第一篇：《像巴菲特那樣管理資金》讀后感
《像巴菲特那樣管理資金》讀后感
《像巴菲特那樣管理資金》作者的身份是一家資產(chǎn)360億美元保險公司的全球股票戰(zhàn)略研究中心負責人。所以，本書更多地從投資經(jīng)理的身份、從資本管理的角度、以及從作為股票投資者內(nèi)心的能力范圍等方面，對巴菲特進行敘述?？梢赃@樣說，一般的關(guān)于巴菲特書籍，主題主要是他的股票投資策略，是他的“股神”身份。但本書，卻關(guān)注的是，巴菲特公司管理、資本分配人的身份，以及他在資本運作上的內(nèi)心世界。本書的英文原名是“真實的巴菲特：資本管理者，人民領袖”，不過我發(fā)現(xiàn)，其實中國沒有人能夠真正復制巴菲特的。一個理由是，我們沒有巴菲特那樣的資金結(jié)構(gòu)，可以用保險公司巨額的浮存金去投資，這相當于一個免息銀行。這樣的資金讓巴菲特可以不停地買進，越跌越買。而對于我們一般人，那是不可能的。另外一個理由更重要，那就是，巴菲特不僅僅是一個投資者，還是一個頂尖的經(jīng)理人。下面是一些經(jīng)典細節(jié)列舉
1、經(jīng)驗表明：1）高度多元化的公司是極其沒有效率。在人力資源上很難管理而且很難決定究竟哪一個部門應該得到資金。在這一過程中資本被浪費了。2）多數(shù)并購和兼并都會辜負進行并購的人的希望。3）讓經(jīng)理們各自為戰(zhàn)是危險的，因為他們會習慣性地只考慮自己小部門的利益，而不是為公司的整體利益服務。
但老巴頭和查爾斯.芒格正是做著這些，為什么他們會成功？這值得思考。他們把投資機會，或者貌似投資機會的東西分成四塊：1）重要的和可知的；2）重要的和不可知的；3）不重要的和可知的；4）不重要的和不可知的。1）就是你能力范圍內(nèi)的投資機會；2）是虛幻能力范圍，是超出你的。對于兩者，要進行理性和心智上的區(qū)別。
2、作為資金調(diào)撥者，最容易犯的錯誤是與投資標的發(fā)生感情。感情是積累出來的，也許在最初這的確是個不錯的企業(yè)，但形勢會發(fā)生變化。而因為與這個行業(yè)熟悉，因為對這個公司熟悉，因為對這里面的人有好感，你總自欺欺人告訴自己會好轉(zhuǎn)什么的。案例是老巴頭對紡織品的投資。
3、神經(jīng)生理學家威廉.卡爾文說，“一個才華橫溢的人看來常常會在片刻之間就能?迅速?產(chǎn)生許多想法?！崩习皖^的合伙人芒格就是這樣一種人，通過廣泛的、跨學科的閱讀——涉及數(shù)學、生物學、化學、物理學、經(jīng)濟學、概率論、進化論、行為心理學等——他發(fā)現(xiàn)了世界間的聯(lián)系，即所謂柵格理論。
因為知識范圍有缺陷、認識有缺陷，人們在決策中就會存在偏見、憑經(jīng)驗行事和受感情因素影響。多看優(yōu)秀的書、多和優(yōu)秀的人談話，能幫助抵抗這種影響。
4、多數(shù)公司的老總對于資金調(diào)撥（即決策把企業(yè)的經(jīng)濟資源，包括盈利、融資等往哪里投）并不在行，因為多數(shù)老總都是因為在諸如推銷、生產(chǎn)、設計、行政，有時還是因為體制方面的策略出類拔萃而升遷到最高位置上的。
正是在這種狀態(tài)下，股權(quán)投資平臺下的子公司CEO，必須不僅僅作為一個合格的CEO，他必須能理解更大的集團圖景。讓他們接受資金調(diào)離，卻又不影響工作積極性，唯一的一種方式是在企業(yè)管理中植入“像所有者那樣行事”的基因。“你們也是老板，只不過職位是子公司的CEO罷了?！?/p>
芒格的觀點是，讓手下的經(jīng)理從內(nèi)心深處為自己的行動負責，而手段是溝通?！叭绻憧偸前褳槭裁锤嬖V別人，他們就能更好地理解，他們就會認為這件事很重要，所以他們就會更愿意持續(xù)服從。”
5、巴菲特對并購發(fā)生后的管理層激勵計劃十分在意。這往往也是他收購一個公司后對公司內(nèi)部機制作出的惟一改變。“力求使補償問題和資產(chǎn)分配一樣合理?！?/p>
有三點特別有意思，在激勵機制上，他會告訴子公司管理層，“站著不動不一定會有損失，別熱衷于一味追求擴張；他還努力在管理層中樹立起多余資本大觀念，鼓勵經(jīng)理把多余的錢送回總部。這都是有機制保障的；最后，他不斷提醒手下經(jīng)理，他不會因為必然取消盈利在平均水平之下的業(yè)務，即不會通過短期表現(xiàn)來評價業(yè)績，所以經(jīng)理們沒必要出于感受到生存威脅，而批拼命試圖提高利潤率，手段比如“繼續(xù)往有問題的項目上投入資金”。
6、尋找并購標的時，要關(guān)注“特許權(quán)”的耐用性：計算環(huán)繞一個企業(yè)的護城河有多寬。最好是一個大城堡和一條又深又寬的護城河，里面有鱷魚。五大標準是：1，大宗買進（稅后收入至少500萬美元）；2，證明有持續(xù)的收入能力（我們對未來計劃和“轉(zhuǎn)向”情況沒有情趣）；3，企業(yè)資產(chǎn)凈值收益豐厚，沒有或者幾乎沒有債務；4，管理到位（我們不能提供管理）；5，簡單業(yè)務（如果含有太多技術(shù)成分，我們理解不了）。
再就是，把遇到一個收購機會時，不要依賴向中介機構(gòu)尋求有關(guān)進行收購是否明智的答案，就像不要問理發(fā)師你是否需要剪頭發(fā)。帶著警惕去聽意見。
7、保險業(yè)，似乎是一個頭腦一動，就可以產(chǎn)生生產(chǎn)力的行業(yè)。賭博性的承包，往往許諾自己擔當不起的業(yè)務。這里面有著芒格所說的“剝奪超級反應綜合癥”。這就是當你在下面兩種情況下所產(chǎn)生的情感，1）你所喜歡的某種東西被從你手中拿走；2）就在你幾乎快要拿到自己所喜歡的東西時，又把它失去了。不論哪種情況，結(jié)果都會產(chǎn)生一種“強烈的、下意識和自然而然“的情感，這種
情感會扭曲你的認識。
就像把玩具槍從兩歲的兒童那奪走那樣，本能也迫使公司緊緊抓住手中的業(yè)務不放，或者為保住這些業(yè)務而奮斗。
同時，由于很少有人愿意讓業(yè)務流失，因此通常就會造成生產(chǎn)能力過剩的結(jié)果，而價格也會滑落，贏利也一落千丈。這種現(xiàn)象的不利之處在于，由于盈利情況惡化，業(yè)內(nèi)實力最薄弱的玩家會鋌而走險，為了獲取當前的現(xiàn)金，以過低的價格簽下更多保單，堵住業(yè)務上越來越大的窟窿。
“如果業(yè)務有意義，就簽單，如果沒意義，就拒絕。貫徹這種保險理念而不動搖，案例很少，但對于打理一家一流的災難保險公司來說決度是至關(guān)重要的。”
911之前，許多保險和再保險業(yè)務的購買大戶遲遲沒有認識到，一份保單只不過是一張欠條——而在1985年，許多人是無法收回欠款的。特殊事件的發(fā)生，將會讓這些大戶追求質(zhì)量，而一些保險業(yè)者在此時也會發(fā)現(xiàn)難以獲得再保險業(yè)
務。
8、并夠通用再保險公司之后，巴菲特重新設計了管理的綜合收入，而且用激勵性彌補計劃取代他們的期權(quán)方案，這個計劃與流動資金增長變量和流動成本以及為所有者決定價值的變量緊密相關(guān)。
巴菲特告訴他的持股人，他犯的一些最糟糕的錯誤是大眾看不到的。這些錯誤就是一些他知道其價值的待售的股票和行業(yè)，但是他并沒有買。錯過一個人的競爭領域之外的大機會不是罪過。但是他錯過了一兩個送到嘴邊的，而他能夠完全了解的真正的大買賣。巴菲特只和他喜歡、信任、欣賞，并且能像所有者一
樣行動的人一起工作。
9、巴菲特認為，他和芒格是企業(yè)分析家，而不是市場分析家、微觀經(jīng)濟分析家或證券分析家。當然，并不是如下的程序：首先了解他們，然后擺脫出來，并且與競爭者、消費者和供應者進行交談，與過去和現(xiàn)在的雇員交談。他們實際上在做的，無非就是閱讀公開的報告，然后提出各方面的問題，并且來區(qū)分貿(mào)易地位、生產(chǎn)實力或者某些相類似的事情。
巴菲特說，對于過失的苦惱就是一種錯誤。他接著說，承認錯誤和分析錯誤
可能是有益的。
巴菲特引用約翰.威廉姆斯的話，“任何股票、證券或者企業(yè)的價值今天都是以現(xiàn)金的流入和流出來判斷的——要以適當?shù)睦蔬M行折扣——據(jù)估計，這些現(xiàn)金的流入和流出能夠在資產(chǎn)的余額中出現(xiàn)。巴菲特認為，這個等式適用于任何行業(yè)，無論是蒸汽機的發(fā)明、電力的利用還是汽車的出現(xiàn)，都不會改變這個等式，互聯(lián)網(wǎng)也不會。
10、成功者的特性：1）擁有讓本.富蘭克林和霍雷肖.阿爾杰相形見拙的熱情和精力；2）極其現(xiàn)實地確定他們最為擅長的能力范圍；3）對于超出能力范圍范圍的哪怕最為誘人的主張都要采取不理睬的態(tài)度；4）與任何人打交道時，都
要孜孜不倦地保持彬彬有禮的風度
11、一家擁有多個部門公司的CEO，當子公司A的預期增量資本利潤率是5%，而子公司B的預期增量資本利潤率是15%時，他將會指示子公司A盡可能把所有
利潤分配去用于投資到子公司B
查爾斯.達爾文過去常說，當他碰到與自己持有的結(jié)論相左的事物時，他必須在30分鐘內(nèi)將這一新發(fā)現(xiàn)記錄下來，否則他的大腦將設法拋棄這一不和諧的信息，就像人體會排斥移植的部分一樣
一個人希望的事也是一個人相信的事。人與人的區(qū)別在于他們心理對于事物的否認能力，但是由否認而產(chǎn)生的錯誤認識遠遠多于你所要面對的現(xiàn)實。
政府雇員保險公司的CEO托尼.奈斯利一直是公司所有者們的夢想人選。當以外的情況發(fā)生時，許多管理者會陷入滿懷憧憬的想法或扭曲的現(xiàn)實中，而他卻
從不會這樣。
關(guān)于公司收購的話題，巴菲特說，他發(fā)現(xiàn)許多熱衷于收購的經(jīng)紀人顯然是幻想生活在他們童年讀過的親吻青蛙的公主的故事中。他們記得她的成功，因此會不惜代價地爭取到親吻癩蛤蟆公司的權(quán)利，他們期待發(fā)生神奇?！叭藗兲焐晳T于否認來自反面的反饋信息，因為那些信息將告訴他們，他們的世界認識模式是
有缺陷的?！?/p>
12、卡爾.薩根（生于1934年，美國天文學家，以探索地球外生命存在的可能性和對于核冬天嚴重性的預測而著名）曾打趣一種每隔15分鐘就一分為二繁殖一次的細菌的命運??經(jīng)過一天，總重量相當一座山，兩天后，比太陽還重。但總有因素能遏制這種指數(shù)增長：饑荒、自相殘殺、甚至羞于在公開場合繁殖。
增長的極限，是外部性。
我近來做了一些簡單的研究和思考。一個國家的股市似乎跟這個國家的民族性格有很大關(guān)系。中國人好走極端，在股市中豪賭成性。市場暴漲暴跌，牛熊分野相當分明，幾年的猛牛下來一定是更長時間的大熊市。對于這樣的特征，我們要不要在操作上做相應的調(diào)整呢？20世紀80年代臺灣股市的情形跟中國大陸今天諸多相似之處，如果處于那樣的暴漲暴跌，我們要不要做這種大波段？我至今還難以有一個結(jié)論。因為我不清楚，在當年的臺灣，那些投資好公司的投資者最終是一個什么樣的結(jié)果。好公司不像垃圾或題材公司一樣暴漲，但會不會在大跌中跟隨大跌呢？顯然，中國的民族性格也難以讓人復制巴菲特。做不了巴菲特怎么辦？我初步的結(jié)論是“巴菲特式選股，索羅斯式交易”，但基礎還是高確定性。在有了新的投資理念后，我發(fā)現(xiàn)無風險套利也是高確定性的投資機會。在交易方面水平很差，這也許是好事，這使我只有花大量時間去挖掘好公司，買進好公司長期持有，不用頻繁交易，除非出現(xiàn)極端的高估才賣出。
第二篇：《像巴菲特那樣管理資金》讀后感
《像巴菲特那樣管理資金》讀后感《像巴菲特那樣管理資金》作者的身份是一家資產(chǎn)360億美元保險公司的全球股票戰(zhàn)略研究中心負責人。所以，本書更多地從投資經(jīng)理的身份、從資本管理的角度、以及從作為股票投資者內(nèi)心的能力范圍等方面，對巴菲特進行敘述。可以這樣說，一般的關(guān)于巴菲特書籍，主題主要是他的股票投資策略，是他的“股神”身份。但本書，卻關(guān)注的是，巴菲特公司管理、資本分配人的身份，以及他在資本運作上的內(nèi)心世界。本書的英文原名是“真實的巴菲特：資本管理者，人民領袖”，不過我發(fā)現(xiàn)，其實中國沒有人能夠真正復制巴菲特的。一個理由是，我們沒有巴菲特那樣的資金結(jié)構(gòu)，可以用保險公司巨額的浮存金去投資，這相當于一個免息銀行。這樣的資金讓巴菲特可以不停地買進，越跌越買。而對于我們一般人，那是不可能的。另外一個理由更重要，那就是，巴菲特不僅僅是一個投資者，還是一個頂尖的經(jīng)理人。
下面是一些經(jīng)典細節(jié)列舉
1、經(jīng)驗表明：1）高度多元化的公司是極其沒有效率。在人力資源上很難管理而且很難決定究竟哪一個部門應該得到資金。在這一過程中資本被浪費了。2）多數(shù)并購和兼并都會辜負進行并購的人的希望。3）讓經(jīng)理們各自為戰(zhàn)是危險的，因為他們會習慣性地只考慮自己小部門的利益，而不是為公司的整體利益服務。
但老巴頭和查爾斯.芒格正是做著這些，為什么他們會成功？這值得思考。他們把投資機會，或者貌似投資機會的東西分成四塊：1）重要的和可知的；2）重要的和不可知的；3）不重要的和可知的；4）不重要的和不可知的。1）就是你能力范圍內(nèi)的投資機會；2）是虛幻能力范圍，是超出你的。對于兩者，要進行理性和心智上的區(qū)別。
2、作為資金調(diào)撥者，最容易犯的錯誤是與投資標的發(fā)生感情。感情是積累出來的，也許在最初這的確是個不錯的企業(yè)，但形勢會發(fā)生變化。而因為與這個行業(yè)熟悉，因為對這個公司熟悉，因為對這里面的人有好感，你總自欺欺人告訴自己會好轉(zhuǎn)什么的。案例是老巴頭對紡織品的投資。
3、神經(jīng)生理學家威廉.卡爾文說，“一個才華橫溢的人看來常常會在片刻之間就能?迅速?產(chǎn)生許多想法?！崩习皖^的合伙人芒格就是這樣一種人，通過廣泛的、跨學科的閱讀——涉及數(shù)學、生物學、化學、物理學、經(jīng)濟學、概率論、進
化論、行為心理學等——他發(fā)現(xiàn)了世界間的聯(lián)系，即所謂柵格理論。
因為知識范圍有缺陷、認識有缺陷，人們在決策中就會存在偏見、憑經(jīng)驗行事和受感情因素影響。多看優(yōu)秀的書、多和優(yōu)秀的人談話，能幫助抵抗這種影響。
4、多數(shù)公司的老總對于資金調(diào)撥（即決策把企業(yè)的經(jīng)濟資源，包括盈利、融資等往哪里投）并不在行，因為多數(shù)老總都是因為在諸如推銷、生產(chǎn)、設計、行政，有時還是因為體制方面的策略出類拔萃而升遷到最高位置上的。
正是在這種狀態(tài)下，股權(quán)投資平臺下的子公司CEO，必須不僅僅作為一個合格的CEO，他必須能理解更大的集團圖景。讓他們接受資金調(diào)離，卻又不影響工作積極性，唯一的一種方式是在企業(yè)管理中植入“像所有者那樣行事”的基因?！澳銈円彩抢习澹徊贿^職位是子公司的CEO罷了。”
芒格的觀點是，讓手下的經(jīng)理從內(nèi)心深處為自己的行動負責，而手段是溝通?！叭绻憧偸前褳槭裁锤嬖V別人，他們就能更好地理解，他們就會認為這件事很重要，所以他們就會更愿意持續(xù)服從。”
5、巴菲特對并購發(fā)生后的管理層激勵計劃十分在意。這往往也是他收購一個公司后對公司內(nèi)部機制作出的惟一改變?！傲η笫寡a償問題和資產(chǎn)分配一樣合理?！?/p>
有三點特別有意思，在激勵機制上，他會告訴子公司管理層，“站著不動不一定會有損失，別熱衷于一味追求擴張；他還努力在管理層中樹立起多余資本大觀念，鼓勵經(jīng)理把多余的錢送回總部。這都是有機制保障的；最后，他不斷提醒手下經(jīng)理，他不會因為必然取消盈利在平均水平之下的業(yè)務，即不會通過短期表現(xiàn)來評價業(yè)績，所以經(jīng)理們沒必要出于感受到生存威脅，而批拼命試圖提高利潤率，手段比如“繼續(xù)往有問題的項目上投入資金”。
6、尋找并購標的時，要關(guān)注“特許權(quán)”的耐用性：計算環(huán)繞一個企業(yè)的護城河有多寬。最好是一個大城堡和一條又深又寬的護城河，里面有鱷魚。
五大標準是：1，大宗買進（稅后收入至少500萬美元）；2，證明有持續(xù)的收入能力（我們對未來計劃和“轉(zhuǎn)向”情況沒有情趣）；3，企業(yè)資產(chǎn)凈值收益豐厚，沒有或者幾乎沒有債務；4，管理到位（我們不能提供管理）；5，簡單業(yè)務（如
果含有太多技術(shù)成分，我們理解不了）。
再就是，把遇到一個收購機會時，不要依賴向中介機構(gòu)尋求有關(guān)進行收購是否明智的答案，就像不要問理發(fā)師你是否需要剪頭發(fā)。帶著警惕去聽意見。
7、保險業(yè)，似乎是一個頭腦一動，就可以產(chǎn)生生產(chǎn)力的行業(yè)。賭博性的承包，往往許諾自己擔當不起的業(yè)務。這里面有著芒格所說的“剝奪超級反應綜合癥”。這就是當你在下面兩種情況下所產(chǎn)生的情感，1）你所喜歡的某種東西被從你手中拿走；2）就在你幾乎快要拿到自己所喜歡的東西時，又把它失去了。不論哪種情況，結(jié)果都會產(chǎn)生一種“強烈的、下意識和自然而然“的情感，這種
情感會扭曲你的認識。
就像把玩具槍從兩歲的兒童那奪走那樣，本能也迫使公司緊緊抓住手中的業(yè)
務不放，或者為保住這些業(yè)務而奮斗。
同時，由于很少有人愿意讓業(yè)務流失，因此通常就會造成生產(chǎn)能力過剩的結(jié)果，而價格也會滑落，贏利也一落千丈。這種現(xiàn)象的不利之處在于，由于盈利情況惡化，業(yè)內(nèi)實力最薄弱的玩家會鋌而走險，為了獲取當前的現(xiàn)金，以過低的價
格簽下更多保單，堵住業(yè)務上越來越大的窟窿。
“如果業(yè)務有意義，就簽單，如果沒意義，就拒絕。貫徹這種保險理念而不動搖，案例很少，但對于打理一家一流的災難保險公司來說決度是至關(guān)重要的?！?/p>
911之前，許多保險和再保險業(yè)務的購買大戶遲遲沒有認識到，一份保單只不過是一張欠條——而在1985年，許多人是無法收回欠款的。特殊事件的發(fā)生，將會讓這些大戶追求質(zhì)量，而一些保險業(yè)者在此時也會發(fā)現(xiàn)難以獲得再保險業(yè)
務。
8、并夠通用再保險公司之后，巴菲特重新設計了管理的綜合收入，而且用
激勵性彌補計劃取代他們的期權(quán)方案，這個計劃與流動資金增長變量和流動成本
以及為所有者決定價值的變量緊密相關(guān)。
巴菲特告訴他的持股人，他犯的一些最糟糕的錯誤是大眾看不到的。這些錯誤就是一些他知道其價值的待售的股票和行業(yè)，但是他并沒有買。錯過一個人的競爭領域之外的大機會不是罪過。但是他錯過了一兩個送到嘴邊的，而他能夠完全了解的真正的大買賣。巴菲特只和他喜歡、信任、欣賞，并且能像所有者一
樣行動的人一起工作。
9、巴菲特認為，他和芒格是企業(yè)分析家，而不是市場分析家、微觀經(jīng)濟分析家或證券分析家。當然，并不是如下的程序：首先了解他們，然后擺脫出來，并且與競爭者、消費者和供應者進行交談，與過去和現(xiàn)在的雇員交談。他們實際上在做的，無非就是閱讀公開的報告，然后提出各方面的問題，并且來區(qū)分貿(mào)易
地位、生產(chǎn)實力或者某些相類似的事情。
巴菲特說，對于過失的苦惱就是一種錯誤。他接著說，承認錯誤和分析錯誤
可能是有益的。
巴菲特引用約翰.威廉姆斯的話，“任何股票、證券或者企業(yè)的價值今天都是以現(xiàn)金的流入和流出來判斷的——要以適當?shù)睦蔬M行折扣——據(jù)估計，這些現(xiàn)金的流入和流出能夠在資產(chǎn)的余額中出現(xiàn)。巴菲特認為，這個等式適用于任何行業(yè)，無論是蒸汽機的發(fā)明、電力的利用還是汽車的出現(xiàn)，都不會改變這個等式，互聯(lián)網(wǎng)也不會。
10、成功者的特性：1）擁有讓本.富蘭克林和霍雷肖.阿爾杰相形見拙的熱
情和精力；2）極其現(xiàn)實地確定他們最為擅長的能力范圍；3）對于超出能力范圍范圍的哪怕最為誘人的主張都要采取不理睬的態(tài)度；4）與任何人打交道時，都
要孜孜不倦地保持彬彬有禮的風度
11、一家擁有多個部門公司的CEO，當子公司A的預期增量資本利潤率是5%，而子公司B的預期增量資本利潤率是15%時，他將會指示子公司A盡可能把所有
利潤分配去用于投資到子公司B
查爾斯.達爾文過去常說，當他碰到與自己持有的結(jié)論相左的事物時，他必須在30分鐘內(nèi)將這一新發(fā)現(xiàn)記錄下來，否則他的大腦將設法拋棄這一不和諧的信息，就像人體會排斥移植的部分一樣
一個人希望的事也是一個人相信的事。人與人的區(qū)別在于他們心理對于事物的否認能力，但是由否認而產(chǎn)生的錯誤認識遠遠多于你所要面對的現(xiàn)實。
政府雇員保險公司的CEO托尼.奈斯利一直是公司所有者們的夢想人選。當以外的情況發(fā)生時，許多管理者會陷入滿懷憧憬的想法或扭曲的現(xiàn)實中，而他卻
從不會這樣。
關(guān)于公司收購的話題，巴菲特說，他發(fā)現(xiàn)許多熱衷于收購的經(jīng)紀人顯然是幻想生活在他們童年讀過的親吻青蛙的公主的故事中。他們記得她的成功，因此會不惜代價地爭取到親吻癩蛤蟆公司的權(quán)利，他們期待發(fā)生神奇?！叭藗兲焐晳T于否認來自反面的反饋信息，因為那些信息將告訴他們，他們的世界認識模式是
有缺陷的?！?/p>
12、卡爾.薩根（生于1934年，美國天文學家，以探索地球外生命存在的可能性和對于核冬天嚴重性的預測而著名）曾打趣一種每隔15分鐘就一分為二繁殖一次的細菌的命運??經(jīng)過一天，總重量相當一座山，兩天后，比太陽還重。但總有因素能遏制這種指數(shù)增長：饑荒、自相殘殺、甚至羞于在公開場合繁殖。
增長的極限，是外部性。
我近來做了一些簡單的研究和思考。一個國家的股市似乎跟這個國家的民族性格有很大關(guān)系。中國人好走極端，在股市中豪賭成性。市場暴漲暴跌，牛熊分野相當分明，幾年的猛牛下來一定是更長時間的大熊市。對于這樣的特征，我們要不要在操作上做相應的調(diào)整呢？20世紀80年代臺灣股市的情形跟中國大陸今天諸多相似之處，如果處于那樣的暴漲暴跌，我們要不要做這種大波段？我至今還難以有一個結(jié)論。因為我不清楚，在當年的臺灣，那些投資好公司的投資者最終是一個什么樣的結(jié)果。好公司不像垃圾或題材公司一樣暴漲，但會不會在大跌中跟隨大跌呢？顯然，中國的民族性格也難以讓人復制巴菲特。做不了巴菲特怎么辦？我初步的結(jié)論是“巴菲特式選股，索羅斯式交易”，但基礎還是高確定性。在有了新的投資理念后，我發(fā)現(xiàn)無風險套利也是高確定性的投資機會。在交易方面水平很差，這也許是好事，這使我只有花大量時間去挖掘好公司，買進好公司
長期持有，不用頻繁交易，除非出現(xiàn)極端的高估才賣出。
第三篇：《像雷鋒那樣》2011讀后感
《像雷鋒那樣》讀書有感
聽到《像雷鋒那樣》這個書名的時候，想大多數(shù)人首先想到的是雷鋒的無私奉獻、助人為樂精神，想到的是他“干一行、愛一行、鉆一行”的愛崗敬業(yè)態(tài)度?？赡玫竭@本書的時候，看到封面上的一行小字：“道德楷模如何書寫職場圣經(jīng)、勵志榜樣又如何做到在職場戰(zhàn)無不勝”，我不禁產(chǎn)生了疑問：雷鋒作為道德楷模的一面我是從小聽到大的，可是職場上的勵志榜樣又是從何說起呢？而“要像雷鋒那樣”，那么究竟要像雷鋒“哪樣”呢？
當全書讀完，我找到了答案，正如作者吳紅梅所說—“雷鋒設計了自己的人生，并為自己所設定的理想執(zhí)著努力，最終實現(xiàn)了自己所有的理想”。雷鋒是個了不起的個人職業(yè)規(guī)劃大師。
雷鋒的出身是很苦的，7歲就成了孤兒，為了生存下去，他給地主當過小豬倌，挨餓挨打吃了很多苦。這樣的“職業(yè)奮斗”起點，用現(xiàn)在的話來說：那真是輸在了起跑線上?？墒聦嵤?，正是因為經(jīng)歷了各種苦難磨礪，他才格外感恩于新中國成立后，過上的好日子，才有了要在新社會作一番事業(yè)的“創(chuàng)業(yè)激情和原動力”。而在有了“創(chuàng)業(yè)激情”后，在經(jīng)過6年小學學習后，雷鋒確立了具體的人生目標，有了“工作目標”：在小學畢業(yè)那天，雷鋒走上講臺向全體師生宣布，他的人生三大目標是：“做個好農(nóng)民”、“做個好工人”、“做個好士兵”。
這時，雷鋒實際上是以宣言的方式為自己作了一個完整、適合的職業(yè)生涯規(guī)劃，并進行了目標管理。剛開始他就確定了自己要成為一個“怎樣”的人，清楚“要怎樣做”才能實現(xiàn)自己的目標，之后在短短的6年時間里，他的這些理想一一得以實現(xiàn)。從書中可以看到，在每個人生轉(zhuǎn)折點上，他都以自己的目標為準作出了堅定的選擇： 6年來雷鋒換了3次工作：為了實現(xiàn)當個新式農(nóng)民的愿望，他小學畢業(yè)便回到了農(nóng)村，而不是像其他同學一樣繼續(xù)上學；為了實現(xiàn)當一個好工
人的愿望，他放棄當縣里公務員的機會，應征成為一名辛勞的鋼鐵學徒工人；當他成為一名技術(shù)熟練、深受領導和同事喜愛的技術(shù)工人時，卻為了成為一名光榮的軍人，再次轉(zhuǎn)行想盡辦法參軍入伍。
他制定的三個目標看似天差地遠，他卻在實現(xiàn)當下目標的同時為實現(xiàn)下一個目標累計了提升資本。這當中當然有理想與現(xiàn)實的差距，比如當雷鋒滿懷豪情回到農(nóng)村時，現(xiàn)實并沒有像他想象的那樣能轟轟烈烈地做大事、當模范，只做個簡單的記工員讓他很是郁悶，可這時他并沒有消極怠工，而是把精力放在自己可以影響、操縱的事情上，把自己的工作做到最好，同時堅守自己的理想，時刻準備著去抓住機會。正是他干一行，鉆一行，精一行，行行都做到了最好，從而能有卓越的表現(xiàn)與業(yè)績作為資本，艱難地實現(xiàn)了自己每一次并不順利的“跳槽”，實現(xiàn)了愛一行，干一行。對此，人力資源專家孫虹鋼認為，“雷鋒可以說是經(jīng)典職業(yè)生涯規(guī)劃理論的奠基人，他的一生完全是一個自我規(guī)劃、自我激勵和自我價值實現(xiàn)的完美典范”。
在感慨雷鋒對理想的追求由“藍圖”轉(zhuǎn)化為“宏圖”的同時，我不禁要思考，要怎樣做才能“像雷鋒那樣”？在經(jīng)濟迅猛發(fā)展的今天，公司給我們提供了很多發(fā)展機會，我們要怎樣抓住機會做好個人規(guī)劃、提升自我能力，跟上公司發(fā)展的步伐，抓住機遇，最大可能地為公司發(fā)展貢獻力量，實現(xiàn)自我價值。
雷鋒的事跡告訴我們：一個人要獲得成功與幸福，不能缺少雷鋒精神，一個公司要想成功，不能缺少雷鋒式的好員工。無論我們從事什么工作，都不能缺少雷鋒精神。任何時候，雷鋒身上助人為樂、愛崗敬業(yè)、積極進取、勤儉節(jié)約的品質(zhì)都是我們不斷學習的要素。只有這樣我們才有能力超越自己、超越他人。我們的企業(yè)才能騰飛，個人價值才能得到實現(xiàn)，我們的國家才能進步，我們的生活才會更美好。
第四篇：《像德國人那樣嚴謹》讀后感
讀《像德國人那樣嚴謹》有感
日常生活中，德國的產(chǎn)品質(zhì)量好是大家公認的，可是擁有五千年優(yōu)秀文明的我們?yōu)槭裁丛觳怀鲞@么實用、耐用甚至是經(jīng)典的產(chǎn)品？帶著這個疑問，我讀了《像德國人那樣嚴謹》，心中的疑問也漸漸消除了…
在這個地球上，無論哪個民族，哪個國家找到作風嚴謹?shù)娜瞬浑y，可是一個民族，一個國家都是這樣風格的人，我認為也只有德國。這篇文章講了在德國問路，他們會給你講到精確到幾百米在第幾個路口往哪轉(zhuǎn)；德國的建筑在87年后達到設計使用年限了還會提醒用戶注意修繕和安全；高速公路上，不論堵車有多遠，依然秩序井然；還有就是以精美、可靠、耐用而聞名的奔馳車。看到這些，反觀我們自己是怎么做的呢？當別人向我們問路的時候我們是否也像德國人那樣精確到米嗎？我們的產(chǎn)品質(zhì)量呢？路旁的建筑工地一片熱火朝天，可是我們的建筑實際使用年限有多長？我們的百年建筑又有多少呢？在堵車的時候我們是不是也是秩序井然？
態(tài)度決定一切，其實不管再好的產(chǎn)品，終究是由人來創(chuàng)造的；而德國人嚴謹?shù)膽B(tài)度也決定了德國產(chǎn)品質(zhì)量的可靠，當然，在看到差距的同時，我們也不能妄自菲薄，相反這更能讓我們看到努力的方向。
作為一名質(zhì)檢人員，在以后的工作中，我會本著嚴謹、認真的態(tài)度去做每一項檢驗，只有這樣，我們廠的產(chǎn)品才能經(jīng)得起市場的檢驗，我們廠的經(jīng)濟效益才能達到最大化；同樣，只有我們每個人都像德國人對待事情那樣嚴謹?shù)膽B(tài)度去做好自己的本職工作，我們的建筑也會是百年建筑，我們的產(chǎn)品也是可靠質(zhì)量的代名詞，我們的交通也是秩序井然，那時，才能說是中華民族真正的偉大復興。邸玲
2012年2月14日
第五篇：《像唐駿那樣》讀后感
《像唐駿那樣》讀后感
唐駿，打工皇帝，萬人景仰的偶像。花了三天時間讀完了這本《像唐駿那樣》，合上書本，腦子卻仿佛還生活在唐駿的世界里，心里延續(xù)著一種莫名的興奮，感覺有好多話要說，而且一定要說出來。
唐駿1962年出生于江蘇常州。1994年加入微軟公司，2002年3月出任微軟中國公司總裁，后獲終身榮譽總裁職位。
他從一個微軟最普通的軟件工程師成長為微軟（中國）的總裁，走過的是不平凡的歷程。其背后有哪些不平凡的故事。諾大的微軟公司，為何他能脫穎而出？是偶然還是必然？我們?nèi)绾文軌蛳裉乞E那樣成功？這是最值得我們思考的問題。
感悟之一：成功=勤奮
唐駿出身貧寒，家里為了給他們兄弟三人蓋房子幾年節(jié)儉，為此他也失去了童年。為了房子的原材料，他拉了整整一年的碎磚頭，也許我們沒有經(jīng)歷過這種苦難，但是我想即使我們遇到挫折也不會如此，所以我們還有什么理由允許自己不努力？
感悟之二：將激情發(fā)揮到極致
人的精力是有限的，但是我們可以用創(chuàng)造激情來驅(qū)散疲憊！唐駿在微軟的成功，我覺得主要是把尊重與激情發(fā)揮到了極致，他用激情點燃著自己，他也在努力為團隊創(chuàng)造著激情的氛圍。而且他認為必須要建立一種好的制度，來維持激情的長久，否則激情過后便是沖動。同時時時事事不要忘記我們作的一切到底能為員工帶來什么？管理就是充分調(diào)動員工的激情，激發(fā)員工的潛能，并讓激情變成行動力，讓員工有共同完成目標的使命感。生命多一分感慨，顧然美麗；生命多一分行動，才會真正精彩！而激情首先需要你將自己點燃。這本身是一個人生態(tài)度的問題。一定要積極的面對生活，只有這樣，我們才不會成為一個只有低級趣味的人。當你發(fā)現(xiàn)怎樣活都是一輩子這句話普通得不能再普通的時候，你也許會得出結(jié)論：為什么我們不活得精彩一點？！
感悟之三：看唐駿如何面對挫折
遇到挫折首先要從容面對，不抱怨，不放棄。即使某些事會給我的職業(yè)發(fā)展帶來暫時的影響，只要相信自己，只要繼續(xù)努力，就一定會成功。
唐駿在上初中的時候，由于班主任的勢利關(guān)系，沒有選擇小學一度連任半年的唐駿為新的班級班長，唐駿從此放棄學習，差點毀了自己，而在他剛剛進入微軟的時候同樣遇到了此類事件，但是這次他選擇了從容面對。一個人在不斷的經(jīng)歷著環(huán)境的考驗，有些人總是抱怨不公，為此造成不良心理。而有些人卻善于把握環(huán)境，創(chuàng)造機會，所以最終勝利的始終屬于后者。
其次，面對挫折不要總拿客觀找原因
唐因為語文成績不及格而被重點院校排在門外，而他卻并沒有為此對自己氣餒，從一個普通高校里創(chuàng)造出了前所未有的奇跡。事情告訴我們，不管你身在何種環(huán)境，只要不懈努力，終有一天你會超越自我，脫穎而出。
再次，當面對無法改變的事實時，我們就要改變自己。
在唐駿擔任中國區(qū)總裁時，與當時的大中華區(qū)總裁權(quán)力之爭，讓他懂得了，如果一切既成事實，那么只有另選天空。2004年2月，唐以“微軟中國區(qū)終身名譽總裁”的身份從微軟“光榮退休”，成為盛大公司總裁，并帶領盛大走上了上市之路！
最后，面對失敗，嘗試改變心態(tài)
從負循環(huán)到正循環(huán)：我的自我激勵法。在面對失敗的時候人們往往會為此傷心，活著氣餒，從而喪失重試的機會。面對失敗我們應該善于總結(jié)教訓，掌握技巧，從而把握勝利。要時刻相信有一天你會造就輝煌，給自己充滿信心。
感悟之四：學會溝通
唐在大學期間一直都特立獨行，與同學互不來往，造成了孤立。而后在他的職業(yè)生涯中，他不斷的發(fā)現(xiàn)了溝通的重要性，不斷地改變著自己，最終成為了一個能說會道又富有親和力的職業(yè)經(jīng)理人。永遠不要相信自己天生就是一個只靠思想活著的人，現(xiàn)實的社會需要溝通，良好的溝通技巧會讓人終生受益。
在唐駿兄弟三人蓋房子準備建筑材料的時候，為了能夠用同樣的價錢換取更多的材料年，僅13歲的唐駿成為了一個公關(guān)高手，他多次用香煙換來了別人的默許。期間也有人拒絕他的香煙，但是唐依然堅持，一次不成功，再來第二次，第三次，最終他獲得了成功。正是他的樂觀性格才使他沒有因一次的失敗而放棄。2003年在唐出任中國區(qū)總裁時候，比爾蓋茨準備來華訪問，原定日期為大年初三，但是唐知道這個時間并不合適，于是與蓋茨協(xié)商。但是蓋茨日程是一年之前就安排好的，自然不耐煩的準備拒絕協(xié)商，不過唐以一句“蓋茨先生，我知道您的行程是一年前就安排好了，但中國的春節(jié)是五千年前就定下來的?！备淖兞松w茨的日程。也充分說明了：只要有良好的溝通心態(tài)，找到合適的溝通方式，沒有解決不了的問題。
感悟之五：從不喜歡的事做起
每個人都喜歡悠閑自在，沒有人會看到復雜的方程式或者密密麻麻的英文詞匯書會眼睛發(fā)光、心情興奮。而唐則把握住了從不喜歡的事情做起，每天堅持不懈的背誦英語，最終以英語第一的成績拿了考研第一名。每個人都應該學會在自己不喜歡的崗位做好工作，等到有了能力，再設法改變環(huán)境。每個人只有努力修煉自己，使自己成為企業(yè)需要的人，才有希望在企業(yè)里取得事業(yè)的成功。
讀完這本書，相信每個人都能有所收獲，經(jīng)學家看見《易》，道學家看見淫。即便不能成為下一個唐駿，至少我們知道，如何《像唐駿那樣》,迸發(fā)激情，活得精彩。
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