第一篇：《有問題,現(xiàn)場解決》

《有問題，現(xiàn)場解決》

一、內(nèi)容簡介

是什么造就了豐田的神話？是什么讓弱小的豐田最終戰(zhàn)勝福特、通用這樣強(qiáng)大的對手？是什么讓豐田人稱霸全球汽車業(yè)？

大部分的人認(rèn)為豐田的價(jià)值無非就是“精益生產(chǎn)技術(shù)”，但對于缺乏“企業(yè)魂”的中國企業(yè)來說，豐田的意義更多是管理背后的“文化之道”，是一種看待問題的價(jià)值觀和方法論。為什么中國企業(yè)的員工沒有豐田員工這么認(rèn)真專注、沒有豐田員工這么致力于為企業(yè)付出問題一定不在員工，而在企業(yè)管理者。有什么樣的管理者，就有什么樣的員工，想要什么樣的員工，就去培育什么樣的管理方式。

作者深入剖析了豐田的“人財(cái)”機(jī)制，“自慟化”，現(xiàn)時現(xiàn)地、持續(xù)改善等豐田獨(dú)特的管理哲學(xué)，幫助中國的管理者通過研究豐田尋找中國的管理之根。

企業(yè)的核心在團(tuán)隊(duì)，偉大企業(yè)的核心競爭力在于自動自發(fā)忠精的卓越團(tuán)隊(duì)。

一、豐田的管理精髓

1．豐田的管理模式入口是“人財(cái)”機(jī)制，這種機(jī)制把人的智慧化為企業(yè)的財(cái)富。業(yè)績的背后是團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的背后是文化，文化的背后是心態(tài)。企無人則止，豐田的管理從人財(cái)機(jī)制入手，以培育企業(yè)文化、營造好的管理環(huán)境為重點(diǎn)，讓員工真正當(dāng)家作主，并且為企業(yè)的發(fā)展提供的核心的競爭力。通過尊重員工的感情，投資員工的智慧來獲取利潤，這種雙贏的措施，能不強(qiáng)大！

2．消除浪費(fèi)，從意識上抓起。在豐田，最大的浪費(fèi)不是真正存在浪費(fèi)，而是“對浪費(fèi)現(xiàn)象不感到痛苦，能夠容忍浪費(fèi)的存在”！在管理活動中，通過區(qū)分什么工作屬于不能創(chuàng)造價(jià)值的活動，什么是能給客戶提供增值服務(wù)的活動，做該做的，不做不應(yīng)該做的。讓員工逐漸體會到工作中的滿足感、成就感，而不是天天在忙乎“釣魚活動”。只有真正培養(yǎng)起員工的主人翁意識，所有的品牌戰(zhàn)略、銷售戰(zhàn)略和生產(chǎn)戰(zhàn)略才能真正得到有效地落實(shí)和執(zhí)行。

3．現(xiàn)地現(xiàn)物，有問題現(xiàn)場解決。現(xiàn)地現(xiàn)物，是在談?wù)搯栴}的時候，只許用“我”，而不許用“我們”?！拔摇钡膯栴}，永遠(yuǎn)是現(xiàn)地現(xiàn)物的問題，因?yàn)椤拔摇钡膯栴}責(zé)任在我，要由我自己解決?，F(xiàn)地，是指要到問題發(fā)生的地點(diǎn)解決問題；現(xiàn)物，是指要依據(jù)事實(shí)找出問題的源頭以便達(dá)成共識。如此這般，公司的生產(chǎn)運(yùn)營便能正常地運(yùn)轉(zhuǎn)下去，公司的各項(xiàng)措施便能順利地實(shí)施下去，而在這個過程中，得到鍛煉的是員工本人，得到改進(jìn)的則是公司的管理系統(tǒng)。

當(dāng)然，還有“自働化”、“零庫存”、“持續(xù)改善”等一些也是豐田管理的特色，但我認(rèn)為以上三點(diǎn)是最主要、最根本的。

二、心得體會

（一）基于現(xiàn)場的戰(zhàn)略人生

姜汝祥老師在這本中國人撰寫的豐田現(xiàn)場管理方式一書中，提出了一個來源于日本豐田，又遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于豐田管理的觀點(diǎn)：“基于現(xiàn)場的戰(zhàn)略人生”。

所謂“基于現(xiàn)場的戰(zhàn)略人生”，就是“問題就是人生，價(jià)值在于解決”。說得簡單一點(diǎn)，就是人生的價(jià)值是伴隨著問題而來的，從出生起，每次成長都伴隨著各種各樣的問題，問題解決了，人也就成長了。從這個角度看，“問題”實(shí)際上是人生價(jià)值的動力源之一，沒有了問題，我們也就沒有了人生價(jià)值。

把現(xiàn)場的問題與人生的價(jià)值聯(lián)系起來，比起西方企業(yè)“就事論事”式的管理，豐田式管理的確是一種突破，強(qiáng)調(diào)從現(xiàn)場的問題中獲得人生價(jià)值。所以，豐田的現(xiàn)場培訓(xùn)，不僅僅是一個向員工傳授如何解決問題的知識體系，同時是一個價(jià)值觀體系，因?yàn)檫@一個體系回答了一個基本的問題，那就是“人生的價(jià)值從何而來？從解決問題中來?！痹谀睦锝鉀Q問題？答案永遠(yuǎn)是現(xiàn)場！現(xiàn)場！現(xiàn)場！現(xiàn)場主義就是“行勝于言”。就是到鮮活的現(xiàn)場，肯蹲下身去。不要總坐在一個人的辦公室里，開漫無邊際的會，一個個地找人來溝通，看厚厚一摞的廢紙，還要在上面簽字蓋章，這樣遠(yuǎn)離現(xiàn)場，紙上談兵，極度不利于管理，同時還容易腰間盤突出。

（二）“三有好工作”

有什么樣的管理者，就有什么樣的員工。想?什么樣的員工，就去培育什么樣的管理方式。豐田管理從一開始就有別于西方管理中“自上而下”（上級定標(biāo)準(zhǔn)，下級執(zhí)行）的方式，而是“自下而上”（給上級定工作標(biāo)準(zhǔn)，上下級合作執(zhí)行）的方式。

比如，在豐田，對領(lǐng)導(dǎo)有一項(xiàng)特殊的檢查，那就是領(lǐng)導(dǎo)需要自我評價(jià)，是不是給員工提供了“好的工作”。這就是“自下而上”的管理方式，考核的對象是領(lǐng)導(dǎo)，而不是員工。

那么到底應(yīng)該如何考核呢？首先應(yīng)該明確一個普通員工的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么。在豐田，一個員工最重要的標(biāo)準(zhǔn)就是成為“人財(cái)”，即成為能夠最大限度創(chuàng)造價(jià)值的員工。那怎么才?夠成為“人財(cái)”呢？這就要取決于管理模式了。需要管理者來回答，創(chuàng)造一個什么樣的工作環(huán)境，才會讓員工成為“人財(cái)”。

因此，管理者要為員工提供“三有好工作”的工作環(huán)境，這樣才能算是合格的管理者。“三有好工作”在豐田是一個特殊的詞，它是指：員工無論做什么樣的工作，領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)當(dāng)把這個工作按照“三有好工作”的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。那什么才是“三有好工作”呢？豐田公司認(rèn)為，一個“好的工作”需要具備“三有”：

1.讓部下覺得“有一定難度”的工作。所謂“一定難度”，就是要把握部下的“職業(yè)發(fā)展方向”和“強(qiáng)項(xiàng)、特點(diǎn)”，把握部門內(nèi)部業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，然后賦予部下“能力+提升”的工作。

2.讓部下覺得“有干勁”的工作。所謂“有干勁”，就是要通過日常的即時反饋，讓員工覺得自身受到關(guān)注，特別是對工作中出現(xiàn)的問題，要通過觀察每天的工作情況，幫助員工思考為什么會出現(xiàn)這種“狀況”，妥善應(yīng)對，“讓其做，并讓其學(xué)”，在一個問題解決之后，把握部下的“特征”，洞察潛在的其他情況，從而讓員工感到就像打游戲一樣，過了一關(guān)還有一關(guān)。

3.讓部下覺得“有成就感”的工作。所謂“有成就感”，就是要即時評價(jià)部下的工作，針對工作情況進(jìn)行反?，認(rèn)可并且贊賞員工。

員工身處一個“好的工作”環(huán)境，自然就會成長！環(huán)境決定行動，有什么樣的管理環(huán)境，員工就有產(chǎn)生什么樣的行動。

三、構(gòu)建改善體系

一是在企業(yè)中，要充分尊重員工。因?yàn)楣芾淼钠瘘c(diǎn)是人。尊重他人，可以建立互信，從而達(dá)成彼此責(zé)任（出了問題并非個人責(zé)任，而是人與人之間的責(zé)任），形成團(tuán)隊(duì)合作，使得1+1大于2。

二是要激勵員工。豐田的理念是造車育人，因?yàn)橛辛撕玫膯T工才有好的產(chǎn)品。通過建立“人財(cái)”機(jī)制，激勵員工多為公司貢獻(xiàn)金點(diǎn)子，消除浪費(fèi)，降低成本。

三是要關(guān)注員工的成長。注意把握好員工的職業(yè)發(fā)展方向和個人強(qiáng)項(xiàng)，讓部下做“有難度、有干勁、有成就感”的工作，即布置一些“能力+提升”的工作；具體實(shí)施過程中，幫助員工分析問題產(chǎn)生的原因，并指導(dǎo)他如何應(yīng)對，讓員工及時反饋，及時評價(jià)員工的工作，認(rèn)可和贊賞員工。這樣員工會感受到關(guān)注，會建立起解決下一個問題的信心。

“打開窗子，看到一個新世界”。我們企業(yè)里的各種工作和生產(chǎn)現(xiàn)場也就像一扇窗子，透過這扇窗子可以看到和暴露很多問題，打開這扇窗子，就意味著承認(rèn)問題、解決問題，窗子打開后，我們會看到一個新世界，意味著我們通過從錯誤中學(xué)習(xí)、積累經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)，取得了進(jìn)步和提高。

第二篇：何行--《有問題,現(xiàn)場解決》讀后感

讀《有問題，現(xiàn)場解決》有感

何行

《有問題，現(xiàn)場解決》是姜汝祥博士2010年5月于中信出版社出版的著作。全書正文共計(jì)175頁，約10萬字。本書小標(biāo)題為：豐田管理模式背后的秘密。書的紅色封面有幾行小字其實(shí)就是整個著作的精華所在：沒有“過去”的問題，也沒有將來的問題，只有現(xiàn)在的問題。只有“我的問題，沒有“我們”問題；我的問題，要由我來現(xiàn)時現(xiàn)地地解決。作者通過列舉大量的實(shí)例深入剖析了豐田的“人財(cái)”機(jī)制，“自働化”，現(xiàn)時現(xiàn)地、持續(xù)改善等豐田獨(dú)特的管理哲學(xué)，旨在幫助中國的管理者通過研究豐田尋找中國的管理之根。一個偉大的世界汽車帝國企業(yè)和世界500強(qiáng)企業(yè)，在近年面臨虧損并從世界各地頻頻召回自己曾經(jīng)引以為傲的產(chǎn)品，從而引起了世人的各種爭議。在此背景下，該著作的出版無疑為我們撥開了迷霧，理清了思路，促使我們重新思考豐田和豐田精神，從而借鑒和探尋自己的出路，這也正是此著作的現(xiàn)實(shí)意義之所在。一口氣通讀了全書，使我感受最深的是，企業(yè)的核心在團(tuán)隊(duì)，偉大企業(yè)的核心競爭力在于自動自發(fā)忠精的卓越團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)是由個人組成的，卓越的個人或員工才能構(gòu)成卓越的團(tuán)隊(duì)。我們國內(nèi)很多企業(yè)也很優(yōu)秀卻難以卓越，正是因?yàn)闆]有自動自發(fā)的忠精團(tuán)隊(duì)，而這正是豐田難以被模仿的最本質(zhì)的精髓。平凡的員工做到不平凡就是偉大，真正的人才做到“人財(cái)”就是卓越。那什么是“人財(cái)”呢？能將知識上升到智慧的層面，而且將智慧轉(zhuǎn)化為價(jià)值或者利潤，才是“人財(cái)”。豐田管理的核心是“人”，終極目標(biāo)是使員工與公司達(dá)到統(tǒng)一。逃避痛苦的動力永遠(yuǎn)大于追求快樂的動力。豐田管理模式的基點(diǎn)在于對人性最本質(zhì)的把握?！袄速M(fèi)”、“設(shè)計(jì)”、“働”、“少人化”、“通才”等這些概念都反應(yīng)了現(xiàn)代人的本質(zhì)，居安思危更是將痛苦與快樂辨證的統(tǒng)一了起來。豐田成立之始就致力于既要將人解放出來又要將人的潛能發(fā)揮到極致，生產(chǎn)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉最接近客戶價(jià)值的產(chǎn)品，所以有了現(xiàn)場現(xiàn)物的核心管理哲學(xué)。在這一哲學(xué)思想的指導(dǎo)下，豐田人慢慢的養(yǎng)成了一種主人翁和負(fù)責(zé)任的習(xí)慣，并將這種優(yōu)良傳統(tǒng)代代相傳，逐漸形成了自動自發(fā)忠精的卓越團(tuán)隊(duì)。

自動自發(fā)忠精的卓越團(tuán)隊(duì)是豐田核心競爭力之所在，其最明顯的表現(xiàn)在“自働化”與“改善”的管理體系。豐田將所有團(tuán)隊(duì)成員和經(jīng)銷商都當(dāng)作合作者，把員工當(dāng)作主人，讓機(jī)器適應(yīng)員工，真正做到了“人性化”，真正用了“心”，這正是自動自發(fā)忠精的卓越團(tuán)隊(duì)形成的基礎(chǔ)。只有基礎(chǔ)打好了，才有大廈的穩(wěn)固。豐田企業(yè)文化是建立在員工的自動自發(fā)上，是一種讓員工“自覺”的文化。豐田對心態(tài)的投資，抓住了現(xiàn)代人最本質(zhì)的自我實(shí)現(xiàn)和價(jià)值需求，“立即暫停”制度留給了員工思考的空間，避免員工陷入無意識工作的迷茫和價(jià)值缺失的痛苦，使人的本質(zhì)得到回歸，使員工主動成為問題的主人。我的問題，要由我來現(xiàn)時現(xiàn)地地解決。沒有問題就是最大的問題，豐田非常明白這一點(diǎn)，而所有的問題源頭都在組織和管理者，這又是豐田最“人性化”的表現(xiàn)之一，而問題的解決是“我”而不是“我們”，這又杜絕了問題的模糊和擴(kuò)大化，將問題直接

扼殺在搖籃中。將個人與團(tuán)隊(duì)明確分開又緊密融合，正是豐田將戰(zhàn)略與執(zhí)行完美統(tǒng)一的典范。把問題轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的安全感與個人責(zé)任感，將問題標(biāo)準(zhǔn)化、可視化，有效的化解了個人與團(tuán)隊(duì)的矛盾，并使之得到統(tǒng)一。

如何才能打造自動自發(fā)忠精的卓越團(tuán)隊(duì)呢？首先要從其特點(diǎn)進(jìn)行分析。自動自發(fā)的卓越團(tuán)隊(duì)必須是終生學(xué)習(xí)的團(tuán)隊(duì)，是具備實(shí)戰(zhàn)體系的團(tuán)隊(duì)，是有整合意識和能力的團(tuán)隊(duì)。道為術(shù)之本、術(shù)乃道之用。打造這樣的團(tuán)隊(duì)既要注意心法的應(yīng)用，又要注意方法的運(yùn)用。我們都知道企業(yè)經(jīng)營中最易得的是資金投入，其次是贏利模式的設(shè)計(jì)，最難的是具執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)打造，而自動自發(fā)忠精的卓越團(tuán)隊(duì)便是最具有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，有了這樣的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)就具備了真正的經(jīng)營能力，具有了真正意義上的“魂”。如何建立這樣的團(tuán)隊(duì)呢？首先，必須建立有共同夢想、共同價(jià)值觀、共同信念的企業(yè)文化。其次，必須建立以公正、公開、公平、公益為基礎(chǔ)的企業(yè)制度。再次，必須有一個統(tǒng)一的簡單有效的方法讓全體員工重復(fù)練習(xí)到極致，提高創(chuàng)造財(cái)富的能力。豐田的“改善”、“持續(xù)改善”便是一個簡單有效的方法。最后，懂得利用“財(cái)聚人散、財(cái)散人聚”等客觀規(guī)律為企業(yè)服務(wù)?？陀^規(guī)律是任何企業(yè)必須遵循的第一大制度，違天而行，必將逃不出宇宙定律的懲罰。再偉大或者卓越的團(tuán)隊(duì)或者個人都要獲得切身的利益才能顯示出真正的價(jià)值，單純的奉獻(xiàn)是不現(xiàn)實(shí)的空中樓閣，利潤的合理分配，是企業(yè)長期穩(wěn)定、繁榮、發(fā)展的終極法寶。一旦員工和團(tuán)隊(duì)在企業(yè)有了實(shí)在的利益和終生發(fā)展的保障，有了價(jià)值認(rèn)同和歸屬感，有了前途和希望，想不忠精都很難。保守你的心勝于保守一切。從人的終極關(guān)懷“心”入手，以心換心，打開員工的心，才能真正促使員工形成自動自發(fā)的卓越團(tuán)隊(duì)，才能使員工與企業(yè)真正融為一體，進(jìn)而匯總成企業(yè)強(qiáng)大的競爭力。

二十一世紀(jì)國力的競爭早已不是傳統(tǒng)意義上強(qiáng)大的軍隊(duì)和先進(jìn)武器的競爭，而是在于制造先進(jìn)和強(qiáng)大的企業(yè)力量。軍隊(duì)不可能越過邊境，而企業(yè)家在全球可以長驅(qū)直入，未來全球的競爭已轉(zhuǎn)換成企業(yè)家之間的貼身肉博戰(zhàn)，造就一批威震全球的企業(yè)家隊(duì)伍比造就一支強(qiáng)大的軍隊(duì)更可怕。一個能夠借鑒和學(xué)習(xí)的民族是有希望和可怕的民族，資源貧乏、國土狹小的日本已給我們敲響了警種。我們中華民族是一個勤于學(xué)習(xí)的民族，我們更沒有理由拒絕學(xué)習(xí)、模仿和創(chuàng)新，一旦我們真正掌握了企業(yè)家成長的技巧，整個世界都將為之震驚。

學(xué)習(xí)和模仿是為了找到我們與別人的真實(shí)差距所在，其終極目的是為了弄清楚我們自己究竟是誰，我們自己的路究竟該怎么走；是為了創(chuàng)新和超越。企業(yè)強(qiáng)則國強(qiáng)，要讓中國真正成為任何國家發(fā)自內(nèi)心尊重的強(qiáng)國，為世界和平與安寧作出更大貢獻(xiàn)，雖然我們要走的路還很長，但是我們決不能放棄！

《有問題，現(xiàn)場解決》告訴我們打造和維護(hù)自動自發(fā)忠精卓越團(tuán)隊(duì)對企業(yè)的重要，也讓我們溫習(xí)了創(chuàng)業(yè)難守業(yè)更難的中國古訓(xùn)，更給了我們思考企業(yè)如何才能穩(wěn)定、持續(xù)、快速發(fā)展的新課題。給我感受與啟發(fā)絕不僅僅如此。在豐田你似乎還看到了中國的儒家文化，看到了中國古老的辨證哲學(xué)，看到了中國的天人合一、與時俱進(jìn)、和諧發(fā)展，看到了西方一直津津樂道的“人道主義”、看到了真正的“現(xiàn)代人學(xué)”，看到了許多“背后的秘密”等等，不再一一列舉。感念頗多，僅以此為引。

何行

2010-6-16于廣州

第三篇：解決現(xiàn)場問題的方法

解決現(xiàn)場問題的方法

企業(yè)現(xiàn)場問題的發(fā)現(xiàn)將造成企業(yè)損失的隱患擺上了最面，如何對這些問題進(jìn)行解決呢？對于現(xiàn)場問題，通常有以下幾種方式能夠有效解決現(xiàn)場中所發(fā)現(xiàn)的問題。

建立流程化管理方式。

有些企業(yè)盡管制定了許多流程，甚至每個部門都制定了流程，卻不意味著實(shí)現(xiàn)了流程化管理，它們中的一部分還停留在職能化管理的層次。

所謂流程化管理，是指在公司的整體工作流程中，每個部門或崗位的工作可能會流到其他部門或崗位，需要由他人接著負(fù)責(zé)。此時，盡管責(zé)任出現(xiàn)了轉(zhuǎn)移，但要負(fù)最終責(zé)任的應(yīng)當(dāng)是最初負(fù)責(zé)的部門或崗位的工作人員。例如，車間設(shè)備出現(xiàn)故障后，車間主任發(fā)現(xiàn)了問題源，向設(shè)備部申請備件；設(shè)備部稱沒有備件，提交給采購部；采購部稱該備件不在計(jì)劃之內(nèi)，需要請領(lǐng)導(dǎo)批示；領(lǐng)導(dǎo)回應(yīng)將在例會上批示。如此下來，責(zé)任一再轉(zhuǎn)移，時間一拖再拖，問題始終沒有得到解決。從表面上看來，似乎誰都沒有責(zé)任，但真正應(yīng)當(dāng)承擔(dān)責(zé)任的是車間主任，因?yàn)樽鳛閱栴}的提出者，他應(yīng)當(dāng)在流程的任何環(huán)節(jié)都要跟進(jìn)，直到問題得到解決。

問題票的使用。

管理者要學(xué)會使用問題票。每一個問題都要有相應(yīng)的問題票，其內(nèi)容包括問題的5W1H——這是誰的問題，是什么時候出現(xiàn)的，是在什么地方出現(xiàn)的，發(fā)生的程度如何，等等。問題票要隨著流程逐級流轉(zhuǎn)，使生產(chǎn)現(xiàn)場的任何問題都處于有效掌控之中，得到及時的解決。PDCA的例會管理。

管理者在工作結(jié)束后要及時組織例會，通過PDCA管理，整理企業(yè)在上一階段出現(xiàn)的所有問題源，檢查問題的解決程度、解決效果，對于沒有解決的問題，要分析相應(yīng)的原因，問題源是什么，由誰最終負(fù)責(zé)，要一追到底，不遺留任何問題，才能建立完整的解決現(xiàn)場問題的機(jī)制。

第四篇：建筑質(zhì)量常見有哪些問題？ 怎么解決

建筑模板質(zhì)量常見有哪些問題？ 怎么解決？從事工程建筑模板人士對于建筑模板在日常使用過程中。有哪些缺點(diǎn)有哪些優(yōu)點(diǎn)都非常的了解。任何一件物件都不可能是完美的所以在對于建筑模板使用中完美就要總結(jié)哪些問題？

對于遇到的那些問題進(jìn)行有針對性的尋找解決方法。

目前市場上建筑模板都存在哪些常見的質(zhì)量問題呢？

建筑模板工程的質(zhì)量通病預(yù)防措施，主要包括建筑模板軸線位移的現(xiàn)象和預(yù)防措施，建筑模板標(biāo)高偏差的現(xiàn)象和預(yù)防措施，建筑模板結(jié)構(gòu)變形的現(xiàn)象和預(yù)防措施，以下是詳細(xì)內(nèi)容：

建筑模板軸線位移

1．建筑模板軸線位移的現(xiàn)象

混凝土澆筑后拆除建筑模板時，發(fā)現(xiàn)柱、墻實(shí)際位置與建筑物軸線位置有偏移。

2．建筑模板軸線位移的原因分析

（1）翻樣不認(rèn)真或技術(shù)交底不清，建筑模板拼裝時組合件未能按規(guī)定到位。

（2）軸線測放產(chǎn)生誤差。

（3）墻、柱建筑模板根部和頂部無限位措施或限位不牢，發(fā)生偏位后又未及時糾正，造成累積誤差。

（4）支模時，未拉水平、豎向通線，且無豎向垂直度控制措施。

（5）建筑模板剛度差，未設(shè)水平拉桿或水平拉桿間距過大。

（6）混凝土澆筑時未均勻?qū)ΨQ下料，或一次澆筑高度過高造成側(cè)壓力大擠偏建筑模板。

（7）對拉螺栓、頂撐、木楔使用不當(dāng)或松動造成軸線偏位。

3．建筑模板軸線位移的防治措施

（1）嚴(yán)格按1/10-1/15的比例將各分部、分項(xiàng)翻成詳圖并注明各部位編號、軸線位置、幾何尺寸、剖面形狀、預(yù)留孔洞、預(yù)埋件等，經(jīng)復(fù)核無誤后認(rèn)真對生產(chǎn)班組及操作工人進(jìn)行技術(shù)交底，作為建筑模板制作，安裝的依據(jù)。

（2）建筑模板軸線測放后，組織專人進(jìn)行技術(shù)復(fù)核驗(yàn)收，確認(rèn)無誤后才能支模。

（3）墻、柱建筑模板根部和預(yù)部必須設(shè)可靠的限位措施，如采用現(xiàn)澆樓板混凝土上預(yù)埋短鋼筋固定鋼支撐，以保證底部位置準(zhǔn)確。

（4）支模時要拉水平、豎向通線，并設(shè)豎向垂直度控制線，以保證建筑模板水平、豎向位置準(zhǔn)確。

（5）根據(jù)混凝土結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，對建筑模板進(jìn)行專門設(shè)計(jì)，以保證建筑模板及其支架具有足夠強(qiáng)度、剛度及穩(wěn)定性。

（6）混凝土澆筑前，對建筑模板軸線、支架、頂撐、螺栓進(jìn)行認(rèn)真檢查、復(fù)核，發(fā)現(xiàn)問題及時進(jìn)行處理。

（7）混凝土澆筑時，要均勻?qū)ΨQ下料，澆筑高度應(yīng)嚴(yán)格控制在施工規(guī)范允許的范圍內(nèi)。

建筑模板的標(biāo)高偏差

1．建筑模板標(biāo)高偏差的現(xiàn)象

測量時，發(fā)現(xiàn)混凝土結(jié)構(gòu)層標(biāo)高度及預(yù)埋件、預(yù)留孔洞的標(biāo)高與施工圖設(shè)計(jì)標(biāo)高之

間有偏差。

2．建筑模板標(biāo)高偏差的原因分析

（１）樓層無標(biāo)高控制點(diǎn)或控制點(diǎn)偏少，控制網(wǎng)無法閉合；豎向建筑模板根部未找平。（２）建筑模板頂部無標(biāo)高標(biāo)記，或未按標(biāo)記施工。

（３）高層建筑標(biāo)高控制線轉(zhuǎn)測次數(shù)過多，累計(jì)誤差過大。

（４）預(yù)埋件、預(yù)留孔洞未固定牢，施工時未重視施工方法。

（５）樓梯踏步建筑模板未考慮裝修層厚度。

3．建筑模板標(biāo)高偏差的防治措施

（１）每層樓設(shè)足夠的標(biāo)高控制點(diǎn)，豎向建筑模板根部須做找平。

（２）建筑模板頂部設(shè)標(biāo)高標(biāo)記，嚴(yán)格按標(biāo)記施工。

（３）建筑樓層標(biāo)高由首層±0.000標(biāo)高控制，嚴(yán)禁逐層向上引測，以防止累計(jì)誤差，當(dāng)建筑高度超過30m時，應(yīng)另設(shè)標(biāo)高控制線，每層標(biāo)高引測點(diǎn)應(yīng)不少于2個，以便復(fù)核。

（4）預(yù)埋件及預(yù)留孔洞，在安裝前應(yīng)與圖紙對照，確認(rèn)無誤后準(zhǔn)確固定在設(shè)計(jì)位置上，必要時用電焊或套框等方法將其固定，在澆筑混凝土?xí)r，應(yīng)沿其周圍分層均勻澆筑，嚴(yán)禁碰擊和振動預(yù)埋件建筑模板。

（5）樓梯踏步建筑模板安裝時應(yīng)考慮裝修層厚度。

建筑模板的結(jié)構(gòu)變形

1．建筑模板結(jié)構(gòu)變形的現(xiàn)象

拆模后發(fā)現(xiàn)混凝土柱、梁、墻出現(xiàn)鼓凸、縮頸或翹曲現(xiàn)象。

2．建筑模板結(jié)構(gòu)變形的原因分析

（1）支撐及圍檁間距過大，建筑模板剛度差。

（2）組拼小鋼模，連接件未按規(guī)定設(shè)置，造成建筑模板整體性差。

（3）墻建筑模板無對拉螺栓或螺栓間距過大，螺栓規(guī)格過小。

（4）豎向承重支撐在地基土上未夯實(shí)，未墊平板，也無排水措施，造成支隨部分地基下沉。

（5）門窗洞口內(nèi)模間對撐不牢固，易在混凝土振搗時建筑模板被擠偏。

（6）梁、柱建筑模板卡具間距達(dá)大，或未夾緊建筑模板，或?qū)菟ㄅ鋫鋽?shù)量不足，以致局部建筑模板無法承受混凝土振搗時產(chǎn)生的側(cè)向壓力，導(dǎo)致局部爆模。

（7）澆筑墻、柱混凝土速度過快，一次澆灌高度過高，振搗過度。

（8）采用木建筑模板或膠合板施工，經(jīng)驗(yàn)收合格后未及時澆筑混凝土，長期日曬雨淋面變形。

怎么解決建筑模板結(jié)構(gòu)變形問題

（1）建筑模板及支撐系統(tǒng)設(shè)計(jì)時，應(yīng)充分考慮其本身自重、施工荷載及混凝土的自得及澆搗時產(chǎn)生的側(cè)向壓力，以保證建筑模板及支架有足夠的承載能力、剛度和穩(wěn)定性。

（2）梁底支撐間距應(yīng)能夠保證在混凝土重量和施工荷載作用下不產(chǎn)生變形，支撐底部若為泥土地基，應(yīng)先認(rèn)真夯實(shí)，設(shè)排水溝，并鋪放通長墊木或型鋼，以確保支撐不沉陷。

（3）組合小鋼模拼裝時，連接件應(yīng)按規(guī)定放置，圍檁及對拉螺栓間距、規(guī)格應(yīng)按設(shè)計(jì)要求設(shè)置。

（4）梁、柱建筑模板若采用卡蛤時，其間距要規(guī)定設(shè)置，并要卡緊建筑模板，其寬度比截面尺寸略小。

（5）梁、墻建筑模板上部必須有臨時撐頭，以保證混凝土澆搗時，梁、墻上口寬度。

（6）澆搗混凝土?xí)r，要均勻?qū)ΨQ不下料，嚴(yán)格控制澆灌高度，特別是門窗洞口建筑模板兩側(cè)，既要保證混凝土振搗密實(shí)，又要防止過分振搗引起建筑模板變形。

（7）對跨度不小于4m的現(xiàn)澆鋼筋混凝土梁、板，其建筑模板應(yīng)按設(shè)計(jì)要求起拱；當(dāng)設(shè)計(jì)無具體要求時，起拱高度宜為跨度的1/1000-3/1000。

（8）采用木建筑模板、膠合板建筑模板施工時，經(jīng)驗(yàn)收合格后應(yīng)及時澆筑混凝土，防止木建筑模板長期暴曬雨淋發(fā)生變形

第五篇：現(xiàn)場5S管理存在的問題及解決思路

現(xiàn)場5S管理存在的問題及解決思路

一、國內(nèi)部分企業(yè)在生產(chǎn)現(xiàn)場5S管理的現(xiàn)狀

生產(chǎn)車間機(jī)器轟鳴，人聲鼎沸，現(xiàn)場給人一種忙碌、雜亂的感覺，地上到處都是垃圾、油污和灰塵，零件及各種零件箱在地上隨意亂放。各類人員和運(yùn)輸設(shè)備就在這樣臟、亂、差的環(huán)境中低效地作業(yè)，這使得企業(yè)對生產(chǎn)現(xiàn)場管理不重視及管理混亂，生產(chǎn)效率低下，產(chǎn)品質(zhì)量不高，安全事故時常發(fā)生，機(jī)器設(shè)備經(jīng)常性維修，生產(chǎn)成本居高不下，物料浪費(fèi)嚴(yán)重，車間雜亂，人員散漫等。

二、生產(chǎn)現(xiàn)場5S管理推行中存在的問題

企業(yè)在推行5S過程總是不盡如人意，許多企業(yè)推行5S總是半途而廢，無法取得預(yù)期的效果，結(jié)論往往是5S無用論。其問題主要有以下幾點(diǎn)：(一)舊的體制、觀念等影響著5S的正常推行

在我國過去相當(dāng)長的時期內(nèi)，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)占主導(dǎo)地位，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動是根據(jù)指令性計(jì)劃。工廠不需要考慮產(chǎn)品的銷路，只要能生產(chǎn)出產(chǎn)品就行了，所以對生產(chǎn)管理很不重視。而改革開放后，生產(chǎn)管理的重點(diǎn)沒有及時適應(yīng)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致生產(chǎn)管理基礎(chǔ)工作薄弱，以致企業(yè)內(nèi)部一些關(guān)鍵性的基礎(chǔ)工作處于空白狀態(tài)，導(dǎo)致生產(chǎn)管理不嚴(yán)、勞動紀(jì)律松懈、現(xiàn)場管理混亂、環(huán)境差亂，產(chǎn)品質(zhì)量低下。而在日趨激烈的市場競爭面前，仍然有不少企業(yè)的經(jīng)營管理觀念嚴(yán)重滯后于市場經(jīng)濟(jì)的要求，仍然習(xí)慣于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)管理方法，重領(lǐng)導(dǎo)政績，輕經(jīng)濟(jì)效益;重外部環(huán)境，輕內(nèi)部管理;重眼前利益，相當(dāng)一部分企業(yè)以改代管、以獎罰代管的現(xiàn)象依然相當(dāng)嚴(yán)重。

(二)生產(chǎn)現(xiàn)場5S管理推行中，人員方面存在的問題眾多 1.企業(yè)生產(chǎn)管理人員的知識老化，整體素質(zhì)較差

生產(chǎn)管理人員的知識老化，整體素質(zhì)較差，其經(jīng)營管理水平、開拓創(chuàng)新能力、管理決策水平等，都無法適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的新環(huán)境，忽視了對職工進(jìn)行培訓(xùn)教育，導(dǎo)致職工的技術(shù)素質(zhì)、道德水平和勞動紀(jì)律明顯下降，無法滿足企業(yè)生產(chǎn)(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)經(jīng)營發(fā)展的需要。2.5S推行人員存在著各種問題

首先，畏懼困難，心態(tài)不正，作為推行人員，5S推行不好要負(fù)責(zé)任，5S推行好了對個人也不一定有多大的好處，因此選擇退縮求全，心態(tài)自然也就不正。其次，推行人員缺乏行動，5S是實(shí)踐性很強(qiáng)的活動，推行過程更是實(shí)踐的過程，僅靠發(fā)號施令就想取得效果是不現(xiàn)實(shí)的，主要表現(xiàn)為：缺乏實(shí)地調(diào)查瞎指揮;自身樹立了錯誤榜樣;5S推行人員忽視細(xì)節(jié)，5S管理的特點(diǎn)就是細(xì)節(jié)，規(guī)范現(xiàn)場、精細(xì)管理都是從細(xì)節(jié)改善著手;5S推行降低標(biāo)準(zhǔn)、不能徹底。(三)生產(chǎn)現(xiàn)場5S管理推行方法不當(dāng)

5S推行過程中，眾多企業(yè)其推行方法往往是不當(dāng)?shù)模饕憩F(xiàn)為：思想的落實(shí)不到位，企業(yè)開展5S時，沒有宣傳到位，致使員工思想不理理解、不支持;組織的落實(shí)不到位，沒有確認(rèn)專職或兼職企業(yè)5S管理推行人員;制度的落實(shí)不到位，沒有把5S管理的各種必要工作及其要求應(yīng)形成書面文字，并遵照執(zhí)行，致使無法保證這項(xiàng)工作的規(guī)范化和制度化;檢查的落實(shí)不到位，檢查是實(shí)施5S管理的重要環(huán)節(jié)，但是在生產(chǎn)過程中，往往表現(xiàn)為，上級是為了檢查而檢查，下級是為被檢查而檢查，導(dǎo)致5S檢查工作無意義;考核的落實(shí)不到位，沒有將檢查結(jié)果與責(zé)任者利益掛鉤，未包括獎勵與懲罰兩個方面，所以5S推行的好壞，其結(jié)果不能體現(xiàn)的員工的自身利益上，無法調(diào)到員工的積極性。

三、生產(chǎn)現(xiàn)場5S管理推行的幾點(diǎn)建議(一)改變舊體制、舊觀念

企業(yè)管理的重點(diǎn)應(yīng)及時適應(yīng)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變。加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場管理基礎(chǔ)工作，制訂的企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度進(jìn)行、加強(qiáng)現(xiàn)場管理、加強(qiáng)勞動紀(jì)律、改變現(xiàn)場混亂、環(huán)境差亂的現(xiàn)象。經(jīng)營管理觀念要跟上市場經(jīng)濟(jì)的要求，市場意識、風(fēng)險(xiǎn)意識、資本經(jīng)營意識、創(chuàng)新意識等要不斷強(qiáng)化。引導(dǎo)企業(yè)管理者要即重視經(jīng)濟(jì)效益、外部環(huán)境，更應(yīng)重內(nèi)部管理和長遠(yuǎn)利益。(二)加強(qiáng)人員管理

在5S管理的推行過程中，人員的態(tài)度直接影響著5S的結(jié)果，因此要求如下： 1.管理人員的知識水平，提高整體素質(zhì)

不斷提升生產(chǎn)管理人員的經(jīng)營管理水平、開拓創(chuàng)新能力、管理決策水平等，使得適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的新環(huán)境，加強(qiáng)對對職工進(jìn)行培訓(xùn)教育，提升職工的技術(shù)素質(zhì)、道德水平和勞動紀(jì)律，從而滿足生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的需要。2.擺正心態(tài)，不怕困難

5S推行的好壞直接與自身利益相關(guān)，面對困難能夠以積極的心態(tài)應(yīng)對，要培養(yǎng)推行人員解決困難的信心、愿意承擔(dān)壓力的勇氣、讓其著眼長遠(yuǎn)利益的遠(yuǎn)慮。這就要給予能力上的訓(xùn)練，特別是實(shí)踐鍛煉，一個人面對處理過的問題會產(chǎn)生更強(qiáng)的信心。還要給予制度上的支持，這樣才會有承擔(dān)更大壓力的勇氣。同時也要有意識地引導(dǎo)他們，推行工作提升個人能力，有利于個人職業(yè)發(fā)展，不應(yīng)計(jì)較眼前得失。

3.5S推行人員要用行動帶動員工開展5S活動

5S推行過程實(shí)踐的過程，僅靠發(fā)號施令就想取得效果是不現(xiàn)實(shí)的。推行人員要用真正的行動帶動員工開展5S活動。比較有效的方法是日程計(jì)劃和現(xiàn)場巡查，通過這些方法逐漸培養(yǎng)推行人員勤于行動的習(xí)慣。4.5S推行人員要重視細(xì)節(jié)

5S管理的特點(diǎn)就是規(guī)范現(xiàn)場、精細(xì)管理都是從細(xì)節(jié)改善著手。要與當(dāng)事人交流運(yùn)用中的細(xì)節(jié)，遇到有難度的地方，要及時的予以幫助和改善。這就需要運(yùn)用大量實(shí)例訓(xùn)練，并在實(shí)踐中加以指導(dǎo)。

(三)選擇恰當(dāng)?shù)耐菩性瓌t，保障5S活動順利推行 1.思想的落實(shí)

搞好5S工作的首要任務(wù)是要有全員的理解和支持，這種理解和支持，便是思想的落實(shí)。這就要做到：對每位員工進(jìn)行教育，包括：5S管理的內(nèi)容及目的、5S管理的實(shí)施方法、5S管理的評比方法等;讓新員工了解5S活動能給工作及自己帶來好處從而主動地去做，與被別人強(qiáng)迫著去做其效果是完全不同的?？赏ㄟ^講課、放錄像、觀摩他廠案例或樣板區(qū)域、學(xué)習(xí)推行手冊等方式加以教育;要做好5S活動前的宣傳造勢，5S活動要全員重視、參與才能取得良好的效果。如最高主管發(fā)表宣言、內(nèi)部報(bào)刊宣傳、宣傳欄等。