第一篇：華為項(xiàng)目管理法

華為項(xiàng)目管理法

第1章 項(xiàng)目分析

識別最根本的問題或目標(biāo)需求，是整個(gè)項(xiàng)目管理工作第一個(gè)需要完成的步驟。

1、弄清項(xiàng)目任務(wù)

在接受項(xiàng)目后無法弄清項(xiàng)目任務(wù)的原因一方面可能是項(xiàng)目經(jīng)理在接受任務(wù)時(shí)，沒有認(rèn)真聽好、聽對項(xiàng)目任務(wù)，結(jié)果造成對項(xiàng)目任務(wù)的誤解。另一方面有可能是領(lǐng)導(dǎo)確實(shí)遺漏了一些項(xiàng)目工作的信息，造成項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目工作的誤解。

項(xiàng)目經(jīng)理在接手一個(gè)項(xiàng)目任務(wù)以后，首先要弄清楚“我究竟要做什么”“這個(gè)項(xiàng)目的具體目標(biāo)是什么”等問題。項(xiàng)目任務(wù)的目標(biāo)明確了，項(xiàng)目成員才能有正確的工作方向，整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就能少走彎路，自然也能更快速地完成項(xiàng)目任務(wù)。

2、了解項(xiàng)目需求

因項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和客戶考慮問題的出發(fā)點(diǎn)不同，造成對項(xiàng)目需求的理解不一致?？蛻絷P(guān)注的是系統(tǒng)如何支持業(yè)務(wù)流程，讓工作效率更高；而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員關(guān)注合理的技術(shù)方案，他們重視“工作量”“開發(fā)難度”和“系統(tǒng)穩(wěn)定性”等。這種對項(xiàng)目需求的誤解會導(dǎo)致項(xiàng)目目標(biāo)的偏差，從而也會影響到項(xiàng)目結(jié)果。

有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理者應(yīng)該從客戶的角度出發(fā)，深究項(xiàng)目背后所隱藏的需求是什么。因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)只有找到項(xiàng)目背后的真實(shí)需求，才能避免很多無用功，也才能更快、更有效、更經(jīng)濟(jì)地解決問題。

所以，項(xiàng)目經(jīng)理要有這樣的意識：在項(xiàng)目執(zhí)行之前，了解項(xiàng)目背后的真實(shí)需求。如果你在無法確定真實(shí)需求的情況下就采取行動，工作效率肯定會受到影響。

3、接受項(xiàng)目任務(wù)

項(xiàng)目經(jīng)理在接受一些艱難的任務(wù)后，一方面可以獲得領(lǐng)導(dǎo)和同事的尊重和肯定；另一方面可以積累工作經(jīng)驗(yàn)和培養(yǎng)工作協(xié)調(diào)能力?？傊?xiàng)目經(jīng)理要大膽地接受項(xiàng)目任務(wù)，不要把領(lǐng)導(dǎo)交代的項(xiàng)目當(dāng)成負(fù)擔(dān)。只有當(dāng)我們抱著積極的工作態(tài)度時(shí)，我們才有可能輕松地做事，也才能把工作做得更好。

4、目標(biāo)與任務(wù)展開

作為項(xiàng)目經(jīng)理，需要學(xué)會把項(xiàng)目目標(biāo)和任務(wù)展開，讓復(fù)雜的任務(wù)簡單化，項(xiàng)目成員執(zhí)行起來也會輕松很多。

讓員工了解工作目標(biāo)、對策、職權(quán)以及遇到問題時(shí)的求助者是十分必要的，當(dāng)各崗位員工明確了相關(guān)崗位的目標(biāo)與責(zé)任，就便于其與各方取得聯(lián)系、協(xié)調(diào)；而管理者明確了目標(biāo)與責(zé)任，也易于從總體上把握目標(biāo)的協(xié)調(diào)平衡性，控制目標(biāo)的按時(shí)完成。

接受任務(wù)以后不要著急去行動，而是要將總目標(biāo)注意分解。目標(biāo)分解得越詳細(xì)，工作任務(wù)就越明確，執(zhí)行起來就越輕松。

5、執(zhí)行單元細(xì)化法

我們在工作中容易進(jìn)去一個(gè)誤區(qū)：只知道大概要做成什么事，卻不知道具體應(yīng)該如何下手。事實(shí)上，大多數(shù)項(xiàng)目工作不能夠得到有效執(zhí)行，真正的原因是目標(biāo)模棱兩可，不能給人具體的行動指引和建議，從而導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)相迥異的效果。

在細(xì)化項(xiàng)目目標(biāo)的過程中，需要根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行具體情況的分析。建議有：首先，細(xì)化目標(biāo)意味著將總體目標(biāo)分解成為一個(gè)一個(gè)具體的小目標(biāo)。這些小目標(biāo)應(yīng)

該直指可行動的行為，最好是具有量化的評判標(biāo)準(zhǔn)。其次，劃分的標(biāo)準(zhǔn)可以是任務(wù)的階段性，也可以根據(jù)任務(wù)量化來進(jìn)行劃分。目標(biāo)劃分不要距離過近或者過遠(yuǎn)，以適中為宜。最后，設(shè)置可 考量任務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)越清晰、越客觀越好。當(dāng)階段性目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，需要根據(jù)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行比對，總結(jié)不足與進(jìn)步之處，進(jìn)行反饋改進(jìn)。

6、分目標(biāo)與總目標(biāo)對接

為了更好地實(shí)現(xiàn)總、分目標(biāo)的完美對接，在實(shí)施團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解時(shí)，應(yīng)遵循以下幾個(gè)原則：第一，按照整分原則對目標(biāo)進(jìn)行分解，把目標(biāo)落實(shí)到不同部門。但各個(gè)分目標(biāo)的綜合要能體現(xiàn)總目標(biāo)，并能保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第二，分目標(biāo)與總目標(biāo)要保持方向一致，內(nèi)容上下承接，相互關(guān)聯(lián)。第三，分解目標(biāo)時(shí)，要考慮各分目標(biāo)所需要的條件及完成分目標(biāo)的限制因素，如人、財(cái)、物、協(xié)作條件和技術(shù)保障等。第四，分目標(biāo)的表達(dá)要簡明扼要，有具體目標(biāo)值和完成實(shí)現(xiàn)要求。保證各分目標(biāo)之間的工作量大小，以及處理時(shí)間等各方面的協(xié)調(diào)、平衡。

雖然分目標(biāo)在經(jīng)過細(xì)化之后比較容易實(shí)現(xiàn)，但容易讓項(xiàng)目成員迷失在當(dāng)前而看不到整體局面。所以，設(shè)置分目標(biāo)要預(yù)留緩沖余地，保證充分的時(shí)間和空間，才能有效地防范目標(biāo)任務(wù)執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問題，最大限度地保證最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

7、列一份工作任務(wù)清單

不要以為完成目標(biāo)分解工作以后，就應(yīng)該立即去組件自己的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目經(jīng)理還要根據(jù)西的目標(biāo)，統(tǒng)籌需要完成那些具體的工作，然后一一羅列出來。明確了工作任務(wù)，你才能針對性地配置項(xiàng)目成員，然后再為他們分工，從而糾正雜亂無章的工作狀態(tài)。

對一件方案，寧可延誤其計(jì)劃之時(shí)間以確保日后執(zhí)行之成功，切勿在毫無適當(dāng)?shù)妮喞凹床萋书_始執(zhí)行，而最終導(dǎo)致措施方案只目標(biāo)。

第2章 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

你不可能懂得一切！大小項(xiàng)目，應(yīng)該是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員努力的結(jié)果。

1、明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)

團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)是指團(tuán)隊(duì)成員的組成成分，是團(tuán)隊(duì)協(xié)作工作的基礎(chǔ)，在隊(duì)形保持中起著重要的作用。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)不是一成不變的，它應(yīng)該根據(jù)具體的情況有所變化。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該有這樣的意識，讓項(xiàng)目結(jié)構(gòu)適應(yīng)項(xiàng)目工作的發(fā)展。

2、估算項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)模

在共同完成一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，隨著群體人數(shù)的增多，每個(gè)人作出的貢獻(xiàn)將減少。對此，心理學(xué)家解釋說：當(dāng)要求個(gè)體單獨(dú)完成某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，他的責(zé)任感就會很強(qiáng)，就會對該項(xiàng)任務(wù)作出積極的反應(yīng)；當(dāng)要求一個(gè)群體共同完成某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，完成任務(wù)的責(zé)任由大家共同承擔(dān)，分擔(dān)在每個(gè)個(gè)體身上的責(zé)任就會減少，群體中每個(gè)成員的責(zé)任感就會減弱，因而也會降低自己的女里程度。

既然責(zé)任分散在很大程度上是由分工不明確、職責(zé)不清晰造成，那么，項(xiàng)目經(jīng)理在分配任務(wù)時(shí)就應(yīng)該明確各個(gè)成員的職責(zé)，把責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，這樣就能極大地提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的效率。反之，責(zé)任不到位就會出現(xiàn)責(zé)任分散的現(xiàn)象，項(xiàng)目經(jīng)理布置下去的任務(wù)多半不會被很好地執(zhí)行。

項(xiàng)目經(jīng)理在確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)模的時(shí)候，要評估每個(gè)人完成工作的能力，做到量力而行。無論是員工還是管理者，都要學(xué)會正確評估自己的工作能力，學(xué)會減

少責(zé)任，確保有足夠的時(shí)間和精力把事情做好。

3、挑選合適的成員

每個(gè)人都有各自的優(yōu)勢和不足，而且我們同時(shí)也知道，做一個(gè)項(xiàng)目并非總是需要經(jīng)營組合。在現(xiàn)實(shí)的切企業(yè)管理活動中，真正能夠產(chǎn)生項(xiàng)目價(jià)值的團(tuán)隊(duì)常常是那些注重人才搭配而不是專門挑選拔尖人才的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

尺有所短，寸有所長。用唯物辯證法的觀點(diǎn)來說，就是每一個(gè)人的身上都會同時(shí)又長處和短處或優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。因而，作為項(xiàng)目經(jīng)理一定要牢記：十全十美的人才并不多，選人切忌求全責(zé)備。只要他們能夠在項(xiàng)目運(yùn)作中發(fā)揮自己的優(yōu)勢和價(jià)值，就可以將它們納入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

4、跳出印象怪圈擇人

人們對社會各類的人有著一定的定型認(rèn)知。鑒于第一印象的偏頗性、誤導(dǎo)性，加上這一現(xiàn)象又是確實(shí)存在的。作為項(xiàng)目經(jīng)理，明智地反思你對員工的印象是有必要的。

總之，無論“偏見”在多大程度上符合事實(shí)，對管理工作都是不利的。這種不利的重要原因就在于，管理者會借由偏見更多地關(guān)注員工的不足，而不是潛能或發(fā)展性，從而降低管理者在教育培養(yǎng)上的投入，從而形成一種惡性的互相抵觸的管理氛圍。

5、敢用一技之長的人

項(xiàng)目經(jīng)理在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，不能只關(guān)注一個(gè)人的短處，也要關(guān)注一個(gè)的長處。因?yàn)槿瞬艣]有等級之分，只要為他們創(chuàng)造條件，他們就能夠充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，最終在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中有所作為。

6、挑選盡職盡責(zé)的成員

一個(gè)人責(zé)任心如何，決定著他在工作中的態(tài)度，決定著工作的好壞和成敗。有了責(zé)任心，員工才會認(rèn)真地思考，勤奮地工作，細(xì)致踏實(shí)，追求完美，才會按時(shí)、按質(zhì)、按量完成任務(wù)。

項(xiàng)目經(jīng)理在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時(shí)應(yīng)該意識到，團(tuán)隊(duì)需要的是他們的才能，而不是性格。只要員工在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中盡職盡責(zé)地工作，也愿意與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的其他成員相互合作，項(xiàng)目經(jīng)理就可以考慮將這些人納入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

7、根據(jù)各自的特點(diǎn)進(jìn)行組合

無數(shù)的管理實(shí)踐證明，欲打造出一支高效的工作團(tuán)隊(duì)，管理者就要根據(jù)員工各自的特點(diǎn)進(jìn)行組合，將“不同類型的頭腦”集合起來，相互學(xué)習(xí)，相互促進(jìn)。如此，工作就會輕而易舉地完成了。

在用人過程中，熟悉并掌握人才之中的互補(bǔ)定律是十分必要的。在企業(yè)經(jīng)營中也是這樣，人往往是個(gè)有所長，而經(jīng)營者需要各種人才。這就要求管理者把他們都放到相應(yīng)的崗位上，讓各種人才相互配合，從而形成一種最佳的企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

8、增進(jìn)成員之間的了解

在項(xiàng)目成員進(jìn)入團(tuán)隊(duì)之后，策劃一些讓大家相互熟悉的活動，以增進(jìn)項(xiàng)目成員之間的了解。項(xiàng)目結(jié)束了，項(xiàng)目經(jīng)理也可以準(zhǔn)備一份完整的項(xiàng)目大家庭檔案，把項(xiàng)目工作中的一些有趣、溫暖的畫面呈現(xiàn)出來，這是整個(gè)項(xiàng)目組成員經(jīng)理的一段美好回憶。

第3章 項(xiàng)目分工

任務(wù)分工看似“小事情”，實(shí)際上卻有“大門道”

1、根據(jù)工作能力派發(fā)任務(wù)

其實(shí)，每個(gè)人的工作能力都是有局限性的，不同的工作崗位對人才的要求也不盡相同。項(xiàng)目經(jīng)理要根據(jù)他們的工作能力來派發(fā)任務(wù)，確保他們與從事的具體工作相匹配。

項(xiàng)目經(jīng)理在派發(fā)任務(wù)時(shí)，首先要考慮到項(xiàng)目成員能力大小。能力不足的人往往難以完成工作任務(wù)，而大材小用則造成不必要的浪費(fèi)。其次，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該依據(jù)成員們的知識背景進(jìn)行分工。

總之，作為一名項(xiàng)目管理者，要對員工的才能、興趣等了然于胸。有了透徹的了解，才能針對特定的崗位選擇合適的人選。讓合適的人做合適的事，這樣才能“崗得其人”“人適其崗”。

2、擅長什么，就讓他干什么

不可否認(rèn)，讓員工做他們擅長的事情，他們會更有積極性，工作效率也更高；如果把它們放錯(cuò)了位置，讓他們做自己不擅長的事情，結(jié)果很可能不盡如人意。

因此，好的項(xiàng)目經(jīng)理就是要在項(xiàng)目分工的時(shí)候，應(yīng)該讓?shí)徫还ぷ骷饶艹浞掷萌瞬诺哪芰?，又不會給人才造成巨大的壓力，以做到人盡其才。

3、責(zé)任落實(shí)到每個(gè)人

責(zé)任分散效應(yīng)表示，在不同的場合，人們的援助行為是不同的。當(dāng)一個(gè)人遇到緊急情況時(shí)。如果只有他一個(gè)人能提供幫助，他會清醒地意識到自己的責(zé)任，對受難者給予幫助。如果他見死不救會產(chǎn)生罪惡感、內(nèi)疚感，這需要付出很大哦的心理代價(jià)。

同樣，“責(zé)任分散效應(yīng)”放到項(xiàng)目管理中，就是對沒有分配到位的工作“旁觀”，項(xiàng)目成員很容易產(chǎn)生“我不去做，自然有人去做”的心理，結(jié)果誰也沒有去做。由此可見，將責(zé)任明確到人是保證所有工作順利完成的前提。事事有人負(fù)責(zé)，項(xiàng)目成員就不會有旁觀者的心理，項(xiàng)目經(jīng)理也不拍出了問題找不到責(zé)任人。

4、確保每個(gè)人都要有事做

如果一項(xiàng)任務(wù)應(yīng)該由一個(gè)人完成，項(xiàng)目經(jīng)理就要讓他承擔(dān)全部的責(zé)任；如果一項(xiàng)任務(wù)交給多個(gè)人一起來完成，項(xiàng)目經(jīng)理就要明確每個(gè)人要承擔(dān)的責(zé)任。不管是在普通的群體性工作中，還是在項(xiàng)目管理中，參與的人數(shù)越多，反而有可能越不利于執(zhí)行。這是由于群體中個(gè)體的責(zé)任不明確，導(dǎo)致個(gè)體出現(xiàn)推諉心理。

因此，明確責(zé)任分工，將責(zé)任模糊化變?yōu)槁氊?zé)清晰化，將匿名制變?yōu)閷?shí)名制，那么，即使想要推諉也沒有辦法了。這便是預(yù)防推諉的一個(gè)有效方式。

5、任務(wù)分工要均衡

從事管理咨詢業(yè)的人總結(jié)出一個(gè)百試百靈的經(jīng)驗(yàn)：“當(dāng)你新到一個(gè)陌生的企業(yè)或團(tuán)隊(duì)中時(shí)，其實(shí)不用問管理者就可以知道哪個(gè)員工做‘出色’——那個(gè)最忙碌、經(jīng)常在管理者面前晃來晃去的人?！?/p>

人們能夠承受稍微重一點(diǎn)的工作，雖然這么做并不簡單。大多數(shù)人就會給自己制定工作上限。而且，人們會反復(fù)地超越自我，有能力做出他們難以想象的表現(xiàn)。顯然，工作表現(xiàn)本身及工作結(jié)果是員工最大的動力源泉。但工作量也有一個(gè)界限，超過這個(gè)臨界點(diǎn)之后，員工就做不到了。一旦給項(xiàng)目成員分配的工作量過大，很可能會出現(xiàn)以下幾種情況：下級總是到截止日期還完不成任務(wù)，頻頻犯錯(cuò)，經(jīng)常很草率地完成一項(xiàng)工作。在這種情況下，他們遲早向項(xiàng)目經(jīng)理抱怨工作過于繁重。

因此，項(xiàng)目經(jīng)理要打破“能人體系”的思維，將項(xiàng)目工作從“一個(gè)做事”的

局面向“讓大家一起做事”。為此，我們必須遵守分工適度的原則。分工的適度原則，即給不同的員工分配合適的任務(wù)量，這樣既可以保證任務(wù)的完成，又兼顧了公平。

6、多設(shè)計(jì)一些集體性的任務(wù)

獨(dú)木不成林，一朵鮮花打扮不出美麗的春天。聰明的管理者要善于用共同的任務(wù)，把團(tuán)隊(duì)成員牢牢地綁在一起。

項(xiàng)目管理和企業(yè)管理有很多共通的地方。項(xiàng)目經(jīng)理在分配工作任務(wù)時(shí)，也要多設(shè)計(jì)一些集體性的任務(wù)，讓項(xiàng)目成員共同來完成項(xiàng)目工作。通過這樣的過程，項(xiàng)目成員之間的默契會得到提升，工作效率也能夠得到提升。

7、考慮項(xiàng)目成員的想法

項(xiàng)目經(jīng)理在給項(xiàng)目成員分配工作任務(wù)時(shí)，應(yīng)該聽取員工的建議。只有聽取了員工的建議和想法，才可以深入地了解員工的能力以及對工作任務(wù)的態(tài)度等。這些因素或多或少都會影響項(xiàng)目工作的執(zhí)行。同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理要給項(xiàng)目成員一定的選擇空間，這樣能夠減少項(xiàng)目成員完不成任務(wù)的借口。如果是管理者單方面分配的工作任務(wù)，項(xiàng)目成員就可以拿工作本身就不適合自己作為借口，推脫責(zé)任。

8、明確崗位說明書

通過崗位說明書，明確項(xiàng)目成員應(yīng)該做些什么、應(yīng)該怎么做和在什么樣的情況下履行職責(zé)。這樣，項(xiàng)目成員就可以準(zhǔn)確界定自己的工作內(nèi)容和范圍，避免了越權(quán)或是職責(zé)不清的情況。

在設(shè)計(jì)崗位說明書，明確工作職責(zé)的過程中，要注意一下五個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)計(jì)：（1）責(zé)任人。根據(jù)工作的需求設(shè)置崗位，明確崗位負(fù)責(zé)人的權(quán)責(zé)，確保職責(zé)的清晰。保證團(tuán)隊(duì)成員事事有人做、人人有事做。同時(shí)，能夠在追究責(zé)任時(shí)，迅速找到相關(guān)責(zé)任人。

（2）工作內(nèi)容。對工作內(nèi)容的透徹了解，是衡量是否明確工作責(zé)任的指標(biāo)之一。工作內(nèi)容包括員工在日常工作中主要工作事宜和相應(yīng)崗位所應(yīng)承的主要責(zé)任。

（3）工作方法。明確工作方法，是明確責(zé)任的一個(gè)重要方面。擁有正確的方法會使工作產(chǎn)生事半功倍的效果。

（4）工作標(biāo)準(zhǔn)。制定明晰的工作標(biāo)準(zhǔn)。就是對任務(wù)成果的時(shí)間、數(shù)目、質(zhì)量方面有所控制與限定，針對員工責(zé)任制定量化標(biāo)準(zhǔn)。

（5）考核細(xì)則。明晰相應(yīng)的考核細(xì)則是責(zé)任清晰的重要指標(biāo)?？己思?xì)則的制定，可以確保責(zé)任的清晰與到位，不僅是對員工日常工作責(zé)任的要求，更是管理者對員工進(jìn)行監(jiān)督與考核的依據(jù)。

第4章 項(xiàng)目計(jì)劃

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。無論做什么項(xiàng)目，按照計(jì)劃進(jìn)行總比沒有計(jì)劃效率更高。

1、讓成員為困難做準(zhǔn)備

項(xiàng)目經(jīng)理不僅要告訴項(xiàng)目成員做什么，還要告訴他們工作中的難點(diǎn)和重點(diǎn)，讓項(xiàng)目成員能夠?qū)ぷ饔凶銐虻臏?zhǔn)備。

為此，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該從兩個(gè)方面入手。首先，項(xiàng)目經(jīng)理可以針對項(xiàng)目成員的具體任務(wù)，告訴他們工作中的難點(diǎn)。這有兩個(gè)方面的作用：一是讓項(xiàng)目成員有時(shí)

間考慮自己是否能克服困難，如果員工缺乏克服難點(diǎn)的能力，那么這種工作分配就欠缺合理性。二是當(dāng)項(xiàng)目成員知曉工作難點(diǎn)之后，也可以提前做好準(zhǔn)備，避免面對困難時(shí)淬不及防。其次，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該告知成員工作任務(wù)的重要性。當(dāng)項(xiàng)目成員意識到工作的重要性之后，他才能重視項(xiàng)目經(jīng)理給自己交代的任務(wù)，從而意識到自己責(zé)任重大。

所以，不要輕視工作可能面臨的困難，更不能把真相隱瞞起來不說。聰明的哦項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該坦誠地告知項(xiàng)目成員工作的重點(diǎn)、難點(diǎn)，讓他們提前為困難做好準(zhǔn)備。

2、給工作任務(wù)排序

任何工作都有輕重緩急之分，只有分清哪些是最重要的并將它首先做好，才能將工作做到井井有條、卓有成效。

在判斷何為要事時(shí)，人們卻常常將緊急的事情誤認(rèn)為“要事”。外界的壓力往往迫使人們不去思考明天的新局面，而力圖解決昨天的危機(jī)。人們一旦被外界的壓力所左右，就可能會忽略那些真正重要的工作。于是，一些要事被放置在急事之后，甚至最終被犧牲掉。

3、給工作任務(wù)設(shè)定時(shí)間限制

每個(gè)人內(nèi)心都有拖延心理，即在從事一項(xiàng)工作時(shí)，總覺得自己準(zhǔn)備不足，能拖就拖。但在不能拖延的情況下，比如不允許繼續(xù)準(zhǔn)備或到了規(guī)定時(shí)間，基本上都能完成任務(wù)。這種現(xiàn)象在心理學(xué)上被稱為“最后通牒效應(yīng)”

項(xiàng)目工作拖延的問題，并非是工作方法問題，也不是工作時(shí)間不夠的問題，而是態(tài)度問題。項(xiàng)目經(jīng)理要意識到：時(shí)間是緊缺的資源，每一項(xiàng)任務(wù)能夠支配的時(shí)間都是有限的；只有給任務(wù)設(shè)定好時(shí)間限制，項(xiàng)目工作才有可能在計(jì)劃內(nèi)完成。

4、重要的任務(wù)多留一些時(shí)間

要把握工作的重心，保證能夠?qū)r(shí)間用于少數(shù)重要的事情上，讓工作變得有價(jià)值。這就是非常著名的80/20法則。成功的關(guān)鍵并不是為日程表上的事物安排先后順序，而是用具有優(yōu)先權(quán)的事情來安排日程表。

5、給關(guān)鍵任務(wù)安排整塊時(shí)間

大多數(shù)時(shí)候，因?yàn)槲覀冊趫?zhí)行任務(wù)的過程中很少被別人打擾，總是有一整塊時(shí)間，因而工作效率就會很大；如果我們在同一件事情上的時(shí)間是零散的，工作效率肯定會受影響。因此，我們要試圖把時(shí)間就集中起來利用，特別是那些關(guān)鍵的任務(wù)，更應(yīng)該安排一整塊的時(shí)間，這樣確保在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)。

6、完成任務(wù)所需資源的配置

一位知識工作者如果能夠憑借其職位和知識承擔(dān)其對組織作出貢獻(xiàn)的責(zé)任，并且做到實(shí)質(zhì)性提升了該組織的經(jīng)營能力以及創(chuàng)造了成果，那么他就是一位管理者。

項(xiàng)目經(jīng)理不能把自己定位成工作者，而是管理者，樹立資源管理意識。在項(xiàng)目經(jīng)理的帶動下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對人，事物等資源進(jìn)行合理統(tǒng)籌之后，才能讓項(xiàng)目工作按照正常的工作計(jì)劃向前推進(jìn)。

7、制定風(fēng)險(xiǎn)防范計(jì)劃

在識別風(fēng)險(xiǎn)方面需要遵守的3條原則：（1）不拘泥于眼前事物，用長遠(yuǎn)的眼光看問題。（2）不局限于某一方面，全方位多角度地看問題。（3）不拘泥于枝節(jié)問題，要看事物的本質(zhì)。

風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃一般從4個(gè)方面考慮：（1）規(guī)避。改變項(xiàng)目計(jì)劃，以排除風(fēng)險(xiǎn)或條件，是項(xiàng)目不收影響。（2）轉(zhuǎn)移。將風(fēng)險(xiǎn)的后果連通應(yīng)對的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三

方。（3）減輕。把不利的風(fēng)險(xiǎn)事件概率或后果降低到一個(gè)可以接受的臨界值。（4）接受。響應(yīng)計(jì)劃可以是主動或被動的方式。

8、制定溝通計(jì)劃

為了確保信息溝通工作的順利進(jìn)行，項(xiàng)目經(jīng)理有必要提前制定溝通計(jì)劃，明確信息溝通的信息溝通形式、信息發(fā)放時(shí)間和發(fā)放方式等內(nèi)容，并制定出詳細(xì)的信息發(fā)放日程表。

不對在此之前，項(xiàng)目經(jīng)理首先明確溝通的兩個(gè)層面，一是針對項(xiàng)目組內(nèi)部的溝通；二是針對與高層和顧客的溝通。緊接著，應(yīng)該明確的幾個(gè)問題：（1）與誰溝通？為什么要溝通？（2）他們需要怎樣的信息？頻度如何？（3）溝通的目標(biāo)是什么？（4）用什么方式完成溝通？

第5章 項(xiàng)目作業(yè)流程

項(xiàng)目工作的效率取決于精確的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和暢通的操作流程。簡化了流程，就等于提高了效率。

1、界定項(xiàng)目作業(yè)流程

提前界定項(xiàng)目作業(yè)的流程是非常有必要的，它能減少在項(xiàng)目推進(jìn)過程中因?yàn)槭д`而造成的返工，自然也能夠節(jié)約時(shí)間。更重要的是，項(xiàng)目經(jīng)理可以按照作業(yè)流程設(shè)置作業(yè)監(jiān)控點(diǎn)，對項(xiàng)目任務(wù)進(jìn)行把關(guān)。所以，要想項(xiàng)目任務(wù)高效、高質(zhì)量的完成，項(xiàng)目經(jīng)理有必要給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)一套完善的作業(yè)流程，讓業(yè)務(wù)順暢地流動起來。

2、去掉多余的流程

無論是從員工“人性化”管理的角度來講，還是從提供工作效率的交付來講，項(xiàng)目經(jīng)理都應(yīng)該盡量簡化組織的工作流程，化復(fù)雜為簡單。

事實(shí)上，流程優(yōu)化并不需要奇跡或是天才，你只要把每個(gè)程序都拿來，盡你所能地把它分解成許多詳細(xì)的步驟，繪成圖表，然后質(zhì)疑每個(gè)步驟：你能剔除它、簡化它，合并兩個(gè)或更多的步驟，還是可以調(diào)整作業(yè)步驟的順序，以保證程序更有效率。

3、重新設(shè)計(jì)作業(yè)流程

如何使用5why分析法找出流程中不合理的地方呢？5why分析法的實(shí)施主要有3個(gè)部分。首先是把握現(xiàn)狀。即在弄清異常出現(xiàn)的原因之前，分析者需要問到下面的一些問題：（1）識別問題：我知道什么？（2）澄清問題：實(shí)際發(fā)生了什么？應(yīng)該發(fā)生什么？（3）分解問題：關(guān)于這個(gè)問題我還知道什么？（4）查找原因要點(diǎn)：我需要去哪里？我需要看什么？誰可能掌握更多信息？（5）把握問題的傾向：誰負(fù)責(zé)這個(gè)環(huán)節(jié)？什么時(shí)間發(fā)生的？頻率多高？其實(shí)是確認(rèn)異?，F(xiàn)象的直接原因。

對新流程設(shè)計(jì)的要求是必須遵守3個(gè)步驟：第一個(gè)步驟就是要深層次地理解現(xiàn)有流程。雖然不必了解所有細(xì)節(jié)，但是必須找出所有核心流程。第二個(gè)步驟是員工對新流程進(jìn)行設(shè)計(jì)。第三個(gè)步驟是新流程設(shè)計(jì)完成后，員工通過局部試點(diǎn)的方式進(jìn)行檢驗(yàn)。

新流程設(shè)計(jì)完成了，并不代表流程優(yōu)化結(jié)束。項(xiàng)目經(jīng)理需要在項(xiàng)目執(zhí)行過程中進(jìn)一步完善作業(yè)流程，確保新流程的運(yùn)作更加協(xié)調(diào)。只有個(gè)環(huán)節(jié)始終保持協(xié)調(diào)運(yùn)作，才能達(dá)到工作流程重新設(shè)計(jì)的最初目的。

4、確定流程的工作標(biāo)準(zhǔn)

項(xiàng)目經(jīng)理要強(qiáng)化員工的執(zhí)行意識，就要制定相應(yīng)的規(guī)則或標(biāo)準(zhǔn)，以便能夠更好地以標(biāo)準(zhǔn)化引導(dǎo)規(guī)范的行為，讓管理這種行為變得簡單而有效。

SOP（Standard Operation Procedure），即標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，也就是用統(tǒng)一的格式來描述某一事件的標(biāo)準(zhǔn)的操作步驟和要求，以更好地指導(dǎo)和規(guī)范日常工作。SOP的要點(diǎn)是對某一個(gè)程序中起到關(guān)鍵作用的控制點(diǎn)進(jìn)行量化和細(xì)化，即使是技術(shù)不熟練的工作人員，也可以根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序快速、準(zhǔn)確地完成工作。

為作業(yè)流程確定工作標(biāo)準(zhǔn)，可以避免員工對細(xì)節(jié)操作的不知所措，也避免了不同的員工對同一項(xiàng)崗位作業(yè)程序存在不同的理解。自然，在這種標(biāo)準(zhǔn)的引導(dǎo)下，項(xiàng)目成員做事的效率和完成工作的質(zhì)量也得以提升。

5、每個(gè)步驟都要走到位

項(xiàng)目作業(yè)流程要精確到每一個(gè)細(xì)微的環(huán)節(jié)，細(xì)節(jié)是決定成敗的一個(gè)關(guān)鍵。忽視了細(xì)節(jié)，很可能“因小失大”，功虧一簣。工作中的每一步流程、每一個(gè)執(zhí)行環(huán)節(jié)連接起來成就了一個(gè)項(xiàng)目或一項(xiàng)工作，如果其中某個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，就有可能毀掉整個(gè)項(xiàng)目。

6、負(fù)責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)簡單化

項(xiàng)目作業(yè)流程有各種各樣的工作標(biāo)準(zhǔn)，如果標(biāo)準(zhǔn)的要求過于復(fù)雜，項(xiàng)目成員就要花較多的時(shí)間去理解，工作效率就會受到影響。假如將復(fù)雜的標(biāo)準(zhǔn)變得簡單易懂，那么執(zhí)行將會變得更簡單、更有效。

為項(xiàng)目作業(yè)流程制定工作標(biāo)準(zhǔn)，并非機(jī)械地規(guī)定“走路要先邁左腳，后邁右腳”，而是要讓標(biāo)準(zhǔn)更加簡單易懂，且具有實(shí)用性。如果誤讀了細(xì)節(jié)的要求而沒有根據(jù)任務(wù)的實(shí)際情況進(jìn)行規(guī)范，就會落入又一個(gè)教條的陷阱當(dāng)中。那樣的話，只會誕生大量脫離實(shí)際的“操作手冊”，對組織工作的執(zhí)行效果毫無益處。

7、創(chuàng)造有序的工作環(huán)境

簡介有序的工作環(huán)境不是與我們爭搶時(shí)間的敵人，而是幫助我們節(jié)省查找時(shí)間、帶來靈感與高效率的好幫手。項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員都應(yīng)該有這樣的共識：在有序的工作環(huán)節(jié)下，人們的工作效率會更高；在臟亂的工作環(huán)境下，工作中出錯(cuò)的概率就會極大地增加。

第6章 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)

項(xiàng)目管理的難題并不是員工不懂規(guī)矩，而是你不懂的如何界定規(guī)矩，或者如何把規(guī)矩立起來。

1、設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的制度與規(guī)則

任何團(tuán)隊(duì)都是由各種各樣的人組成的，每個(gè)人都有自己的思考方式和做事情的習(xí)慣。在這種情況下，如果項(xiàng)目經(jīng)理寄希望于項(xiàng)目成員自主管理，而不是通過嚴(yán)格的制度進(jìn)行管控，結(jié)果很有可能背離管理者最初的期望。所以，一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目工作開展之前，應(yīng)該提前設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)成員都認(rèn)可并共同遵守的“游戲規(guī)則”——制度。只有建立了好的制度，才能有效解決團(tuán)隊(duì)中存在的矛盾和沖突。

2、讓成員理解制度和規(guī)則

有制度是好的，可以用來規(guī)范項(xiàng)目成員的工作行為。不過，如果項(xiàng)目成員對制度的理解出現(xiàn)了歧義，不僅無益于管理的規(guī)范化，還會產(chǎn)生諸多不良的影響。

也就是說，當(dāng)項(xiàng)目成員對制度和規(guī)則存在歧義時(shí)，如果不知道怎樣做，也不知道應(yīng)該做到什么程度才算符合要求，就相當(dāng)于根本沒有準(zhǔn)則。一旦出現(xiàn)這種情況，就會出現(xiàn)“公說公有理，婆說婆有理”的問題，導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理和成員之間產(chǎn)生矛盾與糾紛，讓本來就混亂的現(xiàn)狀雪上加霜。

所以說，只有細(xì)致的制度，才能保證制度沒有歧義，而員工也很容易去理解。這樣能夠保證員工行為標(biāo)準(zhǔn)的一致性。項(xiàng)目經(jīng)理在制定制度時(shí)，就必須堅(jiān)持這個(gè)原則。

3、你自己要以身作則

團(tuán)隊(duì)的規(guī)則既是對普通成員行為的制約，也是對項(xiàng)目管理者行為的制約?？稍趯?shí)際工作中我們常會發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)中那些最容易破壞制度的人，往往也是制定制度的人——團(tuán)隊(duì)的管理者。項(xiàng)目管理也是一樣，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理埋怨項(xiàng)目成員職業(yè)素養(yǎng)不高、不聽從管教時(shí)，就應(yīng)該意識到：項(xiàng)目成員會對項(xiàng)目經(jīng)理破壞規(guī)則的行為進(jìn)行效仿，或者放棄自我行為的內(nèi)在管控。由于項(xiàng)目經(jīng)理首先就不遵守規(guī)定，項(xiàng)目成員就會有樣學(xué)樣，也不去遵守規(guī)定。在項(xiàng)目成員看來，規(guī)則不是為某一個(gè)人制定的，既然規(guī)則的制定者尚且如此，我們?yōu)槭裁淳筒豢梢粤耍侩y道只許你“州官放火”，不許我“百姓點(diǎn)燈”嗎？

項(xiàng)目管理的過程中，要讓規(guī)則和制度奏效，項(xiàng)目經(jīng)理就必須做到率先垂范，將制度的內(nèi)容落實(shí)到位。這不僅能為項(xiàng)目經(jīng)理提供榜樣，也能在規(guī)范下屬的行為時(shí)更有說服力。

4、原則性問題不允許探討

并不是所有事情都能妥協(xié)，一旦在原則性問題上破了先例，管理就會陷入混亂。所以，無論是企業(yè)管理者，還是項(xiàng)目經(jīng)理，都應(yīng)該堅(jiān)持制度至上的管理原則，絕不能縱容員工做違反制度的行為。因此，項(xiàng)目經(jīng)理要想讓項(xiàng)目成員聽從自己的領(lǐng)導(dǎo)，就要維護(hù)制度的權(quán)威，在對待制度的問題上就必須人人平等。一旦發(fā)現(xiàn)有人違反制度，項(xiàng)目經(jīng)理就要發(fā)現(xiàn)一個(gè)殺一個(gè)，格殺勿論。只有這樣，制度才會發(fā)揮它自己的作用。

5、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不搞特殊化

事實(shí)上，想要讓項(xiàng)目成員服從你，靠得不是你對他們的仁慈，而是一視同仁的態(tài)度。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該堅(jiān)持：只要誰違反了規(guī)章制度，都要按原則處置。只要有了這種較真的管理風(fēng)格，滅掉那些不遵守規(guī)則的項(xiàng)目成員的士氣，肅清團(tuán)隊(duì)紀(jì)律，就能避免管理混亂。這也是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的“竅門”。實(shí)際上，無論是企業(yè)管理，還是項(xiàng)目管理，搞特殊化管理最直接的后果就是讓公司的制度得不到有效實(shí)施，公司的制度最后就會變成一紙空文。

6、控制好自己的壞情緒

在項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目經(jīng)理情緒的好壞，可以影響到整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的氣氛。好的情緒對人的身心健康和自身的發(fā)展會到來有利的影響，同時(shí)會感染身邊的每一個(gè)人；壞的情緒不僅會威脅我們的身心健康，還會阻礙個(gè)人的進(jìn)步和發(fā)展。因此，要想成為一名優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，就應(yīng)該意識到自己處在領(lǐng)導(dǎo)的位置上，遇到不順心的事情時(shí)，應(yīng)當(dāng)積極主動地調(diào)整自己的心態(tài)。這樣不僅不會影響到別人，更不會因?yàn)榘l(fā)泄自己的不良情緒而傷害無辜的人。

用不良的情緒還擊傷害你的人，或者想無辜的人發(fā)泄你的壞情緒，都不是問題解決的最佳方式；正確的做法就是想辦法消除心中的不滿，或者把它轉(zhuǎn)化成一種促使你前進(jìn)的力量。

7、是“做人”，不是“管人”

一個(gè)管理者肯定很少會聽到自己的下屬對自己的評價(jià)，偶爾能聽到一次也是幸運(yùn)。做管理工作的人確實(shí)容易犯認(rèn)識上的錯(cuò)誤，會錯(cuò)誤地認(rèn)為管理工作就是指揮，就是“指使”，這種意識在官本位意識形態(tài)嚴(yán)重的環(huán)境中更容易滋生。

一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理需要的是這樣一種心態(tài)：能夠耐心地與項(xiàng)目成員交流問題；在部下碰到困難的時(shí)候，也能夠耐心地指導(dǎo)他，甚至跟他一起想辦法克服困難。無論是項(xiàng)目經(jīng)理也好，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也罷，其本質(zhì)都是需要調(diào)動下屬積極性的人，而這種端架子、擺官腔所追求的那種東西其實(shí)沒分清本末。只有懂得放下架子，學(xué)會和項(xiàng)目成員達(dá)成一片，才能讓項(xiàng)目成員甘愿在你的領(lǐng)導(dǎo)下做事，也才能做成事。

8、鍛造非凡的領(lǐng)導(dǎo)魅力

領(lǐng)導(dǎo)者要把自己具備的素質(zhì)、品格、作風(fēng)、工作方式等個(gè)性化特征與管理活動有機(jī)地結(jié)合起來，才能較好地帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成預(yù)定的目標(biāo)。缺乏優(yōu)秀的品格和個(gè)性魅力，領(lǐng)導(dǎo)者的能力即便再出色，人們對他的印象也會大打折扣，他的威信和影響力也會受到負(fù)面影響。

既然魅力是一種“很能吸引人的力量”，如何才能成為一個(gè)有魅力的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者呢？項(xiàng)目經(jīng)理不妨圍繞“以德服人、以情感人、以智贏人、以己正人”這16字做文章，來提升自身的領(lǐng)導(dǎo)魅力。

總之，領(lǐng)導(dǎo)魅力的形成主要取決于品格、能力、情感等因素，而領(lǐng)導(dǎo)魅力的培養(yǎng)也絕非一朝一夕之功。因而，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)不斷加強(qiáng)自身各方面的修養(yǎng)，以此來增強(qiáng)自身的領(lǐng)導(dǎo)魅力，從而讓項(xiàng)目成員在你的帶領(lǐng)下開開心心地為你效力。

第7章 項(xiàng)目執(zhí)行

當(dāng)你用心指導(dǎo)成員的時(shí)候，他們的工作效率就會有所提升；當(dāng)你沉迷于抱怨成員的時(shí)候，他們的表現(xiàn)反而更糟糕。

1、改掉成員拖延的習(xí)慣

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中會有這樣一類成員，他們身上存在著一個(gè)很不好的工作習(xí)慣——拖延。本來可以隨手處理的工作，他們非得延遲幾天才把結(jié)果提交上去。實(shí)際上，這是一種叫做“最后通牒效應(yīng)”的心理在作怪?！白詈笸盒?yīng)”是針對人們的拖拉傾向而提出的。提起它，幾乎每個(gè)人都不覺得陌生，因?yàn)槿藗兠刻於荚谥貜?fù)著這樣的心理狀態(tài)，也在做著類似的事情。然而，職場是個(gè)講究效率的地方，很多機(jī)會都是稍縱即逝的。如果我們都養(yǎng)成拖延的習(xí)慣，就只能眼睜睜地看著機(jī)會被別人搶走。

如何才能讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員養(yǎng)成快速行動的習(xí)慣呢？這需要從項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員兩個(gè)方面入手。對項(xiàng)目經(jīng)理而言，首先，要為項(xiàng)目成員做好心理輔導(dǎo)，幫助他們樹立積極向上的心態(tài)和效率第一的意識：其次，為成員設(shè)置明確的工作期限，讓每個(gè)人都承擔(dān)起責(zé)任，從而增強(qiáng)他們的責(zé)任意識和時(shí)間觀念：最后，要做好項(xiàng)目考核，并且將考核結(jié)果同員工工資掛鉤，這樣有助于提升員工的工作積極性和主動性。對項(xiàng)目成員而言，要做到分清事情的輕重緩急，并做好自我監(jiān)督。也就是說，而對繁雜的工作任務(wù)，項(xiàng)目成員要分清主次，按照重要事項(xiàng)、非重要事項(xiàng)、緊急事項(xiàng)、非緊急事項(xiàng)的邏輯，將手中的工作進(jìn)行分類并依次完成，避免因主次不清導(dǎo)致重要事項(xiàng)延誤。另外，項(xiàng)目成員要學(xué)會自我監(jiān)督，針對每天的工作、工作要達(dá)到的目標(biāo)等制定出一套詳細(xì)的考核標(biāo)準(zhǔn)，并按照標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)自己、監(jiān)督自己，在自我監(jiān)督中將每天的工作做好。

2、引導(dǎo)他們從小事做起

項(xiàng)目目標(biāo)不是一蹴而就的，它需要一步一步地落實(shí)。但是，很多人覺得不應(yīng)該把時(shí)間浪費(fèi)在簡單而毫無意義的工作上，而是要瞄準(zhǔn)大的目標(biāo)上，去做有價(jià)值的事情。于是，人們往往喜歡著眼于大目標(biāo)、有價(jià)值的東西，卻忽視了一些最簡單、最容易完成的事情。

事實(shí)證明，從小事做起的確是一個(gè)行之有效的工作方法。這并不是投機(jī)取巧、避重就輕的方法，而是在成功地完成一件小事之后，心理就會建立起一種信息——“一定能把目標(biāo)實(shí)現(xiàn)”。進(jìn)而在以后的工作中，我們就能夠扛得起命運(yùn)的重?fù)?dān)。同時(shí)，這也是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，我們這樣由易到難地做事，心理對這個(gè)過程肯定會越來越熟悉。所以在困難越來越大時(shí)，我們能夠沉著應(yīng)付，而不失方寸。

3、執(zhí)行中不忘指導(dǎo)成員

在管理工作中，一些項(xiàng)目經(jīng)理喜歡做甩手掌柜，把工作分配給項(xiàng)目成員以后，就開始不聞不問，然后指望項(xiàng)目成員給出滿意的結(jié)果。這樣的項(xiàng)目管理者僅僅充當(dāng)了一個(gè)指揮著的角色，負(fù)責(zé)把工作分配下去，最后再向項(xiàng)目成員要結(jié)果。殊不知，在項(xiàng)目管理工作中，向項(xiàng)目成員交代了工作任務(wù)，他們并不一定就認(rèn)真做了，即便認(rèn)真做了，也不一定就能做好，做到位。很多項(xiàng)目成員也會如此，覺得自己曾經(jīng)做過類似的工作，肯定可以勝任。實(shí)際上，沒有經(jīng)過專門的指導(dǎo)訓(xùn)練，他們是不能掌握正確的工作方法的。這個(gè)時(shí)候，就需要項(xiàng)目經(jīng)理為他們做出正確的說明和指導(dǎo)，保證員工真的掌握了工作方法。

4、糾正工作中的壞習(xí)慣

每個(gè)人都有自己的習(xí)慣，項(xiàng)目經(jīng)理如此，項(xiàng)目成員也是如此。從表面上看，個(gè)人習(xí)慣對項(xiàng)目工作的影響不大，實(shí)際上是我們沒有意識到習(xí)慣的力量罷了。同樣，在項(xiàng)目工作中，習(xí)慣也會在不同程度上決定著工作進(jìn)度、工作質(zhì)量和工作成效。良好的工作習(xí)慣能極大地提高工作效率，而壞的工作習(xí)慣則常常拖后腿、成為工作中的障礙。那么，哪些習(xí)慣屬于工作中的壞習(xí)慣呢？德魯克認(rèn)為：”壞習(xí)慣就是我們所做的或未能做的、妨礙我們發(fā)揮效率和創(chuàng)造績效的事情?！睋Q言之，任何妨礙工作成效的行為都應(yīng)該被歸到“壞習(xí)慣”的范疇中。

項(xiàng)目經(jīng)理如何幫助員工改變不良習(xí)慣。首先，項(xiàng)目經(jīng)理要讓項(xiàng)目成員看到壞習(xí)慣帶來的弊端，讓其相信如果自己能夠積極主動，就一定可以改掉習(xí)慣。其次，項(xiàng)目經(jīng)理要幫助項(xiàng)目成員安排周詳?shù)墓ぷ饔?jì)劃，并監(jiān)督他實(shí)施計(jì)劃，讓他們沒有時(shí)間顧及哪些不良習(xí)慣。

5、要有節(jié)奏感地做事

工作任務(wù)的落實(shí)要依循自己特有的韻律，有條不紊的開展。如果在工作過程中受到外界的打擾，工作效率自然也會受到嚴(yán)重的影響。項(xiàng)目經(jīng)理想要讓項(xiàng)目工作如期完成，有責(zé)任幫助項(xiàng)目成員掌握一些方法來保持比較和諧的工作韻律，減少外界的干擾。

要想有節(jié)奏感地工作，就要在工作任務(wù)執(zhí)行前期明確任務(wù)的內(nèi)容和預(yù)期達(dá)到的效果。在任務(wù)執(zhí)行過程中走“直線”可以減少不必要的工作步驟，直接進(jìn)行為達(dá)成任務(wù)目標(biāo)而操作的環(huán)節(jié)。而且，明確自己的工作任務(wù)才能保證工作方向的正確性，這也是提高時(shí)間利用率的最佳技巧之一。最后，要劃出與他們共同操作的實(shí)踐。對于可能被人打擾的工作環(huán)節(jié)，要提前劃出專門的時(shí)間，以確保其他工作

任務(wù)在執(zhí)行過程中不會被迫中斷或延誤。如果某些工作環(huán)節(jié)中需要得到他人的協(xié)助才能完成，就要事前與對方確認(rèn)合適的時(shí)間段，以免打亂了他人的時(shí)間韻律。

保持工作韻律的方法：首先，公示自己的忙綠時(shí)間，建立工作氛圍。其次，安排一段可以被打擾的時(shí)間。最后，快速排出外來干擾。受干擾的實(shí)際那越長，對工作的影響越大。

6、保證工作一次做到位

一些項(xiàng)目成員在工作執(zhí)行過程中喜歡敷衍了事，求快不求好；等到項(xiàng)目審核不通過，被要求返回重做的時(shí)候，才知道加班加點(diǎn)地重來一遍。這種做事的方式不僅效率低下，而且會浪費(fèi)很多資源。

有的員工在一開始的時(shí)候狡辯：時(shí)間太緊了。但是，難道我們有時(shí)間返工，卻沒時(shí)間把工作一次到位嗎？實(shí)際上，初相這種現(xiàn)象的原因在于員工的工作態(tài)度散漫、浮躁，不能將事情做到位。為此，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該重視對項(xiàng)目成員工作態(tài)度的培養(yǎng)，并且為他們傳授一定的工作技巧。

7、瑣事要集中起來處理

我們知道，工作任務(wù)有重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)之分?；蛟S，瑣碎事務(wù)對于主要工作也許不是十分重要，但是聽之任之的話，又有可能直接或者間接影響重要事件的處理效率。

學(xué)習(xí)曲線法則是指在一個(gè)合理的時(shí)間段內(nèi)，連續(xù)重復(fù)同一類型的工作，工作效率會按照一定的比率實(shí)現(xiàn)遞增，從而是工作任務(wù)所消耗的時(shí)間呈現(xiàn)為一條向下的曲線。學(xué)習(xí)曲線法則告訴我們，在工作中應(yīng)該盡可能集中處理性質(zhì)相同的事務(wù)性工作。因此，對于瑣碎的事務(wù)，項(xiàng)目經(jīng)理要讓項(xiàng)目成員集中起來并批量處理。這樣可以達(dá)到壓縮處理瑣碎事務(wù)時(shí)間的目的，從而為重要的事務(wù)留出更多的時(shí)間。

8、指出錯(cuò)誤，并說出原因

項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目經(jīng)理不可能對項(xiàng)目成員做的每件事都能指導(dǎo)到位，這就給了項(xiàng)目成員“自由發(fā)揮”的機(jī)會。這就很容易出現(xiàn)一個(gè)問題：項(xiàng)目成員總會有自己習(xí)慣性的工作方法或是操作流程，但這些方法或流程并不都是正確有效的；項(xiàng)目經(jīng)理只關(guān)注項(xiàng)目工作的進(jìn)度，只要項(xiàng)目成員按時(shí)完成工作即可，沒有深入地研究他們使用什么方法做到。

其實(shí)，如果項(xiàng)目經(jīng)理在工作中足夠細(xì)致，又愿意了解項(xiàng)目成員的工作過程，就很容易發(fā)現(xiàn)不妥之處。因此，管理者不僅要幫助項(xiàng)目成員之處錯(cuò)誤，還要讓他們知道原因，這樣才能心甘情愿地做出改變。

第8章 項(xiàng)目溝通

沒有溝通就無所謂理解。同樣，沒有溝通也無法群策群力。有效的管理總是離不開有效的溝通。

1、明確地傳達(dá)你的指令

在項(xiàng)目工作的推進(jìn)過程中，項(xiàng)目經(jīng)理不可避免地要給項(xiàng)目成員傳達(dá)一些工作指令。不過，由于時(shí)間不夠或者項(xiàng)目經(jīng)理說話習(xí)慣的關(guān)系，總有一些項(xiàng)目經(jīng)理在傳達(dá)指令時(shí)不夠明確，容易讓項(xiàng)目成員產(chǎn)生誤解。

項(xiàng)目經(jīng)理在傳達(dá)指令之前，首先要整理好自己的思緒。項(xiàng)目經(jīng)理可以在心中盤點(diǎn)好工作內(nèi)容和注意事項(xiàng)以后，再開口向員工表述，員工會更容易理解工作任務(wù)究竟是什么。其次，在傳達(dá)指令的過程中，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該意識到：傳達(dá)質(zhì)量不同于演講，不需要充足的話語作支撐來渲染氣氛。在傳達(dá)指令時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理要精確掌控話語量，不宜滔滔不絕，也不宜惜字如金，只要能夠?qū)⒅噶罱淮宄纯伞Ａ硗?，在措辭的選擇上，項(xiàng)目經(jīng)理要盡量使用短句子來替代長句子，這樣不僅說起來輕松，也可以讓接收指令的一方聽起來更省力，句子的說服力也更強(qiáng)。當(dāng)然在傳達(dá)指令的過程中，項(xiàng)目經(jīng)理要確保自己的話語沒有歧義。

2、與項(xiàng)目成員平等交流

項(xiàng)目經(jīng)理也是管理者，他在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)扮演的角色跟企業(yè)管理者在企業(yè)中扮演的角色是一樣的。因此，項(xiàng)目經(jīng)理在同項(xiàng)目成員交流的時(shí)候要放低姿態(tài)，平等地與項(xiàng)目成員進(jìn)行交流。在平等的環(huán)境下，溝通下會更順暢，也才能出成果。

3、和項(xiàng)目成員共享信息

信息共享是實(shí)現(xiàn)高效工作的基礎(chǔ)，對協(xié)調(diào)各項(xiàng)工作起著十分重要的作用。在信息的不斷傳遞中，縱向的信息傳遞可以協(xié)調(diào)不同層次的工作行為，而橫向的信息傳遞則可以協(xié)調(diào)項(xiàng)目成員之間的工作行為。為此，項(xiàng)目經(jīng)理需要建立一個(gè)暢通的溝通渠道，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的信息共享。

根據(jù)學(xué)者萊維特教授的研究，組織中的溝通渠道有鏈型、輪型、Y型和全通道型4中基本的溝通網(wǎng)絡(luò)。（1）鏈型溝通渠道。在一個(gè)組織中，它相當(dāng)于一個(gè)縱向的溝通渠道。在鏈型的溝通渠道中，信息按高低層次逐漸傳遞，可以自上而下，也可以自下而上。（2）輪型溝通渠道。這是一種管理人員分別同下屬部門發(fā)生聯(lián)系，成為個(gè)別信息的匯集點(diǎn)和傳遞中心的溝通模式。這種模式類似于一個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)直接管理若干部門的權(quán)威控制系統(tǒng)。這種渠道是加強(qiáng)控制、爭取時(shí)間、提高速度的溝通模式。（3）Y型溝通渠道。這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的縱向溝通渠道。其中，只有一個(gè)成員位于溝通活動中心，成為信息溝通的中間媒介和中間環(huán)節(jié)。（4）全通道溝通渠道。這種模式是一個(gè)開放的信息溝通系統(tǒng)。其中的每一個(gè)成員之間都有一定的聯(lián)系，彼此十分了解。這是一種民主氣氛濃厚、合作精神很強(qiáng)的溝通渠道。

4、讓項(xiàng)目成員敢說真話

要想溝通發(fā)揮作用，有一個(gè)很重要的前提：保證雙方提供的都是真實(shí)信息。因此，在項(xiàng)目溝通中，讓項(xiàng)目成員說真話自然也成為每一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的意愿。

怎么樣才能讓下屬敢于說真話，你該做些什么？首先，你要保證說真話的人絕對不會受到任何傷害。當(dāng)然，管理者還需要抱有寬容的態(tài)度，容忍不同的聲音，傾聽不同的意見和想法。如果你能做到這一點(diǎn)，員工就能比較自由地提出自己的觀點(diǎn)，或者對別人的看法進(jìn)行評價(jià)。

5、讓項(xiàng)目成員把不滿說出來

對于項(xiàng)目經(jīng)理，無論團(tuán)隊(duì)有著怎樣良好的氛圍和環(huán)境，也不可能完全消除項(xiàng)目成員在工作中的負(fù)面情緒。因而，抱怨和不滿便隨之而來。對于項(xiàng)目成員的不滿，如果項(xiàng)目經(jīng)理通過懲罰手段來企圖達(dá)到消除抱怨的目的，項(xiàng)目成員的不滿情緒無法發(fā)泄出來。這就會出現(xiàn)兩種結(jié)果：一是團(tuán)隊(duì)死氣沉沉，如死水一潭，沒有活力，形成無聲的抗議；二是一旦情緒爆發(fā)，就會矛盾激化，無緩沖期，搞不好鬧成勞資雙方兩敗俱傷。

其實(shí)，不同的意見與沖突，反而可以激發(fā)活力與創(chuàng)造力。因?yàn)槔悟}本身帶有員工對問題解決的想法和期望，因此管理者應(yīng)當(dāng)重視員工的牢騷，并從中找出積

極的成分。牢騷是對現(xiàn)狀中存在的不合理與不足進(jìn)行改變和完善的催化劑。在員工張開嘴巴要發(fā)牢騷時(shí)，管理者首先要端正自己的態(tài)度，理會員工發(fā)牢騷的原因，并積極作出改善。

6、否定項(xiàng)目成員建議的方法

沒有人愿意被否定，管理者如此，員工也是一樣。即使他們是下屬，他們的見解也可能是錯(cuò)誤的，但管理者也應(yīng)該換位思考，用同理心去理解他們的想法，給他們鼓勵(lì)和肯定。項(xiàng)目經(jīng)理要有啟發(fā)當(dāng)項(xiàng)目成員向你提出錯(cuò)誤的意見或想法時(shí)，你要采用委婉的手段，避重就輕，保護(hù)項(xiàng)目成員的積極性。

具體來說，項(xiàng)目經(jīng)理在傾聽項(xiàng)目成員的意見或建議時(shí)，應(yīng)注意自己的言行，專心地傾聽。如果對方的意見中有明顯的缺陷，也不要打斷，而是要等對方把話說完。待對方闡述完畢后，項(xiàng)目經(jīng)理可以肯定其中合理的部分，然后循循善誘地讓建議者自己找到建議中的問題，這樣效果會更佳。另外，無論對方所提出的建議是否值得采納，都應(yīng)對他這種積極的行為表示鼓勵(lì)和感謝，以促使其再接再厲。

7、積極地給成員反饋信息

很多項(xiàng)目經(jīng)理在溝通中容易犯一個(gè)錯(cuò)誤：傾聽別人的意見和想法之后，卻不及時(shí)地給出反饋，這樣就很容易讓項(xiàng)目成員錯(cuò)誤地理解管理者的意圖。在任何的管理活動中，反饋是極其重要的。這不僅會對行為表現(xiàn)起到調(diào)節(jié)改善的作用，也是與他人進(jìn)行情感互動的一個(gè)環(huán)節(jié)。

8、讓沉默的人也說說話

第9章

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)

一個(gè)人的力量無足輕重，只有點(diǎn)燃了每個(gè)人的工作積極性，才能確保項(xiàng)目工作早日完成。

1、對項(xiàng)目成員說：我相信你

2、讓項(xiàng)目成員相信：我能行

3、他想要什么，你就給什么

4、給成員施加一點(diǎn)工作壓力

5、消除重復(fù)工作帶來的倦怠

6、不妨試試激將法

7、刺激成員的攀比心

8、讓成員們自我激勵(lì)

第10章

維持團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定，就會影響項(xiàng)目工作的正常進(jìn)行，如期實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目工作的目標(biāo)也將淪為空中樓閣。

1、在工作中要尊重成員

2、關(guān)注成員的生活狀態(tài)

3、疏導(dǎo)成員的工作情緒

4、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境

5、肯定項(xiàng)目成員的工作成果

6、協(xié)調(diào)項(xiàng)目成員之間的沖突

7、讓項(xiàng)目成員看到“希望”

第11章

項(xiàng)目控制

結(jié)果重要，過程也重要。如果不能對過程實(shí)施有效的監(jiān)控，糾正出現(xiàn)的問題，那么理想結(jié)果的達(dá)到就需要花費(fèi)更多的時(shí)間和精力。

1、時(shí)刻關(guān)注工作進(jìn)度

2、用里程碑切分項(xiàng)目

3、定期聽取工作匯報(bào)

4、發(fā)現(xiàn)問題要及時(shí)解決

5、根據(jù)變化來調(diào)整計(jì)劃

6、不要讓過程取代目標(biāo)

7、工作結(jié)果絕不打折扣

第12章 項(xiàng)目收尾

項(xiàng)目工作結(jié)束了，項(xiàng)目經(jīng)理的工作還在繼續(xù)，你應(yīng)該讓項(xiàng)目有個(gè)完美的結(jié)果。

1、評估項(xiàng)目結(jié)果

2、提交項(xiàng)目成果

3、贊揚(yáng)成員的工作成績

4、獎勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)秀的成員

5、指出項(xiàng)目工作中的不足

6、對失敗的成員也要鼓勵(lì)

7、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，再出發(fā)

第二篇：《華為目標(biāo)管理法》讀后感

《華為目標(biāo)管理法》讀后感

最近讀了《華為目標(biāo)管理法》這本書，里面的內(nèi)容讓我了解了一個(gè)成功企業(yè)的管理法則，也讓我懂得了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不僅僅是靠記下來，照做就行，它需要管理，需要不斷的修正。

目標(biāo)管理是以相信人的積極性和能力為基礎(chǔ)的，企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)者對下屬人員的領(lǐng)導(dǎo)，不是簡單的依靠行政命令強(qiáng)迫他們?nèi)ジ?，而是運(yùn)用激勵(lì)理論，引導(dǎo)員工自己制定工作目標(biāo)，自主進(jìn)行自我控制，自覺制定措施完成目標(biāo)。這里《華為目標(biāo)管理法》就提供了很好地方法：一是讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”；二是使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；三是提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；四是提高員工與管理人員之間的對話質(zhì)量；五是增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；六是在工作要求、個(gè)人能力與興趣和工作重點(diǎn)之間的發(fā)展最佳的契合點(diǎn)。

書里說：很多企業(yè)非常擅長喊口號，非常喜歡在會議上提出各種目標(biāo)，但最后那些目標(biāo)很少能夠付諸實(shí)施，或者說根本無法付諸實(shí)施。出現(xiàn)這種情況的原因很可能在于他們提出的目標(biāo)沒有經(jīng)過仔細(xì)研究與分析，比如有些目標(biāo)或者方針政策是領(lǐng)導(dǎo)者私底下制定的，根本沒有經(jīng)過認(rèn)真分析和討論，各種理論和計(jì)劃漏洞百出。這些領(lǐng)導(dǎo)根本不重視討論，而且行事草率，凡事想也不想就開始行動，最終由于缺乏理論方針尤其是正確的理論方針的支持，導(dǎo)致行動陷入困境，以致很多工作最后都成了無用功。

所以，作為一名公司中層管理人員，一方面是公司決策部署的第一執(zhí)行人，另一方面也是部門的負(fù)責(zé)人，所以只有目標(biāo)明確和可行，自己有努力的方向和率先垂范的動力，才能把各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)落實(shí)到位，把生產(chǎn)作業(yè)組織得力。在以后的工作中要做到以下幾點(diǎn)：

第一，時(shí)刻記住目標(biāo)。目標(biāo)使人產(chǎn)生積極的心態(tài)，有了目標(biāo)，工作和生活就有了奔頭，人就有了激情，有了樂觀和堅(jiān)持的心態(tài)。自己的目標(biāo)要緊跟公司、部門的整體目標(biāo)，要牢記目標(biāo)和工作進(jìn)度安排，并加強(qiáng)自我控制，努力完成目標(biāo)。

第二，努力完成工作。有目標(biāo)的工作往往意味著有壓力。根據(jù)管理學(xué)大師彼得.德魯克先生的化，不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。努力完成該做的事，才能做好你想做的事。努力工作是我們最應(yīng)具備的素質(zhì)，不僅要認(rèn)真制定和完成工作目標(biāo)，同時(shí)對未列入目標(biāo)的工作也要用心去做。

第三，加強(qiáng)溝通，確保目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。人與人之間最寶貴的是真誠、信任、尊重，而這一切的橋梁就是溝通。在目標(biāo)設(shè)定和執(zhí)行階段都要加強(qiáng)上下左右溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整目標(biāo)，并解決新出現(xiàn)的問題，保證工作的順利進(jìn)行。

第三篇：華為時(shí)間管理法讀后感范文

讀《華為時(shí)間管理法》有感

華為為何能從一家代理香港PBX交換機(jī)的小企業(yè)，逐步發(fā)展成為全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商、全球第二大通信供應(yīng)商，隨著對華為和華為人的研究越深入，人們越意識到華為人對時(shí)間的有效規(guī)劃和利用是華為能成長為世界500強(qiáng)之一的重要原因。

《華為時(shí)間管理法》從時(shí)間管理的自省法則、目標(biāo)法則、方圓法則、四象限法則、精簡法則、韻律法則和80/20法則形象具體的分析了員工日常工作中時(shí)間管理的重要性。成功合理的掌握對時(shí)間的管理能讓員工出色的完成公司交給的各項(xiàng)工作任務(wù)。

時(shí)間管理的起始點(diǎn)并非汲于方法的掌握，而在于自我省察與自我管理意識的覺醒。怎樣才能把每天24小時(shí)進(jìn)行合理的分配呢？首先我們應(yīng)對每天24小時(shí)的時(shí)間流逝進(jìn)行仔細(xì)的統(tǒng)計(jì)，分析時(shí)間的浪費(fèi)源，時(shí)間分配的合理性，時(shí)間計(jì)劃的有效控制。這樣可以做到阻止時(shí)間的浪費(fèi)，達(dá)到單位時(shí)間效率的最大化。讓良好的時(shí)間管理能成為員工的一種無意識的良好工作習(xí)慣。

情緒的合理控制能有效地避免因個(gè)人原因?qū)ぷ鬟M(jìn)度的影響，避

免對公司利益造成損害。當(dāng)一個(gè)人的心情不好時(shí)，往往不夠理智。所以最好不要在這種狀態(tài)下跟任何人討論工作---不論那項(xiàng)工作任務(wù)有多么緊急，時(shí)間是調(diào)整心情的一劑良藥。產(chǎn)生壞情緒不可怕，關(guān)鍵在于怎樣避免不良情緒的產(chǎn)生，不因壞情緒的困擾導(dǎo)致時(shí)間的損耗。保持良好的心情會使員工在工作中釋放出更多的潛能，更完善的創(chuàng)造工作成果。工作中維護(hù)良好的心情等于更充分的利用時(shí)間。培養(yǎng)“做要事而不是做急事”的良好工作習(xí)慣。完成工作要分清緩急，弄清自己需要做什么。對于重要的工作需先衡量是否要做，或必須由自己來做。對于非做不可單并非自己必須親自完成的工作，可以委派他人進(jìn)行，自己監(jiān)督即可。工作開展前對工作作出優(yōu)先級判定，分清任務(wù)主次，以最有效率的方法提高個(gè)人工作效率，從而取得更多的收獲。

完善的公司工作制度能有效地約束員工不良的工作習(xí)慣，提高員工的自律性，從而更好的完成公司下達(dá)的工作任務(wù)。

約束是在華為時(shí)間管理培訓(xùn)中最常強(qiáng)調(diào)的一個(gè)主題，紀(jì)律是一個(gè)組織規(guī)范管理和任務(wù)完成的保障性因素。企業(yè)的運(yùn)作需要明確的紀(jì)律，這是一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度和策略。要想做事成功必須堅(jiān)守相應(yīng)規(guī)則，堅(jiān)持做事的原則來靈活處理問題，工作效率將大大提高。完善的工作規(guī)章制度應(yīng)以相應(yīng)的獎懲制度為支撐，這樣能使優(yōu)秀的員工在工作中充滿榮譽(yù)感再接再厲，也能使那些在工作中出現(xiàn)失誤的員工引以為戒，揚(yáng)長避短。再則，公司的領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)做好表率作用，指引員工在今后的工作中更好的完成公司交給的工作任務(wù)。

總之，時(shí)間都是自己的，合理的使用時(shí)間能讓單位時(shí)間的效用最大化，讓你的人生更豐富多彩。

第四篇：2012華為時(shí)間管理法

page* 華為時(shí)間管理法（2012年3月）時(shí)間在自然地流逝 我們并不能管理時(shí)間 我們真正所能管理的其實(shí)只有我們自己 只是我們喜歡將這種管理稱作時(shí)間管理一本普通的書 一本實(shí)用的書 一本難以寫出讀后感的書 一個(gè)令人敬佩的企業(yè) 全書印象 不在于時(shí)間管理而在于個(gè)人管理永遠(yuǎn)做重要不緊急的事 讀后思考 目標(biāo)、計(jì)劃、控制、評價(jià)每個(gè)企業(yè)都在做，為什么差距就是那么大咧？ 這個(gè)來電話，那個(gè)來請示、投訴 比誰都忙，到處救火，工作越做越多 計(jì)劃趕不上變化，或計(jì)劃從未兌現(xiàn)過 對什么都不放心，事必躬親 整天都很忙，下屬不知道要做什么事 總無法說“不”，因此總要打亂時(shí)間計(jì)劃 ?? 絕大多數(shù)企業(yè)管理者現(xiàn)狀 唉聲嘆氣； 盡量加班； 減少自己的休閑時(shí)間； 求助于老板； 把一些事情向后推遲； ??絕大多數(shù)企業(yè)管理者的解決辦法 制定目標(biāo) 周密計(jì)劃 合理分配時(shí)間 權(quán)衡輕重和全力下放 自我約束 持之以恒 華為的做法 我們?yōu)楹蚊y？ 電話干擾會議沒有計(jì)劃和控制上司召見太隨意下屬不斷請示匯報(bào)不放心下屬工作，幫下屬做事事必親躬 做事沒有主次和輕重緩急太關(guān)注細(xì)節(jié)和小事不知道如何說“不”對喜歡和熟悉的事盡快做完，對棘手的事一拖再拖不授權(quán)，下屬閑，自己忙工作沒有程序1.2977.48619.83150000.001.0361.98495.87120000.000.8651.65413.22100000.000.6941.32330.5880000.000.5230.99247.9360000.000.4325.83206.6150000.00分薪 時(shí)薪 日薪 年薪 時(shí)間的價(jià)值 價(jià)值啟示 你的每一天、每一小時(shí)、每一分鐘都有很大的價(jià)值 錢

是一分一分掙來的，時(shí)間是一分鐘一分鐘擠出來的 浪費(fèi)多少時(shí)間，就會浪費(fèi)多少錢 規(guī)劃時(shí)間，讓有限的時(shí)間產(chǎn)生最大的效益和收益 原則一：80/20原則 20%的工作占整個(gè)工作80%的價(jià)值集中80%的精力做好20%的工作投入20%的精力做另外80%的工作 如何堅(jiān)持這一原則？ 列出全部工作項(xiàng)目 對工作按價(jià)值進(jìn)行分類 分配自己的時(shí)間和精力 常見誤區(qū)： 面面俱到――都想做好 完全主義――都想做完平均分配時(shí)間和精力 原則二：排列優(yōu)先次序 緊急 不緊急 重要 不重要 A：緊急重要 B：不緊急重要 C：緊急不重要 D：不緊急不重要 不要總是做滅火員，尤其是滅自己的火； B做得多了，A就自然做得少了； 尋求調(diào)整自己情緒的有效辦法，提高工作效率； 比做“緊急且重要的事情”更重要的是把重要的事變成緊急的事去做； 勤于計(jì)劃。好記性不如爛筆頭，并學(xué)會分解大的計(jì)劃； 盡量將每件事情一次性做對。原則三：四大法則 法則一：明確目標(biāo) 樹立時(shí)間觀念 設(shè)定中期目標(biāo) 切實(shí)的短期目標(biāo) 合理進(jìn)行目標(biāo)管理法則二：分清輕重緩急 運(yùn)籌時(shí)間，充分應(yīng)用 只做最重要的事情 時(shí)間管理矩陣 20/80原理的運(yùn)用 法則三：制訂計(jì)劃表 六項(xiàng)工作法 制訂有效計(jì)劃 逐步實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)期目標(biāo) 自我激勵(lì)法則四：立即行動 克服拖延 有頭有尾 重視今日 時(shí)間清單分析 目標(biāo)：分析每天（或每周/月）的法定工作時(shí)間都是怎樣用掉的 內(nèi)容： 計(jì)劃性如何 有多少時(shí)段記不起來做什么了 浪費(fèi)/超時(shí)多少 ?? 每周時(shí)間分析 目標(biāo)：分析一周時(shí)間使用狀況 內(nèi)容： 各項(xiàng)工作每周總計(jì)用多少時(shí)間 用時(shí)排序，找出前三項(xiàng) 各項(xiàng)工作實(shí)際用時(shí)順序，找出前三項(xiàng) 誤差最大的前

三項(xiàng)工作？分析原因 一周里，誤差的總小時(shí)數(shù) 工作（活動）分項(xiàng)分析 目標(biāo)：分析一個(gè)工作日內(nèi)各項(xiàng)工作分別花費(fèi)了多少時(shí)間 方法：運(yùn)用附件《工作分項(xiàng)分析表》 內(nèi)容： 計(jì)劃用時(shí)與實(shí)際用時(shí)差異最大的是哪三項(xiàng) 浪費(fèi)/延誤最多的是哪三項(xiàng) 無計(jì)劃用時(shí)最多的是哪三項(xiàng) 工作清單分析 目標(biāo)：分析一個(gè)工作日內(nèi)都做了哪些工作事項(xiàng)，用時(shí)如何 內(nèi)容： 時(shí)間利用率 延誤、浪費(fèi)多少時(shí)間 尋找原因與對策 計(jì)劃著你的工作，工作著你的計(jì)劃！一次做對，一次做好！天際名言 THANKS 鎮(zhèn)江公司匯報(bào)結(jié)束 天際名言 計(jì)劃著你的工作，工作著你的計(jì)劃！一次做對，一次做好！page*

第五篇：華為時(shí)間管理法讀后感

華為時(shí)間管理法讀后感

小清

在沒有看時(shí)間管理法之前，只覺得時(shí)間如流水，飛快地消逝，那消逝的速度快得讓我害怕，快的讓我不知所措！

讀完時(shí)間管理法后，讓我看到時(shí)間可以如此充分的利用，并達(dá)到高效。以前一直以為時(shí)間管理就是管理時(shí)間，卻沒對自己進(jìn)行有效的管理，拖延，猶豫，浪費(fèi)的時(shí)間不是一點(diǎn)半點(diǎn)。看完華為時(shí)間管理法，原來浪費(fèi)時(shí)間的根本原因在于自己。按照課程作者的話來說“時(shí)間管理所探索的是如何減少時(shí)間浪費(fèi)，以便有效地完成既定目標(biāo)”，也就是說時(shí)間管理的對象不是時(shí)間，而是面對時(shí)間而進(jìn)行的“自我管理者的管理”。

原先的自己工作缺乏計(jì)劃，不知道如何做計(jì)劃。雖然很忙，卻不見效率，未將工作做好計(jì)劃，只是腦子里有個(gè)大概的計(jì)劃，時(shí)間未得到充分利用。不擅長拒絕外來打擾。忙只是“忙”！忙不是“忙”，要將過去當(dāng)做現(xiàn)在的改善的參考，把未來作為現(xiàn)在努力的方向，運(yùn)用正確的方法做正確的事！做好工作計(jì)劃，重要的事先處理完，用較少的時(shí)間處理更重要的事，達(dá)到時(shí)間的高效利用。

明確做一件工作所要達(dá)到的目標(biāo)，具體的，可衡量的，可到達(dá)的，相關(guān)的，基于時(shí)間的將大目標(biāo)子目標(biāo)化!目標(biāo)-方法-行動，計(jì)劃則是目標(biāo)到方法的橋梁，做好計(jì)劃，理清方法，照著計(jì)劃行動!一切遵循規(guī)則做事！

優(yōu)化自身的工作環(huán)境與流程，整理好工位一切會分散注意力的事物，掌握自己最有效率的時(shí)間，充分利用該時(shí)間段，重要，復(fù)雜的事情放在精力高峰期完成，精力低谷期處理一些不重要工作或者休息。

充分實(shí)踐80/20法則，鍛煉自己尋找占20%重要工作，并解決它，不做完美主義者，避免將時(shí)間花在瑣碎的多數(shù)問題上，因?yàn)榫退隳慊?0%的時(shí)間，你也只能取得20%的成效。所以，應(yīng)該將時(shí)間花于重要的少數(shù)問題上，因?yàn)檎莆樟诉@些重要的少數(shù)問題，只需花20%的時(shí)間，即可取得80%的成效。掌握重點(diǎn)可以讓工作計(jì)劃不致偏差。一旦一項(xiàng)工作計(jì)劃成為危機(jī)時(shí)，犯錯(cuò)的幾率就會增加。我們很容易陷在日?，嵥榈氖虑樘幚碇?；

如今，社會生活快節(jié)奏、基本物質(zhì)需要的滿足、各種身體疾病侵襲、人際關(guān)系的缺乏、情感需要的日益強(qiáng)烈，盲目的各種追逐?讓我們原本脆弱的心靈更加不堪，各種身心的壓抑、焦慮、狂躁、孤獨(dú)以及種種“抱怨”的負(fù)能量，在我們周遭來回徘徊。讓我們處理事情變得力不從心。

調(diào)整心態(tài)，清洗自己心靈之窗，甩掉內(nèi)心的包袱，確是首要重要任務(wù)?？刂谱约河ㄌ貏e是惰性），調(diào)整良好的心態(tài)，并對自我行為進(jìn)行約束，只有這樣，才能將“時(shí)間管理”的意識，進(jìn)行真正的理解，從而運(yùn)用于實(shí)際生活之中。