第一篇：華為XX辦事處組織結(jié)構(gòu)及權(quán)責(zé)概述

XX辦事處組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)概述

一、辦事處組織結(jié)構(gòu)

華為公司根據(jù)市場的地域分布特點(diǎn)，共設(shè)有100多個(gè)駐外地常設(shè)辦事處或代表處，國內(nèi)市場所設(shè)辦事處以省為單位，基本每個(gè)省設(shè)一辦事處，辦事處一般以當(dāng)?shù)厥?huì)地名命名，如華為廣州辦事處等。海外則以國或以區(qū)為單位，如俄羅斯代表處、東南亞代表處等。以下就以XX辦事處為例，簡單闡述一下辦事處組織結(jié)構(gòu)設(shè)置情況。

1.組織結(jié)構(gòu)圖

圖1 華為XX辦事處組織結(jié)構(gòu)圖

2.結(jié)構(gòu)圖說明

XX辦事處組織結(jié)構(gòu)圖是一個(gè)由上至下的樹形結(jié)構(gòu)，是華為公司因市場地域因素而形成的為本地域市場服務(wù)的公司組織機(jī)構(gòu)。所以辦事處的組織結(jié)構(gòu)與公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置基本保持一致或相對應(yīng)。如上圖1所示，辦事處最高負(fù)責(zé)人為辦事處代表，下設(shè)辦事處系統(tǒng)部、產(chǎn)品部、技術(shù)服務(wù)部和綜合業(yè)務(wù)科，其中系統(tǒng)部、產(chǎn)品部以及技術(shù)服務(wù)部分別設(shè)有分管的副代表：客戶副代表、產(chǎn)品副代表以及技術(shù)服務(wù)副代表。而綜合業(yè)務(wù)科其實(shí)是獨(dú)立于辦事處直接歸公司總部綜合業(yè)務(wù)部管理的行使財(cái)務(wù)管理、合同管理以及銷售管理的職能部門。

華為公司結(jié)構(gòu)總體分為四個(gè)體系：總部職能體系（包括財(cái)務(wù)、人事、行政），研發(fā)體系，營銷體系，技術(shù)服務(wù)體系。

華為公司營銷體系又劃為系統(tǒng)部與產(chǎn)品部，其中系統(tǒng)部是按客戶群體來劃分，分為：電信系統(tǒng)部，移動(dòng)系統(tǒng)部，聯(lián)通系統(tǒng)部和其它小運(yùn)營商系統(tǒng)部；而產(chǎn)品部則按產(chǎn)品來劃分，主要分為三個(gè)產(chǎn)品部，分別為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品部、無線產(chǎn)品部以及業(yè)務(wù)軟件產(chǎn)品部。

辦事處所設(shè)部門，除了遵循辦事處的樹形結(jié)構(gòu)外，同時(shí)從屬于公司總部相關(guān)部門體系，如上圖1所示：

綜合管理科從屬于公司綜合管理部門體系；

系統(tǒng)部從屬于公司國內(nèi)系統(tǒng)部，產(chǎn)品部從屬于國內(nèi)產(chǎn)品部，同時(shí)國內(nèi)系統(tǒng)部與國內(nèi)產(chǎn)品部又同屬于公司國內(nèi)市場部門體系；

技術(shù)服務(wù)部從屬于公司全球技術(shù)服務(wù)部門體系。

二、權(quán)責(zé)概述

1.辦事處職責(zé)

辦事處總負(fù)責(zé)人為：辦事處代表，其主要職能如下：

辦事處代表：行使辦事處的銷售任務(wù)的計(jì)劃分配權(quán)；辦事處人員的定崗分區(qū)、調(diào)度權(quán)；辦事處聘用人員的招聘權(quán)；辦事處人員的考核，建議解聘、調(diào)離權(quán)；辦事處的各項(xiàng)費(fèi)用計(jì)劃、開支、監(jiān)督使用權(quán)；辦事處人員工資考核、分配建議權(quán)；辦事處所需資源的計(jì)劃調(diào)度權(quán)等。

2.行政秘書處職責(zé) 行政秘書處成員包括：秘書科長1人，秘書若干，文員若干（人數(shù)按辦事處規(guī)模而定），他們的具體職責(zé)如下：

秘書科長：辦事處行政辦公相關(guān)事宜的總負(fù)責(zé)。

秘書：根據(jù)分工情況，分別負(fù)責(zé)辦事處的考勤工作、會(huì)務(wù)工作、辦公用品采購、資產(chǎn)管理、出差人員住宿安排、員工報(bào)銷工作組織以及信息安全等工作。

文員：協(xié)助秘書來完成相關(guān)行政工作。3.綜合業(yè)務(wù)科職責(zé)

綜合業(yè)務(wù)科主要有三種職能人員：財(cái)務(wù)人員，合同管理員以及銷售管理人員。他們的具體職責(zé)如下：

財(cái)務(wù)：負(fù)責(zé)辦事處的相關(guān)財(cái)務(wù)工作。

項(xiàng)目合同管理員：辦事處所有項(xiàng)目的項(xiàng)目合同錄入，管理，歸檔等工作，還包括對合同簽署的格式規(guī)范性等的核對檢查，以及對公司合同電子流中合同的狀態(tài)跟蹤與提醒等工作。

銷售管理員：銷售回款的跟蹤，銷售周期內(nèi)達(dá)標(biāo)狀態(tài)的統(tǒng)計(jì)與公示，對辦事處銷售相關(guān)人員進(jìn)行公司有關(guān)銷售規(guī)范政策等的培訓(xùn)等。

4.系統(tǒng)部職責(zé)

系統(tǒng)部駐辦事處成員從上至下，有客戶副代表1人，系統(tǒng)部主任4人，最后就是客戶經(jīng)理若干。他們的具體職責(zé)如下：

客戶副代表：對辦事處所有系統(tǒng)部的整體業(yè)績負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)對各系統(tǒng)部主任的指導(dǎo)與考核工作，負(fù)責(zé)系統(tǒng)部重大項(xiàng)目的牽頭組織工作；

系統(tǒng)部主任：分別有電信系統(tǒng)部主任、移動(dòng)系統(tǒng)部主任、聯(lián)通系統(tǒng)部主任以及小運(yùn)營商系統(tǒng)部主任。他們的工作職責(zé)主要有：①分別負(fù)責(zé)本部門所對應(yīng)的運(yùn)營商客戶關(guān)系維護(hù)的總體把握，②負(fù)責(zé)對應(yīng)本運(yùn)營商的重大項(xiàng)目的推動(dòng)與組織工作，③負(fù)責(zé)本部門員工工作的協(xié)調(diào)與安排工作，④部門直線經(jīng)理人的所有其它職能工作，⑤對本系統(tǒng)部門的月度、季度及年度銷售及市場目標(biāo)負(fù)責(zé)?？蛻艚?jīng)理：分為集團(tuán)客戶經(jīng)理和地市客戶經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)運(yùn)營商的集團(tuán)客戶關(guān)系與地市運(yùn)營商的客戶關(guān)系，并負(fù)責(zé)達(dá)成分配給自己的月度、季度、年度銷售及市場目標(biāo)。

5.產(chǎn)品部職責(zé)：

產(chǎn)品副代表：對所有產(chǎn)品部的整體業(yè)績負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)對各產(chǎn)品部主管的指導(dǎo)與考核工作，負(fù)責(zé)產(chǎn)品部重大項(xiàng)目的牽頭組織工作。

產(chǎn)品部主管：分別有網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品部經(jīng)理、無線產(chǎn)品部經(jīng)理以及業(yè)務(wù)軟件產(chǎn)品部經(jīng)理。他們的工作職責(zé)主要有：①分別負(fù)責(zé)面對所有運(yùn)營商的本產(chǎn)品的售前技術(shù)支持工作的總體把握，②負(fù)責(zé)本產(chǎn)品的重大項(xiàng)目的推動(dòng)與組織工作，③負(fù)責(zé)本部門員工工作的協(xié)調(diào)與安排工作，④部門直線經(jīng)理人的所有其它職能工作，⑤對本產(chǎn)品部門的月度、季度及年度銷售及市場目標(biāo)負(fù)責(zé)。

產(chǎn)品經(jīng)理：根據(jù)具體分工，負(fù)責(zé)相關(guān)項(xiàng)目的所有售前技術(shù)支持工作，負(fù)責(zé)對相關(guān)運(yùn)營商技術(shù)客戶的客戶關(guān)系的維護(hù)工作，并負(fù)責(zé)達(dá)成分配給自己的月度、季度、年度銷售及市場目標(biāo)。

6.技術(shù)服務(wù)部職責(zé)

主要負(fù)責(zé)所有售后技術(shù)服務(wù)工作：包括開局的工程，貨到安裝，故障維修以及升級維護(hù)等工作。

三、績效考核

1.辦事處考核

華為公司對辦事處的績效考核主要采取目標(biāo)管理法，主要以辦事處在考核周期內(nèi)的銷售目標(biāo)與市場目標(biāo)的達(dá)成率作為最主要的考核指標(biāo)，綜合考慮商務(wù)指標(biāo)情況（即給客戶的商務(wù)折扣越多，指標(biāo)越低），公司關(guān)鍵策略性項(xiàng)目的目標(biāo)達(dá)成情況等指標(biāo)。

將全國所有辦事處在考核周期內(nèi)的目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行統(tǒng)一排名，再采用“強(qiáng)制比例法”分別給辦事處評處相應(yīng)的A、B、C、D的評級。

辦事處代表沒有單獨(dú)的個(gè)人績效考核，他的個(gè)人考核評級直接與辦事處的評級掛鉤，若辦事處的評級為B，則該辦事處的代表的個(gè)人評級即為B。

2.行政秘書科考核

行政秘書科的考核工作由于其工作性質(zhì)決定，相對比較固定，公司有統(tǒng)一的針對秘書職類考評表，考評人只需在相應(yīng)的考核項(xiàng)填寫相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，再按比例累加作為員工的最終考評結(jié)果。主要由秘書科長負(fù)責(zé)組織，并由秘書科長負(fù)責(zé)辦事處秘書及文員的考評工作，秘書科科長的考評則直接由辦事處代表及公司總部秘書處負(fù)責(zé)。

3.綜合業(yè)務(wù)部考核 略。

4.系統(tǒng)部考核

系統(tǒng)部考核，主要分為客戶副代表、系統(tǒng)部主任以及客戶經(jīng)理的考核。他們的考評分別由辦事處代表、客戶副代表以及系統(tǒng)部主任負(fù)責(zé)。

考核的標(biāo)準(zhǔn)主要以個(gè)人PBC（個(gè)人績效目標(biāo)承諾書）的完成情況為依據(jù)。關(guān)于個(gè)人PBC：在華為公司，市場一線員工（包括系統(tǒng)部和產(chǎn)品部一線人員）的考核都是采取關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI績效考核辦法，在每一個(gè)考核周期之初，會(huì)在與自己的主管溝通并達(dá)成一致后簽署考核周期內(nèi)《個(gè)人績效目標(biāo)承諾書》，針對主要的幾個(gè)KPI指標(biāo)，設(shè)定自己的目標(biāo)，一般為TOP3——即最主要的三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：銷售額，市場占有率以及回款率。

5.產(chǎn)品部考核

產(chǎn)品部考核，主要分為產(chǎn)品副代表、產(chǎn)品部經(jīng)理以及產(chǎn)品經(jīng)理的考核，他們的考評分別由辦事處代表、產(chǎn)品副代表以及產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。

考核的標(biāo)準(zhǔn)也是以個(gè)人PBC的完成情況為依據(jù)。6.技術(shù)服務(wù)部考核 略。

四、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)作管理 雖然，辦事處分部門獨(dú)立管理，但辦事處的實(shí)際工作都是按項(xiàng)目來運(yùn)作。每一單合同的完成都離不開售前客戶關(guān)系（即系統(tǒng)部）、售前技術(shù)支持（即產(chǎn)品部）、售后技術(shù)服務(wù)（技術(shù)服務(wù)部）的共同參與。

1.一般項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作管理

一般項(xiàng)目是指，那些不需要競標(biāo)，只在原有華為公司網(wǎng)絡(luò)設(shè)備系統(tǒng)基礎(chǔ)上進(jìn)行擴(kuò)容等的項(xiàng)目。

一般這種項(xiàng)目，只需客戶經(jīng)理與和其配合的產(chǎn)品經(jīng)理參與即可，由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)引導(dǎo)客戶的購買需求，并負(fù)責(zé)與客戶洽談項(xiàng)目商務(wù)，產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目情況負(fù)責(zé)提供項(xiàng)目解決方案，并負(fù)責(zé)項(xiàng)目的相關(guān)產(chǎn)品的產(chǎn)品商務(wù)的談判工作，并針對項(xiàng)目作技術(shù)說明與培訓(xùn)工作。

達(dá)成購買意向后，由產(chǎn)品經(jīng)理與客戶簽署購買合同。

有些項(xiàng)目會(huì)額外含有工程服務(wù)費(fèi)，則需要技術(shù)報(bào)務(wù)部相關(guān)人員的參與，并簽訂合同。

2.重大項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作管理

重大項(xiàng)目一般具有以下的其中一個(gè)或多個(gè)特點(diǎn)：項(xiàng)目金額大；項(xiàng)目具有重要競爭意義；項(xiàng)目對開拓市場有重要意義??

針對這些重大項(xiàng)目，辦事處一般會(huì)成立專門的項(xiàng)目組，還會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的重大程度，指定客戶經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理或產(chǎn)品副代表或客房副代表甚至辦事處代表本人為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目組成員一般都會(huì)包括跨部門的多個(gè)客戶經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理及其它人員。

為保證項(xiàng)目的成功運(yùn)作，項(xiàng)目組會(huì)采取經(jīng)常性的項(xiàng)目例會(huì)制度，對項(xiàng)目組成員進(jìn)行明細(xì)分工，統(tǒng)一策略，充分體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的狼文化理念。

第二篇：華為辦事處,陳露

華為辦事處、文員崗位實(shí)習(xí)報(bào)告

在2014年里，我和我的同學(xué)沈玉萍、一起在開發(fā)區(qū)的通訊器材經(jīng)營部，展開了為期半年多的工作實(shí)習(xí)。一說通訊經(jīng)營部、或許你會(huì)以為是賣手機(jī)通訊器材的，其實(shí)這是一種誤讀，因?yàn)檫@里是華為手機(jī)的駐重慶辦事處，負(fù)責(zé)的是華為手機(jī)在整個(gè)重慶市場的銷售和售后服務(wù)業(yè)務(wù)。辦事處的規(guī)模雖然不大，多年在職的、也只有10幾個(gè)員工，但它卻依舊屬于華為手機(jī)的客戶們值得信賴的公司，因?yàn)橐恢币詠?、華為在國產(chǎn)手機(jī)領(lǐng)域都有著較好的口碑。而且我所實(shí)習(xí)的公司也一直堅(jiān)持“以人為本”的企業(yè)經(jīng)營原則：為科研開發(fā)、市場營銷、經(jīng)營管理等各個(gè)領(lǐng)域的人才培養(yǎng)，提供了一個(gè)人性化的辦公及環(huán)境。公司也非常注重基層員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)培養(yǎng)、一直堅(jiān)持以“加強(qiáng)責(zé)任管理，提高品牌意識”為宗旨，科學(xué)有效的對員工進(jìn)行定期培訓(xùn)。而且通過對員工有效獎(jiǎng)勵(lì)的方式，充分的發(fā)揮他們的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，從而真正做到最大限度地挖掘員工的潛能，來更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的有效契合。

對我個(gè)人來說，“實(shí)習(xí)”這是個(gè)既熟悉又陌生的名詞，因?yàn)殡m然我十幾年的學(xué)生生涯中、也經(jīng)歷過這樣那樣的一些磨難和經(jīng)歷，可這次卻和以往的情況都完全不同。自己雖然已經(jīng)是面臨畢業(yè)的學(xué)生了，但對于實(shí)際社會(huì)這一問題、卻依舊還是茫茫然的，因?yàn)楫吘箷旧系闹皇且粋€(gè)概念，具體操作并沒有教你。在這個(gè)難得的實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)里，我學(xué)會(huì)了處理一些比較瑣碎的事情，真真切切的體會(huì)到了工作的辛酸。真實(shí)覺得自己在學(xué)校所學(xué)的專業(yè)知識嚴(yán)重不足，根本不能適應(yīng)激烈的社會(huì)發(fā)展與職場競爭的要求，像那些實(shí)際操作性極強(qiáng)的工作，我們這些剛出來沒什么工作經(jīng)驗(yàn)，而且本身就沒深入學(xué)習(xí)該行業(yè)的專業(yè)知識的人來說，根本無法和那些老手相競爭，有時(shí)候感覺確實(shí)無從下手。本次實(shí)習(xí)將全面檢驗(yàn)我各方面的能力：如學(xué)習(xí)、生活、心理、身體、思想等等。就像是一塊試金石，客觀的檢驗(yàn)一下、看我能否將所學(xué)理論知識用到實(shí)踐中去。關(guān)系到我將來能否順利的立足于這個(gè)充滿挑戰(zhàn)的社會(huì)。

然而有句話說的好、危機(jī)往往就是轉(zhuǎn)機(jī)，實(shí)習(xí)既是我難以打贏的戰(zhàn)場、同時(shí)也是我建立信心的訓(xùn)練場。所以，我對它的投入也必將是百分之百，校園和社會(huì)環(huán)境存在很大差別，這就要求我們不僅掌握理論知識，更要重視實(shí)習(xí)。利用假期時(shí)間走進(jìn)社會(huì)實(shí)習(xí)，從而鍛煉、提高自己，積累經(jīng)驗(yàn)、快速成長。人生的意義不在于我們擁有了什么，而在于從中我們體會(huì)了什么。假期社會(huì)實(shí)習(xí)活動(dòng)給了我們一個(gè)鍛煉自我的平臺，讓我們有所體會(huì)、有所啟迪、有所感悟，從而使我們更好地由校園向社會(huì)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

在那里一個(gè)月的時(shí)間，因?yàn)槲倚愿癯练€(wěn)、所以安排我在辦公文員這一崗位上進(jìn)行實(shí)習(xí)，沈玉萍因?yàn)樾愿裢庀蚧顫?、公司領(lǐng)導(dǎo)安排她去了銷售崗位，也算是各有所長吧。辦公文員主要負(fù)責(zé)做些簡單的數(shù)據(jù)資料整理分析、文案策劃工作、而且還有幫助處理項(xiàng)目的基礎(chǔ)部分，還有就是整理公司材料，打印、復(fù)印資料，以及接待客戶等。機(jī)會(huì)的到來是絕對值得我珍惜的，畢竟人生能有幾回搏。盡管自己可以說沒有任何工作經(jīng)驗(yàn)、甚至連電腦操作都不怎么專業(yè)，但真正實(shí)習(xí)過后、自己已經(jīng)進(jìn)步許多了，正所謂“世上無難事、只怕有心人”。

開始的時(shí)候，一天天的做資料及數(shù)據(jù)整理工作，大抵是一些簡單的調(diào)查報(bào)告單什么的。數(shù)據(jù)雖然整理起來很枯燥，而且往Excel表格里打錄還要仔細(xì)得看、一點(diǎn)一點(diǎn)的輸入，挺麻煩的，但是練習(xí)總是有必要的，而且總是能學(xué)到不少東西。然后是針對性的進(jìn)行文案策劃，先從企業(yè)的戰(zhàn)略宣傳文案開始，什么“4G時(shí)代的到來”什么的。手機(jī)知識的具體學(xué)習(xí)也同步開始，準(zhǔn)備了些簡單的入門資料、而且從網(wǎng)上找了專業(yè)的手機(jī)知識普及網(wǎng)站。別看自己用了多年的手機(jī)、而且自己也喜歡玩手機(jī)，但真的學(xué)習(xí)起來可不是那么容易的，遇到不懂的就慢慢仔細(xì)琢磨，實(shí)在不行就虛心的請教下老員工，只要他們不是很忙一般也都會(huì)耐心傳授的，慢慢的也就都大體掌握了。到以后我在文案策劃的過程中學(xué)會(huì)了使用幾個(gè)小技巧，確實(shí)可以達(dá)到事半功倍的效果。經(jīng)過幾天的基礎(chǔ)訓(xùn)練，我參與了他們的策劃，剛開始有點(diǎn)緊張，后來就慢慢熟悉了策劃和后期制作的整個(gè)過程。慢慢的我對這個(gè)行業(yè)的認(rèn)識就更加深了一步。

“在大學(xué)里學(xué)的不是知識，而是一種叫做自學(xué)的能力”。參加工作后才能深刻體會(huì)到這句話的含義，除了英語和計(jì)算機(jī)操作外，課本上學(xué)的理論知識用到的很少。實(shí)習(xí)過程中，我除了學(xué)習(xí)到了大量原來不知道的手機(jī)專業(yè)知識外，還在擔(dān)任文員一職中、學(xué)會(huì)了處理文件，而且整個(gè)過程是那么的微妙。在這個(gè)信息爆炸的時(shí)代，知識更新太快，靠原有的一點(diǎn)知識肯定是不行的。我們必須在工作中勤于動(dòng)手慢慢琢磨，不斷學(xué)習(xí)不斷積累。遇到不懂的地方，自己先想方設(shè)法解決，實(shí)在不行可以虛心請教他人，而沒有自學(xué)能力的人遲早要被企業(yè)和社會(huì)所淘汰。

說實(shí)話，剛進(jìn)公司時(shí)，我對整個(gè)公司的工作是非常陌生的。文員工作也不知道從何下手，更談不上熟練。后來在公司領(lǐng)導(dǎo)和同事的指導(dǎo)幫助下，我逐開始對公司對業(yè)務(wù)，對職位職責(zé)有所了解，并充分地應(yīng)用在學(xué)校學(xué)到的知識，很快的了解了公司的運(yùn)作流程。這些事情看上去很簡單，但是真正實(shí)施起來難度不小，需要注意幾個(gè)方面：

1、工作流程的了解;

2、應(yīng)用專業(yè)知識的熟悉;

3、人際關(guān)系的協(xié)調(diào);

4、與上司、客戶和同事的溝通技巧等。這些在學(xué)校是遠(yuǎn)遠(yuǎn)學(xué)不到的，只能是大概的有些了解，并不是很清楚，經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)踐，才讓我真正的全方位的了解，當(dāng)然還有很多東西目前掌握的還不夠，需要以后的多加了解和學(xué)習(xí)。

雖然一開始只是接聽電話和傳達(dá)旨意，但是這里還很有學(xué)問，你要注意語音語調(diào)等等一些細(xì)節(jié)，還有就是打字復(fù)印等簡單工作，看似簡單，其實(shí)需要耐心和小技巧，還得注意時(shí)間分寸。要是接待來訪客戶就更是學(xué)問大了，你需要察言觀色地了解他們的心理，了解上司的意圖等等。由于我更多的是想了解整個(gè)公司的工作流程尤其是人力資源管理方面的知識，所以我經(jīng)常性地努力爭取更多的機(jī)會(huì)去接觸專業(yè)知識多涉及到的領(lǐng)域，而不僅僅局限于完成文員的崗位職責(zé)。盡管好多人都認(rèn)為辦公室文員是一“打雜”的角色，但是我一方面認(rèn)真的學(xué)習(xí)和努力完成領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)之外，積極主動(dòng)地爭取更多的機(jī)會(huì)去接觸其他工作。一開始會(huì)覺得很難堪，因?yàn)槟銓?shí)在是初出茅廬，盡管你是接受過高等教育出來的，但是同事們特別是年齡大一點(diǎn)，職位高一點(diǎn)的員工一般都不會(huì)給你機(jī)會(huì)，也不會(huì)相信你，甚至有的還會(huì)給你臉色，要不就還會(huì)誤會(huì)你的意思，以為你是在炫耀，要不就是邀功，其實(shí)這些都是在實(shí)習(xí)的時(shí)候我們要努力克服的。我們唯有的方法就是真誠和謙虛，還有不放棄的精神，比如在我的一再努力和要求下，我擁有更多的機(jī)會(huì)去參與部門里的其他工作，而不僅僅局限于了一個(gè)文員，印象最深的就是我硬是參加了實(shí)習(xí)期間公司招聘計(jì)劃里的職責(zé)編寫工作，盡管還是犯錯(cuò)了，但是我沒有受到過多的責(zé)怪，相反經(jīng)理還給我認(rèn)真的上了一課，那真的是有一種“聽君一席話，勝讀十年書”的感覺。但是其實(shí)我更多的感受還是做文員，針對文員這個(gè)職位的特點(diǎn)，最值得一提的便是對挫折的處理，具體遇到到挫折時(shí)，我發(fā)現(xiàn)不妨從調(diào)整心態(tài)來舒解壓力，面對挫折。遇到挫折時(shí)應(yīng)進(jìn)行冷靜分析，從客觀、主觀、目標(biāo)、環(huán)境、條件等方面，找出受挫的原因，采取有效的補(bǔ)救措施。樹立一個(gè)辯證的挫折觀，經(jīng)常保持自信和樂觀的態(tài)度，要認(rèn)識到正是挫折和教訓(xùn)才使我們變得聰明和成熟，正是失敗本身才最終造就了成功。學(xué)會(huì)自我寬慰，能容忍挫折，要心懷坦蕩，情緒樂觀，發(fā)奮圖強(qiáng)。善于化壓力為動(dòng)力，改變內(nèi)心的壓抑狀態(tài)，以求身心的輕松，重新爭取成功，從而讓目光面向未來。復(fù)印、傳真、公文處理等基本工作我都已熟練。但除此以外、其他涉及的方面依舊很多，簡要地說，就是：辦文要準(zhǔn)，辦事要穩(wěn)，情況要實(shí)，主意要慎。而要做到這些，必須態(tài)度認(rèn)真，作風(fēng)過細(xì)，不能疏忽大意，不能馬虎潦草。比如說辦理公文，就要保證文件的質(zhì)量，用詞要準(zhǔn)確，材料要真實(shí)，抄寫要認(rèn)真，校對要仔細(xì)，力求每一個(gè)環(huán)節(jié)都不發(fā)生差錯(cuò)。否則就會(huì)貽誤工作，甚至釀成難以彌補(bǔ)的損失。

在我實(shí)習(xí)的過程中，既有收獲的喜悅，也有一些遺憾。也許是實(shí)習(xí)日子短和我并非文員專業(yè)的關(guān)系，對文員的還有一些工作的認(rèn)識僅僅停留在表面，只是在看人做，聽人講如何做，未能夠親身感受、具體處理一些工作，所以未能領(lǐng)會(huì)其精髓。但時(shí)通過實(shí)習(xí)，加深了我對文員基本知識的理解，豐富了我的實(shí)際管理知識，使我對辦公文員工作有了一定的感性和理性認(rèn)識。認(rèn)識到要做好日辦公文員工作，既要注重管理理論知識的學(xué)習(xí)，更重要的是要把實(shí)踐與理論兩者緊密相結(jié)合。

實(shí)習(xí)快結(jié)束的時(shí)候，我已經(jīng)從剛參加實(shí)習(xí)工作時(shí)的激動(dòng)和盲目、發(fā)展為能夠主動(dòng)合理的安排自己的各項(xiàng)工作進(jìn)程了，我真切的感覺自己成長了很多，而且也學(xué)會(huì)了很多新的知識和一些為人處世的道理。走到了工作崗位、就好比走向了紛雜的社會(huì)、就好比是從一所大學(xué)邁進(jìn)了另外一所更大的大學(xué)。一個(gè)人的一生好比是一個(gè)求學(xué)的過程，從一個(gè)學(xué)校走向另外一個(gè)學(xué)校，我們只有努力的學(xué)習(xí)、虛心求教，到最后才能獲得一份合格的畢業(yè)證書，去微笑的面對自己的生活。人生的道路正是如此，我面前的路還是很漫長的，還需要通過自己不斷的努力和奮斗才能真正地走好。

實(shí)習(xí)收獲與感想

一、工作就是拿自由換貨幣 記得我在學(xué)校里的時(shí)候、就聽到過這樣的一段話：“所謂的工作、其實(shí)就是拿自由換貨幣。說實(shí)話當(dāng)我第一次聽到這樣一段話的時(shí)候還感覺不以為然、但是自實(shí)習(xí)之后才真真正正的信了，感覺自己上班中和下班之后就好像完全不是同一個(gè)人。下班之后可以隨意的支配時(shí)間及精力、甚至躺會(huì)睡會(huì)都絕對可以。但是只要人一進(jìn)入到工作狀態(tài)、公司里每個(gè)人的工作狀態(tài)都必須緊繃著，當(dāng)然這個(gè)所謂的“緊繃”、也不是說同事之間連句閑話都不能說，其意是指在工作時(shí)間之內(nèi)、一切私人問題都必須要向工作上的問題讓步。如果個(gè)人確實(shí)有事或者身體不適、可以提出請假，公司一般也不會(huì)刻意為難員工的、因?yàn)楫吘拐l也不可能沒個(gè)個(gè)人私事啥的。但是只要當(dāng)天正常出勤了、則被公司及單位領(lǐng)導(dǎo)視為沒有的確影響工作的原因及理由。如果再這種情況下再出問題、那么的確不好看。

二、情商重于智商、人情世故的社會(huì)

工作之后、我們就結(jié)束了以往那種“在校是學(xué)生、回家是孩子”的簡單化的人際交往時(shí)代了，工作中你要與領(lǐng)導(dǎo)、同事、客戶相處，與形形色色的陌生的人來往。而且各種各樣的人脈關(guān)系構(gòu)成了一張大的人脈網(wǎng)、我們也成為了這張大網(wǎng)中的一個(gè)連接點(diǎn)，所以無論是在這張關(guān)系網(wǎng)中的哪一具體環(huán)節(jié)處理不好，都勢必當(dāng)不利于你的工作。而且在公司里、由于其他員工大都社會(huì)經(jīng)驗(yàn)相對豐富、而且同事多已結(jié)婚生子、組建了家庭，所以有時(shí)候感興趣的話題和我們實(shí)習(xí)生可能就不太一樣，聊天時(shí)必然會(huì)缺少共同感興趣的話題。所以這就要求我們在工作中，要盡量地融入到別人的圈子里去，要不然你就會(huì)邊緣化了。

三、真正的學(xué)習(xí)生涯、是從大學(xué)畢業(yè)那天開始的

當(dāng)前社會(huì)、各行各業(yè)都是不斷向前發(fā)展的、其專業(yè)技術(shù)也可以說是日新月異的，盡管有人自信自己的知識儲備量足夠多。但即便如此、只要不想被社會(huì)淘汰、一個(gè)人就必須要不斷的通過學(xué)習(xí)來給自己充電。記得在我在剛參加實(shí)習(xí)時(shí)、工作行業(yè)里的各個(gè)方面都可以說是懵懵懂懂，但實(shí)習(xí)期快要結(jié)束的時(shí)候、我已經(jīng)可以獨(dú)立完成工作任務(wù)了。自己以前在大學(xué)課堂里學(xué)到的知識、其實(shí)都是理論和教條化的，可能也無法完全和實(shí)際的工作需要相吻合。這也就我們必須要放下大學(xué)生的傲氣、虛心學(xué)習(xí)，拿別人的長處來彌補(bǔ)自己的不足，不要老是相信自己以往對事物的認(rèn)知。因?yàn)檫@樣你就會(huì)社會(huì)競爭所淘汰，以后不管你從事什么工作，你所學(xué)的知識越多越廣泛對你的幫助就會(huì)越大，正所謂“藝多不壓身”。

四、心態(tài)決定一切

記得實(shí)習(xí)生涯的某次培訓(xùn)里、公司給每位員工都開放了一本書刊讓員工回去品讀、當(dāng)然也包括我這個(gè)實(shí)習(xí)生。其中書中有一段話令我至今難忘；“如果你不開心、那是你的問題不是別人的問題。同樣是上班、有人在單位開開心心、和同事有說有笑，有人在單位愁眉苦臉、見誰都煩。你的工作為何如此令你不開心、你先問問你自己?！笨赐赀@個(gè)故事、我們還有什么好說的呢，凡事大都是主觀原因?yàn)橹鲗?dǎo)的啊。

實(shí)習(xí)總結(jié)

通過這次實(shí)習(xí)，我不僅學(xué)到了很多有關(guān)手機(jī)行業(yè)的專業(yè)知識，而且還讓我懂得了了如何做好一名合格的公司文員，同時(shí)也鍛煉了我的膽量、語言交流能力和心理洞察能力。當(dāng)今社會(huì)競爭如此激烈、社會(huì)的壓力太大了。讓我還沒有真正走上社會(huì)就體會(huì)到了這股強(qiáng)大的壓力，回到學(xué)校不用說我知道我該干什么，我也知道了我哪些地方的不足，還有兩年不用老師父母的敦促了，未來的路需要我自己勇敢的一步一步走下去，哪怕就是跌倒了也要爬起來。

第三篇：華為最新組織架構(gòu)

華為最新組織架構(gòu)

熟悉華為公司架構(gòu)的人一般都會(huì)對華為的EMT（經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)）比較熟悉，但隨著新一屆董事會(huì)的召開以及董事會(huì)人員的選舉，華為的組織架構(gòu)也在悄然發(fā)生變化。

記者從華為公司了解到，1月15日上午，華為投資控股有限公司在華為深圳總部召開了股東大會(huì)，會(huì)議選舉產(chǎn)生了華為投資控股有限公司第四屆董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)。

而在隨后召開的第四屆董事會(huì)會(huì)議上，董事長、副董事長以及常務(wù)董事的名單也進(jìn)一步確定。值得注意的是，華為的董事長仍為孫亞芳，這讓之前所謂的孫亞芳離職傳言不攻自破。

在之前介紹公司架構(gòu)以及在年報(bào)中對公司管理層的介紹中，華為的EMT都是一個(gè)比較顯著的團(tuán)隊(duì)，從目前公開的信息看，董事會(huì)將在未來華為的組織架構(gòu)中擔(dān)當(dāng)重要角色。

“一方面你可以認(rèn)為這是華為‘去家族化’的一種舉措，也是華為進(jìn)一步對現(xiàn)代企業(yè)制度的探索和完善?！币晃蝗A為內(nèi)部人士對本報(bào)記者表示。

華為變陣

記者注意到，此次選舉董事會(huì)的主體為華為投資控股有限公司，記者查閱工商資料了解到，華為投資控股有限公司100%控股華為技術(shù)有限公司。

根據(jù)華為投資控股有限公司的選舉結(jié)果，副董事長有4位，分別是郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非。這與之前的副董事長人選有所變化。根據(jù)工商資料，華為之前的4位副董事長為紀(jì)平、費(fèi)敏、洪天峰以及任正非，除了任正非之外，其他三位副董事長的人選均有變化。

第四屆董事會(huì)成員分別為：孫亞芳、郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、陳黎芳、萬飚、張平安、余承東。

董事會(huì)成員與之前一屆也變化不小，一方面是成員大幅增加，另一方面是人員組成也有較大差異。之前的董事會(huì)成員為：孫亞芳、紀(jì)平、費(fèi)敏、洪天峰、任正非、郭平、徐直軍、胡厚崑、徐文偉。

“公司董事會(huì)和EMT經(jīng)常需要補(bǔ)充新鮮血液，出現(xiàn)新面孔也是非常正常的?！鄙鲜鋈A為內(nèi)部人士表示。

與前一屆董事會(huì)相比，新董事會(huì)出現(xiàn)了更多的年輕干將。比如：李杰、丁耘、孟晚舟、陳黎芳、萬飚、張平安、余承東等人，新面孔的數(shù)量在13名董事會(huì)成員中占到了7個(gè)席位。

據(jù)華為內(nèi)部人士介紹，除了對管理架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，華為內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門也在重新樹立和劃分，近日已經(jīng)正式公布。

原來華為內(nèi)部是按照業(yè)務(wù)類型設(shè)備、終端、軟件服務(wù)等進(jìn)行劃分，不過，在新的內(nèi)部結(jié)構(gòu)中，華為將分為四個(gè)部分，均按照客戶類型劃分，分別是面向企業(yè)、面向運(yùn)營商、面向消費(fèi)者以及其他業(yè)務(wù)。

“從發(fā)布云計(jì)算戰(zhàn)略開始，華為已經(jīng)在考慮傳統(tǒng)設(shè)備市場的增長邊界以及面對未來企業(yè)市場的巨大潛力，目前的劃分體現(xiàn)了華為作為傳統(tǒng)設(shè)備商的轉(zhuǎn)型?！币晃婚L期跟蹤華為的業(yè)內(nèi)分析師認(rèn)為。

構(gòu)筑現(xiàn)代企業(yè)制度

華為董事會(huì)此番的高調(diào)亮相以及大規(guī)模改組，究竟對華為意味著什么？在華為內(nèi)部，董事會(huì)是個(gè)什么機(jī)構(gòu)？

一位不愿透露姓名的華為高管表示，華為的董事會(huì)一直都存在，但外界了解不多?！白詮?005年產(chǎn)生EMT管理團(tuán)隊(duì)以來，公司在組織架構(gòu)上就存在職工代表大會(huì)、董事會(huì)和EMT等幾層結(jié)構(gòu)。”

華為在內(nèi)網(wǎng)上公布董事會(huì)成員的同時(shí)，再一次強(qiáng)調(diào)了華為的企業(yè)性質(zhì)，華為是一家百分之百由員工持股的私營企業(yè)，通過工會(huì)實(shí)行員工持股計(jì)劃。全體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表，并通過持股員工代表行使有關(guān)權(quán)利。

記者了解到，在華為之前的組織架構(gòu)中，全體在職持股員工總共選舉產(chǎn)生31名股東代表，2005年的時(shí)候，華為董事會(huì)總共有11名成員，而EMT主要進(jìn)行企業(yè)運(yùn)營和管理的具體執(zhí)行，總共有9名成員。

但上述人士也承認(rèn)，在相當(dāng)長一段時(shí)間里，公司的董事會(huì)和EMT成員是有部分重合的，這是華為在探索現(xiàn)代企業(yè)制度的道路上不夠成熟和完善的地方，現(xiàn)在對董事會(huì)的改組和任命正是華為為了建立清晰而全面的公司治理架構(gòu)采取的重要步驟。

“如果CEO做得不好，董事會(huì)隨時(shí)可以解雇或者聘請CEO?！鄙鲜鋈耸勘硎?。值得注意的是，通過明確和強(qiáng)化董事會(huì)的權(quán)力，也在一定程度上減輕了華為對個(gè)人的依賴。

“任總會(huì)不會(huì)退休？何時(shí)退休？不是現(xiàn)在需要面對的問題，在這一天沒來之前，我們要做的，就是靠制度確保我們的未來，把企業(yè)的治理架構(gòu)做好，把治理制度做好，有了好的制度，我們就能應(yīng)對未來的各種情況?！鄙鲜鋈耸勘硎尽?/p>

第四篇：華為組織之道

華為組織之道

華為是比較特殊的公司，既是傳統(tǒng)企業(yè)（生產(chǎn)型），又算是互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)企業(yè)（通信領(lǐng)域），同時(shí)既有針對企業(yè)的B2B業(yè)務(wù)（基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、信息化等），現(xiàn)在又有針對終端消費(fèi)者的B2C業(yè)務(wù)（手機(jī)、云服務(wù)等）。在歷史過程中，華為的組織也幾經(jīng)變革，如果說蘋果是圍繞天才設(shè)計(jì)的組織的話，華為的組織演進(jìn)和變革顯然就是以客戶為中心的戰(zhàn)略導(dǎo)向而設(shè)計(jì)的。

1．以客戶為中心的組織變革

在新技術(shù)革命時(shí)代，跨界者們顛覆大公司的案例層出不窮，客戶已經(jīng)從產(chǎn)品價(jià)值鏈的終點(diǎn)，變?yōu)閮r(jià)值鏈的起點(diǎn)，成為設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)的源頭。在這個(gè)過程中，很多曾經(jīng)輝煌的巨無霸企業(yè)倒在了自我成功的光環(huán)下，我在《績效管理從入門到精通》書中就探討了這種自我革命自我演進(jìn)的成長悖論，對未來葉公好龍，對變革則投鼠忌器。

大型企業(yè)應(yīng)變得更開放、更靈活、與客戶或用戶貼得更緊，這樣才能迅速地響應(yīng)市場，強(qiáng)有力地應(yīng)對突然出現(xiàn)的挑戰(zhàn)者，做出及時(shí)的戰(zhàn)略調(diào)整與價(jià)值鏈轉(zhuǎn)型。但大企業(yè)臃腫、官僚化、決策緩慢、部門內(nèi)耗、功臣文化盛行讓這種自我調(diào)整變得更加沉重。華夏基石董事長彭劍鋒說：“就像是人變胖了，神經(jīng)可能開始不靈敏，手腳都不那么靈動(dòng)了?！笔聦?shí)上，很多企業(yè)也都意識到組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化滯后的問題，但在企業(yè)尚處于高速增長期時(shí)，無暇變革，企業(yè)衰退期的時(shí)候卻又無力變革。“對于它們，組織結(jié)構(gòu)基本上被業(yè)務(wù)拽著走，（不管是不是）組織架構(gòu)上面多余的手指，（只要）能把所有的漏洞堵住，基本上就是正常的?！?/p>

在中國的領(lǐng)先企業(yè)中，華為的危機(jī)意識讓人印象深刻，從最早的“永不停止的紅舞鞋”、到“華為的紅旗還能打多久”，到《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》，正是這種居安思危、以客戶為中心的思考讓華為提前洞察了產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化，先知先覺，進(jìn)行隨之匹配的組織變革，走在了產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的前沿。

組織變革演進(jìn)階段

華為的組織變革演進(jìn)可以分為這么幾個(gè)階段：

（1）2002年前 以本土市場為核心，組織結(jié)構(gòu)以集權(quán)為主要特征，專業(yè)化、規(guī)范化程度高；

（2）2003年 集權(quán)結(jié)構(gòu)向產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)改變，以應(yīng)對快速變化的市場；（3）2007年 地區(qū)部升級為片區(qū)總部，成立七大片區(qū)，各大片區(qū)拆分為20多個(gè)地區(qū)部，指揮作戰(zhàn)中心進(jìn)一步向一線轉(zhuǎn)移；

（4）2010年 原按照業(yè)務(wù)類型變?yōu)榘凑湛蛻纛愋蛣澐?，成立面向企業(yè)、運(yùn)營商和消費(fèi)者三個(gè)客戶群的組織架構(gòu)。2014年，華為新成立“ICT融合的產(chǎn)品和解決方案組織”以適應(yīng)ICT行業(yè)技術(shù)融合趨勢。

層層嵌套的縱橫組合矩陣式結(jié)構(gòu)

目前，華為已經(jīng)形成了完善的矩陣式結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)全方位的信息溝通。

橫向是按照職能專業(yè)化原則設(shè)立的區(qū)域組織，為業(yè)務(wù)單位提供支持、服務(wù)和監(jiān)管，使各業(yè)務(wù)群BG（Business Group）在區(qū)域平臺上以客戶為中心開展各自的經(jīng)營活動(dòng)。

縱向是按照業(yè)務(wù)專業(yè)化原則設(shè)立的四大業(yè)務(wù)群，并分別設(shè)置經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)EMT，按照其對應(yīng)客戶需求的規(guī)律還確定相應(yīng)的目標(biāo)、考核和管理運(yùn)作機(jī)制。這種縱橫組合是在各級組織都是層層嵌套的，形成業(yè)務(wù)和能力建設(shè)的雙輪驅(qū)動(dòng)，如本人當(dāng)年負(fù)責(zé)終端北京研發(fā)分部的時(shí)候，就是從能力、組織和環(huán)境建設(shè)的角度為終端的業(yè)務(wù)單元提供支持。

治理決策機(jī)構(gòu)

公司最高的權(quán)力機(jī)構(gòu)是股東會(huì)，華為股東會(huì)只有兩名股東，工會(huì)和任正非，華為是通過工會(huì)實(shí)行員工持股，截至2014年12月31日，員工持股人數(shù)為82471人。工會(huì)由持股員工代表51人和候補(bǔ)持股員工代表9人組成的員工持股代表會(huì)控制。股東會(huì)通過董事會(huì)對公司的整體業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對公司戰(zhàn)略和運(yùn)作過程中的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。

董事會(huì)下設(shè)人力資源（15人）、財(cái)經(jīng)（15人）、戰(zhàn)略（人）、審計(jì)（10人）四大委員會(huì)，主任分別是胡厚崑、郭平、徐直軍、梁華。審計(jì)委員會(huì)按季度進(jìn)行例會(huì)，其他委員會(huì)按月度進(jìn)行，可按討論議題需要邀請相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜伊邢瘏⒓印?/p>

在實(shí)際運(yùn)作中，EMT是華為日常經(jīng)營的最高權(quán)力決策組織。EMT是什么？就是經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)（Executive Management Team）。這是華為在2005年創(chuàng)造的一種決策組織，是華為的“最高權(quán)力機(jī)關(guān)”。雖然董事會(huì)存在，但企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)基本都在EMT，主席由各大佬輪值，集體議事。2011年后，EMT下沉到華為的各個(gè)業(yè)務(wù)中心BG，即運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)、消費(fèi)者和服務(wù)型業(yè)務(wù)四個(gè)BG都成立了自己的EMT團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行各BG的經(jīng)營決策。

華為公司整體架構(gòu)見下圖（2015年）：

2.從重裝旅到陸戰(zhàn)隊(duì)的鐵三角組織

從以上華為的組織演進(jìn)路線就能看出華為“客戶為中心”持續(xù)改善公司治理結(jié)構(gòu)、組織、流程、考核機(jī)制的思想，尤其是面向不同客戶群的BG模式的落實(shí)。在這種指導(dǎo)思想下，華為歷經(jīng)行業(yè)冬天、產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化依然實(shí)現(xiàn)了長期可持續(xù)的增長，在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了跨界業(yè)務(wù)的發(fā)展。

既然是以客戶為中心，華為的組織建設(shè)特點(diǎn)就是客戶在哪里，組織就建到哪里，國內(nèi)的辦事處和海外的地區(qū)分部就是最接近客戶的組織。

華為區(qū)域經(jīng)營中心（分為地區(qū)、國家、代表處），負(fù)責(zé)位于區(qū)域的各項(xiàng)資源、能力的建設(shè)和有效利用。目標(biāo)與客戶建立更緊密的聯(lián)系和伙伴關(guān)系。從華為的主航道運(yùn)營商體系各辦事處設(shè)計(jì)可以窺一斑而知全貌。

各辦事處的工作目標(biāo)就是銷售，分客戶線（負(fù)責(zé)各運(yùn)營商）和產(chǎn)品線（負(fù)責(zé)各產(chǎn)品）。各線人員都是屬地和派出機(jī)構(gòu)的矩陣管理，辦事處主任如封疆大吏，擁有團(tuán)隊(duì)的考評建議權(quán)。華為各片區(qū)在海外的各個(gè)地區(qū)部也在各個(gè)國家設(shè)立辦事處，也分客戶線和產(chǎn)品線運(yùn)作。

華為建設(shè)了覆蓋全球的矩陣性組織，片區(qū)、地區(qū)、辦事處、代表處管理職能垂直落地，但對于15萬人的團(tuán)隊(duì)、如此眾多的業(yè)務(wù)線，過于矩陣化之后，又會(huì)變成流程太長，要協(xié)調(diào)的婆婆太多。所以，在2007年以后，提出了讓聽得見炮火的人去做決策，即在地區(qū)部建重裝旅在一線建立陸戰(zhàn)隊(duì)，前端綜合化、后端專業(yè)化，這就是“鐵三角”的組織模式。所謂“鐵三角”，就是真正面向客戶端的是客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家，前端針對某一個(gè)客戶，依據(jù)這三類人來做決策。

據(jù)說華為面向客戶的鐵三角設(shè)計(jì)是受到2003年美國打伊拉克的啟發(fā)。美國打伊拉克時(shí)，美軍避免與薩達(dá)姆軍隊(duì)大規(guī)模作戰(zhàn)，美國打仗猶如玩電子游戲，偵查專家、地形測量專家、軍事專家組成的三人小組深入敵后，看到薩達(dá)姆軍隊(duì)，馬上制定作戰(zhàn)計(jì)劃，直接指揮導(dǎo)彈飛機(jī)開打，把薩達(dá)姆的軍隊(duì)化整齊為零消滅掉。當(dāng)然，在一線的鐵三角是有前提的，即后臺必須專業(yè)化，否則不但耗費(fèi)太多的專家資源，而且沒有任何平臺。華為之所以走到今天，可以把權(quán)力授予“鐵三角”，前提是它花了幾十億，建造了技術(shù)研發(fā)平臺、中間試驗(yàn)平臺、產(chǎn)品制造平臺、全球采購平臺、市場營銷平臺、人力資源平臺、財(cái)務(wù)融資平臺、行政服務(wù)平臺、知識管理平臺、公共數(shù)據(jù)平臺等十大平臺，讓“鐵三角”得到最專業(yè)的支持。

3.從內(nèi)部攻破還是被外部顛覆

華為以客戶為中心的矩陣式組織設(shè)計(jì)，堪稱矩陣式組織設(shè)計(jì)的經(jīng)典，但其特點(diǎn)又讓人難以完全復(fù)制。

矩陣式組織的優(yōu)勢

（1）可以應(yīng)對競爭環(huán)境的不確定性。

華為面對復(fù)雜、動(dòng)態(tài)的外部環(huán)境，用矩陣的組織設(shè)計(jì)可以更快感知環(huán)境因素的變化，由于決策鏈短，可以對變化快速做出反應(yīng)，對運(yùn)營管理中出現(xiàn)的問題及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，降低環(huán)境不確定性對華為造成的威脅。當(dāng)矩陣結(jié)構(gòu)網(wǎng)收縮時(shí)，就會(huì)疊加起來，意味著華為要精簡部門、崗位和人員；當(dāng)其擴(kuò)張時(shí)，網(wǎng)就會(huì)拉開，就要增加部門、崗位和人員。在這個(gè)矩陣的牽動(dòng)下，公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生一定的變形，但流程沒有變化，只是部門與部門之間聯(lián)系的次數(shù)和內(nèi)容發(fā)生了變化，但這種變形是暫時(shí)的，當(dāng)階段性的任務(wù)完成后，整個(gè)組織結(jié)構(gòu)又會(huì)恢復(fù)到常態(tài)。這種組織形態(tài)跟軍隊(duì)在非戰(zhàn)爭期間有序訓(xùn)練和戰(zhàn)爭期間集中動(dòng)員的狀態(tài)也很類似。

（2）可以更好的滿足客戶的差異化需求。

如果說蘋果用標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品滿足客戶需求，華為則走的是差異化的服務(wù)和解決方案的路線，并以此建立壁壘。各地市場尤其是發(fā)展中國家和發(fā)達(dá)國家質(zhì)檢差異很大，一視同仁的看待全球市場會(huì)忽視本土市場的發(fā)展機(jī)遇，錯(cuò)失市場機(jī)會(huì)。華為橫向的區(qū)域組織越來越向一線轉(zhuǎn)移，有利于加強(qiáng)對當(dāng)?shù)厥袌龅慕M織和管理，及時(shí)捕捉到本地市場信息，快速響應(yīng)本地市場的需求。

（3）可以促進(jìn)產(chǎn)品的差異化演進(jìn)。

華為的組織是面向客戶群設(shè)計(jì)的，根據(jù)客戶群進(jìn)行部門細(xì)分，四大業(yè)務(wù)中心BG針對不同客戶群市場，可以根據(jù)不同客戶需求研發(fā)設(shè)計(jì)新的產(chǎn)品，推進(jìn)產(chǎn)品多元化發(fā)展，矩陣式的結(jié)構(gòu)也有較好的彈性和擴(kuò)展性來滿足這一需求。當(dāng)華為進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)，可以根據(jù)需要再增加新的利潤中心。

華為矩陣式組織的重要支持：平臺與價(jià)值觀

學(xué)習(xí)華為的矩陣可能可以“形似”但很難做到“神似”，華為的矩陣式設(shè)計(jì)的良好運(yùn)作，除了前述強(qiáng)大的十大平臺支持之外，非常重要的是價(jià)值觀即評價(jià)體系的一致性，即華為“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅(jiān)持艱苦奮斗和自我批判“的理念無論在哪條線上都要清晰和堅(jiān)決，各團(tuán)隊(duì)為了共同目標(biāo)協(xié)同起來，如果目標(biāo)和標(biāo)尺不一致，15萬人的矩陣形成復(fù)雜節(jié)點(diǎn)，將會(huì)是組織效率的災(zāi)難。

新時(shí)期的變化：如何支持原創(chuàng)性創(chuàng)新

此外，長期的客戶化導(dǎo)向使華為走向成功，但擔(dān)心成為技術(shù)領(lǐng)先的“先烈”的“工程商人”的意識在當(dāng)前的跨界的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中受到越來越大的挑戰(zhàn)。如何應(yīng)對顛覆性創(chuàng)新？如何做好前瞻性研究、基礎(chǔ)研究投入和商業(yè)成功的均衡，是成為這個(gè)商業(yè)巨人從成功企業(yè)轉(zhuǎn)型成為偉大企業(yè)的基礎(chǔ)。華為也已經(jīng)意識到了這一點(diǎn)，近幾年推行的開發(fā)和技術(shù)分離，除了考核成功率，還考核失敗率鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和嘗試，要養(yǎng)一部分人天天在那里“不著邊際”的做原創(chuàng)性創(chuàng)新，這是華為的一個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)型。華為在各級主管的自律宣誓中強(qiáng)調(diào)，“不讓堡壘從內(nèi)部攻破”，但在這個(gè)巨變的時(shí)代，誰都無法擺脫被外部跨界創(chuàng)新顛覆的危機(jī)，此問題的解決，還在于華為以客戶中心的核心價(jià)值觀，如何從適應(yīng)客戶需求到超越和引領(lǐng)需求，華為的變革持續(xù)中。

第五篇：非營利組織概述

非營利組織概述

1.1非營利組織的概念和內(nèi)容

非營利組織是指不是以營利為目的的組織，它的目標(biāo)通常是支持或處理個(gè)人關(guān)心或者公眾關(guān)注的議題或事件。非營利組織所涉及的領(lǐng)域非常廣，包括藝術(shù)、慈善、教育、政治、宗教、學(xué)術(shù)、環(huán)保等等。非營利組織的運(yùn)作并不是為了產(chǎn)生利益，這一點(diǎn)通常被視為這類組織的主要特性。然而，某些專家認(rèn)為將非營利組織和企業(yè)區(qū)分開來的最主要差異是：非營利組織受到法律或道德約束，不能將盈余分配給擁有者或股東。非營利組織有時(shí)亦稱為第三部門（thethirdsector），與政府部門（第 一部門）和企業(yè)界的私部門（第二部門），形成三種影響社會(huì)的主要力量。非營利組織還是必須產(chǎn)生收益，以提供其活動(dòng)的資金。但是，其收入和支出都是受到限制的。非營利組織因此往往由公、私部門捐贈(zèng)來獲得經(jīng)費(fèi)，而且經(jīng)常是免稅的狀態(tài)。私人對非營利組織的捐款有時(shí)還可以扣稅。慈善團(tuán)體是非營利組織的一種，而非政府組織（NGO）也可能同時(shí)是非營利組織。

非營利組織在不同國家和地區(qū)有不同的稱謂。非營利組織是美國廣泛采用的概念，美國財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)（FASB）將其定義為：“符合以下特征的實(shí)體：

①該實(shí)體從捐贈(zèng)者處獲得大量的資源，但捐贈(zèng)者并不因此而要求得到同等或成比例的資金回報(bào)；

②該實(shí)體經(jīng)營的目的不是為了獲取利潤；

③該實(shí)體不存在營利組織中的所有者權(quán)益問題”。

FASB對非營利組織描述的特征①和③基本上說的是非營利組織的“志愿性”和“公益性”，當(dāng)然特征①中的捐贈(zèng)者絕大多數(shù)是民間個(gè)人和機(jī)構(gòu)，因此FASB描述的非營利組織也具“民間性”特征，特征②說的即是“非營利性”。

在中國，非營利組織作為一個(gè)獨(dú)立的概念在正式文件中基本沒有出現(xiàn)過。在研究非營利組織會(huì)計(jì)時(shí)，不少人常常談到事業(yè)單位。從經(jīng)營目的來說，中國的事業(yè)單位應(yīng)屬于非營利組織的范疇，但其具有國有屬性，且多是由財(cái)政撥款的。因此，不宜將事業(yè)單位與非營利組織混為一談。征求意見稿規(guī)范的主要是民間非營利組織的會(huì)計(jì)核算問題，其指出民間非營利組織應(yīng)符合以下條件：

①不以營利為目的；

②任何單位和個(gè)人不因?yàn)槌鲑Y而擁有非營利組織的所有權(quán)，收支結(jié)余不得向出資者分配；

③非營利組織一旦進(jìn)行清算，清算后的剩余財(cái)產(chǎn)應(yīng)按規(guī)定繼續(xù)用于社會(huì)公益事業(yè)。

可以看出，此定義借鑒了美國的定義，且更加突出了非營利性和社會(huì)公益目的。征求意見稿用列舉的方式指出中國的民間非營利組織包括社會(huì)團(tuán)體、基金會(huì)和民辦非企業(yè)單位，這就與中國的事業(yè)單位區(qū)分開來。從法律形式上來考察，這三個(gè)單位是符合民間非營利組織條件要求的：社會(huì)團(tuán)體是指由中國公民自愿組成的，為實(shí)現(xiàn)會(huì)員共同意愿，按照其章程開展活動(dòng)的非營利性社會(huì)組織；基金會(huì)是指對國內(nèi)外社會(huì)團(tuán)體和其他組織以及個(gè)人自愿捐贈(zèng)資金進(jìn)行管理的民間非營利性組織，是社會(huì)團(tuán)體法人；民辦非企業(yè)單位是指企業(yè)事業(yè)單位、社會(huì)團(tuán)體和其他社會(huì)力量以及公民個(gè)人利用非國有資產(chǎn)舉辦的，從事非營利性社會(huì)服務(wù)活動(dòng)的社會(huì)組織。因此，征求意見稿將它們作為民間非營利組織從而做出會(huì)計(jì)規(guī)范是合適的。

1.2非營利組織的產(chǎn)生背景

非盈利組織的發(fā)展是現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展的必然趨勢。非盈利組織興起的主要原因源于第一和第二部門職能和力量的欠缺。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場機(jī)制觸及到社會(huì)生活的各個(gè)角落，但是，社會(huì)問題的多重性、復(fù)雜性是市場機(jī)制難以招架的，更談不上合理地解決。同時(shí)，市場機(jī)制本身造成的貧富差距，增加了新的社會(huì)問題。對殘疾人、城市貧困人口的救助，對社區(qū)中老年人的照顧等，也是單一的市場機(jī)制所無能為力的。同時(shí)，政府不是萬能的，政府的力量是有限的。單獨(dú)依靠政府力量已不能解決眾多的社會(huì)問題。而非盈利組織的興起，恰恰彌補(bǔ)了第一、二部門在解決社會(huì)問題上的不足，因此，受到人們的高度重視。

1.3非營利組織的發(fā)展歷程

二戰(zhàn)后，一方面，人們對兩次大戰(zhàn)進(jìn)行了反思，戰(zhàn)爭給社會(huì)造成了空前的災(zāi)難和巨大浪費(fèi)；另一方面，民族間的、地區(qū)間的、國家間的差別和矛盾繼續(xù)存在，并可能激化。人們發(fā)現(xiàn)，社會(huì)中的兩大部門已不能滿足社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與公共需求的平衡需要。于是，社會(huì)組織形態(tài)開始蛹 化，逐漸出現(xiàn)了第三部門--非營利性組織，也就是社會(huì)公益部門。如出現(xiàn)了聯(lián)合國，以協(xié)調(diào)國家之間的關(guān)系；建立世界銀行，對不發(fā)達(dá)國家和地區(qū)做扶貧性質(zhì)的援助性貸款工作；成立了世界衛(wèi)生組織，關(guān)注支持不發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的衛(wèi)生與健康問題；WTO組織也屬于這種非政府組織。這些組織的出現(xiàn)和發(fā)展大大有利于世界的發(fā)展和社會(huì)的和諧，這些公益組織的力量也越來越強(qiáng)，影響越來越大。社會(huì)三大部門在社會(huì)中各有其特定的功能，分工合作，使社會(huì)處于一個(gè)和諧的狀態(tài)。第一部門，創(chuàng)造先進(jìn)的生產(chǎn)力與社會(huì)財(cái)富，是社會(huì)基礎(chǔ)。第二部門，通過納稅和財(cái)政支出處理社會(huì)公共事務(wù)，維護(hù)社會(huì)公平與秩序。第三部門，通過征集社會(huì)志愿和經(jīng)營處理特別公共事務(wù)，救助弱勢群體，增進(jìn)社會(huì)和諧與文明。

但隨著社會(huì)不斷發(fā)展和進(jìn)步，社會(huì)三大部門內(nèi)在也發(fā)生了變化。逐漸按照市場的要求來進(jìn)行改造和建設(shè)，進(jìn)行了市場化改革。所謂市場化改革就是確立了平等的市場參與主體、公平透明的市場運(yùn)行規(guī)則和中立的市場裁決主體。在這個(gè)市場體制中，各市場參與主體平等參加市場競爭，每一主體都可以自由選擇參與和怎樣參與，但必須對其選擇后果負(fù)責(zé)，并按照市場規(guī)則和制度辦事。其結(jié)果是，有競爭力的企業(yè)存活下來，豐富了社會(huì)供給、提高了商品品質(zhì)、價(jià)格低廉、服務(wù)周到，符合廣大人民群眾的利益，因市場化的選舉競爭和規(guī)則的執(zhí)行使政府腐敗逐漸消除，社會(huì)服務(wù)水平得到極大地提高。非營利性組織則通過公平的競爭主體和公行的自律互律準(zhǔn)則，促進(jìn)公益市場的透明化，提升公益組織的效率，增進(jìn)社會(huì)的文明與和諧。

1.4非營利組織的市場價(jià)值

非營利組織一般是指不以獲取利潤為目的，而從事商品生產(chǎn)、流通、提供服務(wù)的民間組織。

非營利組織不存在利潤指標(biāo) 在企業(yè)財(cái)務(wù)中，利潤指標(biāo)能為衡量企業(yè)績效提供標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)提供量化分析的方法，使企業(yè)的分權(quán)管理成為可能，也便于進(jìn)行不同組織之間比較。然而，非營利組織是不以獲取利潤為目的為社會(huì)公益服務(wù)的組織。在非營利組織財(cái)務(wù)中通常缺少利潤這一指標(biāo)，這使得管理的系統(tǒng)性受到損害：管理人員經(jīng)常難以就各種目標(biāo)的相對重要性程度達(dá)成一致；對于一定的投入能在多大程度上幫助組織實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)也是難以確定的；分權(quán)管理的操作難度加大，決策不宜下放給中下層管理人員；不同非營利組織之間也無法進(jìn)行績效的對比。

非營利組織責(zé)權(quán)利不是十分明確

對企業(yè)而言，內(nèi)部管理通常可劃分為許多責(zé)任中心，對每一責(zé)任中心都明確其職責(zé)，并賦予相應(yīng)的權(quán)力，在對其職責(zé)履行進(jìn)行考核評價(jià)的基礎(chǔ)上，給予其相應(yīng)的利益。而對

于非營利組織而言，由于不存在利潤指標(biāo)，對各部門的職責(zé)履行的情況難于考核評價(jià)，因而對于各部門的責(zé)權(quán)利也就無法十分明確。

作用

⑴社會(huì)服務(wù)。為社會(huì)成員提供中介服務(wù)和直接服務(wù)。(如出國留學(xué)的咨詢服務(wù)和各種養(yǎng)老院、民辦學(xué)校）

⑵社會(huì)溝通。為政府與企業(yè)、政府與社會(huì)之間的溝通充當(dāng)橋梁。一方面，向政府反映企業(yè)、社會(huì)的意見、建議，為政府提供信息；另一方面，協(xié)助政府作好宣傳、指導(dǎo)、監(jiān)督等方面的工作。（如各種行業(yè)協(xié)會(huì)）

⑶社會(huì)評價(jià)。對生產(chǎn)、消費(fèi)品作出公正的評價(jià)（如各種調(diào)查機(jī)構(gòu)）。⑷社會(huì)裁斷。調(diào)解社會(huì)成員之間的糾紛，如消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)協(xié)會(huì)。基本的政治作用：

⑴政府合法性的資源供給者。合法性就是人們對享有權(quán)威的人們的地位的承諾和對其命令的服從。

⑵政府權(quán)力的監(jiān)督者。非營利組織為人們的自由結(jié)社提供了自我組織的空間，這些組織以公共利益為目標(biāo)，以保護(hù)人類整體利益為宗旨，通過有組織的活動(dòng)，喚起公眾的公共意識，影響政府的公共決策。

⑶民主價(jià)值觀的培育者。有利于培養(yǎng)公眾的正確的參政觀。