第一篇：任正非4月24日在華為運作與交付體系奮斗表彰大會上的講話

——任正非4月24日在華為運作與交付體系奮斗表彰大會上的講話

? 深淘灘，就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務(wù)。低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應(yīng)商。

? 什么是職業(yè)化？就是在同一時間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業(yè)化。但市場競爭，對手優(yōu)化了，你不優(yōu)化，留給你的就是死亡。

? 看西方在中國的企業(yè)成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一個企業(yè)活的靈魂，就是堅持因地制宜實事求是。這兩條要領(lǐng)的表示，就是不斷提升效率。

? 管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻的理解、開放、妥協(xié)、灰度。

深淘灘，低作堰，是李冰父子二千多年前，留給我們的深刻管理理念。同時代的巴比倫空中花園、羅馬水渠、澡堂，已蕩然無存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。為什么？

李冰留下“深淘灘，低作堰”的治堰準(zhǔn)則，是都江堰長生不衰的主要“訣竅”。其中蘊含的智慧和道理，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了治水本身。

華為公司若想長存，這些準(zhǔn)則也是適用于我們的。深淘灘，就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務(wù)?？蛻魶Q不肯為你的光鮮以及高額的福利，多付出一分錢的。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應(yīng)商。將來的競爭就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與一條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強健，就是華為生存之本。物競天擇，適者生存。

中國企業(yè)的大差距：不能完全職業(yè)化

我們從一個小公司脫胎而來，小公司的習(xí)氣還殘留在我們身上。我們的員工也受二十年來公司早期的習(xí)慣勢力的影響，自己的思維與操作上還不能完全職業(yè)化。這些都是我們管理優(yōu)化的阻力。

什么是職業(yè)化？就是在同一時間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業(yè)化。但市場競爭，對手優(yōu)化了，你不優(yōu)化，留給你的就是死亡。思科在創(chuàng)新上的能力，愛立信在內(nèi)部管理上的水平，我們現(xiàn)在還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上的。我們要縮短這些差距，必須持續(xù)的改良我們的管理，不縮短差距客戶就會拋離我們。

我們面對金融危機，要有管理改進(jìn)的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益，而做長期后悔的事。不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。管理改革要繼續(xù)堅持從實用的目的出發(fā)，達(dá)到適用目的的原則。在管理改進(jìn)中，要繼續(xù)堅持遵循“七反對”的原則。“堅決反對完美主義，堅決反對繁瑣哲學(xué)、堅決反對盲目的創(chuàng)新，堅決反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化，堅決反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革，堅決反對沒有業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗的人參加變革，堅決反對沒有充分論證的流程進(jìn)行實用”。

我們不要忌諱我們的病灶，要敢于改革一切不適應(yīng)及時、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本實現(xiàn)端到端服務(wù)的東西。公司的運作雖然這些年已從粗放的運作，有了較大的進(jìn)步。但面對未來市場發(fā)展趨緩，要更多的從管理進(jìn)步中要效益。我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現(xiàn)在仍然要耐得住性子，謀定而后動。

“投標(biāo)，合同簽訂，交付，開票，回款”是貫穿公司運作的主業(yè)務(wù)流，承載著公司主要的物流和資金流。針對這個主業(yè)務(wù)流的流程化組織建設(shè)和管理系統(tǒng)的建設(shè)，是我們長期的任務(wù)。由于我們從小公司走來，相比業(yè)界的西方公司，我們一直處于較低水平，運作與交付上的交叉、不銜接、重復(fù)低效、全流程不順暢現(xiàn)象還較為嚴(yán)重。DSO、ITO較業(yè)界同行還有較大差距，庫存和資金周轉(zhuǎn)的改善和E2E的成本降低有很大的改進(jìn)空間，是公司運作上深淘灘、低作堰的主戰(zhàn)場，另一個業(yè)務(wù)流IPD是設(shè)計中構(gòu)筑成本優(yōu)勢的主戰(zhàn)場。

“灰色管理”是我們的生命之樹

西方的職業(yè)化，是從一百多年的市場變革中總結(jié)出來的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領(lǐng)帶，并非是為了好看。我們學(xué)習(xí)它，并非是完全僵化的照搬，難道穿上中山裝就不行？我們二十年來，有自己成功的東西，我們要善于總結(jié)出來，我們?yōu)槭裁闯晒Γ院笤鯓映掷m(xù)成功，再將這些管理哲學(xué)的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標(biāo)準(zhǔn)化、基線化，有利于廣為傳播與掌握并善用之，培養(yǎng)各級干部，適應(yīng)工作。只有這樣我們才不是一個僵化的西方樣板，而是一個有活的靈魂的管理有效的企業(yè)?？次鞣皆谥袊钠髽I(yè)成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一個企業(yè)活的靈魂，就是堅持因地制宜實事求是。這兩條要領(lǐng)的表示，就是不斷提升效率。

我們從雜亂的行政管制中走過來，依靠功能組織進(jìn)行管理的方法雖然在弱化，但以流程化管理的內(nèi)涵，還不夠豐富。流程的上、下游還沒有有效“拉通”，基于流程化工作對象的管理體系還不很完善。組織行為還不能達(dá)到可重復(fù)、可預(yù)期、可持續(xù)化的可值得信賴的程度。人們還習(xí)慣在看官大官小的指令，來確定搬道岔。以前還出現(xiàn)過可笑的工號文化。

工作組是從行政管制走向流程管制的一種過渡形式，它對打破部門墻有一定好處，但它對破壞流程化建設(shè)有更大的壞處。而我們工作組滿天飛，流程化組織變成了一個資源池，這樣下去我們能建設(shè)成現(xiàn)代化管理體系嗎？一般而言，工作組人數(shù)逐步減少的地方，流程化的建設(shè)與運作就比較成熟。

我們要清醒的認(rèn)識到，面對未來的風(fēng)險，我們只能用規(guī)則的確定來對付結(jié)果的不確定。只有這樣我們才能隨心所欲，不逾矩。才能在發(fā)展中獲得自由。任何事物都有對立統(tǒng)一的兩面，管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻的理解、開放、妥協(xié)、灰度。深刻理解深淘灘，低作堰帶給我們的啟迪。智慧的光輝，將千秋萬代永不熄滅。

我們要繼續(xù)發(fā)揚艱苦樸素的工作作風(fēng)，英勇奮斗的犧牲精神，敢于自我批評，勇于改正自己的不足，天將降大任于斯人也。

第二篇：華為總裁任正非在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話

???華為總裁任正非在銷服體系奮斗頒獎

大會上的講話

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我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。????

????????努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。

????????基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火......一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強營銷四要素（客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力。

????????我們機構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊，作戰(zhàn)部隊不需要的，就是多余的。

我們從以技術(shù)為中心，向以客戶為中心的轉(zhuǎn)移過程中，如何調(diào)整好組織，始終是一個很難的題目。剛開始我的認(rèn)識也是有局限性的。我在EMT（經(jīng)營管理團隊）會上講了話，要縮短流程，提高效率，減少協(xié)調(diào)，使公司實現(xiàn)有效增長，以及現(xiàn)金流的自我循環(huán)。但提出的措施，確實有一些問題，單純的強調(diào)精簡機關(guān)，壓縮人員，簡化流程，遭遇一部分EMT成員的反對。他們認(rèn)為機關(guān)干部和員工壓到一線后，會增加一線的負(fù)擔(dān)，增加了成本，并幫不了什么忙。機關(guān)干部下去以總部自居，反而干預(yù)了正常的基層工作。后來我聽取一些中層干部的反映，他們認(rèn)為組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺（支撐部門和管理部門，包括片區(qū)、地區(qū)部及代表處的支撐和管理部門）只是為了滿足前線作戰(zhàn)部隊的需要而設(shè)置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要減少平臺部門，減輕協(xié)調(diào)量，精減平臺人員，自然效率就會提高。這樣EMT決議還未出籠就被反了一個方向。但如何去實現(xiàn)這一點呢？問題仍然擺在前面。這次訪問利比亞時，聽取了北非地區(qū)部的匯報，有了一些啟發(fā)。

北非地區(qū)部努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關(guān)注良好有效的交付和及時的回款。

鐵三角的精髓是為了目標(biāo)，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。公司業(yè)務(wù)開展的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標(biāo)、找機會，并將機會轉(zhuǎn)

化成結(jié)果上。我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。

誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過來的。機關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運營的風(fēng)險，自然而然的設(shè)置了許多流程控制點，而且不愿意授權(quán)。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當(dāng)然，因內(nèi)控需要而設(shè)置合理的流程控制點是必須的。去年公司提出將指揮所（執(zhí)行及部分決策）放到聽得到炮響的地方去，已經(jīng)有了變化，計劃預(yù)算開始以地區(qū)部、產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，已經(jīng)邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區(qū)部給我們提供了一條思路，就是把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團隊，后方起保障作用。這樣我們的流程優(yōu)化的方法就和過去不同了，流程梳理和優(yōu)化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點的設(shè)置。從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。

用一個形象的術(shù)語來描述，我們過去的組織和運作機制是“推”的機制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機制。推的時候，是中央權(quán)威的強大發(fā)動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高。我們進(jìn)一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設(shè)各種功能的部門?；鶎幼鲬?zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火（指在項目管理上，依據(jù)IBM的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?，?dāng)然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔(dān)呼喚的責(zé)任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。公司機關(guān)不要輕言總部，機關(guān)不代表總部，更不代表公司，機關(guān)是后方，必須對前方支持與服務(wù)，不能頤氣頗指。

公司的最高決策機構(gòu)是EMT會議，EMT成員只是在會議結(jié)束后，推動決議的執(zhí)行，他們叫首長負(fù)責(zé)制，也不能自稱總部。機關(guān)干部和員工更不能以總部自稱，發(fā)號施令，更不能要求前方的每一個小動作都必須向機關(guān)報告或經(jīng)機關(guān)批準(zhǔn)，否則，機關(guān)就會越做越大，越來越官僚。一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強營銷四要素（客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專家要一專多能，對自己不熟悉的專業(yè)領(lǐng)域要打通求助的渠道；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務(wù)的解決方案的能力，同時對后臺的可承諾能力和交付流程的各個環(huán)節(jié)了如指掌。其他非主業(yè)務(wù)的人員,要加強對主業(yè)務(wù)的了解,了解達(dá)不到一定深度的,不能成為管理干部及骨干，沒有這種經(jīng)歷的，要去補好這一課。

以美軍在阿富汗的特種部隊來舉例。以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸?，F(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強，前端功能全面，授權(quán)明確，特種戰(zhàn)士一個通訊呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。前線3人一組，包括一名信息情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗專家。他們互相了解

一點對方的領(lǐng)域，緊急救援、包扎等都經(jīng)過訓(xùn)練。當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)后，信息專家利用先進(jìn)的衛(wèi)星工具等確定敵人的集群、目標(biāo)、方向、裝備??，炸彈專家配置炸彈、火力，計算出必要的作戰(zhàn)方式，其按授權(quán)許可度，用通信呼喚炮火，完全消減了敵人。美軍作戰(zhàn)小組的授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來定位的，例如：5000萬美元，在授權(quán)范圍內(nèi)，后方根據(jù)前方命令就及時提供炮火支援。我們公司將以毛利、現(xiàn)金流，對基層作戰(zhàn)單元授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)，甚至不需要代表處批準(zhǔn)就可以執(zhí)行。軍隊是消滅敵人，我們就是獲取利潤。鐵三角對準(zhǔn)的是客戶，目的是利潤。鐵三角的目的是實現(xiàn)利潤，否則所有這些管理活動是沒有主心骨、沒有靈魂的。當(dāng)然，不同的地方、不同的時間，授權(quán)是需要定期維護(hù)的，但授權(quán)管理的程序與規(guī)則，是不輕易變化的。

我司正面臨流程與組織整改的時機。我們已明確變革要以作戰(zhàn)需求為中心，后方平臺（包括設(shè)在前線的非直接作戰(zhàn)部隊）要及時、準(zhǔn)確滿足前線的需求。我們機構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊，作戰(zhàn)部隊不需要的，就是多余的。后方平臺是以支持前方為中心，按需要多少支持，來設(shè)立相應(yīng)的組織，而且要提高后方業(yè)務(wù)的綜合度，減少平臺部門設(shè)置，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時準(zhǔn)確地服務(wù)前方。

前方要準(zhǔn)確清晰地提出并輸入需求，后方要能清楚準(zhǔn)確地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒有發(fā)生變動，所有的協(xié)調(diào)工作，應(yīng)由后方平臺之間自行協(xié)調(diào)完成，而且必須在前方需求的時限內(nèi)完成。前方的需求變化了，要及時準(zhǔn)確提供給后方。而我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標(biāo)、找機會以及將機會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問題讓前方來協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊的后腿，好鋼沒有用在刀刃上。后方協(xié)調(diào)困難有流程問題、有組織機構(gòu)的設(shè)置問題、有思想意識問題，也有相互信任的問題，還有非主業(yè)干部對主業(yè)不理解的問題??，我們要找到一把提高作戰(zhàn)部隊效率的鑰匙，找到一把后方平臺高效服務(wù)前方的鑰匙。應(yīng)該說，如何提高作戰(zhàn)部隊效率的鑰匙已經(jīng)找到，如何打開大門仍然困難重重。IBM顧問提供給我們的關(guān)于項目管理的三個授權(quán)文件，已經(jīng)幫助我們開始解開這一團亂麻，并可能幫助我們打開大門。我們應(yīng)準(zhǔn)確理解并嚴(yán)格執(zhí)行。各級干部要敢于承擔(dān)自己崗位責(zé)任，履行授權(quán)，這樣就會使我們的管理擺脫僵化的中央集權(quán)。當(dāng)然這些授權(quán)文件，隨著公司的變革還會不斷修改，以適應(yīng)新的需求。而且這些授權(quán)僅是定性的，具體執(zhí)行要有不同地方、不同時間、不同事件的授權(quán)。

我們要積極的先從改革前方作戰(zhàn)部隊開始，加強他們的作戰(zhàn)能力，要綜合后方平臺的服務(wù)與管理，非主業(yè)干部要加強對主業(yè)務(wù)的理解，減少前后方的協(xié)調(diào)量。然后冷靜地思考整個后方大平臺的適應(yīng)性變革，審慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千萬不要倒退，千萬不要形成臃腫、官僚的機關(guān)組織。

中國歷史上失敗的變革都因操之太急，展開面過大，過于僵化而失敗的。華為公司廿年來，都是在不斷改良中前進(jìn)的，僅有少有的一、兩次跳變。我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動，要急用先行、不求完美，深入細(xì)致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動。華為公司的管

理，只要實用，不要優(yōu)中選優(yōu)。天將降大任于斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實實，專心致志，努力實踐，與大洪流融入到一起，必將在這個變革中，獲得進(jìn)步與收獲。

我們并不否定廿年來公司取得的成績。廿年來公司是實行高度的中央集權(quán)，防止了權(quán)力分散而造成失控，形成災(zāi)難，避免了因發(fā)展初期產(chǎn)生的問題而拖垮公司。但世界上沒有一成不變的真理，今天我們有條件來討論分權(quán)制衡、協(xié)調(diào)發(fā)展。通過全球流程集成，把后方變成系統(tǒng)的支持力量。沿著流程授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管，來實現(xiàn)權(quán)力的下放，以擺脫中央集權(quán)的效率低下、機構(gòu)臃腫，實現(xiàn)客戶需求驅(qū)動的流程化組織建設(shè)目標(biāo)。我相信成功過的華為人，完全有可能實現(xiàn)這一次變革。

我們要繼續(xù)堅持以有效增長、利潤、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點的考核（條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計算基礎(chǔ)），凡不能達(dá)到公司人均效益提升改進(jìn)平均線以上的，體系團隊負(fù)責(zé)人，片區(qū)、產(chǎn)品線、部門、地區(qū)部、代表處等各級一把手，要進(jìn)行問責(zé)。在超越平均線以上的部門，要對正利潤、正現(xiàn)金流、戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行排序，堅決對高級管理干部進(jìn)行末位淘汰，改變過去刑不上士大夫的做法,調(diào)整有一線成功實踐經(jīng)驗的人補充到機關(guān)。

風(fēng)華絕代總是亂世生，廿年我們剛剛長成，就遇到了國際風(fēng)云變幻，各種過激環(huán)境的影響，年青的我們大多數(shù)還揣滿了幻想，我們是否有能力度過這場危機，時代正考驗著我們。未來的不可知性使我們的前進(jìn)充滿了風(fēng)險，面對著不確定性，各級主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及實現(xiàn)這些目標(biāo)的合理節(jié)奏與灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周圍世界的變化，“深淘灘，低作堰”。深淘灘就是多挖掘一些內(nèi)部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；低作堰就是不要因短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)，多一些輸出，多為客戶創(chuàng)造長期價值?！柏斏⑷司?，財聚人散”。能救我們的，只有我們自己。各個部門要自己與自己比，今年與去年比，你進(jìn)步了沒有，沒有進(jìn)步的，你是否可以把位子讓出來。只要我們能不斷提高效率，我們就能度過風(fēng)險，而且成長起一代新人。

“沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春。”我們要在時代的大潮中，迎著風(fēng)浪快速前進(jìn)。只要我們不怕犧牲自己，只要我們努力地提高效率，我們一定會度過難關(guān)。

三、五年后，我們將屹立在世界的舞臺上。風(fēng)華絕代總是亂世生，相信江山代有才人出，期望你成長起來，擔(dān)負(fù)起我們的未來。

“日出江花紅勝火，春來江水綠如藍(lán)”，期盼我們能共享春天的明媚。我們的目的一定要實現(xiàn)，也一定能實現(xiàn)。

（2009年1月摘自華為任正非總裁在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話）

最近，拿到一份華為任正非總裁1月份在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話，在全球金融危機的動蕩中，電信市場遭遇巨大不確定性中，大家似乎在等待任正非的講話，和他過去的多次著名講話相比，這個中國“最有靜氣和定力的企業(yè)家”又將帶來什么樣的變革與反思。

仍然，性情中人的任正非用了不少感性的詩句，“風(fēng)華絕代總是亂世生”，“沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春”，“日出江花紅勝火，春來江水綠如藍(lán)”。但是，最直擊人們心靈的仍是任正非在管理上的思考，或者說，這次，任正非談的是又一個中國企業(yè)的難題——放權(quán)變革、一線戰(zhàn)斗力。

1、組織流程變革到底是正著來，還是倒著來。在華為有兩種聲音，一種是從上到下的變革，把機關(guān)干部壓倒一線去。一種是自下而上的變革——從一線往回梳理，平臺只是為了滿足前線作戰(zhàn)部隊的需要而設(shè)置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好?！拔覀兒蠓脚鋫涞南冗M(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。”

2、“讓一線直接呼喚炮火”的真正含義：以客戶為中心與MOT戰(zhàn)略。以客戶為中心就一定要有MOT戰(zhàn)略，關(guān)于MOT，我的博客講了不少，大家可以搜索下。IBM就有一套MOT課件，據(jù)說賣得很貴，應(yīng)該有不少企業(yè)在用。要想真正實現(xiàn)以客戶為中心，就一定要有強大的關(guān)鍵點管理能力（MOT），而MOT戰(zhàn)略就一定要依賴于一線的激情和效率。所以說，任正非的“讓一線直接呼喚炮火”，如果能做到就是一個偉大的管理變革，“基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火......一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強營銷四要素（客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力?！?/p>

3、真正偉大的商業(yè)組織，一定要有強大的“拉”力，或者說基于內(nèi)驅(qū)力的動力。任正非也反思：我們過去的組織和運作機制是“推”的機制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機制。推的時候，是中央權(quán)威的強大發(fā)動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高。

基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火（指在項目管理上，依據(jù)IBM的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?，?dāng)然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔(dān)呼喚的責(zé)任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。公司機關(guān)不要輕言總部，機關(guān)

不代表總部，更不代表公司，機關(guān)是后方，必須對前方支持與服務(wù)，不能頤氣頗指。

4、回到原點，很多時候，我們只顧行走，卻忘記了真正的目的。危機之下，這種原點更為重要。就像任正非所說，我們機構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊，作戰(zhàn)部隊不需要的，就是多余的。

5、如何避免變革失敗——切忌操之過急。任正非說，中國歷史上失敗的變革都因操之太急，展開面過大，過于僵化而失敗的。華為公司廿年來，都是在不斷改良中前進(jìn)的，僅有少有的一、兩次跳變。我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動，要急用先行、不求完美，深入細(xì)致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動。華為公司的管理，只要實用，不要優(yōu)中選優(yōu)。天將降大任于斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實實，專心致志，努力實踐，與大洪流融入到一起，必將在這個變革中，獲得進(jìn)步與收獲。

6、危機應(yīng)對關(guān)鍵詞——“深淘灘，低作堰”。任正非說，深淘灘就是多挖掘一些內(nèi)部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；低作堰就是不要因短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)，多一些輸出，多為客戶創(chuàng)造長期價值。

第三篇：任正非在華為優(yōu)秀黨員座談會的講話

任正非在華為優(yōu)秀黨員座談會的講話

導(dǎo)語：華為總裁任正非近期在參加公司優(yōu)秀黨員座談會時發(fā)言，經(jīng)武總推薦與全體員工分享，尤其是和新員工分享。以下為全文：

知道大家都是先進(jìn)黨員，我很羨慕你們，你們很光榮，你們是我們公司中很重要的榜樣，榜樣的力量是無窮的。今天主要跟大家交流，應(yīng)該怎么來看待現(xiàn)實生活和工作中的問題，以及幫助一些認(rèn)識上還有差距的同事。同時，通過你們向下傳達(dá)一個精神：就是我認(rèn)為人生是非常美好的，但過程確實是痛苦的。

人生出來最終要死，那何必要生呢？人不努力可以天天曬太陽，那何必要努力以后再去度假曬太陽呢？如果從終極目標(biāo)來講，覺得什么都是虛無的，可以不努力，那樣就會產(chǎn)生悲觀的情緒。我們生命有七八十年，這七八十年中努力和努力不一樣，各方面都會不一樣的。在產(chǎn)生美的結(jié)果的過程中，確實充滿著痛苦。農(nóng)夫要耕耘才會有收獲；建筑工人不懼日曬雨淋，才會有城市的美好；沒有煉鋼工人在爐火旁熏烤，就沒有你的瀟灑美麗，沒有你駕駛的汽車，而他們不再需要什么護(hù)膚品；海軍陸戰(zhàn)隊員不進(jìn)行艱苦頑強的訓(xùn)練，一登陸，就會命喪沙灘。少壯不努力，老大徒傷悲，我想各位考上大學(xué)，都脫了一層皮吧……所有一切，沒有付出，是絕不會有收獲的。鮮花的美麗，沒有肥料，以及精心照料，是不可能的。當(dāng)然這些都是必要的痛苦，我今天要講講如何避免一些不必要的痛苦。

一、不要做一個完人，做完人很痛苦的。要充分發(fā)揮自己的優(yōu)點，使自己充滿信心去做一個有益于社會的人

金無足赤，人無完人。完人實際上是很少的,我不希望大家去做一個完人。大家要充分發(fā)揮自己的優(yōu)點，做一個有益于社會的人，這已經(jīng)很不錯了。我們?yōu)榱诵逕捵鲆粋€完人，抹去了身上許多的棱角，自己的優(yōu)勢往往被壓抑了，成了一個被馴服的工具。但外部的壓抑并不會使人的本性完全消失，人內(nèi)在本性的優(yōu)勢，與外在完人的表現(xiàn)形式，不斷地形成內(nèi)心沖突，使人非常地痛苦。我希望把你的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，貢獻(xiàn)于社會，貢獻(xiàn)于集體，貢獻(xiàn)于我們的事業(yè)。每個人的優(yōu)勢加在一起，就可以形成一個具有“完人”特質(zhì)的集體。

我的缺點和劣勢是明顯的。我大學(xué)時代，沒有能參加共青團，通不過呀，我是優(yōu)點很突出，缺點也很突出的人，怎么能通得過呢？我在軍隊這個大熔爐里，盡管我非常努力，但也加入不了共產(chǎn)黨。我加入共產(chǎn)黨是在粉碎四人幫以后，上級領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為我有重大貢獻(xiàn)，在其直接干預(yù)下，我才加入了。按正常情況來看，我肯定也是有問題的。我并不埋怨任何人，他們指出的確實是我的不足。我們公司以前有位員工，已經(jīng)到美國去了，他走的時候跟我說，你這個人只能當(dāng)老板，如果你要打工，沒有公司會錄用你。

我在人生的路上自我感覺是什么呢？就是充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢。比如說我英文不好，是現(xiàn)在不好，但是不等于說我外語能力不行，我在大學(xué)可是外語課代表，我那時還自學(xué)了英語、日語，都能簡單交流，看書了。但后來為什么不行了呢？20年軍旅生涯沒使用這個工具，就生疏了。當(dāng)我走向新的事業(yè)的時候，雖然語言對我很有用處，但發(fā)現(xiàn)我的身上最主要的優(yōu)勢是對邏輯及方向的理解，遠(yuǎn)遠(yuǎn)深刻于對語言的修煉。如果用很多精力去練語言，可能對邏輯的理解就很弱化。我放棄對語言的努力，集中發(fā)揮我的優(yōu)勢，這個

選擇是正確的。對于我來說，雖然英文好，可能我在人們面前會挺風(fēng)光的，但是我對社會價值的貢獻(xiàn)完全不一樣了。我就放棄一些東西，集中精力充分發(fā)揮我的優(yōu)點。我確實注重于重要東西的思維，可能忽略了小的東西。小的東西不等于不需要重視，但我確實沒有注意。

在人生的路上，我希望大家不要努力去做完人。一個人把自己一生的主要精力用于去改造缺點，等你改造完了對人類有什么貢獻(xiàn)呢？我們所有的辛苦努力，不能對客戶產(chǎn)生價值，是不行的。從這個角度來說，希望大家能夠重視自己優(yōu)點的發(fā)揮。當(dāng)然不是說不必去改造缺點。為什么要講這句話呢，完人的心理負(fù)荷太重了，大多數(shù)憂郁癥的患者，包括精神病患者，他們中的大多數(shù)在社會中是非常優(yōu)秀的人，他們絕不是一般人，一般人得不了這個病，就是因為太優(yōu)秀了，對自己追求目標(biāo)太高了，這個目標(biāo)實現(xiàn)不了，而產(chǎn)生的心理壓力。我不是說你不可以做出偉大的業(yè)績來，我認(rèn)為最主要的是要發(fā)揮自己的優(yōu)勢，實現(xiàn)比較現(xiàn)實的目標(biāo)。這樣心理的包袱壓力才不會太重，才能增強自己的信心，當(dāng)然這個信心包括活下去的信心，生命的信心。希望各級組織在和黨員進(jìn)行教育的時候，不要過多關(guān)注缺點，多關(guān)注他人的優(yōu)點。

每個人都發(fā)揮自己的優(yōu)勢，也多看看別人的優(yōu)點，從而減少自己心理太多的壓抑。要正確地估計自己，絕大多數(shù)人都會比較過高估計自己。我們的豪言壯語如果偏離了我們的實際，你會浪費你很多精力，而不能實現(xiàn)你的理想。有一首歌叫《鈴兒響叮當(dāng)》，這首歌現(xiàn)在已經(jīng)成為西方圣誕節(jié)里不可缺少的歌，其作者是約翰·皮爾彭特。他的一生從來就是過高地估計自己，他設(shè)計的人生目標(biāo)最后全都失敗了。直到87歲，那天出去參加人家的圣誕平安夜，在途中，趕著雪橇車的時候，隨意哼唱出這首歌，結(jié)果這首歌就成了膾炙人口的世界名曲。你看看，過去的失敗，就因為他沒有正確對待自己，沒有正確對待自己的人生，他浪費了80多年不應(yīng)該浪費的光陰。

大家要正確估計自己，然后作出對自己的正確判斷，這樣才能夠充分發(fā)揮自己的作用。同時，要認(rèn)識這個社會上差距是客觀存在的。沒有水位差，就不會有水的流動；沒有溫度差，風(fēng)就不能流動；就算是機器人，機器人還有溫差，對吧？人和人的差距是永遠(yuǎn)存在的。同一個父母生下的小孩，也是有差距的，更何況你們不同父母。當(dāng)自己的同學(xué)、同事進(jìn)步了，產(chǎn)生了差距，應(yīng)該判別自己是否已經(jīng)發(fā)揮了自己的優(yōu)勢，若已經(jīng)發(fā)揮了，就不要去攀比，若沒有發(fā)揮好，就發(fā)揮出來。

公司有的員工，心里面常常忿忿不平，覺得委屈他啦！其實我們公司很簡單，并不像他們說的那樣不公平。一個新員工進(jìn)入這個公司，他們前半年先培訓(xùn)，后面一年左右主要是熟悉工作，他們真正產(chǎn)生貢獻(xiàn)是在兩年后，他們進(jìn)公司時大約五六千塊錢，這樣的報酬在社會上已經(jīng)不低了。但是他們和老員工對比，覺得忿忿不平，說老員工有股票。大家也要想一想，紅軍從爬雪山過草地，到了北京，這過程僅僅經(jīng)歷了十四年。他們從一個少年才變成一個青年，到北京就當(dāng)了部長。這個差異是客觀存在的。戰(zhàn)火紛飛的時候，別人攻上山頭，給他一個英雄或者給他一個連長，然后也有人忿忿不平：“我不就是沒沖上這個山頭嗎？”那不就是你沒有過雪山草地，不就是你沒有沖上山頭嗎？就是說，你在這個創(chuàng)業(yè)風(fēng)險時期，你沒有出現(xiàn)，當(dāng)時公司處在風(fēng)險時期，他們將工資獎金全部家當(dāng)都投入到公司了。你那時還沒有進(jìn)入這個公司，所以你沒有分享到那時的一份風(fēng)險與一份幸福。

人生一定要有一個自我的滿足感。你要和社會去比，和自己的縱向比，和你爸爸媽媽比。你想你爺爺

那個時候可能一個月只有四五十塊錢的工資，到你爸爸媽媽那時候一個月可能就有四五百工資了，到了你有四五千塊工資啊。實際上你已經(jīng)有很大進(jìn)步了，對吧？你需要更大的進(jìn)步，你就需要更大的努力，所以不存在新老員工之差。新老員工在薪酬體系上是處于同一個軌道的。在公司創(chuàng)業(yè)初期，公司需要大量的資金投入，老員工就把自己的工資拿出來了，換成了公司給他的一張紙，這張紙就是告訴他，紅軍長征勝利回來以后，我挖過你的紅苕，你拿這張紙事后可以領(lǐng)大洋。華為一旦崩潰了，他們就將一無所有，那張紙就變成了廢紙。現(xiàn)在已實行飽和配股，已經(jīng)可以緩解以后的差距，你也會成為老員工的。華為公司是無法幫助解決你的不公平的，你選擇了華為，你就選擇了艱苦奮斗，因為我們這種沒有背景的公司，活下去的唯一可能就是要比別人多努力一點，不然它不可能活下去。有些擁有資源的公司，情況會好一些。

人要有進(jìn)取心，要努力，要做出貢獻(xiàn)，但是也要有滿足感。自己的力量發(fā)揮到最大，就應(yīng)對人生無愧無悔。

員工暴露出的思想問題，我認(rèn)為還是缺少對一些客觀的認(rèn)識，對客觀規(guī)律和客觀現(xiàn)實的認(rèn)識。如果我們都不能認(rèn)識這個問題，我們的心理障礙就很大。想想不舒服，嫉妒之心不就是這么來的。不舒服的情緒慢慢使自己變成憂悶，慢慢就成為一個死結(jié)，最后打不開這個死結(jié)，慢慢就成為一個心理障礙了。當(dāng)然你們先進(jìn)黨員是沒這個問題啊，我是通過你們黨員給我們?nèi)w員工，通過黨員活動給周圍的員工一些關(guān)愛，給他們思想作一些輔導(dǎo)，因為他們太年輕了，他們不太懂得自己的人生。

我曾經(jīng)在公司講過，人生最美好的就是生命，沒有什么東西比生命更高貴，所以一切都要為了生命。要愛惜生命，不管是在工作中，還是生活中，不管在哪方面都要愛惜生命。工作太累了一定要休息。公司現(xiàn)在有文件，對那些沖擊項目短期太累的員工，可以短期到海濱度假休整一下，由行政費用開支，公司已有文件。有的員工奮斗強度太大，太艱苦了，主管看到你臉色不太好了，可以從前線把他拖下來，休養(yǎng)休養(yǎng)，緩沖一下。

近期有些員工自殺，我心里是很沉重的，也很理解他們，因為從99年到2007年，其實我個人就有多次有感覺活不下去的經(jīng)歷，我跟他們是同類，所以我才有這么多感觸。但是我有一個最大的優(yōu)點，我開放，我講出來。我知道自己是病，難受得很，實在受不了的時候，我會往外打電話，訴說自己的心里感受，沒有一個人會勸你自殺的。我以前不知道這是病，也不知道這個能治，后來就治好了。我記得郭平在美國跟我談心的時候說：“老板，你要找一些無聊的事情來干”。所謂無聊的事情就是瞎聊瞎侃，把精神岔開，慢慢就不會想這件事，可能病也就好了。后來我寫了一篇文章，到北京景山公園去看看唱歌啊，到云南麗江看少數(shù)民族對歌啊，到熱鬧的地方去哄一哄、鬧一鬧啊，可能人就釋放，就會好一點。

員工要多一些朋友，很多出問題的員工，最大的問題是沒朋友，我希望員工在這個時候要多幾個朋友。多一個朋友，就多有一個打電話的地方，實在悶得受不了就打電話嘛，疏導(dǎo)一些總會有好處的。

大家要珍惜生命，近些年來有員工自殺，大多數(shù)是個人原因，有些進(jìn)來也就一個月不到兩個月左右，時間比較短。我們忽略了心理測試，對他們的心理關(guān)懷也不夠，不論誰出現(xiàn)這種情況，他們都是我們的戰(zhàn)友，我們都是心疼的，我很理解他們，我希望大家也理解他們。希望好好理解我上面講的話，看到自己生

命中的優(yōu)點，不斷地激勵自己，不要光看自己的缺點，背那么多包袱，背那么重的包袱。

整個社會的環(huán)境和氛圍已經(jīng)很寬容了，同性戀在這個社會上也不會受到太多的譴責(zé)和歧視！你既然有這么大的精神壓力，你為什么要選擇這條道路呢？你既然選擇了這條路，就說明你認(rèn)為它是正確的，是你的追求，那你怕什么呢？所以我認(rèn)為我們很多員工面對生命過于草率，實在不好，不好。特別是工作沒有成績啊，決策失誤啊，走向這一步，更不好！我們有的員工的精神包袱太大，在這個進(jìn)取的團隊里面，落伍了就感到有點壓力。有什么壓力??？做員工有什么不可以的??？這個世界上多數(shù)都是做員工的?。∽鲱I(lǐng)袖的人總的還是少數(shù)的，領(lǐng)袖也是偶然機會啊，也不是說是必然機會的啊。所以說公平有時候是無從說起啊。

華為公司總的來說是個內(nèi)部很寬容的公司，不像社會上想象的那樣。有些誤解的人，主要是不了解我們，我也是可以理解的。千秋功罪，何必要評說呢？你何必要等到評說呢？沒人會給你評說，你放心好了。你就好好珍惜自己，不要太多地聽信閑言碎語，不要有太多的精神壓力和包袱。

第二點，是大家要對經(jīng)濟全球化以及市場競爭的艱難性、殘酷性做好充分的心理準(zhǔn)備。

經(jīng)濟全球化是美國推出來的，美國最后看到經(jīng)濟全球化對美國并不有利，所以美國在退向貿(mào)易保護(hù)主義，但是保也保不住，經(jīng)濟全球化這個火燒起來了，就會越燒越旺。過去的一百多年，經(jīng)濟的競爭方式是以火車、輪船、電報、傳真等手段來進(jìn)行的，競爭強度是不大的，從而促進(jìn)了資本主義在前一百多年，有序的、很好的獲得發(fā)展。而現(xiàn)在，由于光纖與計算機的發(fā)展，形成網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟，形成資源的全球化配置。使交付、服務(wù)更加貼近客戶，快速而優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；使制造更加貼近低成本；研發(fā)更加貼近人才集中的低成本地區(qū)……。這使競爭的強度大大增強，將會使優(yōu)勢企業(yè)越來越強，沒優(yōu)勢的企業(yè)越來越困難。特別是電子產(chǎn)業(yè)將會永遠(yuǎn)的供過于求，困難的程度，是可以想象的。

經(jīng)濟全球化使得競爭越來越殘酷了，特別是我們電子行業(yè)，競爭極其殘酷。我就舉個例子來看：電子產(chǎn)品的性能、質(zhì)量越來越高，越來越需高素質(zhì)人才，而且是成千上萬，數(shù)萬的需求，這些人必需有高的報酬才合理。但電子產(chǎn)品卻越來越便宜。這就成了一個矛盾，如何得以解決，我們期待某一個經(jīng)濟學(xué)家，能獲得電子經(jīng)濟諾貝爾獎。

我們僅是比其他公司對這個競爭殘酷性早了一點點認(rèn)識，我們才幸免于難。你們讀書的時候都很崇拜貝爾實驗室的吧？十多年前，我去貝爾實驗室，當(dāng)時DWDM還處在發(fā)明階段，發(fā)明的一個波，就是GW載波，當(dāng)時光纖還只能有三個載波，發(fā)明這項技術(shù)的博士親自給我做圖形表演。結(jié)果沒多久光傳輸像排山倒海一樣，迅速的形成過剩，把貝爾實驗室也席卷了，大水沖了龍王廟。成則亦光，敗則亦光。我們也在這里茍延殘喘。我們的光傳輸產(chǎn)品，七、八年來降價了二十倍。市場經(jīng)濟的過剩就像絞殺戰(zhàn)一樣。絞殺戰(zhàn)如什么呢？就如擰毛巾，這毛巾只要擰出水來，就說明還有競爭空間，毛巾擰斷了企業(yè)也完了，只有毛巾擰干了，毛巾還不斷，這才是最佳狀態(tài)。華為公司能長久保持到這個狀態(tài)嗎？我這兩天批了一個文件給業(yè)務(wù)口征求意見，我寫了一段對話，我提到了思科，當(dāng)然我是歌頌了錢伯斯，思科現(xiàn)在開始實行很多政策，如減少員工出差，減少會議，來提高效率，高層領(lǐng)導(dǎo)出差不能坐頭等艙，要坐，須自己掏錢，等等這一系列的措施。思科尚且如此，華為就能獨善其身？

支撐信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的兩個要素，一是數(shù)碼，取之不盡用之不竭，還不用繳任何專利費；二是二氧化硅，做硅片的。這兩個東西取之不盡用之不竭的，導(dǎo)致電子產(chǎn)品過剩。過剩的結(jié)果就是大家都擰毛巾，絞殺戰(zhàn)。西方公司過去日子太好了，擰的水太多了，所以擰著擰著把自己擰死了，我們也不是最佳狀態(tài)。我們公司的鋪張浪費還很多的。

在這種情況下，怎么辦？當(dāng)然我曾經(jīng)悲觀過啊，但是每次犯憂郁癥的時候就是那種病態(tài)，但不是我的完整思想。我曾經(jīng)很發(fā)愁，覺得苦悶啊。華為公司只要稍稍不行了，怎么發(fā)工資??？我覺得這是很大的壓力。我們不是悲觀主義者，但也要對經(jīng)濟全球化以及市場競爭的殘酷性要有充分的心理準(zhǔn)備。如果華為衰落怎么辦？如何才能不衰落呢？總有一天，別人在發(fā)展，而我們在落后的。

這個世界的變化是很大的，唯一不變的是變化。面對這樣的變化，每個企業(yè)，如果不能奮起，最終就是滅亡，而且滅亡的速度很快。以前我們還有祖?zhèn)髅胤?，比如說爺爺打菜刀打得很好，方圓五十里都知道我們家菜刀好，然后孫子繼承了爺爺?shù)氖炙?。在方圓五十里我還是優(yōu)秀的鐵匠，就能娶到了一朵金花啊。那現(xiàn)在鐵匠還行嗎？現(xiàn)在經(jīng)濟全球化啦。人家用碳纖維做的刀，削鐵如泥，比鋼刀還好得多。你在方圓幾公里幾十公里曾經(jīng)流傳幾十年幾百年的祖?zhèn)鳎捅唤?jīng)濟全球化在幾秒鐘內(nèi)打得粉碎。所以在這樣的情況下，就給每個人帶來了生存的困難，所以每個人都要尋找生存的基點。

但是，競爭是好，還是壞？競爭使這個世界進(jìn)步了，加速了，美好了。我們享受了這種美好。五十年前，我記得我上小學(xué)的時候還打赤腳，還穿草鞋。我的夢想就是穿一雙橡膠底的鞋。你看現(xiàn)在好多人都開汽車了，五十年的變化是不可想像的。當(dāng)年我在歐洲坐豪華的列車時，就想“哎，中國這是沒戲啰！”我在美國坐了豪華大巴時，“哎，在中國可能我坐不上了，看不見了?！敝袊谶@么短的時間發(fā)展這么快，我想都沒想到，社會進(jìn)步是很快的，這個社會進(jìn)步給每個人帶來了美好，但是也帶來了痛苦。WTO是把物價降下來了，但是也讓很多人失業(yè)了。

美國競爭失利是因為他們薪酬太高而失利，而不是因為華為的崛起使他們失敗了。所以美國很多要人跟我交流，我就講是你們失敗是因為你們的薪酬點太高了，不可能這么高的薪酬，怎么可能?。磕銈兊男匠陱哪睦飦淼?？是從那些GDP只有200多個美金的非洲的弟兄們那兒取來的錢，來供這些IT皇帝們，能供得起嗎？供不起的。最終有一天會支撐不起的。

我們要加強對員工的關(guān)懷。我最近不是講了嗎？我們EMT作的決定，就是對那些前線競爭進(jìn)行投標(biāo)、進(jìn)行高強度作業(yè)、壓力太大的員工，可以短時間到海濱去度假，費用由公司支付。還有一些奮斗強度太大，短時間身體不太好的，可以臨時拖到五星級酒店緩沖一下。我們的國際救援都是一級救援的啊。我們買的是美國AIA的保險，我們每年為員工支付的各種保障費用大約是八個億，我們員工在海外有意外，有直升飛機送到他們認(rèn)證的醫(yī)院去搶救，我們當(dāng)然不希望這種事情發(fā)生。

我們希望大家要互相關(guān)愛，特別是各級黨組織的支部書記、支委員，能不能跟員工交交朋友，跟他們

談?wù)勑?，吃頓飯？你想想，在非洲那么荒涼的地方，大家出去撮一頓，大家可能就增強了友誼，可能就是因為你跟他的友誼，他給你打了一個電話，你救了他一條命。所以我號召我們黨組織要跟員工做朋友。當(dāng)然我講每級行政管理團隊都要和員工有一個定時間的溝通，定一個時間，多長時間你們和員工有一個溝通，十分鐘、十五分鐘都是可以的，你要溝通。在調(diào)動工作時，主管一定要和本人做溝通，不能什么都不告訴他，簡單命令一下，這樣草率，草菅人命，不好。這種東西容易引起很多矛盾。其實很多事情并不是這樣子，講清楚就好了。所以我講的就是希望大家互相關(guān)愛，這種關(guān)愛精神一定要有。這樣可以平緩競爭給人們帶來的心理壓力。

第三點，如何面對當(dāng)前的形勢，如何面對競爭對手，我們應(yīng)該怎么辦？

其實就是必須繼續(xù)努力，要一天比一天有一點點進(jìn)步。我們沒有奮斗的終極目標(biāo)，不奮斗是沒有出路的。不管形勢如何變化，只要我們團結(jié)合作，緊張而鎮(zhèn)定，總會有活路的。同時我們也不要僅為自己生存，而去做一些不應(yīng)該做的行為。我們要做一個國際市場秩序的維護(hù)者，而不是一個破壞者。我們要遵循這些規(guī)律，而不是顛覆這些規(guī)律。我們要積極地向強者學(xué)習(xí)，尊重他們的市場領(lǐng)導(dǎo)地位，積極、但有序地開展競爭，以激活雙方的組織體系，實現(xiàn)共贏。

近幾年，我國的經(jīng)濟形勢也可能出現(xiàn)下滑，希望高級干部要有充分的心理準(zhǔn)備。也許2009年、2010年還會更加困難。宏觀經(jīng)濟不好，對我們員工來說應(yīng)該不會有太大的影響，但對你們的家庭可能有很多困難。比如說肉漲價啦，奶粉漲價啦，大米漲價啦，都會帶來你周圍的親戚、朋友的困難。我們應(yīng)該怎么辦？

我要講的是，一定要理解國家在這個變革時期的困難。中國這三十年來的變化是巨大的，國家的富強是我們想象都想象不到的。但快速發(fā)展的經(jīng)濟，也不可能持久不變，也會遇到調(diào)整。中國歷史上走過的路都是彎彎曲曲走過來的，右一陣子左一陣子，左一陣子右一陣子，但是它總的還是在往前走，所以我們對“左一陣子右一陣子”要忍耐。不要去發(fā)表任何不負(fù)責(zé)任的言論，更不要“指點江山，激揚文字”。我們一定要有忍耐！我為什么有點擔(dān)心呢？擔(dān)心社會可能不忍耐。如果社會不能忍耐，出了亂子的時候，我們應(yīng)嚴(yán)格要求員工，不準(zhǔn)發(fā)表任何政治言論，更不允許上街去參加什么活動。去年經(jīng)濟好的時候，你講的話出格就算啦，沒關(guān)系，現(xiàn)在不要講了。關(guān)鍵時刻你不能發(fā)表任何講話，給社會添麻煩。要保持與黨和國家一致，千萬不要在這個時候拆國家的臺。國家也很難。我們態(tài)度講清楚：你亂發(fā)表言論，你上街游行，我們是要辭退的。但，你的退職金還是要發(fā)給你的。

要有一個思想準(zhǔn)備，不見得我們是這么平安，這么平穩(wěn)的。千萬不要以為自己能改變這個世界，其實我們才是幼稚可笑的，不要有太多幻想。努力做好你們的份內(nèi)工作，就是對這個國家最大的忠誠。我們會處于一個敏感的政治時期。這個時期特別是黨員要帶頭，與黨和國家保持一致。也可能這個時候，可能在很多問題上有自己的見解，我認(rèn)為這都是可能的，但是你的行為必須要被約束。

第四篇：華為總裁任正非在2010年P(guān)SST體系干部大會上的講話-20100828

以客戶為中心，加大平臺投入，開放合作，實現(xiàn)共贏

任正非

一、從“以技術(shù)為中心”向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)移，做工程商人

研發(fā)正處在一個從“以技術(shù)為中心”，向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)移的時期。我們應(yīng)該承認(rèn)，研發(fā)這二十年來取得了很大的成績。我和很多國際大公司的領(lǐng)導(dǎo)人溝通的時候，他們都認(rèn)為電信行業(yè)是一個門檻很高的行業(yè)，他們沒想到華為敢攀這個門檻，更讓他們不可想象的是，西方企業(yè)花了一百多年，而我們只用了二十年就達(dá)到了同樣的水平，所以我們要肯定研發(fā)付出的努力、艱辛和貢獻(xiàn)，要肯定研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)的貢獻(xiàn)，貢獻(xiàn)的過程甚至是痛苦的。

現(xiàn)在我們已經(jīng)走在了通訊業(yè)的前沿，要決定下一步該怎么走，其實是很難的。正如一個人在茫茫的草原上，也沒有北斗七星的指引，如何走出去。這二十年，我們占了很大的便宜，有人領(lǐng)路，阿爾卡特、愛立信、諾基亞、思科等都是我們的領(lǐng)路人?，F(xiàn)在沒有領(lǐng)路人了，就得靠我們自己來領(lǐng)路。領(lǐng)路是什么概念？就是“丹柯”。丹柯是一個神話人物，他把自己的心掏出來，用火點燃，為后人照亮前進(jìn)的路。我們也要像丹柯一樣，引領(lǐng)通訊領(lǐng)域前進(jìn)的路。這是一個探索的過程，在過程中，因為對未來不清晰，可能會付出了極大的代價。但我們肯定可以找到方向的，找到照亮這個世界的路，這條路就是“以客戶為中心”，而不是“以技術(shù)為中心”。

研發(fā)體系大多數(shù)人都是工程師，渴望把技術(shù)做得很好，認(rèn)為把技術(shù)做好才能體現(xiàn)自己的價值。簡簡單單地把東西做好，在研發(fā)中也許評價是不高的，而把事情做得復(fù)雜，顯得難度很大，反而評價很高。這就不是以客戶為中心，客戶需要實現(xiàn)同樣目的的服務(wù)，越簡單越好。我們要使那些能把功能簡簡單單做好的工程商人得到認(rèn)可，才能鼓勵以客戶為中心在研發(fā)中成長。因此我希望大家不僅僅做工程師，要做商人，多一些商人的味道。

這個世界需要的不一定是多么先進(jìn)的技術(shù)，而是真正滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)，而且客戶需求中大多是最簡單的功能。華為在創(chuàng)業(yè)初期是十分重視客戶需求的。當(dāng)時，客戶要什么我們就趕快做什么，這幫助我們實現(xiàn)從農(nóng)村走向城市。但當(dāng)我們壯大后，就想把自己的意志強加給客戶。客戶需求量大但技術(shù)簡單的東西，我們不去認(rèn)真做到最好，反而客戶不怎么用但技術(shù)很尖端的東西，我們卻耗費很大的精力和成本做到最好，這就是工程師，就是以技術(shù)為中心。

西方國家認(rèn)為，最重要的是管理而不是技術(shù)，但在我們國家，很多人認(rèn)為最重要的是技術(shù)。因此，在國內(nèi)，重技術(shù)輕管理，重技術(shù)輕客戶需求，還是比較普遍的。但主宰世界的是客戶需求。我希望大家改變思維方式，要做工程商人，多一些商人味道，不僅僅是工程師。要完成從“以技術(shù)為中心”向“以客戶為中心” 轉(zhuǎn)移的偉大變革。

二、推行面向客戶的解決方案，加大在平臺上的投入，以實現(xiàn)公司商業(yè)成功

我們現(xiàn)在提的無線解決方案、網(wǎng)絡(luò)解決方案，其實都是以自己為中心，不是以客戶為中心。客戶需要的是一個綜合解決方案，它可以是華為做得好的東西，也可以包括華為從外面買進(jìn)來的東西，只要滿足其需求。因此，公司提出了運營商解決方案、企業(yè)解決方案和消費者解決方案概念，以這三個解決方案來引領(lǐng)研發(fā)的變革，這就是以客戶為中心的研發(fā)變革。

運營商解決方案，我們已經(jīng)做了很多年，我們確實有極強的競爭力。企業(yè)解決方案是一個非常大的機會，我們可以好好發(fā)展一下。至于消費者解決方案，我們是被逼上馬做消費品的，當(dāng)時3G沒有相配套的終端，我們就不得不做起了3G終端。華為的大多數(shù)人都很嚴(yán)謹(jǐn)，就像造萬里長城，一塊磚一塊磚砌得很好。而消費品往往不需要萬里長城，它不需要經(jīng)歷幾千年的考驗，可能只是三個月的曇花一現(xiàn)。我們應(yīng)該怎么去認(rèn)識、理解、掌握消費者市場，這需要我們思考，希望優(yōu)秀的人能挑起這個重?fù)?dān)。在末端接入的多元化上，世界需求的巨大，不可想象，我們在這方面上要下大的功夫。我們確立了以客戶需求為解決方案后，三、五年之內(nèi)，我們必然發(fā)生很大的變化。

在運營商解決方案上，我們要面對明天的數(shù)據(jù)泛濫，應(yīng)對“2012”那樣的信息海嘯。超大容量，超高速度，多維復(fù)雜的交換、傳輸，可能以我們想象不到的速度出現(xiàn)，我們應(yīng)有能力挑起這個擔(dān)子。敢于加大平臺投入，敢于去挑戰(zhàn)未來，只要我們能在世界上真正站起來，不管美國怎么反對，也得買我們的。多年來美國一部分人，一部分媒體，長期歪曲、攻擊我們，說明我們的美麗已經(jīng)讓他們嫉妒，難道林志玲的美麗是歪曲可以改變的嗎？她的光芒是嫉妒可以阻擋的嗎？我們要以此為自豪，為信心，我們要更加投入，使我們美麗，更美麗。平等的基礎(chǔ)是力量。

我們要加大對平臺的投入，構(gòu)建明天的勝利，未來的競爭是平臺競爭。三個解決方案都需要大的平臺，我們又有充足的利潤，為什么不加大平臺投入，超前競爭對手更多、更多。我們要思考怎么從話音時代走向數(shù)據(jù)時代。華為現(xiàn)在強調(diào)做管道，未來的管道數(shù)據(jù)流會越來越大，數(shù)據(jù)泛濫就像電影《2012》中的洪水一樣，還沒來得及修起第二道堤壩水就泛過來了，在修第三條堤壩時，水又泛過來了，最后把珠穆朗瑪峰都淹了。我們還沒在管道中建立起正確的模式，洪水就泛濫了，沖垮你的河堤。有人估算，未來五年數(shù)據(jù)流量可能會擴大七十五倍，那么原來的管道也會相應(yīng)的擴大，未來數(shù)據(jù)管道直徑不是長江而是太平洋，面對直徑象太平洋一樣粗的數(shù)據(jù)管道，如何建起一個平臺來支撐這個模型？大家都想想看，這不就是我們的市場空間和機會嗎？我們要抓住這個機會，就一定要加大對平臺的投入，確保競爭優(yōu)勢。我希望把深圳建成一個平臺研發(fā)機構(gòu)，而把一些產(chǎn)品研發(fā)機構(gòu)遷到研究所去。我們一定要在平臺建設(shè)上有更多的前瞻性，以構(gòu)筑長期的勝利。但研發(fā)現(xiàn)在對平臺的投入還不足，投入不足的原因是我們的管理水平，不知道往哪里投錢，如果我們不能把錢很好地花出去，說明沒本事。

我們的產(chǎn)品研究所，以及應(yīng)用研究所，要更加靈活、開放，更加在可維護(hù)、可工程上做文章，一定要做到世界上最優(yōu)、最好、最靈活、最合算。

三、深掏灘，低作堰，開放合作，實現(xiàn)共贏

在最近的人力資源管理綱要研討會上，我講了要深刻理解客戶，深刻理解供應(yīng)伙伴，深刻理解競爭對手，深刻理解部門之間的相互關(guān)系，深刻理解人與人之間的關(guān)系，懂得開放、妥協(xié)、灰度。我認(rèn)為任何強者都是在均衡中產(chǎn)生的。我們可以強大到不能再強大，但是如果一個朋友都沒有，我們能維持下去嗎？顯然不能。我們?yōu)槭裁匆虻箘e人，獨自來稱霸世界呢？想把別人消滅、獨霸世界的成吉思汗和希特勒，最后都滅亡了。華為如果想獨霸世界，最終也是要滅亡的。我們?yōu)槭裁床话汛蠹覉F結(jié)起來，和強手合作呢？我們不要有狹隘的觀點，想著去消滅誰。我們和強者，要有競爭也要有合作，只要有益于我們就行了。

華為跟別人合作，不能做“黑寡婦”。黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛，這種蜘蛛在交配后，母蜘蛛就會吃掉公蜘蛛，作為自己孵化幼蜘蛛的營養(yǎng)。以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了。我們已經(jīng)夠強大了，內(nèi)心要開放一些，謙虛一點，看問題再深刻一些。不能小肚雞腸，否則就是楚霸王了。我們一定要尋找更好的合作模式，實現(xiàn)共贏。研發(fā)還是比較開放的，但要更加開放，對內(nèi)、對外都要開放。想一想我們走到今天多么不容易，我們要更多地吸收外界不同的思維方式，不停地碰撞，不要狹隘。

華為的發(fā)展壯大，不可能只有喜歡我們的人，還有恨我們的人，因為我們可能導(dǎo)致了很多個小公司沒飯吃。我們要改變這個現(xiàn)狀，要開放、合作、實現(xiàn)共贏，不要一將功成萬骨枯。比如，對于國家給我們的研究經(jīng)費，我們不能不拿，但是我們拿了以后，是否可以分給其它需要的公司一部分，把恨我們的人變成愛我們的人。前二十年我們把很多朋友變成了敵人，后二十年我們要把敵人變成朋友。當(dāng)我們在這個產(chǎn)業(yè)鏈上拉著一大群朋友時，我們就只有勝利一條路了。

“開放、合作、實現(xiàn)共贏”，就是團結(jié)越來越多的人一起做事，實現(xiàn)共贏，而不是共輸。我們主觀上是為了客戶，一切出發(fā)點都是為了客戶，其實最后得益的還是我們自己。有人說，我們對客戶那么好，客戶把屬于我們的錢拿走了。我們一定要理解“深淘灘，低作堰”中還有個低作堰。我們不要太多錢，只留著必要的利潤，只要利潤能保證我們生存下去。把多的錢讓出去，讓給客戶，讓給合作伙伴，讓給競爭對手，這樣我們才會越來越強大，這就是“深掏灘，低作堰”，大家一定要理解這句話。這樣大家的生活都有保障，就永遠(yuǎn)不會死亡。

我們一定要重視質(zhì)量。去年我們在某個國家出了四十多次事故，如果事故少一些，我們和客戶以后合作的機會應(yīng)該會更多一些，但質(zhì)量不好，就會喪失與客戶合作的機會。我希望大家重視質(zhì)量，提升質(zhì)量，尋找事故發(fā)生的原因，分析是技術(shù)原因還是管理原因。在質(zhì)量方面我們要向一些友商學(xué)習(xí)，它們在可靠性方面是做得不錯的。

四、做好具體的本職工作，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，就是艱苦奮斗，堅持以責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向考核評價員工

研發(fā)人員的艱苦奮斗就是把本職工作做好。踏踏實實地做好工作，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，滿足客戶需求，就是艱苦奮斗。艱苦奮斗不一定要去上甘嶺。上甘嶺最大的困難不就是沒水喝么，如果研發(fā)非要去“上甘嶺”，那你就在辦公室里逼著自己一兩天不喝水，不也就是上甘嶺了么？！因此，研發(fā)的艱苦奮斗，不是說非要去艱苦地區(qū)才算“上甘嶺”，而是踏踏實實做

好本職工作，強調(diào)思想上的艱苦奮斗。我希望你們不斷地提升工作質(zhì)量，更多地從全局出發(fā)，去考慮產(chǎn)品的可銷售性、可安裝性、可維護(hù)性等等，我們在很多方面有很大的進(jìn)步，但我們在系統(tǒng)性和管理上還需要再提高，我們要不斷思考，能改進(jìn)嗎，還能再改進(jìn)嗎？這就是艱苦奮斗。

我們還是要堅持以結(jié)果導(dǎo)向考核員工，包括長期的、中期的和短期的結(jié)果。我們不要跑偏，不能憑考試漲工資，不能憑技能漲工資，而要看結(jié)果，看貢獻(xiàn)。我覺得考試不能多，不要讓員工把精力聚焦在考試上，而是聚焦在多做貢獻(xiàn)上。如果聚焦于考試，那就會有一些人占便宜。有些人一次性把事做得很好，但考試考不好，會不會是打擊？我想很多考試，考你們主管，你們可能很多不及格?？荚嚭?，就能當(dāng)干部嗎？我不會選一個只是考試好的人當(dāng)干部。我們在干部評價體系上，強調(diào)貢獻(xiàn)，用貢獻(xiàn)來衡量績效。

對員工的評價，看貢獻(xiàn)，而不是看加班加點。有些干部以加班多少來評價人，以加班多少來評勞動態(tài)度，我認(rèn)為這樣的評價有問題。有些人很快把活干完，質(zhì)量還很高，貢獻(xiàn)也很大，但就是不加班。這說明他可能是一個潛力很大的人，可以給他換一個崗位，多一些事兒，看是否可以提拔一下發(fā)揮更大的價值。我們不能形式主義。因為我們食堂每天9點可以領(lǐng)宵夜，因此有些員工開玩笑說“晚上老板請我吃飯”。有人就奇怪，老板怎么會請你吃飯。員工就說，“不管我是否真的加班，只要熬到9點，就有七塊錢的宵夜拿，難道不是老板請客嗎？”。因此，我們不要太多形式主義的東西，要減輕員工的負(fù)擔(dān)，讓員工有更多的時間聚焦工作，要減少會議、減輕考核。會議多，是因為主管自己不知道怎么辦，心中無主意。我認(rèn)為，主管要想清楚了再去做，謀定而后動。要做到心中有數(shù)，當(dāng)你沒數(shù)的時候可以與上級主管溝通。考核不要看亮點，找亮點的過程其實就是對程序的破壞。

干部要少一些私心。無私就是最大的“自私”。干部一定要多肯定周邊部門的貢獻(xiàn)，多肯定下屬的貢獻(xiàn)，這種奉獻(xiàn)是會得到回報的。當(dāng)你做總結(jié)的時候，肯定了周邊部門做得很好，肯定了下屬做得很好，而沒你什么事，是不是沒出路了？不，那就只剩下一條路——只能升官了。你對大家好，實際上你是最大的“自私”者，你的奉獻(xiàn)是會得到回報的。作為干部不要跟部下、跟周邊部門爭風(fēng)吃醋，在工作中不服輸我是贊成的，但在評價時不要不服輸。

毛主席曾經(jīng)對留蘇學(xué)生說：世界是你們的，也是我們的，但歸根結(jié)底還是你們的。你們年輕人朝氣蓬勃，正在興旺時期，好像早晨八九點鐘的太陽。希望寄托在你們的身上。你們還很年輕，知識結(jié)構(gòu)也比較好。你們也趕上了一個好時代，華為的平臺和條件多好，你們有很多機會，即使到了六十歲后，你們也還有很多價值可以發(fā)揮，還有很多故事可以給你們的孫子講。時代給了你們一個極好的機會，希望你們不辜負(fù)時代的期望，希望你們勇敢挑起重?fù)?dān)。

第五篇：任正非在秘書資格頒證大會上的講話

任正非在（華為）秘書資格頒證大會上的講話

首先我要感謝公司的秘書群十年來默默無聞的奮斗，你們中也有非常多可歌可泣的故事。在公司一萬五六千員工中，將近兩千多名員工出身于秘書系統(tǒng)，分布在公司各個口各個崗位上，為公司做出了很大的貢獻(xiàn)，所以在這一點上，我代表公司深深感謝你們。

其次，非常感謝勞動保障部和深圳市勞動局在推行秘書任職資格這個體系里面給了我們這么多的關(guān)懷和幫助，我代表公司深深地感謝他們。

整個秘書體系在十年的奮斗過程中，都是為高層領(lǐng)導(dǎo)和各種業(yè)務(wù)體系服務(wù)。雖然你們在我們身邊，但我們對你們關(guān)心不夠，你們也受了很多的委屈。但是在這十年中克服了重重的障礙而努力發(fā)展，為公司發(fā)展到今天，起到了非常大的貢獻(xiàn)和作用。公司發(fā)展的十年來，在市場上是處于生死存亡的激烈競爭的場面，因此公司十分注重研發(fā)，注重營銷，而忽略了管理，忽略了均衡性的全面建設(shè)，直到近兩年才擺脫了生存的危機，才加強這方面的認(rèn)識和關(guān)懷。你們受了很多年的委屈，我也代表公司給你們賠不是。

一、秘書群體不僅是一個服務(wù)主體，同時也是公司責(zé)任主體的一部分。對于流程已經(jīng)十分清晰的系統(tǒng)，可以由秘書直接來完成；經(jīng)理主要管理例外的系統(tǒng)，以及例行管理中一些界限很模糊的、判斷不是比較清楚的、決策量比較大的系統(tǒng)。這就是現(xiàn)代管理中經(jīng)理與秘書相互之間的關(guān)系。什么都管的經(jīng)理是一個效率不高的秘書，什么決策都不做的秘書很難晉升為行政助理。秘書如果不主動參與決策，對例行問題中需要而且可以進(jìn)行管理的工作，還是被動接受領(lǐng)導(dǎo)的命令，那她以后也很難晉升為經(jīng)理。因此秘書是初級的管理人員，不能將分工絕對化，否則就不會使企業(yè)高效。因為分工絕對化是以人治為基礎(chǔ)的，而我們要建立以制度為基礎(chǔ)的管理體系，誰明白制度，而又能承擔(dān)責(zé)任，就應(yīng)該得到授權(quán)去管理，因此一些例行的工作是可以由秘書來完成的，秘書是通向經(jīng)理的第一步臺階。

二、秘書的規(guī)范化服務(wù)是公司高速發(fā)展最重要的潤滑劑。企業(yè)在IT管理中，秘書群是最重要的服務(wù)平臺，沒有他們的規(guī)范化的服務(wù)，企業(yè)就不可高速運轉(zhuǎn)。而規(guī)范化服務(wù)重要的就是減少因格式不同、理解不同所帶來的不增值的勞動。

公司今后的管理很難再是人與人之間面對面的管理，而是通過電子郵件，通過各種管理的信息和命令、流程的執(zhí)行，通過IT來實現(xiàn)。這時，經(jīng)理與秘書的區(qū)別，除了密碼的簽字不同外，對方是不可能知道這個信息是來自于誰的簽字，而只知道對這個命令應(yīng)該給予反應(yīng)，這個命令可能是經(jīng)理也可能是秘書來共同管理的。當(dāng)我們能夠規(guī)范化的發(fā)出命令，我們實際上運行已經(jīng)開始了。

以后面對面的工作越來越少，規(guī)范化的事件就越來越密集。所以秘書對公司非常重要，特別是兩個經(jīng)理之間的往來?，F(xiàn)在，一件事聽不懂，需要解釋幾遍，或者還可以一起去吃大排檔，在目前是可以的，但將來就不行了，因為遠(yuǎn)隔重洋，你怎么去吃大排擋？由于他們之間信息交流的不格式化，就帶來了工作效率的低下，而由于秘書的服務(wù)體系是十分規(guī)范的，經(jīng)理主要進(jìn)行重要的決策，當(dāng)決策變成規(guī)范化的信息傳送時，兩個經(jīng)理之間的矛盾也自然就化解了。

第三，秘書體系默默無聞的奮斗，十年來象螢火蟲一樣照亮我們發(fā)展的道路。

華為的光輝是由數(shù)千微小的螢火蟲點燃的。螢火蟲拼命發(fā)光的時候，并不考慮別人是否看清了她的臉，確認(rèn)光是否是她發(fā)出的？沒有人的時候，他們?nèi)栽诎l(fā)光，保持了華為的光輝與品牌，默默無聞，毫不計較。他們在消耗自己的青春、健康和生命。華為是由無數(shù)無名英雄組成的，而且無數(shù)的無名英雄還要繼續(xù)涌入。我們永遠(yuǎn)不要忘記他們，忘記那些默默無聞為您成就裝訂的秘書，特別是當(dāng)我們功成名就的時候。

螢火蟲是我們秘書精神的最好寫照。華為未來十年的發(fā)展道路還會更加艱難，我們數(shù)千秘書象螢火蟲一樣陪伴我們。當(dāng)我們走入一條一條荒涼的創(chuàng)新小路時，當(dāng)失敗，又找不到方向時，在漆黑的荒漠小路上，看到螢火蟲的閃亮?xí)o我們多大的力量啊。