第一篇：如何提高團隊績效

如何提高團隊績效

一、什么是團隊與團隊績效？

（一）團隊

團隊是由兩個或兩個以上的人組成的集體，該集體憑借每個成員的知識、經(jīng)驗和技能協(xié)作分工，解決問題，實現(xiàn)共同的目標。一般情況下，團隊具有以下三個特征：（1）團隊必須有現(xiàn)實的目標，以明確團隊存在的價值；（2）團隊至少由兩人組成，但規(guī)模又必須有所限制，以保障成員之間都充分了解且相互影響；（3）團隊一定要發(fā)揮“1+1”遠大于“2”的功效。

（二）團隊績效

團隊績效指由團隊成員共同努力取得的業(yè)績貢獻。衡量業(yè)績貢獻的指標主要有：團隊目標的達成率、時效性、質(zhì)量、難易程度和對組織的影響程度。通常，將團隊的目標分解成若干任務(wù)，根據(jù)任務(wù)的關(guān)鍵性，賦予相應(yīng)的權(quán)重，然后按以上五個指標進行考核，評估團隊績效。

二、高效團隊的特征

■ 明確的目標（目標從哪里來？企業(yè)目標和個人目標如何統(tǒng)？）■相互信任（信任的基礎(chǔ)是什么？如何建立？）■關(guān)心、幫助每個人（從哪些方面著手才是最有效的？）■溝通良好（如何才能有效的溝通？）■分工與授權(quán)（在具體工作中如何操作？）■合理的激勵（沒有足夠的條件怎么辦？）■合理、完善的制度（制度目前不合理怎么辦？）■融洽的團隊氣氛(用什么方法培養(yǎng)良好的工作氣氛？)■案例分析、討論：大雁的故事給我們什么啟示？

三、提高團隊績效的策略

因素： 團隊目標、成員選擇、職責分工、過程管理、人際關(guān)系、成員技能和團隊激勵是影響團隊績效的關(guān)鍵因素。

（一）明確團隊使命，制定清晰目標

組建團隊之前，必須明確“團隊為什么存在？”，描述團隊使命，以清晰闡述團隊存在的意義。通常情況下，團隊使命來源于組織的要求，因此可以通過理順組織對新建團隊的要求或明晰上級領(lǐng)導(dǎo)對新建團隊的要求，來確定團隊使命。根據(jù)團隊使命，制定團隊目標。通常團隊的目標必須服從組織的目標，是組織目標中一個特殊項的細化，而且目標的設(shè)定必須遵循SMART原則：

（1）明確性（Specific）:用具體的語言清楚地說明要達成的行為目標。如“增強客戶滿意度”是非常不明確的描述，而“將客戶滿意度由目前的80%提高到90%”則是明確性的表達。

（2）衡量性（Measurable）：目標必須有標準可以測量。如“將客戶忠誠度由目前的80%提高到90%”則是很難衡量的，忠誠度不像滿意度易于判斷。

（3）可接受性（Acceptable）：賦予團隊或成員的目標必須是與團隊或成員充分溝通的結(jié)果。

（4）可實現(xiàn)性（Realistic）：目標必須是在現(xiàn)有資源條件下可行的。過于樂觀的目標，往往會給團隊的信心帶來打擊。

（5）時限性（Timed）：時間要求必須非常明確，時間的遵循必須是嚴格的，而且應(yīng)設(shè)置階段性時間要求，以一個個小的關(guān)鍵點的跨越，不斷提高團隊士氣。根據(jù)目標制定具體的策略，明確其主要內(nèi)容、目的、實施計劃與時間表、組織方式和資源配置、負責人、考核方式等。同時，目標應(yīng)有效地宣傳，讓團隊內(nèi)外的成員都知道，甚至可以把目標貼在團隊成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目標去工作。

（二）選擇合適成員，實現(xiàn)技能互補

目標是通過人員具體實現(xiàn)的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。聯(lián)想柳傳志提出“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的戰(zhàn)略，搭班子處于首位，由此說明團隊成員選擇的重要性。團隊成員的選擇一般應(yīng)遵循如下原則：

（1）要選最適合的人，而不是選學歷最高或工作經(jīng)歷最豐富的人；

（2）要選有團隊精神的人，不要選喜歡單打獨斗的明星；（3）要選誠信務(wù)實的人，而不是選夸夸其談的人；（4）盡可能選擇價值趨同、性格和能力互補的成員。

（三）界定成員職責，實行主副分工

目標與策略明確后，細分每項職責，分別確定一名主要負責人，全權(quán)負責相應(yīng)工作的計劃與組織實施，對團隊集體負責。同時團隊中應(yīng)確定一名“代理人”，當主要負責人因故暫不能履行職責時，由代理人履行。這一策略應(yīng)遵循如下兩個原則：

（1）成員需要并且必須了解他們真正的工作職責。

（2）幫助每一位成員明確界定他們在實現(xiàn)目標過程中的增值角色。這里應(yīng)關(guān)注兩個關(guān)鍵詞——靈活、界定。靈活，是因為隨著環(huán)境的變化，每一個成員的職責也必須相應(yīng)調(diào)整以適應(yīng)變化的需要；界定，是因為每一個人都必須清楚地知道自己的職責、目標和工作權(quán)限。

（四）重視過程溝通，強調(diào)階段管理

建立定期和不定期的團隊溝通機制。團隊中的每一位成員不僅有責任將自己的工作進展隨時反饋給團隊其他成員，還有義務(wù)盡可能的去了解其他成員的工作進展。過程溝通是實施階段管理的重要手段，也為績效考核提供重要信息。

團隊溝通一般有正式的和非正式的：

1、正式的：分為會議溝通和書面溝通。會議溝通必須注意如下幾點：

（1）溝通周期最長7天，每次溝通時間最長45分種；（2）明確溝通主題，最多不超過3個；

（3）指定主持人，主持人應(yīng)該是主題的負責人，必須做好溝通前準備、過程控制、事后追蹤落實等工作；

（4）明確決策機制，也就是當出現(xiàn)爭議時采用什么方式裁決。一般采用主持人裁定和少數(shù)服從多數(shù)原則；

（5）溝通明確對事，成員必須拿著建議提問題。書面溝通以信息反饋為主，團隊成員定期將所負責工作的具體進展以書面形式反饋給相關(guān)人員，其目的首先，讓其他成員即時了解信息，以便即時給予相應(yīng)配合；其次，督促成員自檢工作。書面反饋應(yīng)注重：第一，表達簡潔明了，一般在1000字以內(nèi)；第二，明確主題，清晰描述效果和時間進展，準確表達問題或困難所在。

2、非正式的：隨意性比較強，往往針對于團隊成員里的個人，進行單獨的溝通，這里可以包括公事的和私事的，為的是穩(wěn)定員工的思想和情緒，保證團隊目標的完成。我們一般在溝通的過程中會加入的激勵的作用，以便于更好的完成團隊目標。

3、激勵的四原則 ■公平原則 ■系統(tǒng)原則 ■時機原則 ■清晰原則

4、激勵的方法

■信任-認可-表揚-賞識（如何培養(yǎng)對工作的成就感？）■承擔責任(為什么要為下屬承擔責任)■關(guān)心、幫助團隊成員（工作與生活如何協(xié)調(diào)？）■薪水與升遷（基礎(chǔ)還要有保障）

■工作興趣（如何才能把工作當成是一種興趣？）■合理的制度（公平、公正、公開）■工作氣氛（是一種軟化劑）■企業(yè)目標與使命（最終的解決方案）通過過程溝通來加強階段管理，階段管理的目標是保障團隊計劃按序進行。通常，在階段管理中針對每位成員詢問四個問題：

（1）態(tài)度：有正確的態(tài)度和自信心嗎？（2）知識：有相關(guān)工作的知識和經(jīng)驗嗎？（3）技能：有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？

（4）外部障礙：有不可控制的外部障礙嗎？由此來診斷團隊階段中出現(xiàn)的問題，然后針對性的進行調(diào)整解決。

（五）注重細節(jié)培養(yǎng)，提升成員技能 魔鬼出自細節(jié)，細節(jié)決定成敗。細節(jié)對于團隊成敗的影響也是同樣重要，要讓團隊成員的價值觀趨同是很難或不可能的事，但是讓團隊成員注重相應(yīng)的細節(jié)確很容易，通過細節(jié)培養(yǎng)，讓成員間形成一種團隊習慣。一位哲人說過：行為決定習慣，習慣決定性格，性格決定命運。通過好的團隊習慣的培養(yǎng)，將決定團隊的命運。細節(jié)培養(yǎng)是隨時隨地的，應(yīng)使團隊成員都養(yǎng)成隨時與人分享知識和經(jīng)驗的習慣。一次談話交流、一次會議溝通都是培養(yǎng)和提升成員技能的大好時機。另外，團隊也應(yīng)該有系統(tǒng)培養(yǎng)和提升員工技能的計劃。這里明確兩點：

（1）團隊成員需要哪些培訓？（2）培訓資源如何取得？

通過四個方面的分析來確定培訓需求：

（1）團隊發(fā)展的需要：通過分析團隊的愿景、目標和工作內(nèi)容來確定培訓需要；

（2）團隊文化的需要：通過分析團隊的使命、價值觀等來確定培訓需要；

（3）個人培訓需求調(diào)查：通過問卷來調(diào)查團隊成員的個人培訓需求；

（4）能力測評結(jié)果：建立能力素質(zhì)模型，通過能力測評判斷成員的培訓需求。培訓資源的整合非常重要，除上述提到的內(nèi)部培訓，還應(yīng)借組織力量引入外部培訓資源。

（六）重視人際協(xié)調(diào)，避免關(guān)系沖突 團隊沖突一般體現(xiàn)在三個方面：與工作內(nèi)容和目標有關(guān)的目標沖突，與如何完成工作有關(guān)的過程沖突，集中在成員之間的關(guān)系沖突。研究表明，比較少的過程沖突和比較適度的目標沖突總能對團隊績效有積極的作用，因為這些沖突會刺激團隊內(nèi)的一些討論，從而使團隊做得更好。而關(guān)系沖突幾乎對工作沒有作何好處。因此，培養(yǎng)和諧的人際關(guān)系是團隊通往成功的橋梁。

建立有效人際關(guān)系的四種關(guān)鍵方法：

（1）形成有效的360度人際關(guān)系。不僅在工作中讓成員有更多的接觸，還應(yīng)在生活中創(chuàng)造更多的機會讓大家交流，如周末郊游、聚餐、開小Party等。

（2）展現(xiàn)令人依賴的團隊愿景。讓成員感覺在團隊中工作是一項榮幸的事，成員的心中先有團隊，而后才是個人，那么大家在交往的過程都會以集體榮譽感為重，而忽略個人的不愉快。

（3）建立開放、即時和有針對性的雙向溝通。該點前面已闡述。（4）培養(yǎng)團隊協(xié)作精神。團隊協(xié)作能力培養(yǎng)的四個關(guān)鍵點：尊重他人，能站在對方角度看待問題；和不同的人建立并保持積極的協(xié)作關(guān)系；在保證完成本職工作的前提下，能主動、積極幫助他人；鼓勵、支持他人，讓每個人感覺到自己在團隊中的價值。

（七）實施團隊考核，堅持賞罰分明 清晰的標準導(dǎo)航團隊前進，嚴明的賞罰保障目標實現(xiàn)。任何一個團隊，在明確使命、愿景的同時，必須對團隊業(yè)績的考核有嚴格的賞罰制度?？己吮仨毤骖檲F隊和個人，設(shè)立考核個人的指標，讓團隊成員之間形成競爭，設(shè)立考核團隊的指標，又讓成員之間形成協(xié)作。通常情況下競爭與協(xié)作的成份是三七開，因為團隊絕不宜過多鼓勵內(nèi)部競爭。團隊績效考核可采用“過程控制點，結(jié)果控制面”的方式進行。所謂“過程控制點”，是指平時以直接獎勵或扣罰金額的形式，獎勵團隊或成員在過程中的優(yōu)秀表現(xiàn)或處罰其犯下的錯誤。過程控制具有高度的不確定性，同時也能收到強有力的警示效果?！敖Y(jié)果控制面”，則是指從前述的五個方面，即目標的達成率、時效性、質(zhì)量、難易程度和對組織的影響程度，來進行系統(tǒng)考核。團隊的考核結(jié)果直接影響團隊總體的獎金，然后結(jié)合團隊業(yè)績和個人業(yè)績的考核結(jié)果，將獎金分配到個人。

團隊績效考核的注意事項：

（1）賞罰制度必須事前約定，獎懲標準必須前后一致；（2）績效標準必須得到80%及以上的成員認同；

（3）不要相信絕對標準，任何考核結(jié)果都是相對的，關(guān)鍵是讓成員感覺到公平、公正，公開；

（4）對團隊和成員的考核結(jié)果必須直接或間接地反饋到每個成員，讓大家明白做什么獲得獎勵，做什么會受到處罰，以明確團隊的價值導(dǎo)向，同時制定持續(xù)改善的計劃

第二篇：提高團隊績效的七項策略

提高團隊績效的七項策略

自上世紀60年代團隊測試和模擬誕生以來，以團隊為單元解決問題，逐步成為世界各大企業(yè)爭相采用的有效方法。根據(jù)調(diào)查：到2006年3月底，80%的《財富》500強企業(yè)都有一半以上的員工在團隊中工作；中國60%的500強企業(yè)中，有40%以上的員工曾參與或正在參與團隊的工作。如何提高團隊績效，是理論界和企業(yè)長期研究和關(guān)注的主題，本文擬從團隊行為表象，結(jié)合案例，探討提高團隊績效的實用方法。

一、什么是團隊與團隊績效？

（一）團隊

團隊是由兩個或兩個以上的人組成的集體，該集體憑借每個成員的知識、經(jīng)驗和技能協(xié)作分工，解決問題，實現(xiàn)共同的目標。一般情況下，團隊具有以下三個特征：（1）團隊必須有現(xiàn)實的目標，以明確團隊存在的價值；（2）團隊至少由兩人組成，但規(guī)模又必須有所限制，以保障成員之間都充分了解且相互影響；（3）團隊一定要發(fā)揮“1+1”遠大于“2”的功效。

（二）團隊績效

團隊績效指由團隊成員共同努力取得的業(yè)績貢獻。衡量業(yè)績貢獻的指標主要有：團隊目標的達成率、時效性、質(zhì)量、難易程度和對組織的影響程度。通常，將團隊的目標分解成若干任務(wù)，根據(jù)任務(wù)的關(guān)鍵性，賦予相應(yīng)的權(quán)重，然后按以上五個指標進行考核，評估團隊績效。

一般的績效評估其實是對結(jié)果的評價，而目標和過程并重的管理，才是團隊產(chǎn)生高績效的保障。北大縱橫在團隊建設(shè)與管理的研究中，發(fā)現(xiàn)清晰的標準是決定團隊成功與否的重要因素。一個清楚做什么會提高團隊效能和做什么會導(dǎo)致團隊失敗的團隊，其成功率是其他團隊的一倍以上。

二、高效和失敗團隊的特征

通過對近10家企業(yè)的50個不同團隊中的約200名成員進行問卷調(diào)查，并結(jié)合這些團隊在過去一年內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)，我們發(fā)現(xiàn)高效團隊和失敗團隊具有明顯的不同特征，而且部分特征驚人地表現(xiàn)為同一個因素的兩個極端。

（一）高效團隊的七項特征

能即時達成團隊目標，團隊績效考核結(jié)果在組織中為優(yōu)秀的高效團隊一般均表現(xiàn)出如下七項特征：

（二）失敗團隊的七項特征

時常不能達成團隊目標，團隊績效考核結(jié)果在組織中較差的失敗團隊一般表現(xiàn)出如下七種特征：

三、提高團隊績效的策略

通過對高效和失敗團隊的表象特征進行分析，發(fā)現(xiàn)團隊目標、成員選擇、職責分工、過程管理、人際關(guān)系、成員技能和團隊激勵是影響團隊績效的關(guān)鍵因素。

（一）明確團隊使命，制定清晰目標

組建團隊之前，必須明確“團隊為什么存在？”，描述團隊使命，以清晰闡述團隊存在的意義。通常情況下，團隊使命來源于組織的要求，因此可以通過理順組織對新建團隊的要求或明晰上級領(lǐng)導(dǎo)對新建團隊的要求，來確定團隊使命。

根據(jù)團隊使命，制定團隊目標。通常團隊的目標必須服從組織的目標，是組織目標中一個特殊項的細化，而且目標的設(shè)定必須遵循SMART原則：（1）明確性（Specific）:用具體的語言清楚地說明要達成的行為目標。如“增強客戶意識”是非常不明確的描述，而“將客戶滿意度由目前的80%提高到90%”則是明確性的表達。（2）衡量性（Measurable）：目標必須有標準可以測量。如“將客戶忠誠度由目前的80%提高到90%”則是很難衡量的，忠誠度不像滿意度易于判斷。（3）可接受性（Acceptable）：賦予團隊或成員的目標必須是與團隊或成員充分溝通的結(jié)果。（4）可實現(xiàn)性（Realistic）：目標必須是在現(xiàn)有資源條件下可行的。過于樂觀的目標，往往會給團隊的信心帶來打擊。（5）時限性（Timed）：時間要求必須非常明確，時間的遵循必須是嚴格的，而且應(yīng)設(shè)置階段性時間要求，以一個個小的關(guān)鍵點的跨越，不斷提高團隊士氣。

根據(jù)目標制定具體的策略，明確其主要內(nèi)容、目的、實施計劃與時間表、組織方式和資源配置、負責人、考核方式等。同時，目標應(yīng)有效地宣傳，讓團隊內(nèi)外的成員都知道，甚至可以把目標貼在團隊成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目標去工作。

（二）選擇合適成員，實現(xiàn)技能互補

目標是通過人員具體實現(xiàn)的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。聯(lián)想柳傳志提出“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的戰(zhàn)略，搭班子處于首位，由此說明團隊成員選擇的重要性。團隊成員的選擇一般應(yīng)遵循如下原則：（1）要選最適合的人，而不是選學歷最高或工作經(jīng)歷最豐富的人；（2）要選有團隊精神的人，不要選喜歡單打獨斗的明星；（3）要選誠信務(wù)實的人，而不是選夸夸其談的人；（4）盡可能選擇價值趨同、性格和能力互補的成員。

（三）界定成員職責，實行主副分工

目標與策略明確后，細分每項職責，分別確定一名主要負責人，全權(quán)負責相應(yīng)工作的計劃與組織實施，對團隊集體負責。同時團隊中應(yīng)確定一名“代理人”，當主要負責人因故暫不能履行職責時，由代理人履行。這一策略應(yīng)遵循如下兩個原則：（1）成員需要并且必須了解他們真正的工作職責。（2）幫助每一位成員明確界定他們在實現(xiàn)目標過程中的增值角色。這里應(yīng)關(guān)注兩個關(guān)鍵詞——靈活、界定。靈活，是因為隨著環(huán)境的變化，每一個成員的職責也必須相應(yīng)調(diào)整以適應(yīng)變化的需要；界定，是因為每一個人都必須清楚地知道自己的職責、目標和工作權(quán)限。

（四）重視過程溝通，強調(diào)階段管理

建立定期和不定期的團隊溝通機制。團隊中的每一位成員不僅有責任將自己的工作進展隨時反饋給團隊其他成員，還有義務(wù)盡可能的去了解其他成員的工作進展。過程溝通是實施階段管理的重要手段，也為績效考核提供重要信息。

團隊溝通一般有會議溝通和書面溝通。會議溝通必須注意如下幾點：（1）溝通周期最長7天，每次溝通時間最長45分種；（2）明確溝通主題，最多不超過3個；（3）指定主持人，主持人應(yīng)該是主題的負責人，必須做好溝通前準備、過程控制、事后追蹤落實等工作；（4）明確決策機制，也就是當出現(xiàn)爭議時采用什么方式裁決。一般采用主持人裁定和少數(shù)服從多數(shù)原則；（5）溝通明確對事，成員必須拿著建議提問題。書面溝通以信息反饋為主，團隊成員定期將所負責工作的具體進展以書面形式反饋給相關(guān)人員，其目的（1）讓其他成員即時了解信息，以便即時給予相應(yīng)配合；（2）督促成員自檢工作。書面反饋應(yīng)注重：（1）表達簡潔明了，一般在1000字以內(nèi)；（2）明確主題，清晰描述效果和時間進展，準確表達問題或困難所在。

通過過程溝通來加強階段管理，階段管理的目標是保障團隊計劃按序進行。通常，在階段管理中針對每位成員詢問四個問題：（1）態(tài)度：有正確的態(tài)度和自信心嗎？（2）知識：有相關(guān)工作的知識和經(jīng)驗嗎？（3）技能：有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？（4）外部障礙：有不可控制的外部障礙嗎？由此來診斷團隊階段中出現(xiàn)的問題，然后針對性的進行調(diào)整解決。

（五）注重細節(jié)培養(yǎng)，提升成員技能

魔鬼出自細節(jié)，細節(jié)決定成敗。細節(jié)對于團隊成敗的影響也是同樣重要，要讓團隊成員的價值觀趨同是很難或不可能的事，但是讓團隊成員注重相應(yīng)的細節(jié)確很容易，通過細節(jié)培養(yǎng)，讓成員間形成一種團隊習慣。一位哲人說過：行為決定習慣，習慣決定性格，性格決定命運。通過好的團隊習慣的培養(yǎng)，將決定團隊的命運。

細節(jié)培養(yǎng)是隨時隨地的，應(yīng)使團隊成員都養(yǎng)成隨時與人分享知識和經(jīng)驗的習慣。一次談話交流、一次會議溝通都是培養(yǎng)和提升成員技能的大好時機。另外，團隊也應(yīng)該有系統(tǒng)培養(yǎng)和提升員工技能的計劃。這里明確兩點：（1）團隊成員需要哪些培訓？（2）培訓資源如何取得？通過四個方面的分析來確定培訓需求：（1）團隊發(fā)展的需要：通過分析團隊的愿景、目標和工作內(nèi)容來確定培訓需要；（2）團隊文化的需要：通過分析團隊的使命、價值觀等來確定培訓需要；（3）個人培訓需求調(diào)查：通過問卷來調(diào)查團隊成員的個人培訓需求；（4）能力測評結(jié)果：建立能力素質(zhì)模型，通過能力測評判斷成員的培訓需求。培訓資源的整合非常重要，除上述提到的內(nèi)部培訓，還應(yīng)借組織力量引入外部培訓資源。

（六）重視人際協(xié)調(diào)，避免關(guān)系沖突

團隊沖突一般體現(xiàn)在三個方面：與工作內(nèi)容和目標有關(guān)的目標沖突，與如何完成工作有關(guān)的過程沖突，集中在成員之間的關(guān)系沖突。研究表明，比較少的過程沖突和比較適度的目標沖突總能對團隊績效有積極的作用，因為這些沖突會刺激團隊內(nèi)的一些討論，從而使團隊做得更好。而關(guān)系沖突幾乎對工作沒有作何好處。因此，培養(yǎng)和諧的人際關(guān)系是團隊通往成功的橋梁。

建立有效人際關(guān)系的四種關(guān)鍵方法：（1）形成有效的360度人際關(guān)系。不僅在工作中讓成員有更多的接觸，還應(yīng)在生活中創(chuàng)造更多的機會讓大家交流，如周末郊游、聚餐、開小Party等。（2）展現(xiàn)令人依賴的團隊愿景。讓成員感覺在團隊中工作是一項榮幸的事，成員的心中先有團隊，而后才是個人，那么大家在交往的過程都會以集體榮譽感為重，而忽略個人的不愉快。（3）建立開放、即時和有針對性的雙向溝通。該點前面已闡述。（4）培養(yǎng)團隊協(xié)作精神。團隊協(xié)作能力培養(yǎng)的四個關(guān)鍵點：尊重他人，能站在對方角度看待問題；和不同的人建立并保持積極的協(xié)作關(guān)系；在保證完成本職工作的前提下，能主動、積極幫助他人；鼓勵、支持他人，讓每個人感覺到自己在團隊中的價值。

（七）實施團隊考核，堅持賞罰分明

清晰的標準導(dǎo)航團隊前進，嚴明的賞罰保障目標實現(xiàn)。任何一個團隊，在明確使命、愿景的同時，必須對團隊業(yè)績的考核有嚴格的賞罰制度?？己吮仨毤骖檲F隊和個人，設(shè)立考核個人的指標，讓團隊成員之間形成競爭，設(shè)立考核團隊的指標，又讓成員之間形成協(xié)作。通常情況下競爭與協(xié)作的成份是三七開，因為團隊絕不宜過多鼓勵內(nèi)部競爭。

團隊績效考核可采用“過程控制點，結(jié)果控制面”的方式進行。所謂“過程控制點”，是指平時以直接獎勵或扣罰金額的形式，獎勵團隊或成員在過程中的優(yōu)秀表現(xiàn)或處罰其犯下的錯誤。過程控制具有高度的不確定性，同時也能收到強有力的警示效果?！敖Y(jié)果控制面”，則是指從前述的五個方面，即目標的達成率、時效性、質(zhì)量、難易程度和對組織的影響程度，來進行系統(tǒng)考核。團隊的考核結(jié)果直接影響團隊總體的獎金，然后結(jié)合團隊業(yè)績和個人業(yè)績的考核結(jié)果，將獎金分配到個人。

團隊績效考核的注意事項：（1）賞罰制度必須事前約定，獎懲標準必須前后一致；（2）績效標準必須得到80%及以上的成員認同；（3）不要相信絕對標準，任何考核結(jié)果都是相對的，關(guān)鍵是讓成員感覺到公平、公正；（4）對團隊和成員的考核結(jié)果必須直接或間接地反饋到每個成員，讓大家明白做什么獲得獎勵，做什么會受到處罰，以明確團隊的價值導(dǎo)向，同時制定持續(xù)改善的計劃。

第三篇：如何提高工作績效

如何提高工作績效

企業(yè)的成功之道說到底就是變革之道，古人說過：窮則變，變則通，特別是在競爭日益激烈的今天，企業(yè)如果沒有及時應(yīng)對市場的變化，那么毫無疑問將是坐以待斃的。當一個企業(yè)無路可走之時，也是這個企業(yè)的拼搏掘起之日，不變則廢，變則興。通過世界名企的變革實踐，可以證明對工作績效的管理是一種行之有效的管理工具，它將被越來越廣泛的推廣。如何提高工作的績效呢？我認為有以下幾點：

1、以公司目標為基礎(chǔ)，制定部門目標，以部門目標為基礎(chǔ)，制定個人目標，做到從肩 上有擔子。公司總體的目標是宏大的，是對全體員工的要求，不能具體到部門或個人，雖說是可以實現(xiàn)，但不具有較高的執(zhí)行性，各級部門就要依據(jù)總目標進行層層分解，級級落實，依據(jù)各部門的責任，明確清晰的列出本部門的目標，部門領(lǐng)導(dǎo)或者員工根據(jù)自己的工作職責，以部門目標為基礎(chǔ)，分解到每一個人，做到人人完成小目標，集體完成總目標。

2、圍繞目標的實現(xiàn)，制定適宜的規(guī)則，并在各環(huán)節(jié)嚴格執(zhí)行。當目標制定后，每們員工的心里就有一個“靶心”，大家有了明確的方向，在向這個方向邁進時，為了不相互的干涉，不相互的 “拖后腿”（扯皮），必須制定出適宜的規(guī)章制度，制定規(guī)章制度的主要目的是保證目標的完成，所以規(guī)則必須以利于目標完成為基礎(chǔ)，任何與此相背離的都是不正確的。在規(guī)則的執(zhí)行中應(yīng)當有成立專門的監(jiān)督部門，并要嚴格要求，嚴厲考核，鞭策落后者，激勵先進者，嚴格各個環(huán)節(jié)的執(zhí)行是整個規(guī)則中最重要、最關(guān)鍵的一環(huán)，規(guī)章制度就是要靠大家共同執(zhí)行的，否則即使是在完善的規(guī)章制度，也只不過是毫無用處廢紙一張。

3、合理考核各階段的完成情況，并及時吸取反饋意見，形成一個不斷完善、不斷改進的PDCA循環(huán)。在實際的執(zhí)行過程中，目標的考核要分階段、按部門、按人員進行檢查考核，對未按時完成的及時督促，并聽取目標負責的意見，目標和規(guī)則的制定總是或多或少存在缺陷，難以做到盡善盡美，這時要按照計劃、實施、檢查、改進的工作循環(huán)，不斷的修正、不斷的改進，盡可能的做到完美。

總之，目標的實現(xiàn)與完成與過程是分不開，過程是事情結(jié)果的保障，績效管理的重點就是對過程的管理，并結(jié)合目標與結(jié)果進行對照。做任何事情都要先有目標，遵循一定有規(guī)則，通過過程的努力而最終實現(xiàn)，所以提高工作績效的關(guān)鍵就是確立目標、逐級分解、遵循規(guī)則、不斷改進、監(jiān)督完成，其中執(zhí)行力始終貫穿于整個過程。綜上所述，提高工作績效必須以強大的執(zhí)行力為基礎(chǔ)，通過不懈的過程管理，最終才能完成公司的總體的總體目標，完整的提高整個公司的工作績效。

第四篇：如何提高員工績效

如何提高員工績效

現(xiàn)在許多企業(yè)受西方現(xiàn)代管理思潮的影響，對公司的內(nèi)部管理也采取了一些口號管理的方式，例如一些文件和會議紀要中都會提及——實現(xiàn)員工從“讓我干”到“我要干”的轉(zhuǎn)變。但如果不去研究、分析轉(zhuǎn)變的影響因素，那么口號終究是口號，而無任何指導(dǎo)及改進的意義。

一，能力因素

無須質(zhì)疑的是能力的大小對績效的提高的確起到關(guān)鍵作用，當然既可能是正面的也可能是負面的。但是在工作中這個“能力”的定義卻不為大多數(shù)人所熟知，何謂工作中“能力”的定義，即一個人身體致使與工作任務(wù)的匹配性。通過這個定義大家應(yīng)該可以看到“匹配”才是“能力”是否對工作績效有影響的主要因素。將合適的人放在合適的位置上，讓合適的人去做合適的事。在我原先供職的企業(yè)，有一些業(yè)績表現(xiàn)較為突出的員工，頻頻被放到許多不同的崗位上鍛煉，結(jié)果在新的崗位一旦績效存在問題，就馬上被否定，一些好素質(zhì)、好潛力的人們在不斷受挫后被扼殺了。這是對能力認識的一種悲哀。

能力在第二層理解上應(yīng)認識到它的組成部分，能力一般包含智力創(chuàng)造力和特殊能力。學歷僅能證明智力中的一部分，所以過分追逐高學歷并不能很好的提高績效。近期國家有關(guān)部門提出，以后在員工選用方面應(yīng)倡導(dǎo)兩個方向——學歷與培訓記錄同等重要，向培訓記錄傾斜；知識與技能同等重要，向技能傾斜。這個觀點首先肯定了智力是動態(tài)的，能力是變化的，學歷只能證明過去。所以不斷獲取新技能新知識，加強員工在智力創(chuàng)造力及特殊能力方面的培養(yǎng)及提高，是提升個體績效的一個重要方法。

二，性格因素

人們常講：思想決定行動；行動決定習慣；習慣決定性格；性格決定命運?？梢娦愿褚巡粌H僅是影響績效的因素，它更可以直接影響每個人的命運。難怪有人將有怎么樣的性格就會有怎么樣的命運。性格是長期習慣所形成的一種穩(wěn)定的心理特征，所以了解員工的性格，根據(jù)其性格的優(yōu)缺點合理安排工作；根據(jù)團隊性格的特點合理配伍團隊構(gòu)成；根據(jù)性格特質(zhì)選擇良好的合作者，這些都會使得個體及組織績效得到一個較好的發(fā)展。

美國有一份健康性格的標準，對我們恐怕會有所啟示：

準確和充分的知覺現(xiàn)實；

自發(fā)性、單純性和自然性；

以問題為中心，不是以自我為中心；

超然與世的品質(zhì)和獨處的需要；

自主獨立與環(huán)境與文化的傾向性；

永不衰退的欣賞力；

對周圍神秘或高峰的體驗；

和所有人打成一片的傾向；

僅和為數(shù)不多的人發(fā)生深重的個人友誼；

接受民主價值的傾向；

十分完善的毫無惡意的幽默感；

強烈的審美感；

創(chuàng)造性；

抵制適應(yīng)社會的現(xiàn)存文化。

三，動機因素

巴甫洛夫的條件反映證明行為的產(chǎn)生是需要誘因的。在組織中的個體的工作動機究竟是什么？如果僅是物質(zhì)條件那么反倒簡單了。動機對人行為的影響是巨大的，搶劫犯為了獲得利益，他不惜鋌而走險、最終瑯珰入獄；董存瑞為了革命事業(yè)，他不惜舍生取義。所以有些人甚至認為個體績效=能力+動機，可見動機在個體績效提高方面的作用。

一個組織的動機實踐就是要制定一個良好的激勵體系，鼓勵什么，倡導(dǎo)什么？就應(yīng)該圍繞所要鼓勵和倡導(dǎo)的主題開展工作。在一個組織重要了解每個個體的動機，尤其是工作的動機?，F(xiàn)在不少企業(yè)都在制定員工的職業(yè)發(fā)展計劃，其實就是要建立一個較為持久的動機支持體系。在制定這個體系中一定要分析員工不同的事業(yè)錨，按需激勵才會起到較為好的效果。下面不妨讓我們了解事業(yè)錨的一些種類：

四，價值觀因素

研究海爾就不能不去講他的一些小故事；而在IBM創(chuàng)始人的小屋一直保留至今；國內(nèi)一些保險公司會經(jīng)常喊一些口號，唱一些歌曲。他們到底想干些什么？其實他們無外乎是要將企業(yè)的價值觀向員工槽刻。因為他們清楚如果員工不能與企業(yè)的價值觀相容，甚至不能認同企業(yè)的價值觀，那么工作上的沖突，觀念上的沖擊講是十分激烈的。而這種沖突沖擊甚至會產(chǎn)生巨大的組織抗力以及破壞力。

每個人均會有自己不同的價值取向，大體有理論型；經(jīng)濟型；藝術(shù)型；社會型；政治型；宗教型，有怎么樣的價值觀就會指導(dǎo)思維產(chǎn)生怎么樣的行為。價值觀是會隨著時間及環(huán)境的改變而發(fā)生變化，所以調(diào)整員工價值觀的取向?qū)φ麄€組織績效的提高是十分有益的。價值觀的培養(yǎng)就是一個同化的過程，使每個在組織中的個人都有組織的烙印。美國人所崇尚價值觀就成了他們成功一個很重要的因素之一。下面可以看看美國人所崇尚的價值觀：

能力與成就的認可；

個人選擇與自由；

工作投入；

工作自豪感；

生活方式質(zhì)量；

財務(wù)保障；

自我表現(xiàn)發(fā)展；

健康與幸福

五，態(tài)度因素

中國足球終于沖了出去，南斯拉夫籍主教練米盧的確功不可沒。但在總結(jié)其成功的經(jīng)驗時，人們不約而同想到兩句話——“快樂足球”；“態(tài)度決定一切”。44年沒有沖擊成功的足球竟然被兩個非技術(shù)性的名詞——“快樂”、“態(tài)度”所打破了。說起來似乎有些可笑，但細想的確蘊含了許多哲理。

目前世界上正在推行“全面員工滿意管理”的運動，大多數(shù)企業(yè)也逐步意識到只有員工的滿意，才有客戶的滿意，才有組織的滿意。增加員工對企業(yè)的歸屬認同忠誠和投入，是企業(yè)的一筆寶貴財富。

六，壓力因素

壓力是個體對某一沒有足夠能力應(yīng)對的重要情景的情緒與生活反應(yīng)。每個生活在現(xiàn)實社會的個體，最常聽見的一個字就是“累”。男人累，女人也累；工作累，娛樂也累；大人累，小孩也累，看來每個人都面臨著方方面面的壓力。

工作與生活不是孤立的，工作與生活的相互融合性與影響力都是十分明顯的。你不能十分嚴格的界定生活中沒有考慮工作，工作是沒有惦記生活。既然如此作為一個好的管理者應(yīng)該了解員工所面臨的各種壓力，積極主動的去發(fā)現(xiàn)并思考一些壓力對工作績效的影響，并有針對性的拿出解決壓力帶來的不良影響的方法。壓力源很多，了解它們十分有必要：

生活壓力源 配偶死亡；離婚；夫妻分居；拘禁；家庭成員死亡；外傷；結(jié)婚；解雇；復(fù)婚；

工作壓力源 工作壓力過重；工作條件；角色沖突與模糊；人際關(guān)系；組織變革；攻擊行為；工作與家庭沖突；價值觀差異

記得有個心理學專家講過：目前這個社會上有一半人是存在心理問題的。所以不解決壓力對

工作甚至身體的破壞力，對個體和組織都是十分不利的。

七，工作條件和工作環(huán)境

讓員工滿意是管理工作的本身，所以考慮員工面臨的條件與環(huán)境也是對體現(xiàn)為員工服務(wù)的一種理念。能否有足夠公平的報酬；能否有安全健康的環(huán)境；能否激發(fā)員工的潛力開發(fā)；能否使員工得到成長與保障；能否確保工作機會的均等，沒有偏見、歧視；能否有足夠的法律保護；能否提供工作與生活適當平衡的體系。

總之，在考慮如何提高組織中個體績效時，不要唯學歷論，唯能力論，而應(yīng)充分考慮員工的性格，動機、價值觀、態(tài)度、壓力、工作條件、工作環(huán)境等諸多因素。員工不是工具而是活生生的人，關(guān)心她的一切，也許作為管理者你僅僅改變了其中的一小部分，但您卻發(fā)現(xiàn)收獲了許多新的成果。

第五篇：電商團隊績效

電商團隊績效考核管理制度 第一章 總則 第1條 目的

1.客觀公正評價員工的工作業(yè)績，工作能力及工作態(tài)度，促使員工不斷提高工作績效和自身能力，提升公司的整體運行效率和經(jīng)濟效益。

2.為員工的薪酬決策丶培訓規(guī)劃丶職位晉升丶崗位輪換等人力資源管理工作提供依據(jù)。第2條 適用對象

本制度適用于公司電商部門所有員工，但考核期內(nèi)未到崗累計超過20天（包括請假及其他原因缺崗）的員工，不參與當期考核。

第二章 績效考核內(nèi)容 第3條 工作業(yè)績

工作業(yè)績主要是從月銷售額和對上級主管安排的工作完成情況等多個維度來表現(xiàn)。第4條 工作能力

根據(jù)本人實際完成的工作成果及各方面的綜合因素來評價其工作技能和水平，如知識掌握程度丶團隊協(xié)作能力丶任務(wù)執(zhí)行能力丶個人學習能力丶創(chuàng)新能力等。第5條 工作態(tài)度

主要對員工平時的表現(xiàn)給予評價，包括客戶糾紛丶積極性丶主動性丶責任感丶信息反饋的及時性丶對公司忠誠度等。

第三章 績效考核的實施 第6條 考核周期

根據(jù)崗位需求，對員工實施月度考核，其實施時間分別是本月__日至下個月__日。第7條 考核實施

1.考核者依據(jù)指定的考核標準和評價標準，對被考核者的工作業(yè)績丶工作能力丶工作態(tài)度等方面進行評估，并根據(jù)考核分值確定其考核等級。

2.考核者應(yīng)熟悉績效考核制度及流程，熟悉使用相關(guān)考核工具，及時與被考核者溝通，客觀公正地完成考核工作。

第四章 結(jié)果應(yīng)用

第8條 個人底薪及提成標準

根據(jù)員工的考核結(jié)果，將其劃分等級，主要應(yīng)用于職位晉升丶培訓需求丶績效提成發(fā)放丶崗位工資調(diào)整等方面，具體應(yīng)用如下表所示： 1.客服底薪及提成標準

備注： 1.連續(xù)2個崗位晉升考核期KPI低于165分，被淘汰。2.提成包括團隊提成與個人提成。備注：底薪+團隊提成百分點+補貼 2.設(shè)計師底薪及提成標準

4.團隊提成標準

第9條

連續(xù)3個月考核排名第一的，給予一次性獎勵200元，上不封頂，連續(xù)3個月考核不及格的，自動請辭。第10條 職位晉升

職位晉升將直接影響到個人底薪和提成點數(shù)，考核周期為二個月，由部門主管丶運營總監(jiān)丶總經(jīng)理綜合考評。新員工入職默認為普通等級，提點及底薪按普通等級計算。