第一篇：開篇案例 手忙腳亂的人力資源經理（范文）

【開篇案例】

手忙腳亂的人力資源經理

1．背景：

D集團在短短5年之內由一家手工作坊發(fā)展成為國內著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工?？墒牵驗橐荒曛胁粫r的有人升職、有人平調、有人降、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應當多招多少人或者招什么樣的人，結果人力資源經理一年到頭的往人才市場跑。2．問題：

近來由于3名高級技術工人退休，2名跳槽，生產線立即癱瘓，集團總經理召開緊急會議，命令人力資源經理3天之內招到合適的人員頂替空缺，恢復生產。人力資源經理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強招到2名已經退休的高級技術工人，使生產線重新開始了運轉。人力資源經理剛剛喘口氣，地區(qū)經理又打電話給他說自己公司已經超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學生，人力資源經理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了!”地區(qū)經理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了。”人力資源經理分辨道：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你?”?? 3．分析：

很多企業(yè)都出現(xiàn)過這種情況，以前沒覺得缺人是什么大事情，什么時候缺人了，什么時候再去招聘，雖然招來的人不是十分滿意，但對企業(yè)的發(fā)展也沒什么大的影響，所以從來沒把時間和金錢花在這上面。即使是在企業(yè)規(guī)模利益擴大以后，也只是每年年初做人力資源定編計劃，而對于人力資源戰(zhàn)略性儲備或者人員培養(yǎng)都沒有給以足夠的重視，認為中國人多的是，不可能缺人。造成這種現(xiàn)象的原因是：中國市場在20世紀90年代以前處于機會主義時期，企業(yè)的成功往往不需要戰(zhàn)略，抓機會、抓資源、搶速度、快節(jié)奏成為中國企業(yè)的制勝之道。中國企業(yè)的這種戰(zhàn)略無意識狀態(tài)，使它不需要對組織的人力資源進行長遠的規(guī)劃，即使有戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略的模糊性和易變性也使規(guī)劃無從進行。因此企業(yè)并不需要人力資源規(guī)劃。

4．結論：

隨著市場的日益規(guī)范，企業(yè)的日益壯大，企業(yè)出現(xiàn)了發(fā)展的瓶頸——缺少人才，想要進一步發(fā)展壯大、想要可持續(xù)發(fā)展、長盛不衰必須依靠源源不斷的人才。但是，很多企業(yè)僅限于發(fā)現(xiàn)缺人，卻不知道為什么缺人，以及如何解決這一問題。對此，本章講座將會有相應解答。

第二篇：人力資源經理（推薦）

人力資源經理

使用此描述發(fā)布職位

職位職責人力資源戰(zhàn)略、體系：

１）根據公司發(fā)展戰(zhàn)略，全面統(tǒng)籌規(guī)劃公司的人力資源戰(zhàn)略，包括為公司主管以上的管理者進行職業(yè)生涯規(guī)劃設計，做好接班人的梯隊建設；

２）并依據戰(zhàn)略組織制定及監(jiān)督實施公司人力資源發(fā)展的各項規(guī)章制度、計劃、實施細則和工作流程，以健全公司的人力

３）資源管理體系，保證人力資源工作有效支撐公司各部門業(yè)務目標的達成，提高公司人均效率；招聘：

１）根據公司的業(yè)務發(fā)展目標，制定人力資源規(guī)劃，采取多種方式拓展人員招聘渠道，規(guī)范招聘流程；

２）并參與對關鍵崗位應聘人員的面試篩選，提高招聘質量，降低招聘費用，確保公司的人力資源存量滿足業(yè)務發(fā)展需要；培訓：

１）根據業(yè)務發(fā)展需要，通過挖掘、分析培訓需求，制定并組織實施員工培訓計劃，組織技能考核鑒定；

２）監(jiān)督培訓效果評估，合理控制培訓費用，確保員工的培訓覆蓋率及培訓滿意度達到公司要求，提升公司的人力資源質量，支持業(yè)績目標的達成；考核：

１）根據公司的業(yè)務導向，制定績效考核管理制度，落實考核指標并監(jiān)督執(zhí)行，統(tǒng)計考評結果，管理考評文件，做好考評后的績效改進、溝通及不合格員工的辭退；

２）根據績效與工資掛鉤的規(guī)定，協(xié)助業(yè)務主管審核各職能部門的獎金或提成分配方案；以提高員工的績效水平；薪酬福利：

１）跟蹤業(yè)界薪酬水平，結合國家福利政策，制定激勵性的薪酬福利制度及方案，審核員工每月的工資數(shù)據，監(jiān)督員工社會保障福利的發(fā)放；

２）組織提薪評審及晉升評審；確保穩(wěn)定和激勵員工隊伍，合理控制人工成本；組織文化與結構：

１）根據公司戰(zhàn)略與歷史發(fā)展，結合行業(yè)特點，通過制度流程建設與業(yè)余活動的開展，塑造、維護、發(fā)展和傳播積極進取的企業(yè)文化；

２）根據公司業(yè)務發(fā)展情況，負責擬訂組織結構設置或重組方案，以支持工作流程效率的提高；勞動關系：

１）依據公司的用人規(guī)定，負責員工勞動合同的簽訂和管理工作；及時處理公司管理過程中的重大人事問題，就公司重大人事任免事項提供參考意見；２）受理員工投訴，代表公司處理勞動爭議、糾紛或進行勞動訴訟；

３）確保建立和諧的勞動關系，維護公司良好的雇主形象；部門管理：

１）負責部門人員的隊伍建設，選拔、培訓、考核本部門員工；

２）負責部門內的工作任務分工，指導員工制定階段工作計劃，并督促其執(zhí)行；３）負責控制部門預算，降低費用成本；

４）確保培養(yǎng)高效的員工隊伍及部門業(yè)務目標的達成。

任職條件教育背景：廣告、公關、人力資源等相關專業(yè)，本科以上學歷。工作經驗：六年以上人力資源管理工作經驗，至少兩年同等管理崗位工作經驗，有媒體/出版/文化傳播公司從業(yè)經驗者尤佳。知識/技能：

１）掌握人力資源管理、組織行為學、各部門運作、行業(yè)背景知識；

２）能夠獨立解決比較復雜的人事管理實際問題；

３）具有較強的計劃、組織、協(xié)調能力、人際交往能力、溝通與表達能力等；４）能熟練使用辦公軟件。素質要求：

1）人際理解與溝通能力：善于制造機會去接觸和了解他人，把握別人的態(tài)度、興趣、觀點和行為方式等，理解他人思想和行為背后的原因，判斷周圍環(huán)境對他人產生的影響，并且能夠通過傾聽與觀察預測他人的反應；

2）組織意識：了解組織中正式的權力結構、運轉方式、主要人物的職權范圍，掌握組織中非正式的結構及組織的氛圍和文化，知道組織中真正的關鍵角色及組織中的運作和決策模式，并且能了解組織內部的人際矛盾和政治斗爭，具備在復雜的組織結構和政治生態(tài)中判斷人們之間相互依賴、合作或斗爭等微妙關系的能力；

3）影響力：能夠有針對性地根據對方的興趣、需要和利益確定并調整溝通方式與策略，巧妙地采用多種方式影響他人；

4）客戶服務導向：主動跟蹤、了解客戶的問題、要求等，按照相應規(guī)定或規(guī)范，友好地為客戶提供服務，同時挖掘客戶的潛在需求并從客戶利益角度出發(fā)為其提供建議。排他因素：舉止輕浮、言語表達能力差；較長的小業(yè)主經歷；過分強調自我、滿腹牢騷者；工作轉換過于頻繁者。

第三篇：人力資源經理

人力資源部經理

崗位職責：

1、根據公司戰(zhàn)略制訂各個時期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，編制建立、維護人事檔案，辦理和更新勞動合同，協(xié)調、辦理員工招聘、入職、離職、調任、升職等手續(xù)；

2、負責建立并完善人力資源管理體系，研究、設計人力資源管理模式（包含招聘、培訓、績效、員工關系、薪酬及員工發(fā)展等體系的全面建設），制定和完善人力資源管理制度；

3、負責工作分析、崗位說明書與定崗定編工作，提出機構設置和崗位職責設計方案，對公司組織結構設計提出意見或改進方案，并監(jiān)督各項計劃與規(guī)章制度的實施與落實；

4、負責公司的整體企業(yè)文化建設、制定企業(yè)文化推行方案，并制定系列具體措施，落實，做好滲透等宣導工作；

5、安排落實上級領導要求的各項任務（包括臨時工作），提供相關服務和后勤保障。

任職資格：

1、人力資源、企業(yè)管理等專業(yè)統(tǒng)招本科及以上學歷，從事人力資源管理工作三至五年以上大中型企業(yè)或集團公司HR主管工作經驗；

2、具備先進的人力資源理念和知識，精通現(xiàn)代人力資源管理技術，有全面人力資源管理的實踐經驗，同時具備人力資源戰(zhàn)略開發(fā)經驗；

3、對流通型企業(yè)人力資源管理模式有系統(tǒng)的了解和實踐經驗積累，對人力資源管理各個職能模塊均有深入的認識，能夠指導各個職能模塊的工作；

4、熟悉國家、地區(qū)及企業(yè)關于合同管理、薪金制度、用人機制、保險福利待遇、培訓等方面的法律法規(guī)及政策；

5、極具敬業(yè)精神和職業(yè)道德，為人誠實、正直、公正，責任心、原則性強；

6、具有戰(zhàn)略化宏觀思維、很強的計劃能力及工作推進能力，有親和力，很強的激勵、溝通、協(xié)調、團隊領導能力，有很強的責任心、事業(yè)心；

7、有大中型外企人力資源管理經驗者優(yōu)先考慮。

8、良好的公文寫作能力，熟練使用辦公軟件、辦公自動化設備；具備基本網絡知識。

第四篇：人力資源案例

案例1：誰的責任？

問題：⑴對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?

答：對服務工應予表揚，因為他做了不是他分內的工作。對操作工要批評教育。首先把機油灑在機床周圍地上無疑是錯誤的。其次，機床操作工的工作說明書規(guī)定，操作工“有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)”。顯然，機油灑在機床周圍地面已影響到機床操作，其工作說明書雖未明確提及清掃地面，但清理地面機油應是操作工的責任。對車間主任也應該予適當批評。因為沒有一個合理、完善、準確的工作說明書。作為車間主任也有責任，而且，在處理問題時，也顯得簡單粗暴，缺乏細心和耐心，影響對問題處理的公平，公正。⑵如何防止類似意見分歧的重復發(fā)生?

答：A，對工作說明書進行修改，明確地面清潔職責范圍。B，借此契機對于公司的管理制度、職責范圍、工作說明書等條文進行全面檢查，修改完善，使之更加合理、準確。C，對公司管理層、包括基層管理者，要提高綜合素質，改變工作作風，增強領導影響力，提高管理水平。

⑶你認為該公司在管理上有何需改進之處?

答:A，根據公司實際情況，管理上要進行合理分工，重新定位，明確管理及工作職責，對公司管理制度、工作職責的有關條文要修改完善，措辭要清晰、細致、準確。說白了，該公司的管理缺乏工作分析。B,可以讓一些有豐富管理經驗的基層管理人員參與到崗位職責的規(guī)劃工作中來，制定出較為科學合理的工作說明書。C，提倡愛崗敬業(yè)，發(fā)揚協(xié)作精神，避免在發(fā)生類似事件后找不到責任人，發(fā)生扯皮現(xiàn)象，因為工作中有些情況是無法預料的，再完善的工作說明書也不可能天衣無縫。

案例2：張小米的勞動合同

問題：你認為該公司扣發(fā)張小米公司的作為做法妥當嗎？為什么？

答：該公司扣發(fā)張小米工資的做法是不妥當?shù)?。因為：?）凡是需要停發(fā)或扣發(fā)勞動者工資必經有法律依據，否則，就是對勞動者工資權益的侵犯（2）現(xiàn)在的市場總體上來說供大于求，是買方市場，為了促銷，許多企業(yè)采取了先發(fā)貨后收款的辦法，顯然，這家公司也是采用了這種辦法。否則，沒有公司同意，張小米是不可能發(fā)貨給買方的。貨款收不回來是公司經營策略的后果，而不是張小米的責任。（3）當然，做為銷售人員，張小米也有責任向買方追要貨款，實際上張小米也盡了很大的努力。但即使這筆貨款追要不回來，也應該追究買方的責任，而不是沒有法律依據地隨意扣發(fā)張小米的工資。

案例3：試分析下則招聘廣告中所存在的問題

問題：（1）目前有哪些招聘渠道，你認為哪個最有效？小張在《揚子晚報》刊登招聘廣告是否合適，為什么？

答：招聘途徑有兩種：內部和外部招聘。內部招聘的方法主要有公開招聘、晉升、平級調動、崗位輪換、重新雇傭或召回以前的員工等。外部招聘的主要渠道有：人才交流中心、招聘洽談會、媒體廣告、校園招聘、網上招聘、獵頭公司等。在報紙雜志、電視和電臺等載體上刊登播放招聘信息，受眾面廣，收效快，過程簡單，一般會收到較多應聘資料，但因本次招聘時間緊，不是很合適，可以考慮內部招聘和聯(lián)系人才交流中心相結合的方式。

（2）小張設計的廣告內容是否合理，為什么？如何修改？

答：不是很合理。主要是要求不夠具體明確，如無招聘時間限制、無薪金待遇。可修改如下：誠聘：南京某摩托車制造公司是一家集設計、生產、銷售為一體的大型民營摩托車制造公司，注冊資金8000萬，成立已經十年，因業(yè)務發(fā)展需要，誠邀有志之士加盟，共創(chuàng)未來?，F(xiàn)急需招國際貿易主管2名，要求如下：國際貿易專業(yè)大學本科以上學歷，三年以上實際

工作經驗，良好的溝通能力和商業(yè)談判能力，英語六級，能長期出差，具有相關行業(yè)經歷者優(yōu)先考慮。請應聘者見報之日起2日內帶上個人簡歷前來面試。本公司地址：xxxx聯(lián)系電話：xxxxxxx聯(lián)系人xxxx

案例4： A公司的培訓問題

問題：

1、A公司的培訓方案是否可行？是否達到了崗前培訓的目的？請分析并給出你的見解。

答：A公司的培訓方案是不可行的，存在很大的問題。崗前培訓首先要解決的是新員工對企業(yè)的歸屬感，重點在使員工對企業(yè)歷史和現(xiàn)狀有所了解，以加深員工對企業(yè)使命企業(yè)文化的認同，以及對企業(yè)目前管理體系的認識，然后才是崗位認識，崗位技能的學習和掌握。A公司培訓方案最大的問題是缺乏培訓需求分析。

2、A公司在人力資源利用方面問題很多，請結合人力資源管理理率分析說明，其關鍵癥結是什么？

答：首先，缺乏人力資源管理理念。對人才、人才標準、人力資源、人力資源管理等方面認識模糊。

其次，缺乏人力資源規(guī)劃。對于崗位設計、職責設計、職權設計，以及對崗位素質能力的培養(yǎng)，沒有一個明確的規(guī)劃。

再次，人力資源體系存在很大漏洞。招聘、培訓、用人、考核等環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系相互影響的，甚至環(huán)環(huán)相扣、彼此為條件，并為相互輸出做決策的。

案例5：某機床廠的辭退方案

問題：

1、該辭退方案有什么問題？你能為這個廠長提供什么樣的建議？

答：（1）違反了《勞動法》關于女工“三期”內的保護規(guī)定，而且在產假期滿后，原則上是安排原崗位工作，并應在該女工哺乳期內，按有關規(guī)定給予每天哺乳時間。

（2）E工程師的辭退也違反了有關文件：A、《國有企業(yè)富余職工安置規(guī)定》（1993年4月20日中華人民共和國國務院第111號令第九條）B、《勞動法》大法26條第二款。

（3）站在全局考慮的立場上，可以同意廠長的作法。但作為管理者應該思考：今后再出現(xiàn)類似的問題應該怎么辦，能否找到更合理的辦法以防患于未然？建議加強培訓，提高技術人員的整體水平，嚴格考核制度，建立技術人員技術檔案，詳細記載技術人員的技術成果。（4）L明顯屬于工傷，應按《工傷條例31條》相關條款支付相關待遇，而且《勞動法》29條也有明確規(guī)定，這種辭退行為是違法的。建議根據其技術熟練特點，安排到相關技術部門從事技術管理工作。

案例6：績效面談

問題：

1、如果你站在B電器公司銷售部經理Z先生的立場，你將如何把握與小N的這次績效評估面談的過程？請結合你所學過的人力資源管理知識作出分析。

答：小N顯然認為現(xiàn)在的工作崗位是大材小用，也許有點自我評價太高，但的確是一個能力較強的管理人員，也有恃才自傲的缺點，對于這樣的人才談話方式應該委婉些，使其感覺受到尊重，所以首先應該充分肯定他的管理才能和工作成績，以消除他的抵觸情緒，并告訴他，公司管理層很重視他這個管理人才，今后一定會有很大的晉升機會的，這樣可以使小N的心理處于不設防的狀態(tài)，可以了解其真實想法，然后指出績效評估的作用，對于促進工作和晉升的意義，并有針對性地委婉指出他的不足和存在問題，告訴他暫時還沒晉升的原因是什么，鼓勵他為今后的晉升而提高改進自已。

2、Z先生為了小N這一特定員工而改變他的績效評估方法，這一舉措是否合適？請結合人

力資源管理理論給予你的看法。

答：從管理理論和管理實踐來看，績效評估的方法向來不是一成不變的，具體情況具體分析，具體問題具體對待。從案例看，Z先生用自我評估的方式來補充原來的評估方法是明智之舉。如果新的評估方式具有普遍性或者潛在的普遍性，對原有的方式有所提高和改進，并且不會造成新老標準相沖突，就不能簡單的理解成是為了某個特定員工而改變評估方法了。

第五篇：人力資源案例

案例

（一）項目策劃題 ?一個員工在公司內的生命周期，可分成引入、成長、飽和和?良友公司是一家中小型企業(yè)，員工只有72名。三年前有一位衰落四個階段，不同時期由于員工面臨的問題和需求不同，留人

營業(yè)人員離職，經過了兩個月終于補進一名營業(yè)人員。的措施也應當有所區(qū)別。?該名營業(yè)人員姓周，在經過產品認識、推銷技巧、市場分?（1）引入階段。一個新進人員初來公司的頭二三年，為員工的析、認識客戶……等訓練后，終于能夠出師作戰(zhàn)了。周姓營業(yè)員引入時期。這期間，經過訓練的新人，對公司內部一切事物漸漸進入公司不到一年，業(yè)績一直停滯在那兒，不能往上突破。該公由陌生到熟悉，并且在他負責的工作職務中，摸索出一套處理模司李總經理設法從中激勵，并派他接受企業(yè)外的營業(yè)人員訓練。式。這一階段，應注意使員工盡快適應環(huán)境，如果任其自生自滅，不料，訓練回來不到兩周，周姓營業(yè)員提出辭職，原因是不堪困很可能從此埋沒這個員工，或者導致其”跳槽”。頓、不堪負荷、力不從心。在百般挽留無效后，良友公司只得重?（2）成長階段。在這一階段，由于員工在公司內已建立了一些新招募營業(yè)人員。特定的人際關系網絡，對工作職務也有相當程度的掌握，因此，是最容易施展才華、最有干勁三個月后，招募到江姓營業(yè)員，也同樣經歷訓練后，出師作戰(zhàn)。江姓營業(yè)員對營業(yè)工作有所排斥，僅負責營業(yè)人員全部工作的一半；? 的階段。對這一階段的員工，除了應給以工作上的肯定之外，還于是在不得已的情況下，a企業(yè)只好再招募馬姓營業(yè)員。再經過必要須適度地安排相關的技能訓練課程，借以加深其專業(yè)程度。的訓練后，馬姓營業(yè)員也到市場去推銷。此時，以前一位營業(yè)員能完成的事，現(xiàn)在卻要兩位營業(yè)員來完成,成本倍增,李總經理無可奈何。又過了七個月，春節(jié)即屆。新春上班，兩位營業(yè)人員不約而同都沒來上班，原來是嫌兩個月的年終獎金太少。事前沒征兆，也沒通知，也不辦理移交。其后每年招募一至兩次營業(yè)人員，大多數(shù)新進人員服務滿三個月試用期滿，就請求離職他去，最多只服務五個月。今年后半，良友公司發(fā)現(xiàn)業(yè)績直線下降，不景氣來臨。為了緊縮費用，只好將一年營業(yè)人員招募、錄用、安置等

? 費用約5萬元的成本節(jié)省下來。待景氣的春天來臨，再來重新招募營業(yè)人員。??策劃要求：?1.良友公司請人力資源管理咨詢公司的你為其進行了解營業(yè)人員為何會尋求離職的原因？并請你提出解決的方法。?2.良友公司請你依該公司員工服務期間不同(分成引入、成長、飽和和衰落四個階段)，策劃留才的措施。參考答案

1、原因分析：營業(yè)人員離職可能是由于下述原因所致：?（1）未能找尋到適才適所的人：在一般人心目中，業(yè)務工作層

次較低，通常是找不到工作者的最后選擇，故多數(shù)初次從事業(yè)務

工作者，再換工作的比率明顯偏高，他們多抱持著騎驢找馬的心態(tài)，隨時找到更好的工作即會主動離職。

?（2）員工未能得到適當?shù)闹笇?：當員工業(yè)績達到某種程度即停

滯不前時，雖然主管有安排許多相關專業(yè)能力的課程讓員工研

習，提升其專業(yè)技能，但真正導致業(yè)績無法向上的問題核心，可

能是透過書本或上課所無法學習的，故問題仍舊無法迎刃而解。?（3）其它原因 ：公司制度不佳，員工向心力低落，薪酬待遇相對較差。?

2、解決方法?（1）用人適才適所：在招募時，應該先思考一位成功的業(yè)務人

員需具備什么樣的關鍵特質，譬如樂觀、積極、外向、喜與人互

動、反應敏捷等。在招募過程中，面試者需具備辨識該等關鍵特

質的能力，這可借助專業(yè)的輔助工具(人格特質問卷)來協(xié)助確

認。?（2）適時給員工適當?shù)闹笇В簩τ趩T工所遭遇的困難，應時時主動地詢問及關心，使員工感受到公司或主管是其堅強的后盾，必要時需提供適切的指導，透過面對面的實際溝通指導，發(fā)現(xiàn)問題之核心所在，幫助員工解決問題，突破瓶頸。?（3）主動關心員工，經常溝通：主管應主動關心員工，了解其對公司制度、薪資、福利、工作的看法，惟有雙? 方持續(xù)的溝通，才能促進了解雙方對期望及需求上的差異，進而化解歧見，達成共識。

3、依該公司員工服務期間不同采取留才措施

?（3）飽和階段。進入飽和期，員工的工作經驗已足夠，但卻面臨成長、突破之瓶頸，這時公司如能給予適度的訓練、調職或是晉升機會，將有助于員工生命周期的良性循環(huán)。?（4）衰落階段。公司人事主管如對處于衰落階段的員工，疏于關切和疏導，將打擊他的士氣，長久下來將會影響公司的經營。公司要適當?shù)匾愿＠确椒▉硎鑼T工面臨衰落期的問題。案例

（二）策劃分析題 ?安平公司是一家創(chuàng)立于1990年在北京的保險公司，旗下員工以業(yè)務人員比率最高。由于公司強調業(yè)務導向、業(yè)績掛帥，組織內許多決策都以業(yè)績做為最主要的考慮因素。公司也為業(yè)務人員

設計一套完全不包底的薪酬制度，也就是有業(yè)績有獎金，沒業(yè)績沒獎金。獎金計算方式以當期業(yè)績的30％至40％為計算方式。進行這樣的設計一來是可以節(jié)省公司大筆的固定人事費用，二來為的是要鼓勵業(yè)務人員能沖高業(yè)績。除了薪資制度的設計外，公司

每季還舉辦季競賽來獎勵那些銷售成績優(yōu)異的人員。?雖然激勵制度實施的一開始，的確改變了原來銷售不佳的窘境，為組織帶來許多的業(yè)績，但是在實施一段時間后，公司的主

管開始發(fā)現(xiàn)許多問題。首先由于公司? 獎金計算方式是以當期新保單金額累加基礎，業(yè)務人員想盡辦法

讓客戶買完保險之后，對于后續(xù)客戶的問題處理與售后服務就變得不是那么積極，許多客戶常打電話過來抱怨，長期下來恐有損公司品牌形象。再者，業(yè)務人員之間的競爭開始激化，甚至聽到

業(yè)務人員為了搶客戶而產生彼此不合的傳聞，另外公司業(yè)績不佳的員工，也會施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室緊張氣氛。最后，這些凡事以業(yè)務掛帥的人員只對如何提升業(yè)績感興趣，對于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司許多政策不易貫徹。?細究這些保險業(yè)務員的來源動機，大部分是臨時找份工作過活，再來就是通過關系進到公司，想賺點獎金過日子，誰也沒

想到要在公司里面一直呆下去。?

?策劃要求：?針對該公司現(xiàn)存問題，希望通過您策劃的項目來解決問題，達成公司的運營目標。?參考答案 ?

（一）問題分析：

?就馬斯洛的需要理論而言，在低層的生理和安全需求未被滿足下，高層需求也較不易滿足?，F(xiàn)有獎金制度讓想穩(wěn)定發(fā)展的人才不愿意屈就和流失，導致所招人才有著“哪里有錢做甚么”的心態(tài)。另一方面，薪資制度完全偏重于保險訂單金額也易導致

員工缺乏服務顧客的心態(tài)等其它情況。??

（二）對策：

?

1、制定有底薪的薪資制度，前三個月給于1200元底薪，再

加發(fā)獎金，若新進業(yè)務員未能在三個月內達成目標，除非有不可?2.關鍵事件法的缺點:該方法缺點在于關心典型事件,忽抗力因素，則予以開除，以確保新進人員的品質。視日常行為;要求管理人員定期記錄關鍵事件,工作負擔過重,耗

時費力。?

2、業(yè)務人員的獎金基礎除了業(yè)績量這項因素外，還有其它

?關鍵事件法的優(yōu)點:在于對績效考評和培訓有很大幫助。因素可考慮，依據售后服務、團隊合作和員工忠誠度作為因素來

案例

（五）分析題 設計薪資結構，將他們作為激勵的要素之一，一起設計在薪酬制

度中。?1.請分析a先生是如何成功塑造高績效的工作團隊的??

3、考慮員工的感受，配合宣導，并進行雙向溝通，務必調?2.公司采用的是目標管理的每個員工都要參與制定每個

整員工心態(tài)。人各自的工作目標,所以要求大家都清楚知道個人及上級的工作案例

（三）設計分析題 目標,假如生產管理部門a先生的目標是生產計劃達成率為90%?李克林取得工商碩士學位，畢業(yè)后才3天，來到東方保險公以上,原輔料,半成品的庫存控制在4000萬人民幣以下,客戶訂單

司上班，就職于政策問題部門，該部門的工作是文書性，并不需的交貨期為5個工作日以下,此目標又如何向部門其他四位員工要什么很高的精度和專業(yè)知識，鑒于這種工作的重復性和平凡分解？性，要想做下去，就要持之以恒，并安心于機械的文字工作。?3.目前a先生所領導的團隊為什么會出現(xiàn)問題,如何克服？?李克林被雇來作一名管理實習生，一年內將從事主管工作，但由于管理部門重組，僅6周后，他就被派去主管一個8人小組。?重組將大規(guī)模使用電腦，旨在使工作流程流水化，合并后使文字工作升級，這將大大有利于原來的工作方式，在文秘人員中引起巨大的焦慮和不滿。

?管理當局意識到，若想沒有大規(guī)模的人員辭職就順利實現(xiàn)重

組，必須要有一種靈活的管理風格，所以他們就放手讓主管們按

他們認為合適的方式運作各自單位。

?李克林充分利用了行動自由，在他們單位內實行群體會議

和舉辦培訓課程，他向員工承諾，只要努力工作就給他們加薪，經過每天長時間工作，和他人一起去做冗長的任務，再加上他靈

活的管理風格，他漸漸地能夠提高效率，減少錯誤和降低時間浪

費，形勢迅速好轉，他引起了高層人士的注意，盡管有人認為他

太過散漫和不合正統(tǒng)，但他還是獲得了“超級明星”的美譽，給人的感覺就是他那松散的，以人為中心的管理風格之所以被容忍，是因為成績突出。

?后來，東方公司出現(xiàn)一些變化，其中最大的變化就是新聘

用一分部高級副總經理張成，張成全權處理分部一切事務。張成嚴厲正直，在他手下做事，人們得按他的方式行事并把工作做好。

? 原來那種輕松自在的氛圍已不復存在，先行是一種嚴格的以任務

為中心的管理信條。管理人員的士氣下降到警戒水平，公司業(yè)績

急劇下降，張成成為分部及周圍主要話題。人們開始開玩笑說

“mbo”即“壓迫式管理”。

?

?問題：假設你受東方公司董事會之托，面對公司的低士氣，低績效進行管理診斷，要求重新進行組織設計，請寫出設計流程。

參考答案要點

?1．根據董事會確定的公司發(fā)展策略，確定組織設計的基本方

針和指導原則。

?2．組織職能的分析和設計，建立公司組織框架和組織職能要求.?3．橫向溝通方案設計。?4．組織結構框架設計，包括層次，管理幅度，管理職能。?5．組織運行制度的設計。

?6．信息反饋與結構的修正。

案例

（四）分析題

?某市外貿公司是處級機關-

? 問題:1.工作分析中,如何應用關鍵技術法?

?2.關鍵事件技術的優(yōu)缺點是什么?

參考答案:

?1.關鍵技術法是通用汽車最早使用的方法,是工作分析的一種補充方法,不好獨立使用,需要結合訪談和問卷調查,否則關

鍵事件有失偏頗。

參考答案?1.根據下屬的個性,工作經驗,對應性安排工作,做到責職明確。

?2.如:c小姐負責采購,目標是2500萬,------根據題意摘錄。?3.目標管理法本身存在缺陷,容易安于現(xiàn)狀,缺乏鼓勵創(chuàng)新,沒有拓展期的思維,讓大家拼搏發(fā)展。

?4.不斷總結提煉成功之處,修正缺陷,給予必要的激勵和更

新的目標值,使員工達到更高目標。

【操作技能題】

?

一、項目策劃

?背景描述：?艾南化妝品公司是南方某市一家有名的生產女用系列化妝品的民營公司，公司創(chuàng)辦于1992年，主要生產和經營化妝品和老年保健用品。在創(chuàng)辦最初的幾年里，該公司每年以25％的速度迅速地發(fā)展，產品不但銷住全國各省市，而且銷往國外十多個國家和地區(qū)，成為一家國內外享有聲譽的化妝品公司。?1999年后，原銷售部經理楊濤升任負責銷售的副總經理，而原來銷售部的負責國外地區(qū)銷售的副主任柳艷被提升為銷售部經理，柳艷上任后不久，即參照國外的經驗制定了有關銷售人員的培訓計劃。計劃規(guī)定對銷售人? 員集中培訓兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為六月份最后一個星期，每次時間3至5天。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關國內外最新銷售技術知識的講座和報告，再結合公司的銷售實際進行討論。每次都聘請了一些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓兩次的費用不大（每次40多個人，費用只用了10萬多

元），但培訓收效卻很大。

?近年來，由于化妝品市場的劇烈競爭，公司的生意開始停

滯不前，公司在經濟上陷入了困難。為了扭轉局勢，總經理要求

各副總經理都要相應地削減各自負責領域的費用開支。

?在這種情況下，負責銷售的副總經理便找銷售部經理柳艷商

討，他們兩人在討論是否應削減銷售人員的培訓問題上進行討價

還價。副總經理楊濤建議把銷售人員

? 原來一年兩次的培訓項目削減為一次。楊濤提出：“柳艷，我們目前有著經濟上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支，但是公司的銷售任務很重。目前40多位銷售人員還轉不過來，所以

人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓項目了。我們目前的銷售人員大多數(shù)都是近幾年招進來的大學畢業(yè)生，他們在學校里已經學過關于銷售方面的最新理論知識，他們中有些人對這種培訓的興趣也不很大?！保戳G不太愿意，他馬上說：?“對不起，柳艷。總經理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。我對你說了，我們銷售任務很重，我們不能裁減銷售人

員，所以，我們只有通過削減銷售人員培訓計劃來縮減開支。我決定，從明年開始，把每年兩次

? 的培訓項目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓削減50％至60％。

也許，等公司的經濟好轉以后，我們再考慮是否恢復增加銷售人

員的培訓費用問題?！?

?問題：

?1.艾南化妝品公司通過停止培訓項目來縮減開支的辦法，是否可取？

?

2.你有什么好方法能使這兩位經理都感到滿意？

參考答案與評分標準

?1.不可取。（2分）影響銷售技能提高，進而影響未來

銷售業(yè)績；（2分）失去對競爭對手的了解，無法制定出有效的應對措施；（2分）工作中存在的問題不能得到及時解決；（2分）造成人員流失。（2分）

?2.對培訓方式進行革新。例如集中培訓為分散培訓，網絡培訓研討等，培訓內容不變，但節(jié)省費用。（2分）?裁減績效一直不好的銷售人員，節(jié)省費用，通過培訓，提

高其他銷售人員的業(yè)績進行彌補。（2分）

?改革培訓方式，提高傳幫帶的作用，發(fā)揮團隊協(xié)作作用，提高整體作戰(zhàn)能力，同時降低成本。（4分）?（合計：18分）

二、案例分析

?可口飯店是一家中外合資的五星級飯店，把績效目標的制定

質量作為一項的中心工作，人力資源部專員就目標制定質量去指導各部門，但效果差強人意。?因此，人力資源部關經理在考慮今年績效管理工作如何進

展時產生了困惑。為什么在制定目標的這一環(huán)節(jié)上出現(xiàn)這樣或那樣的問題呢？管理人員，包括基層管理人員對績效管理的認識是否還存在一定的差異？

?目標制定就如同春天的播種，就是為了得到秋天的收獲，道理其實就這么簡單，但這一過程中，都發(fā)現(xiàn)有管理人員提出這樣的問題，做這個有什么用？并對此不甚理解，產生這種認識的結果就是一年復一年，一日復一日，沒有進步，也沒有發(fā)展！

? 比如有的管理人員在制定自己的績效目標時描述為：提高自身管

理形象，進一步分解為：在工作中起帶頭作用；在工作中提高發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的能力………..這種水中望月，霧里看花的情況令關經理感到頭痛，但在有些問題上又不能越俎代皰，卻很明白這樣的目標所反映的問題是較為嚴重的。部門內部溝通渠道不通暢，這是在指導與審核過程之前他沒意料到的一個情況?？冃Ч芾淼镊攘υ谟诔掷m(xù)的溝通。上下級之間良好的溝通是提高管理水平的一個前提，員工判定績效目標如果沒有管理人員進行指導很可能造成目標的脫節(jié)，既使目標完成了，卻發(fā)現(xiàn)與上級的目標或要求相差很大，豈不是白費功夫。

? 進而造成管理缺乏嚴建性。目標的制定過程不是在做表面文章，既然制定出來就必須嚴格執(zhí)行，沒有妥協(xié)的可能。有些主管人員提出這樣的問題：還是你們人事部來為他制定目標吧！?

?問題：

1、可口飯店在目標制定上存在哪些問題？（5分）?

2、可口飯店實施績效管理過程中，還需要進行哪些改進？

（11分）

?

3、績效考評與績效管理分別應該由誰負責？（4分）參考答案

? 1．可口飯店在目標制定存在的問題是沒有堅持smart原則。

?smart原則指的是：s：specific 明確的；m：measurable 可測量的；a：action-oriented 行動導向的；r：realistic 可行的；t：time-related 有時限的。

?2．可口飯店在實施績效管理過程中，還需要重視對目標的制訂和重要性，堅持smart原則，加強內部溝通；

?

3．績效考評與績效管理是由人力資源部負責，只有總經理可以推動實施，具體細節(jié)由人力資源部負責。

三、案例分析題

?陳麗對她在銀行的新職位—人力資源主管，感覺很好。陳麗在銀行服務七年，她很感謝前輩王艷讓她有機會擔任現(xiàn)職。?王艷最近才離開銀行到一家計算機軟件公司，因為她覺得銀

行保守及管理乏味，而這家計算機公司需要將他們的任務系統(tǒng)化，于是王艷跳槽換了一個環(huán)境。

?王艷具有美國北卡羅南納的管理碩士學位。而陳麗學歷并不

高，但她在銀行人緣很好，業(yè)務也非常熟悉。王艷在銀行第一目標：第一是發(fā)展陳麗，第二讓陳麗參與面談，使陳麗和王艷建立團隊似的工作方法，人力資源功能逐步發(fā)揮出來。?王艷辭職后有陳麗接替她的工作。陳麗準備實施王艷的第二目

標，將績效評估系統(tǒng)與每年的加薪結合。銀行非常重視儲蓄及貸款的績效，將兩者結合可以增加員工

? 的生產力，也相信銀行能提供員工結合報酬計劃和績效的機會。?績效報酬計劃對信托部門影響很大。當陳麗經過電梯時發(fā)現(xiàn)

有一些員工在打卡鐘旁等候，對一些基層員工來說他們?；ㄔS多時間在電梯旁排隊等候到達銀行大樓的五樓。這時正好碰到人事部經理李濤，他要陳麗盡快向總經理匯報加薪方案，同時對一些員工爭打卡及沖進電梯提出員工是否會早上打卡或在午餐后延遲回來疑義，希望調查一下并向他匯報。?問題：

?

1、王艷離職原因，陳麗接任后想完成什么目標？

?

2、為支持銀行的績效為基礎的報酬計劃，正、負向激勵策略

性考慮是什么？

參考答案 ?1．原因分析

?（1）王艷離職的理由是：銀行制度的保守，管理落后乏味，以及她和李濤二人對員工不同的態(tài)度而造成的挫折感。（將二人對待員工的態(tài)度從案例中摘錄再寫一下）。

?（2）陳麗要接替完成的任務是將銀行績效評估系統(tǒng)與每年的加薪結合。銀行非常重視儲蓄及貸款的績效，將兩者結合可以增加員工的生產力，也相信銀行能提供員工結合報酬計劃和績效的機會。

?2．正向激勵策略是通過制定一系列行為標準以及與之配套的人事激勵政策，如獎勵，晉級，升職提拔等，鼓勵員工更加積極主動工作的策略。采用正向激勵策略時，必須制定高精度，高水平的工作行為和表

? 現(xiàn)的衡量指標和標準，對達到和實現(xiàn)目標的員工所給予的正向激

勵，可以是物質性，也可以是精神性，榮譽性，可以采用貨幣的形式，也可以采用非貨幣的形式。

?

3、負向激勵策略，也稱為反向激勵策略，它對待下屬員工采

取懲罰的手段，以防止和克服他們績效低下的行為，懲罰的手段主要有：扣發(fā)工資獎金，降薪，調任，免職，解雇，除名，開除等。為保證員工的基本生活，在扣除工資獎金時，不能低于國家規(guī)定的最低工資標準。

勞動關系案例分析題

?張小姐是一家外商獨資企業(yè)的技術經理，合同期限自2000

年1月1日至2002年12月31日，為期3年，月薪8000元。?2002年3月11日，張小姐突然接到公司人力資源部的通知，要求其4月1日離職，并在此之前辦妥一切移交手續(xù)。張小姐接此通知后馬上向人力資源部提出質疑，要求人力資源部做出解釋，但是得到的答復是：雙方簽訂的勞動合同中有一條約定，合同雙方任何一方均可提前30天通知對方解除合同，至于解約的理由，是公司懷疑張小姐與另一家競爭對手公司接觸頻繁，但是公司拒絕對此原因給張小姐書面的說明。?同時公司表示，由于張小姐在公司已經工作2年多的時間，可以給予張小姐2個月的工資作為補償。

?問題：１、請問這家公司的做法合法嗎？（2分）為 ?什么？（12分）

?２、張小姐應該怎樣做？（6分）

?

參考答案與評分標準：

?

1、這家公司的做法不合法。（2分）?原因：（12分）

?張小姐與公司簽訂的勞動合同中的“合同雙方任何一方均

可提前30天通知對方解除合同”這一條，是與勞動法相違背的。因為勞動法雖然賦予了勞動者這一弱勢方提前30天通知解約的權利，但是并沒有賦予用人單位這一權利，對于用人單位來說，根據《勞動法》第二十六條第一款規(guī)定“有下列情形之一的，用人單位可以解除勞動合同，但是應當提前30天以書面形式通知勞動者本人?！保?分）

?a.勞動者患病或非因公負傷，醫(yī)療期滿后，不能從事原工作

也不能從事由用人單位、另行安排的工作的；

?b.勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調換工作崗位，仍不

能勝任工作的；

?c.勞動合同訂立時所依據的客觀情況發(fā)生重大變化，致使原

勞動合同無法履行，經與當、事人協(xié)商不能就變更勞動合同達成協(xié)議的。

?

２、張小姐可以要求公司撤銷辭退這一決定，恢復勞動關系，并補發(fā)被辭退之后的工資。（6分）

最新案例

（一）? 背景綜述：

?飛天制造公司是一家生產櫥具和壁爐設備的小型企業(yè)，大約

有150名員工，比爾是這家公司的人事經理。這個行業(yè)的競爭性很強，飛天公司努力使成本水平保持在最低的水平上。在過去的幾個月中，公司因為產品不合格問題已經失去了三個主要客戶。經過深入的調查發(fā)現(xiàn)次品率為12%，而行業(yè)平均次品率為6%。副總裁斯皮爾和總經理索洛在一起討論后認為問題不是出在工程技術上，而是因為操作員工缺乏適當?shù)馁|量控制培訓。索洛使斯皮爾相信實施一個質量控制的培訓項目將使次品率降低到一個可以接受的水平上，然后他接受了斯皮爾的授權負責設計和實施操作之一項目。斯皮爾很擔心培訓課程可能會引起生產進度問題，索洛強調說培訓項目花費的時間不會超過8個工時，并且分解為4個單元，每個單元2小時來進行，每周實施一個單元。然后，索洛通過人事經理比爾向所有一線主管發(fā)出了一個通知，要求他們檢查工作記錄，確定哪些員工存在生產質量方面的問題，并安排他們參加培訓項目。通知還附有一份講授課程的大綱。在培訓設計方案的最后，索洛為培訓項目設定了下述的培訓目標：將次品率水平在6個月內降低到標準水平6%。

?培訓計劃包括講課、討論、案例研究和一部分錄像。在準備

課程時，教員把他講義中的很多內容印發(fā)給每個學員，以便于學員準備每一章的內容。在培訓過程中，學員花費了相當多的時間來討論教材中每章后面的案例。由于缺少場所，培訓被安排在公司的餐廳中舉辦，時間安排在早餐與午餐之間，這也是餐廳的工作人員準備午餐和清洗早餐餐具的時間。

?本來應該有大約50名員工參加每個培訓單元，但是平均只有

35名左右出席。在培訓檢查過程中，很多主管人員向索洛強調生產的重要性。有些學員對索洛抱怨說，那些真正需要在這里參加培訓的人已經回到車間去了。索洛認為評價這次培訓最好的方法是看在培訓項目結束后培訓目標是否能夠達到。結果，產品的次品率在培訓前后沒有發(fā)生明顯的變化。索洛對培訓沒有能夠實現(xiàn)預定的目標感到非常失望。培訓結束6個月后，次品率水平與培訓項目實施以前一樣。索洛感到自己壓力很大，他很不愿意與斯皮爾一起檢查培訓評估的結果。

?分析要求：

?

1、索洛的培訓項目在設計方面有哪些問題？培訓目標的設定存在什么問題？如何改進？

?2．你認為應該如何評估該公司此次培訓的需求？

?

3．質量控制中的問題總是可以通過員工培訓來解決嗎？你認為可以使用哪些其他的培訓方法和技術來解決該公司的次品率問題？

? 參考答案：

?1．索洛的培訓項目存在如下缺點：

?（1）索洛沒有對培訓需求進行詳細分析。具體表現(xiàn)在應該

進行培訓的員工沒有參加培訓，而不需要進行培訓的員工卻參加了，這很容易造成人力資源的浪費，同時也達不到培訓的效果。?（2）培訓過程中時間、地點安排不合理，員工無法集中精

力進行學習。

?（3）各級管理層沒能進行有效地溝通，導致對培訓沒有達

成一致共識。這表現(xiàn)在，很多主管人員只強調生產的重要性。?（4）培訓計劃設計得不合理。對于操作性員工來說，最重

要的是對生產流程的熟悉及操作規(guī)范的理解。培訓不應偏重理論性而是實際操作，因此，培訓計劃應該更多的是進行現(xiàn)場操作指導。

?目標設定：由于對質量目標由12%的次品率降為6%的時間設定過短，索洛可以申請使用一段較長的時間來達到目標。培訓的對象要從次品率最高的那些員工著手。

? 2．培訓需求可以從三個層面來識別：

?組織層面，分析信息資源。工作層次分析，辨認出特殊的培訓需求。個人層面分析，使用訪談和問卷調查、現(xiàn)場觀察、工作采樣、知識測試等方法。

?3．并不是所有的質量問題都可以通過培訓來解決，原因可

能是：

?① 缺乏對員工的激勵 ； ② 責、權、利不明確，導致操作

員工的偷懶與“道德風險”問題；

?③ 操作流程不科學、不合理，導致無法對產品質量有效地

監(jiān)控；

?解決辦法：① 通過對員工操作流程的規(guī)范，實現(xiàn)操作規(guī)

范化；② 完善制度。對責、權、利加以制度化； ③ 建立對員工的獎勵與懲罰措施。最新案例

（二）? 背景綜述：

?A公司是一家著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化工企業(yè)。2001年10月份，該公

司在某咨詢公司和人力資源部的共同努力下，設計和引進一套科學高效的績效評估系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括職務說明書、績效目標管理卡、績效考核體系、薪酬和發(fā)展系統(tǒng)四部分。然而該系統(tǒng)在實施過程中，人力資源總監(jiān)卻遇到以下五個問題：

?

1、雖然整個系統(tǒng)非?？茖W和實用，但管理者仍然反映不知

道如何對部屬進行迅速、合理和真實的評估；

?

2、每當考核完畢，被考核人經常以結果不公平為由，直接

向人力資源部申訴，要求公平和公正，搞得人力資源總監(jiān)疲于應付而影響了其他工作； ?

3、一部分員工對績效評估提出質疑：績效評估是不是

就是繁瑣的填表和交表？是不是就是為了找員工的不足與缺陷？

?

4、管理者對評估結果的描述和運用簡單而且缺少變化，讓

部屬感到無所適從或不被重視；

?

5、管理者認為考核過程太繁瑣，耽誤很多時間。

?咨詢公司和人力資源部對績效考核工作中出現(xiàn)的問題進行

了總結，打算在公司實施大規(guī)模的績效評估培訓。計劃由人力資源部負責，管理者和員工共同參與來完成。希望從三個方面實施培訓。

?(1)使管理者和員工認識績效評估系統(tǒng)本身。對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事務中；通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時間；減少員工之間因職責不明而產生的誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋；幫助員工搞清楚他們應該做什么和為什么要這樣做；使員工具有進行日常決策的能力。

?(2)培養(yǎng)責任感?？冃гu估是一項從公司總體戰(zhàn)略著眼，本

著提高公司整體業(yè)績?yōu)槟康?，從員工個人業(yè)績出發(fā)，對員工和整體進行考核的業(yè)績管理制度。培養(yǎng)管理者和員工的責任感是有效實施的必要條件。

?(3)掌握績效評估的技巧和方法。一個完整的績效評估系統(tǒng)，會涉及許多種評估方法，以及相應的評估技巧。通過培訓，使管理者能制訂出部屬的工作要項和工作目標；了解績效評估方法、程序和評估標準；如何做績效評估面談及相應的技巧；如何制訂績效改進計劃；如何實施對部屬的輔導。

?例如，可以設計三級評估體系，即被考核人進行自我考核和由

直接領導進行評估的同時，又受到績效評估委員會的審核和監(jiān)督，并且整個執(zhí)行過程是一個被考核人始終與上級領導相互溝通，上下級之間相互交換意見的過程。這保證了評估過程和結果的公平性和公正性。例如，如果直接領導的評估結果欠公平或偏離事實時，績效評估委員會可通過審核監(jiān)督來進行調整。

?績效評估是一件復雜和細化的工作，所以許多管理者和員工

認為評估過于繁瑣，耽誤工作時間。而事實上，如果績效評估系統(tǒng)運行了2-3個周期以后，考評雙方會發(fā)現(xiàn)通過上下級之間的業(yè)績目標合作，可以實現(xiàn)更有效的工作授權；通過考核中的監(jiān)督和指導，可實現(xiàn)管理者對部屬的工作指導；通過溝通，可以找出工作中的優(yōu)點、差距，有效確定改進方向和措施?？冃гu估使管理工作變得簡單和高效。這需要通過外聘HR顧問和內部人員的大量溝通來實現(xiàn)。績效評估實踐對管理者和員工也會產生重大影響。

?答題要求：

?

1、該系統(tǒng)在實施過程中，人力資源總監(jiān)卻遇到五個問題，你認為A公司的績效考核工作主要存在什么問題？ ?

2、如何改進公司的績效考核工作？

?

3、評價對有關人員的培訓在績效考核工作中的意義。

? 參考答案：

? 1.績效評估是一種防止績效不佳和提高績效的工具，這是由上級

和員工以共同合作的方式來完成的。這就需要上級和員工之間進行持續(xù)不斷的雙向溝通。通過溝通，使員工對既定的工作職責、員工的工作對公司實現(xiàn)目標影響、員工和上級之間應如何共同努力達成共識。整個績效評估的核心工作之一就是溝通。

? 2.加強培訓工作，加強溝通工作，改變管理者和員工的觀念，通

過評估，對被評估者的能力提升和職業(yè)生涯規(guī)劃會起到更有效的推動，并進一步促進管理規(guī)范和提高組織績效。管理者和員工不應把實施績效評估系統(tǒng)看作一種負擔，而應當看作一種先進的管理方式。還可以建立績效評估投訴制度。? 一般來講，可以由總經理、HR經理和外聘的HR顧問共同成立績

效評估委員會，由公司總經理直接領導，主要職責是領導和指導績效考評工作，聽取各部門管理者的初步評估意見和匯報，糾正評估中的偏差，有效控制評估尺度等。這為績效評估的客觀公正提供了進一步的保障?？冃гu估結果對員工的薪酬和發(fā)展問題將會產生重大影響。如果部門的經理或直接主管在評估時對部屬的打分程度有偏差，可退回重新評估；當員工對評估結果有爭議時，可提出申訴由委員會調解仲裁，達到客觀公正。有了嚴格的投訴制度和委員會，人力資源總監(jiān)也可以避免疲于應付的局面。? 3.有利于統(tǒng)一思想、統(tǒng)一標準，提高效率。最新案例

（三）? 背景綜述：

?川妹子餐廳坐落于A市西北地區(qū)的一條繁華街道上，餐

廳規(guī)模不大，陳設優(yōu)雅，主要經營正宗的川菜。由于餐廳老板程

強決定擴大餐廳的規(guī)模，從原來的8個增加為20個。由于規(guī)模擴大了，服務員和廚師里的幫工人手明顯不夠，因此程強通過一家人才中介結構聘請了8名員工，其中2名是40歲以上的當?shù)叵聧弸D女，主要幫助廚師打打下手，從事食品的清潔和準備工作，工資為每月800元；其余6名員工都是20-30歲之間的年輕人，他們或多或少有一些餐廳打工的經驗。對于他們，程強則是每個月給600元。雖然從表面上看，服務員的工資要低于廚房的工作人員，但是，如果服務員盡心盡責，那么他們獲得的小費也不會少。?

但是，營業(yè)兩個月來，程強逐漸發(fā)現(xiàn)了廚房工作人員與服務員之間存在著一種對抗。通過進一步的觀察，程強發(fā)現(xiàn)他們矛盾的焦點是工資：廚房工作人員認為服務員的工作活輕，而且如果沒有她們的辛勤勞動，服務員就只能提供冰冷的食物。但是，服務員掙得卻比他們多的多，這非常不公平。然而，服務員們卻自有他們的看法，他們認為人人都會切菜洗杯子，而他們所提供的服務卻是專業(yè)化的。當問題一步步激化時，程強決定著手解決這個問題。因為他發(fā)現(xiàn)這種爭執(zhí)已經影響到了餐廳正常營業(yè)。有時，客人在餐廳等了很久，菜卻遲遲不能上來，原因就是心懷不滿的廚房工作人員故意拖延時間，致使造成多次客人憤然離席。?

事實上，由于以前餐廳規(guī)模小，員工基本上都是他的親戚朋友，主廚小張也是以合伙人的身份在餐廳工作的，與他的私人關系也非常好，所以他們合作的這兩年一直沒有出現(xiàn)過什么不愉快。

? 而程強本人也一直認為經營餐飲業(yè)最主要的是原材料的采購、確

保菜肴的質量等方面，對員工的管理沒有過多關注。直到最近問

題出現(xiàn)了，迫使程強不得不認真思考這一問題。經過反復考慮，程強決定給這2個廚房工作的女工增加工資，由每月800元調至1000元，以增強他們的工作積極性。決定一宣布，彌漫在餐廳中的緊張氣氛似乎就消失了。但是好景不長，不久程強就發(fā)現(xiàn)服務員的工作積極性開始下降了，甚至有一兩個人還私下透露過想跳槽。原因就是因為他們覺得既然廚房工作人員的工資增加了，那么他們的底薪也應該增加，況且他們通過熟人了解到，在其他類似規(guī)模的餐廳，服務員每月的底薪就有800元。?這時，程強才發(fā)現(xiàn)問題不像他一開始想象的那么簡單。為此，他曾考慮過辭退這批員工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培訓的費用他又猶豫不決。而且，頻頻更換員工對餐廳來說還是有很多負面影響。員工的工資肯定不可能這樣無限制的增加下去，但是又該如何調動他們的工作積極性呢？

? 分析要求：

?程強在設計薪酬時忽略了哪些原則，導致了川妹子餐廳的員

工對其薪酬的不滿意？ ?參考答案：

?從案例可以看出，該餐廳在進行薪酬設計時帶有很大的隨意

性，以至于薪酬沒能充分發(fā)揮其激勵作用，反而影響到了員工的工作積極性，由此可見，科學而合理的薪酬體系必須建立在以下原則之上：

?

1、公平原則。

?

2、外部競爭原則。?

3、激勵性原則。

?

4、戰(zhàn)略性和經濟性原則。最新案例

（四）? 背景綜述：

?H公司是一家集紡織品研發(fā)、生產、銷售為一體的集團公

司，經向社會公開招聘，經過層層面試、考核、體檢，準備錄用陸先生擔任公司華東地區(qū)銷售經理，主要負責華東地區(qū)的業(yè)務拓展。拓展目標是每年市場占有率比上年提高5個百分點，當年銷售資金回籠率達90%。公司與陸先生約定的勞動合同期是2年，因陸先生在其它公司有出色的銷售業(yè)績，故公司不為陸先生設置試用期。另公司與陸先生約定，在合同有效期內，每月底薪6000元，地區(qū)津貼1000元。獎金則按完成公司下達的拓展目標，在業(yè)績考核并經審計確認后，根據考核業(yè)績確定。陸先生在與H公司

充分溝通，雙方達成一致的情況下，簽定了勞動合同。?設計內容及分析要求： ?請按以上有關的基本信息，以最簡潔的形式設計一份能夠具

有法律效力的勞動合同文本。

? 參考答案：

?1）甲乙雙方根據《勞動法》，本著平等自愿、協(xié)商一致的原則，簽定本合同；

?2）第一條：勞動和期限：勞動合同為期2年，即自2003.1.5

至2004.1.4

?3）第二條：工作內容，安排在華東地區(qū)任華東地區(qū)銷售經

理，負責華東地區(qū)的業(yè)務拓展；

?4）第四條：勞動保護和勞動條件，為其提供安全衛(wèi)生的工

作環(huán)境，?5）第五條：工作時間和休假制度。實行每周40小時工作制，每年提供帶薪休假15日；

?6）第六條：勞動報酬。每月底薪5000元，地區(qū)津貼1000元，獎金按考核業(yè)績，經審計確認后發(fā)放。

?7）勞動保險和勞動福利：公司按國家規(guī)定提供有關社會保

險有關的福利待遇。

?8）勞動紀律：在合同期內應嚴格遵守公司各項規(guī)章制度，依法經營，保證公司財產安全。

?9）違反勞動合同的責任：如陸先生提前與公司解除勞動合同，應提前一個月遞交書面辭職報告，并接受公司離職審計。待審計通過后，方可辦理有關離職手續(xù)。公司審計結果應于一個月內完成。如在其經營管理期內，因管理不善給公司造成重大損失的，應承擔響應經濟或法律責任。

?10）勞動合同終止的條件：本合同期滿自然終止。