豐田大野耐一圈詳細(xì)解讀

第一篇：豐田大野耐一圈詳細(xì)解讀

豐田大野耐一圈詳細(xì)解讀

前任北美地區(qū)豐田汽車(chē)（Toyota）制造公司總裁箕浦照幸，在豐田最早受到的教育之一是站在一個(gè)圓圈里。某天早上箕浦照幸—進(jìn)工廠，就被主管立即要求：“站到那個(gè)圓圈里觀察作業(yè)流程和思考?！敝劣谝词裁?，則毫無(wú)交代。就這樣，箕浦照幸在圈圈里連續(xù)站了8個(gè)小時(shí)。

晚餐時(shí)刻，主管回來(lái)了，問(wèn)他看到了什么？“流程中有太多的問(wèn)題…”，箕浦回答。

凝視現(xiàn)場(chǎng)，找出改善之道

這位在工廠地板畫(huà)圈圈的主管，正是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人、前豐田汽車(chē)副社長(zhǎng)―大野耐一；而這個(gè)圈圈，也因此名為“大野圈”(Ohno Circle), 是豐田實(shí)踐現(xiàn)場(chǎng)主義最著名的表征。大野耐―認(rèn)為，如果不充分了解實(shí)際情況，就不能解決問(wèn)題不做出改善。

這仹精神傳承至今，即使是豐田海外員工，也都會(huì)經(jīng)歷大野圈的考驗(yàn)。起初，當(dāng)事人往往不明所以，但是當(dāng)被問(wèn)及“看到了什么”“對(duì)于流程有什么看法”“問(wèn)題的真正原因?yàn)楹巍睍r(shí)，答不出細(xì)節(jié)不所以然的當(dāng)事人，就會(huì)明白自己對(duì)真實(shí)情況有多不了解、對(duì)自己的工作有多無(wú)知。

這就是大野圈真正的用意，要讓管理者通盤(pán)且徹底地掌握現(xiàn)場(chǎng)流程不細(xì)節(jié)，以找出問(wèn)題的真正起因，進(jìn)而做到確實(shí)的改善。“在制造業(yè)，資料固然重要，但我認(rèn)為最重要的是 ?事實(shí)?”，大野耐―強(qiáng)調(diào)。

不過(guò)，找出了有待改進(jìn)之處，其實(shí)才是經(jīng)理人考驗(yàn)的開(kāi)端。

選擇問(wèn)題，比發(fā)現(xiàn)問(wèn)題更重要

“為什么挑這個(gè)問(wèn)題？”“你如何確定這個(gè)問(wèn)題值得花心力與時(shí)間？”“為何：選擇這個(gè)問(wèn)題，而非其他可能的問(wèn)題？”，每當(dāng)豐田的員工在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后提出想法時(shí)，主管必定會(huì)這樣質(zhì)問(wèn)他們。

《實(shí)踐豐田模式》作者杰佛瑞，萊克（JefferyLiker）解釋?zhuān)?jīng)理人在前往現(xiàn)場(chǎng)觀察發(fā)掘問(wèn)題時(shí)，面臨的情況通常不是找不出問(wèn)題，而是問(wèn)題蜂擁而至，從飲水機(jī)出毛病、到幾年前發(fā)生過(guò)的老問(wèn)題都有。若未妥善篩選不確認(rèn)，很容易只是針對(duì)和實(shí)際狀況無(wú)關(guān)的旁枝末節(jié)，草率隨機(jī)地做改善，結(jié)果行動(dòng)做完了，卻未達(dá)到預(yù)期結(jié)果，徒然浪費(fèi)時(shí)間。

反復(fù)詰問(wèn)的目的是要仔細(xì)思考及評(píng)估問(wèn)題對(duì)顧客、員工及公司的影響，并且研判解決問(wèn)題的益處。經(jīng)理人必須把所有問(wèn)題并列，進(jìn)行輕重緩急的權(quán)衡，重要者先處理，輕微者則交代出去，以免落入追求短期績(jī)效的陷阱，而無(wú)法長(zhǎng)期維持改善后的成果。

尋找問(wèn)題根源，不囿于自身經(jīng)驗(yàn)

由上可知，辨識(shí)“真正重要的問(wèn)題”不觀察現(xiàn)場(chǎng)同樣重要。人們往往習(xí)于從自身的經(jīng)驗(yàn)、立場(chǎng)來(lái)看問(wèn)題（例如會(huì)計(jì)部門(mén)偏重成本問(wèn)題、采販部門(mén)則在乎供應(yīng)鏈），但這可能都只是問(wèn)題之一，而不是“真正的問(wèn)題”。

區(qū)辨問(wèn)題時(shí)，豐田會(huì)要求主管依據(jù)安全性、品質(zhì)、生產(chǎn)力、成本等基本續(xù)效指標(biāo)，進(jìn)行全盤(pán)思考。這是希望經(jīng)理人不要只看眼前的事實(shí)，而局限了可能的解決方法，戒是誤認(rèn)了問(wèn)題的整體影響程度。透過(guò)在更大的背景脈絡(luò)中思考，正可以協(xié)助辨識(shí)出真正的問(wèn)題。

找出了問(wèn)題的癥結(jié)之后，豐田會(huì)以下列3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)做檢測(cè)：

重要性：在顧客滿(mǎn)意度、部門(mén)或公司目標(biāo)的整體考量下，此問(wèn)題的重要性為何？以生產(chǎn)制造部門(mén)來(lái)說(shuō)，“安全性問(wèn)題”當(dāng)然是最重要的。

急迫性：有哪些截止期限會(huì)受到此問(wèn)題影響？若未能及時(shí)完成，后果如何？

未來(lái)傾向：此問(wèn)題是愈來(lái)愈糟、漸有改善或維持原狀？在進(jìn)行比較時(shí)，必須考慮到是否需要處理及解決每個(gè)問(wèn)題。

能夠理解并顯示出問(wèn)題的后續(xù)影響，是經(jīng)理人在“選擇問(wèn)題”時(shí)最重要的思考。如此，便能確保資源分配、問(wèn)題解決的先后順序，集中在最重要、最有價(jià)值的問(wèn)題上。

豐田實(shí)施的現(xiàn)場(chǎng)主義，“觀察現(xiàn)場(chǎng)”只是手段，最終目的在于激發(fā)深度的思考做決定。“一提到品質(zhì)，就應(yīng)該馬上看出哪里不合格；一提到數(shù)量，就應(yīng)該立刻說(shuō)出是按計(jì)劃進(jìn)行，還是落后于計(jì)劃。如果能做到這樣，問(wèn)題就能立刻查明，大家就能想出改革方案?！贝笠澳鸵贿@番話，充分傳遞了豐田貫徹現(xiàn)場(chǎng)主義的用意。

從本質(zhì)上來(lái)講，精益生產(chǎn)是一種最大限度降低企業(yè)生產(chǎn)所需要的資源、降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本為目標(biāo)的生產(chǎn)模式。它根據(jù)市場(chǎng)不同的需求變化，靈活地、快速的調(diào)整生產(chǎn)目標(biāo)，并依靠精密細(xì)致的管理，組織進(jìn)行生產(chǎn)，從而“徹底排除浪費(fèi)”現(xiàn)象，防止因生產(chǎn)過(guò)量造成企業(yè)利潤(rùn)的降低。

第二篇：大野耐一語(yǔ)錄

圖書(shū)簡(jiǎn)介:

大野曾任豐田副社長(zhǎng)，被譽(yù)為?日本企業(yè)復(fù)蘇的救世主?。豐田神話的源泉在哪里？如何在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐中降低成本，提高效益？本書(shū)詳細(xì)地介紹了豐田巨額利潤(rùn)的秘密。特別是本書(shū)增加了豐田生產(chǎn)方式的新的發(fā)展?fàn)顩r。

第一章利益的源泉來(lái)自制作方法

前言（1）

———初版序言

在最近數(shù)年經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)低迷的情況下，產(chǎn)業(yè)界的關(guān)注點(diǎn)集中在了?豐田的現(xiàn)場(chǎng)管理?。日本能率協(xié)會(huì)自昭和四十七年（1972）前后起，就在東京和大阪進(jìn)行了幾十次相關(guān)的研討和演講會(huì)，不論何時(shí)，聽(tīng)眾都爆滿(mǎn)。當(dāng)然這或許與講師的陣容有關(guān)，他們是以豐田的大野耐一副社長(zhǎng)為首的、開(kāi)發(fā)?豐田的現(xiàn)場(chǎng)管理?并進(jìn)行普及指導(dǎo)工作的生產(chǎn)管理部的管理人士。為什么產(chǎn)業(yè)界非常需要這個(gè)研討會(huì)呢？

很榮幸，我?guī)状味甲鳛榻M織人員參加了研討會(huì)，和大野副社長(zhǎng)以及各個(gè)講師們有過(guò)接觸，從他們那里學(xué)來(lái)了不少東西，同時(shí)，通過(guò)他們和會(huì)場(chǎng)中的參加者熱情的交流、回答質(zhì)疑，我感到原因可能來(lái)自以下情況：

各個(gè)企業(yè)對(duì)今后社會(huì)的經(jīng)濟(jì)狀況都有顧慮，他們想擺脫現(xiàn)在嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)態(tài)勢(shì)，在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，更想從這個(gè)?豐田現(xiàn)場(chǎng)管理?的思想和實(shí)踐中，探求一些真正的現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)，并且通過(guò)其組織和運(yùn)營(yíng)，找到自信。

基于這樣的認(rèn)識(shí)，本書(shū)以日本能率協(xié)會(huì)舉辦的研討會(huì)為基礎(chǔ)，參考豐田提供的相關(guān)資料編輯而成。我們的出版意圖是，希望這本書(shū)能作為各個(gè)階層的管理者和工作人員實(shí)踐時(shí)可供參考的課本，也希望各位產(chǎn)業(yè)內(nèi)的人士把大野語(yǔ)錄作為座右銘去加以運(yùn)用。

我最初接觸?豐田現(xiàn)場(chǎng)管理?是二十年前，這期間，日本能率協(xié)會(huì)和豐田的密切關(guān)系已經(jīng)相當(dāng)久遠(yuǎn)了。特別是關(guān)于?豐田現(xiàn)場(chǎng)管理?，我自身作為咨詢(xún)顧問(wèn)也受到強(qiáng)烈的吸引。去年，我們舉辦了一個(gè)豐田現(xiàn)場(chǎng)視察研討會(huì)，有三十多人參加，為期兩天。我們得出這樣一個(gè)結(jié)論：在?豐田現(xiàn)場(chǎng)管理?嚴(yán)格發(fā)展的實(shí)踐歷史中，形成了真正的?實(shí)在?或者說(shuō)是?純粹?的思考方式。讓我們來(lái)看一看：

經(jīng)營(yíng)過(guò)程是常有變動(dòng)的，正是應(yīng)對(duì)那種變化才是經(jīng)營(yíng)或管理。

為此，就需要在實(shí)踐中形成企業(yè)的這種能力，要抓住變動(dòng)中什么是異常情況，什么是重點(diǎn)，并在現(xiàn)場(chǎng)中進(jìn)行實(shí)際看得到的管理。不要隱藏問(wèn)題和無(wú)益的東西，把它挖掘出來(lái)放到表面，特別是，要排除由于生產(chǎn)過(guò)剩而產(chǎn)生的一些隱患，越過(guò)這些隱患去發(fā)展企業(yè)是經(jīng)營(yíng)的罪惡。

正是這嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，才鍛煉了企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)變能力，才有可能不去追求表面的效率而真正地降低成本。

所以，只有實(shí)現(xiàn)與附加價(jià)值相關(guān)的?最大限度的工作?，才是對(duì)人的尊重。

可是，這些想法說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)難。今天的豐田，也經(jīng)歷了昭和二十四年（1949）的幾近倒閉的狀態(tài)，經(jīng)過(guò)了二十余年長(zhǎng)久歷史才壯大起來(lái)的，期間經(jīng)過(guò)了許多領(lǐng)導(dǎo)者的苦悶、忍耐和努力。

因此，如果您把它的經(jīng)驗(yàn)作為一個(gè)單純的系統(tǒng)知識(shí)去理解，是沒(méi)有什么意義的。因?yàn)?，即使一部分東西可以模仿，但目前產(chǎn)業(yè)界所追求的富于應(yīng)變能力的真正的現(xiàn)場(chǎng)能力，卻是在企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐的歷史中才能實(shí)現(xiàn)的。

可是，形成現(xiàn)場(chǎng)能力的時(shí)間應(yīng)該是能夠縮短的，在這個(gè)意義上，如果本書(shū)能夠?qū)Ξa(chǎn)業(yè)界的?真正管理?發(fā)揮作用，我們將感到不勝榮幸。

在本書(shū)編寫(xiě)過(guò)程中，以豐田公司大野社長(zhǎng)為首的生產(chǎn)管理部的諸位工作人員，給予了我們熱情的指導(dǎo)，在此向他們表示真誠(chéng)的感謝。最后，我還要提到的是，小會(huì)出版事業(yè)部的中園雄司主編，他也為本書(shū)付出了寶貴的時(shí)間和精力，在此一并致謝。

日本能率協(xié)會(huì)常務(wù)理事

中島譽(yù)富

寫(xiě)在新版發(fā)行之際

前言（2）

寫(xiě)在新版發(fā)行之際

以汽車(chē)貿(mào)易摩擦為代表，現(xiàn)在日美之間產(chǎn)生了嚴(yán)重的貿(mào)易摩擦，正因?yàn)槿绱耍赵粩嗌怠?/p>

日元急速升值，導(dǎo)致人們都要核算利益。大家強(qiáng)烈地認(rèn)識(shí)到降低成本的重要性。由此，?豐田生產(chǎn)方式?的真正價(jià)值一直在提高，所以我們必須來(lái)重新認(rèn)識(shí)一下豐田。

針對(duì)這種背景，我們決定對(duì)昭和五十三年（1978）出版以來(lái)就廣受歡迎的本書(shū)進(jìn)行全面的改版修訂，更新其內(nèi)容。我們確信，它能夠?yàn)楫a(chǎn)業(yè)界提供些許幫助。

在當(dāng)今這樣經(jīng)營(yíng)狀況不佳的時(shí)期，企業(yè)很有必要降低成本，形成有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的體制。同時(shí)我特別想強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，在經(jīng)濟(jì)高漲的時(shí)期，也需要進(jìn)行準(zhǔn)備、積累，并為企業(yè)體制的改善做出努力。

在這本新書(shū)中，我們?cè)诤芏嗾鹿?jié)都增加了豐田生產(chǎn)方式的新的發(fā)展?fàn)顩r，特別是新增加了以下兩章：

第五章連接豐田和經(jīng)銷(xiāo)商、零件制造商的生產(chǎn)計(jì)劃

這一章描述了豐田最近利用計(jì)算機(jī)生成的計(jì)劃系統(tǒng)，這是對(duì)顧客多樣化需求的一種應(yīng)對(duì)措施，是一種靈活的生產(chǎn)計(jì)劃，同時(shí)，我們還詳細(xì)敘述了集團(tuán)整體的網(wǎng)絡(luò)化對(duì)策。

第十章海外的豐田現(xiàn)場(chǎng)管理

為了克服日元升值和貿(mào)易摩擦，在最近的產(chǎn)業(yè)界，非常盛行海外生產(chǎn)，本章的內(nèi)容應(yīng)該能夠適時(shí)滿(mǎn)足世界需求。

還有，本書(shū)將在以下幾個(gè)地方進(jìn)行詳細(xì)論述：

1、豐田生產(chǎn)方式的體系

2、生產(chǎn)時(shí)間縮短法

3、生產(chǎn)平衡的程度

4、布告牌方式的運(yùn)用

5、定購(gòu)銷(xiāo)售的順序

6、根據(jù)作業(yè)順序的變更而精簡(jiǎn)職員

除了以上這些增補(bǔ)之外，我們刪除了初版中那些已經(jīng)老舊的內(nèi)容、今天不再使用的技法和體系。可是，由于豐田生產(chǎn)方式的理念基本沒(méi)變，因此初版中的內(nèi)容實(shí)際還保留不少。

產(chǎn)業(yè)界當(dāng)前的課題是降低成本，我們衷心希望，新版的本書(shū)能夠?yàn)榻鉀Q這一課題助一臂之力。另外，本書(shū)改訂之際，不少內(nèi)容引用于拙著《Toyota Praduction system》（譯《豐田生產(chǎn)系統(tǒng)》，講談社），特此注明！

商業(yè)利益與工業(yè)利益

豐田汽車(chē)在昭和五十九年（1984）和六十年（1985）分別獲得了2151億和3083億日元的收益，這已經(jīng)成為人們談?wù)摰脑掝}。

對(duì)所有的企業(yè)來(lái)說(shuō)，獲得利益是經(jīng)營(yíng)成立的前提條件，或者說(shuō)就是目標(biāo)。那么到底這個(gè)收益是怎樣獲得的呢？

在商業(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，一般要給購(gòu)入的物品加上一定的差價(jià)，形成銷(xiāo)售價(jià)，從而實(shí)現(xiàn)?低價(jià)購(gòu)入高價(jià)售出?。一般說(shuō)到賺錢(qián)，大家都會(huì)有這種強(qiáng)烈的印象，在報(bào)紙上甚至可以看到認(rèn)為?賺得太多的企業(yè)不好?的報(bào)道，那是因?yàn)?便宜買(mǎi)入高價(jià)售出形成的企業(yè)收益，實(shí)際來(lái)源于消費(fèi)者，他們把負(fù)擔(dān)加在消費(fèi)者身上?。這是一種反社會(huì)的現(xiàn)象。

那么，生產(chǎn)物品后再銷(xiāo)售的工業(yè)也和商業(yè)一樣，靠便宜地購(gòu)買(mǎi)材料、部件等東西，然后高價(jià)售出產(chǎn)品來(lái)獲利嗎？

或許還有人問(wèn)：只有豐田可以極為便宜地購(gòu)買(mǎi)到鋼鐵，也比其他的汽車(chē)商更低價(jià)地購(gòu)買(mǎi)部件嗎？其實(shí)并不是那樣。就算是高價(jià)出售，難道只要在車(chē)上貼上豐田的標(biāo)簽，就能比其他公司的同種車(chē)高出5萬(wàn)或10萬(wàn)日元嗎？那樣絕對(duì)不行。

也就是說(shuō)，豐田買(mǎi)入的原料、材料、部件，還有支付的電費(fèi)、水費(fèi)等等都是和大家一樣的，他們?cè)谕粋€(gè)市場(chǎng)上購(gòu)入，商品的價(jià)格也得絕對(duì)服從市場(chǎng)。即使豐田自己要高價(jià)銷(xiāo)售，實(shí)際上也實(shí)行不了，因?yàn)閮r(jià)錢(qián)一高，就難以出售。

不只豐田如此，對(duì)于所有的企業(yè)都是同理。那么工業(yè)收益從哪里來(lái)呢？其實(shí)它就是在制作商品的過(guò)程中必須提高的商品附加價(jià)值。商業(yè)和工業(yè)的獲利方法有所不同。

不采取原價(jià)主義

如果一種商品低價(jià)購(gòu)入、低成本制作、高價(jià)售出，那么利益公式就表示為：

收益＝銷(xiāo)售價(jià)－原價(jià)

另外一方面，采購(gòu)原料的花銷(xiāo)，或者是生產(chǎn)產(chǎn)品所需費(fèi)用，加上收益，也可以表示為：

銷(xiāo)售價(jià)＝原價(jià)＋收益

這兩個(gè)公式，或許在數(shù)學(xué)上是一樣的，但是在豐田公司，不采取?銷(xiāo)售價(jià)＝原價(jià)＋收益?這個(gè)公式。

在工業(yè)中有原價(jià)主義這樣一個(gè)詞。它的理念是，生產(chǎn)產(chǎn)品，就要消耗原價(jià)，在此基礎(chǔ)上加上適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)，就是賣(mài)價(jià)，其公式表示為：

銷(xiāo)售價(jià)＝原價(jià)＋利益。

如果貫徹這個(gè)原價(jià)主義，那么消耗東西是沒(méi)有辦法改變的事情，更何況，在追求利潤(rùn)的這個(gè)公式當(dāng)中，這一消耗需要消費(fèi)者來(lái)承擔(dān)。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，這樣的做法不一定能發(fā)展下去。哪怕你想采用這個(gè)公式也千萬(wàn)不要實(shí)施。另外，所謂收益就是銷(xiāo)售價(jià)減去原價(jià)（收益＝銷(xiāo)售價(jià)－原價(jià)），這個(gè)公式如何呢？如前所述，汽車(chē)的銷(xiāo)售價(jià)大體上取決于市場(chǎng)，因此，為了能獲得收益，就要盡量壓低原價(jià)，正是這一點(diǎn)產(chǎn)生了利益的源泉。

不要混同價(jià)值（value）和價(jià)格（price）

對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，正因?yàn)橛辛藘r(jià)值，產(chǎn)品才會(huì)按照某一價(jià)格出售。不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為，如果制造原價(jià)上漲，價(jià)格自然上漲。如果價(jià)格上漲，價(jià)值卻沒(méi)有發(fā)生變化，顧客大概也就不再買(mǎi)那個(gè)東西了。

真正的原價(jià)是梅干的原料

原價(jià)會(huì)因理解方法和觀念的不同而有不同的解釋。

人事費(fèi)、材料費(fèi)、油費(fèi)、電費(fèi)，還有土地、建筑、設(shè)備費(fèi)用等很多的因素構(gòu)成了原價(jià)。那么，按照實(shí)際消耗把上述費(fèi)用都合計(jì)起來(lái)，就是原價(jià)嗎？恐怕這是荒唐的錯(cuò)誤。

?真正的原價(jià)?這種說(shuō)法可能有點(diǎn)奇怪。但是，生產(chǎn)一臺(tái)汽車(chē)必要的人事費(fèi)實(shí)際就是這么多，材料費(fèi)也是一定量就夠了，這些應(yīng)該才是原價(jià)。

例如，我們可以來(lái)看一看人事費(fèi)。今天為了生產(chǎn)某種產(chǎn)品，只是對(duì)那些必要的東西進(jìn)行了加工，因此而消耗的工數(shù)，接近我們這里所說(shuō)的?真正的原價(jià)?，但是如果加工了明天或后天需要的東西，將會(huì)怎么樣呢？

制作出來(lái)多余的東西，放在那兒不動(dòng)的話就會(huì)影響工作現(xiàn)場(chǎng)，因此需要把它運(yùn)到別的地方。這樣就增加了搬運(yùn)的工數(shù)，同時(shí)，存放東西還需要相應(yīng)的空間、適當(dāng)?shù)墓芾?，還有數(shù)件、囤積等都會(huì)增加，漸漸的，就需要配備產(chǎn)品出入庫(kù)房的發(fā)票，為此還需成立事務(wù)科、工程進(jìn)行科。所以，一旦制作出多余的東西，由此而增加的工作量和人員是沒(méi)辦法計(jì)算的。

從事這些工作的人當(dāng)然也得發(fā)給工資，如果作為人事費(fèi)計(jì)算的話，最終這些都將成為原價(jià)的一部分。

材料費(fèi)也一樣。如果只拿出今天使用的材料，那么應(yīng)付今天的工作是沒(méi)什么問(wèn)題，但是，如果我們調(diào)查一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，一般的材料商店都會(huì)盡可能的存放十天用的東西，很多情況下，倉(cāng)庫(kù)中也有存儲(chǔ)一個(gè)月或兩個(gè)月的東西。更有甚者，還存放著半年的用度，這些情況都并不罕見(jiàn)。

購(gòu)買(mǎi)材料要支付金錢(qián)，在材料費(fèi)之外還有利息；保管物品會(huì)有破損、生銹等細(xì)節(jié)性的情況，結(jié)果可能造成材料沒(méi)辦法使用；或者設(shè)計(jì)有了大的變動(dòng)，不再需求庫(kù)存的材料；銷(xiāo)售額變動(dòng)也不再需要材料等，都會(huì)造成浪費(fèi)。

這種情況下，那些沒(méi)用的或因不能使用而丟掉的材料費(fèi)也得作為總的材料費(fèi)之一，進(jìn)行計(jì)算。那些都成為商品原價(jià)的內(nèi)容。

大體上來(lái)看，原價(jià)就是這樣，?制作物品真正必要的原價(jià)?以外的人事費(fèi)、材料費(fèi)等浪費(fèi)的東西也要被計(jì)算在內(nèi)的。

豐田就是從這樣的情況當(dāng)中總結(jié)出來(lái)一個(gè)經(jīng)驗(yàn)：?真正的原價(jià)是曬干的梅子的原料?。梅干由原料制成，但是卻要讓它膨脹成酸橙的大小，還要削去其皮上的坑坑洼洼，竟然還應(yīng)付說(shuō)降低原價(jià)，那是不行的。

◇原價(jià)因制作方法而改變

我曾經(jīng)說(shuō)過(guò)豐田不采用原價(jià)主義。但是，如果我們深入思考一下原價(jià)主義，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它的深層包含這樣的的思考方式：?不論用什么樣的制作方法都不改變?cè)瓋r(jià)?。如果真的不論用什么方法都不會(huì)改變?cè)瓋r(jià)，那么不實(shí)行原價(jià)主義企業(yè)也就難以存活了。

不過(guò)，不直接產(chǎn)生附加價(jià)值的人的人事費(fèi)和沒(méi)有用上的材料的材料費(fèi)，會(huì)因?yàn)楦淖兞酥谱鞣椒ǘАＲ蛑谱鞣椒ǖ牟煌?，原價(jià)也會(huì)有相當(dāng)大的改變。

豐田總公司的旁邊就有生產(chǎn)汽車(chē)鍛壓部件的公司，昭和四十八年（1973）它經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了困境，更換領(lǐng)導(dǎo)層后一切從頭開(kāi)始，經(jīng)過(guò)全體職員共同努力地工作，到了昭和五十年（1975），完全打開(kāi)了一個(gè)嶄新的局面。

現(xiàn)在它也是一個(gè)收益極豐的公司，但是據(jù)社長(zhǎng)介紹，國(guó)稅局的調(diào)查員來(lái)進(jìn)行稅務(wù)監(jiān)督，問(wèn)他們：?為什么在社會(huì)經(jīng)濟(jì)比較好的昭和四十八年（1973）你們出現(xiàn)了赤字，但是在昭和五十一年（1976）大環(huán)境不好的情況下卻有了贏利呢？?社長(zhǎng)說(shuō)，?那是我們進(jìn)行改善、企業(yè)全體員工也努力工作的結(jié)果?，但是監(jiān)督員還是半信半疑。這確實(shí)是一個(gè)?原價(jià)因制作方法而改變?，從而使收益也改變的好例子。

生產(chǎn)技術(shù)和制造技術(shù)

現(xiàn)在，豐田月產(chǎn)豐田車(chē)近三十萬(wàn)臺(tái)?？墒?，在昭和二十七年（1952），十個(gè)人每月才生產(chǎn)一臺(tái)卡車(chē)。昭和三十六年（1961），豐田月產(chǎn)量達(dá)一萬(wàn)臺(tái)，從業(yè)人員一萬(wàn)人，大體上相當(dāng)于一人制造一臺(tái)。這二三年，月產(chǎn)達(dá)到了二十八萬(wàn)至二十九萬(wàn)臺(tái)，在豐田工業(yè)與豐田銷(xiāo)售兩公司合并后，包括總部、名古屋分社（原豐田汽車(chē)銷(xiāo)售公司）和其他的間接部門(mén)，從業(yè)人員共有六萬(wàn)一千人，所以相當(dāng)于每人每月生產(chǎn)近五臺(tái)汽車(chē)。

光算工廠里的員工有三萬(wàn)四千人，相當(dāng)于每人每月生產(chǎn)8.5臺(tái)汽車(chē)。

豐田在海外也有工廠，同樣組裝花冠和克羅那，但是，比起在日本，要花費(fèi)五倍到十倍的工數(shù)，即使是同一個(gè)豐田，也由于時(shí)代和地域的不同有著差別。

這種差別，一部分來(lái)源于設(shè)備，但很大程度上還是由于制作方法不同。

因此，常年致力于改善制造方法，可以說(shuō)就是今天的?豐田生產(chǎn)方式?。

制造產(chǎn)品的過(guò)程中有兩種技術(shù)，其一是生產(chǎn)技術(shù)，再一個(gè)是制造技術(shù)。

簡(jiǎn)而言之，生產(chǎn)技術(shù)就是制作某種物品的技術(shù)，一般經(jīng)常用到的?技術(shù)?，可以認(rèn)為就是?生產(chǎn)技術(shù)?。

與此相對(duì)，制造技術(shù)就是充分利用現(xiàn)在擁有的設(shè)備、人員、材料、零部件的技術(shù)。如果把生產(chǎn)技術(shù)看作固有技術(shù)，那么制造技術(shù)就是管理技術(shù)，所以豐田方式指的是制造技術(shù)。

?原價(jià)因制作方法而改變?，指的就是制造技術(shù)。從生產(chǎn)技術(shù)方面來(lái)提高水平當(dāng)然很重要，但是，今天無(wú)論怎么生產(chǎn)，生產(chǎn)技術(shù)都不會(huì)有多大差異，形成差別、大大改變?cè)瓋r(jià)的，是這種對(duì)設(shè)備、人員、材料的使用方法。

所謂?不能做到?就是智慧不足

如果你去工作現(xiàn)場(chǎng)，就會(huì)看到一些帶著白帽子的工長(zhǎng)，他們或者是做了30年的組裝工作，或者做了25年的鍛壓工作，在這個(gè)地方，他們是神一樣的人物。

機(jī)器或者零件出了毛病，工長(zhǎng)只需看一眼，就知道毛病出在哪里，并能把他們修復(fù)。對(duì)于一般的作業(yè)員感到很吃力的毛病，他們用小錘子當(dāng)當(dāng)?shù)卦規(guī)紫?，就都回到了正常狀態(tài)。即使是那些具有相當(dāng)精細(xì)度的工程，他們也能很快地指出百分之一毫米或千分之一毫米的誤差。他們具有其他人無(wú)法仿效的特殊本領(lǐng)。

但是，令人遺憾的是，他們擁有這樣的能力，卻完全不關(guān)心工作的流程。在這樣一個(gè)流水線上，過(guò)去的最高記錄是一天一萬(wàn)五千件，如果要做一萬(wàn)七千件他們就會(huì)簡(jiǎn)單地拒絕說(shuō)力不能及，其中有兩千得去訂貨。制作鍛壓模型的員工也是這樣，每天都能保持做得很好，但是，如果稍微增加工作量，就會(huì)出現(xiàn)次品，日程也受到影響，至于什么時(shí)候能完成就不清楚了。

這樣的情形，在一般公司里都會(huì)存在，因?yàn)榭赡芤粋€(gè)公司制作模型的技術(shù)是優(yōu)秀的，但是掌握全部工作流程的方法和對(duì)設(shè)備、人員、材料的使用方法，也就是制造技術(shù)卻是難以恭維的。

在制作現(xiàn)場(chǎng)，經(jīng)常會(huì)有人說(shuō)?那不是能力不足，而是人員不夠?，但是實(shí)際上，很多情況下只要物品的生產(chǎn)流程、配臵方式稍微變化一下，不出一個(gè)月，原來(lái)一直強(qiáng)調(diào)完不成的工作就能夠完成了，豈止是能夠完成，還會(huì)出現(xiàn)過(guò)剩，甚至考慮是否稍微削減一些人員。

我們可以進(jìn)行工時(shí)（Man Hour）的計(jì)算，但是結(jié)果不能得出?人手不足?、?不能做?這樣的判斷。工時(shí)不是可以推測(cè)的，能力可以因智慧的無(wú)限而擴(kuò)大。

?勞動(dòng)?與?活動(dòng)?

從事工作叫勞動(dòng)。有人把勞動(dòng)看成能讓周?chē)娜烁械接淇斓氖虑椤５秦S田對(duì)工作有一個(gè)嚴(yán)密的定義：推進(jìn)工序，提高附加價(jià)值。

因此，勞動(dòng)僅限在推進(jìn)一項(xiàng)工序的動(dòng)作、提高附加價(jià)值的動(dòng)作上。

例如，在現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)中，取東西、放東西、摞東西或者找東西，這樣的動(dòng)作，是一種單純的活動(dòng)，不可以說(shuō)是勞動(dòng)。

一個(gè)人拿著薪水，就得來(lái)公司工作，如果在公司中總是什么都不做，就會(huì)感到不安，這倒并不是因?yàn)槿毡救饲趭^。在這樣一份工作中，當(dāng)然會(huì)有為了制造產(chǎn)品而真正實(shí)施的必要?jiǎng)幼?、能夠推進(jìn)工序的動(dòng)作和沒(méi)有此類(lèi)意義的動(dòng)作。而后者就是一種浪費(fèi)。

其實(shí)不論在哪個(gè)工廠，我們都能看到這樣的情況。作業(yè)員好不容易用滑道或傳送帶連接起了各個(gè)工序，可滑道或傳送帶之上卻放臵了兩三層物品。如果只放臵一個(gè)，輥式傳輸機(jī)能夠輕松移動(dòng)，但由于放臵了兩三層或者傳送帶上堆得滿(mǎn)滿(mǎn)的，根本不能順暢移動(dòng)，后面的工序想取一個(gè)物品是非常麻煩的。

作業(yè)員每取一個(gè)物品就要無(wú)謂地緊張一下：其他物品有沒(méi)有嘩啦掉下去，是否夾住了指頭，同時(shí)，又花費(fèi)了勞力，這樣做工作，只會(huì)讓人感到很辛苦。

我們?nèi)|西或放東西，只是把物體的位臵稍微改變一下，物品本身不過(guò)是離地球的中心遠(yuǎn)了三厘米或者是近了一米。

如果用這樣的思考方式來(lái)區(qū)別現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)的話，那么我們就會(huì)明白，以前我們當(dāng)作工作的事情只有一半是有用的，不論你看到一個(gè)人多么繁忙地工作，其中的一半時(shí)間都沒(méi)在工作，他不過(guò)是在活動(dòng)身體而已，這種浪費(fèi)是很了不得的。

這種浪費(fèi)的工作狀態(tài)必須改變！

減少工數(shù)，就是減少這個(gè)浪費(fèi)的部分，從而增加勞動(dòng)的比例，而且，這個(gè)和強(qiáng)化勞動(dòng)完全不同，并不是使圖中的圓圈增大。

不論你怎么活動(dòng)也不會(huì)成為勞動(dòng)，勞動(dòng)要推進(jìn)工序、完成工作，減少浪費(fèi)，提高效率。

管理監(jiān)督人必須努力把部屬的活動(dòng)轉(zhuǎn)化為勞動(dòng)。

提高勞動(dòng)密度

一般說(shuō)來(lái)一提到工數(shù)減少，就會(huì)自然和強(qiáng)化勞動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，但是在豐田，勞動(dòng)密度和勞動(dòng)強(qiáng)化的內(nèi)涵有如下區(qū)別：

一點(diǎn)也不改善以前的工作，只是增加工作量，這叫勞動(dòng)強(qiáng)化。例如，原來(lái)一個(gè)小時(shí)做十個(gè)產(chǎn)品，現(xiàn)在不改善設(shè)備和作業(yè)的情況，卻要求員工每個(gè)小時(shí)增加到十五個(gè)。如圖所示，圓圈外鼓出的包就是指這種情況。

與此相對(duì)，利用工數(shù)減少進(jìn)行的合理化操作，就是通過(guò)改善，把活動(dòng)中浪費(fèi)的部分改變?yōu)閯趧?dòng)。

我們還是舉一個(gè)例子，如果有五個(gè)螺栓，應(yīng)該完全擰上，但是作業(yè)人員貪圖省事就只擰上四個(gè)，或者雖然擰了五個(gè)，卻都沒(méi)擰緊，這種應(yīng)該做的事情沒(méi)有全部做就叫做怠工。

豐田的減低工數(shù)的活動(dòng)就是排除浪費(fèi)的活動(dòng)，使之轉(zhuǎn)變?yōu)?勞動(dòng)?，從總體上減低工數(shù)。而且，這種做法排除了那些不能帶來(lái)利益和不能推進(jìn)工序的行動(dòng)，把人們的能量與工作有效地連接在一起，還體現(xiàn)了對(duì)人的尊重。

為公司奉獻(xiàn)了自己寶貴的能量和時(shí)間的人們，不要把精力傾注在那些不能真正有效的工作上，那樣做事沒(méi)有什么價(jià)值。同時(shí)，這也與尊重人性的原則不符。如果自己做的事情發(fā)揮了作用，人們就會(huì)產(chǎn)生價(jià)值意識(shí)，才會(huì)感受到工作的有意義，以后也會(huì)越發(fā)有干勁。

如果工數(shù)減少引起無(wú)視人性的勞動(dòng)強(qiáng)化問(wèn)題，大概由于具體做法不夠好或者是人們的誤解吧。

按照這種方式來(lái)考慮，勞動(dòng)密度就成了勞動(dòng)/活動(dòng)，分母是?活動(dòng)?，分子是?勞動(dòng)?，而且增加勞動(dòng)密度、提高勞動(dòng)效率并不是增大分子，而是使分母變小（除去分母中浪費(fèi)的部分），它的理想情況是勞動(dòng)密度為百分之百。

昭和四十六年（1971），豐田的口號(hào)是?減少浪費(fèi)，提高能率?，這也是縮小分母的一種表現(xiàn)。

效率和能率

在制造業(yè)，如果減少浪費(fèi)高效率生產(chǎn)，就能比以前生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品和部件，那么工作的能率也就提高了。

如此來(lái)說(shuō)，效率、能率就是每天經(jīng)常用到的一種尺度。但是如果誤解了這個(gè)尺度的操作方法，就不但不會(huì)有正確的評(píng)價(jià)，還很可能在能率提高的同時(shí)，原價(jià)也有所上升。

不言而喻，效率就是?機(jī)器實(shí)際做的工作和供給機(jī)器的能量的百分比?，它的值不會(huì)超過(guò)百分之百。在生產(chǎn)中運(yùn)用這種思考方法，生產(chǎn)的效率就是?制作某種產(chǎn)品必須的勞動(dòng)力和制作產(chǎn)品時(shí)付出的勞動(dòng)力的百分比?。

如果生產(chǎn)效率是50%，就表示作業(yè)人員付出的勞動(dòng)力只有一半在制作產(chǎn)品上發(fā)揮了作用。同樣，80%的生產(chǎn)效率就是作業(yè)人員在付出勞力時(shí)，有80%發(fā)揮了作用。與前面相比，生產(chǎn)效率提高了。

所以，所謂提高生產(chǎn)效率的生產(chǎn)，就是使付出的勞力中的大部分成為制作產(chǎn)品的因素。

與此相對(duì)，能率是比較總產(chǎn)量的一個(gè)概念，就是一定時(shí)間內(nèi)幾個(gè)人制作了幾個(gè)產(chǎn)品。因?yàn)橐容^，所以基準(zhǔn)很必要，通常以前一個(gè)月或前一年的實(shí)際業(yè)績(jī)?yōu)榛鶞?zhǔn)。有時(shí)也會(huì)說(shuō)?這個(gè)月要比標(biāo)準(zhǔn)提高百分之十五的能率?，因此，和效率不同，能率有時(shí)會(huì)超過(guò)百分之百。

不被看到的能率所牽制

在一個(gè)生產(chǎn)線上，10個(gè)人一天生產(chǎn)了100個(gè)產(chǎn)品，經(jīng)過(guò)改善后，10個(gè)人一天可以生產(chǎn)120個(gè)，此時(shí)能率提高了20%，但是果真是這樣嗎？

我們來(lái)看一下能率的算式：

能率＝生產(chǎn)量/人數(shù)

一般說(shuō)到，提高能率，很容易馬上就意識(shí)到提高分子的生產(chǎn)量。

靠增加機(jī)器的臺(tái)數(shù)、人數(shù)來(lái)增加生產(chǎn)量比較容易，但是不增加機(jī)器和人員，只是全體員工努力作業(yè)，從而使生產(chǎn)量增加，這大概才能說(shuō)是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的理想狀態(tài)吧。對(duì)處在高速發(fā)展和銷(xiāo)售額上升階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)想法或許很好，但是，如果企業(yè)不是這種景況，該怎么辦呢？

如果社會(huì)不景氣或者企業(yè)銷(xiāo)售額減少，生產(chǎn)計(jì)劃就沒(méi)有辦法改變一天一百個(gè)產(chǎn)量的狀態(tài)，有時(shí)甚至只能減產(chǎn)，一天生產(chǎn)90個(gè)。即使企業(yè)能率可以提高，每天生產(chǎn)120個(gè)，但在社會(huì)大背景下，其實(shí)還要剩下二三十個(gè)。這其中不止有提前支出材料費(fèi)和人事費(fèi)的問(wèn)題，還有庫(kù)存管理所需人員和場(chǎng)地的增加，這對(duì)公司會(huì)造成負(fù)面影響?？梢哉f(shuō)，如果提高了能率卻不能有助于實(shí)際業(yè)績(jī)，那就不是改善，只能說(shuō)是?改惡?。

在這個(gè)例子當(dāng)中，即使必要的數(shù)量沒(méi)有變化或者減少，還是要提高與效益直接聯(lián)系的能率，該怎么做呢？

在這種情況下，必須把10人每天生產(chǎn)100個(gè)零件改成8人（如果每天必要的產(chǎn)量是90個(gè)，就需要7人）生產(chǎn)，這樣一來(lái)，能率提高，原價(jià)也降低了。

這樣，同樣把能率提高20%，就有兩種做法。當(dāng)然，增加臺(tái)數(shù)提高能率比較容易做到，而減少人數(shù)提高能率的做法要困難很多?？墒牵徽摱嗝蠢щy，在必須以減低工數(shù)來(lái)提高能率、特別是現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，企業(yè)必須有這種挑戰(zhàn)精神。

不改變必要的數(shù)量、或者在減產(chǎn)的時(shí)候以增加生產(chǎn)量來(lái)提高能率的做法，在豐田生產(chǎn)方式中稱(chēng)為?表面的能率提高?，這種方法他們不會(huì)采用。

在不能改變必要數(shù)量，或者減產(chǎn)的時(shí)候，不要采取增加生產(chǎn)量來(lái)提高能率的做法（也就是表面上的能率提高）。

不論實(shí)施起來(lái)有多么困難，都要向降低工數(shù)提高能率進(jìn)行挑戰(zhàn)。

生產(chǎn)過(guò)剩是罪惡

豐田生產(chǎn)方式的目標(biāo)是徹底排除浪費(fèi)。

他們認(rèn)為?廠家的利潤(rùn)就在制作方法當(dāng)中?，也就是說(shuō)，要設(shè)法減少浪費(fèi)減低原價(jià)，但是，浪費(fèi)有很多種。豐田為了推進(jìn)減低工數(shù)的活動(dòng)，從以下幾個(gè)方面來(lái)考慮浪費(fèi)的問(wèn)題：

①過(guò)多生產(chǎn)造成的浪費(fèi)

②待工的浪費(fèi)

③搬運(yùn)中的浪費(fèi)

④在原產(chǎn)品基礎(chǔ)上加工過(guò)程中的浪費(fèi)

⑤庫(kù)存造成的浪費(fèi)

⑥動(dòng)作中的浪費(fèi)

⑦生產(chǎn)次品造成的浪費(fèi)

一般說(shuō)來(lái)，在所有作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)最常見(jiàn)到的就是過(guò)快地推進(jìn)工作。本來(lái)是工間休息時(shí)間，但是卻做完了其后的工作，所以工間休息也就消失了，如果重復(fù)這樣的情況，在其后的生產(chǎn)線運(yùn)行過(guò)程中，就會(huì)持續(xù)出現(xiàn)庫(kù)存，搬運(yùn)這些庫(kù)存物品，一定要安排重新放臵的?工作?，那么浪費(fèi)也就越來(lái)越難以被重視。這種現(xiàn)象在豐田生產(chǎn)方式中叫?生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)?，他們認(rèn)為這是在各種浪費(fèi)中，最不該出現(xiàn)的。

生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)，同時(shí)也隱藏了其他形式的浪費(fèi)，在這個(gè)意義上，它和其他的浪費(fèi)完全不同，其他種浪費(fèi)給改善提供了線索，但生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)卻掩蓋了這些線索，所以阻礙了對(duì)作業(yè)的改良。

因此，推進(jìn)減低工數(shù)的第一步就是消除?生產(chǎn)過(guò)剩浪費(fèi)?，也就是說(shuō)，對(duì)整個(gè)生產(chǎn)線進(jìn)行完善，用規(guī)則來(lái)控制過(guò)剩生產(chǎn)，或者進(jìn)行設(shè)備上的制約。

只有做到這一點(diǎn)，物流才能回到其本來(lái)狀態(tài)，在必要的時(shí)間，只制作一個(gè)必要物品，這樣，待工的現(xiàn)象就會(huì)凸現(xiàn)出來(lái)。如果生產(chǎn)線上都能達(dá)到這種狀態(tài)，就很容易進(jìn)行減少浪費(fèi)－再分配作業(yè)－減少人員這樣的改良活動(dòng)。

所謂待工的浪費(fèi)現(xiàn)象，就是指機(jī)器在自動(dòng)化運(yùn)行時(shí)，人只是站在機(jī)器的旁邊，毫無(wú)實(shí)際作用，即使人想工作，但是機(jī)器都可以代勞，自己反而無(wú)法插手。

另外，由于前工序的原因，部件沒(méi)有送到，工作不能順利進(jìn)行的時(shí)候，當(dāng)然也會(huì)產(chǎn)生待工現(xiàn)象。

如前頁(yè)圖所示，作業(yè)者在1、2、3中各個(gè)機(jī)器上運(yùn)作，當(dāng)機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候，作業(yè)者只是無(wú)所事事地站在一邊，即使想工作也做不了，自然會(huì)產(chǎn)生待工。

為了消除這種待工式的浪費(fèi)，可以由作業(yè)者A按順序來(lái)操作三臺(tái)機(jī)器的自動(dòng)運(yùn)輸，把材料放在機(jī)器1上之后，按下啟動(dòng)按鈕，然后走向機(jī)器2，再把材料裝臵在機(jī)器2上，其后，再走向機(jī)器3，和1、2同樣，把材料裝臵在3上，再回到機(jī)器1。當(dāng)作業(yè)者回到機(jī)器1的時(shí)候，機(jī)器1已經(jīng)完成了作業(yè)，所以作業(yè)者A可以馬上著手進(jìn)行下面的工作。

這樣一來(lái)，通過(guò)消除待工現(xiàn)象，削減了兩個(gè)作業(yè)者。另外，工作中不需要的無(wú)效活動(dòng)，也應(yīng)該歸入此類(lèi)進(jìn)行考慮。

所謂搬運(yùn)的浪費(fèi)，就是進(jìn)行不必要的搬運(yùn)，或者把物品暫時(shí)放在某處，囤積到預(yù)定量再轉(zhuǎn)移到別處。舉例說(shuō)，一般零部件都是由大平板架向小平板架轉(zhuǎn)移，然后好幾次暫時(shí)放臵到機(jī)器上最后再進(jìn)行加工。通過(guò)平板架的改良，排除這些暫時(shí)放臵的程序，一個(gè)作業(yè)者就可以同時(shí)操作兩臺(tái)機(jī)器。

另外，從倉(cāng)庫(kù)到工廠、從工廠到機(jī)器、從機(jī)器到工作者的手中，這些不斷重復(fù)的裝卸和轉(zhuǎn)移也屬于搬運(yùn)的浪費(fèi)。

加工產(chǎn)生的浪費(fèi)，也可以舉個(gè)例子，因?yàn)橹尉叩膶?dǎo)銷(xiāo)不完備，可能必須左手夾住治具進(jìn)行作業(yè)，所以加工物品的時(shí)候不會(huì)很順手，浪費(fèi)了許多無(wú)用的時(shí)間，這就叫加工浪費(fèi)。

除以上列舉的以外，還有庫(kù)存浪費(fèi)，動(dòng)作浪費(fèi)，次品浪費(fèi)等，這里我們略去不詳細(xì)解說(shuō)。

如果對(duì)有余力的作業(yè)者或者生產(chǎn)線臵之不理，一定會(huì)提前推進(jìn)工作的。這樣做，許多浪費(fèi)就會(huì)隱藏起來(lái)。也就是說(shuō)，過(guò)多的生產(chǎn)就會(huì)產(chǎn)生無(wú)法計(jì)數(shù)的浪費(fèi)，比如操作人員過(guò)多，材料、動(dòng)力費(fèi)用的副產(chǎn)品等都會(huì)先消耗掉，還有操作人員的工資、未完成品、產(chǎn)品的利息負(fù)擔(dān)和整理整備、倉(cāng)庫(kù)的面積、產(chǎn)品的搬運(yùn)費(fèi)等等。

在經(jīng)濟(jì)低成長(zhǎng)期，過(guò)多生產(chǎn)就是罪惡。

徹底排除浪費(fèi)

平時(shí)，意識(shí)到上述現(xiàn)象屬于浪費(fèi)卻還讓下屬去做的管理監(jiān)督者很少，大多數(shù)管理者都認(rèn)為那是必要的事情，不明白其實(shí)是一種浪費(fèi)。

如果一個(gè)人不知道哪些現(xiàn)象屬于浪費(fèi)，即使他再怎么努力，也根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)其目的。因此，重要的是，讓所有員工清楚地了解浪費(fèi)的各種表現(xiàn)。這是提高能率的第一步。

各種浪費(fèi)現(xiàn)象中，有的很容易看清，有的卻不容易被察覺(jué)，其中，最容易識(shí)別的就是待工。

例如，在一個(gè)三分鐘的工作流程中，每次都產(chǎn)生一分鐘的待工，那么不論是監(jiān)督者還是工作者本人或是上級(jí)管理者，都會(huì)知道這個(gè)工作時(shí)間上有了空余。但是如果在這1分鐘內(nèi)，作業(yè)者如同工作般來(lái)回地活動(dòng)，想看出它的浪費(fèi)就稍微有點(diǎn)困難（如搬運(yùn)、加工）。還有，如果這1分鐘是用來(lái)加工其后程序的產(chǎn)品，那么所有人也都難以發(fā)現(xiàn)這里的浪費(fèi)。因此，這三種浪費(fèi)有必要都還原回待工的狀態(tài)。只有如此，才比較容易產(chǎn)生對(duì)策。

基于此，我認(rèn)為重要的是堅(jiān)持以下幾點(diǎn)：

①讓作業(yè)者牢牢地堅(jiān)守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，不要做本職以外的事情。

②通過(guò)提示公告的生產(chǎn)方式限制工作過(guò)快。

③在傳輸裝臵上明確工作區(qū)，禁止提前動(dòng)手。

這些瑣細(xì)的說(shuō)明我們還將在其他章節(jié)進(jìn)行，這里最重要的是提示大家，要充分察覺(jué)到浪費(fèi)并且消除浪費(fèi)，要在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)它。而且要經(jīng)常對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行整備，以便讓浪費(fèi)更容易被大家看到。例如，在某段時(shí)間，只是一個(gè)工作流程的庫(kù)存出現(xiàn)了問(wèn)題?？墒?，這些既然都與能率提高－降低原價(jià)相關(guān)，還是要對(duì)這種現(xiàn)象提出質(zhì)疑，這一點(diǎn)非常重要。因?yàn)檫@可能就是進(jìn)行改良的突破口。

提高能率是通過(guò)消除浪費(fèi)來(lái)達(dá)到的。發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)的形態(tài)，還有其他的方法，但是對(duì)主要的幾種浪費(fèi)現(xiàn)象，一定要努力使其顯現(xiàn)為待工的形態(tài)。這是能率提高的第一步。

徹底消除浪費(fèi)，是豐田的生產(chǎn)方式之一，也是它收益的源泉。

第二章豐田的生產(chǎn)方式和基本思考方式

豐田生產(chǎn)方式的目的和體系

●豐田的終極目的是通過(guò)降低成本獲得收益。

豐田生產(chǎn)方式是制造產(chǎn)品的合理生產(chǎn)方式。合理這個(gè)詞，在這里是指針對(duì)創(chuàng)造公司整體收益這一終極目的的有效方法。

為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)終極目的，豐田生產(chǎn)方式以降低成本為基本的目標(biāo)。降低成本也可以說(shuō)成提高生產(chǎn)性，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)基本目標(biāo)，就要徹底排除生產(chǎn)上的無(wú)用要素（過(guò)剩的庫(kù)存和過(guò)剩的人員）。這里所說(shuō)的成本概念非常廣，從本質(zhì)來(lái)說(shuō)，就是為了獲得收益而應(yīng)從銷(xiāo)售額中減掉的過(guò)去、現(xiàn)在、未來(lái)的所有的現(xiàn)金支出。也就是俗話所說(shuō)的原價(jià)。

因此，豐田生產(chǎn)方式中所說(shuō)的成本不止是制造原價(jià)，還包含銷(xiāo)售費(fèi)用、一般管理費(fèi)和資本費(fèi)。

●減少庫(kù)存使諸多的問(wèn)題顯現(xiàn)

提到豐田生產(chǎn)方式，我們很容易只想到減低庫(kù)存。但是，減低庫(kù)存本身直接與利息費(fèi)用這種資本成本的降低相連。那是營(yíng)業(yè)外的費(fèi)用，不意味著制造原價(jià)的降低。

通過(guò)減少庫(kù)存，或者使庫(kù)存減少的活動(dòng)，使制造現(xiàn)場(chǎng)的諸多問(wèn)題得以顯現(xiàn)，再通過(guò)解決問(wèn)題的改良活動(dòng)，來(lái)削減制造過(guò)程中的諸多無(wú)用的原價(jià)消耗。豐田就是利用這種波及效應(yīng)，來(lái)降低制造原價(jià)。

例如，消除次品的制造原價(jià)，取消加工方法和動(dòng)作、待工、搬運(yùn)中的浪費(fèi)部分后，相應(yīng)的制造人事費(fèi)也就縮小了。

為了減低制造原價(jià)，必須減少現(xiàn)場(chǎng)工作人員，這一點(diǎn)我們很有必要好好理解豐田生產(chǎn)方式中降低制造人事費(fèi)的方式。

●數(shù)量管理、品質(zhì)保證、人性的尊重

降低成本是上述方式當(dāng)中最重要的基本目標(biāo)，這個(gè)基本的目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)，還必須要同時(shí)實(shí)現(xiàn)其他三個(gè)次目標(biāo)。這三個(gè)次目標(biāo)是：

①進(jìn)行數(shù)量管理。從數(shù)量和種類(lèi)兩個(gè)方面適應(yīng)每天或每月的需求變動(dòng)；

②進(jìn)行品質(zhì)保證，使各個(gè)工序只供給其后工序優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；

③要實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)，就要利用人力資源，同時(shí)必須提高對(duì)人性的尊重。

這里應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，這三個(gè)次目標(biāo)不是各個(gè)獨(dú)立存在的，它們共同對(duì)降低成本這個(gè)主目標(biāo)實(shí)施影響，最后共同實(shí)現(xiàn)目的。

次目標(biāo)不實(shí)現(xiàn)，主目標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)，主目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，次目標(biāo)也實(shí)現(xiàn)不了，這就是豐田生產(chǎn)方式的特異之處。這些目標(biāo)都是同一個(gè)生產(chǎn)方式的輸出。

也就是說(shuō)，豐田生產(chǎn)方式把生產(chǎn)性（降低成本）作為終極目標(biāo)和指導(dǎo)性的概念，同時(shí)要去實(shí)現(xiàn)該方式所指向的各個(gè)目標(biāo)。

在詳細(xì)地論述豐田生產(chǎn)方式的主體之前，我們先按順序概括一下這種方式。

我們來(lái)參照下圖。在下圖中，描繪了豐田生產(chǎn)方式的輸出以及效果（原價(jià)、數(shù)量、品質(zhì)、人性）與輸入以及構(gòu)成要素。

●及時(shí)與自動(dòng)化

對(duì)生產(chǎn)的持續(xù)性流動(dòng)、或者說(shuō)對(duì)市場(chǎng)上數(shù)量和種類(lèi)兩個(gè)方面需求變化的適應(yīng)，需要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)中心概念才能達(dá)到，那就是及時(shí)和自動(dòng)化。

這兩個(gè)概念可以說(shuō)是豐田生產(chǎn)方式的支柱。

所謂?及時(shí)?就是在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必需品。

?自動(dòng)化?，大而言之，可以理解為對(duì)不符合條件的東西進(jìn)行自動(dòng)監(jiān)視管理的機(jī)械裝臵。它能夠阻止次品從前工序流向后工序、進(jìn)而擾亂后工序，以此來(lái)支持及時(shí)的生產(chǎn)。

●少人化和努力創(chuàng)意

豐田生產(chǎn)方式中另兩個(gè)重要的概念，一個(gè)是適應(yīng)工作變化靈活變化作業(yè)者人數(shù)的?少人化?，另一個(gè)是靠作業(yè)者的提議進(jìn)行改善活動(dòng)，或稱(chēng)之為?努力創(chuàng)意?。

豐田為了實(shí)現(xiàn)這四個(gè)概念采用下面四個(gè)方式和手段。

①維持及時(shí)生產(chǎn)的布告欄方式（第六章）

②適應(yīng)需求變化的生產(chǎn)平均化方式（第三章）

③為了減少生產(chǎn)的出品時(shí)間而縮短改變程序時(shí)間（第三章）

④為了達(dá)成生產(chǎn)線的同期化，實(shí)施作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化（第七章）

⑤為了靈活改變各個(gè)生產(chǎn)線的作業(yè)者數(shù)量，進(jìn)行?機(jī)器的安排?和?多技能工人?（第七章）

⑥為削減作業(yè)者人數(shù)，提高作業(yè)者的士氣，就要利用小集團(tuán)進(jìn)行改善活動(dòng)和提案制度（第八章）

⑦為了實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化概念進(jìn)行視覺(jué)管理方式（第四章）

⑧為了推進(jìn)全公司的品質(zhì)管理，進(jìn)行?分機(jī)能管理方式?。

豐田生產(chǎn)方式的特征（1）

通過(guò)以上論述，我們已經(jīng)大體上理解了豐田生產(chǎn)方式的構(gòu)成，但是這里我們還應(yīng)該列舉其一些特征，以便立體地觀察豐田的生產(chǎn)方式的基本思考方法和根本的理念。

●與經(jīng)營(yíng)直接相關(guān)的全公司的IE活動(dòng)

沒(méi)有一個(gè)適用于任何產(chǎn)品、任何工序的萬(wàn)能制作方法公式。因此，一個(gè)產(chǎn)品在某個(gè)公司是一個(gè)人制作，另一個(gè)公司可能由兩個(gè)人制作，對(duì)制作方法一點(diǎn)也不上心的公司可能是三個(gè)人做。

三個(gè)人生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的公司，應(yīng)該有很多倉(cāng)庫(kù)、搬運(yùn)工具、平板架，還有其他的設(shè)備，而且，與此相應(yīng)的工作人員的工資也會(huì)增加，原價(jià)就會(huì)成倍增長(zhǎng)。

如果從這個(gè)角度來(lái)看，IE（經(jīng)營(yíng)工學(xué)）對(duì)進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)在是有著重大的影響力。不充分利用IE 的企業(yè)，就好像建造在砂土上的樓房，不堪一擊。豐田生產(chǎn)方式當(dāng)中，把?收益IE?寫(xiě)在標(biāo)語(yǔ)上，企業(yè)經(jīng)營(yíng)也是緊緊抓住可以提高業(yè)績(jī)的IE進(jìn)行提高生產(chǎn)的活動(dòng)。

因此，他們?yōu)榱四軌蛘{(diào)動(dòng)與生產(chǎn)有關(guān)系的所有部門(mén)，并合理有效地利用，對(duì)生產(chǎn)方式有如下思考：

①生產(chǎn)計(jì)劃平均化

如果只是考慮最終的組裝工序，那么組裝同一類(lèi)型的東西會(huì)顯得很有效率，但是這樣卻造成前工序的浪費(fèi)。

②盡量縮小生產(chǎn)批量

批量生產(chǎn)物品的工序要盡量縮小規(guī)模。這不止是因?yàn)閹?kù)存積累會(huì)造成搬運(yùn)工數(shù)增加，還因?yàn)闀r(shí)常弄錯(cuò)優(yōu)先順序從而產(chǎn)生次品，這往往被斷定為設(shè)備能力不夠，甚至再增設(shè)生產(chǎn)線。為了使小批量生產(chǎn)不引發(fā)能力低下，必須要在改變程序安排上投入力度。

③只在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要的產(chǎn)品

這樣做的目的是抑止過(guò)度的無(wú)用生產(chǎn)，以明確現(xiàn)有的余力。

●最重視事實(shí)的科學(xué)態(tài)度

在工作現(xiàn)場(chǎng)要以實(shí)際現(xiàn)象為出發(fā)點(diǎn)去追溯其產(chǎn)生的原因，這樣才能采取有效的解決問(wèn)題的方法。也就是說(shuō)，問(wèn)題現(xiàn)場(chǎng)最重視的是事實(shí)。無(wú)論你看到多少數(shù)據(jù)，想要從這些數(shù)據(jù)抓住現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際問(wèn)題都很困難。另外，如果已經(jīng)出現(xiàn)了次品，再?gòu)臄?shù)據(jù)去了解、安排改良措施就太遲了。所以，不抓住產(chǎn)生次品的真正原因，就難以采取有效的應(yīng)對(duì)措施。只有真正地把握了現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況，才能在當(dāng)時(shí)就能迅速地采取對(duì)策、避免次品再次產(chǎn)生。

因此，在豐田生產(chǎn)方式中，很重視現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)的收集，但最重視的還是事實(shí)。

如果發(fā)生了問(wèn)題，找出的原因不充分的話，解決的對(duì)策也就沒(méi)有什么意義。豐田在處理這種情況時(shí)，一般都是把5W1H（譯注：5W指what when、where、who、why/H指How）中的?5W?全部轉(zhuǎn)換到?為什么?，反復(fù)問(wèn)為什么為什么。多次探究之后，就會(huì)開(kāi)始思考?怎么做好?，此時(shí)便接近了問(wèn)題內(nèi)部的真正原因。在我看來(lái)，這個(gè)方法極為必要。

為使大家能在遇到情況時(shí)徹底實(shí)行這個(gè)方法，豐田提出以下幾個(gè)思考方法：

①讓任何一個(gè)人都要事先明白問(wèn)題的所在

了解了問(wèn)題所在，采取措施也就會(huì)比較容易，困難的是找出問(wèn)題是什么。因此，可以利用告示欄。

②使員工明確意識(shí)到解決問(wèn)題的目的

目的是找到問(wèn)題的真正原因并解決它。如果真正原因沒(méi)有找出來(lái)，那么對(duì)策也只不過(guò)是暫時(shí)的，不能防止問(wèn)題的再次發(fā)生。

③即使出現(xiàn)一個(gè)次品也要采取對(duì)策

即使運(yùn)行一千次只出現(xiàn)一次錯(cuò)誤，也不能忽視。而且要探究真正的原因，著手防止問(wèn)題再次發(fā)生。因此，低錯(cuò)誤率比起高頻率的生產(chǎn)次品，很容易讓人忽略。關(guān)鍵是我們要提高警覺(jué)。

豐田生產(chǎn)方式的特征（2）

●實(shí)踐性的降低工數(shù)的活動(dòng)

要想降低工數(shù)，最重要的是其手法的階段性。因?yàn)榧词归_(kāi)始你把目標(biāo)定得很高，實(shí)施的時(shí)候也得階段性地進(jìn)行。其次，高度重視結(jié)果。從這兩點(diǎn)，豐田就生發(fā)出以下的思考方法：

①?gòu)淖鳂I(yè)改善到設(shè)備改善

豐田進(jìn)行改善時(shí)強(qiáng)調(diào)：首先進(jìn)行徹底的作業(yè)改善，其后再轉(zhuǎn)移到設(shè)備改善。

作業(yè)改善是一種十分有效的改良方式。但是在作業(yè)改善還不完備的時(shí)候，就投入高價(jià)格的自動(dòng)設(shè)備，這要取得和徹底進(jìn)行作業(yè)改善相同的效果，就要浪費(fèi)很多金錢(qián)進(jìn)行設(shè)備投資。

②工數(shù)和人數(shù)、省力化和省人化

在計(jì)算上工數(shù)可以表達(dá)為0.1人工或者是0.5人工，但是現(xiàn)實(shí)操作中即使是0.1人工的工作同樣也需要一個(gè)人。因此，即使把一個(gè)人的工作減少0.9人工，結(jié)果還是沒(méi)有減少原價(jià)。真正的降低原價(jià)是由減少人數(shù)才能實(shí)現(xiàn)的。因此，改善工數(shù)必須以減少人數(shù)為中心。

特別是引進(jìn)自動(dòng)化裝備之后，假如能節(jié)省0.9人工，但是還剩下0.1人工，結(jié)果很可能是多投入了金錢(qián)卻沒(méi)有減少人數(shù)。

以上所說(shuō)的現(xiàn)象被稱(chēng)之為省力化，其實(shí)我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中經(jīng)常碰到。所以，豐田生產(chǎn)方式確認(rèn)，真正與降低原價(jià)相關(guān)的是減少人數(shù)，他們稱(chēng)之為省人化，這與省力化大有不同。

③對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行反思。

改善操作結(jié)束的時(shí)候，就應(yīng)該是取得與目的相符的結(jié)果的時(shí)候。

但是，很多時(shí)候沒(méi)有取得預(yù)期的結(jié)果就不了了之。要在現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)一下實(shí)施的結(jié)果，對(duì)仍然不好的部分進(jìn)行改良，然后再進(jìn)行確認(rèn)，這樣才能取得良好的效果。

從這個(gè)意義上說(shuō)，調(diào)查不是最終目的，還必須對(duì)自己的工作進(jìn)行反思。

●?經(jīng)濟(jì)性?是全部判斷的基準(zhǔn)

工數(shù)減少的目的是降低原價(jià)。因此，確認(rèn)?哪個(gè)條件對(duì)經(jīng)濟(jì)有利?是全部思考方法中的基本因素，這也是一個(gè)必備的目標(biāo)。

豐田實(shí)際的思考方法有如下幾點(diǎn)：

①設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)率由生產(chǎn)的必要數(shù)量來(lái)決定

雖說(shuō)工廠的理想狀態(tài)是高運(yùn)轉(zhuǎn)率，但是如果每天制造沒(méi)有必要的產(chǎn)品，那么生產(chǎn)過(guò)剩所帶來(lái)的損失是更大的。因此，只以提高運(yùn)轉(zhuǎn)率為標(biāo)準(zhǔn)是很危險(xiǎn)的。機(jī)器、設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)率要以必要生產(chǎn)量為標(biāo)準(zhǔn)，這是不容忽視的。

②如果有余力的話進(jìn)行改變工作程序的練習(xí)

在規(guī)定時(shí)間內(nèi)沒(méi)有事情可做的作業(yè)者，無(wú)論是玩還是進(jìn)行改變程序的訓(xùn)練，企業(yè)所付給的工資都是相同的。因此，如果有余力，企業(yè)就要讓他們對(duì)花費(fèi)工數(shù)比較多的程序進(jìn)行練習(xí)，或者針對(duì)那個(gè)人本身工作上的弱點(diǎn)進(jìn)行訓(xùn)練，讓他們熟練標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。

③主人公是現(xiàn)場(chǎng)

要把現(xiàn)場(chǎng)看成一個(gè)有機(jī)體?，F(xiàn)場(chǎng)不是完全由管理部門(mén)控制的細(xì)枝末節(jié)。企業(yè)應(yīng)該把現(xiàn)場(chǎng)看作主角。所以，工務(wù)部不能做現(xiàn)場(chǎng)的指揮官。最重要的是重視現(xiàn)場(chǎng)的自律作用。當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任分散、信息不足的現(xiàn)象時(shí)，工務(wù)部發(fā)揮彌補(bǔ)現(xiàn)場(chǎng)不足部分的作用。

●重視面對(duì)變化時(shí)的隨機(jī)應(yīng)變性

無(wú)論計(jì)劃屬于什么種類(lèi)，由于外在的或是內(nèi)在的條件都常常會(huì)有很大的變動(dòng)性。因此，如果一味地貫徹不可行的計(jì)劃，就會(huì)生產(chǎn)出次品，還會(huì)產(chǎn)生其他的負(fù)面影響。

因此，必須具備隨機(jī)應(yīng)變的體制。當(dāng)外部條件加上內(nèi)部條件使原定計(jì)劃不得不變更時(shí)，就需要靈活應(yīng)對(duì)，做到了這一點(diǎn)，就可以說(shuō)那是一個(gè)能力很強(qiáng)的部門(mén)。

例如，當(dāng)公司在減產(chǎn)或者增產(chǎn)的時(shí)候，或者因生產(chǎn)線停止等需要計(jì)劃變更的時(shí)候，相關(guān)部門(mén)并不會(huì)亂了陣腳，而是能夠從容地處理問(wèn)題，并且馬上制作出一套最好的方案。這樣的職業(yè)環(huán)境，被豐田稱(chēng)作?有自律能力的部門(mén)?。當(dāng)然，對(duì)于所有公司來(lái)說(shuō)，那也時(shí)一種理想的職業(yè)狀態(tài)。

以降低原價(jià)為目的

豐田生產(chǎn)方式的目標(biāo)是徹底地排除浪費(fèi)以降低原價(jià)，并且提高生產(chǎn)性，全公司的改良活動(dòng)必須為降低原價(jià)服務(wù)。

因此，豐田的一切的思考方法和改善方略，歸根結(jié)底必須與降低原價(jià)相關(guān)。反過(guò)來(lái)說(shuō)，所有判斷的標(biāo)準(zhǔn)要視能否降低原價(jià)來(lái)決定。

如果不明確這樣一個(gè)判斷基準(zhǔn)，就會(huì)簡(jiǎn)單地認(rèn)為改善是好事，而起勁地開(kāi)展改善工作，帶來(lái)無(wú)用的生產(chǎn)過(guò)剩。

我們不得不說(shuō)，投入資金和精力進(jìn)行的機(jī)器設(shè)備改善和作業(yè)改良，如果僅僅增加了庫(kù)存，那么投入越多越會(huì)使經(jīng)營(yíng)變得艱苦，是加速貧乏的改善。

不過(guò)，即使說(shuō)要以降低原價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)，也有兩種情況：一是判斷題，判斷A和B哪種方式有利；二是選擇題，從A、B、C……數(shù)個(gè)答案中選擇哪個(gè)是最經(jīng)濟(jì)有效的方式，這兩種情況必須明確區(qū)分。

目的唯

一、手段多樣

企業(yè)經(jīng)常要面對(duì)一些確定最優(yōu)方案的時(shí)候，比如某種產(chǎn)品是要公司內(nèi)部生產(chǎn)還是向外訂貨，加工某產(chǎn)品是要引進(jìn)專(zhuān)用機(jī)還是繼續(xù)使用現(xiàn)在的老機(jī)子等。這種判斷A和B哪個(gè)最好的判斷題，可以綜合地考慮A和B哪一個(gè)具備更多優(yōu)點(diǎn)。

我們下面看一個(gè)例子，大家來(lái)思考一下選擇題：從數(shù)個(gè)方案中挑選哪一個(gè)最經(jīng)濟(jì)有效。

這是一個(gè)減少人員的問(wèn)題，現(xiàn)在可供選擇的幾個(gè)方法有：引入自動(dòng)機(jī)來(lái)減少人員；變更作業(yè)的組合來(lái)減少人員；引入機(jī)器人來(lái)工作等。那么幾中方案中哪個(gè)最有利呢？在決定之前必須好好地考察。

例如，假定有一個(gè)方案：減少一個(gè)人，就要裝備10萬(wàn)日元的電器控制裝臵，也就是說(shuō)，大體上是用10萬(wàn)元減少一個(gè)人，對(duì)于豐田可能是很大的收獲。但是，如果仔細(xì)檢查一下就可以發(fā)現(xiàn)，即使不花錢(qián)，只需稍微變更一下作業(yè)順序，也同樣能減少一個(gè)人。相比之下，花費(fèi)10萬(wàn)元這個(gè)方案不但不能說(shuō)是成功，反而必須承認(rèn)那是一個(gè)失敗。因?yàn)?，并不是有了收獲就怎么做都可以，我們要在收益當(dāng)中，考慮最高收益。選擇方案必須這樣來(lái)考慮。尤其是在決定是否引入自動(dòng)化裝備之際，很容易陷入誤區(qū)，這一點(diǎn)必須要提請(qǐng)大家注意。

對(duì)于一個(gè)目的可以有很多手段方法。所以首先要列出能想到的多種方案，然后對(duì)一個(gè)個(gè)方案充分進(jìn)行綜合的討論，從而選擇出最佳方案。

如果在這樣的討論還沒(méi)有充分進(jìn)行的時(shí)候就實(shí)施改善措施，一般會(huì)過(guò)多地浪費(fèi)金錢(qián)，這一點(diǎn)我們?cè)趯?shí)施改善工程的時(shí)候必須注意。

所有的決定必須遵循兩點(diǎn)原則：能否實(shí)際地降低原價(jià)？能否實(shí)際地與業(yè)績(jī)相連？

余力的有無(wú)與經(jīng)濟(jì)的有利性

生產(chǎn)能力上有無(wú)余力，判斷經(jīng)濟(jì)有利性的結(jié)果是不同的。簡(jiǎn)而言之，有余力的時(shí)候，使用閑臵的人和閑臵的機(jī)器不會(huì)產(chǎn)生新的費(fèi)用。

●內(nèi)外生產(chǎn)的問(wèn)題

很多時(shí)候我們需要比較一下，某個(gè)部件是公司內(nèi)部生產(chǎn)還是向外訂貨的原價(jià)較低。如果內(nèi)部生產(chǎn)有余力，實(shí)際自己生產(chǎn)時(shí)，新增加的費(fèi)用也只有材料費(fèi)和油費(fèi)。因此，如果是從原價(jià)比較，不用說(shuō)還是內(nèi)部生產(chǎn)有利。

●待工問(wèn)題

如果搬運(yùn)人員在貨架裝滿(mǎn)之前全部在旁邊閑臵，那么讓他們進(jìn)行生產(chǎn)線作業(yè)或者是準(zhǔn)備作業(yè)，不會(huì)提高原價(jià)。所以這一點(diǎn)不用討論得失。把這些工數(shù)計(jì)算在內(nèi)，認(rèn)為這些算作提高的工數(shù)是錯(cuò)誤的。

實(shí)際生產(chǎn)中這種情況也很多，在能力上有余裕的時(shí)候，不用討論原價(jià)得失也很清楚。因此，平常的作業(yè)要讓余力顯現(xiàn)出來(lái)，如果余力情況不明確，就會(huì)造成選擇失誤，提高原價(jià)

什么是有效利用

我們經(jīng)?？吹竭@樣的情形，工廠內(nèi)設(shè)備和人員過(guò)多，但由于沒(méi)有工作做，使得設(shè)備閑臵，員工無(wú)所事事。

這時(shí)候，機(jī)器暫且不說(shuō)，讓員工閑臵就是浪費(fèi)，于是，員工就被安排去除廠內(nèi)的雜草或者擦窗。這絕對(duì)是不行的。

工廠大概是想有效利用閑臵的人員吧，但是不論他們把草拔得多么干凈，窗擦得多么明亮，也不會(huì)產(chǎn)生絲毫收益。有效利用，就是在沒(méi)有工作不能提高附加價(jià)值的情況下，必須對(duì)降低原價(jià)發(fā)揮作用。

這里還有一個(gè)例子：某個(gè)工廠，工作確實(shí)做完了，有很多閑臵的人員。因此，這些人就被安排去工廠內(nèi)的各個(gè)地方處理漏水的問(wèn)題，平時(shí)雖然也注意到了漏水的現(xiàn)象，但是因?yàn)樘︻櫜簧献?。自從這次修理后，水費(fèi)每個(gè)月節(jié)約了100萬(wàn)日元。這才是真正的有效利用。

高價(jià)的機(jī)器如果不使用就是損失嗎？

我們經(jīng)常有這樣的想法，購(gòu)買(mǎi)的設(shè)備，如果沒(méi)有充分利用使其運(yùn)轉(zhuǎn)的話就是損失。機(jī)器設(shè)備價(jià)錢(qián)越高損耗就越大，所以一般人就認(rèn)為，使用率達(dá)不到百分之百，就是一種損失。

高使用率固然是理想的，但是如果生產(chǎn)了沒(méi)有必要的東西，所造成生產(chǎn)過(guò)剩損失更大。因此，只是以提高使用率為基準(zhǔn)，是很危險(xiǎn)的。至少我們不能無(wú)視，機(jī)器設(shè)備的使用率是以生產(chǎn)的必要數(shù)量為基準(zhǔn)的。

另外，豐田還認(rèn)為，即使擁有了多臺(tái)設(shè)備，人的作業(yè)也是中心———而不是機(jī)器中心。這個(gè)問(wèn)題也和前面所說(shuō)的是同樣理由，即是說(shuō)，如果在機(jī)器中心的基礎(chǔ)上逐漸生產(chǎn)，就勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生多于必要數(shù)量的產(chǎn)品，或者使得作業(yè)者空出余力。因此如果以人為中心來(lái)開(kāi)展工作，適應(yīng)生產(chǎn)必要的數(shù)量、變更作業(yè)組合、運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)器，那么機(jī)器的使用率也會(huì)恰如其分，當(dāng)然也不會(huì)產(chǎn)生作業(yè)者的浪費(fèi)。

已經(jīng) 投入的費(fèi)用被稱(chēng)作埋沒(méi)費(fèi)用。在投入之后，它便與以后的措施脫離了關(guān)系。對(duì)作業(yè)進(jìn)行改善的時(shí)候，如果把這個(gè)作為制約條件進(jìn)行考慮，就容易導(dǎo)致錯(cuò)誤。

例如，一般認(rèn)為，高價(jià)的機(jī)器和高性能的機(jī)器如果不充分使用就是一種損失，但是原則上那些機(jī)器不論是貴還是便宜，一旦把它臵于現(xiàn)場(chǎng)，機(jī)器的價(jià)格和現(xiàn)場(chǎng)的使用方法就沒(méi)有關(guān)系了。如果此時(shí)出現(xiàn)了使用高價(jià)機(jī)器還是低價(jià)機(jī)器的問(wèn)題，那回答應(yīng)該是，經(jīng)費(fèi)便宜的是最好的。

不要追求高速度、高性能

汽車(chē)的座位要用工業(yè)縫紉機(jī)縫合，有直線縫制的，有曲線縫制的。當(dāng)我站在女工作人員旁邊聽(tīng)這些聲音的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)直線縫制和曲線縫制以及更加復(fù)雜的縫制，聲音會(huì)間歇性地有所變化。

縫紉機(jī)過(guò)去是腳踏式，現(xiàn)在改作馬達(dá)驅(qū)動(dòng)，速度非?？欤揖拖衿?chē)那樣，依靠離合裝臵的操作不斷地提供動(dòng)力。

不熟練的操作人員，在縫合直線部分的時(shí)候沒(méi)有問(wèn)題，咔的一聲就好了，但是到了曲線部分，就無(wú)法跟上縫紉機(jī)的速度，發(fā)出?咔咔咔?斷續(xù)的聲音。

如果是熟練工，不論直線還是曲線部分的工作，節(jié)奏都沒(méi)有什么變化。直線部分也不是咔的一聲縫合好，而是?咔咔咔咔咔咔?稍微放慢了速度。而且曲線部分同樣這樣縫合。

越是熟練工離合操作越熟練，也就是說(shuō)可以人為控制縫紉機(jī)速度，按照作業(yè)需要的速度進(jìn)行操作。

工業(yè)用縫紉機(jī)，很多時(shí)候需要縫合比較厚和比較硬的東西，此時(shí)的速度不會(huì)像原來(lái)那樣快，但是依靠技術(shù)開(kāi)發(fā)，現(xiàn)在速度也在提高，具備了高性能。越是高性能，當(dāng)然價(jià)錢(qián)越高。但是，不論用多高的價(jià)格買(mǎi)來(lái)的高性能的縫紉機(jī)，在實(shí)際的作業(yè)中，如果由不熟練的人操作，中間常常會(huì)被迫停止而熟練工又會(huì)低速控制使用。特意花很多錢(qián)買(mǎi)來(lái)難以操作的東西，這是很奇怪的事情。因此，豐田全公司都是共同使用速度比較慢的機(jī)子，這樣一臺(tái)縫合機(jī)的價(jià)錢(qián)只有高價(jià)高性能機(jī)子的。

積土成山

維持每天持續(xù)工作而產(chǎn)生的無(wú)用浪費(fèi)，也許單看起來(lái)很便宜，微不足道。但這恐怕是忽略了其總體的印象。相反，我們經(jīng)常認(rèn)為一次消耗很高的費(fèi)用，是一種損失。其實(shí)，如果我們核算一下持續(xù)兩年的浪費(fèi)而造成的消耗，那數(shù)字會(huì)高得令人吃驚。很多時(shí)候，企業(yè)感到進(jìn)行改善而一次性費(fèi)用過(guò)高（找到更便宜的做法那是另外一個(gè)問(wèn)題），就維持原來(lái)的程序從而繼續(xù)產(chǎn)生浪費(fèi)，其實(shí)這樣的損失才是巨大的。在決策的時(shí)候，不要依靠感覺(jué)，進(jìn)行計(jì)算是很有必要的。在談及宣傳板設(shè)備的費(fèi)用啦，為了改善要增加加班啦等時(shí)候，這是經(jīng)常涉及的問(wèn)題。

評(píng)價(jià)尺度的使用方法

如果我們有?提高效率百分之〓〓?、?這樣做可以提高〓〓效率，所以是有利的?這樣的思考方法，就很容易在不同的目的下做出錯(cuò)誤判斷。產(chǎn)品的收益率或者是投資收益率這樣的尺度，在選擇有利的產(chǎn)品和投資方案的時(shí)候，經(jīng)常不能作為參照。

關(guān)于運(yùn)轉(zhuǎn)率，我們已經(jīng)論及了好幾次。這里要提出的是，?運(yùn)轉(zhuǎn)率降低＝損失?這樣的想法是錯(cuò)誤的。在必要的時(shí)間只是生產(chǎn)必要的東西，這種做法才是浪費(fèi)最少的。如果只重視運(yùn)轉(zhuǎn)率，讓所有的機(jī)器都百分之百負(fù)荷地運(yùn)轉(zhuǎn)，那么完成品和中間品就會(huì)堆積如山，另外，人也需要添臵到現(xiàn)在的兩倍或者三倍以上，還必須購(gòu)入比現(xiàn)在多幾倍的材料和部件。

如果從支出和收入方面來(lái)看，支出恐怕該是現(xiàn)在的三四倍，但是收入?yún)s完全沒(méi)有改變，不用說(shuō)是有損失了。

因此，我們最好用?必要生產(chǎn)數(shù)量?來(lái)決定運(yùn)轉(zhuǎn)率。但是也會(huì)有意外情況，在必要的時(shí)候，如果機(jī)器不能運(yùn)轉(zhuǎn)，那么就會(huì)喪失一些機(jī)會(huì)，從而增加了加班現(xiàn)象，當(dāng)然這也是一種損失。

一般來(lái)說(shuō)，用工作成果和勞動(dòng)力的比率來(lái)表示評(píng)價(jià)尺度的方法，在?效率?和?能率?之外，還有?運(yùn)轉(zhuǎn)率??勞動(dòng)生產(chǎn)性??SPH（StrokePerHour）(單位時(shí)間內(nèi)的生產(chǎn)強(qiáng)度)?等詞，所有這些都是對(duì)是否高效工作進(jìn)行評(píng)價(jià)的?尺度?。

用這些尺度來(lái)評(píng)判工作的成果，必須注意以下幾點(diǎn)：

●提高運(yùn)轉(zhuǎn)率和SPH本身不是目的

豐田的目的是降低原價(jià)。無(wú)視所有的條件而提高運(yùn)轉(zhuǎn)率，或者提高SPH，在某些場(chǎng)合會(huì)提高原價(jià)。例如，為了提高生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)率，即使設(shè)備稍微有點(diǎn)故障，如果能堅(jiān)持運(yùn)轉(zhuǎn)的話也把那些未完成的中間產(chǎn)品送到各個(gè)工序組裝，或者為了不受前面工序產(chǎn)生的次品影響，后面工序自身便擁有所有各個(gè)種類(lèi)的部件進(jìn)行組裝，采用了這種方法，一般運(yùn)轉(zhuǎn)率就會(huì)提高。但是，這種方法一般會(huì)提高原價(jià)，這也是我過(guò)去三十年現(xiàn)場(chǎng)管理的體驗(yàn)。因此，利用這些方法的時(shí)候，要經(jīng)?？紤]一下你的方法和目的是否一致，你必須記住，只有把握各種有效條件，才能將其作為?尺度?有效地利用。

●怎樣看待能力是極為重要的一點(diǎn)

對(duì)于機(jī)器設(shè)備來(lái)說(shuō)，它的最高能力一般是指機(jī)器工作周期（連續(xù)工作時(shí)間）。從業(yè)人員要清楚地了解現(xiàn)在使用的機(jī)器能力有多高，同時(shí)，必要的話，要有提高能力的意識(shí)。對(duì)于人，有必要區(qū)分勞動(dòng)和活動(dòng)。只是做沒(méi)有什么作用的活動(dòng)，不能認(rèn)為這個(gè)人有能力。

●重要的是要充分意識(shí)到?更快?這個(gè)時(shí)間觀念的意義

更快的工作只有與擁有更多的工序、利用更少的人相結(jié)合時(shí)才具有意義。

也有人認(rèn)為，更快地生產(chǎn)產(chǎn)品就能更多地生產(chǎn)產(chǎn)品，就能提高能率，但有時(shí)會(huì)造成損失。

高能率不等于低原價(jià)

如前所述，提高能率的目的是降低原價(jià)，因此，企業(yè)把提高能率作為目的是錯(cuò)誤的。高能率和低原價(jià)一致，提高能率才具有意義。

例如，我們經(jīng)常看到把提高SPH作為管理目標(biāo)的生產(chǎn)線。

在生產(chǎn)線后放上生產(chǎn)管理板，寫(xiě)上每一小時(shí)的生產(chǎn)量。

如果繼續(xù)這樣做，就會(huì)使工廠不知不覺(jué)陷入一種錯(cuò)覺(jué)，認(rèn)為提高SPH本身就是目的。

企業(yè)也會(huì)為了提高SPH盡量減少工作程序的改變，并進(jìn)行大批量生產(chǎn)。今天該生產(chǎn)的部分已經(jīng)完成了，但是還有時(shí)間，那么就繼續(xù)做第二天、第三天的東西。確實(shí)，SPH提高，人們就會(huì)認(rèn)為提高了能率，所以會(huì)有高收益。但實(shí)際結(jié)果只不過(guò)是在它和其后的工序之間增加了庫(kù)存堆積如山的現(xiàn)狀。

這時(shí)，要盡可能采用小批量生產(chǎn)，只生產(chǎn)必要的部分即可，這是生產(chǎn)線上需遵循的第一條件。在這個(gè)條件下，提高SPH，才能夠與降低原價(jià)相關(guān)。

放棄這個(gè)條件而單單提高SPH，反而讓全部工序都降低效率。高能率和低原價(jià)常常并不是相等的。

工作率和可運(yùn)轉(zhuǎn)率

運(yùn)轉(zhuǎn)率表示的是：在一般1天定時(shí)工作8小時(shí)的情況下，其中有幾個(gè)小時(shí)使用機(jī)器生產(chǎn)產(chǎn)品的比率。因此如果某臺(tái)機(jī)器只是使用4小時(shí)，那個(gè)機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)率就是50%。

但是，?運(yùn)轉(zhuǎn)率?這個(gè)詞，表示它是為了工作而運(yùn)轉(zhuǎn)的，單純的機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)（也就是空運(yùn)轉(zhuǎn)），哪怕一天當(dāng)中片刻不停，那么運(yùn)轉(zhuǎn)率也是零。換言之，我們有必要嚴(yán)密地區(qū)別一下，在機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)間當(dāng)中，有沒(méi)有無(wú)用的運(yùn)轉(zhuǎn)，有沒(méi)有包含那些并非為了制造物品而運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)間，這個(gè)和我們前面論述的?活動(dòng)?和?勞動(dòng)?一樣。

因此，豐田不使用運(yùn)轉(zhuǎn)率這個(gè)詞，所有的場(chǎng)合都使用工作率。

我們現(xiàn)在可以給工作率下一個(gè)定義，那就是?某個(gè)時(shí)間點(diǎn)實(shí)際生產(chǎn)業(yè)績(jī)與機(jī)器最大限度運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)能力的比率?，也就是說(shuō)，A機(jī)器1個(gè)小時(shí)能加工100個(gè)產(chǎn)品，但是當(dāng)天的生產(chǎn)是1小時(shí)50個(gè)的話，那么它的工作率就是50%。

而且如前所述，工作率會(huì)因每個(gè)月的銷(xiāo)售量和生產(chǎn)臺(tái)數(shù)而改變，所以銷(xiāo)售不好的時(shí)候，工作率就要降低，相反，訂貨多的話就會(huì)長(zhǎng)時(shí)間地加班或輪班，假設(shè)一定時(shí)間內(nèi)最大限度工作量是100，有時(shí)還會(huì)產(chǎn)生120%或者130%的工作率。

因此工作率的百分比不是工廠生產(chǎn)的目標(biāo)，如果看一看豐田的工作現(xiàn)場(chǎng)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們和其他工廠一樣是很多機(jī)器并列排在一起，但是卻有運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器和不運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器。

據(jù)說(shuō)到豐田參觀的人，曾經(jīng)聽(tīng)到過(guò)這樣的話：?豐田即使這樣讓機(jī)器不運(yùn)轉(zhuǎn)，也可以獲利。?

這就是豐田的工作方法，必須做的工作安排在必要的時(shí)間內(nèi)去做。

某臺(tái)機(jī)器10秒鐘可以做1個(gè)切割的動(dòng)作，但是如果以10秒為間隔從早到晚地不停勞動(dòng)，那機(jī)器工作1~2年或許也就不行了。要是改成用4分鐘的時(shí)間切割1個(gè)物品，那10秒鐘后的3分50秒機(jī)器就可以停歇。

與工作率相關(guān)，還有一種說(shuō)法是?可動(dòng)率?。

可動(dòng)率是在想讓機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候，機(jī)器就能及時(shí)正常地運(yùn)轉(zhuǎn)的比率。也就是說(shuō)，按一下按鈕，機(jī)器馬上就能進(jìn)行所需工作的狀態(tài)。

因此，可動(dòng)率的理想狀態(tài)是100%。而且必須以那個(gè)為目標(biāo)。為此，必須好好地進(jìn)行預(yù)防保護(hù)，事先排除故障，并有必要使改變程序的時(shí)間縮短。

這個(gè)可以拿自家的汽車(chē)做例子。可動(dòng)率就是任何時(shí)候你想開(kāi)車(chē)了，一下子就能順利地啟動(dòng)發(fā)動(dòng)機(jī)，舒服地享受郊外兜風(fēng)的樂(lè)趣。

當(dāng)然，并不是把周末放松兜風(fēng)作為單純的目標(biāo)，而是說(shuō)，如果夜里孩子得了急病，大人著急地想帶她去找醫(yī)生，但是如果發(fā)動(dòng)機(jī)難以發(fā)動(dòng)，或者輪胎沒(méi)氣了，或者沒(méi)有汽油了就會(huì)很麻煩。

我們非常明白，可動(dòng)率達(dá)到100%是最理想的。

從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，工作率是一日之內(nèi)開(kāi)車(chē)幾個(gè)小時(shí)的比率，沒(méi)有人因?yàn)榻K于買(mǎi)了自己想要的一部車(chē)，就從早到晚地總開(kāi)著，當(dāng)周六和周日一家人去郊外兜風(fēng)的時(shí)候，工作率就會(huì)提高，但平常，妻子去購(gòu)物最多開(kāi)上一兩個(gè)小時(shí)。還有人上班也不開(kāi)車(chē)，那就還有一天也不用車(chē)的日子。

任何人都只是在必要的時(shí)候才開(kāi)車(chē)，所以，可以說(shuō)工作率100%是沒(méi)有任何意義的，如果沒(méi)有什么事情還是來(lái)回不停地開(kāi)，不但浪費(fèi)汽油，而且還會(huì)很快地出現(xiàn)一些故障，這才是損失。

工作率就是某一時(shí)間，相對(duì)于機(jī)器所具備的最大限度工作能力的負(fù)荷，由銷(xiāo)售情況決定。運(yùn)轉(zhuǎn)率是指任何時(shí)候只要想活動(dòng)了就可以活動(dòng)的狀態(tài)，其理想狀態(tài)是100%。

縮短出品時(shí)間

對(duì)于工序來(lái)說(shuō)，不論用什么樣的機(jī)器安排方法和物品流動(dòng)方法，只要生產(chǎn)的出品時(shí)間延長(zhǎng)，那這工序就不是優(yōu)秀的。

因此，豐田規(guī)定?出品時(shí)間包括取得材料之后制成產(chǎn)品一直到獲得金錢(qián)收益的所有時(shí)間?。

假定制作某個(gè)產(chǎn)品，要花費(fèi)一個(gè)月，但是如果我們好好研究一下的話，就發(fā)現(xiàn)實(shí)際工序的時(shí)間很短，也即是說(shuō)加工的時(shí)間很少，而物品?睡眠?的時(shí)間很長(zhǎng)。

出品時(shí)間一般這樣來(lái)算：加工時(shí)間＋停留時(shí)間，但是兩者比率常常是1：100，這確實(shí)是一個(gè)值得討論的話題。

出品時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，造成的最大問(wèn)題就是預(yù)測(cè)紊亂。

如果工作現(xiàn)場(chǎng)沒(méi)有在三個(gè)月前得到信息，那么就不會(huì)生產(chǎn)產(chǎn)品，所以必須讓顧客在三個(gè)月前訂貨。一接到定購(gòu)，工廠就會(huì)馬上開(kāi)始準(zhǔn)備，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的業(yè)界，從還沒(méi)有決定合作的階段開(kāi)始就要準(zhǔn)備材料，如果這個(gè)定購(gòu)跑到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，所準(zhǔn)備材料就都會(huì)擱臵在倉(cāng)庫(kù)中，當(dāng)然這個(gè)例子比較特殊，但是三個(gè)月的出品時(shí)間，就意味著物品要呆在公司三個(gè)月，期間，如果要突然改變品種，那些沒(méi)有用的東西也在公司的倉(cāng)庫(kù)中呆了兩個(gè)月以上，早已經(jīng)過(guò)期了。

這就是說(shuō)，企業(yè)為現(xiàn)場(chǎng)合理化所付出的拼命努力都白白浪費(fèi)了。

如上所說(shuō)，出品時(shí)間一點(diǎn)也不可以延長(zhǎng)。而且，如果縮短出品時(shí)間，就會(huì)減少加工作業(yè)以外的作業(yè)，使得庫(kù)存減少，許多問(wèn)題明朗化，現(xiàn)場(chǎng)也一目了然。

過(guò)去豐田曾經(jīng)在上鄉(xiāng)制造廠制定了發(fā)動(dòng)機(jī)的出品時(shí)間，早上開(kāi)始鑄鐵，晚上就能組裝成型為汽車(chē)，在院子里開(kāi)動(dòng)。這就是豐田的出品時(shí)間。

時(shí)間縮短的四個(gè)優(yōu)點(diǎn)

日益適應(yīng)各種汽車(chē)的實(shí)際需要，是及時(shí)生產(chǎn)的目的。在及時(shí)生產(chǎn)中，為了將交接部件可能帶來(lái)的紊亂控制在最低限度，必須使得每天從裝配生產(chǎn)線或供應(yīng)商那里交接部件的過(guò)程平均化。

另外一點(diǎn)就是，為了每天同時(shí)生產(chǎn)出各種部件，必須大大縮短各自的生產(chǎn)出品時(shí)間（從產(chǎn)品的生產(chǎn)指示到完成后交貨的時(shí)間）。

讓生產(chǎn)適應(yīng)每天的需求變動(dòng)，這是豐田的一個(gè)理想，在追求這個(gè)理想之際，還有一個(gè)問(wèn)題，也就是說(shuō)，根據(jù)事前每個(gè)月的計(jì)劃從而在公司內(nèi)公示的生產(chǎn)量，和按計(jì)劃順序?qū)懙讲几姘迳系臄?shù)量之間不一致，這個(gè)差異在10%左右。這個(gè)不一致是由于每天適應(yīng)市場(chǎng)變化采取行動(dòng)而產(chǎn)生的。為了防止因?yàn)檫@個(gè)問(wèn)題而產(chǎn)生庫(kù)存過(guò)剩和勞動(dòng)力過(guò)剩等問(wèn)題，豐田在接受經(jīng)銷(xiāo)商的訂貨后，必須馬上投入生產(chǎn)。

特別對(duì)于供應(yīng)商，必須在任何時(shí)候都能迅速調(diào)整生產(chǎn)態(tài)勢(shì)，因?yàn)?，如果不等待基于豐田的布告板而進(jìn)行的訂貨就生產(chǎn)，就很可能有10%的多余庫(kù)存。換言之，如果布告板發(fā)出了訂貨要求，那么必須有馬上開(kāi)工的能力，反之，在布告板內(nèi)容出來(lái)之前不能著手進(jìn)行生產(chǎn)。

當(dāng)然，為了進(jìn)行快速生產(chǎn)，必須好好縮短出品時(shí)間。例如，要這樣計(jì)劃：在上午八點(diǎn)開(kāi)始鑄造的發(fā)動(dòng)機(jī)箱，當(dāng)天就要組裝完畢，下午五點(diǎn)，組裝完成的汽車(chē)要從生產(chǎn)線上出來(lái)等等。

縮短出品時(shí)間，有如下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：

①豐田可以達(dá)成按訂貨進(jìn)行的生產(chǎn)，在極短的時(shí)間內(nèi)交給顧客定購(gòu)的汽車(chē)。

②豐田針對(duì)每個(gè)月中旬的需求變化，給予迅速及時(shí)的應(yīng)對(duì)，所以，豐田的銷(xiāo)售部門(mén)能讓留存的成品車(chē)在庫(kù)保存達(dá)到最小數(shù)量。

③把各個(gè)工序間生產(chǎn)時(shí)間安排的不均衡控制在最小，同時(shí)，讓批量生產(chǎn)的規(guī)模變小，這樣能夠大幅度地壓縮庫(kù)存的組裝品。

④即使改變生產(chǎn)型號(hào)，那時(shí)產(chǎn)生的倉(cāng)庫(kù)?積壓品?也是最小數(shù)量。

現(xiàn)在，假設(shè)在多工序工廠中進(jìn)行生產(chǎn)，那么各個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)出品時(shí)間由以下三個(gè)要素構(gòu)成。

即：各個(gè)工序中加工一定批量產(chǎn)品的時(shí)間、各個(gè)工序間等待的時(shí)間還有各個(gè)工序間搬運(yùn)的時(shí)間。豐田怎樣使各個(gè)要素間必要的時(shí)間最小化呢？我們可以用后面的圖表表示。

一個(gè)流程的生產(chǎn)和搬運(yùn)

作為縮短出品時(shí)間的第一步，豐田把福特生產(chǎn)系統(tǒng)的特征，即利用傳送方式形成的流動(dòng)組合生產(chǎn)線變得更加精細(xì)。

這個(gè)福特式的傳送方式，是指在一定的時(shí)間間隔內(nèi)，一臺(tái)完成的汽車(chē)從最后的組裝生產(chǎn)線上離開(kāi)的工作流程。

這時(shí)，在同一個(gè)生產(chǎn)線上的各個(gè)工序的作業(yè)時(shí)間加上搬運(yùn)時(shí)間，都必須相同。因此，必須劃分幾條使各作業(yè)場(chǎng)作業(yè)時(shí)間相同的組合生產(chǎn)線，以便各個(gè)作業(yè)場(chǎng)的作業(yè)要同時(shí)開(kāi)始，同時(shí)結(jié)束。

還有，同一生產(chǎn)線上作業(yè)場(chǎng)之間的搬運(yùn)時(shí)間也必須相同，也就是說(shuō)，作業(yè)場(chǎng)中的搬運(yùn)時(shí)間也必須同時(shí)刻開(kāi)始，同時(shí)刻結(jié)束。在福特系統(tǒng)中，傳送帶就是為了保證搬運(yùn)時(shí)間相同而使用的。

豐田生產(chǎn)方式的基本理念就是立足于同樣的傳送方式概念之上的。根據(jù)這個(gè)傳送方式，每個(gè)循環(huán)周期要完成一臺(tái)汽車(chē)，同時(shí)把生產(chǎn)線上各個(gè)工序中一個(gè)單位的產(chǎn)品送給下一工序。

這里要提到周期這個(gè)詞，它也被稱(chēng)為節(jié)奏時(shí)間、間隔時(shí)間、頻率時(shí)間（流動(dòng)作業(yè)中物品和物品的時(shí)間間隔）。它是這樣均一化的作業(yè)時(shí)間和搬運(yùn)時(shí)間的總計(jì)。在豐田，把這樣的生產(chǎn)流程稱(chēng)作?一個(gè)流程的生產(chǎn)和搬運(yùn)?。

一個(gè)流程的生產(chǎn)這個(gè)概念，在現(xiàn)在許多公司的組裝生產(chǎn)線生產(chǎn)中是極其一般的，我們經(jīng)?？梢砸?jiàn)到。但是制造輸送給組裝生產(chǎn)線的部件的各個(gè)工序一般是批量生產(chǎn)，而且，那個(gè)批量生產(chǎn)的規(guī)模依然很大。

但是，在豐田，這樣一個(gè)流程的思考方式被推廣到了機(jī)器加工、焊接、鍛壓等各個(gè)工序當(dāng)中。還有，即使有不按一個(gè)流程進(jìn)行生產(chǎn)的工序，那里的作業(yè)也是實(shí)行小批量生產(chǎn)。

豐田的工廠靠這樣操作，逐漸實(shí)現(xiàn)了一直貫徹到最后組裝生產(chǎn)線當(dāng)中、整個(gè)工廠一體化的?一個(gè)流程生產(chǎn)?。

為了實(shí)現(xiàn)?一個(gè)流程的生產(chǎn)?的目標(biāo)，豐田把作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的格局改變一新，盡可能地用具有多方面技術(shù)的工人操作多個(gè)工序。通過(guò)機(jī)器的重新安排，使得各個(gè)作業(yè)者能同時(shí)操作數(shù)臺(tái)機(jī)器。

例如，在齒輪制造中，各個(gè)作業(yè)者可以操作16臺(tái)機(jī)器，這與一般作業(yè)當(dāng)中一人只操作一臺(tái)機(jī)器是不同的。在豐田生產(chǎn)方式中，一個(gè)人要進(jìn)行切割、研磨等種類(lèi)各異的各種作業(yè)。（這個(gè)齒輪加工的例子我們將在下一章詳細(xì)說(shuō)明。）

批量生產(chǎn)的時(shí)間縮短

為了縮短批量生產(chǎn)部門(mén)的生產(chǎn)時(shí)間，就必須縮短改變程序的時(shí)間?，F(xiàn)在，假設(shè)改變程序的時(shí)間是1小時(shí)，生產(chǎn)1個(gè)單位的產(chǎn)品的加工時(shí)間是1分鐘，這種情況下，如果生產(chǎn)批量單位是3千，總生產(chǎn)時(shí)間就是51小時(shí)（改變程序時(shí)間＋總加工時(shí)間＝1小時(shí)＋1分鐘〓3000）。

可是，如果改變程序時(shí)間是6分鐘，也就是縮短到了當(dāng)初時(shí)間的1/10，那么生產(chǎn)批量就能縮短到300單位，為原批量的1/10。

如果反復(fù)操作10次300單位的產(chǎn)品組生產(chǎn)，生產(chǎn)時(shí)間和生產(chǎn)數(shù)量和以前完全相同，也就是說(shuō)，總的生產(chǎn)時(shí)間是51小時(shí)[（6分鐘+1分鐘〓300）〓10]。

一般說(shuō)來(lái)，要把改變程序時(shí)間縮短到當(dāng)初時(shí)間的N分之一，批量大小不改變此工序的負(fù)荷量，而減少到當(dāng)初的N分之一。除此之外，還有如下的成效：

一個(gè)批量的加工時(shí)間縮短到N分之一，出品時(shí)間也就大大縮短，全公司就能夠快速地適應(yīng)顧客的訂貨，還有，布告牌的數(shù)量也可以減少到N分之一，因此庫(kù)存量就顯著減少

縮短等待時(shí)間

等待時(shí)間是各個(gè)工序等待前一工序完成產(chǎn)品的時(shí)間，這里不包含搬運(yùn)時(shí)間。等待時(shí)間中，有些是由于生產(chǎn)在各個(gè)工序間沒(méi)有被同期化而產(chǎn)生的，有些是由于前工序中批量過(guò)大而產(chǎn)生的。

這時(shí)，為了縮短第一種等待時(shí)間，就必須實(shí)行生產(chǎn)線的同期化。

也就是說(shuō)，各個(gè)工序中的生產(chǎn)在數(shù)量和時(shí)間上要相同。生產(chǎn)線上的全部工序中的周期或者間隔應(yīng)該相同，但是各個(gè)工序?qū)嶋H的作業(yè)時(shí)間因作業(yè)者的技能和能力稍微會(huì)有不同，也會(huì)出現(xiàn)一些差異。

為了讓這種差異達(dá)到最小，作業(yè)，更準(zhǔn)確地說(shuō)應(yīng)該是作業(yè)順序的標(biāo)準(zhǔn)化就非常重要，現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督者或者部門(mén)經(jīng)理必須訓(xùn)練作業(yè)者牢牢掌握標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的能力。

另外，為了縮短第二種等待時(shí)間，要使得搬運(yùn)批量達(dá)到最小，在這個(gè)操作方式中，雖說(shuō)特定產(chǎn)品的批量很大也沒(méi)有關(guān)系，但是產(chǎn)品必須用最小的單位運(yùn)送到后一工序。

也就是說(shuō)，即使生產(chǎn)批量是600單位，完成一個(gè)單位的產(chǎn)品后也要馬上送往后一工序。

搬運(yùn)作業(yè)的改善

搬運(yùn)作業(yè)的改善可以通過(guò)兩個(gè)階段來(lái)實(shí)現(xiàn)，即調(diào)整機(jī)器安排和采用迅速的搬運(yùn)手段。

種類(lèi)有差別的各個(gè)機(jī)器的安排和調(diào)整，不是根據(jù)機(jī)器的種類(lèi)，而要適應(yīng)生產(chǎn)流程來(lái)進(jìn)行配臵。即使產(chǎn)品有很多種，也要集合共通的或者是類(lèi)似的工序進(jìn)行配臵，安排。

其次，為了連接起各個(gè)工序，必須使用傳送帶、升降機(jī)等迅速的搬運(yùn)手段。所謂的?清水方式?和承包者的巡回、混載方式的作業(yè)，也會(huì)對(duì)推進(jìn)工序間連續(xù)的產(chǎn)品流程發(fā)揮作用。

向零庫(kù)存挑戰(zhàn)

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有庫(kù)存是最好的，但是實(shí)際操作過(guò)程中很難達(dá)到這一點(diǎn)。但是企業(yè)只能以這個(gè)為目標(biāo)，努力減少庫(kù)存。

很多企業(yè)的管理者都說(shuō)和以前相比，現(xiàn)在的庫(kù)存只有以前的一半，再繼續(xù)減少就難辦了。但是我卻認(rèn)為，花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間只是減少到了以前的一半，這個(gè)企業(yè)是很差勁的。

要向庫(kù)存為零挑戰(zhàn)，就要堅(jiān)持以下做法：

①只剩以前的一半庫(kù)存

②通過(guò)改善再減少一半

③改善后再減少一半

……

這樣持續(xù)做下去，庫(kù)存量會(huì)真的減少，而且最終就一定只剩下一個(gè)兩個(gè)產(chǎn)品。

也就是說(shuō)，結(jié)果并不是庫(kù)存中沒(méi)有一個(gè)成品，而是說(shuō)只有那些很有必要的東西才在庫(kù)存之列。

本來(lái)不該庫(kù)存的東西一定不要庫(kù)存，必需的東西絕對(duì)不能少，如果能這樣區(qū)分清楚，現(xiàn)場(chǎng)就會(huì)一目了然。

能否應(yīng)對(duì)變化

我經(jīng)常聽(tīng)到企業(yè)的人這么說(shuō)：改善作業(yè)之后，往往留下很多起重裝臵和貨架，余出很多空間。但是這些不能作為改善的結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)，因?yàn)橛嘞略俣嗫臻g，也不能提供收益。在這種情況下，有必要向企劃部門(mén)反饋：在不同的生產(chǎn)方式當(dāng)中，有些無(wú)用的東西會(huì)顯得很有用，要避免在下次企劃的時(shí)候犯同樣的錯(cuò)誤。

企劃一般是以現(xiàn)在普遍的情況為基礎(chǔ)進(jìn)行的。因此，如果現(xiàn)在的生產(chǎn)方式中浪費(fèi)很多，那就會(huì)原封不動(dòng)地轉(zhuǎn)入下次的企劃當(dāng)中，而且，一旦在這個(gè)方面投資了，其后即使要改善，也沒(méi)有辦法取回資金，這才是一個(gè)很麻煩的事情。

企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)這樣一種關(guān)系，平時(shí)就要努力營(yíng)造沒(méi)有浪費(fèi)的工作環(huán)境，同時(shí)，必須把那些更加明了的浪費(fèi)通知到企劃部門(mén)，不能有所疏忽。

以上我們論述了豐田生產(chǎn)方式及其基本思考方式，特別談及了應(yīng)如何形成一些經(jīng)濟(jì)性判斷，而這些判斷是所有原價(jià)降低活動(dòng)的必要判斷基準(zhǔn)。最后還必須思考的事情是，經(jīng)濟(jì)性會(huì)隨著外部條件的不同而有所差異。

昨天有收益的東西在今天可能會(huì)帶來(lái)?yè)p失，例如，薪金合同，如果從時(shí)間合同變?yōu)槌邪贤敲词找婧蛽p失的情況就有了很大的差別。

總而言之，不能失去經(jīng)常性的靈活態(tài)度，要考慮多種條件，看哪個(gè)更經(jīng)濟(jì)，以此來(lái)作為實(shí)施改善的基礎(chǔ)，這才是重要的。

第三章平均制造物品的平均化生產(chǎn)

工作的高峰和低谷

一般來(lái)說(shuō)，在工作現(xiàn)場(chǎng)，物流越散亂越會(huì)產(chǎn)生不必要的浪費(fèi)。為什么呢？因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)能力不是平均值，而是要適合工作高峰。這種現(xiàn)象在豐田的歷史上也有過(guò)。

現(xiàn)在如果工作量在一天當(dāng)中如圖示那樣變化，那么現(xiàn)場(chǎng)就必須使用能夠適應(yīng)高峰期的人員、機(jī)器和材料。

但是這樣一來(lái)，適合高峰期的能力在工作量少的時(shí)候會(huì)怎么樣呢？那就會(huì)出現(xiàn)閑臵，甚至?xí)霈F(xiàn)生產(chǎn)過(guò)剩這樣的最大的浪費(fèi)。

這種情況在財(cái)會(huì)部決算的時(shí)候也經(jīng)常會(huì)碰到。

在財(cái)會(huì)部，以一個(gè)月為單位或者半年為單位有一個(gè)工作高峰，而在工作現(xiàn)場(chǎng)，不一定是在那么大的周期才有一次高峰，經(jīng)常是每天出現(xiàn)以1小時(shí)為單位或者10分鐘為單位的工作高峰。所以，工作人員必須重視這樣較小時(shí)間單位中的高峰。

豐田的某個(gè)合作公司進(jìn)行噴鍍作業(yè)，下面就是關(guān)于這個(gè)生產(chǎn)線的話題。

汽車(chē)前頂燈現(xiàn)在都是用樹(shù)脂做成的，燈框也同樣用樹(shù)脂做成，而且要進(jìn)行噴鍍。這時(shí)，一個(gè)吊柱子上要懸吊48個(gè)，需要5個(gè)人來(lái)工作。

吊柱的移動(dòng)時(shí)間被定為2—3分鐘，燈框雖然為48個(gè)，但1個(gè)人1分鐘的話就夠了。

但是，噴鍍產(chǎn)品中有很小的，如果做二三厘米的東西，吊柱時(shí)間在3分鐘內(nèi)必須做3000個(gè)，這樣，5個(gè)作業(yè)人員無(wú)論怎么拼命都是跟不上這個(gè)速度的。所以，即使同樣5個(gè)人工作，做很小的東西，與做大的東西工作量是很不一樣的。

讀者也許說(shuō)那是肯定的，但是這個(gè)困難無(wú)論如何也克服不了嗎？其實(shí)在各種努力嘗試之后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)在燈框中留有空間，所以其中可以放一些小的東西，那么就可以利用這個(gè)空間。

也就是說(shuō)，通過(guò)把高峰平均化，也就把作業(yè)量平均化了，現(xiàn)在我們做同樣的工作只需要二三個(gè)人。

旅游地的禮品店

這種工作高峰和低谷的問(wèn)題，在各種工作中都或多或少的存在，很多情況下，企業(yè)都是適應(yīng)高峰期來(lái)確定人員和機(jī)器。

而且，一般認(rèn)為，適合這個(gè)高峰期的能力是不可缺少的，但是，我們不能不注意到那其中有很大的浪費(fèi)。

旅游地會(huì)隨季節(jié)而有旺季、淡季之分，在游客來(lái)的時(shí)候就大忙一陣。根據(jù)我們?nèi)粘５慕?jīng)驗(yàn)，旺季往往會(huì)出現(xiàn)停車(chē)場(chǎng)不夠，廁所滿(mǎn)員，食品奇貴等現(xiàn)象，那時(shí)一瓶平常80日元的可樂(lè)可以賣(mài)到200日元。

這種現(xiàn)象在游客看來(lái)是很討厭的事情，但是從旅游地來(lái)看，一年的經(jīng)費(fèi)都要在這個(gè)時(shí)期收回，所以必須提高這個(gè)時(shí)候的收益，出現(xiàn)這種情況是理所當(dāng)然的。

在旺季之外，這些店就要關(guān)閉，商店和停車(chē)場(chǎng)等都處于休眠狀態(tài)，不掙一分錢(qián)，也還要交稅和其他必須的費(fèi)用。

對(duì)于旅游地的禮品店和飲食店來(lái)說(shuō)，這是沒(méi)有辦法的。但是制作產(chǎn)品并且銷(xiāo)售的廠家，就不能這樣，也是無(wú)法被容忍的。這就促使他們?cè)斐闪撕芏嗬速M(fèi)，都轉(zhuǎn)化為原價(jià)的一部分，所以也形成了特定的銷(xiāo)售價(jià)格。如果是這種情況，廠家就不可能在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中立足，這個(gè)我們?cè)谇耙徽露家呀?jīng)論述了。

即使是旅游地的禮品店，也是游客全年平均光顧的情況下，銷(xiāo)售額更穩(wěn)定，即使不費(fèi)勁也能提高經(jīng)營(yíng)效率。

把工作量平均化，平均地展開(kāi)工作，效率才可以達(dá)到最好。

汽車(chē)組裝生產(chǎn)線

但是，如果想要把制作汽車(chē)的工作平均化，該怎么操作呢？我們現(xiàn)在來(lái)考慮一下組裝生產(chǎn)線。

如果每個(gè)月組裝2萬(wàn)臺(tái)克羅那汽車(chē)，每個(gè)月工作20天的話，那么每天組裝1千臺(tái)就可以了。

但是，即使2萬(wàn)臺(tái)是一氣做出來(lái)的，同一種克羅那也會(huì)有很多式樣，車(chē)型、輪胎、外板顏色等等組合各式各樣，一般根據(jù)設(shè)計(jì)可以制造出80萬(wàn)種，而且根據(jù)現(xiàn)實(shí)中人們購(gòu)買(mǎi)的需要還會(huì)有更多種類(lèi)。

順便介紹一下，皇冠車(chē)的組合數(shù)為25萬(wàn)種，而花冠車(chē)為1600萬(wàn)種。

當(dāng)然，一般在實(shí)際中不一定有這么多樣式，克羅那一般有三四千種左右吧。問(wèn)題是怎么制作這三四千種呢，也就是說(shuō)，在這個(gè)例子當(dāng)中，每月組裝2萬(wàn)臺(tái)的克羅那，就有4千種類(lèi)型，該如何安排呢。

大家首先想到的可能是按照相似的樣式集中在一起，比如外板是白色的就把這些白色的放在一起。

這樣一來(lái)，在很多種工序當(dāng)中，外板的涂色工序就很方便，因?yàn)樾枰康氖峭粋€(gè)顏色，所以不用像每次換色那樣洗管子，連所持的槍也不需要換。

如果另外再考慮一下整個(gè)組裝工序的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)即使外板都是白色的，但是裝配的發(fā)動(dòng)機(jī)還有五種，如果剛好碰到都裝同一個(gè)類(lèi)型的發(fā)動(dòng)機(jī)，就做的是同一個(gè)作業(yè)，這樣就能防止錯(cuò)誤，能率當(dāng)然會(huì)高。

但是，實(shí)際上不會(huì)這么簡(jiǎn)單，4000種類(lèi)型只組裝2萬(wàn)臺(tái)，所以，平均起來(lái)看一種式樣的也只能有5臺(tái)。

實(shí)際上，豐田如果一個(gè)月生產(chǎn)2萬(wàn)臺(tái)汽車(chē)，那么有50臺(tái)同樣的已經(jīng)是最高幾率了，按他們的實(shí)際的考慮，一個(gè)樣式最好只有1臺(tái)。

聯(lián)系起各個(gè)工程

制作一臺(tái)汽車(chē)，部件有3000種，而螺絲和螺母就有3萬(wàn)個(gè)。

對(duì)這三萬(wàn)個(gè)部件，有沒(méi)有更好的組裝方法呢？

正像我們前面所舉的例子，如果只是組裝白色的汽車(chē)，那么涂料店只生產(chǎn)白色的涂料，生產(chǎn)藍(lán)色和黃色等其他的涂料的生產(chǎn)線就閑臵了，涂料店的工作就不能平均化。

另外，如果汽車(chē)外面是白色的，通常里面的情況是黑色或者藍(lán)色，那么茶色和紅色的座位生產(chǎn)線就會(huì)閑臵，座位店的工作也不能平均化。

這樣一考慮，因?yàn)橛兄谱魅f(wàn)個(gè)部件的各個(gè)制造公司和相應(yīng)工序，所以就必須讓組裝過(guò)程中各個(gè)部件都平均化。

種類(lèi)和量的平均化

我們前面接觸到了由于適應(yīng)工作的高峰期而產(chǎn)生的浪費(fèi)，但是要是做單一產(chǎn)品，通過(guò)生產(chǎn)計(jì)劃和工作人員的努力，平均化其高峰期和低谷期，互相支援，無(wú)論如何還是可能減少浪費(fèi)的。

但是，像做汽車(chē)這樣的多種類(lèi)多數(shù)量產(chǎn)品要實(shí)現(xiàn)平均化生產(chǎn)，并不是那么簡(jiǎn)單的事情。

讓我們費(fèi)腦筋的是一個(gè)普遍的問(wèn)題，即使在豐田也如此，就是控制庫(kù)存問(wèn)題。不論在哪個(gè)生產(chǎn)線上，每天都有工作，都得去定計(jì)劃?？墒?，這樣每天平均的組合生產(chǎn)線，至少需要有三四倍的部件庫(kù)存，產(chǎn)生了驚人的浪費(fèi)。

那么怎么辦才好呢？

為了實(shí)施多種類(lèi)、多數(shù)量產(chǎn)品的平均化生產(chǎn)，不能只是關(guān)注量的平均化，還得關(guān)注種類(lèi)的平均化。

如果是前面的生產(chǎn)克羅那的例子，一天生產(chǎn)1千輛車(chē)，除了這個(gè)數(shù)量要求外，還要對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)、機(jī)身、外板色、內(nèi)部物品等等種類(lèi)不同的部件分散組合。

參觀過(guò)豐田生產(chǎn)線的人，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)生產(chǎn)線里有紅色的克羅那，那里也有紅色的克羅那，于是就產(chǎn)生一個(gè)疑問(wèn)：為什么不把紅色的都集中在一起呢？豐田這樣做的理由是，為了種類(lèi)的平均化。

如果在一個(gè)流程中只是做紅色的座椅或內(nèi)裝，那么就可能在上午這個(gè)生產(chǎn)線忙得不可開(kāi)交，但是下午卻無(wú)事可做。

即使是發(fā)動(dòng)機(jī)，也要把2000CC和1800CC的按所需比例進(jìn)行配臵放入，出口的左方向盤(pán)車(chē)和國(guó)內(nèi)使用的右方向盤(pán)車(chē)也按照使用比率交互放臵，應(yīng)該是每?jī)膳_(tái)中放入一個(gè)左方向盤(pán)的車(chē)。

這樣處理，到了末端工序，就沒(méi)有工作的高峰和低谷之分了，實(shí)現(xiàn)了全部工序系列的平均化生產(chǎn)。

在豐田生產(chǎn)方式當(dāng)中，特別強(qiáng)調(diào)這樣的量和種類(lèi)的平均化這種平均化生產(chǎn)是排除浪費(fèi)的大前提。

只有實(shí)現(xiàn)了最終工序的平均化生產(chǎn)，?布告牌方式?才能成立，不實(shí)行平均化生產(chǎn)的時(shí)候，招牌方式就必然失敗。

循環(huán)周期

如果實(shí)行的是既針對(duì)數(shù)量又針對(duì)種類(lèi)的平均化生產(chǎn)，就產(chǎn)生了一個(gè)問(wèn)題，以什么為基準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)種類(lèi)的平均化呢？

時(shí)間安排對(duì)所有的工作都非常重要，這一點(diǎn)做不好，企業(yè)就很有可能因過(guò)了交貨期限而被取消合同，或者過(guò)快生產(chǎn)造成生產(chǎn)過(guò)剩，出現(xiàn)很多庫(kù)存。

生產(chǎn)汽車(chē)不是打棒球，但是也會(huì)有最佳進(jìn)球的時(shí)間安排。如果錯(cuò)過(guò)了時(shí)間，那就出局了。

實(shí)際上決定這些時(shí)間安排的，是顧客。

如果現(xiàn)在克羅那每個(gè)月銷(xiāo)售兩萬(wàn)臺(tái)，20天中就必須每天生產(chǎn)1000臺(tái)，那如果一天工作8個(gè)小時(shí)，就是480分鐘生產(chǎn)1000臺(tái)。

480分鐘/1000臺(tái)＝0.48分鐘

也就是說(shuō)，只有0.48分鐘生產(chǎn)一臺(tái)汽車(chē)，才能趕得上顧客的需要。這樣的話，不論是部件還是產(chǎn)品，每個(gè)用多長(zhǎng)時(shí)間制作就是一個(gè)很重要的問(wèn)題，它就叫作生產(chǎn)周期。

生產(chǎn)周期是制作產(chǎn)品的必要條件，決定它的是顧客，也就是說(shuō)它由銷(xiāo)售情況來(lái)決定。而且，只有按照生產(chǎn)周期來(lái)制作產(chǎn)品才能排除過(guò)剩生產(chǎn)的浪費(fèi)，才能提高一種真正的能率，而不是表面的能率。

以某種齒輪加工為例

在豐田總公司工廠的某個(gè)現(xiàn)場(chǎng)，一個(gè)人可以管理16臺(tái)機(jī)器進(jìn)行齒輪加工。

如果是自動(dòng)織布機(jī)這類(lèi)具有同樣作業(yè)任務(wù)的機(jī)器，這種現(xiàn)象還不讓人吃驚，但是，這16臺(tái)機(jī)器各自做的分別是研磨、切割等不同的工作。

我們來(lái)觀察一下，作業(yè)人員拿起從前一工序中傳來(lái)的一個(gè)齒輪，放入最前面的一個(gè)機(jī)器當(dāng)中，同時(shí)，馬上拿起這個(gè)機(jī)器中加工好的一個(gè)齒輪放入傳送帶，齒輪就滑向下一個(gè)機(jī)器，這時(shí)作業(yè)人員應(yīng)該轉(zhuǎn)向第二個(gè)機(jī)器，但是他按下第一個(gè)機(jī)器和第二個(gè)機(jī)器中間的一個(gè)按鈕，馬上第一個(gè)機(jī)器就開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)了。

同樣，在第二臺(tái)機(jī)器上實(shí)施同樣的操作，然后移向第三臺(tái)機(jī)器，邊走邊按按鈕，第二臺(tái)機(jī)器也開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)。

以下的工作則重復(fù)剛才的過(guò)程，把16臺(tái)機(jī)器操作完正好需要5分鐘，也即是說(shuō)，5分鐘16臺(tái)機(jī)器工作一遍就完成了一個(gè)齒輪。

如果只是大量并且快速地生產(chǎn)這種齒輪，16臺(tái)機(jī)器就需要每臺(tái)都有一個(gè)工作人員，單純計(jì)算的話，生產(chǎn)一個(gè)齒輪只需要18秒。但是，使用這些齒輪的汽車(chē)是5分鐘出售一臺(tái)，也就是說(shuō)齒輪的生產(chǎn)周期是5分鐘，當(dāng)然不需要16個(gè)人在這里。

5分鐘生產(chǎn)一個(gè)齒輪已經(jīng)足夠了，完全沒(méi)有必要運(yùn)行得那么快，使用那么多人手。

平均化生產(chǎn)的操作方法

上面我們明確了制作產(chǎn)品的必要條件———周期，那么實(shí)現(xiàn)平均化也就很容易了。

一般說(shuō)克羅那有80萬(wàn)種式樣，但是為了簡(jiǎn)便地說(shuō)明平均化，現(xiàn)在我只把克羅那分成A、B、C、D、E五種。

這五種的必要數(shù)量（生產(chǎn)量）和生產(chǎn)周期見(jiàn)上表。

如果用一個(gè)簡(jiǎn)單公式表示生產(chǎn)周期那就是

生產(chǎn)周期＝一天的工作時(shí)間/一天的必要數(shù)量（個(gè)）

我經(jīng)?？吹脚e(cuò)生產(chǎn)周期求法的生產(chǎn)線，所以這個(gè)公式必須引起大家注意。

錯(cuò)誤的周期算法由現(xiàn)有的設(shè)備能力和工數(shù)來(lái)計(jì)算。也就是根據(jù)目前的設(shè)備能力、現(xiàn)有的工作人員計(jì)算一天能制作幾個(gè)，從這些數(shù)據(jù)算出生產(chǎn)一個(gè)需要多少時(shí)間。

這個(gè)思考方法在豐田生產(chǎn)方式的思考方法中是完全錯(cuò)誤的。從一天需要的必要數(shù)量算出正確的生產(chǎn)周期，除以人數(shù)，就能夠用最小限度的人員從事作業(yè)。如果用現(xiàn)有的人去最大限度地工作，基本上都是能力過(guò)剩，會(huì)產(chǎn)生生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)。

物流

決定了如上所說(shuō)的生產(chǎn)周期后，我們?cè)趺磳?shí)際進(jìn)行流程操作呢？

如果從A到E，各自用各自的專(zhuān)有生產(chǎn)線，那么就像圖中所示的那樣，A生產(chǎn)線每?jī)煞昼妭魉鸵惠v車(chē)，E生產(chǎn)線上每16分鐘可以組裝好一輛車(chē)。

如果要是把這5個(gè)專(zhuān)用生產(chǎn)線組合在一起的話，就應(yīng)該是圖示下方的那條直線的流程。實(shí)際上豐田的組合生產(chǎn)線就是這樣，即使是看起來(lái)同樣的克羅那，也是色澤各異，有兩個(gè)門(mén)的或者四個(gè)門(mén)的、左右方向盤(pán)的也都混雜放在一個(gè)生產(chǎn)線上。

這樣就不僅實(shí)現(xiàn)了數(shù)量上，也實(shí)現(xiàn)了種類(lèi)上的平均化。同時(shí)也保證了與此相關(guān)的前面工序的平均化。

也就是說(shuō)，反過(guò)來(lái)考慮，圖上專(zhuān)用的生產(chǎn)線A～E或許是部件工序，或許是裝配工序，各自都有專(zhuān)屬工作，也能夠進(jìn)行平均化的工作。

平均化生產(chǎn)的程度

●平均化生產(chǎn)的意義

平均化的生產(chǎn)，要盡可能地降低在最終工序中即產(chǎn)品組裝生產(chǎn)線上每天的生產(chǎn)量高峰，同時(shí)弱化低谷期，使得流程的表面變得和諧。它的意義有：

a.使最終工序即組裝生產(chǎn)線的計(jì)劃期（例如，一個(gè)月）的單位期間（例如一天）的生產(chǎn)量差異變小。

b.盡可能縮小批量，使各種產(chǎn)品流動(dòng)生產(chǎn)

c.最終理想是一個(gè)流程的生產(chǎn)和搬運(yùn)。

這些意義用下面的例子說(shuō)明。

●生產(chǎn)順序和生產(chǎn)周期

假設(shè)在某個(gè)組裝生產(chǎn)線上，產(chǎn)品A每個(gè)月的需要量是8000個(gè)，產(chǎn)品B是4000個(gè)，產(chǎn)品C是2000個(gè)，產(chǎn)品D是2000個(gè)，一個(gè)月工作20天，一天實(shí)際的工作時(shí)間是400分鐘，各個(gè)產(chǎn)品的組裝時(shí)間是0.5分鐘。

在這個(gè)前提下，這些產(chǎn)品的流程有以下四個(gè)方案，由此我們來(lái)考察以上a.b.c 的意義。

方案1：各個(gè)產(chǎn)品的投入順序是，需求量是8000的A產(chǎn)品從第一天到第十天持續(xù)生產(chǎn)，需求量是4000的B產(chǎn)品從第十一天到第十五天生產(chǎn)，需求量是2000的C產(chǎn)品從第十六天到第十八天，需求量是2000的D產(chǎn)品從第十九天到第二十天。使用這個(gè)方案，我們來(lái)考慮上述意義中的a,也就是說(shuō)，這個(gè)方案是指一天的生產(chǎn)量有大小差別的情況。

如果用上述的各自工作天數(shù)來(lái)平均化生產(chǎn)各個(gè)產(chǎn)品的每月生產(chǎn)量，那么每天的生產(chǎn)量如表3.1所示。

在這個(gè)表中，各種產(chǎn)品的日生產(chǎn)量，用很大批量按順序生產(chǎn)。因此，如果周期不變，也就是說(shuō)不進(jìn)行作業(yè)員的再配臵和工序的再安排，就很有必要提前工作或加班。例如，一部分D產(chǎn)品要在第十六天至十八天之間提前生產(chǎn)，或者第十九天和二十天要加班100分鐘進(jìn)行生產(chǎn)等。

下面，我們考慮一下將生產(chǎn)批量降到最小限度，這是生產(chǎn)各種產(chǎn)品的第二方案。此時(shí)，我們還是假定各種產(chǎn)品的每月生產(chǎn)量也是每日平均化地進(jìn)行生產(chǎn)。

此時(shí)的生產(chǎn)順序，有下面兩種情況：

第二方案①：全部生產(chǎn)完某個(gè)特定種類(lèi)的產(chǎn)品之后再進(jìn)行其他種類(lèi)的生產(chǎn)，也就是說(shuō)：

連續(xù)生產(chǎn)400臺(tái)A

其后連續(xù)生產(chǎn)200臺(tái)B

其后連續(xù)生產(chǎn)100臺(tái)C

最后生產(chǎn)100臺(tái)D

第二方案②：分割了以上各種產(chǎn)品每次的生產(chǎn)量，使批量變小，例如，把（AAAA、BB、C、D）作為一個(gè)循環(huán)周期，一天之內(nèi)反復(fù)生產(chǎn)100次。

第三方案：各種產(chǎn)品完全打亂，進(jìn)行一個(gè)流程的生產(chǎn)和搬運(yùn)。這里仍然要假定各個(gè)產(chǎn)品的月生產(chǎn)量由每天均等生產(chǎn)來(lái)完成。例如：

（ABACABAD）

按這樣的順序，把各個(gè)產(chǎn)品一次生產(chǎn)的批量單獨(dú)規(guī)定，每天生產(chǎn)100次。

●投入順序和產(chǎn)品的流動(dòng)方式

上述方案2中的①和②以及方案3，日生產(chǎn)量都相同，所以每個(gè)操作方法的生產(chǎn)周期也一樣。只是，產(chǎn)品的流動(dòng)方式是不同的。（參照表3.2）

同樣一種產(chǎn)品一次投入的批量越小，每一批量的產(chǎn)品所需要的時(shí)間也就越短。各個(gè)產(chǎn)品的組裝時(shí)間大概是0.5分鐘，因此，對(duì)于A產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，方案2①中的批量所需的時(shí)間是200分鐘，方案2②是2分鐘，方案3是0.5分鐘。還有批量與批量的時(shí)間間隔也變短了。（參考表3.3）

我們?cè)賮?lái)以A產(chǎn)品為例，批量與批量的時(shí)間間隔分別是400分鐘、4分鐘，1分鐘。其他產(chǎn)品以及不同的產(chǎn)品間的關(guān)系也是相同的。

每批產(chǎn)品所需要的時(shí)間和批量與批量的時(shí)間間隔短，有如下優(yōu)點(diǎn)：

a 針對(duì)市場(chǎng)需要，供給的出品時(shí)間變短。

b 利用小批量以及一個(gè)流程的生產(chǎn)和搬運(yùn)，工序間的未完成品和完成品的庫(kù)存得到削減。

●決定投入順序

前面所敘述的方案1和方案2中①的投放順序可以說(shuō)是?改變生產(chǎn)線的生產(chǎn)方式?（也被稱(chēng)為?間歇式組裝生產(chǎn)線?）。但是方案2中的②和方案3可以稱(chēng)為混合產(chǎn)品生產(chǎn)線方式?；旌仙a(chǎn)線上產(chǎn)品投放順序的確定有下面兩個(gè)目的：

a 不讓作業(yè)推遲

b 使得部件消費(fèi)量的差異變小

為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，豐田采用了實(shí)施順序計(jì)劃的簡(jiǎn)便方法?目標(biāo)追蹤法?（詳細(xì)內(nèi)容請(qǐng)參考由講談社出版的門(mén)田的《豐田體系》第十三章）。

●平均化生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)和問(wèn)題

平均化生產(chǎn)有以下優(yōu)點(diǎn)：

a.部件的使用量穩(wěn)定。組裝生產(chǎn)線的部件使用量是一定的，因此從前一個(gè)工序（裝配生產(chǎn)線）提取部件的量也是一定的，而且向各工序以及承包商交付的生產(chǎn)指示量（取貨指示量）也不會(huì)有太大差別。

b.各工序以及承包企業(yè)的生產(chǎn)負(fù)荷率比較穩(wěn)定，容易計(jì)劃勞動(dòng)力和機(jī)器設(shè)備，可能實(shí)現(xiàn)效率化。

c.產(chǎn)品、以及工序間的未完成品的庫(kù)存減少。

d.通過(guò)一個(gè)流程（或者說(shuō)小批量）的生產(chǎn)和搬運(yùn)，一個(gè)產(chǎn)品（或者說(shuō)一批產(chǎn)品）的出品時(shí)間縮短，提高了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需要小幅度變動(dòng)的能力。結(jié)果使其生產(chǎn)能夠接近定購(gòu)生產(chǎn)。

可是，實(shí)施平均化生產(chǎn)還要注意以下幾點(diǎn)問(wèn)題，例如

a.不同產(chǎn)品的作業(yè)多少有些不同，因此，事前的訓(xùn)練很重要，實(shí)際作業(yè)中，很容易有錯(cuò)誤的動(dòng)作和拿錯(cuò)部件的現(xiàn)象。

b.對(duì)不同產(chǎn)品作業(yè)通用的機(jī)器和工具等很必要。還有，最好引入應(yīng)用FMS（flexiblc manufacturing system:柔性生產(chǎn)系統(tǒng)）和GT（group technolo成組技術(shù)）的生產(chǎn)機(jī)器配臵和技術(shù)。為了實(shí)現(xiàn)這些手段，需要一些技術(shù)和資金，這有時(shí)會(huì)超越一般中小企業(yè)的能力。

c.與前工序相對(duì)，小批量生產(chǎn)中的頻繁的物品取用是必要的，為了讓庫(kù)存和出品時(shí)間縮短，所在前工序中也有必要進(jìn)行小批量的生產(chǎn)，縮短程序的運(yùn)行時(shí)間。

d.市場(chǎng)需求變動(dòng)很大的時(shí)候，讓生產(chǎn)量對(duì)其適應(yīng)是很困難的，例如，豐田每個(gè)月的內(nèi)部生產(chǎn)計(jì)劃中注明的計(jì)劃數(shù)量，和從布告板上以及順序計(jì)劃表得來(lái)的對(duì)每天生產(chǎn)進(jìn)行指示的月實(shí)際生產(chǎn)指示數(shù)量之間有差異。當(dāng)這個(gè)差異很大的時(shí)候，就有可能對(duì)承包企業(yè)產(chǎn)生很大的影響，豐田對(duì)這個(gè)問(wèn)題采取了如下對(duì)策：

①豐田把上面提到的差額控制在每月計(jì)劃量的〒10%以?xún)?nèi)，這樣，讓合作企業(yè)可以接受這個(gè)程度的差異。

②豐田約定，如果要結(jié)束某種特定的類(lèi)型產(chǎn)品的生產(chǎn)，必須向合作制造廠事先通知這個(gè)意思，并對(duì)可以想到的損失進(jìn)行補(bǔ)償。

計(jì)劃也要平均化

平均化生產(chǎn)就是要讓工作的高峰和低谷平均化，避免生產(chǎn)過(guò)剩、工序的過(guò)快推進(jìn)，這就創(chuàng)造出了平均的工作狀態(tài)。此外，實(shí)際上還能產(chǎn)生一個(gè)非常重要的作用。

那就是很容易進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃的變更，而且現(xiàn)場(chǎng)很容易適應(yīng)計(jì)劃的變更。

例如，某個(gè)生產(chǎn)線上每天生產(chǎn)100個(gè)物品，現(xiàn)在要調(diào)整到105個(gè)，那么即使不考慮改變生產(chǎn)能力等問(wèn)題，也能夠完成調(diào)整。

但是，如果從每天生產(chǎn)100個(gè)突然增加到150個(gè)，那就不太好辦了，必須要加班，還會(huì)有人員不足，甚至還要引進(jìn)機(jī)器……總之很麻煩。如果這樣的情況延續(xù)時(shí)間很長(zhǎng)，就要真正地增加人員了，或者向外訂貨，不能馬上應(yīng)對(duì)變化。

可是，如果我們稍微考慮一下生產(chǎn)計(jì)劃，就會(huì)發(fā)現(xiàn)什么地方都在做很無(wú)聊的事情。

某個(gè)工廠一月份每天生產(chǎn)100個(gè)部件，二月卻要生產(chǎn)120個(gè)，這個(gè)信息一般在一月的10號(hào)左右就能知道了。通常公司會(huì)制定二月份的生產(chǎn)計(jì)劃，開(kāi)會(huì)、制成文件，直到一月二十多號(hào)才發(fā)給工作現(xiàn)場(chǎng)。有的時(shí)候盡管知道二月份增加兩成，三月還是增加兩成，此變更的討論也會(huì)一直保留到公司內(nèi)的生產(chǎn)計(jì)劃會(huì)議日期，到跟前又會(huì)措手不及。

事務(wù)部門(mén)不可能在現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)對(duì)這樣的變化。很多時(shí)候企業(yè)都被自己的規(guī)則縛住手腳，使自己不能應(yīng)對(duì)變化。

因此，即使生產(chǎn)計(jì)劃變更，如果工廠在一月10號(hào)知道了二月要提高20%的生產(chǎn)后，在第二天11號(hào)就讓現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)105或者108個(gè)，然后逐漸增加生產(chǎn)，用這種方法，就不會(huì)讓現(xiàn)場(chǎng)有大的麻煩。

所以，為了實(shí)現(xiàn)平均化生產(chǎn)，必須使計(jì)劃也平均化。

標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)容易組織

工作標(biāo)準(zhǔn)化很重要。但是即使要實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，如果作業(yè)本身不能達(dá)到某種程度的穩(wěn)定狀態(tài)，標(biāo)準(zhǔn)化也是很難的，即使暫時(shí)標(biāo)準(zhǔn)化了，實(shí)際也不會(huì)發(fā)生作用。

?改善的第一步在標(biāo)準(zhǔn)化?，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)就沒(méi)有改善。

因此，要實(shí)行平均化生產(chǎn)，就能用同樣的思考方式一直進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，一直到最末端的生產(chǎn)線。這也是實(shí)現(xiàn)平均化生產(chǎn)的重要目的之一。

首先就是按平均化生產(chǎn)產(chǎn)品。算出生產(chǎn)周期進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。而且不斷推進(jìn)這個(gè)改善。這才是最基本的。

提到豐田的?布告欄方式?，那是一種循環(huán)系統(tǒng)：只有使用的部分摘掉布告板，到前工序只取這一部分，前工序只制造要被取用的部分。

對(duì)此我們常聽(tīng)到這樣的聲音：?那是比較方便的做法，即使是向外訂貨的部件，也只是把必需的數(shù)量寫(xiě)在紙上，這樣就會(huì)準(zhǔn)確地得到送來(lái)的部件。?布告板方式成功的條件就在于，前面所說(shuō)過(guò)的平均化生產(chǎn)是不是在最終工序上都很好地被實(shí)行了。

如果最終工序不實(shí)行平準(zhǔn)化，只是貼上布告板，通知對(duì)方拿來(lái)需使用的部分，對(duì)方就會(huì)像受到突然襲擊一樣不知所措。

一個(gè)工廠今天生產(chǎn)50箱，明天沒(méi)有生產(chǎn)，后天生產(chǎn)150箱，甚至連什么時(shí)候再生產(chǎn)都不知道，就只是在布告板上寫(xiě)出這些數(shù)量需求，接到布告板的人，肯定會(huì)手足無(wú)措的。

如果不是每天按照同樣的方式、同樣的間隔，生產(chǎn)基本相同的數(shù)量進(jìn)行后工序，布告板方式就不能成立。

改變程序操作這一妨礙要素

進(jìn)行平均化生產(chǎn)的時(shí)候，最易成為瓶頸的是改變程序。

改變程序通常被認(rèn)為要花費(fèi)時(shí)間，為什么呢？

實(shí)際上，操作者沒(méi)有迅速改變程序的意識(shí)是最重要的原因。

我這樣說(shuō)是因?yàn)?，有些地方竟泰然自若地通過(guò)八小時(shí)來(lái)改變程序，即使沒(méi)這么嚴(yán)重，也需要將近一個(gè)小時(shí)。而且很多地方以這種放任自流的程序改變?yōu)榍疤徇M(jìn)行設(shè)備調(diào)整。這就使平均化生產(chǎn)和改變程序由配合走向了對(duì)立。

在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，要盡可能使生產(chǎn)批量小規(guī)模化，這也是豐田生產(chǎn)方式的一個(gè)特征，但如果改變程序的時(shí)間增加，無(wú)論如何批量都要變大。因?yàn)槿藗冋J(rèn)為，批量增大，才能彌補(bǔ)改變程序帶來(lái)的損耗。但是，這樣就要產(chǎn)生因過(guò)度生產(chǎn)而造成的浪費(fèi)。

另外，從產(chǎn)品適應(yīng)顧客的訂貨而進(jìn)行生產(chǎn)這方面來(lái)考慮，抱怨程序改變過(guò)多，就相當(dāng)于發(fā)牢騷說(shuō)：顧客為什么不只訂一個(gè)種類(lèi)的呢？

從這方面來(lái)看，改變程序的時(shí)間必須縮短。

準(zhǔn)備和其后的整理是關(guān)鍵

縮短改變程序的時(shí)間，不是那么難。

要而言之，事先可以準(zhǔn)備好的模型和夾具工具，就事先準(zhǔn)備好，改變程序后的模型和夾具工具在機(jī)器開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)之后要進(jìn)行整理（徹底的外部程序改變）

這樣，改變程序就集中在了機(jī)器停止才能完成的動(dòng)作上，有可能大幅度地縮短時(shí)間（內(nèi)部程序改變）。

還有，要是使用道具的話，要參照改變程序的使用順序說(shuō)明，按照每個(gè)機(jī)器的需要進(jìn)行恰到好處的處理，這個(gè)時(shí)候，經(jīng)常疏忽的是材料如何安排。只是注意改變程序本身，程序固然能加快，但是卻因此而常常忽略了主要的材料。

這些準(zhǔn)備和籌備安排，通過(guò)作業(yè)改善就能完成，在實(shí)際操作中，利用現(xiàn)場(chǎng)的智慧和努力就可以解決了。而且，要把這些順序標(biāo)準(zhǔn)化，必須寫(xiě)成標(biāo)準(zhǔn)書(shū)。其后，反復(fù)操作，反復(fù)訓(xùn)練，才有可能縮短時(shí)間。

這個(gè)訓(xùn)練和各個(gè)公司的消防活動(dòng)相似，在消防訓(xùn)練中，消防人員兩分鐘以?xún)?nèi)做好防水準(zhǔn)備是很容易的，但是要牢牢遵守一定的順序，而且?guī)讉€(gè)消防員要分擔(dān)任務(wù)，不能有一點(diǎn)人力的浪費(fèi)。

豐田就是學(xué)習(xí)這種方式，在大型設(shè)備的改變程序中，把程序?qū)I(yè)工人編成程序班，七八年前用三個(gè)小時(shí)進(jìn)行的工序改變，現(xiàn)在只要三分鐘就可以了。

轉(zhuǎn)變觀念縮短時(shí)間

一般說(shuō)來(lái)，改變程序的時(shí)間可以這樣分配，準(zhǔn)備占30%，拆裝占5%，拿出芯片、決定尺碼占15%、調(diào)整調(diào)試加工占50%。

事前明確地整理一下，清楚哪些是停止機(jī)器進(jìn)行的內(nèi)部程序轉(zhuǎn)換，哪些是不停止機(jī)器進(jìn)行的外部程序轉(zhuǎn)換，盡量把內(nèi)部程序外化，按順序做，就能縮短時(shí)間。但是，改變程序時(shí)間的最大麻煩實(shí)際在于調(diào)整調(diào)試和加工的時(shí)間。

而且調(diào)整的主要時(shí)間往往比50%還要多，甚至可以占據(jù)整個(gè)改變程序時(shí)間的近95%。

在操作過(guò)程中，好不容易取出了芯片，決定了尺寸，方便的話就可以進(jìn)行加工了，但是突然發(fā)現(xiàn)問(wèn)題要從頭做起，去取完全不同的型號(hào)，再取出芯片、決定尺寸調(diào)整調(diào)試，更有甚者，因?yàn)榧庸ふ{(diào)試卻產(chǎn)生了廢品。

因此，有必要改變以前的那種改變程序都要消耗時(shí)間的固定觀念。

努力縮短改變程序時(shí)間

我們舉出豐田改變觀念之后縮短改變程序時(shí)間所做的幾種努力。

●配色

每次改換程序時(shí)，將安裝或拆卸的工具和螺絲，按顏色分開(kāi)，這樣就不會(huì)弄錯(cuò)。動(dòng)作也會(huì)迅速得多，而且很容易操作。

即使用的螺絲有大有小，如果螺帽按同樣的大小、形狀分類(lèi)，工具的更換也可以節(jié)省時(shí)間。

配色方法除去這些，還有可以用在軟管以及壓力調(diào)節(jié)柄上。

●預(yù) 熱

拉模鑄造機(jī)等可以利用附屬于它的保持爐的排熱設(shè)施，進(jìn)行預(yù)熱，這樣時(shí)間短，而且還有效利用了其能源。

●鍛壓模型

鍛壓模型有很多種，作業(yè)者只要統(tǒng)一一下型號(hào)的高度就可以了，不用調(diào)整沖程為此，可以加墊、安裝止動(dòng)器來(lái)取消調(diào)整。

●不使用起重裝臵

在手推車(chē)設(shè)計(jì)上下功夫，以便搬運(yùn)2.5噸的模型，可以不用起重機(jī)和升降機(jī)等工具，而是用手來(lái)推進(jìn)或者拉出。當(dāng)然在準(zhǔn)備階段，還是要使用起重機(jī)。

●輔助工具的運(yùn)用

如果直接把模型和刀具安裝在夾盤(pán)上，會(huì)花費(fèi)很多時(shí)間，為此，外部程序要事先安裝輔助工具，這樣內(nèi)部程序就能一下子安裝在機(jī)器上，時(shí)間就會(huì)縮短。這個(gè)方法即使對(duì)拿出車(chē)刀的操作也很有效果。

下面所摘錄的，是某個(gè)制造科長(zhǎng)為了縮短改變程序時(shí)間而采取的行動(dòng)指導(dǎo)方針，您可以把它作為一個(gè)核查清單來(lái)參考。

某個(gè)制造科長(zhǎng)的指導(dǎo)方針:

①縮短程序的目的

a.愉快作業(yè)。簡(jiǎn)略化，管理簡(jiǎn)易化

b.安全作業(yè)

c.穩(wěn)定質(zhì)量。標(biāo)準(zhǔn)化、降低成本、庫(kù)存

②程序作業(yè)的順序

a.程序作業(yè)的順序是否標(biāo)準(zhǔn)化

b.作業(yè)內(nèi)容中是否出現(xiàn)浪費(fèi)、不勻或者過(guò)度

c.真正明白必要的作業(yè)內(nèi)容嗎？

d.替換的模型、工具、標(biāo)尺等必要的東西在外部程序當(dāng)中就準(zhǔn)備好了嗎？

e.必要的東西放在手可以夠得到的地方了嗎？

③縮短程序的著眼點(diǎn)

a.有沒(méi)有多余的取下的部分

b.合適的工具都具備了嗎

c.有沒(méi)有讓工具的種類(lèi)減少

d.為什么這么做、調(diào)整有沒(méi)有必要、怎樣做能夠取消調(diào)整

e.弄丟螺栓了嗎?

f.能夠一次就完成嗎?

g.部件替換得好嗎？

h.能夠標(biāo)尺化嗎?

i.通過(guò)專(zhuān)款變更、工序變更、設(shè)計(jì)變更能夠把程序的內(nèi)容簡(jiǎn)略化嗎？

一次成功改變程序

如果您面對(duì)的是好幾臺(tái)機(jī)器，鍛壓、彎曲、焊接、打孔等連續(xù)進(jìn)行的各個(gè)工序，要怎樣改變程序呢？也就是說(shuō)，這是一個(gè)多工序設(shè)備的程序改變的問(wèn)題。

例如，現(xiàn)在正在加工A部件，接下去要加工B部件，四臺(tái)機(jī)器全部加工A結(jié)束之后，才改變四臺(tái)機(jī)器的程序再去加工B，那樣做是不行的，因?yàn)槟菚?huì)花費(fèi)很多時(shí)間。

不論連接著多少臺(tái)機(jī)器，由于加工物品是按照生產(chǎn)周期一個(gè)個(gè)流動(dòng)，因此最后一個(gè)A之后總是空操作，這樣，就可以在輪空的時(shí)間，進(jìn)行各個(gè)機(jī)器的程序改變，也就是說(shuō)，在一個(gè)周期內(nèi)改變程序，豐田把這種情況叫?一次完成式程序改變?。

一次輪空的時(shí)間就成了改變程序的時(shí)間，它的損耗只有一個(gè)部件的時(shí)間。

第四章及時(shí)生產(chǎn)與自動(dòng)化

超級(jí)市場(chǎng)方式

我們?cè)谇耙徽抡撌隽素S田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)，即平均化生產(chǎn)方式。在這一章，我們來(lái)思考一下基于這個(gè)基礎(chǔ)之上的兩個(gè)支柱———及時(shí)生產(chǎn)和自動(dòng)化。

所謂及時(shí)生產(chǎn)，就是在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要物品供給各個(gè)工序。

這種思考方式不止是豐田特有的，任何一個(gè)公司都會(huì)精心設(shè)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃，利用這個(gè)及時(shí)生產(chǎn)，有計(jì)劃地去工作，力求不做無(wú)用功，盡量消除各種浪費(fèi)，以提高生產(chǎn)效率。

在昭和二十年代（1945-1955），豐田的生產(chǎn)計(jì)劃都在月初就制定出來(lái)，月中備齊部件，所有的組裝集中在月末，然后設(shè)法完成每個(gè)月的計(jì)劃。

利用這種生產(chǎn)方式，無(wú)論作業(yè)者怎么努力地加工組裝，10個(gè)人最終也只能完成一臺(tái)機(jī)器。

那時(shí)候，大野耐一君正在研究超市方式，他想，難道就不能把超市的經(jīng)營(yíng)方式應(yīng)用到機(jī)械工場(chǎng)的實(shí)際生產(chǎn)中嗎？

在超市中，人們的活動(dòng)是這樣的：顧客根據(jù)自己家庭成員的構(gòu)成和冰箱的容量，計(jì)算好幾天的用度，從貨架上拿下自己所需種類(lèi)和數(shù)量的物品，放入籃子，然后在出口一并結(jié)算，并帶著這些東西回家。

大野君注意到，這個(gè)系統(tǒng)就是只是在必要的時(shí)刻拿回（購(gòu)買(mǎi)）自己需要的東西，其實(shí)它完全可以應(yīng)用于生產(chǎn)。

例如，我門(mén)來(lái)看一下日本的派送方式。顧客要求壽司店送餐，如果只有一個(gè)人，對(duì)方就很難答應(yīng)，因此會(huì)訂兩個(gè)人的份量。果蔬店和酒店也會(huì)因?yàn)榱可俨辉杆?，于是顧客?huì)想：反正將來(lái)也會(huì)用到，就多買(mǎi)點(diǎn)吧，結(jié)果買(mǎi)進(jìn)了一些當(dāng)時(shí)不必要的東西。而在超市，我們當(dāng)然絕對(duì)不會(huì)買(mǎi)那些多余的物品，只是在必要的時(shí)間買(mǎi)必要的東西帶回家。

及時(shí)生產(chǎn)這個(gè)詞，是由第一代社長(zhǎng)豐田喜一郎君想出來(lái)的。但是，對(duì)此提出挑戰(zhàn)，并且提供了今天豐田生產(chǎn)方式的卻是大野耐一君。我們來(lái)聽(tīng)一聽(tīng)大野君的話：

及時(shí)生產(chǎn)

?當(dāng)初我剛剛進(jìn)入公司的時(shí)候，聽(tīng)到部件應(yīng)該集中及時(shí)生產(chǎn)，覺(jué)得相當(dāng)有意思。但是實(shí)際上這種想法卻沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。對(duì)此我做了很多深入的思考，難道就沒(méi)有做好這個(gè)及時(shí)生產(chǎn)的方法嗎？我大概是一個(gè)乖僻的人吧，但是有一個(gè)毛病就是喜歡反向思考問(wèn)題。這樣一來(lái)，我就有了這樣一個(gè)想法，只要在某個(gè)時(shí)間，某個(gè)地點(diǎn)，只取所需數(shù)量的某種東西就行了，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是把搬運(yùn)系統(tǒng)逆轉(zhuǎn)一下。

不論什么地方的公司，包括豐田在內(nèi)，大體上都是做完前一工序才進(jìn)行后一工序，而后工序就成了中間倉(cāng)庫(kù)，而且數(shù)量還很多。制造完物品后就把物品取走送到后工序。相反，應(yīng)該這樣去做，制造完的物品先放在那里，需要的時(shí)候就去那里取用所需的數(shù)量。

這種取用、搬運(yùn)就是在需要東西的時(shí)候去前一工序取東西，在需要的時(shí)候補(bǔ)充被拿走的東西。通過(guò)這種方式，可以取消中間倉(cāng)庫(kù)，只是放臵制作出來(lái)的東西，如果沒(méi)有放臵的地方，那么就必須停止生產(chǎn)。

工廠中只是人多，機(jī)器和設(shè)備也會(huì)有很多余裕，要是閑著吧又不太好，于是就開(kāi)始生產(chǎn)，這樣就沒(méi)有了放臵物品的場(chǎng)所。所以還要把生產(chǎn)出來(lái)的東西放到生產(chǎn)的地方，只要補(bǔ)充被取走東西就可以了。那樣，就可以一目了然。作業(yè)者自身也就明白了自己要加班加點(diǎn)還是仍有余裕。要是有材料

第三篇：讀《豐田生產(chǎn)方式》有感：大野耐一的執(zhí)著

大野耐一的執(zhí)著

——讀《豐田生產(chǎn)方式》有感

曾向陽(yáng)

豐田汽車(chē)操縱之簡(jiǎn)約與耗油之低值，常讓我不得不佩服小日本汽車(chē)制造之精良。奔著豐田二字，我翻閱了大野耐一《豐田生產(chǎn)方式》一書(shū)，其間，盡管語(yǔ)言啰嗦寡淡，亦無(wú)高深的理論闡述，卻反襯出作者大野耐一這位被譽(yù)為穿著工裝的管理大師，幾十年如一日扎根生產(chǎn)管理現(xiàn)場(chǎng)，頂住種種壓力，義無(wú)反顧地摸索推行其倡導(dǎo)的生產(chǎn)方式，終將豐田這一品牌發(fā)揚(yáng)光大。其無(wú)需華麗而富有辯證的語(yǔ)言，事實(shí)勝于雄辯，豐田生產(chǎn)方式現(xiàn)如今已滲透到世界各個(gè)生產(chǎn)領(lǐng)域，且仍在不斷發(fā)展之中?？芍^其言無(wú)聲，其形高遠(yuǎn)矣！

大野耐一畢其一生服務(wù)于豐田公司，輾轉(zhuǎn)于豐田多個(gè)生產(chǎn)與管理崗位，其深諳世界汽車(chē)制造的流程與工藝，熟稔豐田公司生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)情況，更是一位狂熱的理想主義者。其一再?gòu)?qiáng)調(diào)，豐田生產(chǎn)方式的思想來(lái)源于豐田創(chuàng)始人豐田吉佐，其不過(guò)是實(shí)踐了這一理念，將之落實(shí)于生產(chǎn)的實(shí)際。然而，仔細(xì)來(lái)看，支撐這一思想的兩大支柱“準(zhǔn)時(shí)化”與“自?xún)P化”，皆為需精準(zhǔn)定位達(dá)到理想狀態(tài)方可不偏不倚的運(yùn)作起來(lái)，這在上世紀(jì)40年代豐田汽車(chē)創(chuàng)始之初，以當(dāng)時(shí)全世界汽車(chē)制造的條件和科技發(fā)展的狀況，若要付諸實(shí)施是何等之艱難！

未曾去過(guò)汽車(chē)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)參觀過(guò)現(xiàn)代化流水生產(chǎn)的狀況，于我而言，一切皆來(lái)于影像與想象。即便如此，亦不難理解如文中所言的“準(zhǔn)時(shí)化”，其強(qiáng)調(diào)了時(shí)間與空間的統(tǒng)一性，即前一道工序在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地生產(chǎn)出供下一道工序所需的零部件。而“自?xún)P化”即為，將人的智慧賦予機(jī)器，流水線一旦發(fā)生異常能自動(dòng)立即停車(chē)，有效防止生產(chǎn)次品和過(guò)量制造。實(shí)現(xiàn)這兩者的重要手段則為“看板”，其為傳遞生產(chǎn)指令信息的簡(jiǎn)明載體。這么做的最終目的即為“杜絕浪費(fèi)”，降低成本。

思想皆為時(shí)代的產(chǎn)物！上世紀(jì)前半葉，以大批量生產(chǎn)、大批量銷(xiāo)售著稱(chēng)的美國(guó)福特生產(chǎn)方式居于汽車(chē)制造的主導(dǎo)地位，其適應(yīng)了美國(guó)市場(chǎng)需求急劇擴(kuò)張的需要。然而，在40-50年代的日本，由于原材料匱乏，生產(chǎn)商首要考慮的即為杜絕浪費(fèi)。且彼時(shí)的日本歷經(jīng)二戰(zhàn)的耗費(fèi)，經(jīng)濟(jì)尚在緩慢恢復(fù)，市場(chǎng)對(duì)汽車(chē)的需求一度呈現(xiàn)出“多品種、少批量”的局面。時(shí)任機(jī)械車(chē)間主任的大野耐一有感于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)的嚴(yán)重及停工怠時(shí)的虛耗，且敏銳地覺(jué)察到市場(chǎng)的需求決定了生產(chǎn)組織方式必然的變革，便開(kāi)始思索與嘗試一種跟當(dāng)時(shí)居于主流地位相悖的生產(chǎn)方式。

這會(huì)是一種怎樣的生產(chǎn)方式呢？這便是豐田生產(chǎn)方式。人類(lèi)在征服自然的過(guò)程中，亦時(shí)時(shí)受到大自然的暗示，于是狡黠的人類(lèi)運(yùn)用這種暗示更為徹底的改造客觀世界。大野坦言，其豐田生產(chǎn)方式的靈感來(lái)源于其時(shí)美國(guó)的自由超市。既然超市里的顧客都能在適當(dāng)需要的時(shí)刻找到自己所需要的商品，那么流水線上只要保證各道工序能在需要的時(shí)候有需要數(shù)量的零部件，既不會(huì)因部件過(guò)多積壓而耗費(fèi)空間、人力去存儲(chǔ)，也不會(huì)因工序間的節(jié)拍不一致而怠工耗時(shí)。

要做到這些，必須一改過(guò)去福特生產(chǎn)方式那樣循著工序順序一路往下傳料，而應(yīng)當(dāng)反其道而行之。按照“準(zhǔn)時(shí)化”和“自?xún)P化”的要求，實(shí)行“看板”可視化管控，即從最后總裝成品的工序出發(fā)，由后一道工序到前一道工序取料，一路反推過(guò)去迫使源頭生產(chǎn)與供料必須準(zhǔn)確及時(shí)，這樣便保證了整個(gè)流程始終處在同一節(jié)拍，避免了浪費(fèi)。而且，在此過(guò)程中，進(jìn)一步優(yōu)化崗位設(shè)置，實(shí)現(xiàn)“少人化”，降低人力成本。更為重要的則在于，這是一種以市場(chǎng)需求為指引的生產(chǎn)組織方式，其強(qiáng)調(diào)的是“小批量、多品種”生產(chǎn)，更好的適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)需求。

毫無(wú)疑問(wèn)，汽車(chē)制造是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，寥寥數(shù)語(yǔ)似乎便能概括的豐田生產(chǎn)方式，實(shí)施起來(lái)卻是難上加難。除卻其過(guò)于理想化不說(shuō)，是否能取得從上至下的支持還是一個(gè)大大的疑問(wèn)。當(dāng)年的大野在實(shí)施之初，便遭到了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理人員與生產(chǎn)人員的一致抵觸，甚至有人揚(yáng)言要?dú)⒅罂?。只因這種方式要求更為嚴(yán)格苛刻，讓許多人難以接受，且“少人化”的要求，觸動(dòng)了生產(chǎn)人員的神經(jīng)。其時(shí)，戰(zhàn)后日本的經(jīng)濟(jì)逐步快速發(fā)展，市場(chǎng)需求也是愈發(fā)強(qiáng)勁，多批量的生產(chǎn)似乎更能符合市場(chǎng)實(shí)際。甚至包括公司高層亦對(duì)此抱有質(zhì)疑，所幸豐田的老板豐田喜一郎慧眼獨(dú)到給予了其鼎力支持。

然而，這是一個(gè)何其漫長(zhǎng)的過(guò)程！從50年代一直持續(xù)到70年代，豐田生產(chǎn)方式才在豐田公司及其相關(guān)協(xié)作企業(yè)逐步推開(kāi)，這都與大野耐一矢志不移、一以貫之的推動(dòng)密不可分的。在這一過(guò)程中，又相繼摸索出踐行這一思想，適應(yīng)復(fù)雜的汽車(chē)制造流程的各種具體管理方法，建立起以充分挖掘人的主觀能動(dòng)性的生產(chǎn)系統(tǒng)。譬如，均衡化生產(chǎn)、五個(gè)W等。直至70年代，世界經(jīng)濟(jì)因石油危機(jī)陷入低迷，豐田汽車(chē)一枝獨(dú)秀傲笑江湖，引發(fā)了業(yè)界對(duì)豐田生產(chǎn)方式的持續(xù)關(guān)注與膜拜。此后的三十年，豐田生產(chǎn)方式風(fēng)行世界，滲透到各個(gè)領(lǐng)域，產(chǎn)生了極大的效益與反響。

因此，大野耐一以其實(shí)績(jī)一躍成為與理論見(jiàn)長(zhǎng)的彼得·德魯克并駕齊驅(qū)的世界管理學(xué)大師。大野雖無(wú)甚高論，但其提出的效率理念一語(yǔ)中的。譬如龜兔賽跑，兔子雖快卻“一寒十曝”，龜雖慢卻始終如一，在流水線上不在于過(guò)于強(qiáng)調(diào)快，而在于均衡與滿(mǎn)足需求。當(dāng)下正是一個(gè)科技高速發(fā)展的時(shí)期，借力于科技的力量無(wú)疑可以實(shí)現(xiàn)快速，但是協(xié)調(diào)與均衡的問(wèn)題亦日益凸顯，無(wú)論是經(jīng)濟(jì)、政治、文化、社會(huì)，抑或此間的人。

大野故于1990年，其執(zhí)著的實(shí)用主義思想?yún)s光芒閃爍至今愈發(fā)耀眼，留與后人無(wú)限的感謂與啟迪！

作者：曾向陽(yáng)

第四篇：《大野耐一現(xiàn)場(chǎng)管理》讀后感

《大野耐一的現(xiàn)場(chǎng)管理》讀后感

曾聽(tīng)很多人提到過(guò)大野耐一的現(xiàn)場(chǎng)管理，當(dāng)時(shí)并沒(méi)有注意，然而這次通讀后發(fā)現(xiàn)，書(shū)中很多地方都與我所學(xué)知識(shí)息息相關(guān)，讓我受益匪淺。

但是，對(duì)于這樣一本由日本人書(shū)寫(xiě)的書(shū)籍，即使翻譯把文字翻譯的很好，也依然存在很多地方讓我疑惑，并不能完全理解書(shū)中精髓，我想這跟我本人的經(jīng)歷和學(xué)識(shí)層次有關(guān)，因此，以下讀書(shū)筆記僅僅是個(gè)人觀點(diǎn)，同時(shí)包括查閱豐田汽車(chē)公司相關(guān)資料從而理解得出。

書(shū)中講述的內(nèi)容正是豐田汽車(chē)公司從全球汽車(chē)業(yè)的不景氣以及日本汽車(chē)業(yè)落后于美國(guó)同行業(yè)水平10倍的困境中脫穎而出、迅速達(dá)到世界領(lǐng)先水平過(guò)程的全記錄，這對(duì)于中國(guó)現(xiàn)如今的發(fā)展有很大的幫助。雖然中國(guó)的全民生產(chǎn)總值早已超過(guò)日本，然而人均水平才僅僅是日本十幾年甚至幾十年前的水平，這不得不讓我們正視現(xiàn)如今我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展掣肘之處。

現(xiàn)在，中內(nèi)外企業(yè)都在 “豐田生產(chǎn)方式”。可是，閱讀本書(shū)之后發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)行的“豐田生產(chǎn)方式”與當(dāng)時(shí)的“大野方式”有許多方面已經(jīng)有所差異，現(xiàn)行的“豐田生產(chǎn)方式”包含了許多日本本土民族的“習(xí)慣風(fēng)俗”，這就不能再中國(guó)的企業(yè)中完全的應(yīng)用。因此，本書(shū)的最大意義在于使中國(guó)的企業(yè)以及中國(guó)的生產(chǎn)管理者能夠看到原始、最樸實(shí)的“豐田生產(chǎn)方式”，取其精華，去其糟粕，探索出適合我國(guó)國(guó)情的管理方法。

大野先生對(duì)豐田生產(chǎn)方式的思想以及精神總結(jié)如下：

1、避免潛藏在常識(shí)中的錯(cuò)覺(jué)和數(shù)學(xué)計(jì)算的誤區(qū)。

2、生產(chǎn)過(guò)程不要害怕機(jī)會(huì)的損失。

3、減產(chǎn)可以提高工作效率。

4、豐田獨(dú)有的準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、“自動(dòng)化”思想、“看板方式”等。

5、在工作生產(chǎn)中不斷進(jìn)行合理化，不斷進(jìn)行改善。

“豐田精益生產(chǎn)方式(豐田方式)是戰(zhàn)后日本汽車(chē)工業(yè)必然遇到‘多品種、小批量’的市場(chǎng)約束的產(chǎn)物。”大野耐一這樣解釋豐田方式。豐田生產(chǎn)方式的定義很簡(jiǎn)單——把必要的產(chǎn)品、必要的數(shù)量，在必要的時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來(lái)，這種生產(chǎn)方式的核心思想有兩個(gè),自動(dòng)化以及準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制度。

從需求出發(fā)是豐田生產(chǎn)方式的基石，豐田集團(tuán)在這一戰(zhàn)略引導(dǎo)下探索著實(shí)現(xiàn)這種戰(zhàn)略的高效率的方法。大野耐一認(rèn)為“效率不是數(shù)量與速度的函數(shù)”，因此他認(rèn)為進(jìn)行合理化生產(chǎn)，徹底消除浪費(fèi)，或者說(shuō)盡可能的消除浪費(fèi)，即降低生產(chǎn)成本，既是提高了生產(chǎn)效率，也是提高了生產(chǎn)力。同時(shí)他還提出了一個(gè)比較有爭(zhēng)議的觀點(diǎn)，即銷(xiāo)售價(jià)格由第三方顧客來(lái)決定的，而這一觀點(diǎn)卻搞好符合豐田集團(tuán)的戰(zhàn)略思想。

大野耐一現(xiàn)場(chǎng)管理的兩大支柱是：三及時(shí)和自動(dòng)化。二者在消除生產(chǎn)力的浪費(fèi)和物料的浪費(fèi)上發(fā)揮著重要作用，是豐田人經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐而創(chuàng)造出來(lái)的方法。

對(duì)于三及時(shí)，即合理化生產(chǎn)，也就是我們所稱(chēng)的“從成品到原料的傳票卡制度”的看板管理，包括來(lái)源于制造柔性思路的“從巴西豐田工廠學(xué)來(lái)的快速換?！狈椒?；來(lái)源于泰勒、吉爾布雷斯夫婦的時(shí)間與動(dòng)作研究思路的“動(dòng)作改進(jìn)為勞動(dòng)”；來(lái)源于現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部物流研究思路的均衡生產(chǎn)。

大野耐一在書(shū)中多次提到日文中“動(dòng)”和“働”的區(qū)別，在他看來(lái)，前者是不加入頭腦的簡(jiǎn)單的行為或者是無(wú)效的行為動(dòng)作，而后者是加入頭腦思考的行為方式，與中文中“自動(dòng)化”中的“動(dòng)”有異曲同工的用法。后來(lái)大野耐一根據(jù)這一特點(diǎn)在實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的方法上進(jìn)行了很多探索，如自動(dòng)停車(chē)、生產(chǎn)線停車(chē)、技術(shù)人員的第一時(shí)間檢修等等，通過(guò)這種人機(jī)結(jié)合的系統(tǒng)來(lái)達(dá)到質(zhì)量控制的目的。而對(duì)于普通員工來(lái)說(shuō)，他們經(jīng)常會(huì)無(wú)法識(shí)別自己的勞作是否有效，并且經(jīng)常產(chǎn)生錯(cuò)覺(jué)，認(rèn)為自己工作認(rèn)真辛勤，然而卻是降低了效率，這就要求管理者有識(shí)別員工工作是否有效的眼光，要分清主次。科學(xué)管理理論在一個(gè)世紀(jì)前就宣布，無(wú)效率的動(dòng)作不是工作。我們應(yīng)該盡量的去追求和實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。我們應(yīng)該思考的問(wèn)題是，再投入同樣勞動(dòng)力的前提下，怎樣才能夠生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。

大野耐一在其書(shū)中曾引用了孔子的名言“君子豹變”，“君子過(guò)則勿憚改”，意思是發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題要及時(shí)應(yīng)對(duì)，而不是抱著自己的觀念以及觀點(diǎn)，變得思想頑固、固執(zhí)，“朝令夕改”有時(shí)也是必要的。大野耐一以一個(gè)思想者的身份把“消除錯(cuò)覺(jué)、眼見(jiàn)為實(shí)、不斷改善、杜絕浪費(fèi)、有好的想法就立即實(shí)行”等等改善人們思維的理念，灌輸?shù)截S田的每一個(gè)員工心里，從而激發(fā)員工創(chuàng)造出一系列的方法。這同樣也體現(xiàn)了大野耐一在書(shū)中闡述的另一重要思想，即在企業(yè)中，對(duì)于生產(chǎn)問(wèn)題，例如成本問(wèn)題，工作方式，管理方法，人員調(diào)度，是每個(gè)與生產(chǎn)相關(guān)的人所要思考的問(wèn)題。充分體現(xiàn)了在大野耐一心中，工廠企業(yè)生產(chǎn)是一個(gè)整體性的活動(dòng)，而并非脫節(jié)的階段性生產(chǎn)活動(dòng)。

美國(guó)有句話叫做“think out of box”中文翻譯是要跳出限制思考問(wèn)題，講的就是不要拘泥于常識(shí)，要敢于懷疑，提倡一種“意識(shí)革命”，不斷地進(jìn)行觀念的轉(zhuǎn)變，這樣才能真正地領(lǐng)悟豐田生產(chǎn)的精髓。有的時(shí)候，會(huì)計(jì)師們過(guò)分地相信數(shù)字，因此在每一個(gè)工序都是經(jīng)過(guò)精心計(jì)算算出最大的效益，但是在這個(gè)過(guò)程中他們忽略了一點(diǎn)，比如生產(chǎn)零件的車(chē)間應(yīng)該生產(chǎn)多少螺絲，但是同時(shí)間內(nèi)，需要螺絲的數(shù)量比生產(chǎn)的螺絲少，雖然在會(huì)計(jì)計(jì)算上螺絲生產(chǎn)效率很高，但是由于螺絲不需要那么多，就造成了庫(kù)存，庫(kù)存是有成本的，反而使得整個(gè)工序效率地方，這就是一種錯(cuò)覺(jué)。他們沒(méi)有從整體的概念來(lái)看，而是從零星的局部的來(lái)看。這無(wú)疑就是鉆進(jìn)了盒子里，不能從工業(yè)生產(chǎn)的整體來(lái)看待自己的產(chǎn)品，這對(duì)于企業(yè)所追求的利益是不利的。

新產(chǎn)品的銷(xiāo)售量是很難預(yù)測(cè)的，很多人認(rèn)為能夠通過(guò)計(jì)算得到大概的一個(gè)限售量，可是，消費(fèi)者的心理卻是如天氣一樣不可預(yù)測(cè)。我們總是想如果東西賣(mài)得好我們卻沒(méi)有大量生產(chǎn)，那損失就會(huì)很大，這不過(guò)是機(jī)會(huì)損失而已。但如果我們進(jìn)憑借自己的預(yù)測(cè)而大量生產(chǎn)我們認(rèn)為熱銷(xiāo)的商品，結(jié)果卻滯銷(xiāo)了，這無(wú)疑是造成了實(shí)際損失。大野耐一認(rèn)為，實(shí)際損失比機(jī)會(huì)損失更重要，因此我們不要害怕機(jī)會(huì)損失，我們首先要保證的是實(shí)際損失最低。減量經(jīng)營(yíng)以及限量經(jīng)營(yíng)不是一個(gè)概念，簡(jiǎn)單地來(lái)說(shuō)就是經(jīng)濟(jì)學(xué)上的最優(yōu)生產(chǎn)力，指的是在一定的投入情況下，制造多少是最實(shí)惠的。當(dāng)企業(yè)工廠存在虧損時(shí)，可以采取減產(chǎn)來(lái)挽回。而減量經(jīng)營(yíng)降低成本時(shí)我們要保證生產(chǎn)量，減量不能見(jiàn)原材料。限量是不要生產(chǎn)不需要的東西，不是雖有東西都要限制。例如，減量經(jīng)營(yíng)時(shí)期將產(chǎn)品和原材料減量來(lái)減少庫(kù)存，去因此增加了半成品庫(kù)，這無(wú)疑是增加了管理費(fèi)用，一味的降低成本卻因此增加了管理費(fèi)用，這不等于降低成本。我們要保證原材料的充足，才能保證正常的生產(chǎn)。

在被迫減產(chǎn)時(shí)期，節(jié)省成本不一定就意味著裁員，我們可以從生產(chǎn)工作中的細(xì)節(jié)入手，將生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中某些可以用人工代替的機(jī)器生產(chǎn)運(yùn)作的工作改為人工作業(yè)，將由于減產(chǎn)而空閑下來(lái)的人合理的利用分配，既可以緩解員工由于裁員而帶來(lái)的壓力又可以降低機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)而產(chǎn)生的成本。因此，這就要求我們?cè)诠S正常運(yùn)作時(shí)就要注意將工作地的某些方面那些可以改成人工作業(yè)，那些可以降低機(jī)器運(yùn)作的成本，以便在必要時(shí)期用人工代替機(jī)器工作。若要等到公司出現(xiàn)赤字在想起來(lái)由人工來(lái)代替機(jī)器來(lái)挽回?fù)p失，那么在改變生產(chǎn)方式時(shí)的在投資會(huì)使公司的財(cái)政雪上加霜。

另一個(gè)讓生產(chǎn)者頭疼的問(wèn)題無(wú)疑就是庫(kù)存問(wèn)題，我們同日本一樣屬于農(nóng)耕民族，農(nóng)耕民族都注重庫(kù)存，認(rèn)為多生產(chǎn)產(chǎn)品保存起來(lái)以備不時(shí)之需，但這種不時(shí)之需并不經(jīng)常存在，所以我們的庫(kù)存會(huì)越來(lái)越多，同樣造成儲(chǔ)備損失。所以我們更應(yīng)該注重生產(chǎn)問(wèn)題，要盡量做到零庫(kù)存。就像大野耐一在書(shū)中多次提到“只生產(chǎn)能夠賣(mài)出的數(shù)量”。這句話看似簡(jiǎn)單，做起來(lái)卻并不容易。我們要做到能夠預(yù)測(cè)公司的利益和損失，這樣又把問(wèn)題轉(zhuǎn)到了上面我所提到的產(chǎn)品預(yù)測(cè)問(wèn)題。

準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)制和零庫(kù)存理念其實(shí)是相當(dāng)?shù)?，英文是“just in time”，這一英文短語(yǔ)是豐田喜一郎創(chuàng)造的，在英文中無(wú)釋義，但在日文中卻能表達(dá)出準(zhǔn)時(shí)的意思，“just in time”表示為無(wú)論外部供應(yīng)的原料，還是公司內(nèi)部供應(yīng)的原料，如果將它們安排在今天下午1點(diǎn)生產(chǎn)，那么上午11點(diǎn)左右送貨過(guò)來(lái)的時(shí)間最合適，或是上午9點(diǎn)就把原料送來(lái)就是太早了，如果下午2點(diǎn)才送過(guò)來(lái)就是太晚了，就不是大野耐一所指的“JUST”概念了。

針對(duì)當(dāng)時(shí)的日本生產(chǎn)現(xiàn)狀，美國(guó)盟軍總司令部的以為官員曾聲稱(chēng)，美國(guó)的生產(chǎn)率是日本的8倍。雖然這一數(shù)字對(duì)于大野耐一來(lái)說(shuō)已是震驚，但當(dāng)他靜下來(lái)思考時(shí)，他發(fā)現(xiàn)，對(duì)于美國(guó)發(fā)達(dá)的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)估計(jì)生產(chǎn)率可以達(dá)到日本當(dāng)時(shí)水平的十幾倍。對(duì)此他進(jìn)行了觀察與研究，認(rèn)為“并不是美國(guó)人付出了日本人十倍的人力，一定是日本人在生產(chǎn)中存在著嚴(yán)重的浪費(fèi)和不合理現(xiàn)象，只要消除了這些浪費(fèi)和不合理現(xiàn)象，日本勞動(dòng)生產(chǎn)率應(yīng)該也是現(xiàn)在的十倍”，這種想法是豐田管理方式的基本雛形。

徹底杜絕浪費(fèi)是豐田方式的生產(chǎn)目標(biāo)。為此，大野耐一總結(jié)了生產(chǎn)中的七種浪費(fèi)：生產(chǎn)過(guò)剩、窩工、搬運(yùn)浪費(fèi)、加工過(guò)程本身的浪費(fèi)、庫(kù)存、動(dòng)作浪費(fèi)、制造次品的浪費(fèi)。其中生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)。引用大野耐一的話來(lái)解釋看板管理更為直觀化，如果取走10個(gè)，就在上面寫(xiě)好，接著就可以當(dāng)作這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)指示，意思是“請(qǐng)生產(chǎn)10個(gè)。”看板管理引申出來(lái)的另一個(gè)問(wèn)題是如何縮短換摸時(shí)間來(lái)縮小批量，只有實(shí)現(xiàn)這種方式才能發(fā)到真正的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。而縮短換摸時(shí)間在第十節(jié)“量產(chǎn)就是低沉本的錯(cuò)覺(jué)”中提到過(guò)，總結(jié)起來(lái)大概就是在生產(chǎn)其他零件的時(shí)間間隙來(lái)進(jìn)行換摸，這樣可以大大縮短換摸和生產(chǎn)的時(shí)間。

豐田5S 即整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng)。整理：處理不需要的東西。整頓：隨時(shí)可以找到需要的東西。清掃：清潔打掃。清潔：保證良好的工作環(huán)境。教養(yǎng)：?jiǎn)T工的素質(zhì)重要。這5s說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，但操作起來(lái)就需要員工每個(gè)人對(duì)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)要達(dá)到相當(dāng)熟悉的程度，要隨時(shí)注意工作現(xiàn)場(chǎng)需要改進(jìn)的地方，不斷達(dá)到合理化生產(chǎn)。合理化并不是簡(jiǎn)單地說(shuō)生產(chǎn)中處處順利處處讓人認(rèn)為合理，如果是人們簡(jiǎn)單的想當(dāng)然，就肯定會(huì)存在錯(cuò)覺(jué)，這依然是一種不合理的狀態(tài)，就像我們認(rèn)為合理化的同時(shí)依然強(qiáng)調(diào)減少庫(kù)存減少半成品庫(kù)，當(dāng)生產(chǎn)真正達(dá)到合理化時(shí)是不存在半成品的。德魯克說(shuō)的是，一個(gè)工廠越是平凡，越是說(shuō)明它的管理合理性。

持續(xù)改善和合理化都是需要不斷在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的，脫離了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的控制，改善和合理都是空談。

作業(yè)改善，設(shè)備改善，最后是工程改善，這些改善是需要一步一步來(lái)的。而就改善的順序而言，應(yīng)該首先進(jìn)行作業(yè)改善，也就是說(shuō)作業(yè)改善最為重要；根據(jù)作業(yè)改善的結(jié)果，再去考慮能否修改設(shè)備的某些地方，使之余工人們的作業(yè)更加配合；最后，才輪到根據(jù)前面兩項(xiàng)的改善結(jié)果，考慮能否將工程部分也作出一些調(diào)整。

不斷進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)改善的方法造就了豐田生產(chǎn)方式。被稱(chēng)為“現(xiàn)場(chǎng)之王”的大野耐一曾說(shuō)過(guò)，“降低成本只有依靠生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)”。對(duì)于降低成本，單單靠數(shù)學(xué)計(jì)算來(lái)計(jì)算成本會(huì)讓我們進(jìn)入一個(gè)所謂的正確的陷阱，我們應(yīng)將重點(diǎn)放在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，要身體力行的進(jìn)行操作，找出那些才是真正正確的方式；學(xué)會(huì)從實(shí)際中找出自己的錯(cuò)誤，及時(shí)改正；每一個(gè)員工都要嚴(yán)格要求自己，每一個(gè)人都有義務(wù)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題；注重時(shí)間空間的問(wèn)題，隨時(shí)能有機(jī)會(huì)改進(jìn)生產(chǎn)中的每個(gè)環(huán)節(jié)。

叢書(shū)中不難看出大野耐一是一個(gè)極其敏銳的人，非常善于發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的細(xì)節(jié)問(wèn)題。他敢于質(zhì)疑人們所謂的常識(shí)，用實(shí)際行動(dòng)來(lái)證明什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)覺(jué)。就像書(shū)中提到的“朝令夕改”的問(wèn)題，人們認(rèn)為這是一個(gè)貶義詞，但大野耐一卻用實(shí)際問(wèn)題告訴人們實(shí)際生產(chǎn)中“朝令夕改”的必要性；還有員工手工打孔的改進(jìn)問(wèn)題，他用事實(shí)證明了錯(cuò)覺(jué)會(huì)降低效率，失敗要以眼見(jiàn)為實(shí)。

同時(shí)他也是個(gè)十分謙虛的人，他不只是自己創(chuàng)造獨(dú)特的生產(chǎn)方式，還積極向其他國(guó)家企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)的制造技術(shù)、生產(chǎn)方式。他會(huì)善加利用豐田佐吉翁的“自動(dòng)化”思想，總結(jié)由日本本土文化所決定的庫(kù)存問(wèn)題的改進(jìn)方式，積極學(xué)習(xí)巴西工廠的換摸鍛造技術(shù)。不只如此，我還從中學(xué)到了一些名詞上的理解，例如生產(chǎn)技術(shù)與制造技術(shù)的差異，可動(dòng)率與稼動(dòng)率，包括豐田佐吉翁的“自動(dòng)化”與當(dāng)時(shí)日本人所普遍認(rèn)為的自動(dòng)化區(qū)別。更難得的一點(diǎn)，他沒(méi)有所謂的管理人員、領(lǐng)導(dǎo)決定一切的惡俗習(xí)慣，他會(huì)積極聽(tīng)取員工的意見(jiàn)進(jìn)行改進(jìn)，畢竟真正進(jìn)行實(shí)際操作的是員工本身。他鼓勵(lì)管理者們積極的同員工比智慧，即使輸了，也不怕承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，只要積極改正，沒(méi)有人是正真錯(cuò)誤的。這樣不但可以拉近管理者或者領(lǐng)導(dǎo)們同員工的關(guān)系，同時(shí)也為員工在知錯(cuò)就改方面樹(shù)立了榜樣。

這些難得的品質(zhì)是每一個(gè)企業(yè)家，乃至每一個(gè)員工所應(yīng)該學(xué)習(xí)的，我們要做的不是簡(jiǎn)單的理解認(rèn)識(shí)，更重要的是應(yīng)用。豐田之所以有今天的成就，并不只是豐田喜一郎或者是大野耐一的功勞，更多的是因?yàn)樵谪S田系統(tǒng)中，每一個(gè)人的成就。在我看來(lái)，大野耐一就是要把每一個(gè)員工培養(yǎng)成企業(yè)的主人，把企業(yè)做好做大是每一個(gè)人的任務(wù)。

我們國(guó)家現(xiàn)在在世界上的地位不斷提高，經(jīng)濟(jì)正在迅速增長(zhǎng)，然而我們卻避免不了粗放式的經(jīng)濟(jì)狀況，許多企業(yè)再利用自然資源人力資源上都存在著許多浪費(fèi)，我們是一個(gè)資源大國(guó)，雖然資源豐富，但消耗量也非常大。如果我們每一個(gè)企業(yè)都可以向大野耐一學(xué)習(xí)，減少浪費(fèi)，充分利用資源，這樣不但能提高我們的生產(chǎn)力，減少成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)還能為國(guó)家節(jié)省大量資源，為子孫后代造福。

第五篇：大野耐一的現(xiàn)場(chǎng)管理(解)

自?xún)P化

“必要的產(chǎn)品，只在必要的時(shí)間，生產(chǎn)必要的數(shù)量”，這是豐田生產(chǎn)方式上的根本理念。

“成本最小化”是許多企業(yè)一直在思考并為之努力的課題，大野先生提出，控制成本只能依靠生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，減少庫(kù)存、降低成本，是為了讓資金周轉(zhuǎn)更加輕松，為了讓其他部門(mén)的負(fù)擔(dān)更輕。

豐田生產(chǎn)方式的經(jīng)營(yíng)思想源于兩大支柱，分別是“自?xún)P化”以及“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”。

大野先生有句名言，明知這樣去做會(huì)更好，就必須堅(jiān)持去做，這就是改善之魂。

1君子豹變：

特別是那些工程師們，很容易局限在自己的言行或是想法中。不要總是認(rèn)為自己的言行沒(méi)有錯(cuò)誤，意識(shí)到錯(cuò)之后就應(yīng)該爽快的說(shuō)出來(lái)。犯了錯(cuò)誤之后，應(yīng)該不吝于向他人甚至自己的下屬道歉。

同為普通人，都可能出現(xiàn)一半以上的錯(cuò)誤，自己的下屬也有可能說(shuō)錯(cuò)話，但他們的話也可能有一半是正確的。如果管理者能夠先從自身做起，懷著這樣的心態(tài)，我想下屬們應(yīng)該也會(huì)漸漸地轉(zhuǎn)向正確的一邊。

2出現(xiàn)錯(cuò)誤，坦誠(chéng)承認(rèn)：

在種種錯(cuò)覺(jué)之中，所謂的視覺(jué)錯(cuò)誤，也就是被眼睛欺騙的那種錯(cuò)誤，往往很容易讓人信以為真。

即使某個(gè)人口中說(shuō)著“我認(rèn)為這樣很好”，實(shí)際上也有可能是他的錯(cuò)覺(jué)。面對(duì)這種情況，如果能夠然他嘗試著做一做，很有可能他自己就會(huì)發(fā)現(xiàn)原來(lái)的想法與事實(shí)背道而馳。為

了讓生產(chǎn)一線的作業(yè)人員也能意識(shí)到錯(cuò)覺(jué)這個(gè)問(wèn)題的存在，應(yīng)該經(jīng)常讓他們做各種嘗試。如果我們都能夠采用試著做給其他人看的方法，那么漸漸地，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的人即使是上司，發(fā)生錯(cuò)誤之后也會(huì)坦誠(chéng)地向大家道歉。如果生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的所有人都能夠感覺(jué)上司這種出現(xiàn)錯(cuò)誤，坦誠(chéng)承認(rèn)的態(tài)度，當(dāng)他們頭腦中有不一致的意見(jiàn)時(shí)就自然會(huì)想到嘗試著做，積極地配合。如是真的發(fā)現(xiàn)了上司的錯(cuò)誤，下屬就可以理直氣壯的說(shuō)“怎么樣，你看！”這其實(shí)是一種自我鼓勵(lì)。

3錯(cuò)覺(jué)降低效率：

一個(gè)一個(gè)地做，非常悠閑，不會(huì)感覺(jué)到累，而且與加班的工作連相同。失敗要以眼見(jiàn)為實(shí)：

在產(chǎn)生兩種意見(jiàn)的情況下，各給雙方一個(gè)工作日的時(shí)間，讓他們按照自己的意見(jiàn)試著做一做，最后比較結(jié)果，直到大家徹底理解、贊同為止?？鋸埖卣f(shuō)，就是需要將執(zhí)著的信念堅(jiān)持到底。

若是能夠自己親眼證實(shí)一下，然后再說(shuō)同意，并表示“啊！這點(diǎn)我怎么沒(méi)有想到”，那樣有助于更好地展開(kāi)工作。我們需要在展開(kāi)工作之前，讓所有參與工作的人員明白這項(xiàng)工作的目的。

在項(xiàng)目已經(jīng)失敗或者即將失敗的時(shí)候，如果能從最基本的工序來(lái)仔細(xì)的逐一檢查，一定可以阻止失敗的再次發(fā)生，也必然會(huì)將生產(chǎn)效率提高許多倍。5 潛藏在嘗試中的錯(cuò)覺(jué)：

這種錯(cuò)覺(jué)咋一看很容易被認(rèn)為是常識(shí)，大家要從常識(shí)中跳出來(lái)是靠問(wèn)題，曾經(jīng)有段時(shí)間，人們把這種觀點(diǎn)稱(chēng)作“不拘泥于常識(shí)”。的確有些錯(cuò)覺(jué)是潛藏在常識(shí)中的，于是才能讓人們才能將它當(dāng)作一般的常識(shí)來(lái)做。

首先應(yīng)該進(jìn)行一種“意識(shí)革命”。如果不改變?nèi)藗兊乃季S模式，工作仍然只能停留在現(xiàn)有的水平。若是不改變從管理頂層到一線人員以及工會(huì)的意識(shí)、觀念和想法，那么怎么能探索出做好工作的新方法呢？數(shù)學(xué)計(jì)算的誤區(qū)：

“只生產(chǎn)能夠賣(mài)出去的數(shù)量”就可以了。在單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)10個(gè)產(chǎn)品實(shí)際上要比生產(chǎn)20個(gè)成本更低。

銷(xiāo)售價(jià)格-成本價(jià)格=利潤(rùn) 利潤(rùn)=銷(xiāo)售價(jià)格-成本價(jià)格銷(xiāo)售價(jià)格=成本價(jià)格+利潤(rùn)

這些公式中所指的生產(chǎn)成本，目的應(yīng)該在于如何降低，而不是怎樣計(jì)算。不管怎樣，制造商們都必須要降低生產(chǎn)成本，只有降低生產(chǎn)成本才能產(chǎn)生利潤(rùn)。需要努力的方向是，為了產(chǎn)生更多的利潤(rùn)，必須對(duì)許多工序進(jìn)行改進(jìn)。

大家，特別是與IE相關(guān)的人還是應(yīng)該按照公式一的方法思考問(wèn)題，考慮如何去降低生產(chǎn)成本。生產(chǎn)成本不是用于計(jì)算，而是需要想辦法降低。因此，在做了很多努力之后，是否能夠真正降低生產(chǎn)成本，這才是關(guān)鍵所在。不要害怕?lián)p失機(jī)會(huì)：

比如說(shuō)可以先做一批樣品，試探性地投入市場(chǎng)，然后根據(jù)消費(fèi)者的反應(yīng)不斷地改進(jìn)，尤其是在細(xì)節(jié)方面。最終正式上市時(shí)，消費(fèi)者們可能就會(huì)蜂擁而至，搶購(gòu)一空。

同樣是損失，可實(shí)際損失和機(jī)會(huì)損失的差別很大。錯(cuò)失了賺錢(qián)機(jī)會(huì)并不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)實(shí)質(zhì)的損失，可實(shí)際損失則無(wú)疑造成了一些不利影響，然而這兩個(gè)概念卻經(jīng)常被混淆在一起。

如果當(dāng)時(shí)進(jìn)行了需求預(yù)測(cè)，預(yù)計(jì)可以賣(mài)得出去，而且在我們自己看來(lái)這種產(chǎn)品的銷(xiāo)路沒(méi)有問(wèn)題，可結(jié)果確實(shí)顧客沒(méi)有反應(yīng)，這就屬于需求預(yù)測(cè)的誤差。因此千萬(wàn)要牢記住，不要只想著少賺了多少利潤(rùn)。

我們的思維方式中存在一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為“沒(méi)釣上來(lái)的魚(yú)往往是大魚(yú)”，把沒(méi)有得到的東西看得過(guò)重，這是由于害怕產(chǎn)生重大損失的緣故，實(shí)際上這也是一種錯(cuò)覺(jué)。

8限量經(jīng)營(yíng)即低成本生產(chǎn)：

在必須減產(chǎn)、減量的時(shí)期，單單控制生產(chǎn)成本的要求就是件很棘手的工作，把這種情況下的減產(chǎn)成為“限量經(jīng)營(yíng)”。只生產(chǎn)能夠賣(mài)出去的數(shù)量。從這個(gè)角度來(lái)講，在限量經(jīng)營(yíng)的前提下怎樣能夠使生產(chǎn)成本更低就變得尤為重要。因此預(yù)見(jiàn)公司的利潤(rùn)和損失是非常重要的。

9庫(kù)存減少，半成品反增：

如果減少的都是材料，那么隨后生產(chǎn)必然會(huì)陷入困境。原材料都是庫(kù)存需要保證的對(duì)象，一般來(lái)說(shuō)，材料倉(cāng)庫(kù)都被安排在生產(chǎn)部門(mén)的旁邊，倉(cāng)庫(kù)里的東西都覺(jué)得是自己的，可以隨時(shí)拿來(lái)使用，如果倉(cāng)庫(kù)里的庫(kù)存減少了，生產(chǎn)部門(mén)會(huì)感到不安。應(yīng)該在價(jià)格低的時(shí)候買(mǎi)入。只要買(mǎi)回來(lái)就是自己的東西，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)想怎么用倒是都可以很隨意。但是如果將這些原本用來(lái)以備不時(shí)之需的原材料都加工成了半成品堆放在倉(cāng)庫(kù)中，那么可能就會(huì)有麻煩了。

“限量”，是指不要生產(chǎn)不需要的東西，并不是說(shuō)所有的東西都要限制。

好不容易降低了零部件的成本，可是經(jīng)過(guò)層層工序，等到組裝完成時(shí)整機(jī)價(jià)格反而更高，這就是單純依靠成本計(jì)算帶來(lái)計(jì)算帶來(lái)的弊端。量產(chǎn)就是低成本的錯(cuò)覺(jué)：

真正能夠通過(guò)增產(chǎn)來(lái)降低成本的案例非常少，大多數(shù)情況都是增產(chǎn)后反而成本更高。一個(gè)工廠的生產(chǎn)能力大體上應(yīng)該是固定的。一臺(tái)機(jī)器生產(chǎn)多少產(chǎn)品的時(shí)候最經(jīng)濟(jì)，這個(gè)數(shù)量也已經(jīng)固定了。若是在生產(chǎn)能力之上，非要完成更多，那么只可能使成本增加。因此，對(duì)于工廠來(lái)說(shuō)，在生產(chǎn)能力飽和之前，確實(shí)應(yīng)該盡可能地增產(chǎn)，哪怕之增產(chǎn)一個(gè)也會(huì)是成本降低；可是，如果超過(guò)了生產(chǎn)能力，再一意孤行地增加產(chǎn)能的話，一定會(huì)是成本提高（大約提高30%）。

在全體員工的努力下，原本花費(fèi)一個(gè)小時(shí)的作業(yè)，縮短為十分鐘，在節(jié)約下來(lái)的五十分鐘里，與其大量地生產(chǎn)單一零件A，還不如針對(duì)整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃，穿插著安排一些必要的且數(shù)量不多的零件B、C、D、F，這樣一來(lái)，量少的產(chǎn)品也可以做到成本最小化。11 無(wú)效率的動(dòng)作不是工作：

身為生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理者和主管，必須能夠分清楚哪些動(dòng)作是無(wú)效率的，哪些動(dòng)作與工作是無(wú)關(guān)的。有一項(xiàng)需要通過(guò)機(jī)器切割來(lái)改變?cè)牧贤庑蔚墓ぷ?，可是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員卻在機(jī)器的滑槽中堆滿(mǎn)了東西，而且還得意洋洋地說(shuō)，堆了五層都沒(méi)有倒塌。問(wèn)題的關(guān)鍵在于需要有人明確地告訴他們不可以這樣做，這才是主管們最重要的工作。

在生產(chǎn)管理中，最重要的任務(wù)在于如何抑制過(guò)度生產(chǎn)。工作雖然完成了，但是效率卻不高，只會(huì)在遭到董事會(huì)指責(zé)時(shí)低頭認(rèn)錯(cuò)，這樣的生產(chǎn)管理就毫無(wú)價(jià)值了。農(nóng)耕民族更偏好庫(kù)存：

在我們的思維方式中，總是認(rèn)為應(yīng)該盡可能多地組織生產(chǎn)。減產(chǎn)也可以提高生產(chǎn)率：

事實(shí)上，如果在減產(chǎn)10%的前提下，機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)降低10%也能夠滿(mǎn)足需求，那么就應(yīng)該這樣做，以減少20%的電力費(fèi)用。如果到了產(chǎn)量減少的時(shí)期，就不要再使用叉車(chē)了，反正因工作減少閑置出很多人手，若是使用這些人手來(lái)進(jìn)行人工搬運(yùn)，至少可以從成本中扣除叉車(chē)的費(fèi)用。在不景氣的時(shí)候，反正有多余人力，自動(dòng)機(jī)床作業(yè)，不如也改成人工作業(yè)。景氣時(shí)也應(yīng)該考慮合理化：

這是與生產(chǎn)相關(guān)的工作人員們都應(yīng)該考慮并且為之努力的一個(gè)問(wèn)題。當(dāng)然，也可以考慮在減產(chǎn)的前提下生產(chǎn)高價(jià)值、高利潤(rùn)的產(chǎn)品，也就是附加價(jià)值高的產(chǎn)品。不過(guò)，市場(chǎng)的反應(yīng)我們卻不能夠準(zhǔn)確的預(yù)知和把握。為了避免“本末倒置”平時(shí)就應(yīng)該有所準(zhǔn)備，考慮一旦出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)如何應(yīng)對(duì)，這才是真正的合理化。

所謂合理化，應(yīng)該是在經(jīng)期的時(shí)期，或者說(shuō)產(chǎn)品有利可圖的時(shí)期就未雨綢繆，做好準(zhǔn)備，如果公司經(jīng)營(yíng)真的到了捉襟見(jiàn)肘的地步，可能也只有等待破產(chǎn)倒閉了?！皽p量”也是一樣，若是到了最后關(guān)頭才想著通過(guò)減去贅肉來(lái)改善經(jīng)營(yíng)，那么此時(shí)已經(jīng)沒(méi)有贅肉可減，只能連最重要的肌肉都減掉，這就不能稱(chēng)為真正意義上的“減量經(jīng)營(yíng)”。因此，就合理化的經(jīng)行而言，關(guān)鍵也是要在景氣的時(shí)候或者說(shuō)業(yè)績(jī)非常好的時(shí)候就采取各種合理化的措施。為了追求利潤(rùn)，必須通過(guò)努力降低生產(chǎn)成本來(lái)進(jìn)行，這樣才能提高業(yè)績(jī)，獲得盈利。

俗話說(shuō)“窮則鈍”，意思是人在貧窮的時(shí)候往往想不出什么好的辦法。因此，只有在經(jīng)濟(jì)狀況好的時(shí)候才能激發(fā)出智慧的火花。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)：

“just in time”(準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn))，這是豐田生產(chǎn)方式中的獨(dú)創(chuàng)性詞語(yǔ)。

“just in time”想表達(dá)的真實(shí)含義是：無(wú)論外部供應(yīng)的原料，還是公司內(nèi)部供應(yīng)的原料，如果將他們安排在今天下午一點(diǎn)生產(chǎn)，那么上午十一點(diǎn)左右送貨來(lái)是最合適的時(shí)間，若是供貨商上午九點(diǎn)就把原料送來(lái)，那么久太早，就不是我們說(shuō)的“just in time”了。

“just in time”是指剛剛好供應(yīng)生產(chǎn)需求，如果太早也就會(huì)帶來(lái)很多麻煩。日本的橫濱語(yǔ)是指那些講英文、日語(yǔ)等文字混合在一起來(lái)表達(dá)意思的詞語(yǔ)。豐田佐吉翁的“自?xún)P化”思想：

我們思考的問(wèn)題是，在投入同樣勞動(dòng)力的前提下，怎樣才能夠生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。以提高十倍以上的生產(chǎn)率為目標(biāo)：

唯一的解決辦法就是思想意思的轉(zhuǎn)變。各個(gè)零件均是完成之后立即送來(lái)。

只要能夠做到“just in time”，就可以提高三倍的生產(chǎn)率。其實(shí)只要改變觀點(diǎn)就可以如此簡(jiǎn)單地實(shí)現(xiàn)。

省力化是指通過(guò)一些機(jī)械設(shè)備來(lái)減少生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的人手。超級(jí)市場(chǎng)方式：

從整個(gè)工廠來(lái)看，當(dāng)機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，與作業(yè)人員就沒(méi)有什么關(guān)系，而當(dāng)作業(yè)人員們有何動(dòng)作時(shí)，就表示機(jī)器出現(xiàn)故障。這就是豐田生產(chǎn)方式最基本的理念。

在1952~1953年的時(shí)候，大野耐一開(kāi)始推行“超級(jí)市場(chǎng)方式”。就像顧客到超級(jí)市場(chǎng)中購(gòu)物一樣，后道工序與前道工序之間也是只針對(duì)需要的物品購(gòu)買(mǎi)的數(shù)量，這和“just in time”的觀念不謀而合。這種購(gòu)物方式使顧客在選購(gòu)商品時(shí)可以考慮家里冰箱的容量以及自己的經(jīng)濟(jì)狀況，結(jié)過(guò)日子就過(guò)得很經(jīng)濟(jì)，可以說(shuō)這是最講究生產(chǎn)率的方式之一。

各個(gè)零件部門(mén)一旦完成生產(chǎn)，就自作主張地送到共產(chǎn)來(lái)?？此品?wù)很周到，其實(shí)根本不考慮這邊是否需要或者需要多少數(shù)量，這就導(dǎo)致了組裝線附近經(jīng)常堆滿(mǎn)大量的零件，可以說(shuō)這是非常不經(jīng)濟(jì)的工作方法。前一道工序到底準(zhǔn)備多少數(shù)量的零件才合適？應(yīng)該是后一道工序取走的數(shù)量。如果取走十個(gè)，那么在他們下次來(lái)之前生產(chǎn)好十個(gè)就可以了。豐田獨(dú)創(chuàng)的“看板方式”：

豐田使用一種被作業(yè)員們稱(chēng)為“看板”的傳票，如果取走10個(gè)，就在上面寫(xiě)好，接著就可以當(dāng)做這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)指示，意思為“請(qǐng)生產(chǎn)10個(gè)”。

必須縮短換模時(shí)間，因?yàn)槿羰腔ㄙM(fèi)了一個(gè)小時(shí)生產(chǎn)一種零件，可是又需要另一種零件的話，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)“just in time”，所以必須縮小批量，而縮小批量必須依靠快速換模來(lái)實(shí)現(xiàn)。甚至可以說(shuō)，只要換模的時(shí)間縮短了，就可以達(dá)到“just in time”的理想。后一道工序在需要的時(shí)候去前一道工序去取，這就是“just in time”的意思。從巴西工廠學(xué)來(lái)的換模鍛造方法：

在實(shí)際推行“just in time”的時(shí)候，首先面臨的問(wèn)題是換模，因?yàn)樵诳s小批量方面，最難實(shí)現(xiàn)的就是鍛造，至于鑄造就相對(duì)容易得多，只需要消除作業(yè)員們普遍認(rèn)為的同一個(gè)零件連續(xù)作業(yè)效率更高的錯(cuò)覺(jué)即可。在機(jī)器外部可以做好沖壓模具的準(zhǔn)備，也就是外部準(zhǔn)備，然后快速換模，這樣幾分鐘的時(shí)間里就可以生產(chǎn)出產(chǎn)品。還有鍛造時(shí)因?yàn)橛袩熁绎w散的問(wèn)題，可能引起火災(zāi)，因此無(wú)法使用導(dǎo)向定位架，但是如果不使用導(dǎo)向定位架，第一個(gè)產(chǎn)品肯定會(huì)有問(wèn)題，所以我們建議還是要裝導(dǎo)向定位架。不過(guò)，導(dǎo)向定位架可以只在換模的時(shí)候才放上去，鍛造時(shí)立即拿開(kāi)。外部準(zhǔn)備之后，先加上導(dǎo)向定位架，而且高度也盡量在外不調(diào)好，然后再換模具，這樣就可以保證第一個(gè)產(chǎn)品沒(méi)有問(wèn)題。在溶解方面，先把相同的部分溶解好，再分別加入各種材料所需的添加物，這樣就可以達(dá)到少量生產(chǎn)的目的。其實(shí)這種生產(chǎn)方式可能更適合中小型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作，如果公司的產(chǎn)量很大，即使不使用這種方式，也可以很好地控制和降低成本。合乎道理才能稱(chēng)為“合理化”：

如果實(shí)驗(yàn)的結(jié)果好，我們就繼續(xù)；如果結(jié)果不好，就立即改變。例如早上發(fā)出了命令，提出了一些要求，可是到了中午去檢查的時(shí)候發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不好，這時(shí)就應(yīng)該立即改變，不一定要等到“朝令夕改”。

豐田經(jīng)常去日產(chǎn)汽車(chē)公司參觀，作業(yè)員們每次回來(lái)，都只是簡(jiǎn)單地匯報(bào)日產(chǎn)是怎樣怎樣做的，大野先生告訴他們說(shuō)，請(qǐng)想出比日產(chǎn)更好的方法吧，如果只是去參觀、效仿，那么就失去了學(xué)習(xí)的意義。

其實(shí)越是沒(méi)有什么特別的做法，越是讓第三者感到理所當(dāng)然，就越說(shuō)明它們的生產(chǎn)線設(shè)計(jì)的非常合理。如果你有機(jī)會(huì)到工廠去參觀，若是感覺(jué)新鮮特別，事實(shí)上可能并沒(méi)有什么大不了，反而是那些平凡的，甚至讓你懷疑沒(méi)有參觀價(jià)值的地方，可能才真正進(jìn)行得很順利。越是簡(jiǎn)單的事越難做到，因此，所謂的合理化，就是說(shuō)應(yīng)該做的合情合理，不會(huì)讓別人感到驚訝。

一旦完全實(shí)現(xiàn)合理化，就會(huì)讓人感覺(jué)到一切都簡(jiǎn)單易行、順理成章，因此，不要把合理化想得過(guò)于困難。22 機(jī)器應(yīng)該能夠隨時(shí)被停止：

所謂“自?xún)P化”，就是指機(jī)器可以在不良品出現(xiàn)的時(shí)候及時(shí)停止，也就是說(shuō)阻止不良品的出現(xiàn)。讓機(jī)器隨時(shí)停止的想法源于“自?xún)P化”思想。即使工廠里的機(jī)器沒(méi)有自動(dòng)停止裝置，也應(yīng)該依靠作業(yè)員們來(lái)實(shí)現(xiàn)。傳感器不能發(fā)揮作用，這時(shí)就必須依靠作業(yè)員，要求他們?cè)诎l(fā)現(xiàn)異常的時(shí)候按下停止按鈕，這樣一來(lái)，普通的生產(chǎn)線也就“自?xún)P化”了。

其實(shí)最重要就是作業(yè)員們明白什么情況下需要停止，以及停止后應(yīng)該怎樣查找問(wèn)題，考慮對(duì)策?！白?xún)P化”的第一步就是如何停止，如何在檢測(cè)出不良品的同時(shí)讓機(jī)器停下來(lái)。

最后的關(guān)鍵還是落在了怎樣讓生產(chǎn)避免停止的問(wèn)題上，這樣以來(lái)也促進(jìn)了產(chǎn)品的改善。

安全和品質(zhì)可以說(shuō)是生產(chǎn)的根本。不良品的出現(xiàn)會(huì)導(dǎo)致成本的增加，因此降低成本的最基本方法就是做好品質(zhì)管理。怎樣以低成本生產(chǎn)：

只生產(chǎn)必要的數(shù)量，不能因?yàn)檫€有原材料就繼續(xù)生產(chǎn)，只需要100個(gè)卻生產(chǎn)了120個(gè)，這對(duì)公司來(lái)說(shuō)必然是損失。雖說(shuō)只生產(chǎn)必要的數(shù)量，但如何把這些數(shù)量看做一個(gè)過(guò)程，并且讓作業(yè)員們?cè)谶@個(gè)過(guò)場(chǎng)中充分地投入工作，這才是問(wèn)題的關(guān)鍵。

豐田生產(chǎn)方式的根本理念就是“必要的產(chǎn)品，只在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要的數(shù)量”。應(yīng)該盡可能地降低成本，這樣就不會(huì)給人“已經(jīng)完成了”的感覺(jué)。如果把“最低成本”當(dāng)成首要目標(biāo)，就可能會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)剩、生產(chǎn)不足、生產(chǎn)時(shí)機(jī)不當(dāng)?shù)葐?wèn)題。前面提到的限量經(jīng)營(yíng)，也正是以一定的生產(chǎn)數(shù)量為前提，在這個(gè)生產(chǎn)數(shù)量下追求成本的最低。不引進(jìn)時(shí)下最流行的機(jī)器人設(shè)備：

最重要的問(wèn)題是如何降低成本。如果脫離了這個(gè)根本，覺(jué)得只要通過(guò)引進(jìn)機(jī)器人設(shè)備或者自動(dòng)化實(shí)現(xiàn)高性能化就好，這就太可笑了?？墒?，大多數(shù)人只是認(rèn)為引進(jìn)機(jī)器設(shè)備可以提升企業(yè)形象或是減少人工，至于成本是否會(huì)提高則不是很關(guān)心。

若是基于需要，確實(shí)需要發(fā)展自動(dòng)化和機(jī)械化，那是合理的；可是如果沒(méi)有這個(gè)需要，就應(yīng)該慎重決定，這非常重要。

引進(jìn)機(jī)器人設(shè)備，首要的需求因素應(yīng)該是降低成本。其次就是針對(duì)危險(xiǎn)性很高的工作，即使會(huì)在某種程度上犧牲成本，出于人權(quán)的尊重，還是應(yīng)該采用。

若真是因?yàn)槿耸植粔?，與其增加人手倒不如引進(jìn)機(jī)器人設(shè)備，通過(guò)成本核算很容易得出結(jié)論。不過(guò)，若是因?yàn)楦啐g化而改用機(jī)器人設(shè)備，并且高齡的作業(yè)員們?nèi)ス芾頇C(jī)器人設(shè)備，那么就會(huì)使成本增加了。工作就是和下屬比智慧：

在領(lǐng)導(dǎo)許多下屬工作的時(shí)候，一方面應(yīng)該嚴(yán)格要求，另外還有一個(gè)很重要的方面，不是發(fā)布命令或指示，而是和下屬比智慧。在下達(dá)一個(gè)命令或指示的時(shí)候，自己必須首先接受。并且，管理者們?cè)诤拖聦俦戎腔鄣倪^(guò)程中如果輸了，就應(yīng)該爽快地承認(rèn)。

不過(guò)，當(dāng)上上司以后，總是難免將自己的想法、愿望當(dāng)做指示或命令傳達(dá)下去。

應(yīng)該與下屬同甘共苦，一起考慮解決問(wèn)題的辦法，并且盡可能地多為他們提供建議。下屬們可能會(huì)提出他們經(jīng)過(guò)嘗試失敗了，這時(shí)，身為上司應(yīng)該為他們提供一些建議和思路，幫助他們盡早走出困境。在他們成功時(shí)，就應(yīng)該夸獎(jiǎng)?wù)f你們做得非常好，這么好的主意我怎么沒(méi)有想到等等，總之，需要從對(duì)方的角度出發(fā)來(lái)思考問(wèn)題。

最重要的還是需要增加自己的學(xué)習(xí)內(nèi)容，或者說(shuō)自身修養(yǎng)，也就是要考慮怎樣領(lǐng)導(dǎo)下屬，這點(diǎn)往往不太容易被理解。應(yīng)該根據(jù)對(duì)方的性格改變自己的態(tài)度。

若是下屬們真的服從了命令，我們就必須負(fù)責(zé)到底。應(yīng)該時(shí)刻以現(xiàn)場(chǎng)為主，對(duì)于留下來(lái)幫助的人，真誠(chéng)地感謝他們的幫助，并盡力給以回報(bào)，否則他們隨時(shí)都有可能離職。沒(méi)有主管的事務(wù)現(xiàn)場(chǎng)：

所謂“主管”，最重要的就是必須懂得怎樣指導(dǎo)工作。作為管理者，具備豐富的專(zhuān)業(yè)知識(shí)即可，可是主管們不僅需要專(zhuān)業(yè)知識(shí)，而且需要具備指導(dǎo)工作的能力，否則就不能夠稱(chēng)為合格的主管。

在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)或是事務(wù)現(xiàn)場(chǎng)，最重要的是培養(yǎng)優(yōu)秀的監(jiān)督人員。真正的合理化，根本不可能以某個(gè)班長(zhǎng)或者經(jīng)理是不是帶領(lǐng)了很多下屬、是不是做了很多工作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。合理化要不斷的進(jìn)行：

無(wú)論何時(shí)，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)都仍然有繼續(xù)進(jìn)行合理化的空間，只是拿付出的努力與合理化的效果相比，其比值減小了而已。到了改善的最后階段，不管怎樣努力也很難提高。我們可以從另一個(gè)角度——均衡化（均衡化生產(chǎn)是相對(duì)批量生產(chǎn)而言，即把所需產(chǎn)品種類(lèi)與數(shù)量均衡地進(jìn)行生產(chǎn)）的角度來(lái)考慮問(wèn)題，在均衡化方面一定有繼續(xù)改善的空間，比如調(diào)整順序就會(huì)得到更好的效果。

真正的合理化應(yīng)該是設(shè)法使用更少的作業(yè)員去完成產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)。從整體出發(fā)配套生產(chǎn)才是最重要的。若是從實(shí)際完成的效果來(lái)看，不難發(fā)現(xiàn)實(shí)際上這種做法的成本更低。如何控制的一系列生產(chǎn)流程，這才是生產(chǎn)管理的內(nèi)容。

“只賣(mài)好賣(mài)的產(chǎn)品”這實(shí)際上很簡(jiǎn)單，根本沒(méi)有人們想象的那么難。

需要從配套生產(chǎn)的角度出發(fā)組織生產(chǎn)，生產(chǎn)過(guò)剩經(jīng)常會(huì)帶來(lái)很多麻煩。不過(guò)，由于這點(diǎn)無(wú)法有計(jì)算得出，所以很容易被忽視。生產(chǎn)過(guò)?；蛏a(chǎn)過(guò)早，實(shí)際上不僅僅是浪費(fèi)的問(wèn)題，而是對(duì)公司的損害，從這個(gè)觀點(diǎn)來(lái)看我們還有許多可以進(jìn)行合理化的地方。不過(guò)，如果單純地依靠會(huì)計(jì)計(jì)算，往往會(huì)認(rèn)為已經(jīng)非常合理，已經(jīng)沒(méi)有可期待進(jìn)一步改善的空間了。因此，與其汗流浹背地生產(chǎn)120個(gè)產(chǎn)品，還不如生產(chǎn)100個(gè)對(duì)公司來(lái)講獲利更多。如果真的有多生產(chǎn)20%的能力，公司就應(yīng)該反省是不是人手過(guò)多了。困境激發(fā)智慧：

管理者應(yīng)該做的是不斷地檢驗(yàn)現(xiàn)在的工作，只有通過(guò)不斷地檢驗(yàn)才能激發(fā)出智慧。只有在困難時(shí)才能迸發(fā)出智慧的火花。

所謂“比智慧”，具體說(shuō)來(lái)就是如何讓下屬們感到身處困境，甚至于感到生死存亡，這時(shí)才會(huì)相處最好的辦法。這是應(yīng)該十分肯定地說(shuō)“不許說(shuō)做不到！”，這樣才可以激發(fā)他們的潛力和智慧。管理者們也必須參與其中，大家共同奮斗，一起思考擺脫困境的方法。

要努力成為受人尊敬和愛(ài)慕的上司，無(wú)論下屬是男還是女，都能夠?qū)ξ覀儼l(fā)出的命令言聽(tīng)計(jì)從。應(yīng)該經(jīng)常在生產(chǎn)一線露面，盡量拉近和下屬的距離，免得她們總是以打電話為由來(lái)逃避?？墒侨绻Ｍ嬲龅皆陬I(lǐng)導(dǎo)視察時(shí)下屬都親切地歡迎，就必須認(rèn)真地思考讓他們不假裝打電話的方法。成為值得信任的“親人”：

在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)對(duì)主管們發(fā)火，卻可以引發(fā)作業(yè)員們對(duì)自己頂頭上司的同情，這樣一來(lái)，他們的監(jiān)督管理工作也就更容易進(jìn)行了。批評(píng)的一般都是一些無(wú)足輕重的小問(wèn)題，即使很大聲地責(zé)罵，他們也不會(huì)感到難堪。當(dāng)眾批評(píng)，一開(kāi)始誰(shuí)都會(huì)不高興，可是當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)力由此增強(qiáng)了之后，自然就會(huì)欣然接受了。

生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)需要的是長(zhǎng)期的患難與共，因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)都是直接從事生產(chǎn)的一線作業(yè)員，要想讓他們賣(mài)命地工作，沒(méi)有值得信賴(lài)的上司不行。假如他們的頂頭上司是組長(zhǎng)，那么組長(zhǎng)就不應(yīng)該經(jīng)常更換，如果需要將組長(zhǎng)提升為科長(zhǎng)，也應(yīng)該讓其繼續(xù)負(fù)責(zé)原來(lái)的生產(chǎn)線，給其更廣的權(quán)力范圍，這樣才會(huì)取得作業(yè)員們的信任。如果頂頭上司每個(gè)一兩年就更換一次，作業(yè)員們就會(huì)覺(jué)得沒(méi)有人值得信賴(lài)，沒(méi)有人給他們撐腰。身為上司也一樣，如果經(jīng)常更換職位，也會(huì)失去下屬的信任。

管理者們到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)檢查的時(shí)候，一般會(huì)提一些意見(jiàn)，這樣作業(yè)員們才會(huì)覺(jué)得管理者們了解生產(chǎn)，為他們著想，他們就會(huì)期待管理者們下次的到來(lái)。有了這種期待，之后他們就會(huì)主動(dòng)要求管理者們提意見(jiàn)，并按照管理者們的意見(jiàn)努力工作。

若是檢查工作的時(shí)候一言不發(fā)，作業(yè)員們就會(huì)覺(jué)得這個(gè)管理者什么也不懂，來(lái)了也沒(méi)關(guān)系，他們就不可能十分努力地為你工作。

作業(yè)員們一般都站著工作，不要看到他們坐下休息一會(huì)兒就打發(fā)牢騷，只要不妨礙工作，反而應(yīng)該勸他們做下來(lái)操作。這樣他們的心情會(huì)更加愉快，而且會(huì)到處宣傳自己的上司有多么好，多么體諒大家。5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)/教養(yǎng)）：

教養(yǎng)必須從身邊的小事做起。

教養(yǎng)就是需要上司或者長(zhǎng)輩們對(duì)錯(cuò)誤的地方加以批評(píng)，如果大家都視而不見(jiàn)或是緘口不言，那么根本就達(dá)不到效果。

改善應(yīng)該按順序進(jìn)行：

所為作業(yè)改善，就是能夠讓現(xiàn)有的設(shè)備更好地發(fā)揮作用。在改善的過(guò)程中，首先需要考慮的不是購(gòu)買(mǎi)設(shè)備，而是最佳的工作方法。應(yīng)該找出讓現(xiàn)有設(shè)備更有效運(yùn)作的方法。

在引進(jìn)機(jī)器人設(shè)備之后，如果只是想著這下可方便了，機(jī)器人設(shè)備可以代替我們的工作了，自然不可能最有效率地加以利用。正確的做法應(yīng)該是，先了解目前機(jī)器的利用程度，然后再去考慮有沒(méi)有讓舊機(jī)器更好地發(fā)揮作用的方法。其實(shí)，越是先進(jìn)的機(jī)器，操作往往越復(fù)雜。

改善其實(shí)有很多種形式，包括作業(yè)設(shè)備、設(shè)備改善、工序改善，等等。首先要進(jìn)行的是作業(yè)改善，之后才依次為設(shè)備改善、工序改善，改善應(yīng)該有先后順序。

首先要改善作業(yè)方式，如果稍微改動(dòng)一下工作方法就可以效率更高，這是最理想的結(jié)果。在確定沒(méi)有進(jìn)一步改進(jìn)的地方之后，才可以開(kāi)始考慮是不是需要更換機(jī)器。

有些新設(shè)立的工廠喜歡招募新人，因?yàn)楣S里使用的全部是新機(jī)器，所以即使是外行人很快熟悉，不過(guò)，他們卻只能被機(jī)器牽著走。必須要具有通過(guò)各種努力讓現(xiàn)有機(jī)器性能更好的決心，如果只有在廠商的指導(dǎo)下照著說(shuō)明書(shū)學(xué)會(huì)了操作方法，那還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

最后是工序改善，即可以通過(guò)調(diào)整各項(xiàng)工序之間的順序來(lái)提高整體的工作效率。一般來(lái)說(shuō)，工序都會(huì)分成幾個(gè)階段，比如第一階段該做什么，第二階段該做什么，這些都需要提前確定安排好，一般都把檢驗(yàn)工作放在最后進(jìn)行，但是提前發(fā)現(xiàn)并剔除不良品，總比讓它們一直往下走要好很多。

品質(zhì)融于生產(chǎn)過(guò)程中，如果能在必要的地方做好檢驗(yàn)工作，那么就不必等到工程的最后才發(fā)現(xiàn)不良品，或者說(shuō)到工序的最后階段只需要重點(diǎn)檢查某些部分即可。

如果作業(yè)員們可以邊生產(chǎn)邊檢驗(yàn)，那當(dāng)然是最理想的。工序改善并不是等待技術(shù)人員的命令，盲目地跟著執(zhí)行，這樣就失去了作業(yè)改善的意義。在作業(yè)改善的同時(shí)，也應(yīng)該隨時(shí)想著調(diào)整工序會(huì)不會(huì)更好，或是能否在進(jìn)行某道工序的時(shí)候順便進(jìn)行其他工序等等。“多機(jī)作業(yè)”，即一個(gè)作業(yè)員負(fù)責(zé)多臺(tái)機(jī)器，這也是豐田生產(chǎn)方式中的一個(gè)基本理念。究竟是機(jī)器在工作，還是作業(yè)員在工作，這點(diǎn)必須明確地區(qū)分開(kāi)。人有人的工作，機(jī)器有機(jī)器的工作，必須首先將二者明確地區(qū)分清楚。“多臺(tái)持有”，是指加工時(shí)把同類(lèi)或類(lèi)似的機(jī)器設(shè)備或工序來(lái)進(jìn)行布局，讓作業(yè)員能同時(shí)進(jìn)行復(fù)數(shù)作業(yè)。

可動(dòng)率與稼動(dòng)率：

所謂可動(dòng)率，正如其字面上的含義，即機(jī)器可以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的比率。所謂稼動(dòng)率，就是在沒(méi)有工作的時(shí)候不要讓機(jī)器空轉(zhuǎn)，因?yàn)闆](méi)有一點(diǎn)效率。

在談到可動(dòng)率時(shí)，還應(yīng)該考慮的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是“保養(yǎng)”。養(yǎng)護(hù)機(jī)器，保證沒(méi)有故障，這樣才能夠讓其在需要的時(shí)候可以隨時(shí)開(kāi)動(dòng)。應(yīng)該盡量縮短換模時(shí)間，這樣就提高了機(jī)器的可動(dòng)率。應(yīng)該在機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)正常時(shí)就做好維修保養(yǎng)，免得關(guān)鍵時(shí)刻派不上用場(chǎng)。

在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的時(shí)期確實(shí)如此，與其讓舊機(jī)器慢吞吞地工作，還不如將它們報(bào)廢，引進(jìn)最先進(jìn)的機(jī)型。最好的方法還是努力降低成本，提高生產(chǎn)率以及國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

針對(duì)既定的需求數(shù)量，努力地追求最低成本才是企業(yè)的生存之道。

將原有的機(jī)器改造，讓它們達(dá)到與尖端機(jī)器同樣的工作效率，這樣才可以保證不會(huì)被擠出行業(yè)。

現(xiàn)在企業(yè)隨著自動(dòng)化的發(fā)展，間接生產(chǎn)部分已經(jīng)超出了直接生產(chǎn)部分。因此，如果只依靠極少數(shù)作業(yè)員提高的10%的生產(chǎn)率，一并去提高那些沒(méi)有直接參與生產(chǎn)的人的工資，是非常不科學(xué)的做法。工資調(diào)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)對(duì)生產(chǎn)率的貢獻(xiàn)程度來(lái)確定，這樣一來(lái)，無(wú)論作業(yè)員還是間接部門(mén)的職員都不會(huì)感到不合理。

生產(chǎn)技術(shù)與制造技術(shù)的差異：

制造技術(shù)是關(guān)于制造方法的技術(shù)，而生產(chǎn)技術(shù)則是關(guān)于怎樣去實(shí)現(xiàn)制造技術(shù)。如何使用剪刀裁剪布料，這是制造技術(shù)。什么樣的材料使用什么剪刀，這是生產(chǎn)技術(shù)。針對(duì)不同生產(chǎn)對(duì)象的材料使用不同的工具，這是生產(chǎn)技術(shù)的研究范圍。

當(dāng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，生產(chǎn)技術(shù)工程師們應(yīng)該負(fù)責(zé)的是選用何種材料，使用何種設(shè)備，怎樣設(shè)計(jì)工序，僅此而已。至于接下來(lái)的工序改善、設(shè)備改善，就應(yīng)該由制造技術(shù)工程師們來(lái)研究推進(jìn)。

成本計(jì)算的陷阱：

管理者們?cè)谧龀鰶Q策之前，經(jīng)常會(huì)進(jìn)行所謂的成本核算。雖然成本核算本身不會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤，可是，核算的結(jié)果卻可能導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者們做出錯(cuò)誤的決定。

還有一種情況下就是設(shè)備投資的結(jié)果無(wú)法預(yù)測(cè)，必須等到最后才能知道，這時(shí)也往往會(huì)使用成本核算的方法，引入折舊率的概念。

在獲利的公司或者規(guī)模很大的公司里，他們的生產(chǎn)技術(shù)人員常會(huì)說(shuō)某些機(jī)器已經(jīng)過(guò)了折舊期，既然破舊老化，倒不如購(gòu)買(mǎi)新的機(jī)器更能提高效率，而且還會(huì)產(chǎn)生用了內(nèi)部保留的資金來(lái)購(gòu)買(mǎi)的錯(cuò)覺(jué)。內(nèi)部保留的真正含義應(yīng)該是從今開(kāi)始這臺(tái)機(jī)器可以免費(fèi)使用，要理解折舊期已過(guò)，現(xiàn)在是穩(wěn)賺不賠的道理。既然折舊期已經(jīng)過(guò)了，就表示不需要再計(jì)入成本，因此如果繼續(xù)投入生產(chǎn)，必然會(huì)利潤(rùn)更高。一般的設(shè)備都不是專(zhuān)用機(jī)，而是所謂的多用型專(zhuān)用機(jī)或者多用型自動(dòng)機(jī)，即使產(chǎn)品的模型改變了，將機(jī)器稍做改動(dòng)仍可以繼續(xù)使用。因此，一般的機(jī)器只要過(guò)了折舊期，就會(huì)立即變成保證盈利的工具。

在汽車(chē)行業(yè)里，還有車(chē)體生產(chǎn)廠家設(shè)備投資費(fèi)的一半以上都用在了模具制作上，這方面的資金甚至達(dá)到了60%。

“豆沙餡餅”方式：

在冷沖模具制作的過(guò)程中也應(yīng)該引入外殼的概念，把中間掏空，就想等著加入豆沙餡一樣等待不同的模具，這樣一定會(huì)將生產(chǎn)效率提高許多，事實(shí)上，已經(jīng)有很多公司開(kāi)始這么做了。如果能夠?qū)⑼鈿し譃榇蟆⒅?、小三種，并且事先將它們的中間部分掏空，再根據(jù)不同的產(chǎn)品加工指示隨時(shí)加入不同的模具芯，那么成本就可以大大降低。

在制作新的模具時(shí)，總是會(huì)感覺(jué)到時(shí)間很緊。其實(shí)完全可以事先將外殼做好，等到有訂單的時(shí)候，只制作中間部分就可以了，像加入豆沙餡一樣，不過(guò)，即使只制作中間部分，也需要很長(zhǎng)時(shí)間。

讓模具外殼具有多用性，只是中間部分專(zhuān)用并且可以調(diào)換，這樣一來(lái)在模具方面的設(shè)備投資就可以大大降低，而且時(shí)間也可以縮短很多。如果將模具的外殼做得再大一些，那么，在零件的規(guī)格變大時(shí)仍然可以使用。

人、物資、資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的三大要素，如果企業(yè)無(wú)法創(chuàng)造價(jià)值，也就無(wú)法承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任。企業(yè)為了創(chuàng)造價(jià)值、獲得利潤(rùn)，首先可以通過(guò)銷(xiāo)售商品，即通過(guò)銷(xiāo)售來(lái)盈利；另外，還可以通過(guò)有效的資金使用方式，這也能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益；此外再有一種方法就是降低成本。

應(yīng)該在平時(shí)就注意降低生產(chǎn)成本的方法，這是技術(shù)工程師以及現(xiàn)場(chǎng)所有人的最重要的任務(wù)。

批命減少庫(kù)存、降低成本，是為了讓資金周轉(zhuǎn)更加輕松。如果經(jīng)營(yíng)得當(dāng)，就能夠增加公司的利潤(rùn)；但是，如果財(cái)務(wù)狀況到了必須向銀行貸款并且需要支付利息的地步，股東的利益就必定會(huì)受到損失了。因此，如果將生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)指揮調(diào)度好，完全可以實(shí)現(xiàn)庫(kù)存的減少，并且可以把富余的資金入庫(kù)，這一加一減之間的差異，可能會(huì)使公司的利潤(rùn)翻倍。

然而，只要提到降低成本，大家就會(huì)覺(jué)得這是財(cái)務(wù)人員的責(zé)任，其實(shí)不然，財(cái)務(wù)人員根本無(wú)法促使成本降低，這只能通過(guò)集體的努力去實(shí)現(xiàn)。

降低成本唯有依靠生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)：

如果生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)提出需要100名作業(yè)員，只雇傭10名就好了，這樣一來(lái)，他們就會(huì)想方設(shè)法來(lái)應(yīng)對(duì)工作任務(wù)，雖然之后可能會(huì)有人哭喪著臉過(guò)來(lái)說(shuō)，人手真的不夠用，但是他們卻已經(jīng)完成了工作，而且至少又在人員方面減少了90%的成本。

財(cái)務(wù)人員可以提出，如果不按照他們的要求做公司就會(huì)虧損，所以生產(chǎn)部門(mén)必須降低百分之幾的成本，而設(shè)計(jì)部門(mén)又必須分擔(dān)多少等等。不過(guò)，最重要的還是現(xiàn)場(chǎng)人員的配合。

降低成本，唯有依靠生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)來(lái)進(jìn)行，現(xiàn)場(chǎng)的降低成本的意識(shí)要做到比鬼還要精才行。很多人都容易局限在成本知識(shí)的陷阱里，反而缺乏最重要的成本意識(shí)。

遇到需要增產(chǎn)的機(jī)會(huì)，如果在沒(méi)有增加機(jī)器以及人員的條件下就實(shí)現(xiàn)了，這是才算是實(shí)現(xiàn)了合理化。如果能夠堅(jiān)持日積月累的改善，有朝一日一定會(huì)達(dá)到合理化的效果。

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展不那么迅速的時(shí)期，想做好事情就必須要忍耐。不要期望改善一定會(huì)有效果、精算一定準(zhǔn)確，或是急著決定這個(gè)月甚至下一個(gè)月的生產(chǎn)計(jì)劃。當(dāng)彼此的水平拉近后，成功與否的關(guān)鍵就在于懂得忍耐。

工作時(shí)的基本原則之一就是要“遵守既定的事”，無(wú)論是否引入看板方式，無(wú)論從事什么工種都是一樣。在無(wú)法遵守既定規(guī)范時(shí)，若是能夠找出其中的原因，就更近一步地達(dá)到了改善的目的。

花費(fèi)一番心思思考、討論，對(duì)既定的做法加以修改，這就是改善。盡管有所謂的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，也必須時(shí)時(shí)刻刻加以改進(jìn)才行。最怕有些人將所謂的標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)做是最佳的工作方法，其實(shí)標(biāo)準(zhǔn)只不過(guò)是為了達(dá)到改善的目標(biāo)的一個(gè)基準(zhǔn)而已。

在要求一個(gè)人起草標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方案時(shí)，如果他拼命地思考最佳方案，結(jié)果一定是什么都拿不出來(lái)，這真是大錯(cuò)特錯(cuò)，其實(shí)只要將現(xiàn)狀記錄下來(lái)就行了。如果遇到更好的方法再加以改善，否則讓大家都認(rèn)為這已經(jīng)是最佳的方案，那么就失去改善的動(dòng)力。因此，故意制定一些有問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)方案，也是激發(fā)大家追求改善的一種手段，當(dāng)然不能做得太離譜。如果沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)缺乏一個(gè)衡量作業(yè)員們工作好壞的尺度，因此必須首先拿出一套標(biāo)準(zhǔn)，再以此為基礎(chǔ)，讓大家多多提出改善的好意見(jiàn)。

其實(shí)既定并沒(méi)有規(guī)定由誰(shuí)決定，每一個(gè)人都有決定的權(quán)力，自己決定的規(guī)則自己遵守，就不會(huì)再有被迫的感覺(jué)。

因此，在工作開(kāi)始時(shí)可以先草擬一套標(biāo)準(zhǔn)，工作的過(guò)程中一定會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，自然也就會(huì)提出改善的方案，到時(shí)候立即采用就可以了。其實(shí)，應(yīng)該每天觀察各種情況，覺(jué)得哪里不好，就隨時(shí)在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書(shū)上作出修訂。

如果做出花一兩個(gè)月的時(shí)間制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書(shū)的傻事也會(huì)受到批評(píng)的，作業(yè)書(shū)不是躺在床上完成的，它必須是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)邊觀察邊寫(xiě)的。

應(yīng)以最短時(shí)間為標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間：

如果只是草草地做了10次，就把其平均值作為標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，這種做法是不科學(xué)的。應(yīng)該取10次之中最短的一個(gè)時(shí)間作為標(biāo)準(zhǔn)。之所以使用的時(shí)間最短，是因?yàn)椴捎昧俗钫_的工作方法。其中時(shí)間最短的一次，一定是因?yàn)椴捎昧俗钋‘?dāng)?shù)淖龇??？墒牵渌?次為什么會(huì)花費(fèi)更多的時(shí)間？即使是短短的幾秒鐘，我們也需要經(jīng)過(guò)分析找出它的原因。工作沒(méi)有順利地進(jìn)行，一定是因?yàn)椴僮鞑划?dāng)?shù)R了時(shí)間。

難道在上廁所的時(shí)間里會(huì)讓生產(chǎn)線停止嗎？想去就讓他們?nèi)?，在去廁所的時(shí)候，組長(zhǎng)可以代替他們的工作。把上廁所的時(shí)間增加到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間之上是非常不合理的。

我們說(shuō)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該在盡可能地多操作幾次之后，取其中時(shí)間最短的一次。然而，找出其他幾次花費(fèi)時(shí)間更多的原因。最后，讓所有人都能夠用最短時(shí)間做出最好的工作，這才是問(wèn)題的關(guān)鍵。

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