第一篇：酒店集團(tuán)

一、洲際酒店集團(tuán)(Inter Continental Hotels Group)

洲際集團(tuán)成立于1777年，總部位于英國。是目前全球最大及網(wǎng)絡(luò)分布最廣的專業(yè)酒店管理集團(tuán)，同時也是世界上客房擁有量最大(高達(dá)650,000間)、跨國經(jīng)營范圍最廣，分布將近100個國家，并且在中國接管酒店最多的超級酒店集團(tuán)。包括中國大陸25個省、區(qū)、市。洲際酒店集團(tuán)旗下酒店涵蓋了五星級、四星級及快捷酒店。

1.洲際酒店及度假村(IntercontinentalHotels & Resorts 稱得上洲際旗下集優(yōu)雅與品位為一體的豪華酒店品牌，酒店在細(xì)節(jié)上的把控下了很大功夫。員工可以為你提供24小時的貼身服務(wù)，包括“店內(nèi)禮賓服務(wù)”在內(nèi)的細(xì)致周密的服務(wù)內(nèi)容使得洲際品牌屢獲殊榮。商務(wù)旅行雜志在歐洲評選中，洲際被評為“最佳連鎖酒店”。

2.華邑酒店及度假村(HualuxeHotels & Resorts)

這是全球酒店業(yè)首個為中國旅客度身打造的高端國際酒店品牌。

華邑酒店及度假村品牌的推出建立在洲際酒店集團(tuán)對中國市場和中國消費者深厚的了解和深入的認(rèn)知之上，不過這一思路的成效如何，還得觀察市場的進(jìn)一步反應(yīng)。3.皇冠假日酒店(Crowne PlazaHotels)

作為全球發(fā)展最快的高端酒店品牌，皇冠假日為成功商務(wù)活動所提供的互動平臺使其成為商務(wù)旅客和會議組織者的理想選擇，主要服務(wù)及設(shè)施包括“成功會議”是各類正式及非正式會議的成功保障。4.英迪格酒店(Indigo)

業(yè)界首個連鎖精品酒店品牌。英迪格酒店主要針對崇尚設(shè)計、時尚但又無需繁瑣酒店設(shè)施的商務(wù)及休閑旅客。坐落在上海外灘的英迪格酒店，也是主頁君的鐘愛之一。

5.假日酒店及假日度假酒店(Holiday Inn)

全世界最具知名度的酒店品牌之一，向來以為客人提供親切友善的服務(wù)著稱。假日酒店品牌以相對便宜的價格以及物有所值的住店體驗使其成為中國最大的中檔酒店品牌。值得一提的是，秦皇島的假日酒店可以說的上是五星標(biāo)準(zhǔn)。6.智選假日酒店(Holiday Inn Express)

全世界發(fā)展最快的酒店品牌之一，其輕松、便捷以及選擇多樣的服務(wù)使需要考慮旅行成本的旅客也能在舒適的酒店環(huán)境中獲得質(zhì)量穩(wěn)定的住宿體驗。

二、希爾頓酒店集團(tuán)(Hilton Hotels Corp)

希爾頓全球是國際最具知名度的酒店管理公司之一，其下品牌包括奢華酒店、全方位服務(wù)酒店、度假村及延時居住與專注服務(wù)式酒店等。

95年來，希爾頓全球致力于延續(xù)為全球客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的傳統(tǒng)。希爾頓全球擁有十一大卓越酒店品牌，在全球93個國家和地區(qū)直接管理、特許經(jīng)營、持有以及租賃逾4,100家酒店與分時度假酒店，超過687,000間客房。

1.華爾道夫酒店及度假村(Waldorf Astoria Hotels & Resorts)

這個起源于全球最具代表性酒店的卓越品牌現(xiàn)已成為世界上最具代表性的酒店。

華爾道夫酒店及度假村(Waldorf Astoria? Hotels & Resorts)在全球多個迷人目的地開設(shè)酒店，在反映當(dāng)?shù)貏e具風(fēng)情的文化和歷史特色的同時，充分展現(xiàn)華爾道夫引以為豪的悠久傳統(tǒng)。

簡而言之，華爾道夫就是一個充分彰顯經(jīng)典優(yōu)雅的卓越品牌。

阿里巴巴在美國IPO之時，紐約華爾道夫更是讓更多中國人所熟知。

2.康萊德酒店及度假村(Conrad Hotels & Resorts)

精致奢華是康萊德酒店及度假村(Conrad? Hotels & Resorts)所有工作的核心所在。

“真我奢華，唯您獨享”不僅是酒店對賓客的承諾，也被作為酒店對團(tuán)隊成員的承諾。

3.希爾頓酒店及度假村(Hilton Hotels & Resorts)

希爾頓酒店在近80個國家/地區(qū)設(shè)有超過550家卓越酒店及度假村，是一個書寫歷史、達(dá)成協(xié)議、慶祝特殊時刻并享受逍遙時光的完美之所。

4.希爾頓逸林酒店及度假村(DoubleTree by Hilton)5.希爾頓花園酒店(Hilton Garden Inn?)

希爾頓花園酒店(Hilton Garden Inn?)是一個屢獲大獎、設(shè)施高檔而又經(jīng)濟(jì)實惠的酒店品牌。酒店始終致力于確保繁忙的商務(wù)旅客無論在任何情況下，均能獲得在旅行期間保證高效工作所需的一切服務(wù)。6.6.希爾頓歡朋酒店(Hampton Hotels)

“勢不可擋的品牌，無法抗拒的特色”這就是“歡朋服務(wù)”，也是歡朋酒店要打造的企業(yè)文化和精神。令每一位賓客的每一次住宿都倍感滿意是歡朋酒店竭力完成的神圣使命。

通過無條件滿足的恒庭100%滿意保證(100% Hampton Guarantee?)——行業(yè)內(nèi)最有力度的滿意度保證——提供滿意服務(wù)已成為歡朋酒店的承諾。希爾頓欣庭酒店(Homewood Suites by Hilton)

7.希爾頓欣庭酒店(Homewood Suites by Hilton?)為高檔長期住宿設(shè)立了全新標(biāo)準(zhǔn)。通過提供居家風(fēng)格的舒適住宿和質(zhì)量捆綁服務(wù)，酒店始終在客戶滿意度和績效方面保持領(lǐng)先地位。寬敞的單臥室和雙臥室套房以及豪華單間套房內(nèi)均配有全套廚房，可令你享受烹飪樂趣并在旅行途中保持高效。

8.希爾頓惠庭酒店(Homewood Suites by Hilton)

想要感受時尚典雅的中檔長期住宿旅行體驗，希爾頓惠庭酒店(Home2 Suites by Hilton?)是眼光獨到的賓客的不二選擇。憑借獨特風(fēng)格、靈活布局、寬敞空間和高檔設(shè)施，惠庭酒店致力于提供更具前瞻性的長期住宿體驗。無論入住數(shù)天還是數(shù)月，酒店的目標(biāo)就是確保為賓客提供舒適而高效的住宿體驗。

9.希爾頓分時度假俱樂部(Hilton Grand Vacations)

希爾頓分時度假俱樂部(Hilton Grand Vacations?)可為追求高品質(zhì)生活的旅客提供精彩紛呈的度假回憶。從激動人心的奧蘭多和激情四射的拉斯維加斯，到夏威夷和加利福尼亞的悠閑生活方式，抑或是紐約市和南海灘的繁華都市魅力，酒店可在全球最令人神往的地點為賓客提供卓越的分時度假計劃，并為此而深感自豪。

三、喜達(dá)屋酒店集團(tuán)(Starwood Hotels &Resorts Worldwide 喜達(dá)屋集團(tuán)是全球最大的飯店及娛樂休閑集團(tuán)之1998年收購了威斯汀飯店度假村國際集團(tuán)，特許經(jīng)營41.8%，委托管理28.5%，帶資管理29.7%。1985年進(jìn)入中國市場。收藏

1.豪華精選酒店及度假村(The Luxury Collection)

一系列提供獨特地道體驗，為旅客留下珍貴難忘回憶的精選酒店的集合。豪華精選致力于為全球旅行者打開一扇通往世界最激動人心和最令人向往目的地的大門。每家酒店及度假酒店均獨具特色、風(fēng)情各異；完美地呈現(xiàn)原汁原味的當(dāng)?shù)匚幕蜔o限魅力。精美的裝飾、豪華的陳設(shè)、無與倫比的服務(wù)和先進(jìn)的現(xiàn)代化便利設(shè)施共同打造出獨特而豐富的入住體驗。值得一提的是，主頁君喜歡的吳秀波剛剛成為了豪華精選的第五任形象大使，也讓酒店更具了一番味道。2.2.瑞吉酒店及度假村(St.Regis)

融合古典精致與現(xiàn)代風(fēng)尚，并始終致力于在全球頂級勝地的逾30家豪華酒店和度假酒店實現(xiàn)追求卓越的品牌承諾。瑞吉一貫秉承管家服務(wù)這一傳統(tǒng)，向所有賓客奉上無與倫比且超乎期望的定制服務(wù)。3.3.W酒店(W Hotels)

作為一個以設(shè)計為主導(dǎo)的當(dāng)代時尚生活品牌與酒店行業(yè)創(chuàng)新者，激動人心、引領(lǐng)風(fēng)潮、創(chuàng)意無限、非同凡響，W酒店將帶給您深入探索終極體驗。每一間酒店都提供獨特的創(chuàng)意設(shè)計和一切圍繞時尚、音樂和娛樂而進(jìn)行的熱門活動。

W酒店提供一系列感官潮流體驗，包括現(xiàn)代概念餐廳、魅力娛樂生活、時尚的零售店、特色水療和耳目一新的入住享受，為賓客帶來全方位的生活方式體驗。4.4.艾美(Le Meridien)

起源于法國的酒店品牌。通過LM100藝術(shù)創(chuàng)意團(tuán)隊的創(chuàng)立，艾美已轉(zhuǎn)換一系列賓客體驗，為賓客打造獨特的互動空間。5.5.威斯汀酒店及度假村(Westin)

提供一系列創(chuàng)新計劃，全方位為您打造煥發(fā)活力的住宿體驗。威斯汀的所有特色服務(wù)——如天夢之床、美味的活力食品以及威斯汀健身館——均精心設(shè)計而成，帶給賓客有益身心的健康之旅。威斯汀酒店在全球近40個國家和地區(qū)擁有190多家酒店和度假酒店，是喜達(dá)屋酒店與度假村國際集團(tuán)的品牌之一。6.喜來登酒店(Sheraton)

喜達(dá)屋集團(tuán)最早進(jìn)入中國市場的品牌，也是喜達(dá)屋旗下歷史最悠久的，最大，分布最多的酒店品牌。品牌帶給人的感覺是：溫暖的，像家一樣的酒店，注重人與人之間的聯(lián)系，所以酒店內(nèi)的布置，酒店服務(wù)員的態(tài)度都會給人以家的溫暖。6.7.源宿酒店(Element? BY Westin)

喜達(dá)屋酒店管理集團(tuán)旗下“威斯汀”的姐妹品牌，旨在通過以自然為本的環(huán)境和可持續(xù)的環(huán)保理念，造就無以倫比的時尚舒適體驗。7.8.福朋喜來登(Four Points)

優(yōu)惠的房價、絕佳的酒店：在全球30個國家開設(shè)超過155間酒店，以真誠的服務(wù)和優(yōu)惠的價格奉上您所追尋的時尚風(fēng)格與永恒舒適。9.雅樂軒(Aloft)

顛覆傳統(tǒng)酒店的定義，秉承偷享時尚生活的創(chuàng)新理念。

四、萬豪國際集團(tuán)(Marriott International)

萬豪國際集團(tuán)是全球首屈一指的馬哥孛羅國際酒店管理公司，總部位于美國馬里蘭州貝塞斯達(dá)。

萬豪酒店及度假酒店乃享譽(yù)全球的萬豪國際旗下之旗艦品牌，擁有逾70年歷史，酒店數(shù)目超過450家，遍布全球多個旅游熱點，為各地旅客帶來極盡難忘的住宿體驗。殷勤親切的服務(wù)和完備周全的設(shè)施，贏得每位旅客掌聲。

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1.麗思—卡爾頓(Ritz-Carlton)

The Ritz-Carlton被公認(rèn)為首屈一指的超級品牌。酒店為客人們提供一種獨一無二的高雅環(huán)境與氛圍。從19世紀(jì)創(chuàng)建以來，一直遵從著經(jīng)典的風(fēng)格，成為名門、政要下榻的必選酒店。因為極度高貴奢華，她一向被稱為“全世界的屋頂”，尤其是她的座右銘“我們以紳士淑女的態(tài)度為紳士淑女們忠誠服務(wù)”更是在業(yè)界被傳為經(jīng)典。2.BVLGARI?酒店及度假酒店(BVLGARI? Hotels & Resorts)

寶格麗酒店由Bvlgari Hotels & Resorts進(jìn)行管理，該公司是寶格麗和萬豪國際奢侈品集團(tuán)的合資企業(yè)，運用獨特新穎的服務(wù)和動作標(biāo)準(zhǔn)。

3.JW萬豪(JW Marriott? Hotels & Resorts)

踏進(jìn)JW萬豪酒店，自可體會更上一層的旅游住宿感受。優(yōu)越地段、上乘佳肴、親切服務(wù)??令每位住客目眩神迷。酒店當(dāng)中的悠閑氣息，寧謐，純樸，滲透著藍(lán)島豪華瑰麗的況味，令您從此對尊貴享受有了新的定義。

4.萬豪(Marriott Hotels?)

萬豪酒店及度假酒店乃享譽(yù)全球的萬豪國際旗下之旗艦品牌，擁有逾70年歷史，酒店數(shù)目超過450家，遍布全球多個旅游熱點，為各地旅客帶來極盡難忘的住宿體驗。

5.傲途格精選酒店(Autograph Collection)

萬豪國際集團(tuán)發(fā)展最為迅速的酒店品牌，也是其別出心裁的業(yè)務(wù)舉措。這個品牌旨在為客人提供風(fēng)格迥異、自成一家的獨立酒店體驗。傲途格精選酒店可以是一家位于美國科羅拉多州崇山峻嶺、擁有15間客房的精品狩獵小屋；也可以是位于捷克布拉格市、具有19世紀(jì)新古典風(fēng)格的特色酒店。傲途格精選品牌的每家酒店都與眾不同，在質(zhì)量、原創(chuàng)性、鮮明風(fēng)格及客房數(shù)量等方面都屬于一時之選，為旅客提供一系列滿足個人不同品味及探索嘗新精神的精彩酒店體驗。6.6.萬麗(Renaissance? Hotels)

獨一無二的風(fēng)格，有著難以言喻的吸引力。就好像萬麗酒店及度假酒店，坐落于世界各大名市的中心位置，毗連旅游景點，加上各式各樣美食相伴，為您帶來一次畢生難忘的旅游體驗

7.7.萬怡(Courtyard by Marriott?)

萬怡酒店深切了解商務(wù)人士的需要，度身定設(shè)稱心服務(wù)。酒店內(nèi)的每項設(shè)施均經(jīng)過細(xì)心的挑選，務(wù)求能迎合您的要求。部分酒店更設(shè)有免費寬帶上網(wǎng)服務(wù)，隨時化身成為您的流動辦公室。酒店更提供豐富自助早餐，讓您以最佳狀態(tài)迎接新的一天。

8.8.萬豪AC酒店(AC Hotels by Marriott?)

這是一個全面關(guān)注旅客需求的中高端時尚生活酒店品牌，每家酒店都擁有便利的城市位置和時尚的國際化氛圍。這些酒店充分詮釋都市化的含義，非常適合希望真正體驗城市大千精彩的商務(wù)和休閑旅客。

9.艾迪遜酒店(EDITION)

由 Ian Schrager 與萬豪聯(lián)袂打造的獨特現(xiàn)代豪華酒店系列，旨在呈現(xiàn)具有當(dāng)代生活方式的賓客所追求的精美體驗。伊斯坦布爾艾迪遜酒店是該品牌的首家酒店，隨后則是近期隆重開業(yè)的倫敦艾迪遜酒店。此外還計劃在諸多門戶城市推出這一品牌，例如邁阿密海灘、紐約、阿布扎比和其他幾座城市。10.MOXY酒店(MOXY HOTELS)

Moxy 酒店展現(xiàn)精品酒店的時尚風(fēng)格，且價格更相宜。主頁君相信敢于探索世界的你至少應(yīng)體驗一次盡善盡美的旅行。MOXY酒店有像家般的溫馨，更有調(diào)酒師貼心的服務(wù)。

10.11.SpringHill Suites

入住SpringHill頂級全套房酒店，可以以相對合理價錢感受到現(xiàn)代時尚的空間布局、靈感四溢的設(shè)計風(fēng)格。SpringHill遍布在北美各地的300 多個地點，你可以暢享舒適，感受風(fēng)格與空間完美融合，價格更是會讓你心動不已。11.12.Protea 酒店（PROTEA HOTELS）

若你一直對非洲大陸魂牽夢繞，Protea酒店定是你的理想下榻之所。酒店匯聚都市逍遙游、湖畔度假、山地觀景和游獵休閑等各項活動，可以為你提供非凡難忘體驗。Protea酒店遍及非洲大陸南部多國，住宿體驗各具特色，服務(wù)同樣細(xì)致入微。

13.Fairfield Inn & Suites Fairfiled這個品牌在美國、加拿大和墨西哥擁有超過700 家酒店，可以供你以合理價格享受舒適高效的住宿體驗。現(xiàn)代化的客房和套房、寬敞的辦公區(qū)、熱情友好、有求必應(yīng)的工作人員，全面滿足你的所需。

14.14.萬豪行政公寓（Marriott Executive Apartments)

萬豪行政公寓面向入住數(shù)周、數(shù)月或更長時間的全球旅客，建于國際大都會市中心，即使遠(yuǎn)離家門，仍可輕松體驗熟悉的舒適之感。從開放式客房到三臥室樓層，萬豪行政公寓均配備了美食廚房、專用辦公區(qū)和客廳等豪華設(shè)施。15.Residence Inn

全套房Residence Inn 酒店提供高檔的寬敞套房，內(nèi)設(shè)全套廚房和餐飲區(qū)、辦公區(qū)及睡眠區(qū)，輕松滿足一切所需，讓你在長住期間也能神采奕奕，精神煥發(fā)。16.TownePlace Suites

這些套房專為常住旅客而精心設(shè)計，以獨立的寬敞空間滿足其對于放松高效住宿的全面需求。現(xiàn)代化的寬敞套房配備全尺寸廚房，熱情的員工在你步入酒店時即送上熱情問候。

15.17.蓋洛德酒店（GAYLORD HOTELS)每家Gaylord度假酒店均提供“一地全包”服務(wù)，綜合了宏偉的環(huán)境，奢華的房間和一流的娛樂場所，可以為你帶來魅力無窮的逍遙游尊享。蓋洛德酒店現(xiàn)在分布于華盛頓特區(qū)風(fēng)景秀麗的波托馬克河岸、熱鬧的音樂之城納什維爾以及得克薩斯中心地帶和家庭度假綠洲佛羅里達(dá)州基西米。16.18.萬豪度假會（Marriott Vacation Club)

萬豪度假會業(yè)主將有機(jī)會體驗度假酒店與頂級目的地，全家共享完美親子假期。寬敞的度假別墅、激動人心的探險及特色旅行、全球幾十個國家及地區(qū)超過 3,000 家舒適萬豪酒店以及數(shù)百家附屬度假酒店，各種驚喜會令你眼花繚亂。

五、雅高國際酒店集團(tuán)(Accor)

雅高是全球領(lǐng)先的酒店運營商，成立于1967年，總部位于巴黎，是全球著名的飯店集團(tuán)。雅高在全球92個國家運營約3,600家酒店共計46萬間客房，迎接各地的商務(wù)和休閑客人。1985年進(jìn)入中國市場，在中國管理的酒店已超過35家。在中國管理的酒店已超過35家。

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第二篇：酒店集團(tuán)簡介

酒店集團(tuán)簡介兩篇

篇一

**酒店集團(tuán)（北京）是一家專注于酒店升級改造的企業(yè)。集團(tuán)以“做中國最賺錢的酒店”為愿景，把“幫中國1000家舊酒店實現(xiàn)30%以上的業(yè)績提升”作為歷史使命，崇尚“五行文化”，推崇“求實

進(jìn)取創(chuàng)新

協(xié)同

分享”的價值觀，開拓創(chuàng)新，敢為人先，抓住疫情期間消費結(jié)構(gòu)和需求變化機(jī)會風(fēng)險并存的時機(jī)，兩年間迅速崛起，脫穎而出，**品牌的生態(tài)智能酒店成為行業(yè)新寵，**酒店集團(tuán)也成為酒店升級改造領(lǐng)域的新力量和領(lǐng)軍人物。《酒店起死回生專家》

**酒店集團(tuán)全稱是北京**酒店管理有限公司，總部位于北京市海淀區(qū)，直營店、加盟店分布在河北、山西、江蘇、新疆等地區(qū)，下轄石家莊居魔方酒店管理有限公司、保定**酒店管理公司、臨汾**酒店管理有限公司、河北海之盾酒店管理有限公司、泰州江海四季有限公司等十幾家分公司，到2022年1月，擁有直營店11家，加盟店

18家，正在改造的酒店

家，固定資產(chǎn)總值超過一億元。

集團(tuán)旗下有四個注冊品牌，“美度”（電影家），主打電影文化主題，致力打造“可以睡的私人影院”；“**”則注重品質(zhì)和智能，追求“低調(diào)的舒適，有品的高級”；“

居魔方”“

城市印象”更彰顯“輕投資，重多樣化需求”的特征。

**酒店集團(tuán)從誕生之日起便專注于舊酒店的升級改造，尤其自新冠疫情以來，更是以獨特的視角和超前的思維，加快了舊酒店升級改造步伐，強(qiáng)勁助力行業(yè)復(fù)蘇。**人憑借“重創(chuàng)新輕裝修，賦能單店轉(zhuǎn)型，優(yōu)化運營管理”的理念，開拓了輕改造社交酒店的先河，提出生態(tài)智能酒店新概念，在中國三四線城市酒店升級改造領(lǐng)域獨領(lǐng)風(fēng)騷，一枝獨秀，成為中國中端精品酒店的一道靚麗風(fēng)景線。

**集團(tuán)在酒店升級改造中力求“四極”,堅持“四項原則”?！八臉O”即是：極低投資、極簡設(shè)計、極致體驗、極限收益。“四項原則”為：一是精準(zhǔn)定位，堅持中端精品不動搖；二是市場導(dǎo)向，堅持B角思維，順應(yīng)消費需求；三是專業(yè)專家，堅持專業(yè)的人做專業(yè)的事；四是效益至上，堅持少投資，多回報，賺錢才是硬道理。

疫情期間，行業(yè)蕭條，而不到兩年時間，**酒店集團(tuán)憑借創(chuàng)新十足、特色突出的產(chǎn)品令數(shù)十家奄奄一息的酒店不但起死回生，而且成了當(dāng)?shù)鼐频晷袠I(yè)的領(lǐng)頭羊，居高不下的GOP贏得了行業(yè)的信賴和青睞。2021年底經(jīng)營數(shù)據(jù)顯示，2021年，改造后的酒店利潤增長全部達(dá)到100%以上。**酒店集團(tuán)聲名鵲起，被譽(yù)為舊酒店升級改造專家。

未來的日子里，**人更將以“酒店改造專家”的身份，以“教您怎么投資一家酒店”為己任，以打造“中國最賺錢的酒店”為目標(biāo)，攜手有志于酒店行業(yè)的投資人、經(jīng)理人、企業(yè)家，共同在酒店升級改造這條路上探索、前行。

篇二

錦江之星北京歡樂谷店（北京鑫圣錦城酒店管理有限責(zé)任公司）坐落于北京市朝陽區(qū)歡樂谷北側(cè)紫南家園站，酒店周圍交通十分便捷，商業(yè)活動繁華。錦江之星北京歡樂谷店擁有為商務(wù)人士設(shè)身打造的商務(wù)房和標(biāo)準(zhǔn)房。商務(wù)房內(nèi)書寫功能寬敞，您的一切移動辦公需求酒店已經(jīng)為您準(zhǔn)備妥當(dāng)。為了使您第二天能有更充分的精力投入工作，酒店專門為商務(wù)人士設(shè)計的整體衛(wèi)浴，足夠解除一天的工作疲勞；特意為您挑選了舒適的床墊，并配備了貼身保溫的安睡寶被子及保護(hù)您高貴頸部的安睡寶枕頭，使您一覺睡到天亮；整個房間特顯人性化和專業(yè)化的設(shè)計，使您置身于家的清新高雅。在安全上酒店工程師已經(jīng)為您考慮得十分周到。酒店的每一部分建筑都經(jīng)過嚴(yán)格強(qiáng)度測試；并建立了強(qiáng)大的紅外線防盜系統(tǒng)和全方位的控制系統(tǒng)，使您的入住更為放心；同時酒店全部的裝飾和家具都經(jīng)過嚴(yán)格的環(huán)保檢測，為您的健康住宿提供了可靠保證；酒店也為您第二天的早餐動足了腦筋，經(jīng)過錦江大廚營養(yǎng)師的測算，您一天的營養(yǎng)可以從早餐的21多個品種中獲取，為您的健康再添保障。

錦江之星北京歡樂谷店的每一位員工都熱誠期待您的光臨。錦江之星是您的旅途中最好、最快樂的港灣。

酒店位于北京市朝陽區(qū)東四環(huán)洼湖橋東歡樂谷北側(cè)（酷車小鎮(zhèn)），鄰近京哈高速出口處，周邊交通便利，店內(nèi)有配套餐飲星連心茶餐廳。

第三篇：酒店集團(tuán)簡介

A Brief Introduction of ******

1.******(Hilton Hotels Corporation)is the(second/third)largest hotel chain, with over ******(6000)hotels in nearly *******(60)countries.2.Founded in ******(1912)in ******(Lisbon), ******(Hilton Hotels Corporation)is now the the(second/third)largest hotel chain with *******, ******, ****** as its leading well-famed brands.3.With its headquarters in ******(New York), ******(Hilton)operates more than ******(2000)hotels in ******(North America)alone.4.******(Best Western)has a marketing program involving placement of free Wi-Fi access hotspots in its hotels.5.Unlike other chains, which are often a mix of company-owned and franchised units, each Best Western hotel is an independently owned and operated franchise.6.******(Hilton Hotels Corporation)began in the years following ******(World War II).7.Best Western's “Gold Crown” logo was introduced in 1964 and would continue with a few minor revisions over the next 30 years until it was replaced by the current blue and yellow logo in 1994.8.******(Best Western)is an international chain of full-service hotels and resorts founded by ******(Conrad Hilton)and now owned by ******(Hilton Worldwide).9.Since ******(1925), ******(Hilton)has been a leading global hospitality company.10.The world’s leading hotel operator and market leader in Europe, ******(Accor)operates in ******(90)countries with nearly ******(145,000)employees.The Group offers to its clients and partners nearly ******(45)years of know-how and expertise.11.******(Hilton)provides an extensive offer including about ******(15)complementary brands—from luxury to economy—that are recognized and appreciated around the world for their service quality: ******(Sofitel, Pullman, MGallery, Novotel, Suite Novotel, Mercure, ibis, all seasons, Etap hotel, hotelF1, Motel6, as well as Thalassa sea & spa and Len?tre.)

12.******(Hyatt Hotels Corporation)operates several chains.******(The Hyatt Regency)brand is the oldest brand in the company, with the ******(Grand Hyatt and Park Hyatt)brands being introduced in *****(1980).13.******(Kempinski Hotels)now owns and runs an international portfolio of ******(62)hotels.A further ******(43)hotels are either under final development or construction in *******(Europe, the Middle East, Africa, Asia).

第四篇：香格里拉酒店集團(tuán)演講

今天我們小組為大家介紹的是香格里拉酒店集團(tuán)。我為大家講的部分是香格里拉酒店集團(tuán)的發(fā)展歷程。說到香格里拉酒店，首先我要講一下這個名字的來由。就像幻燈片上說的，香格里拉是由英文Shangril-la音譯過來的。它的翻譯是“心中的日月”。不過呢，據(jù)說這個英文發(fā)音也是源于我們的藏語方言。其實呢，是英國有個作家叫做詹姆斯 希爾頓，他在1933年出版了一部小說《消失的地平線》，他在里面描述了一片人跡罕至的世外桃源，其神秘的意境令人向往。它所寓意的恬靜、祥和、殷勤的服務(wù)，完美地詮釋了香格里拉酒店集團(tuán)的精髓。

下面我要和大家介紹一下香格里拉的創(chuàng)始人郭鶴年。他是馬來西亞聲名顯赫的華人企業(yè)家，祖籍福建省福州市，有亞洲糖王之稱，郭氏集團(tuán)控制著超過100家公司，擁有數(shù)十億美元的資產(chǎn)。業(yè)務(wù)滲透到新加坡、泰國、中國等地，他的主要經(jīng)營范圍從甘蔗種植、制糖，一直到金融、酒店、種植業(yè)等等。1971年，他與新加坡經(jīng)濟(jì)發(fā)展局合資建成了新加坡第一家豪華大酒店--香格里拉大酒店，并開始在亞太地區(qū)擴(kuò)張，打造香格里拉酒店品牌。因為他是一個華裔，他永遠(yuǎn)忘不了自己是華人，所以將中國作為主要投資目標(biāo)。

香格里拉酒店集團(tuán)總部設(shè)在香港，是亞洲最大的豪華酒店集團(tuán)，且被視為世界最佳酒店管理公司之一。香格里拉酒店集團(tuán)是香格里拉亞洲有限公司的品牌。酒店管理集團(tuán)擁有兩個品牌：香格里拉和商貿(mào)飯店。香格里拉品牌主要是五星級豪華的酒店和度假酒店。多數(shù)城市酒店的客房量都超過500間，而度假酒店的規(guī)模則相對略小。1989年在北京設(shè)立的商貿(mào)飯店為四星級的品牌，價格定位適中。目前集團(tuán)在北京、長春、迪拜、吉隆坡等地共擁有九家商貿(mào)品牌的飯店。

多年以來，香格里拉酒店集團(tuán)擴(kuò)展迅速，在亞洲主要城市及廣受歡迎的度假勝地都建有豪華酒店和度假村。今天，集團(tuán)有54家酒店，遍布于亞太和中東地區(qū)，客房量超過24000間。此外，集團(tuán)還有超過45個新的酒店項目正在籌措中。

香格里拉酒店集團(tuán)還設(shè)有自己的市場銷售辦事處，分別位于：北京、上海、廣州、香港等地。集團(tuán)與世界各大航空公司的30個常旅客飛行獎勵計劃建立了合作伙伴關(guān)系。香格里拉的貴賓金環(huán)會——GoldenCircle被廣泛贊譽(yù)為業(yè)內(nèi)最佳的忠實顧客獎勵計劃之一，其會員數(shù)量目前已達(dá)到100萬多人。

第五篇：酒店集團(tuán)財務(wù)管理概論

近幾年，我國酒店業(yè)在范圍、技術(shù)水平上得到快速的進(jìn)步，但過度分散的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已嚴(yán)重限制了產(chǎn)業(yè)發(fā)展。由于產(chǎn)業(yè)利潤空間狹窄?？儍?yōu)企業(yè)的創(chuàng)新、發(fā)展遭到限制，進(jìn)而影響產(chǎn)業(yè)的可延續(xù)發(fā)展，故此，發(fā)展酒店團(tuán)體，進(jìn)步產(chǎn)業(yè)集中度，通過適度壟斷來下降過度競爭成為必定趨勢。

國際上，現(xiàn)代酒店團(tuán)體誕生于20世紀(jì)40年代末的歐美國家。由希爾頓和喜來登飯店團(tuán)體公司開始。我國酒店團(tuán)體產(chǎn)生于20世紀(jì)70年代末，1982年，香港半島團(tuán)體正式管理北京建國飯店，在中國首創(chuàng)了酒店團(tuán)體化的管理模式。二十多年來，我國酒店團(tuán)體經(jīng)歷了一個從無到有、從小到大艱苦的開創(chuàng)、模仿、思考、整合進(jìn)程，在數(shù)目與質(zhì)量上均產(chǎn)生了質(zhì)的奔騰。在全球酒店團(tuán)體300強(qiáng)中，凱萊、錦江、京旅等國產(chǎn)團(tuán)體開始榜上有名。伴隨著國際酒店團(tuán)體的進(jìn)進(jìn)與發(fā)展而逐步發(fā)展壯大，我國構(gòu)成了包括具有并管理酒店、特許經(jīng)營、管理合同、租賃、戰(zhàn)略同盟等多種情勢的本土化酒店團(tuán)體。第一節(jié) 酒店團(tuán)體財務(wù)管理的特點與體制

一、酒店團(tuán)體的含義及特點(一)酒店團(tuán)體的含義

企業(yè)團(tuán)體這一概念是在二戰(zhàn)后，首先在日本提出并推廣流行。我國理論界與實務(wù)界對企業(yè)團(tuán)體的界定隨著人們對企業(yè)團(tuán)體的熟悉在不斷發(fā)展。現(xiàn)代意義上的企業(yè)團(tuán)體以一個實力(資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場網(wǎng)絡(luò)等實力)雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、契約等多種紐帶，將多個企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的以***公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，它是在經(jīng)濟(jì)上同一控制、法律上各自獨立的企業(yè)聯(lián)合體。我們可以看到，現(xiàn)代意義上的企業(yè)團(tuán)體是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系的建立來規(guī)范企業(yè)團(tuán)體間的關(guān)系和內(nèi)涵。

企業(yè)團(tuán)體組建與管理的宗旨是最大限度的發(fā)揮團(tuán)體的資源一體化整合上風(fēng)與協(xié)同管理上風(fēng)，實現(xiàn)整體資源配置的秩序化與高效力性，以期確立其實不斷拓展市場的競爭上風(fēng)，同時，這也是甄別情勢上的企業(yè)團(tuán)體與本質(zhì)上的企業(yè)團(tuán)體的基本標(biāo)準(zhǔn)。

20世紀(jì)90年代以后，中國酒店業(yè)經(jīng)歷了由單體經(jīng)營向團(tuán)體化經(jīng)營的轉(zhuǎn)化。中國的酒店業(yè)在范圍、技術(shù)水平上得到快速的進(jìn)步，但過度分散的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已嚴(yán)重限制了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，由于產(chǎn)業(yè)利潤空間狹窄，績優(yōu)企業(yè)的創(chuàng)新、發(fā)展遭到限制，進(jìn)而影響產(chǎn)業(yè)的可延續(xù)發(fā)展，故此，發(fā)展酒店團(tuán)體，進(jìn)步產(chǎn)業(yè)集中度，通過適度壟斷來下降過度競爭成為必定趨勢。

酒店團(tuán)體是指在酒店業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上構(gòu)成的一種以母公司為主體，通過資本關(guān)系和經(jīng)營協(xié)作關(guān)系等方式，由眾多酒店組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

酒店團(tuán)體化的管理模式，在同一管理方式、同一廣告宣傳、同一銷售網(wǎng)絡(luò)、同一人力資源配置、同一采購等方面有明顯的上風(fēng)。目前，我國酒店團(tuán)體(管理公司)已達(dá)100多家，連鎖管理酒店700余家。其中，已有8家酒店團(tuán)體(管理公司)的連鎖范圍可以進(jìn)進(jìn)全球酒店團(tuán)體300強(qiáng)的行列。

酒店團(tuán)體構(gòu)成的根根源自市場與企業(yè)彼其間的替換機(jī)制和由此而帶來的“交易內(nèi)部化”效應(yīng)，源自于為抵抗日趨增強(qiáng)的競爭風(fēng)險而不能不謀求資源一體化整合的范圍效應(yīng)、組織結(jié)構(gòu)重整的管理協(xié)同效應(yīng)、信息同享效應(yīng)和由此產(chǎn)生的更大的整體競爭上風(fēng)。酒店團(tuán)體化經(jīng)營的上風(fēng)主要體現(xiàn)在以下幾個方面：通過范圍經(jīng)營聚合資源上風(fēng)，來實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)；通過品牌延伸、產(chǎn)品線延伸及多角化經(jīng)營，來實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)；通過產(chǎn)品服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化及管理模式的重復(fù)使用，來取得經(jīng)營曲線效益；通過縱向一體化，實現(xiàn)酒店交易本錢的下降；通過品牌虔誠建立，取得顧客畢生價值，進(jìn)而贏得市場上風(fēng)。(二)酒店團(tuán)體的特點

酒店團(tuán)體的本質(zhì)特點是以***公司關(guān)系為代表的控股制，是在市場經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)、股份制經(jīng)濟(jì)日趨成熟的條件下產(chǎn)生和發(fā)展起來的。酒店團(tuán)體內(nèi)部有著集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、同一調(diào)和的生產(chǎn)經(jīng)營決策體系，其中，母公司是酒店團(tuán)體戰(zhàn)略管理的指揮中心。

1．以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，以母公司為主體。酒店團(tuán)體的***公司以股權(quán)、產(chǎn)權(quán)為紐帶，以母公司為主體，構(gòu)成了一個有機(jī)整體。維持酒店團(tuán)體構(gòu)成與發(fā)展的主要鏈條是資本及其所體現(xiàn)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。

2．由多個獨立法人組成。酒店團(tuán)體本身不是法人，也不具有法人資歷和相應(yīng)的民事權(quán)，而是由多個法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體。在這個聯(lián)合體中，除分公司外，子公司及其他成員企業(yè)同母公司一樣，均具獨立的法人資歷及相應(yīng)的民事權(quán)利。分公司與管理事業(yè)部不是法人，作為母公司直屬的管理部分和組織存在的。酒店團(tuán)體本身也不是一個法人。

3．具有層級組織性。酒店團(tuán)體具有金字塔式的控制分層的組織結(jié)構(gòu)，按產(chǎn)權(quán)關(guān)系劃分為團(tuán)體公司、控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作型企業(yè)四層。其中團(tuán)體公司或控股公司是酒店團(tuán)體起主導(dǎo)作用的核心企業(yè)。

(三)酒店團(tuán)體化的經(jīng)營運作方式

由分散走向集中，是任何行業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律。我國的酒店行業(yè)也不例外。但是，中國酒店團(tuán)體天生的進(jìn)程常常不是源于市場的自然選擇，而是依靠乃至屈從于行政的捏合和強(qiáng)迫。由此，很多中國酒店團(tuán)體存在的普遍性題目就是管理的不規(guī)范、母公司與子公司等成員企業(yè)間契約關(guān)系的非完全性和彼此對團(tuán)體整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)缺少共同的認(rèn)知等。目前，我國酒店團(tuán)體的運作方式大體可以分為三種類型：

1．以模仿外國“酒店聯(lián)合體”模式為主的酒店團(tuán)體。如北京飯店團(tuán)體、友誼旅游飯店團(tuán)體、中國飯店聯(lián)誼團(tuán)體等。這類酒店團(tuán)體是各成員之間的疏松聯(lián)合，在不改變所有權(quán)、管理權(quán)、品牌名稱的基礎(chǔ)上，相互先容客源，交換經(jīng)驗，促銷品牌。2．模仿外國“投資管理”模式為主的酒店團(tuán)體。如中旅飯店管理公司、凱萊國際酒店有限公司、中遠(yuǎn)酒店物業(yè)管理有限公司和中國銀行的東方酒店管理有限公司。這類酒店團(tuán)體大多是通過直接投資、收購?fù)滩?、參股控股等資本聯(lián)結(jié)方式對下屬酒店進(jìn)行團(tuán)體化管理的。3．以模仿外國“委托管理”模式為主的酒店管理公司。如上海錦江團(tuán)體創(chuàng)建的錦江飯店管理公司、廣州的白天鵝飯店管理公司和南京的金陵(國際)飯店管理公司等。這類酒店管理公司主要是通過管理合同的方式接收國內(nèi)的單體酒店，并組成管理權(quán)與所有權(quán)相分離的酒店團(tuán)體。

二、酒店團(tuán)體財務(wù)管理的特點

財務(wù)管理是酒店團(tuán)體經(jīng)營管理的中心環(huán)節(jié)，建立一套科學(xué)公道的酒店團(tuán)體財務(wù)管理制度，是完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制的客觀要求，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的有力保障。

由于酒店團(tuán)體是一個以某一主體為核心的，多個經(jīng)營單位組成的企業(yè)聯(lián)合體，這就決定了酒店團(tuán)體的財務(wù)管理不同于一般的單一組織的財務(wù)管理。其特殊性表現(xiàn)在酒店團(tuán)體財務(wù)管理在主體、目的、客體、方式及環(huán)境等五方面。這類財務(wù)特點源于其組織結(jié)構(gòu)的多級法人制?；诰频陥F(tuán)體組織結(jié)構(gòu)背景，以總部為主導(dǎo)的酒店團(tuán)體在財務(wù)管理主體、財務(wù)管理目標(biāo)、財務(wù)管理客體、財務(wù)管理方式等方面體現(xiàn)出以下基本特點：(一)酒店團(tuán)體財務(wù)管理主體及其特點

由于團(tuán)體的母公司、子公司和其他成員，除分公司，都是獨立的法人，因此，它們都具有獨立的經(jīng)營自主權(quán)和理財自主權(quán)。這類法人權(quán)利與地位的獨立性，決定了酒店團(tuán)體的財務(wù)管理主體不可能只有一個，而是由包括母公司在內(nèi)的若干不同階層的成員企業(yè)構(gòu)成的一個多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)體系。需要指出的是，子公司等各成員企業(yè)財務(wù)管理主體地位的確認(rèn)，并不是意味著它們就能夠脫離母公司的核心領(lǐng)導(dǎo)而完全依照本身偏好進(jìn)行理財。(二)酒店團(tuán)體財務(wù)管理目標(biāo)及其特點

在財務(wù)管理目標(biāo)上，酒店團(tuán)體顯現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)對團(tuán)體整體財務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。

酒店團(tuán)體財務(wù)管理目標(biāo)的這類特點源于其財務(wù)主體的多級復(fù)合結(jié)構(gòu)。每一個成員企業(yè)法人權(quán)利地位及其理財主體的彼此獨立性，使得各成員企業(yè)在經(jīng)營理財進(jìn)程中不可避免地會滋生謀求本身局部利益最大化的偏向。另外，遵守團(tuán)體組建的宗旨，即謀求一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)團(tuán)體整體利益的最大化，總部必將要通過一體化的財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策，規(guī)范各成員企業(yè)的理財行為，調(diào)和相互間的矛盾沖突，消除成員企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的逆向選擇題目，制約并引導(dǎo)各成員企業(yè)的理財行為在尋求本身利益最大化的進(jìn)程中，能夠沿著團(tuán)體整體利益最大化的軌道高效、調(diào)和、秩序化運行，終究使得成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)與團(tuán)體整體財務(wù)目標(biāo)之間構(gòu)成一種依存互動機(jī)制。

因此，酒店團(tuán)體的財務(wù)管理目標(biāo)在遵守市場價值最大化共性原則的同時，又要求成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)對團(tuán)體整體財務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。(三)酒店團(tuán)體財務(wù)管理客體及其特點

酒店團(tuán)體財務(wù)管理客體也叫財務(wù)管理對象。一般意義而言，財務(wù)管理的基本對象通常都限定于資金或價值運動范疇。酒店團(tuán)體的財務(wù)管理對象也是如此，體現(xiàn)為多級理財主體各自資金運動系統(tǒng)的一體化復(fù)合結(jié)構(gòu)特點。(四)酒店團(tuán)體財務(wù)管理方式及其特點

酒店團(tuán)體在財務(wù)管理方式上，實行嚴(yán)格的全面預(yù)算制度管理方式。這體現(xiàn)了在現(xiàn)代企業(yè)制度下，酒店團(tuán)體管理日益科學(xué)化的標(biāo)志及其發(fā)展趨勢。

面對多層級的利益主體、復(fù)雜的財務(wù)管理對象與瞬息萬變、日漸加重的市場競爭環(huán)境，如何調(diào)和處理各方面的利益關(guān)系，最大限度地激起成員企業(yè)經(jīng)營理財?shù)姆e極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，并在此基礎(chǔ)上通過一體化的財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)資源的整合重組，實現(xiàn)其實不斷強(qiáng)化市場的競爭上風(fēng)，推動資金運動的延續(xù)高效力性，成為團(tuán)體總部財務(wù)管理工作的核心。為了完成上述目的，酒店團(tuán)體以全面預(yù)算制度作為財務(wù)管理的基本方式。?

三、酒店團(tuán)體財務(wù)管理的模式

目前，國內(nèi)的團(tuán)體公司在財務(wù)管理上大都是采用完全獨立的分權(quán)模式，即各分、子公司負(fù)責(zé)自己的財務(wù)核算與財務(wù)管理，團(tuán)體一般只對下屬公司進(jìn)行工作指導(dǎo)并在一定時期組織對下屬公司進(jìn)行事后審計。

酒店團(tuán)體財務(wù)管理體制的核心就是決策權(quán)和控制權(quán)的劃分題目。根據(jù)經(jīng)營決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)視權(quán)三權(quán)權(quán)限集中和分散的劃分，可以分為集權(quán)管理模式和分權(quán)管理模式。兩種體制的分歧就在于管理權(quán)限的回屬，及權(quán)利的集中或分散，和分散程度題目上。

集權(quán)管理是指把經(jīng)營權(quán)(包括財權(quán))，特別是決策權(quán)集中在團(tuán)體高領(lǐng)導(dǎo)層，下屬企業(yè)只有平常業(yè)務(wù)決策權(quán)和具體的執(zhí)行權(quán)。通常范圍較小，業(yè)務(wù)較簡單的團(tuán)體，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)為U型，多采用集權(quán)的財務(wù)管理模式。集權(quán)模式的財務(wù)管理體制主要是直線職能制結(jié)構(gòu)，機(jī)構(gòu)簡單，有益于迅速果斷的作出決策，有益于縱向溝通和指揮。但是，同時也壓抑了下級的積極主動性，不利于橫向溝通，決策可能比較果斷。

分權(quán)管理就是把經(jīng)營管理權(quán)限和決策權(quán)分配給下屬單位，團(tuán)體最高層只集中少數(shù)關(guān)系全局利益和發(fā)展的重大題目的決策權(quán)。分權(quán)制主要使用于H型企業(yè)團(tuán)體組織或資本經(jīng)營型的企業(yè)團(tuán)體。H型企業(yè)團(tuán)體是一種幾近沒有集中控制、相對疏松扁平的組織類型。

20世紀(jì)70年代后，U型組織逐步被M型結(jié)構(gòu)所替換。M型結(jié)構(gòu)的企業(yè)團(tuán)體是以事業(yè)部制為特點，在團(tuán)體母公司下面設(shè)立若干個自主運營業(yè)務(wù)部分--事業(yè)部。這類組織結(jié)構(gòu)是U型和M型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展、演化的產(chǎn)物，是一種分權(quán)和集權(quán)相結(jié)合、更夸大整體效益的大型公司結(jié)構(gòu)。在財務(wù)管理的模式上，酒店團(tuán)體是采用集權(quán)還是分權(quán)的管理模式。這是一個難以作出決定的關(guān)鍵題目。集權(quán)和分權(quán)是對企業(yè)的權(quán)利分配的兩種對峙的措施，但是，不管集權(quán)還是分權(quán)，都不是盡對的。從本質(zhì)上說，“權(quán)”的集中與分散，關(guān)鍵在于“權(quán)”的界限及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特點。

我們在設(shè)計酒店財務(wù)管理模式的時候必須遵守這樣四個基本原則：

1．有明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。也就是***公司間關(guān)系的處理必須以產(chǎn)權(quán)制度安排為基本根據(jù)。明晰的產(chǎn)權(quán)是每個酒店存在的先決條件，也是酒店團(tuán)體產(chǎn)生、運行和發(fā)展的重要條件。由于***公司具有各自獨立的法人資歷，并沒有由于構(gòu)成酒店團(tuán)體而有所改變，因此，***公司有著各自獨立的責(zé)任，而且母公司以其出資額為限對子公司承當(dāng)責(zé)任。

2．充分體現(xiàn)財務(wù)管理的戰(zhàn)略思想。財務(wù)管理體制是團(tuán)體戰(zhàn)略的重要組成部份，以母公司為主導(dǎo)的團(tuán)體財務(wù)管理體現(xiàn)為一種戰(zhàn)略管理。因此要求：從母公司角度對團(tuán)體整體的財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行定位，并制定同一的理財行為規(guī)范，保證母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與決策目標(biāo)能夠為各層級財務(wù)管理組織或理財主體所貫徹執(zhí)行；以制度或“法治”管理代替?zhèn)€人的行為管理，保證酒店團(tuán)體財務(wù)管理的連續(xù)性；以財務(wù)分層管理思想指導(dǎo)酒店團(tuán)體的財務(wù)管理活動，明確股東南大學(xué)會、董事會、經(jīng)營者(包括子公司經(jīng)營者)、財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)部分各自的管理職權(quán)、管理責(zé)任、管理目標(biāo)、管理內(nèi)容與管理體系等。

3．適應(yīng)團(tuán)體不同的組織結(jié)構(gòu)。在直線職能制(U型)組織結(jié)構(gòu)下，財務(wù)管理必須體現(xiàn)集權(quán)管理思想，強(qiáng)化財務(wù)部分的管理職能，配合團(tuán)體整體的集權(quán)管理體制。在事業(yè)部制(M型)組織結(jié)構(gòu)的酒店團(tuán)體里，分權(quán)是財務(wù)管理的主要特點。

4．適應(yīng)企業(yè)團(tuán)體不同的發(fā)展階段。在企業(yè)團(tuán)體的不同發(fā)展階段，采取的財務(wù)管理體制可以有所改變。在初始階段，由于一切都沒有進(jìn)進(jìn)正軌，企業(yè)團(tuán)體不論是從本身能力還是從企業(yè)范圍，和市場占有都會偏向于采用集權(quán)管理的模式。隨著團(tuán)體范圍的不斷擴(kuò)大與日益成熟，基于管理總部的管理戰(zhàn)略已得到各成員企業(yè)的認(rèn)同，分權(quán)的趨勢就隨之產(chǎn)生。此時，企業(yè)團(tuán)體通常體現(xiàn)為在團(tuán)體總部同一政策目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)控制下的不同程度的分權(quán)管理。

就國內(nèi)外酒店團(tuán)體管理體制的整體結(jié)構(gòu)來看，大都趨向于財務(wù)上趨于一體化的集權(quán)體制，同時糅合著適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。阿爾弗來德'斯隆在就任通用汽車公司總裁的期間，與他的財務(wù)主管布朗宣稱，良好管理制度應(yīng)當(dāng)是集權(quán)和分權(quán)(分散經(jīng)營)兩者之間的調(diào)和，或是具有集權(quán)控制的分權(quán)。利用分權(quán)可使人們的創(chuàng)造力、責(zé)任心得到發(fā)展，決策更接近實際也更加靈活。利用集權(quán)和分權(quán)的相互調(diào)和，可以取得經(jīng)營效力。在我們國家，由于我們的酒店團(tuán)體化發(fā)展還處于低級階段，財務(wù)管理模式趨于集權(quán)化，需要通過集權(quán)方式促使酒店團(tuán)體運行從無序逐漸走向有序。固然，它不是盡對的集權(quán)，而是在集權(quán)的基礎(chǔ)上加以適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。一方面強(qiáng)化母公司對財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策和其他重大財務(wù)事項的決策權(quán)，充分發(fā)揮母公司財務(wù)資源上的聚合上風(fēng)，并通過現(xiàn)代化的管理方法體系(如集，團(tuán)財務(wù)預(yù)算控制)推動母公司財務(wù)戰(zhàn)略的有效實施；另外一方面在母公司財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的基本框架下，強(qiáng)化對子公司的分權(quán)，并配之以明確的責(zé)任與利益，從而激起子公司理財?shù)姆e極性；三是通過健全有效的鼓勵束縛機(jī)制，強(qiáng)化母公司對子公司的監(jiān)控與考核，確保子公司尋求本身利益最大化的進(jìn)程能夠沿著團(tuán)體戰(zhàn)略與整體利益最大化的目標(biāo)軌跡高效力的秩序化運行等等。第二節(jié) 酒店團(tuán)體業(yè)績考核

一、酒店團(tuán)體業(yè)績考核的概念和要素

業(yè)績考核是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和管理者的管理績效進(jìn)行全面而系統(tǒng)的分析與評定，旨在通過評價找出經(jīng)營績效中增加企業(yè)價值的關(guān)鍵變量，并據(jù)此對管理者進(jìn)行計酬。

一般以為業(yè)績考核系統(tǒng)分為七大要素：考核主體、考核客體、考核目標(biāo)、考核原則、考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績報告。下面分別加以說明： 1．業(yè)績考核主體。業(yè)績考核主體是進(jìn)行考核的一方，可以是企業(yè)的所有者、企業(yè)內(nèi)部管理者，也能夠是相干利益主體、政府部分等。

2．業(yè)績考核客體。業(yè)績考核的客體，即業(yè)績考核對象，針對甚么進(jìn)行考核?？腕w由業(yè)績考核主體根據(jù)需要確定?？梢允瞧髽I(yè)、內(nèi)部管理者或員工。傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核對象包括本錢中心、利潤中心、投資中心。現(xiàn)代業(yè)績考核的對象對此有所改變，不再是依照責(zé)任劃分的各個責(zé)任中心，而是預(yù)算單位，或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。這些戰(zhàn)略經(jīng)營單位的劃分可以以行業(yè)、產(chǎn)品或地區(qū)為標(biāo)準(zhǔn)。不同的業(yè)績考核客體具有不同的特點，針對不同的客體，需要設(shè)計不同的業(yè)績考核指標(biāo)體系。

3．業(yè)績考核目標(biāo)。業(yè)績考核系統(tǒng)的目標(biāo)是整個系統(tǒng)運行的指南和目的所在，它服從和服務(wù)于企業(yè)的整體目標(biāo)。業(yè)績考核目標(biāo)是業(yè)績考核系統(tǒng)的中樞，沒有明確的目標(biāo)，整個業(yè)績考核系統(tǒng)將處于混亂狀態(tài)。

業(yè)績考核系統(tǒng)是團(tuán)體決策支持系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，業(yè)績考核系統(tǒng)的總目標(biāo)固然是做好決策支持，輔助團(tuán)體決策的決定，為實現(xiàn)團(tuán)體和戰(zhàn)略而服務(wù)。首先，需要將團(tuán)體的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列業(yè)績考核的具體指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，并且在企業(yè)內(nèi)部貫徹實施；在團(tuán)體經(jīng)營一定期間以后，將經(jīng)營結(jié)果與業(yè)績考核相對照，進(jìn)行客觀公正的考核，并以考核結(jié)果作為薪酬根據(jù)，實行鼓勵，從而終究實現(xiàn)團(tuán)體的目標(biāo)。

4．業(yè)績考核原則。業(yè)績考核的原則是業(yè)績考核體系設(shè)計時必須遵守的原則。通常包括以下一些內(nèi)容：

(1)目標(biāo)一致性原則。即業(yè)績考核指標(biāo)必須與企業(yè)目標(biāo)一致或正相干。企業(yè)目標(biāo)從財務(wù)管理角度可以體現(xiàn)為企業(yè)價值最大化或股東財富最大化。業(yè)績考核本質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部的一種制度安排，是為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而服務(wù)的。因此，業(yè)績考核體系必須能夠鼓勵或引導(dǎo)業(yè)績評價客體作出與企業(yè)目標(biāo)符合的行為和決策，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化或股東財富最大化目標(biāo)。(2)戰(zhàn)略符合性原則。企業(yè)的業(yè)績考核體系要為企業(yè)戰(zhàn)略管理服務(wù)。因此，業(yè)績考核體系的設(shè)計需要從戰(zhàn)略管理的角度動身，以長時間發(fā)展的眼光來看待業(yè)績考核。體現(xiàn)為在設(shè)計業(yè)績考核體系時要求：

①重視財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)間的平衡。在設(shè)計業(yè)績考核體系的時候，需要將財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，并重視二者的平衡。財務(wù)指標(biāo)是一種結(jié)果指標(biāo)，通過企業(yè)的利潤、收進(jìn)、投資報酬率、剩余收益、財務(wù)比率等一系列指標(biāo)反映企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果，但是單純靠財務(wù)指標(biāo)不能全面評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。比如，財務(wù)指標(biāo)沒法直接反映市場與客戶的變化，沒法反映客戶的滿意程度，而這些非財務(wù)指標(biāo)對衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績一樣非常重要，因此需要在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加上非財務(wù)指標(biāo)的配合。

②重視盈利性指標(biāo)與活動性指標(biāo)、結(jié)果性指標(biāo)與進(jìn)程性指標(biāo)間的均衡。在用財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績考核的時候，在重視盈利性的同時，不要忘記資產(chǎn)的質(zhì)量和活動性。比如，從財務(wù)角度看，如賬面有較多的利潤，這表明盈利較大。但是，這些利潤其實不一定構(gòu)成實際的支付能力?？赡芷渲衅髽I(yè)的銷售收進(jìn)有大部份是以應(yīng)收賬款的情勢存在。

過往的業(yè)績考核只重視對事后的考核，疏忽了事前和事中的控制。因此，在設(shè)計業(yè)績考核體系的時候，要留意到業(yè)績考核不單單是在一段經(jīng)營結(jié)束以后的考核，而且是不斷進(jìn)行的不定期的考核，和時發(fā)現(xiàn)題目，及時糾正，促使評價客體向著實現(xiàn)團(tuán)體目標(biāo)，進(jìn)步團(tuán)體業(yè)績的方向努力。

③反映長時間利益與短時間利益、整體利益與局部利益的關(guān)系。業(yè)績考核系統(tǒng)在制定的時候需要統(tǒng)籌長時間利益與短時間利益、整體利益與局部利益。傳統(tǒng)的財務(wù)考核指標(biāo)只夸大短時間利益，需要加人夸大企業(yè)長時間利益的指標(biāo)作為補(bǔ)充。比如，平衡計分卡中的“學(xué)習(xí)與成長”指標(biāo)，這樣才能使業(yè)績考核體系更好地為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。在衡量企業(yè)過往財務(wù)成果的同時，重視未來價值的創(chuàng)造。

酒店團(tuán)體是由眾多酒店組織構(gòu)成的聯(lián)合體，在各自的經(jīng)營進(jìn)程中，不可避免會出現(xiàn)在具體經(jīng)營目標(biāo)上的不一致。比如，某一酒店的經(jīng)營業(yè)績很好，但是卻不符合團(tuán)體的戰(zhàn)略目標(biāo)，這個時候該如何進(jìn)行評價呢?要想解決這個題目，業(yè)績考核系統(tǒng)就需要到達(dá)使各團(tuán)體成員的目標(biāo)符合團(tuán)體整體目標(biāo)的目的，保證各團(tuán)體成員以團(tuán)體整體目標(biāo)作為自己的行動目標(biāo)。④可控性原則。由于團(tuán)體的組織采取集權(quán)或分權(quán)的不同模式，管理環(huán)境有所不同，進(jìn)行業(yè)績考核的時候要針對在控制權(quán)限內(nèi)的事情進(jìn)行考核，也就是要盡量少地受其他部分或個人行為的影響，這一原則實際上類似于本錢控制中的“可控性原則”?？煽嘏c不可控不是盡對的、原封不動的，而是相對的，在四周環(huán)境發(fā)生變化的時候，控制范圍會發(fā)生變化。

⑤公正與公平原則。業(yè)績考核必須做到公正與公平。業(yè)績考核行為本身是主觀的，但必須以客觀的實施為根據(jù)，只有真正做到公正與公平，才能實施對業(yè)績考核客體的鼓勵，保證業(yè)績考核客體依照團(tuán)體目標(biāo)行動。?

5．業(yè)績考核指標(biāo)。業(yè)績考核指標(biāo)需要根據(jù)考核客體和業(yè)績考核目標(biāo)，根據(jù)相干的考核原則進(jìn)行選擇。業(yè)績考核指標(biāo)包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。比如，銷售收人、銷售利潤率、現(xiàn)金流量就是財務(wù)指標(biāo)，它們是以財務(wù)報告所提供的資料為基礎(chǔ)進(jìn)行加工、計算、擴(kuò)大、延伸的；而產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)水平、市場占有率就屬于非財務(wù)指標(biāo)。酒店團(tuán)體一些有代表性意義的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)可羅列以下： 業(yè)績考核指標(biāo)中，財務(wù)考核指標(biāo)主要包括三個方面，即盈利性指標(biāo)、運營性指標(biāo)和償債指標(biāo)。企業(yè)的基本目標(biāo)是生存、盈利和發(fā)展。沒有盈利，就沒有存在下往的意義。因此，在對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核的時候，企業(yè)盈利能力是考核的一個重點。盈利性指標(biāo)正是用于衡量企業(yè)的盈利能力的，根據(jù)不同的衡量基礎(chǔ)，可以以利潤為基礎(chǔ)、以現(xiàn)金為基礎(chǔ)或以市價為基礎(chǔ)。營運性指標(biāo)主要通過考核現(xiàn)有資產(chǎn)的營運能力來衡量企業(yè)管理資產(chǎn)的效力。主要包括資產(chǎn)、活動資產(chǎn)的使用效力指標(biāo)。這些指標(biāo)反映了在現(xiàn)有資產(chǎn)范圍條件下，企業(yè)通過公道有效的使用和管理后的資產(chǎn)利用效力。企業(yè)最基本的目標(biāo)是生存，為了繼續(xù)維持下往，企業(yè)首先要能夠做到以收抵支，不會出現(xiàn)到期沒法償債的危機(jī)。假如保證不了生存，那就更談不上獲利和發(fā)展。因此，要對企業(yè)的償債能力進(jìn)行考核。

非財務(wù)指標(biāo)關(guān)注的是企業(yè)未來的長時間穩(wěn)定發(fā)展，即戰(zhàn)略性和成長性。從非財務(wù)的角度進(jìn)行業(yè)績考核主要包括三個方面，即分別從顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與增長角度來考核企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。從顧客角度進(jìn)行考核，關(guān)鍵在于產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量是不是能夠使顧客滿意，維持住顧客。這就需要及時了解顧客的需求，使其不斷得到滿足，這樣才能取得延續(xù)增長的收益。為了在事前和事中提早預(yù)防和及時發(fā)現(xiàn)題目，就需要對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行考核。這是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績的重點。很多新的管理思想應(yīng)運而生，如適時生產(chǎn)制(Jrl)、全面質(zhì)量管理(TQM)、作業(yè)本錢管理(ABM)等。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程依照內(nèi)部價值鏈劃分為三個進(jìn)程，創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務(wù)。創(chuàng)新表現(xiàn)為，根據(jù)客戶需要，確立和培養(yǎng)新市場、新客戶，開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)。只有不斷創(chuàng)新，才能為企業(yè)帶來源源不斷的收益。傳統(tǒng)的業(yè)績考核過分夸大本錢的下降，忽視了時間和質(zhì)量，需要將返工率、廢品率和對顧客需求時間等加進(jìn)考核指標(biāo)體系中。售后服務(wù)可以用公司對產(chǎn)品故障的反應(yīng)時間、售后服務(wù)一次成功的比例、客戶付款的時間等指標(biāo)衡量。學(xué)習(xí)與增長的角度是從以人為本的思想動身，通過對員工虔誠度、員工滿意度、員工參與度的考核，來衡量企業(yè)的業(yè)績。員工要愛崗敬業(yè)，要不斷學(xué)習(xí)，激起員工的積極性、主動性和參與意識，才能夠為企業(yè)作出更大的貢獻(xiàn)。財務(wù)指標(biāo)最大優(yōu)點在于其可以量化，便于操縱，但是譯純的財務(wù)指標(biāo)不能全面反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。并且，財務(wù)指標(biāo)基于對歷史財務(wù)報表數(shù)的加工、擴(kuò)大，夸大短時間利益，不能在事前防范或在事中及時發(fā)現(xiàn)題目，缺少對未來發(fā)展的猜測，而且輕易引發(fā)經(jīng)營者的短時間行為。非財務(wù)指標(biāo)的確定具有較大的隨便性，且不容易量化，在使用的時候不如財務(wù)指標(biāo)更具有可操縱性。二者的區(qū)別以下表所示。因此，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)要結(jié)合使用。

不論采用哪些業(yè)績考核指標(biāo)，都應(yīng)當(dāng)能夠反映關(guān)鍵成功因素、體現(xiàn)團(tuán)體戰(zhàn)略的重點、具有可猜測性和可計量性，還要有與預(yù)算的一致性，和與競爭對手的可比性等特點。一旦某個指標(biāo)被選作業(yè)績考核的根據(jù)，對評價客體來講該指標(biāo)將成為它們努力的目標(biāo)，影響它們的行為。因此，設(shè)計業(yè)績考核體系的時候一定要留意，考核指標(biāo)的選擇必須與業(yè)績考核的客體相適應(yīng)。同時，由于企業(yè)的生命周期分為創(chuàng)建、發(fā)展、成熟、衰落四個階段，在不同的發(fā)展階段，由于市場情況、經(jīng)營風(fēng)險和現(xiàn)金流量等等都不相同，因此，針對企業(yè)的不同發(fā)展階段，業(yè)績考核指標(biāo)也是不同的。對不同的行業(yè)，一樣的業(yè)績指標(biāo)所代表的含義也可能不完全相同，關(guān)注的焦點也有很大的區(qū)別，因此，對不同的行業(yè)，業(yè)績考核指標(biāo)的選擇也各有不同。

6．業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)是業(yè)績考核的條件，即對業(yè)績考核客體進(jìn)行考核的標(biāo)準(zhǔn)和根據(jù)。

業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)分為企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)與外部市場標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，如財務(wù)目標(biāo)、財務(wù)預(yù)算、企業(yè)歷史數(shù)據(jù)等，是指由企業(yè)內(nèi)部制定的預(yù)期目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。外部市場標(biāo)準(zhǔn)是指由市場整體決定的標(biāo)準(zhǔn)，如資本市場均勻報酬率、行業(yè)均勻數(shù)等。

對酒店團(tuán)體而言，需要辨別不同的團(tuán)體類型來選擇其內(nèi)部標(biāo)桿或外部標(biāo)桿。對內(nèi)部子公司間存在較大業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的團(tuán)體，其總部的目標(biāo)設(shè)定要參照外部市場及行業(yè)均勻收益水平；而其內(nèi)部各業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的子公司，則可以采用內(nèi)部化標(biāo)準(zhǔn)，如對財務(wù)業(yè)績可以財務(wù)預(yù)算為根據(jù)來考核其管理業(yè)績。對業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大，乃至是資本型的控股團(tuán)體公司，則可直接用外部市場標(biāo)準(zhǔn)或行業(yè)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)來考核管理者的業(yè)績，從而做到完全客觀與公正。

從業(yè)績內(nèi)容來看，可分為財務(wù)業(yè)績標(biāo)桿和非財務(wù)業(yè)績標(biāo)桿。財務(wù)業(yè)績標(biāo)桿具有綜合性，可以作為中層管理者或責(zé)任中心管理者管理業(yè)績考核的主要根據(jù)。而非財務(wù)業(yè)績標(biāo)桿具有作業(yè)性和單項性，如顧客滿意度、競爭性價格、發(fā)貨過失率等，是企業(yè)內(nèi)部作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，是對低層管理者和員工考核的主要根據(jù)。

7．業(yè)績考核報告。業(yè)績考核報告是對業(yè)績考核系統(tǒng)的輸出信息，也是業(yè)績考核結(jié)果的載體。體現(xiàn)考核的原則、目標(biāo)，記載考核的主體、客體、考核執(zhí)行機(jī)構(gòu)、采用的考核指標(biāo)體系和方法、數(shù)據(jù)資料來源與考核標(biāo)準(zhǔn)等。還包括企業(yè)基本情況、考核結(jié)果和結(jié)論、對企業(yè)未來發(fā)展情況的猜測、企業(yè)經(jīng)營中存在的題目和對題目的改進(jìn)意見等。

業(yè)績考核是現(xiàn)代企業(yè)管理必須關(guān)注的重大題目。業(yè)績考核系統(tǒng)用來衡量企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營活動的盈利性，有效地配置公司有限的資源，發(fā)現(xiàn)失控的領(lǐng)域，鼓勵管理者和員工努力工作。本質(zhì)上，它是酒店團(tuán)體管理和控制的重要手段和方法，同時它又是建立鼓勵制度的條件和根據(jù)，并且是業(yè)績管理的重要內(nèi)容。一個好的業(yè)績考核系統(tǒng)能夠帶來企業(yè)業(yè)績的進(jìn)步、管理者努力程度的進(jìn)步和員工勞動積極性的進(jìn)步。?

二、酒店團(tuán)體業(yè)績考核的一般方法

(一)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合在產(chǎn)業(yè)時代，企業(yè)可以通過財務(wù)控制系統(tǒng)，增進(jìn)和監(jiān)視財務(wù)資本和實物質(zhì)本的有效分配，主要的財務(wù)指標(biāo)，如經(jīng)營利潤、投資報酬率等，被用來評價經(jīng)營部分使用財務(wù)資本和實物質(zhì)本為股東創(chuàng)造價值的效力。

然而，公司現(xiàn)在已從產(chǎn)業(yè)時代進(jìn)進(jìn)信息時代，商譽(yù)、人力資源等無形資產(chǎn)或軟性資產(chǎn)的開發(fā)能力變得比投資和管理實物、有形資產(chǎn)的能力更加重要，衡量經(jīng)營業(yè)績單純靠財務(wù)指標(biāo)就出現(xiàn)了一些題目。

1．財務(wù)指標(biāo)的缺陷有：

(1)對短時間財務(wù)結(jié)果過分重視，有可能助長公司管理層的短時間行為，疏忽企業(yè)長時間的價值創(chuàng)造。比如，經(jīng)營者可能通過控制應(yīng)計項目、變更會計政策和減少研發(fā)用度、資本支出等方式取得較好的財務(wù)結(jié)果，到達(dá)最大化收進(jìn)的目的。

(2)財務(wù)指標(biāo)反映的是企業(yè)過往的經(jīng)營業(yè)績，在目前的信息時代，顧客、供給商、雇員、技術(shù)創(chuàng)新等因素對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響愈來愈大，財務(wù)指標(biāo)就顯得無能為力了。(3)在目前的市場環(huán)境中，企業(yè)的無形知識資產(chǎn)、人力資源等對進(jìn)步企業(yè)長時間競爭力相當(dāng)重要，但是財務(wù)指標(biāo)卻沒法正確反映這些資產(chǎn)的開發(fā)、管理能力。(4)財務(wù)指標(biāo)不能揭露業(yè)績改善的關(guān)鍵因素或業(yè)績動因。財務(wù)指標(biāo)是綜合性的事后指標(biāo)，只能對企業(yè)經(jīng)營決策和活動的終究結(jié)果進(jìn)行評價。我們可以從財務(wù)指標(biāo)上判定企業(yè)的業(yè)績是不是得到了改善或有所降落，但不能了解業(yè)績進(jìn)步或降落的緣由。(5)財務(wù)指標(biāo)偏重于企業(yè)內(nèi)部評價，忽視了對外部環(huán)境的分析。而外部環(huán)境對企業(yè)長時間戰(zhàn)略的制定有側(cè)重要影響。

2．單純采用非財務(wù)指標(biāo)的缺點：(1)非財務(wù)指標(biāo)難于量化，不容易操縱。這使得在非財務(wù)因素方面的努力難以立即顯示出成果，因此不容易貫徹實施。

(2)非財務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性較差，乃至有些指標(biāo)是互斥的，輕易引發(fā)部分間的沖突。單純采用財務(wù)指標(biāo)或是非財務(wù)指標(biāo)都是不正確的，必須將二者有機(jī)結(jié)合，公道選擇考核指標(biāo)，確定各項考核指標(biāo)的權(quán)重。(二)杜邦分析法

杜邦分析法，又稱杜邦分析體系，最早由美國杜邦公司使用，是利用各主要財務(wù)比率指標(biāo)間的內(nèi)在聯(lián)系，對企業(yè)財務(wù)狀態(tài)及經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行綜合系統(tǒng)分析評價的方法。杜邦分析法是通過衡量企業(yè)的盈利能力和股東權(quán)益回報水平，評價企業(yè)業(yè)績的一種方法。其基本思想是將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級分解為多項財務(wù)比率的乘積，通過分解的指標(biāo)分析比較企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，找出引發(fā)企業(yè)業(yè)績發(fā)生變化的因素。

杜邦分析法采用“杜邦分析圖”，以凈資產(chǎn)收益率為核心，依照指標(biāo)之間的關(guān)系層層分解，現(xiàn)將有關(guān)分析指標(biāo)按內(nèi)在聯(lián)系列示如圖7-2。

從圖7-2可以看出，杜邦分析法以凈資產(chǎn)收益率為核心，反映所有者投進(jìn)資金的獲利能力，綜合反映企業(yè)籌資、投資、資產(chǎn)應(yīng)用等活動的效力。這一比率取決于資產(chǎn)凈利率和權(quán)益乘數(shù)。其中，權(quán)益乘數(shù)與所有者權(quán)益在總資產(chǎn)中的比重相干。負(fù)債總額在總資產(chǎn)中所占的比重越大，權(quán)益乘數(shù)就越高，說明企業(yè)負(fù)債程度較高，可以帶來較大的杠桿收益，同時財務(wù)風(fēng)險也因此增大。而資產(chǎn)凈利率由資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和銷售凈利率所決定。

資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是反映企業(yè)資產(chǎn)運營能力的指標(biāo)，代表企業(yè)每單位資產(chǎn)的使用所能帶來的收進(jìn)。對資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的分析，一方面，要分析總資產(chǎn)各組成部份的比率是不是公道。另外一方面，要通過對活動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率的分析衡量有關(guān)資產(chǎn)的使用效力。一般的，活動資產(chǎn)與非活動資產(chǎn)的比率是不是恰當(dāng)，會直接影響資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)效力、企業(yè)的償債能力和未來發(fā)展?jié)摿?。銷售凈利率是反映企業(yè)獲利能力的指標(biāo)。通過銷售凈利率指標(biāo)的分解可知，進(jìn)步銷售凈利率不但要進(jìn)步銷售收進(jìn)，還要通過有效的本錢用度控制來下降本錢用度的發(fā)生。因而可知，資產(chǎn)凈利率綜合反映了企業(yè)的獲利能力及資產(chǎn)營運能力。

杜邦分析法只包括財務(wù)方面的信息，只側(cè)重于對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的考核，不能全面反映企業(yè)的業(yè)績，具有一定的局限性。在現(xiàn)在的市場經(jīng)濟(jì)條件下，．企業(yè)的無形資產(chǎn)對進(jìn)步企業(yè)長時間競爭力，市場、客戶和員工對企業(yè)的生存發(fā)展都是非常重要，因此，在實際應(yīng)用中需要留意結(jié)合這些非財務(wù)信息加以分析。(三)沃爾評分法

對企業(yè)財務(wù)狀態(tài)進(jìn)行整體分析和評價的主要方法除杜邦分析法還有沃爾評分法。沃爾評分法的先驅(qū)之一是亞歷山東大學(xué)·沃爾，他在20世紀(jì)初出版的《信用晴雨表研究》和《財務(wù)報表比率分析》中提出了信用能力支持的概念，把若干個財務(wù)比率用線性關(guān)系結(jié)合起來，以評價企業(yè)的信用水平。他選擇了7種財務(wù)比率作為考核指標(biāo)，分別規(guī)定每項指標(biāo)在總評價中所占的比重，總和為100分。然后確定每項指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)比率，通過與被考核企業(yè)的實際比率相比較，評價出每項指標(biāo)的得分，最后求出總評分。為何選擇這七個指標(biāo)，而不是別的指標(biāo)，而且，這七個指標(biāo)所占的比重是不是公道，從理論上都是沒法解釋的。因此，沃爾評分法在理論上還是有待證明的。并且，沃爾評分法還存在一個題目，就是當(dāng)某一個指標(biāo)發(fā)生異常變化的時候，采用沃爾評分法會使得這類變化分歧邏輯。比如，某個財務(wù)比率進(jìn)步了一倍，其評分會增加100％；但是假如該財務(wù)比率縮小一倍，其評分只會下降50％。為了適應(yīng)時代的發(fā)展，克服沃爾評分法在理論上的缺陷，對沃爾評分法進(jìn)行了改進(jìn)，即綜合評價法。財務(wù)業(yè)績評價的主要內(nèi)容是盈利能力、償債能力和成長能力，它們之間的比重大致為5：3：2。仍以100分為總評分，則評分標(biāo)準(zhǔn)分配如表：

表中的標(biāo)準(zhǔn)比率應(yīng)當(dāng)以本行業(yè)的均勻數(shù)為基礎(chǔ)，進(jìn)行適當(dāng)?shù)睦碚撔拚?。每一個指標(biāo)都規(guī)定了上限和下限，以下降個別指標(biāo)異常對總分釀成的分歧理影響。通常上限為正常評分值的1．5倍，下限為正常評分值的0．5倍。另外，綜合評分法避免了沃爾評分法中使用乘積的關(guān)系，而是采用加、減關(guān)系。

以綜合評分法進(jìn)行業(yè)績評價的進(jìn)程以下表所示：

表中的關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)“標(biāo)準(zhǔn)評分值”的確定和“標(biāo)準(zhǔn)比率”的建立，是此法的關(guān)鍵。只有長時間連續(xù)實踐，不斷修正，才能更好地發(fā)揮綜合評分法在業(yè)績考核中的作用。(四)國有資本金績效評價制度 進(jìn)進(jìn)20世紀(jì)90年代以來，我國有關(guān)部分前后制定了多套企業(yè)考核方法，如1995年財政部公布的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評價指標(biāo)體系，和原經(jīng)貿(mào)委、原國家計委、國家統(tǒng)計局1997年公布的新產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評價考核體系。1999年，財政部、原國家經(jīng)貿(mào)委、人事部和原國家計委又聯(lián)合發(fā)布了《國有資本金績效評價規(guī)則》，確立了國有資本金績效評價體系。該體系本著“完善國有資本金監(jiān)管制度，科學(xué)解析和真實反映企業(yè)資產(chǎn)運營效果和財務(wù)效益狀態(tài)”的宗旨，以政府為考核評價主體，對國有獨資企業(yè)、國家控股企業(yè)進(jìn)行業(yè)績評價考核。政府之外的其他主體，在對其投資對象進(jìn)行評價時，也能夠參照國有資本金績效評價制度進(jìn)行。

國有資本金績效評價的方式分為例行評價和特定評價。其評價指標(biāo)體系分為工商企業(yè)和金融企業(yè)兩類。工商企業(yè)又分為競爭性企業(yè)和非競爭性企業(yè)。

具體的評價指標(biāo)分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大類，定量指標(biāo)占80％，定性指標(biāo)占20％。定量指標(biāo)主要是財務(wù)指標(biāo)，包括反映財務(wù)效益狀態(tài)的指標(biāo)、資產(chǎn)運營狀態(tài)指標(biāo)、償債能力指標(biāo)和發(fā)展能力指標(biāo)。定量指標(biāo)又分為基本指標(biāo)和修正指標(biāo)兩類?；局笜?biāo)是評價企業(yè)績效的主要計量指標(biāo)，是整個評價指標(biāo)體系的核心，用于完成企業(yè)績效的初步評價?；局笜?biāo)由凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、資本積累率等8項計量指標(biāo)構(gòu)成。修正指標(biāo)是從多方面調(diào)劑完善基本指標(biāo)評價結(jié)果的計量因素，是整個評價指標(biāo)體系的重要輔助。通過若干項定量修正指標(biāo)的分析，對初步評價結(jié)果進(jìn)行全面調(diào)劑和修正，以構(gòu)成企業(yè)績效評價的基本結(jié)論。修正指標(biāo)由銷售(營業(yè))利潤率、本錢用度利潤率、資產(chǎn)損失比率等16項計量指標(biāo)構(gòu)成。定性指標(biāo)主要是一些非財務(wù)的評議指標(biāo)。評議指標(biāo)是用于評價企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營及管理狀態(tài)等的多方面非計量因素，是對計量指標(biāo)的綜合補(bǔ)充。通過對評議指標(biāo)多項定性因素的分析判定，對基本評價結(jié)果進(jìn)行全面的校驗、修正和完善，構(gòu)成企業(yè)效績評價的綜合結(jié)論。評議指標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì)等8項非計量指標(biāo)構(gòu)成。

以競爭性工商企業(yè)為例，我們來看一下評價指標(biāo)體系(見表7-5)。?

(五)平衡計分卡

進(jìn)進(jìn)信息時代，一方面，商譽(yù)、人力資源等無形、軟性資產(chǎn)的開發(fā)能力比投資和管理實物、有形資產(chǎn)的能力更加重要；另外一方面，市場競爭劇烈，顧客需求多樣化，市場對產(chǎn)品的質(zhì)量和性能要求更高，產(chǎn)品壽命周期愈來愈短，產(chǎn)品更新?lián)Q代加快。傳統(tǒng)的財務(wù)業(yè)績指標(biāo)體系已不能滿足現(xiàn)代社會對業(yè)績考核的要求。針對新環(huán)境，1992年，美國著名管理大師卡普蘭和同事大衛(wèi)·諾頓教授在總結(jié)了數(shù)十家大型企業(yè)業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，在《哈佛貿(mào)易評論》上，發(fā)表了關(guān)于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡--業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》，第一次提出平衡計分卡這一劃時代的戰(zhàn)略管理及業(yè)績評價工具。并經(jīng)多年修改，在20世紀(jì)90年代末趨于完善。在《哈佛貿(mào)易評論》推選的“過往80年來最具影響力的十大管理理念”中，平衡計分卡名列第二。世界500強(qiáng)中有80％的企業(yè)在利用平衡計分卡。

1．平衡計分卡的內(nèi)容：平衡計分卡把任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和指標(biāo)，在保存了過往的業(yè)績指標(biāo)的同時，引進(jìn)了未來財務(wù)業(yè)績的動因，包括顧客、內(nèi)部經(jīng)營進(jìn)程、學(xué)習(xí)與增長幾個方面。以下圖所示：

由上面的圖可以看出來，平衡計分卡的實質(zhì)是將戰(zhàn)略規(guī)劃落實為具體的經(jīng)營行為，并對戰(zhàn)略的實施加以實時控制。揭露了企業(yè)業(yè)績與業(yè)績動因之間的關(guān)系，從四個方面對企業(yè)業(yè)績進(jìn)行考核。該方法不但完全改變了企業(yè)績效評價思想，而且還推動企業(yè)自覺往建立實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理體系。因此，平衡計分卡實現(xiàn)的不單單是對績效的管理，它還是一種戰(zhàn)略管理的工具。平衡計分卡在產(chǎn)品、流程、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)取得突破性進(jìn)展。因此，平衡計分卡從四個重要方面來衡量企業(yè)：

(1)顧客如何看我們(顧客角度)?滿足顧客的需要，及時向顧客提供高質(zhì)量、多品種的產(chǎn)品和服務(wù)，是企業(yè)繼續(xù)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。因此，企業(yè)必須了解顧客需求，向顧客關(guān)心的時間、本錢、質(zhì)量方面努力，從而進(jìn)步本身的競爭力。滿足顧客的需要是關(guān)鍵，尋覓到影響顧客滿意的因素，就能夠確定考核的指標(biāo)，主要包括：客戶滿意度、客戶虔誠度、市場占有率、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量等。

(2)我們要在哪些方面做到最好(內(nèi)部經(jīng)營進(jìn)程)?內(nèi)部經(jīng)營進(jìn)程是公司改善其經(jīng)營業(yè)績的重點，顧客滿意和股東價值的實現(xiàn)都要從內(nèi)部進(jìn)程中取得支持。內(nèi)部進(jìn)程可以按內(nèi)部價值鏈劃分為三個進(jìn)程：創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務(wù)。

創(chuàng)新表現(xiàn)為公司的確立和培養(yǎng)新的市場、新的客戶，開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)。衡量公司創(chuàng)新能力的指標(biāo)包括：新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售收進(jìn)占總收進(jìn)的比例、盈虧平衡時問等。經(jīng)營是指生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)進(jìn)程。傳統(tǒng)的業(yè)績評價過分夸大財務(wù)本錢，而忽視了時間和質(zhì)量指標(biāo)，平衡計分卡則把三者結(jié)合起來了。評價經(jīng)營業(yè)績的指標(biāo)有：主導(dǎo)時間、周轉(zhuǎn)時間、質(zhì)量、本錢、反應(yīng)時間、返工率等。

售后服務(wù)是內(nèi)部經(jīng)營進(jìn)程即內(nèi)部價值鏈的最后一個階段，包括保證書、修理、退貨和換貨、支付手段管理。衡量售后服務(wù)的指標(biāo)有：一次成功比例、客戶付款時問等。

(3)我們能否繼續(xù)進(jìn)步并創(chuàng)造價值(學(xué)習(xí)和成長角度)?夸大以人為本的管理思想，企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的進(jìn)步息息相干，只有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，激起員工的積極性與參與意識，才能實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。這方面的指標(biāo)有：培訓(xùn)支出、雇員建議被采用的次數(shù)、員工滿意度、員工保存率、員工生產(chǎn)率等。

(4)我們怎樣滿足股東(財務(wù)角度)?企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價值。雖然企業(yè)戰(zhàn)略不同，但從長遠(yuǎn)角度看，利潤始終是企業(yè)所尋求的終究目標(biāo)，而顧客、內(nèi)部經(jīng)營進(jìn)程、學(xué)習(xí)與成長方面的改善必定會反映在財務(wù)指標(biāo)上。因此，財務(wù)方面是其它三個方面的動身點和回宿。

2．四個指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系：必須指出的是，平衡計分卡的四個方面其實不是相互獨立的，而是具有因果關(guān)系的，展現(xiàn)了業(yè)績與業(yè)績動因之間的關(guān)系。財務(wù)指標(biāo)是企業(yè)終究的尋求和目標(biāo)，即尋求進(jìn)步利潤。而利潤的進(jìn)步，必須以客戶為中心，改善自己的產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足客戶的需要。要想使客戶滿意，首先要加強(qiáng)本身建設(shè)，在時間、質(zhì)量、本錢方面加以努力，進(jìn)步企業(yè)內(nèi)部的運營效力。而進(jìn)步企業(yè)內(nèi)部效力的條件是員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。這四個方面構(gòu)成了這樣一個因果循環(huán)。以下圖： 3．平衡計分卡的優(yōu)點主要有：(1)平衡計分卡在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上又增加了客戶、內(nèi)部經(jīng)營進(jìn)程、學(xué)習(xí)和成長三方面的非財務(wù)指標(biāo)，從而可全面描寫企業(yè)業(yè)績。平衡計分卡平衡了長時間和短時間、內(nèi)部和外部、財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)之問的關(guān)系，較全面地衡量企業(yè)業(yè)績。

(2)平衡計分卡揭露了業(yè)績和業(yè)績動因之間的關(guān)系，可以為公司的戰(zhàn)略管理提供信息保障。(3)平衡計分***過對進(jìn)程的考核，可以提供及時的反饋信息，及時發(fā)現(xiàn)題目，糾正偏差。4．平衡計分卡的不足。平衡計分卡并不是十全十美，還存在一些題目：

(1)平衡計分卡沒有對股東、雇員、顧客之外的利益相干者予以足夠的重視，而現(xiàn)代公司的成功，所需生產(chǎn)材料的提供者、社區(qū)和政府都起著不可忽視的作用。(2)平衡計分卡中觸及的各個指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置才能真正平衡?(3)平衡計分卡是適用于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效考核模型。但是在一個有若干戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位構(gòu)成的企業(yè)團(tuán)體中，如何實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)之間的動態(tài)調(diào)劑題目?(4)平衡計分卡主要是針對戰(zhàn)略業(yè)績單元或說經(jīng)營實體的。但是業(yè)績考核不但是對經(jīng)營實體的考核，還包括對人的業(yè)績考核。那末這個時候如何應(yīng)用平衡計分卡呢?并且，如何將業(yè)績衡量體系與管理鼓勵和嘉獎聯(lián)系在一起這一關(guān)鍵題目，平衡計分卡沒有給出回答。(六)經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)

經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)，簡稱EVA，或稱經(jīng)濟(jì)附加值，是指企業(yè)收進(jìn)扣除所有本錢(包括股東權(quán)益的本錢)后的剩余收益，在數(shù)目上它即是息前稅后營業(yè)收益再減往債務(wù)和股權(quán)的本錢。經(jīng)濟(jì)增加值斟酌了帶來企業(yè)利潤的所有資金本錢，即經(jīng)濟(jì)學(xué)家所說的機(jī)會本錢。其計算公式以下． ?

即：

其中：NOPA卜稅后凈營業(yè)利潤C(jī)％--加權(quán)均勻資本本錢T℃--資本總額

EVA從股東的角度定義利潤。假如EVA的值為正，表示企業(yè)取得的收益高于為取得此項收益而投進(jìn)的全部資本本錢，即公司為股東創(chuàng)造了新價值；相反，假如EVA的值為負(fù)，則表示股東的財富在減步。

公式中的稅后凈營業(yè)利潤不同于稅后凈利潤，是以會計凈利潤為基礎(chǔ)進(jìn)行調(diào)劑得到的，調(diào)劑的項目主要包括：商譽(yù)攤銷、研發(fā)用度、遞延所得稅、先進(jìn)先出存貨利得、折舊、資產(chǎn)租賃等。這類調(diào)劑的目的在于：消除會計穩(wěn)健主義對業(yè)績的影響；減少管應(yīng)當(dāng)局進(jìn)行盈余管理的機(jī)會；減少會計計量誤差影響。加權(quán)均勻資本本錢是公司的債務(wù)資本本錢與股權(quán)資本本錢的加權(quán)均勻值，資本總額由公司債務(wù)和股權(quán)資本之和為基礎(chǔ)調(diào)劑后得出。

本質(zhì)上說，EVA是衡量公司業(yè)績的指標(biāo)。同時，它還是一個全面財務(wù)管理的架構(gòu)，是一種經(jīng)理人薪酬的鼓勵機(jī)制。它可以影響一個企業(yè)從上到下所有決策。

EVA在全球范圍內(nèi)愈來愈受推重，主要是由于它同時從盈利性和經(jīng)營效力兩方面著手。EVA同時從盈利性和經(jīng)營效力兩方面著手，指導(dǎo)企業(yè)不但進(jìn)步利潤率，還要進(jìn)步資本使用效力，為現(xiàn)存資本和新投進(jìn)資本賺取足夠的經(jīng)濟(jì)回報。EVA可以有效地組織公司各項業(yè)務(wù)的展開，而且EVA鼓勵體系將管理職員的利益與股東利益聯(lián)系在一起，保證了管理職員與股東目標(biāo)的一致。應(yīng)用EVA指標(biāo)的上風(fēng)在于：

首先，EVA指標(biāo)是從股東角度定義企業(yè)利潤，斟酌了企業(yè)投進(jìn)的所有資本本錢，從而能夠更正確地評價公司或部分的經(jīng)營業(yè)績，反映公司或部分的資產(chǎn)運作效力。在傳統(tǒng)的會計方法下，大部份企業(yè)都是盈利的。然而，那些盈利少于權(quán)益機(jī)會本錢的企業(yè)股東財富實際上是在減少。EVA指標(biāo)則明確指出，企業(yè)經(jīng)營者必須斟酌資本的回報，通過斟酌所有資本的機(jī)會本錢，EVA指標(biāo)表明了一個企業(yè)在每一個會計所創(chuàng)造或損失的財富。其次，EVA指標(biāo)將股東財富與企業(yè)決策聯(lián)系在一起。EVA指標(biāo)有助于經(jīng)營者將財務(wù)的兩個基本原則融人到經(jīng)營決策中：第一，企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)是股東財富最大化；第二，企業(yè)的價值依靠于投資者預(yù)期的未來利潤能否超過資本本錢。根據(jù)EVA的定義可知，企業(yè)EVA延續(xù)增長意味著公司市場價值的不斷增加和股東財富的延續(xù)增長。再次，EVA指標(biāo)是經(jīng)營者能夠理解的財務(wù)指標(biāo)。EVA從人們熟習(xí)的經(jīng)營利潤中減往投資到整個公司的資本本錢得到投資的回報，具有概念簡單、易于理解的優(yōu)點。因此，EVA指標(biāo)能夠更加真實地反映一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。我們把EVA指標(biāo)和經(jīng)營者股票期權(quán)制度結(jié)合起來，將其作為衡量公司和經(jīng)營者業(yè)績的指標(biāo)。

前面先容了幾種業(yè)績考核的方法，各有特點，在實際工作中，應(yīng)根據(jù)自己酒店團(tuán)體的特點，選擇適合的方法，并加以修改，以便更好的為業(yè)績考核，改進(jìn)業(yè)績服務(wù)。