信？其實(shí)主要原因是他有靠山，關(guān)鍵時(shí)候如果真搞不定，他可以向上請(qǐng)求援助，甚至是跨部門協(xié)助，公司有那么一批人確實(shí)經(jīng)驗(yàn)豐富，真是老將出馬一個(gè)頂倆，其實(shí)好多時(shí)候他們不用出馬，指點(diǎn)一下就好了，我做通信的時(shí)候就向一些老家伙求助過。

我覺得公司人才積累主要是靠日常培訓(xùn)體系，華為一直重視員工培訓(xùn)，有一成套的制度，總結(jié)一下，大的方面主要有四個(gè)：1 經(jīng)典案例庫；2 培訓(xùn)講師制；3技術(shù)等級(jí)制；4培訓(xùn)組織形式。

一、經(jīng)典案例庫/////////////////就ksdfwe

軟件開發(fā)過程中錯(cuò)誤是不可避免的，避免重復(fù)錯(cuò)誤是關(guān)鍵，一個(gè)團(tuán)隊(duì)避免重復(fù)錯(cuò)誤的能力決定他的軟件開發(fā)質(zhì)量和開發(fā)能力。華為避免重復(fù)犯錯(cuò)的方法就是對(duì)于犯過的錯(cuò)誤進(jìn)行記錄，形成經(jīng)典案例庫，并組織員工學(xué)習(xí)經(jīng)典案例庫。華為公司有很龐大的經(jīng)典案例庫，記錄著各個(gè)項(xiàng)目各個(gè)時(shí)間犯過的典型錯(cuò)誤以及開發(fā)過程中典型問題的解決方法。

經(jīng)典案例庫的建設(shè)是通過強(qiáng)制+鼓勵(lì)的方式，公司要求每個(gè)部門每個(gè)月都要提交經(jīng)典案

例，由公司進(jìn)行篩選，通過的會(huì)對(duì)提交人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

各個(gè)項(xiàng)目組一般也有經(jīng)典案例庫，這些案例就是自己項(xiàng)目開發(fā)維護(hù)過程中犯過的典型錯(cuò)誤和一些典型問題的解決方法。

二、培訓(xùn)講師制

經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)水平高的員工是公司的寶貴財(cái)富，而這些員工遲早是要脫離開發(fā)一線，因此在他離開開發(fā)一線前，要最大程度的讓他的經(jīng)驗(yàn)得到傳承。公司構(gòu)建培訓(xùn)講師資源池，由技術(shù)水平較高的員工組成，要求資源池輸出培訓(xùn)，并作為績效考核的一部分，為了鼓勵(lì)培訓(xùn)，培訓(xùn)講師有培訓(xùn)課酬。

三、技術(shù)等級(jí)劃分

剛從大學(xué)畢業(yè)的新員工，由于不懂得東西多，再加上對(duì)項(xiàng)目開發(fā)比較好奇，是學(xué)習(xí)主動(dòng)性最強(qiáng)的一年，也是編程技術(shù)提高較快的一年。之后項(xiàng)目進(jìn)入維護(hù)期或增量開發(fā)期，已經(jīng)掌握的知識(shí)就能夠滿足項(xiàng)目開發(fā)的需求，學(xué)習(xí)主動(dòng)性下降。

實(shí)際上，對(duì)于軟件開發(fā)，能夠完成和能夠做好有非常大的差別，軟件質(zhì)量的高低依賴于開發(fā)人員的技能，熟悉內(nèi)存管理機(jī)制、對(duì)象模型、設(shè)計(jì)模式的開發(fā)人員能夠使代碼有更好的穩(wěn)定性、效率和可維護(hù)性。

為了激發(fā)員工提高技能的主動(dòng)性，華為實(shí)行了技術(shù)等級(jí)制，從4個(gè)方面來正向牽引：

1.技術(shù)級(jí)別初級(jí)到七級(jí)，每一級(jí)都制定了詳細(xì)的可參照的標(biāo)準(zhǔn)，包含兩大部分：1）績

效指標(biāo)；2）業(yè)務(wù)能力；3）技術(shù)能力；級(jí)別越高對(duì)技術(shù)要求越深入，越強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)能力，例如1級(jí)具有獨(dú)立的模塊設(shè)計(jì)能力，2級(jí)要求具有架構(gòu)設(shè)計(jì)能力；

2.強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)輸出，高級(jí)別的員工必須輸出培訓(xùn)課程，為部門內(nèi)低一級(jí)的員工進(jìn)行培訓(xùn)，并作為升級(jí)的條件；

3.為所有員工建立培訓(xùn)檔案，申請(qǐng)升級(jí)的員工必須完成本級(jí)別規(guī)定課程的培訓(xùn)，并通

過考試，培訓(xùn)課程由公司設(shè)計(jì)，有網(wǎng)課，也有講座課程；

4.升3級(jí)以上的員工必須有申請(qǐng)的專利。

華為公司的工作機(jī)是不能連接外網(wǎng)的，編程過程中遇到問題不能去google、或百度，只能通過公司的技術(shù)論壇發(fā)帖，不過幾乎所有的問題都能很快得到解決，這就反映出公司的人才培訓(xùn)是相當(dāng)有效果的。

四、培訓(xùn)的組織形式

公司在組織上通過設(shè)立技術(shù)委員會(huì)、技術(shù)資源池和培訓(xùn)經(jīng)理、培訓(xùn)接口人來保證培訓(xùn)的正常運(yùn)作。

每個(gè)產(chǎn)品線設(shè)立技術(shù)委員會(huì)，有4級(jí)以上技術(shù)專家組成，統(tǒng)籌產(chǎn)品線的技術(shù)規(guī)劃研究和技術(shù)培訓(xùn)、技術(shù)考核。各個(gè)部門設(shè)立技術(shù)人才資源池，成員為各個(gè)項(xiàng)目組骨干，由各部門的系統(tǒng)分析組重點(diǎn)培養(yǎng)，目標(biāo)是成為系統(tǒng)分析組成員和某方面技術(shù)專家，資源池保證每月至少

有一次技術(shù)交流。

每個(gè)部門設(shè)培訓(xùn)經(jīng)理和項(xiàng)目組培訓(xùn)接口人，培訓(xùn)經(jīng)理：一般為兼職，根據(jù)各項(xiàng)目組的需求，安排培訓(xùn)，包括協(xié)調(diào)培訓(xùn)老師，安排培訓(xùn)時(shí)間地點(diǎn)，培訓(xùn)效果跟蹤，為培訓(xùn)老師申請(qǐng)課酬，以及培訓(xùn)資料歸檔。

項(xiàng)目組培訓(xùn)接口人：一般為兼職，負(fù)責(zé)在每個(gè)月收集培訓(xùn)需求，報(bào)給培訓(xùn)經(jīng)理。部門內(nèi)培訓(xùn)向項(xiàng)目組傳達(dá)，督促大家參加培訓(xùn)。項(xiàng)目組在工作中有新技能需求的時(shí)候都可以報(bào)培訓(xùn)經(jīng)理。

產(chǎn)品線每個(gè)季度會(huì)組織培訓(xùn)滿意度調(diào)查，并進(jìn)行排名，督促各個(gè)部門的培訓(xùn)。

UC新員工培訓(xùn)建議

我們公司與華為在業(yè)務(wù)和技術(shù)需求方面有很大的不同，但在新員工方面，我們與華為有很多相同點(diǎn)，招聘的主力是應(yīng)屆畢業(yè)生，應(yīng)屆畢業(yè)生的典型特點(diǎn)是：編程基礎(chǔ)如內(nèi)存訪問、多線程等不扎實(shí)，對(duì)程序效率不敏感，編碼不規(guī)范，同時(shí)又具有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)欲望和精力，我覺得我們目前對(duì)新員工技術(shù)培訓(xùn)太少，對(duì)應(yīng)屆生的新員工的培訓(xùn)可以借鑒華為的基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)+考核的方式，具體建議如下：

1.設(shè)立部門新員工技術(shù)培訓(xùn)接口人，負(fù)責(zé)技術(shù)培訓(xùn)安排；

2.統(tǒng)一進(jìn)行編程基礎(chǔ)（含編程技術(shù)和編碼規(guī)范）培訓(xùn)和考核；

3.分部門進(jìn)行業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)和考核；

4.增加轉(zhuǎn)正答辯考核。

第三篇：華為讀后感

讀《下一個(gè)倒下的會(huì)是華為嗎》有感

華為是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，雖然處于競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的通信領(lǐng)域，卻在短時(shí)間內(nèi)成長為全球領(lǐng)先的巨人，在公司組織的這次學(xué)習(xí)華為的潮流中，有幸拜讀了《下一個(gè)倒下的會(huì)是華為嗎》這本書，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他的“以客戶為中心”的真誠以及不斷進(jìn)取拼搏的狼性文化。

通信行業(yè)絕對(duì)是適者生存的寫照，華為一出生就已經(jīng)和國際頂尖的跨國公司同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，但華為公司作為民營企業(yè)，沒有國企央企的種種優(yōu)厚待遇，卻能夠歷經(jīng)磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅(jiān)持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進(jìn)而不斷擴(kuò)寬發(fā)展市場(chǎng)；華為始終有一種危機(jī)意識(shí)，長期“堅(jiān)持艱苦奮斗”，能夠在榮譽(yù)面前不驕不傲，充分認(rèn)清形勢(shì)。這些是值得國有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的真理。

華為能夠在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存下來也是由于華為始終堅(jiān)持狼性文化。華為的狼性文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐。這種文化使全體華為人認(rèn)同公司的目標(biāo)，并把自己的人生追求與公司的目標(biāo)相結(jié)合。但華為的“狼文化”，并非強(qiáng)調(diào)殘忍，而是狼的其他一些品質(zhì)和秉性，比如敏銳、團(tuán)結(jié)、不屈不撓的精神。華為文化要求的就是敏銳的嗅覺，指的是危機(jī)感、遠(yuǎn)見與設(shè)計(jì)感。華為的歷史就是一個(gè)不斷面對(duì)危機(jī)、解決危機(jī)的過程。如果華為領(lǐng)導(dǎo)者缺少對(duì)內(nèi)外環(huán)境強(qiáng)烈的危機(jī)感和憂患意識(shí)，華為也許早垮掉了；華為文化要求的還是不屈不撓的進(jìn)取精神、奮斗精神。不論遇到什么困難，始終要堅(jiān)持，始終如一的完成任務(wù)，堅(jiān)決不退縮。

華為公司以奮斗者為本，在企業(yè)發(fā)展的道路上，華為公司十分尊重客觀，與員工求得觀念統(tǒng)一，讓員工隨著企業(yè)的發(fā)展而同步富足，實(shí)現(xiàn)利益共享。我們作為國有企業(yè)體制管理框架下的企業(yè)，也要以奮斗者為本。一方面要通過多種手段，為員工提供良好的個(gè)人發(fā)展空間。另一方面要以點(diǎn)帶線，以線帶面，激勵(lì)那些為企業(yè)發(fā)展兢兢業(yè)業(yè)、辛勤工作的員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)成果共享。對(duì)于我們員工來說，要樹立危機(jī)意識(shí)，加倍珍惜工作，盡最大努力完成好本職工作，不斷追求進(jìn)步。當(dāng)然，這種危機(jī)感的樹立也需要公司的推動(dòng)，如推行末

位淘汰、績效管理等。員工處在這樣的工作氛圍，會(huì)自覺地樹立危機(jī)意識(shí)，努力使自己的工作適應(yīng)企業(yè)的需要，并充分運(yùn)用自己的聰明才智為企業(yè)做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。

第四篇：華為研發(fā)變革管理(理論篇)

變革管理……理論篇

華為通過持續(xù)不斷地努力，提高自身管理水瓶，目標(biāo)是更好地服務(wù)于客戶，踐行成就客戶的核心價(jià)值觀。華為的業(yè)務(wù)管理體系，是以創(chuàng)造客戶價(jià)值為核心，這個(gè)是業(yè)務(wù)管理體系建設(shè)和改進(jìn)的目標(biāo)。主要的手段：

1,市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)機(jī)制來保證對(duì)客戶需求的充分理解和快速響應(yīng)。（市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)）2,端到端全流程體系來保證客戶價(jià)值創(chuàng)造過程的暢通。（不僅僅是研發(fā)，市場(chǎng)機(jī)會(huì)的獲取，到研發(fā)，到客戶價(jià)值的交付，服務(wù)等全環(huán)節(jié)，因此涉及到不同的體系）3，運(yùn)作有序的跨部門團(tuán)隊(duì)和清晰的分層決策模式來落實(shí)責(zé)任主體。（處處體現(xiàn)分層決策和跨部門團(tuán)隊(duì)）

4，整體規(guī)劃的IT架構(gòu)來保證需求信息和業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)的集成統(tǒng)一。（IT工具的重要意義）

5，規(guī)范化的變革體系和職業(yè)化的變革隊(duì)伍保證管理改進(jìn)的持續(xù)有效。這些手段實(shí)質(zhì)上是將QMS框架應(yīng)用于管理體系改進(jìn)上。高效的業(yè)務(wù)管理體系是一個(gè)長期的不斷改進(jìn)的過程的，有道是羅馬不是一天建成的。流程管理體系是基于公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)建的。

什么是變革？變革是企業(yè)通過從組織文化、流程和IT技術(shù)等方面進(jìn)行的調(diào)整，來改善業(yè)務(wù)經(jīng)營能力，使自身更好地適應(yīng)生存環(huán)境的過程。典型的案例如華為研發(fā)體系的敏捷實(shí)踐的引入，使得僵化得CMM變得更適應(yīng)日益多變的客戶需求，在流程、組織文化以及IT工具上發(fā)生了很大的調(diào)整?？梢哉f變革管理是流程管理、組織文化、技術(shù)管理的交集。

變革的實(shí)質(zhì)是變?nèi)?技術(shù)……做事的工具，流程……做事的方式、組織文化……做事的人。

老革命在變革中會(huì)遇到新問題:任何變革都會(huì)給組織和個(gè)人帶來不適應(yīng)和不確定性，并會(huì)導(dǎo)致工作效率的下降。如IPD引入企業(yè)內(nèi)部后，會(huì)對(duì)組織和個(gè)人造成一些沖擊，多少會(huì)影響效率。常見的變革阻力來自一些老同志或者既得利益者，他們會(huì)帶著這樣哪樣的疑問和困惑來看待變革： 變革能帶來什么？對(duì)我有什么風(fēng)險(xiǎn)？ 覺察到對(duì)工作安排的威脅 影響力、權(quán)威性和控制力喪失 部門調(diào)整？向誰匯報(bào)？

溝通方式改變，跨部門團(tuán)隊(duì)如何運(yùn)作？ 低承受力

流程變了，習(xí)慣要變

更多的監(jiān)控，更嚴(yán)厲的考評(píng)

專業(yè)技術(shù)的損失，需要學(xué)習(xí)新的技能

某些利益干系人的心理在變革中可能會(huì)發(fā)生這樣的變化：

否定……憤怒……討價(jià)還價(jià)……沮喪……接受……調(diào)整……設(shè)想……開始行動(dòng)……有了進(jìn)步……取得成就

變革過渡期導(dǎo)致工作效率下降的因素： 變革前: 私人（21%）社交/閑聊（19%），生產(chǎn)性工作（60%）過渡期：

再培訓(xùn)（23%）私人（21%）社交/閑聊（40%）生產(chǎn)性工作（15%）

隨著時(shí)間的推移，工作績效會(huì)觸底反彈并持續(xù)提高。（香港勞動(dòng)局統(tǒng)計(jì)1990）另一個(gè)原因則是由于變革阻力造成的，這種阻力一般來源于企業(yè)的中高層管理者，據(jù)張鼎昆博士對(duì)103位企業(yè)中高層調(diào)查統(tǒng)計(jì): 1，不愿因變革失去原有權(quán)力（87%）

2，不愿放棄既得利益（專業(yè)、影響、收入、資源）（75%）3，難以改變過去的觀念、思維習(xí)慣和行為模式（66%）4，不愿因變革而受到下崗、解雇的威脅（62%）

5，不愿面對(duì)不確定的環(huán)境，對(duì)未來的信心不足（51%）

在進(jìn)行變革的過渡期間績效會(huì)下降，對(duì)這種績效下降的管理對(duì)變革的全面成功非常重要。也就是觸底反彈的底部和時(shí)間加以控制，通過有效的組織行為變革管理，盡可能減少績效下降的廣度和深度。

變革對(duì)組織的影響主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 強(qiáng)調(diào)跨部門的流程 工作流被修改

職位變化（經(jīng)常是非常顯著）自上而下的授權(quán)

新的企業(yè)文化規(guī)范的發(fā)展（如聯(lián)泰）確定新的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)

業(yè)務(wù)變革的目標(biāo)是縮小現(xiàn)在與未來的差距，這種差距來源于流程問題、組織問題、技術(shù)問題，最主要的還有與人相關(guān)的問題，這個(gè)與人相關(guān)的問題就是變革管理的核心。

與人相關(guān)的問題可分為八個(gè)基本要素，為保證變革成功，這些要素要采用適當(dāng)?shù)姆桨竵斫鉀Q。

利益關(guān)系人分析及變革準(zhǔn)備度 項(xiàng)目組的發(fā)展

發(fā)展贊助人（領(lǐng)導(dǎo)層的支持能力）溝通

組織文化調(diào)整

組織及職位重新設(shè)計(jì) 教育與培訓(xùn) 績效管理

變革需要明確的5W1H（實(shí)際上是變革項(xiàng)目的charter內(nèi)容）Why:為何變……現(xiàn)狀分析，威脅與機(jī)遇 What:變什么……愿景，目標(biāo)，范圍 Who:誰來變……領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)（內(nèi)/外）When:何時(shí)變……變革計(jì)劃，啟動(dòng)時(shí)機(jī) Where:切入點(diǎn)……業(yè)務(wù)模塊、試點(diǎn)選擇 How:如何變……重要的策略和步驟

為了回答關(guān)于變革的六要素，變革需要建立一個(gè)框架，這個(gè)框架來明確5W1H。也是一個(gè)分層的架構(gòu)： 1,變革戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) 2,變革戰(zhàn)略規(guī)劃 3,變革項(xiàng)目管理 4,組織行為變革

5,并有變革文化和變革組織的支撐下開展。

變革戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)：通過8個(gè)步驟老領(lǐng)導(dǎo)變革的開展 1，形成緊迫感……如:華為的冬天

2，建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)……任命變革指導(dǎo)委員會(huì) 3，確立變革愿景……5000本IPD宣傳手冊(cè) 4，有效溝通愿景……48期變革研討會(huì) 5，授權(quán)行動(dòng)……任命分層的推行團(tuán)隊(duì)

6，創(chuàng)造短期收益……試點(diǎn)/推行，初見成效 7，鞏固深化……流程持續(xù)優(yōu)化升級(jí) 8，形成文化制度化……客戶需求導(dǎo)向

變革戰(zhàn)略規(guī)劃:基于對(duì)現(xiàn)狀、理想和可行性過渡分析，進(jìn)行全面變革規(guī)劃。1，變革策略的制定: 評(píng)估影響企業(yè)的行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；

依據(jù)世界最佳實(shí)踐，識(shí)別關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程和需改進(jìn)之處 評(píng)估當(dāng)前能力 識(shí)別關(guān)鍵作用點(diǎn)

建立愿景以及未來五年的業(yè)務(wù)和發(fā)展構(gòu)想

2,體系結(jié)構(gòu)和運(yùn)作模式 開發(fā)運(yùn)作模型 ……關(guān)鍵過程

……組織機(jī)構(gòu)和管理 ……技能和資源

建立所需的結(jié)構(gòu)體系 ……應(yīng)用結(jié)構(gòu) ……基礎(chǔ)設(shè)施 3，5--8年的規(guī)劃

確定實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和IT策略的啟動(dòng)項(xiàng)目

制定實(shí)施全部業(yè)務(wù)和IT項(xiàng)目的主實(shí)施計(jì)劃 提出監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程的管理框架

通過以上1……2……3步來進(jìn)行變革規(guī)劃。

變革項(xiàng)目管理：

通過職業(yè)化變革項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，采用項(xiàng)目管理方法論執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃。

組織行為變革: 1，人理層推行: ……溝通，通過雙向溝通讓相關(guān)人員了解到進(jìn)行此項(xiàng)工作的原因和意義。2，事理層推行: 變革準(zhǔn)備階段：

……發(fā)展贊助人/尋找領(lǐng)導(dǎo)層的支持 ……成立項(xiàng)目組負(fù)責(zé)推進(jìn)工作

……利益相關(guān)人分析及變革準(zhǔn)備度評(píng)估 變革執(zhí)行階段: ……組織文化調(diào)整（價(jià)值觀）

……組織及職位重設(shè)計(jì)（執(zhí)行組織）變革評(píng)估: ……績效管理與獎(jiǎng)勵(lì)（通過評(píng)價(jià)指標(biāo)牽引推行與實(shí)施）3，物理層推行: ……教育和培訓(xùn)

以上總結(jié)了組織行為變革的八大要素。如果這八大要素做的不到位，將影響變革的推行與效果。這些要素在整個(gè)變革過程中均發(fā)生作用，但各自重點(diǎn)放在項(xiàng)目的一些特定階段。如果可以，可以展現(xiàn)一個(gè)袖珍卡，變革的橫軸為變革的階段:軟啟動(dòng)/準(zhǔn)備階段（變頻器的軟啟動(dòng)類似，避免沖擊負(fù)載）、關(guān)注階段、發(fā)明階段、推行階段。

組織支撐: 組織支撐是變革工作有序開展的關(guān)鍵。組織架構(gòu)上分三層: 1.決策層:變革需求指導(dǎo)委員會(huì)

……中長期規(guī)劃的批準(zhǔn)、審視、規(guī)劃的批準(zhǔn)，關(guān)注重大變革項(xiàng)目的需求與驗(yàn)收

2.規(guī)劃層:變革支持委員會(huì)、BT&IT管理團(tuán)隊(duì)、變革規(guī)劃專家組

……中長期規(guī)劃的制定，規(guī)劃的制定，跨領(lǐng)域及重大變革項(xiàng)目立項(xiàng)、DCP評(píng)審、DRR評(píng)審、日常狀態(tài)監(jiān)控。

3.執(zhí)行層:各個(gè)領(lǐng)域的BT&IT項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)單領(lǐng)域內(nèi)變革項(xiàng)目立項(xiàng)、DCP評(píng)審、DRR評(píng)審和日常監(jiān)控。

組織文化: 積極營造變革氛圍（誰動(dòng)了我的奶酪？）

第五篇：為什么華為如此看重技術(shù)研發(fā)？

為什么華為如此看重技術(shù)研發(fā)？

華為說

華為中國區(qū)官方帳號(hào) 10-17 17:29 53贊

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隨著ICT技術(shù)的加速融合，以云計(jì)算、大數(shù)據(jù)為特征的技術(shù)正在成為引領(lǐng)和促進(jìn)ICT行業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展的核心技術(shù)。新的技術(shù)創(chuàng)新，不僅在全方位地重構(gòu)CT產(chǎn)業(yè)，而且通過IT和CT產(chǎn)業(yè)融合帶來巨大的商業(yè)發(fā)展機(jī)遇。為適應(yīng)這一革命性變化，華為圍繞客戶需求在面向未來的基礎(chǔ)研究和創(chuàng)新上持續(xù)加大投入，希望借助技術(shù)的創(chuàng)新突破來驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與商業(yè)模式成功，持續(xù)為客戶和全社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，致力于建設(shè)更美好的全聯(lián)接世界。華為通過全球15個(gè)研究院/所、36個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，在全球范圍內(nèi)開展創(chuàng)新合作，共同推動(dòng)技術(shù)的進(jìn)步。目前，在華為從事研究與開發(fā)的人員約8萬名，占比員工總數(shù)的45%。華為創(chuàng)始人、總裁任正非曾言，“未來二、三十年人類社會(huì)將演變成一個(gè)智能社會(huì)，其深度和廣度我們還想象不到”，而攻入“無人區(qū)”的華為則將迎難而上、堅(jiān)持創(chuàng)新，以戰(zhàn)略耐性和巨大投入追求重大創(chuàng)新，用最優(yōu)秀的人去培養(yǎng)更優(yōu)秀的人?！俺掷m(xù)的壓強(qiáng)投入，厚積薄發(fā)以實(shí)現(xiàn)突破，是華為能夠持續(xù)成長的關(guān)鍵因素之一。”華為董事長、輪值CEO徐直軍曾說，華為的研發(fā)投入主要分為兩部分，一部分是支撐產(chǎn)品開發(fā)的投入，基于客戶需求提供產(chǎn)品及解決方案；一部分是研究與創(chuàng)新投入，即對(duì)未來的投資，2016年占到整體研發(fā)投入的17%。華為致力于將領(lǐng)先技術(shù)轉(zhuǎn)化為更優(yōu)、更有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品解決方案，幫助客戶實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功；在IT領(lǐng)域圍繞云化進(jìn)行多維度持續(xù)創(chuàng)新，為客戶提供一系列性能領(lǐng)先的服務(wù)器、存儲(chǔ)、網(wǎng)絡(luò)等IT基礎(chǔ)設(shè)施，幫助客戶構(gòu)筑高效、加速、融合的高性能計(jì)算解決方案。同時(shí)，在面向未來的基礎(chǔ)研究和創(chuàng)新上亦持續(xù)加大投入，在ICT的熱點(diǎn)前沿領(lǐng)域已取得眾多研究成果，希望借助技術(shù)的創(chuàng)新突破來驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與商業(yè)模式成功。

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愛合伙

10-19 20:02 1贊

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創(chuàng)業(yè)的血淚教訓(xùn)丨迫于生計(jì)，也不要減少技術(shù)研發(fā)投入幾個(gè)現(xiàn)實(shí)案例會(huì)告訴你飲鴆止渴不是解決問題之道昨天參加一場(chǎng)思辨會(huì)。有一家公司的VP做了奧克斯空調(diào)的案例分析。他在分析曾經(jīng)輝煌一時(shí)奧克斯的衰亡原因時(shí)，把所有的鍋都甩在服務(wù)環(huán)節(jié)上。產(chǎn)品質(zhì)量不行，是服務(wù)部沒有升級(jí)客訴；服務(wù)品質(zhì)下降，是服務(wù)省成本，羅列了服務(wù)部的諸多不是。隨后，他深究了服務(wù)不給力的原因，是因?yàn)榉?wù)部和公司主體分家，成了一家獨(dú)立核算的公司，所以它和公司其他職能模塊的銜接上出現(xiàn)了問題。這段分析除了沒有邏輯，甚至都談不上了解企業(yè)各模塊的職能及SOP。（SOP是Standard Operation Procedure三個(gè)單詞中首字母的大寫，即標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。SOP的精髓，就是對(duì)某一程序中的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行細(xì)化和量化。）首先，服務(wù)部門在很多公司是“死后驗(yàn)尸”的部門，產(chǎn)品質(zhì)量導(dǎo)致的問題，這筆賬無論怎么算都不能算在服務(wù)部的頭上。其次，指責(zé)因服務(wù)部門獨(dú)立核算導(dǎo)致他們不及時(shí)升級(jí)問題，也是一種很深的誤會(huì)。因?yàn)榉?wù)部被設(shè)立成一家獨(dú)立核算的公司，是很多跨國公司的通常做法。原因很簡單，服務(wù)部在有些外企，它是盈利中心，不是成本中心。如果它規(guī)?；?jīng)營的話，是可以作為一家獨(dú)立公司的。今天某些企業(yè)的內(nèi)部孵化器就是這種模式的變種。另外，這種做法也是確保服務(wù)的專業(yè)性，形成對(duì)其他關(guān)鍵部門的有效制衡。負(fù)責(zé)過服務(wù)外包的人士都清楚，要讓服務(wù)部為我所用，只有我的業(yè)務(wù)量占這家服務(wù)中心的業(yè)務(wù)總量的2/3以上，服務(wù)合約才可以真正執(zhí)行。在以上案例中，奧克斯的服務(wù)部雖然獨(dú)立核算，但它只負(fù)責(zé)奧克斯品牌的維修，是寄生于母體的。換言之，總部是可以有效控制服務(wù)部的。說一千道一萬，奧克斯真正的問題，第一在于：企業(yè)不思進(jìn)取，技術(shù)上原地踏步。沒有技術(shù)壁壘，你的產(chǎn)品只能和國內(nèi)企業(yè)玩價(jià)格戰(zhàn)，外企的高福利、系統(tǒng)化，合規(guī)化，都決定它是沒有成本優(yōu)勢(shì)的。為了低價(jià)，它們只能去削減不能削的東西，即設(shè)計(jì)生產(chǎn)成本和售后服務(wù)成本。這兩塊的非理性成本削減是馬上會(huì)通過市場(chǎng)體現(xiàn)出來的，完全無法掩飾。這就是奧克斯的第二個(gè)問題，因缺乏技術(shù)優(yōu)勢(shì)，一味壓成本，導(dǎo)致不良率上升，由此形成惡性循環(huán)。保有技術(shù)優(yōu)勢(shì)和維系合理的成本，企業(yè)在這兩點(diǎn)上要有清醒的認(rèn)識(shí)，初創(chuàng)公司尤其需要想明白這點(diǎn)。因?yàn)槌鮿?chuàng)公司在很長一段時(shí)間里，每天面臨生死問題，很多創(chuàng)業(yè)者迫于生計(jì)會(huì)選擇減少技術(shù)研發(fā)投入，選擇山寨或研發(fā)低端產(chǎn)品，由此再陷入壓價(jià)格，打價(jià)格戰(zhàn)的怪圈。這些做法都是飲鴆止渴的做法，會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重問題。企業(yè)會(huì)快速觸到天花板很多的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都經(jīng)歷過這個(gè)階段，靠山寨或低端研發(fā)活下來，但一直就賺著小錢，再怎么折騰，商業(yè)模式也支撐不了公司干點(diǎn)大的事業(yè)，俗稱碰到天花板。騰訊初創(chuàng)時(shí)期也不能幸免，曾經(jīng)的山寨“黑”歷史讓企業(yè)存活了，但真正讓騰訊成為“BAT”中的那個(gè)“T”的，絕對(duì)是后期，依靠正確的戰(zhàn)略選擇，佐之以管理、研發(fā)等諸多方面的高投入。騰訊現(xiàn)在在某些技術(shù)領(lǐng)域，在國內(nèi)也是數(shù)一數(shù)二了。前幾天一位塑料領(lǐng)域的上市公司老大和我聊天。我們談互聯(lián)網(wǎng)+的事，他們?cè)?007年創(chuàng)業(yè)，2014年，因?yàn)檠奂t平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的獲利，他們開始做互聯(lián)網(wǎng)+，做來做去不得法，所以他們組團(tuán)去“BAT”參觀。他說，我覺得我們和那些大公司做的都是一樣的事啊，結(jié)果就完全不同。當(dāng)天，我們從技術(shù)投入、系統(tǒng)投入等方面羅列了其企業(yè)和“BAT”的不同。就拿平臺(tái)來說，現(xiàn)在有哪家平臺(tái)公司的技術(shù)能力、硬件和技術(shù)應(yīng)用能拼得過阿里呢，而阿里很多的應(yīng)用正是基于優(yōu)于他人的技術(shù)。所以，即使是商業(yè)模式一樣，業(yè)務(wù)流程一樣，結(jié)果也是完全不同的。徐易容和美麗說的故事能更好說明這點(diǎn)。創(chuàng)立于2009年的美麗說，原來在導(dǎo)購領(lǐng)域做得風(fēng)聲水起，13年卻被阿里打了一棒子，日活用戶從190萬跌到100萬。他們被逼上梁山，不得不組建技術(shù)團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建自己的交易平臺(tái)。平臺(tái)上線后，除了不再受制于人，業(yè)務(wù)形態(tài)也跟著有了改變。最顯著一點(diǎn)，“美麗說”原來只是交易平臺(tái)，錢是不經(jīng)手的。現(xiàn)在有了自己的交易平臺(tái)，經(jīng)手錢了，企業(yè)可干的事就更多了。這按徐易容的話來說，就是企業(yè)想象空間更大了。所以，如果一家企業(yè)要持續(xù)的發(fā)展，技術(shù)的持續(xù)投入必不可少。技術(shù)優(yōu)勢(shì)能保證企業(yè)的長期發(fā)展一家沒有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)是沒有前途的。我曾服務(wù)過一家美資的大型數(shù)控機(jī)床公司，主要生產(chǎn)服裝生產(chǎn)領(lǐng)域的一切大型數(shù)控設(shè)備和軟件。這家公司曾在這一領(lǐng)域世界排名第一。它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一家法國公司。2005年，這家美資公司關(guān)閉丹麥工廠，將市場(chǎng)和生產(chǎn)中心放到中國。當(dāng)時(shí)為了擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提高市場(chǎng)占有率，我們推出了一款高性價(jià)比的中低端裁床。當(dāng)年，我們靠這款機(jī)器縱橫中國，迅速提高了市場(chǎng)份額，將老二遠(yuǎn)遠(yuǎn)摔在后面。我們風(fēng)頭最盛的時(shí)候，我已感受到危機(jī)。當(dāng)時(shí)我們?nèi)幉ㄒ患揖逕o霸服裝企業(yè)招標(biāo)時(shí)，我們最好的機(jī)型已滿足不了客戶的裁剪需求，工程師臨時(shí)想出提升方案，才僥幸過關(guān)，拿到大標(biāo)單。后期果然如此，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司在核心團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定后，堅(jiān)持它們研發(fā)制勝的老優(yōu)勢(shì)，持續(xù)開發(fā)高端產(chǎn)品，加之國內(nèi)企業(yè)通過并購德國公司，技術(shù)能力大幅度提升，足以和外企媲美。市場(chǎng)方面，因?yàn)橹袊b外貿(mào)優(yōu)勢(shì)不再，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逼迫我們的客戶急需提升品質(zhì)?？蛻羝惹行枨蟾叨嗽O(shè)備。最終我的老公司因毫無技術(shù)優(yōu)勢(shì)可言，設(shè)備低端，銷量一再下滑，連雄霸幾乎全部市場(chǎng)的軟件也因?yàn)椴桓牧级皇袌?chǎng)徹底淘汰出局。沉浮之間不過五年時(shí)間。曾有人預(yù)言，未來五年，還有大批的中低端制造業(yè)要退出市場(chǎng)。這種趨勢(shì)其實(shí)是任何行業(yè)的趨勢(shì)。對(duì)于以技術(shù)為主業(yè)的企業(yè)來說，這不言而喻。對(duì)于服務(wù)業(yè)、零售業(yè)來說，傳統(tǒng)項(xiàng)的競(jìng)爭(zhēng)已大同小異，要?jiǎng)俪龊艽笠徊糠忠看髷?shù)據(jù)、智能硬件等技術(shù)的提升，以帶來客戶消費(fèi)體驗(yàn)的提升，并形成企業(yè)的壁壘優(yōu)勢(shì)，最終讓企業(yè)脫穎而出。非理性壓縮成本讓企業(yè)得不償失一家企業(yè)，沒有其他優(yōu)勢(shì)，只能壓縮成本，靠低價(jià)生存。但成本也不是一味可以削減的，尤其是民品（百姓能看到、用到的產(chǎn)品，俺特地去搜了下這個(gè)詞咧）市場(chǎng)，相比企業(yè)市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)更加情緒化，幾十年的品牌美譽(yù)度可能就會(huì)毀于一次重大事故。上海萬科在08年曾經(jīng)爆發(fā)金色雅筑危機(jī)。因?yàn)橐〕杀?，結(jié)果金色雅筑有一批房子大面積出現(xiàn)漏水問題。當(dāng)年，集團(tuán)大佬幾乎都跑去項(xiàng)目救過火，上海公司從各個(gè)部門抽調(diào)了精兵干將，專門成立投訴大使團(tuán)，不分晝夜接待客戶，不管哪個(gè)級(jí)別的員工都是跪在地上和客戶一寸地一寸地去驗(yàn)收，事件的處理成本遠(yuǎn)高于節(jié)約的成本。那一年上海公司的年會(huì)，很多員工為此抱頭痛哭。這件事之后，VK上下高度形成共識(shí)：不該省的成本千萬不能省。在未來，無論要生存，還是要發(fā)展，企業(yè)，尤其是初創(chuàng)企業(yè)都需要持續(xù)追求并持有技術(shù)優(yōu)勢(shì)。而不是非理性壓縮成本，陷入低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的泥沼。這些，創(chuàng)業(yè)者必須清楚，因?yàn)槲覀冞€沒有開始，我們還可以擁有一個(gè)正確的起始。

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王緝志

前四通集團(tuán)執(zhí)行副總裁 04-11 12:26 145贊

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一個(gè)科技公司，最重要的是產(chǎn)品的技術(shù)含量，也就是說看它是否走在世界的前面，是否有創(chuàng)新。因此，以全球所有著名的科技公司如英特爾、亞馬遜、蘋果、谷歌、微軟、思科、三星、豐田汽車……等等來舉例，無不在R&D（研發(fā)）上投入很大的開發(fā)費(fèi)用。因?yàn)橹挥性谘邪l(fā)上投入多，才可能在世界上處于領(lǐng)先地位。下圖是2015年全世界研發(fā)投入排名的前二十的公司情況：一般來說，研發(fā)的投入可以從兩個(gè)指標(biāo)來看，一是研發(fā)費(fèi)用占公司銷售總收入的比例，另一個(gè)是研發(fā)費(fèi)用投入的絕對(duì)數(shù)量。從實(shí)際情況來看，研發(fā)費(fèi)用的支出主要是研發(fā)人員的工資、獎(jiǎng)金、津貼、保險(xiǎn)、住房公積金、外聘人員的勞務(wù)費(fèi)等費(fèi)用、研發(fā)材料的消耗以及用于研發(fā)的設(shè)備的折舊、房屋租賃費(fèi)用以及其它費(fèi)用等。要吸引頂尖的開發(fā)人才，在研發(fā)人員的工資等費(fèi)用上面就要投入更多。研發(fā)費(fèi)用的投入與公司的規(guī)模有關(guān)，公司比較小的時(shí)候，研發(fā)投入的占比就應(yīng)該比較大，例如應(yīng)該占到15-20%；當(dāng)公司發(fā)展到中等規(guī)模的時(shí)候，研發(fā)比就可以在10%左右，當(dāng)公司發(fā)展到很大規(guī)模時(shí)，研發(fā)比可以在5-10%之間。之所以規(guī)模大的公司比例小，是因?yàn)樗匿N售總額已經(jīng)比較大了，因此研發(fā)費(fèi)用占比小它的絕對(duì)數(shù)值還是比較大的。不過，按我國對(duì)高新技術(shù)企業(yè)的認(rèn)定辦法，對(duì)研發(fā)比做了如下規(guī)定：1.最近一年銷售收入小于5,000萬元的企業(yè)，比例不低于6%；2.最近一年銷售收入在5,000萬元至20,000萬元的企業(yè)，比例不低于4%；3.最近一年銷售收入在20,000萬元以上的企業(yè)，比例不低于3%。這僅僅是國家最低要求，事實(shí)上世界上著名的高科技企業(yè)基本上都比這個(gè)比例高。由此可見，華為要想在世界上的高科技公司隊(duì)伍中占有領(lǐng)先的地位，必須像其它著名的公司一樣，在研發(fā)方面有相當(dāng)規(guī)模的投入。當(dāng)然，研發(fā)投入大，僅僅是公司成功的必要條件，公司在管理、企業(yè)文化、產(chǎn)品方向等其它方面的能力也是不可或缺的。

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總有鳥人學(xué)我名字真煩

10-21 15:58 2贊

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這個(gè)問題問的很無聊，不是只有華為重視研發(fā)，所有的公司都重視研發(fā)，只不過有的多，有的少，想當(dāng)初華為基本上沒有研發(fā)，主要靠山寨思科愛立信，連BUG都山寨的一模一樣，等到華為靠著性價(jià)比，和服務(wù)，慢慢站穩(wěn)，有了剩余資金，這時(shí)候才開始逐步投入研發(fā)。網(wǎng)上很多噴子嘲笑小米沒有研發(fā)，拿華為一年幾百億研發(fā)經(jīng)費(fèi)跟小米對(duì)比，卻不知道小米在創(chuàng)業(yè)公司中是最重視研發(fā)的，小米7年能做到這個(gè)程度，是跟小米在研發(fā)上的投入分不開的，華為在7年的時(shí)候，壓根就是沒有研發(fā)，比小米差遠(yuǎn)了。

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度瀾滄

04-11 12:08 6贊

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據(jù)說華為本身就是主做技術(shù)研發(fā)的！手機(jī)什么的才是生的二胎。不能說兒子有能力會(huì)賺錢了，自己就退休坐吃山空吧！

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寂寞的機(jī)王

頭條號(hào)原創(chuàng)作者 04-12 08:08 8贊

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技術(shù)就是發(fā)展的資本，中國起步遲，所以技術(shù)上確實(shí)比歐美落后，只能靠抄襲和復(fù)制，但現(xiàn)在中國已崛起，就是因?yàn)橛腥A為這些堅(jiān)持技術(shù)研發(fā)的良心企業(yè)，我們也值得驕傲

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