第一篇：華為任正非與IBM沃森：狼性與思考的跨

--中外企業(yè)家思維對比分析之一

中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到了一個關(guān)口：以勞動力比較優(yōu)勢為核心的機(jī)會型贏利正在消逝，而建立在核心競爭力基礎(chǔ)之上的戰(zhàn)略性贏利時(shí)代正在到來。中國企業(yè)家能否支撐中國經(jīng)濟(jì)的未來？最近我與同事一起對中國一流企業(yè)家與世界一流企業(yè)家的思維方式作了一個對比研究，目的在于回答一個問題，那就是在大致同樣的企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)期，為什么中外企業(yè)家會選擇不同的思維方式?這些不同的思維方式對企業(yè)的未來會產(chǎn)生什么樣的影響？

要談企業(yè)家思維，任正非是中國企業(yè)家中影響力最大也最有特色的一個。與另一位同樣出名的企業(yè)家柳傳志頻頻接受記者采訪相比，任正非很低調(diào)，基本不接受記者采訪，但他的內(nèi)部講話卻每次都能夠引起巨大的反響。如果要做一個排名，近十年來對中國企業(yè)家思維方式影響最大的人中，任正非當(dāng)排在前幾名，這種影響力甚至遠(yuǎn)超過高調(diào)的柳傳志、王石、甚至勤于思考的張瑞敏。

任正非與華為對業(yè)界影響最為深遠(yuǎn)的地方，是所謂的“狼性文化”。其主要內(nèi)容有幾點(diǎn)：

第一是“危機(jī)文化”

十多年前，任正非以一篇“華為的冬天” 警醒了多少企業(yè)家？——“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感”；“失敗這一天是一定會到來的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律?！?/p>

第二是“勤奮文化”

“床墊文化”尤其著名。任正非說：“所有行業(yè)中，實(shí)業(yè)是最難做的，而所有實(shí)業(yè)中，電子信息產(chǎn)業(yè)是最艱險(xiǎn)的；這種不幸還在于，面對這樣的挑戰(zhàn)，華為既沒有背景可以依靠，也不擁有任何資源，因此華為人尤其是其領(lǐng)導(dǎo)者將注定為此操勞終生，要比他人付出更多的汗水和淚水，經(jīng)受更多的煎熬和折磨?！倍A為員工更直接地表明，“華為的企業(yè)文化就是鼓勵加班，因?yàn)槿A為必須盡量縮短工程周期，才能與國際巨頭競爭?！?/p>

第三是“目標(biāo)文化”

華為很早就立志做世界型公司，軍人出身的任正非讓華為保持了**“目標(biāo)導(dǎo)向”的文化，立志要在主流戰(zhàn)場上與世界級公司一較高下。華為能夠進(jìn)入全球電信設(shè)備前三強(qiáng)，應(yīng)當(dāng)說，與華為始終如

一、絕對不放棄的“目標(biāo)文化”息息相關(guān)。

IBM是任正非很喜歡的公司，也曾經(jīng)是華為的榜樣之一。今年是IBM百年，一百年前的托馬斯·約翰·沃森創(chuàng)立了IBM，這是一個典型的家族企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者老沃森經(jīng)營IBM達(dá)42年，他的兒子小沃森又經(jīng)營了15年，在這57年的時(shí)間里，IBM成功地從一家小公司發(fā)展成計(jì)算機(jī)行業(yè)的龍頭企業(yè)。IBM 的歷程與華為有不少相同之處，首先是創(chuàng)業(yè)者，任正非是經(jīng)歷過“**”的一代，按他的說法是因?yàn)椤坝字伞标J入了最艱難的電信業(yè)，在這樣一個跨國公司林立、政府關(guān)系主導(dǎo)的市場，華為的艱難可想而知。

IBM的創(chuàng)始人沃森30多歲時(shí)追隨國家收銀公司的老板帕特森，政府指控這家公司在銷售中使用賄賂的手段，盡管沃森是清白的，但作為公司的重要人物，他還是被判了1.5萬美元的罰款和3年監(jiān)禁。兩年后法院宣告沃森等人無罪，但這件事讓沃森產(chǎn)生了一個強(qiáng)烈的愿望，那就是發(fā)誓要做一家讓世人尊敬的公司，要讓員工受到尊重。如何做到？沃森推行了三種不同文化：

第一是“思考（Think）文化”

沃森是銷售員出身，在當(dāng)年這一職業(yè)很不受人尊敬，為此，沃森建立了IBM銷售學(xué)校，他要求銷售人員穿西裝，每一名新進(jìn)銷售人員都要經(jīng)過培訓(xùn)才能上崗，而在每一個車間與辦公室，都寫著兩個金色大字：思考。在沃森的思維中，銷售人員不受人尊重，是因?yàn)槭廊苏J(rèn)為銷售員都是沒腦子的說客，所以，IBM的員工應(yīng)當(dāng)是一批會思考、懂得運(yùn)用大腦來創(chuàng)造價(jià)值的員工。從此，“思考”就成為IBM文化的一部分，公司出版了一份員工雜志，起名《Think》；許多員工隨身攜帶的筆記本封面上都印有“Think”。IBM著名的筆記本電腦品牌“Thinkpad”便是從此而來。

第二是“尊重個人與客戶的文化”

老沃森曾提出IBM的三項(xiàng)宗旨：

一、必須尊重每一個人；

二、必須為用戶提供盡可能好的服務(wù)；

三、所有的工作都應(yīng)該追求最卓越的成績。其中，尊重個人是最基本的原則，IBM 鼓勵全體員工以公司及他們自己的身份為驕傲，這種對個人的尊重，主要體現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)員工的思考與尊重員工的意見。IBM強(qiáng)調(diào)，當(dāng)員工在做出正確的決策時(shí)，并不是因?yàn)樗麄儽灰笞鍪裁?，而是因?yàn)樗麄冎酪鍪裁础?/p>

半個世紀(jì)后的1980年代，日本人在制造業(yè)上超過了美國人，美國掀起了學(xué)習(xí)所謂“日本式管理”的浪潮，但很多美國人卻驚奇地發(fā)現(xiàn)日本人的管理經(jīng)驗(yàn)原來完全來自IBM的沃森，在豐田的車間，直到今天仍然掛著大大的標(biāo)語“好主意，好產(chǎn)品”，豐田管理中的核心“改善”，便是強(qiáng)調(diào)員工的思考是解決企業(yè)問題最重要的源泉。

中西方文化對比中，一直有一個極大的爭論，那就是“集體導(dǎo)向”與“個人導(dǎo)向”之間的爭論。從這個意義上講，華為“狼性文化”似乎更像是強(qiáng)調(diào)“集體利益大于個人利益”的東方式人治管理，IBM文化更像是強(qiáng)調(diào)“個人利益是集體利益基礎(chǔ)”的西方式法治管理。國情不同，歷史發(fā)展的階段不同，特別是中國企業(yè)在強(qiáng)大的跨國公司的壓迫下，華為模式應(yīng)當(dāng)說提供了很多的經(jīng)驗(yàn)與啟發(fā)，在這個意義上，任正非成為中國企業(yè)家的領(lǐng)袖級人物可以說“名副其實(shí)”。

但歷史不是一天寫就的，有時(shí)候，過于強(qiáng)調(diào)短期的成功可能會犧牲更大的未來。最近我讀了英國前首相布萊爾寫的一段話，就很有啟發(fā)，他說，已經(jīng)記不清有多少次，這個國家或者那個國家的人對我說：“我所面臨的情形不同，這個國家很獨(dú)特?！边@樣的話幾乎總是錯的：在世界上，的確有一些國家實(shí)現(xiàn)進(jìn)步的經(jīng)驗(yàn)是普遍適用的。我覺得這段話對華為模式下的“任正非精神”是一個重大的提醒，不錯，中國是很特殊，中國企業(yè)也的確需要通過獨(dú)創(chuàng)性來完成業(yè)績的強(qiáng)大。但有時(shí)候我們過于強(qiáng)調(diào)中國文化中“愚公移山”的一面，另一面就會帶來強(qiáng)大的“人格依賴”的巨大成本，而這種成本終將會通過企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，以及組織內(nèi)耗的方式，讓企業(yè)的業(yè)績大廈基石不穩(wěn)，造成“富不過三代”的現(xiàn)象再次發(fā)生。

正是在這一點(diǎn)上，IBM文化中強(qiáng)調(diào)個人尊嚴(yán)與人格獨(dú)立的“思考文化”，強(qiáng)調(diào)客戶價(jià)值的市場文化，也許更具有“普世價(jià)值”，也值得華為任正非等中國優(yōu)秀企業(yè)家深思。海爾“終身免費(fèi)的服務(wù)文化”難以持續(xù)的原因說明，中國國情只是國際慣例的一個載體，最后勝利的大多是國際慣例，而不是中國國情。道理很簡單，國際慣例背后大多是市場經(jīng)濟(jì)的一般規(guī)律。在這個意義上，我們也就要提醒自己注意，那些過于強(qiáng)調(diào)中國國情“獨(dú)特性”的經(jīng)驗(yàn)，大多不過是把某些局部經(jīng)驗(yàn)推廣到絕對真理的“小品”。而過于強(qiáng)調(diào)“國情獨(dú)特性”的企業(yè)家，也不妨問問自己，哪些是基于“偉大公司”的探索，哪些又是源于“偉大自己”的自戀?

第二篇：任正非與華為學(xué)習(xí)體會

學(xué)習(xí)《任正非與華為》

華為公司，創(chuàng)建于1987年，當(dāng)時(shí)的注冊資本只有20000元，但在2000年銷售額達(dá)到159億元，2008年達(dá)到1252億元，到了2012 年，華為的年銷售額達(dá)到了驚人的2202億元。同時(shí)這一年華為宣布利潤突破154億元，這還不包括準(zhǔn)備另外用來發(fā)放員工獎金的125億 元“紅包”。華為經(jīng)過26年的艱苦奮斗，以1000倍的速度飛速擴(kuò)張，在世界五百強(qiáng)企業(yè)中名列第315位，并成功超越愛立信公司成為全球通訊設(shè)備行業(yè)的第一名！就是這15萬人的團(tuán)隊(duì)，他們敏銳執(zhí)著、富有激情、卓有成效地工作，使華為成為了中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)國際化的一面標(biāo)志性旗幟，華為模式的成功在很大程度上改變了世界對中國企業(yè)和中國產(chǎn)品的看法，那么它的成功靠的是什么呢？

華為公司東北歐地區(qū)部人力資源部部長陳XX就談到：華為成功最大因素是華為的文化，華為是中西文化結(jié)合的，多元、包容、和諧的普世價(jià)值觀。正如任正非（華為創(chuàng)始人）所說：“人類所占有的物質(zhì)資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開采光，而唯有知識會越來越多，唯有文化才能生生不息?！逼髽I(yè)文化實(shí)際上就是企業(yè)沉淀的集體

人格。在華為，每個員工臉上都洋溢著自信、低調(diào)、謙和以及蘊(yùn)藏于內(nèi)心的激情，這是別人無法復(fù)制的競爭力。企業(yè)文化展現(xiàn)到員工的執(zhí)行層面，就是為人們所熟知的，華為早期的“狼文化”、“床墊文化”、“激情文化”等等。華為的核心價(jià)值觀涵蓋了：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進(jìn)取、至誠守信、團(tuán)隊(duì)合作六個方面。

華為是一家非常熱愛學(xué)習(xí)的企業(yè)，也可以說是一家非常夠格的學(xué)習(xí)型組織。這不僅得益于華為領(lǐng)袖任正非的以身作則，也得益于華為管理層自創(chuàng)業(yè)以來養(yǎng)成的學(xué)習(xí)文化與學(xué)習(xí)精神。華為的學(xué)習(xí)能力體現(xiàn)在方方面面，從華為向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)到華為領(lǐng)導(dǎo)層的自學(xué)，從學(xué)習(xí)先進(jìn)管理模式到學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)文化，華為始終用超越其它企業(yè)的學(xué)習(xí)激情和的持續(xù)不斷的努力完成著一次又一次的蛻變。華為從1998年至今向IBM投入的顧問和咨詢費(fèi)用高達(dá)10億美金。可以說任正非在學(xué)習(xí)和顧問咨詢領(lǐng)域的投入毫不吝嗇，也正是由于華為孜孜不倦的學(xué)習(xí)和不打折扣的學(xué)習(xí)終于讓華為修成正果，成為目前中國企業(yè)中管理效果最高，流程最優(yōu)化的一家企業(yè)。

激勵機(jī)制，華為對于在公司工作三年以上員工可以持有公司股票，并享有分紅的權(quán)利，這一舉措使得員工成為公司的主人，從根本上解決了員工激勵的問題，真正實(shí)現(xiàn)了“有效管理員工”。以奮斗者為本的理念使華為能招募到并且留住一大批優(yōu)秀的人才，并充分發(fā)揮他們的作用。

通過這次學(xué)習(xí)，我為中國有這樣的企業(yè)感到驕傲和自豪，而且學(xué)習(xí)到要有不斷創(chuàng)新、追求卓越的精神；要以“專注、創(chuàng)新”的理念開展工作；要通過管理創(chuàng)新，調(diào)動全體員工的積極性和主動性；加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，提升員工的工作水平和效率，實(shí)現(xiàn)共贏發(fā)展。

第三篇：帶你學(xué)華為：任正非的學(xué)習(xí)與“血洗”

帶你學(xué)華為：任正非的學(xué)習(xí)與“血洗”

2013-12-10 點(diǎn)右邊關(guān)注我—> 新財(cái)富雜志

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文章來自正和島《決策參考》

口述：彭劍鋒（中國人民大學(xué)教授、華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長）

批注：北京大學(xué)國家發(fā)展研究院院長 周其仁

摘編：賈林男、楊焱

“賢”就是黑暗中的那盞燈

這次同正和島企業(yè)家走進(jìn)華為，一起系統(tǒng)地聽了兩天課，彭劍鋒教授在華為總部1996年奠基時(shí)就在現(xiàn)場，講的都是一手的學(xué)問，收獲很大。

企業(yè)跟人一樣，不管路走多長，關(guān)鍵的就幾步。所以研究企業(yè)，要會還原，就是柳傳志常講的“復(fù)盤”。華為從兩萬塊錢起家，現(xiàn)在做到2000多億，中間哪幾步很關(guān)鍵？對中小企業(yè)而言，要還原到跟你類似的決策環(huán)境中去學(xué)習(xí)。

再看任正非這26年，一方面是決定打市場的方向，可這個決定越成功，帶來的管理問題越大，處理不好死得更快！因?yàn)樗獛Ц嘤邢敕ǖ娜巳ゴ蚴袌?，這可是撕心裂肺的事！一起干起來的人，開始想法很一致，但后來每個人追求都不一樣，持續(xù)作戰(zhàn)能力也不同。但任正非在每個階段都有辦法：農(nóng)村團(tuán)隊(duì)怎么飛躍成做城市團(tuán)隊(duì)，然后怎么能做國際團(tuán)隊(duì)？跟不上隊(duì)伍的人怎么處理？二次創(chuàng)業(yè)階段，華為有300個高級干部去做分銷商，讓你掙錢，但別妨礙公司發(fā)展，再后來7000人全體下崗再上崗，宣誓重新聘用……天吶！都是非常人之所為。我們很多企業(yè)垮就垮在市場發(fā)展太快，市場好你拿不拿？拿了做的了嗎？任正非的功夫是一手拿單子，一手練隊(duì)伍，這兩個能力非常匹配。

小農(nóng)經(jīng)濟(jì)是我國實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的很大障礙，在我看來，華為對中國企業(yè)界最大的貢獻(xiàn)就是讓15萬員工差不多有統(tǒng)一意志，讓15萬人實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)。企業(yè)家不是個人英雄，越是大英雄，就越有本事將兵一萬、十五萬，釋放團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)增量。

最后一點(diǎn)沖擊心靈的，就是“見賢思齊”。任總當(dāng)年從部隊(duì)回來，當(dāng)時(shí)格局多高？沒有后來那么開闊，雄心也沒有像后來那么大。這給人什么希望呢？格局也好、胸懷也好、企業(yè)家精神也好，能不能學(xué)？其實(shí)最難學(xué)的東西也是可以學(xué)的，靠什么學(xué)？就是見賢?？拷鼌柡Φ娜?，你就會變得厲害起來，沒想法也會變得有想法，小想法會變成大想法。以我的經(jīng)驗(yàn)，行行業(yè)業(yè)要想辦法見出類拔萃之輩，一流的教授、一流的領(lǐng)導(dǎo)人、一流的企業(yè)家，姚明也行，靠近他們就不一樣，人都有一個心理能量，碰面以后就會有想法。

中國教育強(qiáng)調(diào)務(wù)實(shí)，叫人們不要好高騖遠(yuǎn)，不要“心比天高，命比紙薄”，我勸各位，即使“命比紙薄”也要“心比天高”，要把心理能量張開來?！百t”的概念很好，不完全是術(shù)，還包括心理能量、企業(yè)家精神、忍耐，這個東西最難學(xué)，光讀書沒有用的，只有“見賢思齊”。

搞企業(yè)最后差不多都是坐地上哭，千難萬難，很多事情會擠到你頭上，有沒有心理能量忍，靠什么幫你挺？就是企業(yè)家精神?！百t”就是黑暗中的那盞燈。

華為發(fā)展四階段

研究華為，要從發(fā)展階段來看。一個企業(yè)的成長，往往在面臨繞不過去的坎時(shí)，必須來一次深層次的變革，不管是人力資源變革、組織變革還是戰(zhàn)略變革，只要轉(zhuǎn)過去了，企業(yè)就邁上一個新臺階，轉(zhuǎn)不過去，就會在臺階上徘徊，然后慢慢下滑。

華為歷史可以歸結(jié)為4個階段：

第一個階段，1987年到1995年，創(chuàng)業(yè)求生存。初期所形成的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)到現(xiàn)在還保持穩(wěn)定，這是中小企業(yè)研究華為的一個啟示點(diǎn)。

第二個階段，1996年到2004年，二次創(chuàng)業(yè)與邁向國際化。我認(rèn)為這一階段是最值得研究的，華為所有的變革——人力資源系統(tǒng)、管理體系、流程體系，都是在這8年完成的，這一階段也是華為面臨困難最多，差點(diǎn)死掉的時(shí)期，尤其2002年、2003年，業(yè)績下滑，任正非又得了抑郁癥，也正是這一階段，通過管理變革，華為銷售收入成為國內(nèi)第一，并開始走向海外，真正成為國際化的公司。

第三個階段，2005年到2010年，華為商業(yè)模式變革期。它不再是簡單的賣通訊設(shè)備，而是提出要做電信解決方案供應(yīng)商。過去是把競爭對手擊倒，這個階段把對手叫友軍，競爭變競合，整個組織變革面向客戶。

2011年到現(xiàn)在，我們叫組織轉(zhuǎn)型期，就是追求云管端一體化，是華為的第四個階段。今年10月華為干部大會提出的口號就是要趕超美國，另外還提出在行業(yè)顛覆性創(chuàng)新到來時(shí)，華為會不會倒下？

任正非從來不提“轉(zhuǎn)型”、“變革”這樣的字眼，只提“持續(xù)改良、改善”，但從企業(yè)發(fā)展史來看，華為始終在轉(zhuǎn)型、變革過程中。

一沒錢二沒市場，靠什么突圍？

和絕大多數(shù)企業(yè)一樣，創(chuàng)業(yè)初期的華為也是機(jī)會導(dǎo)向。1987年，任正非碰到遼寧農(nóng)話處的一個處長，經(jīng)介紹華為成為香港一家生產(chǎn)程控交換機(jī)（PBX）公司的代理商。

老任雖是個軍人，但在部隊(duì)上過大學(xué)，在部隊(duì)時(shí)也是一個科技創(chuàng)新能手，得過全軍技術(shù)創(chuàng)新二等獎，被選為十二大黨代表，參加過郭沫若主持的全國科技代表大會。雖然他稱自己一不懂技術(shù)，二不懂管理，但其實(shí)他對技術(shù)的前瞻性把握和對新技術(shù)的敏感性是其他企業(yè)家所不具備的。

華為第一次創(chuàng)業(yè)時(shí)期有哪些舉措呢？

首先，沒市場怎么辦？華為與地方郵政系統(tǒng)結(jié)盟，成立莫貝克公司，通過郵電企業(yè)職工集資參股形式形成利益共同體，募集參股資金5500萬元。當(dāng)年每個地市的郵電局，都與華為成為了利益共同體，因?yàn)槭且患胰肆?，所以產(chǎn)品可以賣進(jìn)去。后來這個合資公司一把賣掉7.8億美元。

如果這幾千名郵電員工都到華為總部，那治理結(jié)構(gòu)就亂套了，這就是任正非聰明的地方，怎么辦？跟他們形成利益共同體，但在治理結(jié)構(gòu)上，不能讓他們影響華為的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。

第二，沒錢怎么辦，靠什么吸納人才、留住人才？

只有兩條：一是靠追求、理想、信念；二是靠未來的預(yù)期收益，就必須給股權(quán)。很多人都有一個疑問，說華為沒上市，資金鏈怎么能不斷？華為員工內(nèi)部融資持股計(jì)劃從1990年就開始了，現(xiàn)在加起來有幾百億，另外莫貝克賣了7.8億美金，3COM賣了40億美金，加起來是百億級的資金量，哪怕上市估計(jì)也融不到這么多資金，華為用這些方法解決了企業(yè)高速成長的資金需求。

員工持股計(jì)劃還有一個好處，企業(yè)每年都在高速成長，比如說今天給你10萬股，50%的分紅，馬上第二年分5萬分紅，如果員工把本金和5萬分紅拿走，企業(yè)現(xiàn)金流肯定吃緊，但華為告訴你，根據(jù)你的業(yè)績，我今年給你20萬股，你干不干？你一看，50%的分紅，再從親戚朋友那里借錢，一共投入20萬股。到了第三年，又有50%的分紅，你要拿走10萬股，公司又告訴你，我給你40萬股，你干不干？這樣既把人才留住，又實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部融資。當(dāng)然，這是當(dāng)時(shí)中國特殊環(huán)境下的特殊做法，今天企業(yè)學(xué)不來，要學(xué)那是非法集資了。

一次創(chuàng)業(yè)時(shí)期，華為面臨很多過不去的坎。沒有自主創(chuàng)新產(chǎn)品，面臨資金流和人才雙重短缺，老任曾說，研發(fā)失敗我就跳樓。當(dāng)時(shí)華為主流技術(shù)派認(rèn)為搞數(shù)字程控交換機(jī)太超前，必須搞半程控交換機(jī)，成本低、研發(fā)速度快，老任就把所有投資壓到半數(shù)字程控交換機(jī)。但這時(shí)候，生產(chǎn)線上有一名工程師對華為的技術(shù)方向提出質(zhì)疑，半程控交換機(jī)是一種落后的技術(shù)，應(yīng)該研究數(shù)字程控交換機(jī)。老任跟這位工程師講，我給你資金，你自己組建人才，你來牽頭研發(fā)數(shù)字程控交換機(jī)，這正是老任非常厲害的地方，一個生產(chǎn)線上的工程師提了建議，就敢讓他帶團(tuán)隊(duì)悄悄地干。如果當(dāng)時(shí)華為沒有搞這個數(shù)字程控交換機(jī)，華為有可能就死掉了。

1995年以后華為為什么開始搞變革？就跟我們現(xiàn)在很多企業(yè)一樣，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，個體與諸侯意識、管理隨意粗放、個人英雄主義與企業(yè)發(fā)展的矛盾凸現(xiàn)，企業(yè)一定要變。

周其仁批注 1：介紹“決策樹”的概念給大家。物種生長像樹一樣，成長總要分杈。對應(yīng)企業(yè)，企業(yè)家每天要做很多決定，選擇干這個還是干那個，選對了，以后就是執(zhí)行，就是享受。所以還原過程中，非常重要的就是復(fù)盤分杈點(diǎn)。

彭劍峰老師講的華為第一個分杈點(diǎn)，是當(dāng)年遼寧一個電信局的農(nóng)話處處長告訴任正非，交換機(jī)賺錢，做交換機(jī)吧。這個消息很多人都知道，很多人也在做，任正非在這個分杈點(diǎn)上做了什么，讓他跟別人區(qū)別開來？

1、做代理。這對資金要求是很低，你有機(jī)器，我?guī)湍阗u。

2、辦了一個郵電系統(tǒng)員工參股的合資公司。26年前郵電系統(tǒng)壟斷市場，當(dāng)時(shí)電話全部控制在郵電系統(tǒng)，怎么賣？他做了一個關(guān)鍵行為，雖然郵電部門權(quán)力很大，可它是一個很窮的部門，通過讓郵電局職工入股組成合資公司，這樣就會同意讓這個機(jī)器進(jìn)去，大家形成了利益共同體。

3、自己搞研發(fā)。一般代理做得好，能賺錢了，就開始滿足了。如果任正非只管數(shù)錢了，也許華為今天也是窩在某個地方的一個小公司。當(dāng)然，任正非有個人天分，在軍隊(duì)搞技術(shù)開發(fā)，參加過全國科學(xué)大會，眼界不一樣。他不甘心只幫別人賣機(jī)器，邊賣邊琢磨，還請來專家去拆機(jī)器，只要進(jìn)入中國市場的機(jī)器就拆，仿制、組裝，然后研究技術(shù)路線，還原提升。過程中也做錯過，但從拆到做，華為的技術(shù)基因也在這個時(shí)候顯露出來。在這個分杈點(diǎn)，他跟90%的業(yè)內(nèi)競爭對手拉開了距離。

另外，率先踩上對的行業(yè)非常重要，當(dāng)時(shí)的IT、通訊產(chǎn)業(yè)成長空間就比別的產(chǎn)業(yè)的高。千萬別認(rèn)為市場是現(xiàn)成的，市場跟你的決定有關(guān)，是你選的結(jié)果，是你斗的結(jié)果，選對了，“嘩”地就進(jìn)入了一條上升通道，創(chuàng)業(yè)的困難就解決了。

華為第二個分杈點(diǎn)，從代理迅速轉(zhuǎn)成自有設(shè)備銷售。調(diào)研發(fā)現(xiàn)城市市場更肥，可是代理商只給你代理200門的，殺不進(jìn)去。任正非厲害之處——試，產(chǎn)品做得不行，再試，最后做成了CC08程控交換機(jī)，一舉打進(jìn)增長彈性更高的城市市場。其次，非常重要的影響是，進(jìn)口到中國的國外交換機(jī)開始降價(jià)了，這引起了國家高層的注意。

華為董事長孫亞芳曾給我介紹，這件事非常關(guān)鍵，華為當(dāng)年很多動作是沖著利潤去的，沒想到撬開了巨大影響力。國家郵電部發(fā)現(xiàn)CC08對中國信息產(chǎn)業(yè)革命非常重要，就上報(bào)給朱镕基，朱镕基指示去調(diào)研，看看華為是不是一家好公司。

審計(jì)署幾十人的隊(duì)伍就進(jìn)駐華為查賬，當(dāng)時(shí)任正非在國外，聽說國家機(jī)器開進(jìn)來，還能扛嗎？怎么辦？攤開，讓他們查。

這時(shí)候有一個非常關(guān)鍵的分杈點(diǎn)，就是企業(yè)平時(shí)干了什么，都在賬上。審計(jì)結(jié)果，華為基本上是家很規(guī)矩的公司，并不是沒有瑕疵，但沒有當(dāng)時(shí)流行的很多烏七八糟的事。后來，朱镕基帶著四大行長給華為做過專項(xiàng)辦公會議，通知國家銀行支持華為，所以華為一開始的信貸道路是這樣打開的。

天下事就是這么一步步起來的。很多企業(yè)以為平時(shí)管得嚴(yán)點(diǎn)很吃虧，關(guān)鍵是你不知道今天做的事，對以后會有多大影響。

第三個分杈點(diǎn)，市場一大，發(fā)現(xiàn)隊(duì)伍跟不上了。為什么搞《華為基本法》？大動干戈去搞組織管理？因?yàn)樵缒甏蜣r(nóng)村市場的隊(duì)伍，打城市就費(fèi)勁，于是啟動管理革命。從《華為基本法》開始，任正非對企業(yè)外腦的利用，在中國企業(yè)里真是罕見的。

第四個分杈點(diǎn)，城市市場之后下一個市場是什么？海外。當(dāng)時(shí)國內(nèi)通訊業(yè)高速成長，華為為什么去做海外？最初連續(xù)5年虧損，還堅(jiān)持做，直守到云開日出，最后2005年海外利潤超過國內(nèi)利潤。什么力量把華為推向海外？

我們還原到2000年前，中國從2G往3G跳，但標(biāo)準(zhǔn)和模式都是國際公司GSM的，所以中國要上大唐那個TD-CDMA標(biāo)準(zhǔn)，但大唐這個標(biāo)準(zhǔn)老不熟，老不發(fā)牌，中國決策體制又不透明，國內(nèi)很多設(shè)備開發(fā)商，像UT斯達(dá)康、中興都去發(fā)展小靈通了。要不要做小靈通？華為面臨重大分杈點(diǎn)。在自主研發(fā)了CC08程控交換機(jī)這件事后，華為有一個經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，從國家戰(zhàn)略布局考慮，郵電部是不喜歡小靈通的，任正非決定不走這條岔路，決定殺向海外市場，海外市場成熟啊，2G到3G的技術(shù)路線都很清楚。怎么打海外市場？任正非再次借用外腦，提出“削足適履”。

從“企業(yè)家的企業(yè)”到“企業(yè)的企業(yè)家”，你繞不過去的幾道坎

1996年—2004年，華為第二階段最關(guān)鍵的事情是什么？

華為發(fā)展史上一共經(jīng)歷過四場人力資源變革。創(chuàng)業(yè)初期華為面向農(nóng)村市場，誰拿下山頭，誰升官發(fā)財(cái)，強(qiáng)調(diào)英雄主義、狼性精神、墊子文化，奠定了華為艱苦奮斗的基因。進(jìn)入城市主流市場以后，直接要跟中國電信、中國移動打交道，華為采取了哪些措施？

首先是市場部集體辭職。1996年，有一次任總把我和孫亞芳叫到一起，說現(xiàn)在很多干部進(jìn)入城市市場之后思想觀念、能力跟不上，要引入競爭淘汰機(jī)制。當(dāng)時(shí)孫亞芳就提出，我?guī)е袌霾克懈吖芗w辭職，之后由彭老師帶著專家組對所有人進(jìn)行測評。老任說這個主意好。當(dāng)年華為所有干部宣誓：“從今天開始，我們重新接受組織的挑選，如果這次被選下去了，一定服從組織的安排，到組織最需要的地方去，燒不死的鳥是鳳凰，就要被組織折騰?！?/p>

被選下去的干部，包括一些副總裁被派到基層，沒有一個人鬧事。從此，干部能上能下、工作能左能右、人員能進(jìn)能出、待遇能升能降這“四能”機(jī)制開始推行。

集體大辭職之后華為開始搞職能優(yōu)化，提高總部的專業(yè)化管理能力。那時(shí)開始抓人力資源建設(shè)，抓財(cái)務(wù)建設(shè)，抓戰(zhàn)略管理。任總當(dāng)時(shí)提出“狼狽機(jī)制”，即狼狽協(xié)同，前方打仗的是狼，前腿很發(fā)達(dá)，后方支持的人是狽，后腿很發(fā)達(dá)，就是西方企業(yè)的“內(nèi)部客戶”，任總用了一個形象的詞叫“狼狽為奸”，就是前后端一體化。華為后來引進(jìn)IBM，搞客戶化組織，它是有基礎(chǔ)的。

企業(yè)發(fā)展到一定階段，一定要協(xié)同，要內(nèi)部運(yùn)營要一體化。中國很多企業(yè)做不到，如何真正基于市場、基于客戶去打通流程？實(shí)現(xiàn)研產(chǎn)銷內(nèi)部一體化運(yùn)營？你的組織運(yùn)行模式必須要進(jìn)行變革。

當(dāng)進(jìn)入國際市場，需要流程化的組織、職業(yè)化的隊(duì)伍時(shí)，很多干部的思想觀念又跟不上了，所以華為這時(shí)候又搞了一個內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)。什么叫內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)？其實(shí)企業(yè)內(nèi)部很多人天生是當(dāng)小老板的料，他們的業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，你給他們一塊市場，很快就能打開，而你一旦說做事需要流程，過去穿便裝，現(xiàn)在要穿西裝、打領(lǐng)帶、穿皮鞋，他們不習(xí)慣，就會跟組織對抗。如果你的合作伙伴天生就是當(dāng)老板的料，趁早把他請出去，頂多創(chuàng)業(yè)時(shí)候用他一下。

這時(shí)候華為搞內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)，勸退300個這樣的干部，你不按流程做可以，變成我的經(jīng)銷商，比如說李一男是1500萬股，那時(shí)候1塊錢一股，我給你1500萬設(shè)備，你去賣，賣完以后這就是你的創(chuàng)業(yè)資金，這一時(shí)期又趕上華為的營銷體系從自建營銷體系開始轉(zhuǎn)為代理體系，這樣就把300個干部變成了華為的經(jīng)銷商。

市場部大辭職解決什么問題？總部開始建人力資源部、財(cái)務(wù)部，很多東西要統(tǒng)到總部來，我把這個過程叫做“去掉山大王，倡導(dǎo)組織文化”的職能優(yōu)化階段。內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)解決什么問題呢？叫“請出胡司令”，要從“企業(yè)家的企業(yè)”變成“企業(yè)的企業(yè)家”。我們一次創(chuàng)業(yè)時(shí)都是“企業(yè)家的企業(yè)”，企業(yè)就是我的，我是制度的制定者，我說了算，可以破壞制度。當(dāng)變成“企業(yè)的企業(yè)家”就不一樣了，老板也要受到約束，你必須建立組織規(guī)則，必須有流程權(quán)威。

為什么我們很多企業(yè)做到一定程度了，大家都不擔(dān)責(zé)任？就是因?yàn)槟氵@個企業(yè)只有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，沒有建立流程權(quán)威，也沒有專家權(quán)威，有了專家權(quán)威、流程權(quán)威，企業(yè)的全員責(zé)任體系才能建立起來。

從1996年市場部大辭職開始，華為的組織變革是一個持續(xù)的過程。創(chuàng)業(yè)時(shí)期避免一人占一個山頭，要經(jīng)歷“一切繳獲歸公，反對山頭文化”階段；變革期，一切行動聽指揮，反對本位主義；再往上走，到流程化時(shí)期，反對論資排輩，一切歸零；再往后，就是持續(xù)奮斗，反對不思進(jìn)取。

注意，華為的人力資源變革，始終圍繞幾大核心價(jià)值觀來做：

一個是以客戶為中心，華為雖然組織結(jié)構(gòu)龐大，但對市場的反應(yīng)速度始終是敏感的，對客戶需求始終是能準(zhǔn)確把握的，這個一點(diǎn)不是等到哪一年才提出的想法，這種品性從創(chuàng)業(yè)第一天開始就有。

第二，任正非強(qiáng)調(diào)持續(xù)艱苦奮斗。而人力資源機(jī)制就是不斷激活人才，不能懈怠。我研究中國企業(yè)，發(fā)現(xiàn)出事一般出在兩個方面，一是老板做到一定程度后太狂，為所欲為，對制度、法律沒有敬畏感，還有一個就是享樂主義，一旦懈怠，就沒有了奮斗精神。任正非說要有一根鞭子，抽著你往前走，企業(yè)才有活力。

此外，華為還有一個很大的特點(diǎn)就是批評與自我批評。從任總開始時(shí)刻保持清醒的頭腦，危機(jī)意識與自我批評。從市場部集體大辭職，到研發(fā)體系反幼稚大會，華為把客戶的抱怨錄音，不停地讓研發(fā)人員聽。讓員工參與改善，讓員工進(jìn)行自我批判，他說一定不要搞群眾運(yùn)動，一定要運(yùn)動群眾。

回過頭來說，為什么現(xiàn)在很多企業(yè)體會不到流程再造帶來的變化？別忘了，流程背后是人的觀念，如果你的企業(yè)還是權(quán)力導(dǎo)向、自我導(dǎo)向，而非客戶導(dǎo)向，那你的流程越畫越長，這個流程就沒用。我認(rèn)為華為在人力資源管理上，最有特色的就是它構(gòu)建了一套怎么對知識分子進(jìn)行有效的管理的方法，讓知識分子變成勇猛、有狼性的戰(zhàn)士，而不是變成奴才。知識分子最怕打仗沒狼性，不能夠主動承擔(dān)責(zé)任。

“評價(jià)無時(shí)不在，無處不在”是怎么做到的？

有人問任正非，你主要干什么？老任回答兩個字：分錢。他提出要學(xué)索馬里海盜，科學(xué)解決了合理分贓的問題。人力資源的核心問題是利益，背后其實(shí)是評價(jià)。如果沒有評價(jià)，給得越多，員工會越抱怨。但評價(jià)又是管人里面最難的，如何評價(jià)一個人的潛能、態(tài)度、能力、崗位呢？

華為人力資源管理里面最厲害的正是評價(jià)體系，叫“評價(jià)無時(shí)不在，評價(jià)無處不在”。今天有島親把華為衛(wèi)生間都拍了照，說華為怎么把每個方面、每個細(xì)節(jié)都管得那么好，說自己公司衛(wèi)生間也要有香味，但總是一會兒香，一會兒不香。問題就出在管理不規(guī)范。華為會測量，香味多久會散去，都有標(biāo)準(zhǔn)。另外華為司機(jī)接人為什么從不晚點(diǎn)？都是做了精密統(tǒng)計(jì)研究的。

周其仁批注 2：學(xué)華為考評體系，有一點(diǎn)要當(dāng)心，華為是不是把所有人全納入考評對象？不是的，凡是市場有價(jià)的東西，統(tǒng)統(tǒng)花出去。一個公司對市場信息，尤其是人力的市場價(jià)格要非常敏感。公司是市場里的公司，不利用市場系統(tǒng)，把所有人都納入企業(yè)內(nèi)部管理是會崩潰的。你看奔馳這樣的公司，能外包的全部外包，總裝都可以外包，最后就是品牌、設(shè)計(jì)、市場自己做。

什么東西市場結(jié)不清楚呢？你看為什么EMT（經(jīng)營高管）團(tuán)隊(duì)要宣誓？我簽單給你，單里面有沒有回扣，含不含水，這是管理的重點(diǎn)，要考核市場上不容易出價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)。

一個企業(yè)不光老板要舍得給，有時(shí)候老板給完，員工并不滿意，這是因?yàn)槟惚澈笕狈o錢的依據(jù)。

任正非說，創(chuàng)業(yè)初期，誰干得好誰干得壞，他腦子里清清楚楚。人多了以后，沒辦法對所有人評價(jià)了，沒有判斷的標(biāo)準(zhǔn)，老板也不敢把權(quán)力下放。那時(shí)華為內(nèi)部有種說法，老板就像天上的鳥，越飛越高，老板說的話讓人越來越聽不懂，下面人天天琢磨。一個組織如果沒有共同的語言、目標(biāo)、是非標(biāo)準(zhǔn)，大量新人進(jìn)來就會稀釋公司文化。1996年我們進(jìn)駐華為后，最有名的就是起草了《華為基本法》，目的就是統(tǒng)一思想，達(dá)成共識。

華為的人力資源體系真正建立了一套價(jià)值評價(jià)體系，解決了價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配的機(jī)制。學(xué)華為學(xué)什么？我認(rèn)為華為背后這套人力資源機(jī)制、制度體系是最可學(xué)的。

華為從一次創(chuàng)業(yè)到二次創(chuàng)業(yè)，跟其他企業(yè)不一樣的地方是，做頂層設(shè)計(jì)不是簡單地摸著石頭過河，先把思路捋清楚，我怎么干，分配體系向誰傾斜?，F(xiàn)在民營企業(yè)面臨的最大問題是什么？頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，所有的績效制度、分配體系全是應(yīng)急的，缺乏頂層設(shè)計(jì)。

根據(jù)本企業(yè)特點(diǎn)，未來激勵哪些人，分配重心是什么，建立什么樣的評價(jià)體系來評價(jià)他們創(chuàng)造了多少價(jià)值，然后怎么進(jìn)行分配，這是最重要的。

華為當(dāng)年就提出一個評價(jià)系統(tǒng)，一個企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的載體是員工，實(shí)際上要從四個方面來看，一個是價(jià)值創(chuàng)造的能力，這叫能力評價(jià)，然后是在價(jià)值創(chuàng)造中的地位，這叫責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)承諾，在價(jià)值創(chuàng)造中的表現(xiàn)，這是態(tài)度，價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)果，這是貢獻(xiàn)。依據(jù)這四個，建立起企業(yè)科學(xué)公正的評價(jià)體系。能力、責(zé)任、態(tài)度、貢獻(xiàn)究竟怎么考核，這是華為人力資源管理最具有特色的，也最具有操作性的東西。

周其仁批注 3：在華為聽課，感受一點(diǎn)，最大的生產(chǎn)力是人，可最難發(fā)動的生產(chǎn)力也是人。因?yàn)槿松砩纤械纳a(chǎn)力只聽他自己的，除非他認(rèn)同你的目標(biāo)。如果公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)不一致，就是你麻煩的開始。越是市場成功的公司，管理人的挑戰(zhàn)越大。

經(jīng)濟(jì)學(xué)有個概念叫團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)。如果一個人能扛10斤，5個人扛50斤，這個算術(shù)之和不叫團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)。團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)一定要有一個增量，企業(yè)存在的意義之一就是要解放團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力。

一人扛10斤，五個人扛50斤，要老總干嘛？誰為老總付費(fèi)？五個人扛70斤，用5斤小米請來一位老總，這叫團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)，否則不如解散公司去搞個體戶?，F(xiàn)實(shí)中，我們很多公司比個體戶還差，低于個人算術(shù)之和，人們在一起還鬧，還給你扯皮搗亂。

現(xiàn)在80后、90后這幫孩子，主意都大得很，麻煩來了，人的個性越強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)越麻煩，除非有更高的團(tuán)隊(duì)增量，否則沒有辦法讓人家到公司來工作。

好，麻煩又來了。

這個增量怎么算？你公司有一億利潤，生產(chǎn)部門多大貢獻(xiàn)？銷售部門多大貢獻(xiàn)？傳達(dá)室多大貢獻(xiàn)？5個副總各有多大貢獻(xiàn)？團(tuán)隊(duì)增量怎么分配到每個成員頭上去？這是企業(yè)管理最高的學(xué)問。任總講他的工作是分錢，分不好，就有人在團(tuán)隊(duì)里搭便車，當(dāng)所有人都濫竽充數(shù)，樂曲就吹不出來了，等發(fā)現(xiàn)都晚了。

中國人沖勁是有的，但有了沖勁怎么協(xié)調(diào)？

我們在團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)方面特別薄弱，什么道理？傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)是一家一戶的，我們沒有莊園，沒有一個大團(tuán)隊(duì)一起合作、分工的傳統(tǒng)。作為中國老總，到哪里尋找團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的資源？親情沒用的，中國人也不信教，不像西方中世紀(jì)生產(chǎn)規(guī)模很小時(shí)，就有大學(xué)、教會、修道院這種組織。

任正非從哪里學(xué)？

第一，學(xué)國際大的跨國組織，這一點(diǎn)華為學(xué)得非常徹底。下文中彭老師會講到一個細(xì)節(jié)，華為內(nèi)部請客誰付錢？上級付錢。這不是華為發(fā)明的，所有的國際大公司都是這樣的規(guī)定。為什么上級請客，是要保護(hù)公司的利益。中國公司通常是辦公室主任付錢，馬仔和老總一起出去，用公司的錢消費(fèi)，馬仔回來報(bào)帳，老總批同意，這個窟窿在中國公司得有多大？

第二，向軍隊(duì)學(xué)。軍隊(duì)是在戰(zhàn)爭環(huán)境下用國家強(qiáng)制力造就出來的團(tuán)隊(duì)。林彪出山海關(guān)3萬人，回來100萬人，中國人有這個本事。共產(chǎn)黨也好，解放軍也好，在組織管理上與企業(yè)有很大的互通性。

在座企業(yè)家年齡不同，做法也不一樣，但都要去挖掘你自己的組織資源榜樣。要認(rèn)清中國小農(nóng)經(jīng)濟(jì)兩千多年，團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)上是相對薄弱的，偏偏我們的市場又非常大，商務(wù)決定不對，你可能還活得長一點(diǎn)，就怕商務(wù)決定對，越對越跟不上，那就死得更快。

任正非的功夫是什么？一手拿單子，一手練隊(duì)伍，他這兩個能力非常匹配。

“餓狼逼飽狼”：華為人才如何脫穎而出？

稻盛和夫兩年將日航扭虧為盈，沒有別的招數(shù)，就兩招：一是敬天愛人，尊重員工，讓員工由被動工作變主動工作；二是阿米巴，用一套會計(jì)核算體系植入人力資源管理，去量化組織中每個團(tuán)隊(duì)、每個人操作多少價(jià)值。我經(jīng)常說小企業(yè)做大，大企業(yè)做小，華為和稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營是一樣的，實(shí)際上就是拿一套量化的會計(jì)核算體系來看每個人的價(jià)值。

華為人力資源分三個系統(tǒng)進(jìn)行，一是企業(yè)職業(yè)通道，華為最早在中國企業(yè)中打破官本位，我不當(dāng)部門經(jīng)理，不當(dāng)副總裁，就按專家這條線走下去，做到足夠?qū)I(yè)，也能拿到副總裁的待遇，而且不光拿到待遇，還有權(quán)調(diào)動資源，叫“有職、有權(quán)、有責(zé)”。二是建立一套嚴(yán)格的任職標(biāo)準(zhǔn)；三是一套嚴(yán)格的以行為和事實(shí)為依據(jù)的任職資格認(rèn)證。

華為最初建立了管理和技術(shù)兩大通道，現(xiàn)在是管理、技術(shù)和項(xiàng)目管理三大通道，每一個通道又劃分為若干等級，比如你想當(dāng)人事經(jīng)理，就必須達(dá)到這一專業(yè)通道層次的幾級任職資格，任職資格跟績效又有關(guān)系，只有連續(xù)三年績效達(dá)到12分，你才有資格申請更高一級，都是環(huán)環(huán)相扣。

有人問為什么在華為，人才能夠脫穎而出？華為的崗位晉升線和能力晉升線是兩條。競爭上崗的基本條件是任職資格，這就導(dǎo)致了任何一個崗位都會有3到4個達(dá)到任職資格的人等在這個地方，這就是老任提出的“餓狼逼飽狼”，你在這個崗位上必須好好干，否則馬上就有接替者。

民營企業(yè)最大的問題就是一個蘿卜一個坑，老板總覺得自己沒有后續(xù)人才，其實(shí)是人才儲備體系出了問題。又有人提出，說我天天參加任職資格，我業(yè)績不行，行不行？這就是現(xiàn)在很多民營企業(yè)做得，這個人很閑就去培訓(xùn)，越忙越抽不出時(shí)間培訓(xùn)。華為不然，要想?yún)⒓尤温氋Y格培訓(xùn)，有一個前提條件，績效考核一共15分，必須達(dá)到12分以上，這就避免有的人一味的參加能力晉升，但是業(yè)績做不出來。就把績效、能力、崗位這幾條打通了。我們現(xiàn)在很多企業(yè)考核任職資格、績效、培訓(xùn)都各干各的不配套，華為是責(zé)、權(quán)、利、能四位一體。

人性大師任正非：怎樣保持干部隊(duì)伍純潔性？

2012年歲末，任正非寫了一篇文章《力出一孔，利出一孔》。規(guī)則在此，所有的人都朝著一個目標(biāo)聚焦去努力，這叫“力出一孔”；企業(yè)大了，很多人開始損公肥私，在公司身上割肉，那企業(yè)肯定完蛋，因此還要“利出一孔”。華為搞EMT（經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)）宣言，就是強(qiáng)調(diào)高層不能以權(quán)謀私，不能在外面兼職，不能搞關(guān)連交易，你的利益必須來自華為公司本身。

大家都問華為離開任正非行不行，在我所接觸的企業(yè)里面，華為真正打造了堅(jiān)實(shí)的高管團(tuán)隊(duì)。2002年、2003年是華為最困難的時(shí)候，首先2001年李一男出走，從華為挖走了好幾百位骨干，幾乎掏空了華為核心技術(shù)班子；同一時(shí)期，任正非的母親出車禍身故，老任那時(shí)正陪著國家領(lǐng)導(dǎo)人在國外訪問。當(dāng)時(shí)老任母親身上沒帶身份證，就當(dāng)老百姓送到一般的醫(yī)院去治療搶救，后來人就去了，給老任的打擊是非常大的，企業(yè)做那么大，到關(guān)鍵時(shí)刻，連母親都照顧不了。

當(dāng)時(shí)老任抑郁了一年，又得了重病，作為老板壓力確實(shí)太大了，而且那時(shí)候他覺得，我對員工這么好，權(quán)力、利益都給你們了，為什么還背叛我？他想不通。那時(shí)真是最痛苦啊，也是華為最危難的時(shí)候，那一兩年他已經(jīng)很少管公司了，基本上靠一個團(tuán)隊(duì)在管理。

目前華為15人高管團(tuán)隊(duì)里，最晚進(jìn)入華為的是1996年，因此華為高管團(tuán)隊(duì)都是自己培養(yǎng)的，不是空降，都是參加了當(dāng)年《華為基本法》討論的一批年輕人。團(tuán)隊(duì)全部是碩士以上畢業(yè)，全部是名牌大學(xué)出身。

企業(yè)做大了以后，選高層干部一定要以德為先，因?yàn)楦邔痈刹空莆盏馁Y源太多，誘惑太大，必須自查自糾，每日三省吾身。利出多孔，肯定是大家都在割肉，不再進(jìn)行價(jià)值判斷，因?yàn)檎T惑太大。

華為檢查完干部，會讓干部自己提出整改措施，大家繼續(xù)干，這是老任很懂人性，又很善的地方。有些媒體將老任描述成一個兇神惡煞的形象，但我認(rèn)為老任本質(zhì)上是一位很善的人，所以我想寫一篇文章叫《善者任正非》。

我們現(xiàn)在很多老板是對別人要求太苛刻，一看犯點(diǎn)小錯誤，一刀就干掉，這樣就沒人給你干了。水至清則無魚，人至察則無徒，有的時(shí)候還要保他。水太清了也不行，水太清了要攪一攪，如果太渾了，就下點(diǎn)藥把他殺一殺。華為搞EMT宣言，不僅是針對高層，現(xiàn)在也包括中層干部。企業(yè)做大了以后，很重要的就是要保持干部隊(duì)伍的純潔性。

后端標(biāo)準(zhǔn)化，前端個性化

華為發(fā)展史上，組織是隨著市場擴(kuò)張不斷變革的。早年華為和我們現(xiàn)在很多企業(yè)一樣，就是直線職能制，指揮命令系統(tǒng)一桿子插到底，快速反應(yīng)。這個階段一直持續(xù)到1999年，后來覺得直線職能制管不過來，企業(yè)出現(xiàn)多種產(chǎn)品、多個市場以后，所以要分權(quán)。

當(dāng)年最早包政老師搞了一個事業(yè)部改造，老任一看，說你是學(xué)GE的，GE是分權(quán)事業(yè)部，企業(yè)整體競爭優(yōu)勢形成不起來，容易變成內(nèi)部體系的集中營，總部沒有權(quán)威，不利已做大企業(yè)，就把包老師方案否了。

華為搞了覆蓋全球的矩陣性組織，片區(qū)、地區(qū)、辦事處、代表處管理職能垂直落地，過于矩陣化之后，又會變成流程太長，有時(shí)候幾個婆婆在這里協(xié)調(diào)。所以在2006年又提出基于響應(yīng)客戶管理優(yōu)化組織，加強(qiáng)客戶群系統(tǒng)建設(shè)。到2007年以后，讓聽得見炮火的人去做決策，叫重裝旅、陸戰(zhàn)隊(duì)、前端綜合化、后端專業(yè)化，這就是老任后來所提出的“鐵三角”組織模式。

所謂“鐵三角”，就是真正面向市場端的是客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家，前端針對某一個客戶，我是依據(jù)這三類人來做決策。

任正非受到2003年美國打伊拉克的啟發(fā)，大家知道，美國打伊拉克時(shí)，你見不到美軍與薩達(dá)姆軍隊(duì)大規(guī)模作戰(zhàn)，美國打仗猶如玩電子游戲，猶如偵查專家、地形測量專家、軍事專家組成的三人小組深入敵后，看到薩達(dá)姆軍隊(duì)，馬上制定作戰(zhàn)計(jì)劃，直接指揮導(dǎo)彈飛機(jī)開打，把薩達(dá)姆的軍隊(duì)化整齊為零一個一個都干掉了。

玩這套游戲的前提是什么？后臺必須專業(yè)化，否則就亂套了。華為之所以走到今天，可以把權(quán)力授予“鐵三角”，前提是它花了幾十億，用華為改革辦主任說大概有200多億人民幣的咨詢費(fèi)建造了技術(shù)研發(fā)平臺、中間試驗(yàn)平臺、產(chǎn)品制造平臺、全球采購平臺、市場營銷平臺、人力資源平臺、財(cái)務(wù)融資平臺、行政服務(wù)平臺、知識管理平臺、公共數(shù)據(jù)平臺等十大平臺，讓“鐵三角”得到最專業(yè)的支持。

企業(yè)一定要后端標(biāo)準(zhǔn)化，前端個性化，針對不同客戶需求，提供不同的產(chǎn)品組合和服務(wù)。一線如果得不到后臺的專業(yè)支持，你越給他權(quán)力，他離你越遠(yuǎn)，而華為是你再有能力，也離不開總部的支持。如果總部沒有專業(yè)化能力，你去授權(quán)給一線，企業(yè)就是個體戶，所以我們現(xiàn)在很多企業(yè)是個體戶的集中營。

舉個例子，當(dāng)年華為是怎么打非洲市場的？首先是深入前線做調(diào)研，了解到在非洲要賣設(shè)備，必須要搞定總統(tǒng)，他既是三軍首腦，又是大買賣人。怎么跟總統(tǒng)成為朋友呢？華為人發(fā)現(xiàn)總統(tǒng)對斗雞研究很深，為了投其所好，當(dāng)?shù)亟?jīng)理馬上制定作戰(zhàn)方案，反饋到華為總部，總部馬上把中國的斗雞專家請過來，研究中國斗雞和非洲斗雞的淵源，把中國最好的斗雞選出來拍照，寫關(guān)于中國斗雞文化的書。當(dāng)有中國大使拜訪這位總統(tǒng)時(shí)，就送出這本斗雞的書。非洲總統(tǒng)如果來中國訪問，提出要看斗雞比賽，我們就設(shè)計(jì)斗雞場。這是整個組織客戶化運(yùn)行，一旦發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略性的機(jī)遇，所有的資源配置給你，這就是為什么很多人離開華為以后，包括別的企業(yè)從華為挖走副總，大都不成功的原因。

削足適履，下決心學(xué)！

從1998年開始，華為系統(tǒng)引進(jìn)世界級管理咨詢公司管理經(jīng)驗(yàn)，在集成開發(fā)、集成供應(yīng)鏈、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量控制與IBM、HAY、MERCER、普華永道、德勤、德國國家應(yīng)用研究院等30多家企業(yè)合作，短期內(nèi)好像花了錢，但是長期來看，老任認(rèn)為這是人力資本，不求人才所有，但求人才所用。

這跟三星的觀點(diǎn)差不多。三星跟華為有一點(diǎn)相通，經(jīng)營管理干部一定是自己培訓(xùn)的，很少從外面聘請，自己培養(yǎng)的人才價(jià)值觀相同、戰(zhàn)略執(zhí)行能力強(qiáng)，能夠“力出一孔、利出一孔”。但專業(yè)人才，三星認(rèn)為，我要進(jìn)入一個新行業(yè)，頂尖技術(shù)人才靠自己培養(yǎng)不出來，所以李健熙上任后就推行三星進(jìn)入一個新領(lǐng)域，不是自己培養(yǎng)人才，而是挖，全世界誰的技術(shù)最高，我用國際市場價(jià)3到5倍的價(jià)格把最好的團(tuán)隊(duì)挖來。有專家還做了一個測算，當(dāng)待遇高一倍的時(shí)候，企業(yè)文化對留人還能起作用，當(dāng)待遇達(dá)到3倍的時(shí)候，企業(yè)文化就失靈了，李健熙當(dāng)年就是用3-5倍的市場價(jià)全世界挖人。華為不是通過高薪挖人，而是通過和世界頂級公司合作的方式，誰專業(yè)我就用誰。

當(dāng)年任正非帶領(lǐng)華為高管走訪了美國休斯公司、IBM、貝爾實(shí)驗(yàn)室、惠普等公司，回來馬上寫了一篇文章，說只有認(rèn)真向大公司學(xué)習(xí)，才會使我們少走彎路，少交學(xué)費(fèi)，“IBM的經(jīng)驗(yàn)是他們付出了數(shù)十億代價(jià)總結(jié)出來的，他們的痛苦是人類的寶貴財(cái)富?！?/p>

1998年華為請IBM做咨詢，花了5.6個億，他提出“先僵化，后優(yōu)化，再固化”，削足適履。學(xué)人家不能形式主義，引進(jìn)來的這套機(jī)制兩三年不變。他說學(xué)任何一個東西，既然人家是好東西，如果你越穿越覺得舒服，說明它的東西不先進(jìn)，你不舒服，才說明人家的好。

老任說，別看花了5億多，我雇傭了全球最頂尖的200多個專家，如果給他們發(fā)工資，肯定比這個高，所以我是合算的。

周其仁批注 4：各位可以去試試，要把自己的公司真正國際標(biāo)準(zhǔn)化，削足適履，要砍腳，要砍頭，哪有那么容易？可任正非就是不依不饒，先把自己的腳砍了裝進(jìn)去，學(xué)會了再調(diào)整，再固化。

有些中國公司用國際咨詢公司就是為了上市，包層皮兒好看。叫做“中學(xué)為體、西學(xué)為用”，不當(dāng)真的。華為不然，財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人力系統(tǒng)、人事系統(tǒng)，一個系統(tǒng)一個系統(tǒng)地改，都讓國際最好的咨詢公司幫助設(shè)計(jì)，診斷還不讓你走，直到解決問題才可以。

任正非：“血洗”型人才

任正非雖然不跟國內(nèi)的企業(yè)家打交道，但是全球最頂尖的企業(yè)家，他一個一個拜訪。他認(rèn)為只有跟比你水平高的人打交道，你才感受到壓力，你才進(jìn)步得快，你只有永遠(yuǎn)謙虛做學(xué)生，才能學(xué)得東西。

周其仁批注 5：見賢思齊。相信一條，格局也好，胸懷也好，企業(yè)家精神也好，最難學(xué)的東西是可以學(xué)的。

記得有一次和任正非在瑞士達(dá)沃斯見面，我注意到他不去聽會，而是在小鎮(zhèn)旁邊租下一座會所，川流不息的見全球各界頂尖人物。

作為組織，不僅要老板見賢，團(tuán)隊(duì)也要見賢，否則天天鞭子抽也沒有用，如果不發(fā)動人內(nèi)心的能量，誰也沒辦法。不能做到“心比天高”也要“心比地高”，不能一步確立目標(biāo)，也要分步確立，要強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)形成正反饋。

搞企業(yè)最后差不多都是坐地上哭，千難萬難，很多事情會擠到你頭上，有沒有心理能量忍，靠什么幫你挺？就是企業(yè)家精神?！百t”就是黑暗中的那盞燈。

企業(yè)家并不是有錢人。我曾寫過一篇文章，企業(yè)家是錢永遠(yuǎn)不夠的人。為什么錢永遠(yuǎn)不夠？因?yàn)橐墒?，心比錢大的多才是企業(yè)家。所以為什么要講誠信？誠信才能用別人的錢。

今天問任正非錢夠不夠，對他的夢想來說，不夠，企業(yè)家最重要的就是這個東西，是一種生命沖動，一個夢，這是推動人類進(jìn)步一個非常重要的能量。

另外，他基本上一個禮拜要讀一兩本書，每天看幾本雜志，他的思維是很活躍?！蹲x者》文摘他是必讀的，不光自己看還送給別人。

華為所有的管理運(yùn)動，要么是學(xué)植物，要么是學(xué)美國、學(xué)毛澤東、學(xué)軍隊(duì)，都是通過生活化的案例進(jìn)行學(xué)習(xí)。吳春波老師對此有一個總結(jié)：

華為向外國學(xué)習(xí)：學(xué)英國的制度、美國的創(chuàng)新、日本的精益、德國的規(guī)范。

華為也向我黨學(xué)習(xí)：八項(xiàng)規(guī)定、自我批判、多勞多得。今年新搞了“八項(xiàng)規(guī)定”，比如說請客要領(lǐng)導(dǎo)請，不允許下級請上級。

向軍隊(duì)學(xué)習(xí)：上甘嶺、呼喚炮火、上校連長，西點(diǎn)軍校、鐵三角。

向企業(yè)學(xué)習(xí)：去年華為學(xué)海底撈、學(xué)順豐快遞，老任讓所有的高管去海底撈免費(fèi)吃頓飯。

向動物學(xué)習(xí)：狼性、獅群、蜘蛛、螞蟻。

向植物學(xué)習(xí)：所有薇甘菊。

向建筑學(xué)習(xí)：都江堰、羅馬花園、長城。

向影視學(xué)習(xí)、向書刊學(xué)習(xí)、向員工學(xué)習(xí)、向雜家學(xué)習(xí)……

老任基本上就是拿來主義，然后在其基礎(chǔ)上創(chuàng)新，所以我認(rèn)為任正非是學(xué)習(xí)型人才，企業(yè)家就要終身學(xué)習(xí)。

任正非請了數(shù)位教授做顧問，他們的辦公室和老任辦公室挨著，只要有時(shí)間，老任雖然不跟媒體打交道，但一有時(shí)間就跟教授們泡在一起辯論問題。有時(shí)候他跟你拍桌子，辯論完他就走了，隔了一會，他又晃回來跟你聊，發(fā)現(xiàn)他剛才你批判他的觀點(diǎn)已經(jīng)變成他的了，而且從他口里說出來比你的水平更高、更有質(zhì)量！

有一次《中國經(jīng)營報(bào)》采訪我，我說任總經(jīng)?！把础蔽覀冞@些人大教授的觀點(diǎn)。后來老任在去東北的火車上看到了這篇報(bào)道，說：“彭劍鋒講得對，我就是要?血洗?他們的知識！”

周其仁批注 6：彭老師講到一個詞，“血洗”，知識只有“洗”完以后才是你的。

什么叫決策？運(yùn)用一部分公共知識，大量運(yùn)用你的個人知識，再加上直覺。

很多成功的老總沒讀過多少書，但個人知識豐富，悟性好，善于總結(jié)提煉，能夠舉一反三。好的東西從來不是簡單復(fù)制，任正非也去看IBM公司，但他沒有重復(fù)IBM的路。一個人最值錢的知識是個人悟過、駕馭得了的那部分。

下一個倒下的會不會是華為？

華為未來面臨的問題是什么？10月中旬，華為剛剛開了年終干部大會，三個CEO一人提一個問題：

第一個CEO提出，華為的下一個目標(biāo)是什么？華為敢不敢喊出超越美國的目標(biāo)？

第二個CEO提出，華為如何從追求規(guī)模增長轉(zhuǎn)向追求長期有效增長？

還有一位CEO提出，華為如何應(yīng)對顛覆性創(chuàng)新？提出華為要加大前瞻性研究，要做基礎(chǔ)研究，不能只一味追求市場。所謂的客戶導(dǎo)向，不光要適應(yīng)客戶需求，還要超越客戶需求。

華為今年做了改革，把開發(fā)和技術(shù)分離，除了考核成功率，還考核失敗率，做基礎(chǔ)研究，把你失敗了多少次作為一個考核目標(biāo)，鼓勵冒險(xiǎn)和嘗試，要養(yǎng)一部分人天天在那里“不著邊際”的做原創(chuàng)性創(chuàng)新。這是華為的一個關(guān)鍵轉(zhuǎn)型。

還有一招是集中資源，壓強(qiáng)原則，迅速跟上。老任提出，好在我們不是上市公司，在需要資源的時(shí)候，可以把錢押在戰(zhàn)略性投資上。

此外，就是要建立廣泛的客戶基礎(chǔ)。如果沒有廣泛的客戶基礎(chǔ)，顛覆性創(chuàng)新一旦沒有抓住，華為很快就會倒下。但如果你有廣泛的客戶基礎(chǔ)，我的其它產(chǎn)品能夠迅速轉(zhuǎn)化為客戶需要的東西，企業(yè)就仍然能獲得很好的發(fā)展。

（周其仁推薦語及批注未經(jīng)作者本人審閱）

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第四篇：華為任正非內(nèi)部講話,論灰色管理與職業(yè)化

華為任正非內(nèi)部講話：論灰色管理與職業(yè)化

——任正非4月24日在華為運(yùn)作與交付體系奮斗表彰大會上的講話

? 深淘灘，就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)。低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應(yīng)商。

? 什么是職業(yè)化？就是在同一時(shí)間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業(yè)化。但市場競爭，對手優(yōu)化了，你不優(yōu)化，留給你的就是死亡。

? 看西方在中國的企業(yè)成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一個企業(yè)活的靈魂，就是堅(jiān)持因地制宜實(shí)事求是。這兩條要領(lǐng)的表示，就是不斷提升效率。

? 管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻的理解、開放、妥協(xié)、灰度。

深淘灘，低作堰，是李冰父子二千多年前，留給我們的深刻管理理念。同時(shí)代的巴比倫空中花園、羅馬水渠、澡堂，已蕩然無存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。為什么？

李冰留下“深淘灘，低作堰”的治堰準(zhǔn)則，是都江堰長生不衰的主要“訣竅”。其中蘊(yùn)含的智慧和道理，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了治水本身。

華為公司若想長存，這些準(zhǔn)則也是適用于我們的。深淘灘，就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)?？蛻魶Q不肯為你的光鮮以及高額的福利，多付出一分錢的。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應(yīng)商。將來的競爭就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與一條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強(qiáng)健，就是華為生存之本。物競天擇，適者生存。

中國企業(yè)的大差距：不能完全職業(yè)化

我們從一個小公司脫胎而來，小公司的習(xí)氣還殘留在我們身上。我們的員工也受二十年來公司早期的習(xí)慣勢力的影響，自己的思維與操作上還不能完全職業(yè)化。這些都是我們管理優(yōu)化的阻力。

什么是職業(yè)化？就是在同一時(shí)間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業(yè)化。但市場競爭，對手優(yōu)化了，你不優(yōu)化，留給你的就是死亡。思科在創(chuàng)新上的能力，愛立信在內(nèi)部管理上的水平，我們現(xiàn)在還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上的。我們要縮短這些差距，必須持續(xù)的改良我們的管理，不縮短差距客戶就會拋離我們。

我們面對金融危機(jī)，要有管理改進(jìn)的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益，而做長期后悔的事。不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。管理改革要繼續(xù)堅(jiān)持從實(shí)用的目的出發(fā)，達(dá)到適用目的的原則。

在管理改進(jìn)中，要繼續(xù)堅(jiān)持遵循“七反對”的原則?！皥?jiān)決反對完美主義，堅(jiān)決反對繁瑣哲學(xué)、堅(jiān)決反對盲目的創(chuàng)新，堅(jiān)決反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化，堅(jiān)決反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革，堅(jiān)決反對沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人參加變革，堅(jiān)決反對沒有充分論證的流程進(jìn)行實(shí)用”。

我們不要忌諱我們的病灶，要敢于改革一切不適應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本實(shí)現(xiàn)端到端服務(wù)的東西。公司的運(yùn)作雖然這些年已從粗放的運(yùn)作，有了較大的進(jìn)步。但面對未來市場發(fā)展趨緩，要更多的從管理進(jìn)步中要效益。我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現(xiàn)在仍然要耐得住性子，謀定而后動。

“投標(biāo)，合同簽訂，交付，開票，回款”是貫穿公司運(yùn)作的主業(yè)務(wù)流，承載著公司主要的物流和資金流。針對這個主業(yè)務(wù)流的流程化組織建設(shè)和管理系統(tǒng)的建設(shè)，是我們長期的任務(wù)。由于我們從小公司走來，相比業(yè)界的西方公司，我們一直處于較低水平，運(yùn)作與交付上的交叉、不銜接、重復(fù)低效、全流程不順暢現(xiàn)象還較為嚴(yán)重。DSO、ITO較業(yè)界同行還有較大差距，庫存和資金周轉(zhuǎn)的改善和E2E的成本降低有很大的改進(jìn)空間，是公司運(yùn)作上深淘灘、低作堰的主戰(zhàn)場，另一個業(yè)務(wù)流IPD是設(shè)計(jì)中構(gòu)筑成本優(yōu)勢的主戰(zhàn)場。

“灰色管理”是我們的生命之樹

西方的職業(yè)化，是從一百多年的市場變革中總結(jié)出來的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領(lǐng)帶，并非是為了好看。我們學(xué)習(xí)它，并非是完全僵化的照搬，難道穿上中山裝就不行？我們二十年來，有自己成功的東西，我們要善于總結(jié)出來，我們?yōu)槭裁闯晒Γ院笤鯓映掷m(xù)成功，再將這些管理哲學(xué)的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標(biāo)準(zhǔn)化、基線化，有利于廣為傳播與掌握并善用之，培養(yǎng)各級干部，適應(yīng)工作。只有這樣我們才不是一個僵化的西方樣板，而是一個有活的靈魂的管理有效的企業(yè)?？次鞣皆谥袊钠髽I(yè)成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一個企業(yè)活的靈魂，就是堅(jiān)持因地制宜實(shí)事求是。這兩條要領(lǐng)的表示，就是不斷提升效率。

我們從雜亂的行政管制中走過來，依靠功能組織進(jìn)行管理的方法雖然在弱化，但以流程化管理的內(nèi)涵，還不夠豐富。流程的上、下游還沒有有效“拉通”，基于流程化工作對象的管理體系還不很完善。組織行為還不能達(dá)到可重復(fù)、可預(yù)期、可持續(xù)化的可值得信賴的程度。人們還習(xí)慣在看官大官小的指令，來確定搬道岔。以前還出現(xiàn)過可笑的工號文化。

工作組是從行政管制走向流程管制的一種過渡形式，它對打破部門墻有一定好處，但它對破壞流程化建設(shè)有更大的壞處。而我們工作組滿天飛，流程化組織變成了一個資源池，這樣下去我們能建設(shè)成現(xiàn)代化管理體系嗎？一般而言，工作組人數(shù)逐步減少的地方，流程化的建設(shè)與運(yùn)作就比較成熟。

我們要清醒的認(rèn)識到，面對未來的風(fēng)險(xiǎn)，我們只能用規(guī)則的確定來對付結(jié)果的不確定。只有這樣我們才能隨心所欲，不逾矩。才能在發(fā)展中獲得自由。任何事物都有對立統(tǒng)一的兩面，管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻的理解、開放、妥協(xié)、灰度。深刻理解深淘灘，低作堰帶給我們的啟迪。智慧的光輝，將千秋萬代永不熄滅。

我們要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)艱苦樸素的工作作風(fēng)，英勇奮斗的犧牲精神，敢于自我批評，勇于改正自己的不足，天將降大任于斯人也。(本文來源：中國企業(yè)家)

第五篇：華為任正非內(nèi)部講話：論灰色管理與職業(yè)化

華為任正非內(nèi)部講話：論灰色管理與職業(yè)化

深淘灘，低作堰，是李冰父子二千多年前，留給我們的深刻管理理念。華為公司若想長存，這些準(zhǔn)則也是適用于我們的。

——任正非4月24日在華為運(yùn)作與交付體系奮斗表彰大會上的講話

? 深淘灘，就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)。低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應(yīng)商。

? 什么是職業(yè)化？就是在同一時(shí)間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業(yè)化。但市場競爭，對手優(yōu)化了，你不優(yōu)化，留給你的就是死亡。

? 看西方在中國的企業(yè)成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一個企業(yè)活的靈魂，就是堅(jiān)持因地制宜實(shí)事求是。這兩條要領(lǐng)的表示，就是不斷提升效率。

? 管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻的理解、開放、妥協(xié)、灰度。

深淘灘，低作堰，是李冰父子二千多年前，留給我們的深刻管理理念。同時(shí)代的巴比倫空中花園、羅馬水渠、澡堂，已蕩然無存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。為什么？

李冰留下“深淘灘，低作堰”的治堰準(zhǔn)則，是都江堰長生不衰的主要“訣竅”。其中蘊(yùn)含的智慧和道理，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了治水本身。

華為公司若想長存，這些準(zhǔn)則也是適用于我們的。深淘灘，就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)?？蛻魶Q不肯為你的光鮮以及高額的福利，多付出一分錢的。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應(yīng)商。將來的競爭就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與一條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強(qiáng)健，就是華為生存之本。物競天擇，適者生存。

中國企業(yè)的大差距：不能完全職業(yè)化

我們從一個小公司脫胎而來，小公司的習(xí)氣還殘留在我們身上。我們的員工也受二十年來公司早期的習(xí)慣勢力的影響，自己的思維與操作上還不能完全職業(yè)化。這些都是我們管理優(yōu)化的阻力。

什么是職業(yè)化？就是在同一時(shí)間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業(yè)化。但市場競爭，對手優(yōu)化了，你不優(yōu)化，留給你的就是死亡。思科在創(chuàng)新上的能力，愛立信在內(nèi)部管理上的水平，我們現(xiàn)在還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上的。我們要縮短這些差距，必須持續(xù)的改良我們的管理，不縮短差距客戶就會拋離我們。

我們面對金融危機(jī)，要有管理改進(jìn)的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益，而做長期后悔的事。不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。管理改革要繼續(xù)堅(jiān)持從實(shí)用的目的出發(fā)，達(dá)到適用目的的原則。

在管理改進(jìn)中，要繼續(xù)堅(jiān)持遵循“七反對”的原則?！皥?jiān)決反對完美主義，堅(jiān)決反對繁瑣哲學(xué)、堅(jiān)決反對盲目的創(chuàng)新，堅(jiān)決反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化，堅(jiān)決反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革，堅(jiān)決反對沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人參加變革，堅(jiān)決反對沒有充分論證的流程進(jìn)行實(shí)用”。

我們不要忌諱我們的病灶，要敢于改革一切不適應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本實(shí)現(xiàn)端到端服務(wù)的東西。公司的運(yùn)作雖然這些年已從粗放的運(yùn)作，有了較大的進(jìn)步。但面對未來市場發(fā)展趨緩，要更多的從管理進(jìn)步中要效益。我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現(xiàn)在仍然要耐得住性子，謀定而后動。

“投標(biāo)，合同簽訂，交付，開票，回款”是貫穿公司運(yùn)作的主業(yè)務(wù)流，承載著公司主要的物流和資金流。針對這個主業(yè)務(wù)流的流程化組織建設(shè)和管理系統(tǒng)的建設(shè)，是我們長期的任務(wù)。由于我們從小公司走來，相比業(yè)界的西方公司，我們一直處于較低水平，運(yùn)作與交付上的交叉、不銜接、重復(fù)低效、全流程不順暢現(xiàn)象還較為嚴(yán)重。DSO、ITO較業(yè)界同行還有較大差距，庫存和資金周轉(zhuǎn)的改善和E2E的成本降低有很大的改進(jìn)空間，是公司運(yùn)作上深淘灘、低作堰的主戰(zhàn)場，另一個業(yè)務(wù)流IPD是設(shè)計(jì)中構(gòu)筑成本優(yōu)勢的主戰(zhàn)場。

“灰色管理”是我們的生命之樹

西方的職業(yè)化，是從一百多年的市場變革中總結(jié)出來的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領(lǐng)帶，并非是為了好看。我們學(xué)習(xí)它，并非是完全僵化的照搬，難道穿上中山裝就不行？我們二十年來，有自己成功的東西，我們要善于總結(jié)出來，我們?yōu)槭裁闯晒?，以后怎樣持續(xù)成功，再將這些管理哲學(xué)的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標(biāo)準(zhǔn)化、基線化，有利于廣為傳播與掌握并善用之，培養(yǎng)各級干部，適應(yīng)工作。只有這樣我們才不是一個僵化的西方樣板，而是一個有活的靈魂的管理有效的企業(yè)?？次鞣皆谥袊钠髽I(yè)成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一個企業(yè)活的靈魂，就是堅(jiān)持因地制宜實(shí)事求是。這兩條要領(lǐng)的表示，就是不斷提升效率。

我們從雜亂的行政管制中走過來，依靠功能組織進(jìn)行管理的方法雖然在弱化，但以流程化管理的內(nèi)涵，還不夠豐富。流程的上、下游還沒有有效“拉通”，基于流程化工作對象的管理體系還不很完善。組織行為還不能達(dá)到可重復(fù)、可預(yù)期、可持續(xù)化的可值得信賴的程度。人們還習(xí)慣在看官大官小的指令，來確定搬道岔。以前還出現(xiàn)過可笑的工號文化。

工作組是從行政管制走向流程管制的一種過渡形式，它對打破部門墻有一定好處，但它對破壞流程化建設(shè)有更大的壞處。而我們工作組滿天飛，流程化組織變成了一個資源池，這樣下去我們能建設(shè)成現(xiàn)代化管理體系嗎？一般而言，工作組人數(shù)逐步減少的地方，流程化的建設(shè)與運(yùn)作就比較成熟。

我們要清醒的認(rèn)識到，面對未來的風(fēng)險(xiǎn)，我們只能用規(guī)則的確定來對付結(jié)果的不確定。只有這樣我們才能隨心所欲，不逾矩。才能在發(fā)展中獲得自由。任何事物都有對立統(tǒng)一的兩面，管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻的理解、開放、妥協(xié)、灰度。深刻理解深淘灘，低作堰帶給我們的啟迪。智慧的光輝，將千秋萬代永不熄滅。

我們要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)艱苦樸素的工作作風(fēng)，英勇奮斗的犧牲精神，敢于自我批評，勇于改正自己的不足，天將降大任于斯人也。