第一篇：七種不合格的企業(yè)人力資源經(jīng)理

七種不合格的企業(yè)人力資源經(jīng)理 第一點不足：定位虛高

在一些基層經(jīng)理和員工心目中，所謂人力資源管理就是管管招聘和人事檔案等雜事。后來，設立了人力資源部，有了人力資源總監(jiān)，招來一批斯斯文文的“ 知識分子”，上來就大談戰(zhàn)略，說是要成為公司發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴。左一個戰(zhàn)略，右一個戰(zhàn)略。大家還沒搞清楚這是怎么回事，又開始大談特談企業(yè)文化，說人力資

源部是公司文化的倡導者和代言人。到后來，又說要做公司的人力資源咨詢顧問。再后來，又說要當基層經(jīng)理的管理助理。

從戰(zhàn)略伙伴、文化代言人，到咨詢師、管理助理，業(yè)務部門的人不免心理嘀咕：“人力資源部的那些家伙到底是干什么的，簡直一幫大仙??！”

第二點不足： 舞文弄墨

公司里大部分經(jīng)理人員都是業(yè)務出身，缺乏基本的管理訓練，大多憑經(jīng)驗和感覺做事，只會埋頭苦干，起早貪黑，忙里忙外，連歇口氣的工夫都沒有，可人

力資源部的人有事沒事就愛寫長篇大論，三天兩頭地發(fā)文件，動輒十幾頁的大部頭，誰有工夫看？一年下來，人力資源部的文件發(fā)了厚厚一大摞，可說了些什么，員工可能看過但卻一問三不知。

第三點不足：熱衷作秀

有員工反映，人力資源部的領導，總愛在大會小會上談理念、做動員，場面確實很好看、很煽情，但事后往往看不到具體行動，更看不到什么實際效果，給人一種“雷聲大、雨點小”、虛張聲勢、虎頭蛇尾的感覺。人力資源部熱衷作秀，事情雖然轟轟烈烈地開場，但如果執(zhí)行不到位，貫徹不下去，員工的期望值 越高，失落感便越強。人力資源工作不能僅僅停留在煽情上，更要傳情。第四點不足：自以為是

這都是第一點不足惹的禍――既然人力資源部的定位是公司的戰(zhàn)略伙伴、文化代言人和咨詢顧問，于是自視甚高，鉆進用時尚的管理理念營造的象牙塔里

不能自拔，制定措施和方案時往往脫離實際，追求理想化，自行其事。從業(yè)務經(jīng)理到普通員工，誰都不買賬。結(jié)果只能是自彈自唱，曲高和寡。第五點不足：變色龍

人力資源部雖然承擔勞資關系協(xié)調(diào)者的角色，但在勞資沖突中很難保持一種勞資雙方都能接受的中立。在各種問題上，人力資源部不得不總是以老板的馬首是瞻，惟資本意志至上。當需要通過籠絡人心來降低員工流失率時，人力資源部便不遺余力地灌輸“以人為本”的理念，出臺各種改善福利待遇的方案，恨不得把人力資源變成一種慈善事業(yè)；當市場不景氣時，人力資源部又立馬制定并實施裁員計劃，搖身一變，成了冷酷的“職業(yè)終結(jié)者”；當業(yè)務盈利狀況下降時，人力資源部又得想方設法地幫助老板想出如何使牛少吃草多擠奶的業(yè)績考核方法來。今天讓你做談判者，明天讓你做判決者；今天讓你做中層經(jīng)理的助理，明天讓你去做中層經(jīng)理的監(jiān)督者；今天讓你做親善使者，明天讓你做槍手??結(jié)果是，業(yè)務經(jīng)理對HR橫眉冷對，普通員工對HR敬而遠之。對人力資源部的信任一天比一天少，對人力資源 部的怨恨一天比一天多。< 第六點不足：門外漢

經(jīng)常能看見人力資源部的同事主動與業(yè)務部門經(jīng)理商討績效考核和員工培訓之類的問題時，被某些業(yè)務部門經(jīng)理惡言相向、碰一鼻子灰的尷尬情形。由于行業(yè)的特殊性，各家公司的運作模式和方法都不盡相同，如果不在某一行里摸爬滾打幾年，是很難了解公司的業(yè)務運作流程的。這正是人力資源部難以被業(yè)務部門接受的重要原因之一。人力資源部負責公司績效考核方案的制定、績效合同的起草，尤其是在制定各部門、各崗位的KPI問題上，人力資源部更是無從下手。HR需不需要熟悉業(yè)務？需要了解多少業(yè)務？需不需要從外行變成內(nèi)行？如何從外行變成內(nèi)行？的確是人力資源部一個無法回避的巨大挑戰(zhàn)

第七點不足：向和尚推銷梳子

常聽到一些業(yè)務經(jīng)理和員工抱怨，人力資源部提供的培訓課程對他們改善工作績效沒有什么實際效果，反而使他們在繁忙的工作之余為此犧牲本來就少得可憐的休閑時間。公司培訓項目上的花費不可謂不慷慨，但培訓越多，員工反而抱怨越大。人力資源部在制定人力資源發(fā)展規(guī)劃、招聘計劃、培訓計劃、薪酬設計以及績效考核方案等工作時，常常單純從人力資源管理的理論和思維定勢出發(fā)，而對于企業(yè)不同發(fā)展階段的特殊需求、企業(yè)外部環(huán)境以及行業(yè)特點等缺乏深入的了解，容易忽視人力資源各種管理方案與企業(yè)階段性目標的關聯(lián)度、企業(yè)自己特 定的文化傳統(tǒng)的兼容性以及方案本身的可操作性等問題。一些方案的實施，不但沒有使企業(yè)受益，反而增加了企業(yè)的無效投入，在企業(yè)的內(nèi)部價值鏈中無法計算

出人力資源部的價值。不同企業(yè)對于人力資源管理，需求的重點會有所不同，同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段和市場競爭環(huán)境下對于人力資源管理需求的重點也會有所不同。人力 資源部一定要深入全面地了解企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)實需求和潛在需求，才能通過內(nèi)部價值交換實現(xiàn)自身的價值。

第二篇：七種不合格的企業(yè)人力資源經(jīng)理

七種不合格的企業(yè)人力資源經(jīng)理

第一點不足：定位虛高

在一些基層經(jīng)理和員工心目中，所謂人力資源管理就是管管招聘和人事檔案等雜事。后來，設立了人力資源部，有了人力資源總監(jiān)，招來一批斯斯文文的“知識分子”，上來就大談戰(zhàn)略，說是要成為公司發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴。左一個戰(zhàn)略，右一個戰(zhàn)略。大家還沒搞清楚這是怎么回事，又開始大談特談企業(yè)文化，說人力資源部是公司文化的倡導者和代言人。到后來，又說要做公司的人力資源咨詢顧問。再后來，又說要當基層經(jīng)理的管理助理。

從戰(zhàn)略伙伴、文化代言人，到咨詢師、管理助理，業(yè)務部門的人不免心理嘀咕：“人力資源部的那些家伙到底是干什么的，簡直一幫大仙啊！”

第二點不足：舞文弄墨

公司里大部分經(jīng)理人員都是業(yè)務出身，缺乏基本的管理訓練，大多憑經(jīng)驗和感覺做事，只會埋頭苦干，起早貪黑，忙里忙外，連歇口氣的工夫都沒有，可人力資源部的人有事沒事就愛寫長篇大論，三天兩頭地發(fā)文件，動輒十幾頁的大部頭，誰有工夫看？一年下來，人力資源部的文件發(fā)了厚厚一大摞，可說了些什么，員工可能看過但卻一問三不知。

第三點不足：熱衷作秀

有員工反映，人力資源部的領導，總愛在大會小會上談理念、做動員，場面確實很好看、很煽情，但事后往往看不到具體行動，更看不到什么實際效果，給人一種“雷聲大、雨點小”、虛張聲勢、虎頭蛇尾的感覺。人力資源部熱衷作秀，事情雖然轟轟烈烈地開場，但如果執(zhí)行不到位，貫徹不下去，員工的期望值越高，失落感便越強。人力資源工作不能僅僅停留在煽情上，更要傳情。

第四點不足：自以為是

這都是第一點不足惹的禍――既然人力資源部的定位是公司的戰(zhàn)略伙伴、文化代言人和咨詢顧問，于是自視甚高，鉆進用時尚的管理理念營造的象牙塔里不能自拔，制定措施和方案時往往脫離實際，追求理想化，自行其事。從業(yè)務經(jīng)理到普通員工，誰都不買賬。結(jié)果只能是自彈自唱，曲高和寡。

第五點不足：變色龍

人力資源部雖然承擔勞資關系協(xié)調(diào)者的角色，但在勞資沖突中很難保持一種勞資雙方都能接受的中立。在各種問題上，人力資源部不得不總是以老板的馬首是瞻，惟資本意志至上。當需要通過籠絡人心來降低員工流失率時，人力資源部便不遺余力地灌輸“以人為本”的理念，出臺各種改善福利待遇的方案，恨不得把人力資源變成一種慈善事業(yè)；當市場不景氣時，人力資源部又立馬制定并實施裁員計劃，搖身一變，成了冷酷的“職業(yè)終結(jié)者”；當業(yè)務盈利狀況下降時，人力資源部又得想方設法地幫助老板想出如何使牛少吃草多擠奶的業(yè)績考核方法來。今天讓你做談判者，明天讓你做判決者；今天讓你做中層經(jīng)理的助理，明天讓你去做中層經(jīng)理的監(jiān)督者；今天讓你做親善使者，明天讓你做槍手……結(jié)果是，業(yè)務經(jīng)理對HR橫眉冷對，普通員工對HR敬而遠之。對人力資源部的信任一天比一天少，對人力資源部的怨恨一天比一天多。

第六點不足：門外漢

經(jīng)常能看見人力資源部的同事主動與業(yè)務部門經(jīng)理商討績效考核和員工培訓之類的問題時，被某些業(yè)務部門經(jīng)理惡言相向、碰一鼻子灰的尷尬情形。由于行業(yè)的特殊性，各家公司的運作模式和方法都不盡相同，如果不在某一行里摸爬滾打幾年，是很難了解公司的業(yè)務運作流程的。這正是人力資源部難以被業(yè)務部門接受的重要原因之一。

人力資源部負責公司績效考核方案的制定、績效合同的起草，尤其是在制定各部門、各崗位的KPI問題上，人力資源部更是無從下手。HR需不需要熟悉業(yè)務？需要了解多少業(yè)務？需不需要從外行變成內(nèi)行？如何從外行變成內(nèi)行？的確是人力資源部一個無法回避的巨大挑戰(zhàn)。

第七點不足：向和尚推銷梳子

常聽到一些業(yè)務經(jīng)理和員工抱怨，人力資源部提供的培訓課程對他們改善工作績效沒有什么實際效果，反而使他們在繁忙的工作之余為此犧牲本來就少得可憐的休閑時間。公司培訓項目上的花費不可謂不慷慨，但培訓越多，員工反而抱怨越大。

人力資源部在制定人力資源發(fā)展規(guī)劃、招聘計劃、培訓計劃、薪酬設計以及績效考核方案等工作時，常常單純從人力資源管理的理論和思維定勢出發(fā)，而對于企業(yè)不同發(fā)展階段的特

殊需求、企業(yè)外部環(huán)境以及行業(yè)特點等缺乏深入的了解，容易忽視人力資源各種管理方案與企業(yè)階段性目標的關聯(lián)度、企業(yè)自己特定的文化傳統(tǒng)的兼容性以及方案本身的可操作性等問題。一些方案的實施，不但沒有使企業(yè)受益，反而增加了企業(yè)的無效投入，在企業(yè)的內(nèi)部價值鏈中無法計算出人力資源部的價值。

第三篇：七種不合格的企業(yè)人力資源經(jīng)理[模版]

七種不合格的企業(yè)人力資源經(jīng)理 2007-05-24 09:19:

54第一點不足：定位虛高

在一些基層經(jīng)理和員工心目中，所謂人力資源管理就是管管招聘和人事檔案等雜事。后來，設立了人力資源部，有了人力資源總監(jiān)，招來一批斯斯文文的“知識分子”，上來就大談戰(zhàn)略，說是要成為公司發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴。左一個戰(zhàn)略，右一個戰(zhàn)略。大家還沒搞清楚這是怎么回事，又開始大談特談企業(yè)文化，說人力資源部是公司文化的倡導者和代言人。到后來，又說要做公司的人力資源咨詢顧問。再后來，又說要當基層經(jīng)理的管理助理。

從戰(zhàn)略伙伴、文化代言人，到咨詢師、管理助理，業(yè)務部門的人不免心理嘀咕：“人力資源部的那些家伙到底是干什么的，簡直一幫大仙??！”

第二點不足：舞文弄墨

公司里大部分經(jīng)理人員都是業(yè)務出身，缺乏基本的管理訓練，大多憑經(jīng)驗和感覺做事，只會埋頭苦干，起早貪黑，忙里忙外，連歇口氣的工夫都沒有，可人力資源部的人有事沒事就愛寫長篇大論，三天兩頭地發(fā)文件，動輒十幾頁的大部頭，誰有工夫看？一年下來，人力資源部的文件發(fā)了厚厚一大摞，可說了些什么，員工可能看過但卻一問三不知。

第三點不足：熱衷作秀

有員工反映，人力資源部的領導，總愛在大會小會上談理念、做動員，場面確實很好看、很煽情，但事后往往看不到具體行動，更看不到什么實際效果，給人一種“雷聲大、雨點小”、虛張聲勢、虎頭蛇尾的感覺。人力資源部熱衷作秀，事情雖然轟轟烈烈地開場，但如果執(zhí)行不到位，貫徹不下去，員工的期望值越高，失落感便越強。人力資源工作不能僅僅停留在煽情上，更要傳情。

第四點不足：自以為是

這都是第一點不足惹的禍――既然人力資源部的定位是公司的戰(zhàn)略伙伴、文化代言人和咨詢顧問，于是自視甚高，鉆進用時尚的管理理念營造的象牙塔里不能自拔，制定措施和方案時往往脫離實際，追求理想化，自行其事。從業(yè)務經(jīng)理到普通員工，誰都不買賬。結(jié)果只能是自彈自唱，曲高和寡。

第五點不足：變色龍

人力資源部雖然承擔勞資關系協(xié)調(diào)者的角色，但在勞資沖突中很難保持一種勞資雙方都能接受的中立。在各種問題上，人力資源部不得不總是以老板的馬首是瞻，惟資本意志至上。

當需要通過籠絡人心來降低員工流失率時，人力資源部便不遺余力地灌輸“以人為本”的理念，出臺各種改善福利待遇的方案，恨不得把人力資源變成一種慈善事業(yè)；當市場不景氣時，人力資源部又立馬制定并實施裁員計劃，搖身一變，成了冷酷的“職業(yè)終結(jié)者”；當業(yè)務盈利狀況下降時，人力資源部又得想方設法地幫助老板想出如何使牛少吃草多擠奶的業(yè)績考核方法來。今天讓你做談判者，明天讓你做判決者；今天讓你做中層經(jīng)理的助理，明天讓你去做中層經(jīng)理的監(jiān)督者；今天讓你做親善使者，明天讓你做槍手??結(jié)果是，業(yè)務經(jīng)理對HR橫眉冷對，普通員工對HR敬而遠之。對人力資源部的信任一天比一天少，對人力資源部的怨恨一天比一天多。

第六點不足：門外漢

經(jīng)常能看見人力資源部的同事主動與業(yè)務部門經(jīng)理商討績效考核和員工培訓之類的問題時，被某些業(yè)務部門經(jīng)理惡言相向、碰一鼻子灰的尷尬情形。由于行業(yè)的特殊性，各家公司的運作模式和方法都不盡相同，如果不在某一行里摸爬滾打幾年，是很難了解公司的業(yè)務運作流程的。這正是人力資源部難以被業(yè)務部門接受的重要原因之一。

人力資源部負責公司績效考核方案的制定、績效合同的起草，尤其是在制定各部門、各崗位的KPI問題上，人力資源部更是無從下手。HR需不需要熟悉業(yè)務？需要了解多少業(yè)務？需不需要從外行變成內(nèi)行？如何從外行變成內(nèi)行？的確是人力資源部一個無法回避的巨大挑戰(zhàn)。

第七點不足：向和尚推銷梳子

常聽到一些業(yè)務經(jīng)理和員工抱怨，人力資源部提供的培訓課程對他們改善工作績效沒有什么實際效果，反而使他們在繁忙的工作之余為此犧牲本來就少得可憐的休閑時間。公司培訓項目上的花費不可謂不慷慨，但培訓越多，員工反而抱怨越大。

人力資源部在制定人力資源發(fā)展規(guī)劃、招聘計劃、培訓計劃、薪酬設計以及績效考核方案等工作時，常常單純從人力資源管理的理論和思維定勢出發(fā)，而對于企業(yè)不同發(fā)展階段的特殊需求、企業(yè)外部環(huán)境以及行業(yè)特點等缺乏深入的了解，容易忽視人力資源各種管理方案與企業(yè)階段性目標的關聯(lián)度、企業(yè)自己特定的文化傳統(tǒng)的兼容性以及方案本身的可操作性等問題。一些方案的實施，不但沒有使企業(yè)受益，反而增加了企業(yè)的無效投入，在企業(yè)的內(nèi)部價值鏈中無法計算出人力資源部的價值。

不同企業(yè)對于人力資源管理，需求的重點會有所不同，同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段和市場競爭環(huán)境下對于人力資源管理需求的重點也會有所不同。人力資源部一定要深入全面地了解企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)實需求和潛在需求，才能通過內(nèi)部價值交換實現(xiàn)自身的價值。

什么是中國員工離職率的關鍵影響因素？

毫無疑問，對于想在中國進一步發(fā)展的公司來說，招聘、留住和激勵員工是發(fā)展的關鍵瓶頸之一。調(diào)查的結(jié)果顯示，超過400家的企業(yè)負責人認為，合格管理型人才、專業(yè)型人才及通用人才的匱乏是企業(yè)在華南地區(qū)謀求發(fā)展的前五項挑戰(zhàn)中最重要的兩項。這種情況目前尚無明顯緩解的跡象，參與調(diào)查的公司預期這種人才瓶頸在未來三年內(nèi)仍將持續(xù)存在。

另一項調(diào)查的結(jié)果則表明，從一個公司的內(nèi)部視點看來，持續(xù)增長的高離職率是人力資源部門面對的五大問題之一，而從一個外部市場的視角來看，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗豐富的專業(yè)人員和管理人員不斷被競爭對手挖走的現(xiàn)象也被列入人力資源部門面對的五大問題之一。

強有力的事實印證著商業(yè)領導者們的感覺。全面薪酬調(diào)研報告顯示，中國2006年自愿離職率在13.8%左右，這個數(shù)字因城市、行業(yè)、公司以及職能部門的不同而有所差異。另外，非自愿離職率相當高，年率大約在4%上下。

2006年上海的自愿離職率為12.9%，非自愿率為4.4%.位居高端的深圳公司同年的自愿離職率為23.2%，非自愿離職率為4.4%.這一結(jié)果表明，每12個月就有占全部員工總數(shù)27.7%的員工離職并有相應數(shù)量的新員工補充進來。在所有行業(yè)中，保險行業(yè)以占員工總?cè)藬?shù)23.3%的跳槽人數(shù)(自愿20.5%，非自愿2.9%)在2006的員工離職率排行榜中占據(jù)首位。而較為穩(wěn)定的汽車行業(yè)的總離職率“僅有”11.2%.在大多數(shù)公司看來，兩位數(shù)的離職率對企業(yè)的發(fā)展是相當不利的。大多數(shù)公司在滿足替代離職人員工作崗位的要求同時，還想維持兩位數(shù)增長的業(yè)務運營目標。

填補空缺崗位以及為新創(chuàng)崗位尋找合適人選給人力資源部門增添了巨大壓力，這將帶來兩種結(jié)果：第一，人力資源專業(yè)人才成為各功能部門人才中周轉(zhuǎn)率最高的一個；第二，人力資源會因此而將主要注意力脫離更具戰(zhàn)略性的工作，例如，業(yè)績主導型激勵計劃的開發(fā)。

基于報告，排名前幾位的中國員工離職理由是：

*外部薪酬的不公平性

*有限的成長機會

*工作職責的停滯

*工作/生活的平衡

員工離職的原因在不同公司之間存在明顯差別。通常公司了解員工離職原因的唯一途徑是員工離職時的面談。但是，這類員工在離職時提供的信息通常是冠冕堂皇的面子話，并無助于公司了其離職的根本原因。因此，企業(yè)有必要詳細研究并了解自身的人才構(gòu)成、工作任務概況、人力資源與薪酬系統(tǒng)計劃、外部環(huán)境、競爭狀況等，從而更深刻地理解各企業(yè)自身留住人才的具體情況。

關于中國地區(qū)高離職率背后的原因已經(jīng)有過很多討論，但是下面的一些觀點很可能才是關鍵因素：*高素質(zhì)人才供求不匹配

*競爭對手之間日益激進的招聘活動

*公司的高薪招聘模式

*員工對公司忠誠度低下

*工作崗位有限的流動性，導致職業(yè)發(fā)展機會的局限性

*外語關卡/公司的語言要求

*本地員工進入高管職位的假想或?qū)嶋H存在的“玻璃天花板”

*眾多年輕畢業(yè)生認為在同一公司工作兩年便有了足夠的跳槽資本

*不能適應中國快速發(fā)展環(huán)境的領導人才培養(yǎng)計劃

一個高級人才供需錯配的例子發(fā)生在投資銀行業(yè)。過去兩三年中，中國按照WTO的協(xié)議放寬對外資銀行的限制，大批國際領先的投資銀行開始在中國設立代表處。然而，從人才供給的角度來看，中國沒有或者只有很少投資銀行人才可供利用，許多外國投行不得不修改他們的發(fā)展計劃，或者依賴于外籍人才和中國海歸派來開展他們的業(yè)務。

另一個嚴重問題是大規(guī)模的人才挖角。一家經(jīng)營多年、在蘇州設有生產(chǎn)廠的制造商(A公司)近期發(fā)現(xiàn)，它的競爭對手(B公司)，正在A公司附近建設生產(chǎn)工廠，同時還通過獵頭從A公司挖取它所需要的全部人才，無論職位，不問表現(xiàn)，也不問他們的職責是什么、能力有多高。這個新來者認為每一個在A公司工作了多年的員工都是有用、有吸引力的人才。

高級人才跳槽一定程度上是中國人才缺乏流動性的結(jié)果。在外國，雇主把專業(yè)人才或經(jīng)理提拔到其他城市的更高職位是很常見的事，但這在中國并不常見。許多雇員因為個人原因、家庭原因或者經(jīng)濟原因而不愿意遷移到其他城市。公司把員工從一線城市調(diào)配到二線或者三線城市會顯得尤為困難，因此許多公司正重新審視他們的員工調(diào)配政策，使其變得更有吸引力。一些員工可能會同意被短期調(diào)配到邊遠地方，但很少會同意長期或者永久分

配到這些地方。在某些案例中，一些不接受分配的員工通過跳槽來繼續(xù)走他們所期待的職業(yè)生涯道路。

另外，許多外資公司正在使用他們?nèi)蚧瘏s未充分本地化的領導力發(fā)展計劃來留住人才。例如，一家歐洲主要化工企業(yè)起初在中國使用一個復雜的領導力發(fā)展10年計劃來培養(yǎng)高級領導人才。這個計劃在西歐運作得很好，然而，在中國，許多高級人才希望能夠在他們的職業(yè)生涯中快速成長，他們沒有耐心用10年時間去“恭候”一個高管晉升機會。因此，許多高級人才過早且出乎意料地離開了公司。

解決方案

員工高離職率的解決方案呈現(xiàn)多樣化，而且任何孤立的方案都不能解決員工離職率居高不下的問題。那些最容易執(zhí)行的方案，諸如持續(xù)的現(xiàn)金獎勵，通常都不是最有效的方案。通常，公司都會回避那些最影響員工穩(wěn)定性的更復雜、更基礎的問題，因為這些問題都是耗費時間的、令人痛苦的，而且常常關系到商業(yè)策略以及領導力的缺失。以下從三個不同角度闡述這個問題：

競業(yè)限制條款：

競業(yè)限制條款在中國正變得日益普遍。調(diào)查結(jié)果顯示，55%參與調(diào)查者表示他們在使用競業(yè)限制條款。而其余的參與調(diào)查者中，有一半正在考慮在近期使用競業(yè)限制條款。然而，國內(nèi)很多雇主對于競業(yè)限制條款的實際操作性依然持保留意見。假如政府通過新勞動合同法，則競業(yè)限制條款的有效時間將被限制為兩年。競業(yè)限制條款生效的一個必要條件是雇主必須為雇員提供經(jīng)濟賠償。

1.在2006年5月的Contact Magazine刊登的由Groenewald教授撰寫的報告中，通過對63個來自德語國家并在中國設有機構(gòu)的公司調(diào)查得出最有效的留住人才的工具(基于20個選擇)包括：創(chuàng)造積極的企業(yè)氛圍，長期的職業(yè)發(fā)展機會以及薪酬的增長。最無效的留住人才方法是法律工具，如培訓補償及競業(yè)限制條款等。

2.調(diào)查結(jié)果顯示，對比其他企業(yè)，十大最佳雇主都具有顯著的低離職率。例如，十佳雇主員工第一年的離職率只有10%而其他企業(yè)則有17%.至于第二年的員工離職率，十佳雇主只有9%而其他企業(yè)依然是17%.受雇于十佳雇主企業(yè)的員工中，有80%的人宣稱他們不會輕易離開公司(其他公司中這個比例是65%)；最佳雇主企業(yè)中66%的員工宣稱他們很少想過離開公司(其他公司中這一比例僅有38%)。

那么最佳雇主們是如何獲得如此成就的呢？

秘密在于員工的高度敬業(yè)度，一種考慮三個層面行為的衡量方式：樂于宣傳、樂于留下和樂于努力。具有高度員工敬業(yè)度的公司擁有大量不遺余力向公眾宣傳公司的正面信息、樂于與公司同甘共苦及愿意付出額外時間、精力及努力以幫助公司取得成功的員工。

最佳雇主們來自不同的行業(yè)、地域，企業(yè)規(guī)模也各不相同，但是他們都有下列共同的特點：

*企業(yè)領導對人力資本高度的承諾

*兌現(xiàn)對員工所做的承諾

*員工理解企業(yè)的愿景及戰(zhàn)略并深深為之激勵

*各種管理制度及實踐體現(xiàn)出：

-鼓勵與認可推動工作績效的行為

-激勵高效工作

-鼓勵工作成就感

-保證公平回報

在2007年最佳雇主調(diào)查中，在中國市場對員工敬業(yè)度最具影響力的三個正面驅(qū)動因素是：

*職業(yè)機會；

*薪酬；

*績效評估

吸引人的職業(yè)發(fā)展機會在中國毫無疑問是最具說服力和持續(xù)性的留住人才的工具，這個因素從最近幾年一直影響到現(xiàn)在。

在亞洲的地區(qū)性最佳雇主調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)只有在中國，薪酬才成為影響敬業(yè)度的前三個因素之一。只有28%的中國員工認為他們的薪酬水平合理地反映了自身的績效表現(xiàn)和對企業(yè)的貢獻(包括固定和浮動工資)。最后，一個公平的、開放的和全面的績效評估系統(tǒng)在2007年的中國雇員調(diào)查中也位列較重要位置。對比翰威特2001、2003和2005年的最佳雇主調(diào)查結(jié)果，這是第一次該因素位列最具影響力因素的前三名。員工對強有力的績效評估系統(tǒng)的需求反映了員工需求與公司目標的一致性，即創(chuàng)造一種高績效企業(yè)文化，這也是2007年中國市場的一個熱點話題。

3.企業(yè)為克服員工短缺問題而將在2007年普遍采取的措施有：

*為關鍵員工度身定做的獨特的留住人才計劃

*定義/重新定義人力資源戰(zhàn)略

*回顧招聘戰(zhàn)略和招聘渠道

*向人力資源專員和管理者提供更多更好的培訓

*薪酬/工資計劃回顧及重新設計

小結(jié)：

對于在中國運作的企業(yè)來說，吸引人才，留住人才是企業(yè)成功的關鍵。顯而易見，企業(yè)需要創(chuàng)造多種組合工具才能達到長期留住員工的目標。無論是長期還是短期的留住人才工具都會涉及到財務方面及非財務方面的投入，只有這些都做到了，企業(yè)才有可能達到有效的留住人才目標。

利用制度可以讓一分錢大于一分錢 2007-05-15 09:23:17

朝三暮四”是一個成語，故事源于《莊子·齊物論》。一年碰上糧食欠收，養(yǎng)猴人對猴子說：“為節(jié)約糧食，以后每天早上吃三顆橡子，晚上吃四顆。”猴子非常生氣，說：“太少了，早上吃的還沒晚上多?！别B(yǎng)猴人又說：“那早上四顆晚上三顆怎么樣？”所有的猴子都高興地接受。

最初“朝三暮四”指用手段欺騙別人，而今天指反復無常，原寓意與今理解已是大相徑庭。在此不討論成語的變化，但這個故事多少給了我們HR經(jīng)理一些啟示——相同投入可以產(chǎn)生不同的滿意度。HR經(jīng)理不能無限制地獎勵員工，但可以決定如何支付有限資源。一個公平、公開、合理、富有激勵作用的薪酬制度，可以讓一分錢的物資產(chǎn)生大于一分錢的效用。

在認識薪酬制度前，我們先看看其發(fā)展歷程，大致經(jīng)歷了三個階段——早期工廠制度階段、科學管理階段、行為科學階段。在早期工廠制度階段，薪酬制度的特點是將工資降到最低限度，以家族制簡單的計件付酬方法為主，以利潤分享計劃和小組計件計劃為輔。管理的核心是留住熟練技術(shù)工人，培訓“工業(yè)習慣”和工廠紀律。在科學管理階段，薪酬制度的特點是強調(diào)工作標準和節(jié)約成本，以差別計件工資制度為主，利潤分享制度逐步完善。管理的核心是減少工人的“偷懶”行為，降低成本，衡量工作和職位價值來確定薪酬。在行為科學階段，薪酬制度的特點是必須適應員工的心理需求，個人刺激計劃、工資權(quán)益理論等得到認可。管理的核心是關注員工對薪酬的心理感受。

隨著管理制度的完善、管理理論的深入，薪酬制度也得到了快速發(fā)展。今天的薪酬制度更加豐富、更加人性化，已經(jīng)形成了一些頗具特色的薪酬制度，以三種制度為例。寬帶薪酬制度，主要特點是薪酬浮動幅度更大，激勵作用更強。將原本報酬不同的多個職位進行大致歸類，使每類的報酬相同，從而同一水平工資的員工類型增加，可能出現(xiàn)不同級別員工拿相同工資的情況。管理核心是打破行政職務與薪酬之間的必然聯(lián)系，有利于各類職業(yè)發(fā)展，緩解組織扁平化帶來晉升機會減少的壓力。以技能與業(yè)績?yōu)榛A的薪酬制度，主要特點是適應知識經(jīng)濟發(fā)展的要求。以員工的投入為衡量標準，鼓勵員工不斷學習新的工作技能和知識。管理核心是增加歸屬感和團隊意識，而非強調(diào)降低成本。泛化的薪酬制度，主要特點是與業(yè)績掛鉤。將基本工資、福利工資、津貼、晉升機會、工作生活質(zhì)量、個人因素等綜合起來考慮，作為一個薪酬體系。管理核心是樹立以業(yè)績?yōu)橹鞯男匠昀砟?，平衡投資與獎勵，關心員工對非現(xiàn)金薪酬的需求。當前的薪酬制度更加多樣，但總的來說，是為了迎合出現(xiàn)的新情況?；仡櫺匠曛贫鹊陌l(fā)展歷史及現(xiàn)狀，可以清晰地看出薪酬制度已發(fā)生了許多重要變革，這些變革正是適應新時代需求的必然結(jié)果。為了更進一步地認識各類薪酬制度，在此對比一些典型的薪酬制度。

崗位工資制度，根據(jù)各類崗位的職責要求，在劃分和評價各崗位的基礎上，確定各類崗位薪資水平的基本工資制度。這種薪酬制度不是以員工的技術(shù)能力為工資標準，而是以各類崗位的技術(shù)復雜程度、勞動強度、勞動條件、責任大小等作為確定工資水平的標準。因此，員工并不會因為具有某些技能而可一輩子享受某個級別的工資，而是根據(jù)他當前從事的工作來定工資水平，從而避免了“一勞永逸”的技能證書和沒能在崗位上發(fā)揮作用的技能對工資的影響。崗位工資的形式有多種，如崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制等等。崗位工資制度的最大優(yōu)點是對崗不對人，以崗定薪。直接根據(jù)工作崗位定薪，實現(xiàn)了按勞取酬、同工同酬。避免一部分人憑借沒有發(fā)揮后續(xù)作用的資歷、學歷等優(yōu)勢而長期拿高于崗位的工資，有利于激發(fā)員工學習和掌握適應崗位需求的技能，也有利于增加內(nèi)部公平感。由于崗位工資制度的實施是建立在崗位分析的基礎上，按照程序劃分崗位，有利于內(nèi)部人員清晰地認識到自己更適合在哪個崗位工作，促進內(nèi)部人力資源的合理流動，優(yōu)化人力資源配置。該制度的缺點是缺乏彈性，工資與崗位緊密掛鉤，忽視了一些重要的個人因素。如果當員工認為他們在崗位上拿到的工資是理所當然的時候，崗位工資就失去了激勵的作用，相反減弱了員工多做貢獻的動力。

績效工資制度，是對員工達到一定程度的工作目標而給予的獎勵。績效工資制度假設個人的能力和態(tài)度等因素最終都可通過績效得以表現(xiàn)。該制度認為員工的工資調(diào)整取決于個人、部門和公司的績效，以達到目標的程度作為定薪的依據(jù)，績效作為主要的評價標準。工資與績效直接掛鉤，引導員工關注結(jié)果，以成果為導向?？冃ЧべY制度的優(yōu)點是顯而易見的，公司與個人均以成果為主要追求目標，促使公司上下更多地考慮如何提高績效，必然有利于績效的增加?？冃Р町愔苯芋w現(xiàn)在工資收入上，刺激員工努力工作爭取績效增長，這與公司的目標完全一致。但是績效工資制度也有一些消極作用，首先，績效不僅與個人能力水平和努力程度相關，還受許多外界因素影響，如一味以績效為工資標準，必然會過度獎勵“運氣好”的員工，而挫傷了“運氣差”的員工。第二，由

于績效工資制度對績效過于敏感，會使“暫時性”績效差的員工情緒低落，甚至會逼走“懷才不遇”的人才。最后，如何制定評價標準和目標，可能引起組織和個人之間的矛盾。雙方所處位置不同，在制定方案時容易產(chǎn)生磨擦，個人處于弱勢，如果一些個人提出的合理要求沒有得到考慮，那績效工資制度不但不能激勵員工，反而會讓員工對提高績效產(chǎn)生質(zhì)疑。

混合工資制度，也稱機構(gòu)工資制度，是由幾種職能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的工資制度。這種薪酬制度吸收了崗位工資制度和能力工資制度的優(yōu)點，較為全面地考慮了崗位、技能、績效等因素。首先對工作人員進行分類，然后設計具有較大靈活性的工資，并讓各個工資單元分別同與工作有關的一些重要因素對應?；旌瞎べY制度最大的優(yōu)點是綜合考慮了與工作相關的各種因素，較全面地體現(xiàn)了各方面的影響，從而科學地確定工資水平。這種制度吸取了其它制度的優(yōu)點，是比較完善的制度。它充分考慮到方方面面的影響，科學評價應支付的工資，調(diào)動了員工的積極性。但是，混合工資制度的優(yōu)點也可能轉(zhuǎn)變成其缺點，它綜合了其它制度的特點，但每種制度各有偏重，相異、相駁的制度融合在一起，易出現(xiàn)磨擦及矛盾。如果沒有處理好這些沖突，那混合制度一定相當失敗，因為它不但難以體現(xiàn)各制度的優(yōu)勢，相反還容易引發(fā)一系列問題。

年薪制，是以企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績指標為標準，確定經(jīng)營者薪酬的一種制度。年薪制包括基薪和風險收入兩部分，基薪根據(jù)相對同行的經(jīng)濟效益水平、生產(chǎn)規(guī)模、本地區(qū)經(jīng)濟情況和員工平均收入等基本因素確定；風險收入則根據(jù)本企業(yè)完成的經(jīng)濟效益水平、生產(chǎn)經(jīng)營責任輕重、風險程度大小等非確定因素確定。實質(zhì)上，就是區(qū)別對待經(jīng)營者和一般員工，并讓經(jīng)營者的收入與經(jīng)營成果緊密相連。年薪制作為一種激勵機制在西方已實施幾十年，我國是從1992年開始進行試點工作，從其實施效果來看，確實刺激了經(jīng)營者，同時也對經(jīng)營者起到了一定的限制作用。年薪制主要有兩種模式，一種是美英模式，其特點是長期激勵項目在經(jīng)營者總報酬中所占比重大，經(jīng)營者與普通員工收入的差距懸殊；另一種是日德模式，長期激勵項目所占比重較小，經(jīng)營者收入與普通員工相比差距相對較小。年薪制的主要優(yōu)點有，首先，年薪制是對經(jīng)營者有效的激勵手段，激發(fā)經(jīng)營者為企業(yè)追求利潤的熱情；其次，年薪制是一種身份和地位的象征，成為高層管理人員的另一動力；最后，年薪制擺脫了傳統(tǒng)薪酬制度的限制，彌補了傳統(tǒng)薪酬制度的不足，成為制定薪酬的又一新途徑。年薪制主要存在兩大缺點，其一，年薪如何確定才為合理，一直以來，年薪的多少受到廣泛爭議，沒有具體客觀的評價標準，往往根據(jù)經(jīng)理人市場的通行情況決定，這樣的薪資難以讓廣大員工認可；其二，年薪制必須以經(jīng)理人市場的健全和利益風險機制的推行為基礎，如果不具備這兩個條件，推行年薪制將極其危險，企業(yè)的命運更令人擔憂。

任何一種薪酬制度都有其優(yōu)缺點，也沒有完全適用于任何一個組織的薪酬制度。因此，組織在制定薪酬制度時，應根據(jù)自身的情況選擇適合的制度，并根據(jù)具體的情況進行設計和修改。正確選擇薪酬制度的前提是——清楚地了解組織自身情況和各類薪酬制度。

薪酬制度在人力資源管理中扮演著重要角色，是吸引、留住、激勵員工的關鍵。為了達到這些目的，薪酬制度必須符合本組織員工的生理需要和心理需要。在不同國家，由于文化、歷史、經(jīng)濟、政治等環(huán)境不同，導致薪酬制度有較大差異，一方面是由于組織的外部環(huán)境不同，另一方面是因為內(nèi)部員工的需要不同。為了能制定符合我國國情的薪酬激勵規(guī)劃，有必要先了解我國傳統(tǒng)的薪酬制度具有哪些特點。

第一，傳統(tǒng)的薪酬制度是建立在“終身制”上，國有企業(yè)不會輕易地辭退職工，職工幾乎沒有被辭退的風險，可以在企業(yè)中工作到退休，相當于終身進入企業(yè)，除非自動離開。傳統(tǒng)的薪酬制度不能施加壓力，職工認為他們有權(quán)得到這份工資，不擔心因表現(xiàn)不佳而拿不到薪水。也就是說，傳統(tǒng)薪酬制度幾乎沒有負激勵的作用。

第二，嚴格地保持“內(nèi)部均衡”?！皟?nèi)部均衡”并非內(nèi)部合理，而是一味地強調(diào)“公平”，無論職位高低，無論業(yè)績好壞，無論態(tài)度好惡，職工間的工資差距都很小。這樣的薪酬制度毫無激勵作用，“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”，職工認為付不付出都沒有明顯差距，自然會減少付出，直至同大家基本一致的較低水平。第三，政府對薪酬制度有重大影響。在改革之前，企業(yè)如同機關和事業(yè)單位，許多政策都由國家定，企業(yè)只需執(zhí)行即可，而沒有任務壓力。企業(yè)的內(nèi)部工資分配制度也是在國家的監(jiān)督下執(zhí)行，按照國家標準和政策實施。政府在很大程度上控制著企業(yè)的薪酬制度，企業(yè)難以進行變革和創(chuàng)新，因而薪酬制度往往與企業(yè)自身需求不符?？梢姡覈鴤鹘y(tǒng)的薪酬制度的激勵作用非常弱，對薪酬制度改革勢在必行。了解我國傳統(tǒng)薪酬的特點，可以更清楚地認識到，應該如何為現(xiàn)代企業(yè)有針對性地設計薪酬激勵規(guī)劃。

第四篇：人力資源經(jīng)理（推薦）

人力資源經(jīng)理

使用此描述發(fā)布職位

職位職責人力資源戰(zhàn)略、體系：

１）根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，全面統(tǒng)籌規(guī)劃公司的人力資源戰(zhàn)略，包括為公司主管以上的管理者進行職業(yè)生涯規(guī)劃設計，做好接班人的梯隊建設；

２）并依據(jù)戰(zhàn)略組織制定及監(jiān)督實施公司人力資源發(fā)展的各項規(guī)章制度、計劃、實施細則和工作流程，以健全公司的人力

３）資源管理體系，保證人力資源工作有效支撐公司各部門業(yè)務目標的達成，提高公司人均效率；招聘：

１）根據(jù)公司的業(yè)務發(fā)展目標，制定人力資源規(guī)劃，采取多種方式拓展人員招聘渠道，規(guī)范招聘流程；

２）并參與對關鍵崗位應聘人員的面試篩選，提高招聘質(zhì)量，降低招聘費用，確保公司的人力資源存量滿足業(yè)務發(fā)展需要；培訓：

１）根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要，通過挖掘、分析培訓需求，制定并組織實施員工培訓計劃，組織技能考核鑒定；

２）監(jiān)督培訓效果評估，合理控制培訓費用，確保員工的培訓覆蓋率及培訓滿意度達到公司要求，提升公司的人力資源質(zhì)量，支持業(yè)績目標的達成；考核：

１）根據(jù)公司的業(yè)務導向，制定績效考核管理制度，落實考核指標并監(jiān)督執(zhí)行，統(tǒng)計考評結(jié)果，管理考評文件，做好考評后的績效改進、溝通及不合格員工的辭退；

２）根據(jù)績效與工資掛鉤的規(guī)定，協(xié)助業(yè)務主管審核各職能部門的獎金或提成分配方案；以提高員工的績效水平；薪酬福利：

１）跟蹤業(yè)界薪酬水平，結(jié)合國家福利政策，制定激勵性的薪酬福利制度及方案，審核員工每月的工資數(shù)據(jù)，監(jiān)督員工社會保障福利的發(fā)放；

２）組織提薪評審及晉升評審；確保穩(wěn)定和激勵員工隊伍，合理控制人工成本；組織文化與結(jié)構(gòu)：

１）根據(jù)公司戰(zhàn)略與歷史發(fā)展，結(jié)合行業(yè)特點，通過制度流程建設與業(yè)余活動的開展，塑造、維護、發(fā)展和傳播積極進取的企業(yè)文化；

２）根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展情況，負責擬訂組織結(jié)構(gòu)設置或重組方案，以支持工作流程效率的提高；勞動關系：

１）依據(jù)公司的用人規(guī)定，負責員工勞動合同的簽訂和管理工作；及時處理公司管理過程中的重大人事問題，就公司重大人事任免事項提供參考意見；２）受理員工投訴，代表公司處理勞動爭議、糾紛或進行勞動訴訟；

３）確保建立和諧的勞動關系，維護公司良好的雇主形象；部門管理：

１）負責部門人員的隊伍建設，選拔、培訓、考核本部門員工；

２）負責部門內(nèi)的工作任務分工，指導員工制定階段工作計劃，并督促其執(zhí)行；３）負責控制部門預算，降低費用成本；

４）確保培養(yǎng)高效的員工隊伍及部門業(yè)務目標的達成。

任職條件教育背景：廣告、公關、人力資源等相關專業(yè)，本科以上學歷。工作經(jīng)驗：六年以上人力資源管理工作經(jīng)驗，至少兩年同等管理崗位工作經(jīng)驗，有媒體/出版/文化傳播公司從業(yè)經(jīng)驗者尤佳。知識/技能：

１）掌握人力資源管理、組織行為學、各部門運作、行業(yè)背景知識；

２）能夠獨立解決比較復雜的人事管理實際問題；

３）具有較強的計劃、組織、協(xié)調(diào)能力、人際交往能力、溝通與表達能力等；４）能熟練使用辦公軟件。素質(zhì)要求：

1）人際理解與溝通能力：善于制造機會去接觸和了解他人，把握別人的態(tài)度、興趣、觀點和行為方式等，理解他人思想和行為背后的原因，判斷周圍環(huán)境對他人產(chǎn)生的影響，并且能夠通過傾聽與觀察預測他人的反應；

2）組織意識：了解組織中正式的權(quán)力結(jié)構(gòu)、運轉(zhuǎn)方式、主要人物的職權(quán)范圍，掌握組織中非正式的結(jié)構(gòu)及組織的氛圍和文化，知道組織中真正的關鍵角色及組織中的運作和決策模式，并且能了解組織內(nèi)部的人際矛盾和政治斗爭，具備在復雜的組織結(jié)構(gòu)和政治生態(tài)中判斷人們之間相互依賴、合作或斗爭等微妙關系的能力；

3）影響力：能夠有針對性地根據(jù)對方的興趣、需要和利益確定并調(diào)整溝通方式與策略，巧妙地采用多種方式影響他人；

4）客戶服務導向：主動跟蹤、了解客戶的問題、要求等，按照相應規(guī)定或規(guī)范，友好地為客戶提供服務，同時挖掘客戶的潛在需求并從客戶利益角度出發(fā)為其提供建議。排他因素：舉止輕浮、言語表達能力差；較長的小業(yè)主經(jīng)歷；過分強調(diào)自我、滿腹牢騷者；工作轉(zhuǎn)換過于頻繁者。

第五篇：人力資源經(jīng)理

人力資源部經(jīng)理

崗位職責：

1、根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂各個時期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，編制建立、維護人事檔案，辦理和更新勞動合同，協(xié)調(diào)、辦理員工招聘、入職、離職、調(diào)任、升職等手續(xù)；

2、負責建立并完善人力資源管理體系，研究、設計人力資源管理模式（包含招聘、培訓、績效、員工關系、薪酬及員工發(fā)展等體系的全面建設），制定和完善人力資源管理制度；

3、負責工作分析、崗位說明書與定崗定編工作，提出機構(gòu)設置和崗位職責設計方案，對公司組織結(jié)構(gòu)設計提出意見或改進方案，并監(jiān)督各項計劃與規(guī)章制度的實施與落實；

4、負責公司的整體企業(yè)文化建設、制定企業(yè)文化推行方案，并制定系列具體措施，落實，做好滲透等宣導工作；

5、安排落實上級領導要求的各項任務（包括臨時工作），提供相關服務和后勤保障。

任職資格：

1、人力資源、企業(yè)管理等專業(yè)統(tǒng)招本科及以上學歷，從事人力資源管理工作三至五年以上大中型企業(yè)或集團公司HR主管工作經(jīng)驗；

2、具備先進的人力資源理念和知識，精通現(xiàn)代人力資源管理技術(shù)，有全面人力資源管理的實踐經(jīng)驗，同時具備人力資源戰(zhàn)略開發(fā)經(jīng)驗；

3、對流通型企業(yè)人力資源管理模式有系統(tǒng)的了解和實踐經(jīng)驗積累，對人力資源管理各個職能模塊均有深入的認識，能夠指導各個職能模塊的工作；

4、熟悉國家、地區(qū)及企業(yè)關于合同管理、薪金制度、用人機制、保險福利待遇、培訓等方面的法律法規(guī)及政策；

5、極具敬業(yè)精神和職業(yè)道德，為人誠實、正直、公正，責任心、原則性強；

6、具有戰(zhàn)略化宏觀思維、很強的計劃能力及工作推進能力，有親和力，很強的激勵、溝通、協(xié)調(diào)、團隊領導能力，有很強的責任心、事業(yè)心；

7、有大中型外企人力資源管理經(jīng)驗者優(yōu)先考慮。

8、良好的公文寫作能力，熟練使用辦公軟件、辦公自動化設備；具備基本網(wǎng)絡知識。