第一篇：經(jīng)理人的員工激勵意識

第02講 經(jīng)理人的員工激勵意識（下）

【案例】

《首先，打破一切常規(guī)》之Q12 1.我知道對我的工作要求

2.我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備

3.在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事 4.在過去的七天中，我因工作出色而受到表揚 5.我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況 6.工作單位有人鼓勵我的發(fā)展

7.在工作中，我覺得我的意見受到重視 8.公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作重要 9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作 10.我在工作單位有一個最要好的朋友

11.在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步 12.過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長

二、人本驅(qū)動是經(jīng)理人績效推動的必要手段

人本驅(qū)動主要是開發(fā)人的潛能，也是最主要的管理任務(wù)。生命有限，智慧無窮，人們通常都潛藏著大量的才智和能力。驅(qū)動的任務(wù)在于如何最大限度地調(diào)動人們的積極性，釋放其潛藏的能量，讓人們以極大的熱情和創(chuàng)造力投身于事業(yè)之中。使每一個員工不是處于被管的被動狀態(tài)，而是處于自動運轉(zhuǎn)的主動狀態(tài)，激勵員工奮發(fā)向上、勵精圖治的精神。形成員工內(nèi)在追求的強大動力，主要包括物質(zhì)動力和精神動力，即利益激勵機制和精神激勵機制。二者相輔相成，不可過分強調(diào)一方而忽視另一方。

三、從委托代理看“推”與“拉”的管理策略

隨著新勞動法的實行，對員工越來越有利，而對老板越來越不利，如果在管理當(dāng)中，還繼續(xù)用強硬的管理方法，即推動的策略，推遠(yuǎn)了員工和企業(yè)的距離，推的勢必造成博弈的勝算方更多地傾向于員工，因此從管理的效率來說，這時更多需要拉動的策略，拉動就是激勵，拉近員工和企業(yè)的距離，充分運用激勵的策略去管理員工，拉動他們的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。勢必造成雙贏，何樂而不為呢？

四、激勵的兩個重要功能

激勵的主要功用體現(xiàn)在兩個方面：激勵的強化和激勵的示范。有效的激勵，要使兩者的效能達(dá)到完美的結(jié)合。

1.激勵的強化功能

激勵的強化是對當(dāng)事人的激發(fā)和鼓勵，促使其更加努力地工作；強化包括正強化和負(fù)強化，何謂正強化，簡單的說如果想讓員工做成什么工作，那就給他鼓勵和獎勵，使他下一次能夠繼續(xù)努力工作，如果不希望員工現(xiàn)在做的事情和某現(xiàn)象發(fā)生，采取處罰的措施或者叫冷處理，冷漠以待的方法使他自己感到?jīng)]趣，這就叫負(fù)強化，【案例】

把握激勵的導(dǎo)向性：三個母親分蘋果

美國某著名社會學(xué)家，在兩次社會學(xué)調(diào)研中，巧合地遇到兩個人，一個重案犯，一個社會名流成功人士，第一次他問監(jiān)獄里的重案犯：怎么會落到今天這步田地？重案犯講了一個小故事，小時候，有一次，母親拿了三個蘋果，一個又大又紅，第二個次之，第三個比較小比較黑，對他們?nèi)值苷f，屋前的草坪需要修剪，根據(jù)你們?nèi)齻€人的能力和年齡把草坪劃分為三塊，你們同時下去割草，誰割的最快最好，就吃最大最紅的蘋果，以此類推，但還沒割到一半，小兒子回來撒嬌要吃大蘋果，母親沒有允許，讓其繼續(xù)回去割，最后，當(dāng)三人都割完后，母親說因為我們事前已經(jīng)定了規(guī)則，小兒子沒割到一半就回來，沒有資格吃蘋果，站到一邊去，然后問老二，如果讓他來拿蘋果，會拿那個？老二說當(dāng)然會拿最大最紅的那個，母親就說如果世界上所有的人都像你這么自私，社會不就亂套了，讓他站到一邊去，然后問老大怎么說，老大說當(dāng)然我會拿最小最黑的那個，最后母親為了激勵他這種高尚的情懷，獎給他大蘋果，這個老大就是現(xiàn)在的重刑犯。另一個偶然的機會，社會學(xué)家調(diào)研到一個成功人士，也同樣講到三個蘋果的故事，情節(jié)的都是一樣的，只是這位母親的處理方式不一樣，當(dāng)三個孩子割完后，母親說老二割的最快最好，大蘋果獎給老二，老大得第二個蘋果，老三因為中途跑回來，而且割的不好，吃最小的蘋果，以后不能再這樣了，現(xiàn)在這位成功人士就是吃第二個蘋果的老二。重案犯現(xiàn)在回想說，這件事給他留下了終身難忘的印象，因為母親即批評了老大，又批評了老二，他就知道母親想聽什么，不期然母親大大獎勵了他，從這件事情以后他內(nèi)心就建立一種印象：一個人如果想得到想要的東西，其實可以采取撒謊欺騙的手段。以至于他越走越遠(yuǎn)，走到了今天這種地步。而這位成功人士，通過這件事情給他的結(jié)論是，盡管當(dāng)時沒有得到最大的蘋果，但是這件事情說明社會是存在規(guī)則的，一個人應(yīng)該更多地靠自己。以至于鼓勵他走到了今天這么成功。

其實這兩個故事講的是激勵強化功能的導(dǎo)向性，是每個經(jīng)理人都必須三思而后行考慮的問題，某公司每季度都要評優(yōu)秀員工，雖然文件中沒有明文寫到評定的規(guī)則，但大家公認(rèn)一般加班時間比較長的會被評為優(yōu)秀員工，所以最后行成一個壞的習(xí)慣，三個小時能完成的工作，員工們非要做八小時，或更長，這就是“上有所好，下必甚焉”，王好細(xì)腰，宮中多餓死”。這就是激勵的導(dǎo)向性，所以每個經(jīng)理人都要謹(jǐn)言慎行。

2.激勵的示范功能

激勵的示范功能是要使其他員工看到企業(yè)在鼓勵什么，從而也朝著相同的方向去努力。榜樣的力量是無窮的，樹立榜樣激勵員工的要點；榜樣的優(yōu)勢是明顯的，榜樣體現(xiàn)核心管理理念與意圖，榜樣不要長期一成不變（終身制）。

【討論】

獎金應(yīng)該保密嗎？

獎金是否應(yīng)該保密是企業(yè)最敏感、顧慮最多的問題。在現(xiàn)實生活中，有很多效益好的公司，包括國際性的大公司卻明文規(guī)定，員工獎金是公司的秘密，員工之間不得相互打聽。但某知名外資企業(yè)人力資源部主管王小莉認(rèn)為，公開的獎金制度有利于組織內(nèi)部的溝通，并有助于培養(yǎng)員工的信任感。但是，實行保密的獎金制度，從來也沒有能夠杜絕員工私下討論薪酬的問題，而這種私下的討論和交流得到的往往是錯誤的信息，或者是被別人欺騙，或者是自欺欺人，正是在這種員工之間的相互博弈過程中，錯誤的信息在組織內(nèi)部傳播，員工的信任感也消失殆盡。專家表示，在我國，薪酬制度是公開還是保密，還要考慮企業(yè)的特殊性。不同的企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同的情況，在獎金支付上注意技巧。不管怎么樣，獎金保密制度在管理實踐中有其存在的合理性和有效性，但它僅僅是回避了一些問題，而無法從根本上解決問題，因此，建立公開、公平、公正的獎金才是我們的大方向。

樹立激勵的示范效應(yīng)，優(yōu)勢一定要很明顯，要多數(shù)員工服氣，眾望所歸，同時在樹立榜樣時，一定要充分體現(xiàn)公司的管理理念和經(jīng)理人管理的意圖。這也體現(xiàn)了管理導(dǎo)向性問題。國有企業(yè)有一個激勵示范的誤區(qū)，每年評的勞模標(biāo)兵總是那幾個人，最后形成的結(jié)果是，勞模標(biāo)兵們確實很辛苦，但其他員工們不配合他們，這就是負(fù)作用，長此以往，員工越來越?jīng)]有積極性，效率嚴(yán)重底下。

五、因人而異高效激勵

對癥下藥地針對不同的員工制訂不同的激勵計劃，采取不同的激勵手段。要懂得因人而異的激勵，對有效的管理者而言，絕對對任何人不要簡單一刀切，每個人都有不同的需求重點，并不是每個人都最看中職務(wù)，也并不是說每個人都最看中錢，人有差異性。

影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同的企業(yè)所產(chǎn)生的影響不同，排序也不同。企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。年齡方面，一般20～30歲之間的員工對工作條件、待遇、發(fā)展空間等方面的要求比較高，自主意識又比較強，思維活躍，沒有太多家庭的牽掛，企業(yè)的發(fā)展如何,個人價值能得到多大的實現(xiàn)，是他們最關(guān)注的。而31～45歲之間的員工有了一定的閱歷，思想趨于成熟，因家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，他們更希望在福利、醫(yī)療保障等方面更加完善。在文化方面，有較高學(xué)歷的人更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣以及地位等，更希望得到個人價值的認(rèn)可。而學(xué)歷相對較低，家境一般的人想法則比較樸實，他們更注重物質(zhì)上的滿足。

【演練】

測測你的性格特質(zhì)

大致把人分成5類，老虎型、孔雀型、熊貓型、貓頭鷹型和變色龍型，那么不同的人，行為特色和關(guān)注重點是有差異的。因此，經(jīng)理人的激勵也有所差異。比如：

老虎最有生產(chǎn)力的來源：目標(biāo)感、方向感及主導(dǎo)性很強。因此：①少些干預(yù)多給一些權(quán)利；②讓他多做一些挑戰(zhàn)性較高的工作；③對工作的本身變化性要大一點；④多給他行動上的支持；⑤給他物質(zhì)獎勵；⑥給他帶團(tuán)隊。

熊貓型最有生產(chǎn)力的來源：比較看重人和人之間的合作氛圍，做事比較穩(wěn)健溫和。因此：①越穩(wěn)定的工作環(huán)境中越能產(chǎn)生績效；②能有良好的管理者給必要的協(xié)助；③在固定程序的工作中更能有效完成；④在充足的時間準(zhǔn)備下工作會更有方向感；⑤給予適當(dāng)?shù)莫剟罴熬竦闹С郑虎薅嚓P(guān)心公司以外的事；⑦成為他值得深交的好友。

孔雀最有生產(chǎn)力的來源：有適度地表現(xiàn)欲，常常是職場中的明星，比較好面子，因此：①在愉悅的工作環(huán)境中；②被認(rèn)同及鼓勵時工作產(chǎn)值最佳；③與認(rèn)同的組織一起工作最開心；④團(tuán)隊之間能相互鼓勵；⑤送禮物或現(xiàn)金；⑥公開贊美或表揚。

貓頭鷹最有生產(chǎn)力的來源：很在意做事的嚴(yán)謹(jǐn)專業(yè)品質(zhì)，因此：①在確認(rèn)不再變動的工作任務(wù)中越能產(chǎn)生績效；②經(jīng)過分析無誤的規(guī)劃；③清楚工作的模式；④在熟悉且能掌握的范圍內(nèi)；⑤給予合理的報酬；⑥多給予工作所需的專業(yè)支持；⑦作業(yè)流程盡量少變動要變動也要完整告知及鼓勵。

人力資源被稱為“第一資源”，而人力資源的科學(xué)高效管理離不開激勵原理的應(yīng)用。激勵原理是根據(jù)人的行為規(guī)律，通過強化人的動機，以調(diào)動人的積極性的一種理論。

第二篇：經(jīng)理人激勵下屬員工的方法

經(jīng)理人激勵下屬員工的方法

激勵本身具有物質(zhì)和精神二重性，很多時候經(jīng)理人往往重物質(zhì)激勵而輕精神激勵。激勵是個系統(tǒng)工程，是多方面作用的結(jié)果。根據(jù)赫茨伯格雙因素理論，員工對工作是否滿意，分保健因素和激勵因素。保健因素 包括公司政策、規(guī)章制度、薪酬福利、工作穩(wěn)定性、工作環(huán)境等物質(zhì)性激勵。有這些員工不會滿意。但沒有這些，員工會很不滿意。激勵因素包括成就、挑戰(zhàn)性工作、工作責(zé)任，發(fā)展機會等非物質(zhì)性激勵。它是激發(fā)人員的內(nèi)在動力。

從雙因素理論我們可以看出來，為什么許多企業(yè)的薪酬加薪福利等物質(zhì)性激勵不能達(dá)到最大的效果。物質(zhì)激勵固然重要，但它的 作用是有限的。它只能解決員工的保健因素，不能從真正讓員工自動自發(fā)的工作。反而會因為平均***或者是分配懸殊而導(dǎo)致員工士氣低落，帶來內(nèi)部相互攀比的副作用，讓企業(yè)管理者事與愿違，賠了夫人又折兵。

科學(xué)的激勵方式是既能解決員工的基本生活需要，給員工創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。同 時又能激發(fā)員工內(nèi)在潛能。讓員對工作充滿激情，而且還要滿足員工個性化的需求。這其中，物質(zhì)性激勵是基礎(chǔ)，沒有它，其他激勵做的再好也是空中樓閣。非物質(zhì) 性激勵是關(guān)鍵，通過它，讓員工滿足自我實現(xiàn)的需要，而個性化激勵則是在兩者滿足基礎(chǔ)上的升華。

績效考核是保健性激勵的另一個基石。如果在企業(yè)中員工工作得不到很好的評價，大家干好干壞一個樣，甚至是多干多錯，少干少錯，不干不錯，你好我好大家好。這會對員工的積極性造成巨大的打擊，工作績效就會直線下降。這就需要績效考核的科學(xué)性設(shè)計。

同時績效考核必須是一個完整流程，目標(biāo)設(shè)計、過程輔導(dǎo)、考核面談、績效改進(jìn)等一個也不能少，這樣考核與員工改進(jìn)相結(jié)合，考核與過程輔導(dǎo)相結(jié)合，員工能知道自己工作中的不足和改進(jìn)的方法，這樣績效考核對員工的激勵性就會大大加強。

與獎懲掛鉤是考核能發(fā)揮作用的關(guān)鍵，績效考核與薪酬、職位升遷、培訓(xùn)、福利等緊密掛鉤，讓獎勵重點體現(xiàn)出績效，減少因資歷、搞關(guān)系、巴結(jié)上司等行為而產(chǎn)生的激勵。這樣使公司形成獎優(yōu)懲劣、促進(jìn)業(yè)績的激勵導(dǎo)向。這樣就激勵著人員行為朝著公司期望的方向發(fā)展。一提起如何激勵下屬，不少經(jīng)理人特別是中層經(jīng)理人經(jīng)常抱怨說：“我一沒有給下屬提職晉升的權(quán)，二沒有給下屬加薪發(fā)賞的錢，你讓我怎么激勵下屬？光耍嘴皮子怎么行？”就在一些經(jīng)理人仍然抱著傳統(tǒng)激勵手段不放的時候，也有一些有作為的經(jīng)理人卻在實踐中，創(chuàng)造性地總結(jié)了不少行之有效的低成本甚至零成本的軟性激勵方法。

1.不斷認(rèn)可

杰克。韋奇說：“我的經(jīng)營理論是要讓每個人都能感覺到自己的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)看得見，摸得著，還能數(shù)得清?！碑?dāng)員工完成了某項工作時，最需要得到的是上司對其工作的肯定。上司的認(rèn)可就是對其工作成績的最大肯定。經(jīng)理主管人員的認(rèn)可是一個秘密武器，但認(rèn)可的時效性最為關(guān)鍵。如果用得太多，價值將會減少，如果只 在某些特殊場合和少有的成就時使用，價值就會增加。采用的方法可以諸如發(fā)一封郵件給員工，或是打一個私人電話祝賀員工取得的成績或在公眾面前跟他握手并表 達(dá)對他/她的賞識。

企管顧問史密斯指出，每名員工再小的好表現(xiàn)，若能得到認(rèn)可，都能產(chǎn)生激勵的作用。拍拍員工的肩膀、寫張簡短的感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚大會，效果可能更好。

2.真誠贊美

這是認(rèn)可員工的一種形式。我們的經(jīng)理人大都吝于稱贊員工做得如何，有些人將此歸咎于缺 乏必要的技巧。其實，稱贊員工并不復(fù)雜，根本無需考慮時間與地點的問題，隨處隨時都可以稱贊員工。如在會議上或公司主持的社會性***上、午宴上或辦公室 里，在輪班結(jié)束或輪班前、輪班之中的任何可能之時都可以給予一句話的稱贊，就可達(dá)成意想不到的激勵效果。當(dāng)成績在員工們頭腦中還很新奇的時候，表揚員工會 起到非常奇特的效果，最有效的做法就是走到下屬中間，告訴你的下屬：“ 這是一個令人激動的創(chuàng)意！”“你做得太棒了，再加把

勁創(chuàng)造咱們公司的基尼斯記錄，到那時我要給你開慶功會”……要抓住任何一個立即傳達(dá)的贊揚能帶來積極影響的機會。

暢銷書《獎勵員工的一千零一種方法》的作者鮑勃。納爾遜說：“在恰當(dāng)?shù)臅r間從恰當(dāng)?shù)娜丝谥械莱鲆宦曊嬲\的謝意，對員工而言比加薪、正式獎勵或眾多的資格證書及勛章更有意義。這樣的獎賞之所以有力，部分是因為經(jīng)理人在第一時間注意到相關(guān)員工取得了成就，并及時地親自表示嘉獎?！?/p>

打動人最好的方式就是真誠的欣賞和善意的贊許。韓國某大型公司的一個清潔工，本來是一個最被人忽視，最被人看不起的角色，但就是這樣一個人，卻在一天晚上 公司保險箱被竊時，與小偷進(jìn)行了殊死搏斗。事后，有人為他請功并問他的動機時，答案卻出人意料。他說：當(dāng)公司的總經(jīng)理從他身旁經(jīng)過時，總會不時地贊美他“ 你掃的地真干凈”。你看，就這么一句簡簡單單的話，就使這個員工受到了感動，并以身相許。這也正合了中國的一句老話“士為知己者死”。

案例：“員工肯定計劃”

著名管理顧問尼爾森認(rèn)為，為順應(yīng)未來趨勢，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)立即根據(jù)企業(yè)自身的條件、目標(biāo)與需求，設(shè)計出一套低成本的“肯定員工計劃”，他的看法是，員工在完成一項杰出的工作后，最需要的往往是來自上司的感謝，而非只是調(diào)薪，以下是激勵員工士氣的十大法則：①親自向員工的杰出工作表現(xiàn)表示感謝，一對一地親自致謝或書面致謝；

②花些時間傾聽員工的心聲；

③對個人、部門及組織的杰出表現(xiàn)提供明確的回饋；

④積極創(chuàng)造一個開放、信任及有趣的工作環(huán)境，鼓勵新點子和積極的主動性；

⑤讓每一位員工了解公司的收支情形，公司的新產(chǎn)品和市場競爭策略，以及討論每位員工在公司所有計劃中所扮演的角色；

⑥讓員工參與決策，尤其是那些對其有影響的決定；

⑦肯定、獎勵及升遷等，都應(yīng)以個人工作表現(xiàn)及工作環(huán)境為基礎(chǔ)；

⑧加強員工對于工作及工作環(huán)境的歸屬感；

⑨提供員工學(xué)習(xí)新知及成長的機會，告訴員工在公司的目標(biāo)下，管理者如何幫助其完成個人目標(biāo)，建立與每位員工的伙伴關(guān)系；

⑩慶祝成功——無論是公司、部門或個人的優(yōu)秀表現(xiàn)，都應(yīng)舉辦士氣激勵大會或相關(guān)活動。

尼爾森特別強調(diào)，贊美員工需符合“即時”的原則。管理者應(yīng)能做到在每天結(jié)束前，花短短幾分鐘寫個便條紙對表現(xiàn)好的員工表示稱贊；透過走動式管理的方式看看 員工，及時鼓勵員工；抽空與員工吃個午餐、喝杯咖啡；公開表揚、私下指責(zé)等，管理者只要多花一些心力，員工就能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。

3.榮譽和頭銜

為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽稱號，強調(diào)公司對其工作的認(rèn)可，讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。

員工感覺自己在公司里是否被重視是工作態(tài)度和員工士氣的關(guān)鍵因素。經(jīng)理人在使用各種工 作頭銜時，要有創(chuàng)意一些?？梢钥紤]讓員工提出建議，讓他們接受這些頭銜并融入其中。最基本地講，這是在成就一種榮譽感，榮譽產(chǎn)生積極的態(tài)度，而積極的態(tài)度 則是成功的關(guān)鍵。比如，你可以在自己的團(tuán)隊設(shè)立諸如“創(chuàng)意天使”、“ 智慧大師”、“霹靂沖鋒”、“完美佳人”等各種榮譽稱號，每月、每季、每年都要評選一次，當(dāng)選出合適人選后，要舉行適當(dāng)隆重的頒發(fā)榮譽的儀式，讓所有團(tuán)隊人員為榮譽而歡慶。

4.給予一對一的指導(dǎo)

指導(dǎo)意味著員工的發(fā)展，而主管人員花費的僅僅是時間。但這一花費的時間傳遞給員工的信 息卻是你非常在乎他們！而且，對于員工來說，并不在乎上級能教給他多少工作技巧，而在乎你究竟有多關(guān)注他。無論何時，重點是肯定的反饋，在公眾面前的指導(dǎo) 更是如此。在公共場合要認(rèn)可并鼓勵員工，這對附近看得見、聽得清所發(fā) 生的事的其他人來說會起到一個自然的激勵作用。

5.領(lǐng)導(dǎo)角色和授權(quán)

給員工領(lǐng)導(dǎo)角色以酬勞其表現(xiàn)，不僅可以有效地激勵員工，還有助于識別未來的備選人才。讓員工主持短的會議；通過組織培訓(xùn)會議發(fā)揮員工的力量及技能，并讓其中的一名員工領(lǐng)導(dǎo)這個培訓(xùn)；當(dāng)某位員工參加外面的研究會或考察后指派其擔(dān)任培訓(xùn)會議的 領(lǐng)導(dǎo)，讓他簡短地對其他員工說明與研究會相關(guān)的內(nèi)容及重點等都是不錯的方式，還可考慮讓員工領(lǐng)導(dǎo)一個方案小組來改善內(nèi)部程序。

授權(quán)是一種十分有效的激勵方式。授權(quán)可以讓下屬感到自己擔(dān)當(dāng)大任，感到自己受到重視和尊重，感到自己與眾不同，感到自己受到了上司的偏愛和重用。在這種心理作用下，被授權(quán)的下屬自然會激發(fā)起潛在的能力，甚至為此兩肋插刀、赴湯蹈火也在所不辭。

第三篇：民營企業(yè)如何激勵經(jīng)理人

民營企業(yè)如何激勵經(jīng)理人

對職業(yè)經(jīng)理人的激勵，使得創(chuàng)維在黃宏生入獄后仍持續(xù)壯大；光明乳業(yè)的品牌危機，則可能與其高管激勵方案失衡有關(guān)。針對職業(yè)經(jīng)理人和家族經(jīng)理人，家族企業(yè)需要不同的激勵方案，對前者可采用錦標(biāo)賽式薪酬設(shè)計，對后者需確保其股利與股權(quán)繼承，如果家族使用信托方式持股，則需給予后者更多的薪酬回報作為彌補。

創(chuàng)維的經(jīng)驗：

激勵經(jīng)理人大有必要

一家企業(yè)的經(jīng)理人，無論是創(chuàng)辦者的家族成員還是非家族成員，只有獲得合理的待遇，才會對企業(yè)作出最大的貢獻(xiàn)；激勵機制的缺失，則可能造成優(yōu)秀經(jīng)理人出走，致使企業(yè)經(jīng)營受到?jīng)_擊。這方面，黃宏生家族控制的創(chuàng)維集團(tuán)有過深刻的經(jīng)驗教訓(xùn)。

被譽為“彩電業(yè)第一職業(yè)經(jīng)理人”的陸強華，1996年離開上海廣電股份公司加入創(chuàng)維后，在4年間將創(chuàng)維的年銷售額由7億元提升到44億元。可惜黃宏生對員工的激勵不足，有報道指，黃對陸的薪酬承諾很難兌現(xiàn)，這導(dǎo)致了陸2000年帶領(lǐng)手下150多名銷售骨干離任，投奔同行業(yè)的高路華。創(chuàng)維集團(tuán)的營銷系統(tǒng)遭到空前重創(chuàng)，2000年虧損1.26億元。

黃宏生痛定思痛，開始對員工加大激勵，例如2002年重賞科技功臣李鴻安100萬元和300萬份股票期權(quán)，邀請核心高管人員進(jìn)入董事會，并拿出1億股股票期權(quán)(約占總股本的5%)分配給集團(tuán)要員。到2008年，創(chuàng)維實現(xiàn)營收153.29億港元，盈利達(dá)5.03億港元。就算在老板出事之后(黃宏生及其弟黃培升2006年7月被香港區(qū)域法院裁定串謀盜竊及串謀詐騙等四項罪名成立，被判入獄，黃宏生至2009年7月才出獄)，企業(yè)也沒有崩塌甚至還在壯大，可算是創(chuàng)造了一個奇跡。

黃宏生入獄后不僅沒有減持創(chuàng)維數(shù)碼(00751.HK)股權(quán)，還繼續(xù)監(jiān)察員工表現(xiàn)并進(jìn)行激勵，比如提出2007/2008節(jié)約4億元開支，并愿意拿出其中一半獎勵有功高管和員工。

創(chuàng)維一例說明兩件事：一是經(jīng)理人得到妥善的激勵，是企業(yè)成功的重要元素；二是職業(yè)經(jīng)理人的主要任務(wù)是提高企業(yè)的營運效益，促使其達(dá)到未來的營運目標(biāo)是激勵方案的拿捏重點。

針對職業(yè)經(jīng)理人與

家族經(jīng)理人的不同激勵方式

一般而言，企業(yè)激勵經(jīng)理人的舉措主要包括兩種，即薪酬回報及晉升機制，二者常常相輔相成。如何恰當(dāng)?shù)厥褂眠@兩種舉措，則需視企業(yè)的特性及其所需的不同人才而定。比如家族企業(yè)的發(fā)展壯大，往往有賴于職業(yè)經(jīng)理人與家族經(jīng)理人的緊密合作，因此，企業(yè)一方面要激勵職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮營運管理的成效，另一方面要激發(fā)家族經(jīng)理人延續(xù)家族企業(yè)的使命感。

企業(yè)營運效益一般是可量度的，所以，可以用年薪、花紅這類較實質(zhì)的薪酬回報對職業(yè)經(jīng)理人作出激勵，而他們晉升的階梯大多都離不開營運的層面，晉升路徑有序而緩慢。反觀家族經(jīng)理人，通常是家族企業(yè)的繼承人，他們晉升的速度看似較為無序且快速，例如香港的利豐集團(tuán)第四代繼承人馮裕鈞，在入職7年內(nèi)便由采購員升至執(zhí)行董事，比非家族成員的晉升速度要快約20年。這看似內(nèi)外不公平的晉升速度，主要在于家族經(jīng)理人的任務(wù)是傳承企業(yè)的特殊資產(chǎn)，并扮演導(dǎo)航、協(xié)調(diào)及監(jiān)察的角色，因此，他們在特定職務(wù)上的歷練便不需如職業(yè)經(jīng)理人般專業(yè)。

既然家族經(jīng)理人將來是企業(yè)的一把手，而且晉升飛速，那么，職業(yè)經(jīng)理人為何仍愿為家族企業(yè)效命？美國芝加哥大學(xué)的兩位學(xué)者拉齊爾(Lazear)與羅森(Rosen)于1981年提出的錦標(biāo)賽理論(tournament theory)可能對這個問題有啟示。職業(yè)經(jīng)理人在爭取升遷的過程中，就好像在進(jìn)行一場錦標(biāo)賽。要誘使他們在攀爬至更高層級的競賽中付出最大的努力，各層級間的薪酬應(yīng)有顯著的差額，特別是在最高與次高級別經(jīng)理人之間。在西方的企業(yè)中，總經(jīng)理(CEO)通常是經(jīng)理人晉升階梯的頂點，即錦標(biāo)賽的最高位置，因此，其薪酬遠(yuǎn)超過其他級別。

在家族企業(yè)中，董事長大多由家族成員擔(dān)任，職業(yè)經(jīng)理人晉升階梯的頂點比非家族企業(yè)為低，故而，其頂點級別(總經(jīng)理)的薪酬應(yīng)高于非家族企業(yè)同級的水平，他們才會感受到合理的激勵。例如在香港，坐和記黃埔(00013.HK)第三把交椅的霍建寧是出名的打工皇帝，其2009年以1.24億港元高踞打工者薪酬榜首，時薪達(dá)14188港元，比起很多非家族企業(yè)的第一把交椅還要高出許多(表1)。

需要注意的是，重賞企業(yè)內(nèi)最高位置的職業(yè)經(jīng)理人，并不是錦標(biāo)賽式薪酬設(shè)計的目的，其真正目的是激勵最高位置以下的次級經(jīng)理人努力向上，因為即使他們無法晉升為企業(yè)的第一決策者，退而其次成為企業(yè)內(nèi)最高的非家族經(jīng)理人，回報亦非?？捎^。

反觀家族經(jīng)理人，雖然晉升快速，但似乎在現(xiàn)金、花紅與期權(quán)等薪酬設(shè)計上平淡無奇。這是因為，延續(xù)家族企業(yè)的使命感難以由短期的物質(zhì)收入激發(fā)，確保股利所得與最終繼承家族股權(quán)，是他們最直接且長期的激勵。不過，如果家族使用信托方式持股，家族經(jīng)理人最終也不會擁有這些股權(quán)，而只可與其他家族成員分享股利，因此，企業(yè)便需要在其他方面(例如直接的薪酬回報)對他們加大激勵。

我們研究了104家香港上市家族公司中最高報酬的家族經(jīng)理人(多數(shù)是企業(yè)的主席、副主席、董事長、總經(jīng)理或行政總裁)2008年的報酬總額，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，如果家族使用信托方式持股，其報酬總額明顯較高，中位數(shù)為601.1萬港元；如果家族直接持股，其報酬總額的中位數(shù)只有413.5萬港元(圖1)。另外，我們比較了他們的報酬總額與公司總資產(chǎn)的比例、報酬總額與公司凈利潤的比例，其中，以信托形式持股的，比例的中位數(shù)分別是0.25%和4.07%，均高于直接持股家族的0.17%和1.5%。這些結(jié)果顯示，以信托方式持股的家族經(jīng)理人需要更多直接的薪酬回報，以彌補失去家族股票繼承權(quán)的損失。

光明乳業(yè)的教訓(xùn)：過猶不及與不公平的股權(quán)激勵均不可取

在使用薪酬回報激勵經(jīng)理人時，除了直接的年薪、花紅、傭金外，股權(quán)或股票期權(quán)(stock options)也是企業(yè)常用的方式。唐駿在2004年由微軟加盟盛大網(wǎng)絡(luò)(SNDA.NASD)時曾表示，自己一定會在盛大工作滿3年，其中很大的誘因是盛大與其訂立的回報結(jié)構(gòu)是薪酬再加

266.1976萬股盛大期權(quán)，這些期權(quán)分4年執(zhí)行。到他2008年離開盛大時，這部分期權(quán)的收益達(dá)數(shù)千萬美元，而盛大在唐駿的帶領(lǐng)下亦完成了走向國際的目標(biāo)。

股票期權(quán)的本意是將職業(yè)經(jīng)理人的收入與企業(yè)的股價捆綁在一起，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展而奮斗。雖然這是為了調(diào)動經(jīng)理人的積極性，但分寸卻很難掌握：過度積極的股票期權(quán)方案，可能導(dǎo)致經(jīng)理人過度激進(jìn)，甚至利用職權(quán)舞弊，終將企業(yè)推向深淵；而不平衡的股票期權(quán)方案，可能激化內(nèi)部矛盾與派系斗爭，造成人才流失。光明乳業(yè)(600597)2005年遭遇的品牌危機，可能就與其高管激勵方案分寸拿捏不當(dāng)而導(dǎo)致的這兩大危害有關(guān)。

2002年光明乳業(yè)上市時，設(shè)立了管理層激勵基金，并于2002、2003分別一次性計提600萬元和560萬元基金，2004年，光明乳業(yè)動用這一基金從二級市場購買流通股，作為對時任總經(jīng)理的王佳芬等四位高管完成關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)的激勵(表2)。在這一方案的刺激下，光明乳業(yè)的規(guī)?？焖贁U(kuò)張，其控股子公司在2003年新增17家之后，2004年再增5家；銷售額與利潤也持續(xù)增長，主營業(yè)務(wù)收入由2001年的35.2億元直線飆升到2004年的67.86億元，增長近一倍；2004年還創(chuàng)下了3.1億元的中國乳業(yè)盈利最高紀(jì)錄，成為業(yè)界績優(yōu)大藍(lán)籌。四位高管也因此得到了相應(yīng)的回報，以2004年年報公布前一天光明乳業(yè)收盤價6.28元/股計算，他們獲得的股票市值超過563萬元，其中，王佳芬持股市值達(dá)288萬元。那一年，她以年薪313萬元躋身“2004年中國上市公司高管身價排行榜”前十名。

然而，樂觀的增長數(shù)字掩蓋了光明乳業(yè)疾速擴(kuò)張的種種隱患。2005年6月5日，河南電視臺曝光光明乳業(yè)子公司鄭州光明山盟乳業(yè)有限公司(簡稱“光明山盟”)將過期奶回爐并用于銷售；6月10日，《都市快報》報道其杭州生產(chǎn)基地出現(xiàn)“早產(chǎn)奶”，即將6月10日生產(chǎn)的牛奶生產(chǎn)日期標(biāo)為6月15日。隨著此后各媒體的跟進(jìn)報道，光明乳業(yè)當(dāng)月在上海、北京等地的銷售額下降3成左右，股價也從6月13日的4.5元跌到7月14日的3.58元，跌幅超過20%。無論“回爐奶”還是“早產(chǎn)奶”，不僅顯示企業(yè)有壓縮生產(chǎn)成本以提升盈利的可能，也暴露了光明乳業(yè)在大舉購并之下對子公司缺乏有效的管理，而整體上又缺乏合理的激勵機制。

光明乳業(yè)股權(quán)激勵方案的一個明顯缺陷，在于有違平衡。這一方案只針對少數(shù)資深高管，而非整個管理層或員工，這常常會造成矛盾。在其激勵方案實施后的幾年間，一些新晉的職業(yè)經(jīng)理人紛紛離職，原因為何，無由得知，但若是他們也能透過股權(quán)分沾企業(yè)成長的喜悅，是否會留下來與老干部一起奮斗呢？

此外，光明乳業(yè)眾多子公司的經(jīng)理人要么沒有任何股權(quán)，要么僅持有子公司的股權(quán)，同樣可能形成利益沖突。比如出事的光明山盟通過購并而來，其高管僅擁有該企業(yè)20%股權(quán)，這就有了利益沖突：生產(chǎn)回爐奶、早產(chǎn)奶等違規(guī)產(chǎn)品，子公司可以獲利，由此帶來的品牌價值下降的后果卻大部分由母公司承擔(dān)，從而對企業(yè)的所有成員都產(chǎn)生惡劣影響。這也是管理學(xué)上關(guān)心的總部和下屬利益不一致的問題，尤其是在母公司要樹立品牌形象時，投資是母公司做，但收益由所有子公司分享，子公司經(jīng)理人為了財富增長，不顧品牌形象違規(guī)經(jīng)營，形成的傷害不需要等比例承擔(dān)。

以股票期權(quán)激勵經(jīng)理人，還有其他的問題：如果公司股價的表現(xiàn)脫離了職業(yè)經(jīng)理人所付出的努力，那么期權(quán)便有可能產(chǎn)生反效果，打擊經(jīng)理人的士氣。2002年，創(chuàng)維拿出了1億股股票期權(quán)分配給集團(tuán)的管理層和骨干員工以作激勵，雖然之后數(shù)年集團(tuán)業(yè)績保持了相對的穩(wěn)定，但受公司2001年巨額虧損、上市涉嫌造假案及黃宏生入獄等事件的影響，創(chuàng)維股價起伏不定，甚至比起一些期權(quán)的行權(quán)價還要低，使得創(chuàng)維無法向獲得這些期權(quán)的高管兌現(xiàn)其激勵承諾。為了防止骨干員工離開，黃宏生后來多次回購企業(yè)股票以提升股價，并采用其他較直接的方法(例如獎金)向核心管理層進(jìn)行再激勵。

激勵經(jīng)理人的更多方式

股票期權(quán)之外，虛擬股票、豐厚的福利與津貼、設(shè)立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制等方法也可用于激勵經(jīng)理人。

虛擬股票：使用股票或期權(quán)作為激勵，可能會攤薄大股東的股權(quán)，令其喪失企業(yè)控制權(quán)的風(fēng)險增加，因此，企業(yè)或可考慮使用虛擬股票(phantom stock)的激勵模式。倘若經(jīng)理人實現(xiàn)了公司的業(yè)績目標(biāo)，便可獲得虛擬股票，享受分紅和股價升值的收益，但并沒有企業(yè)的所有權(quán)和表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售這些“股票”，在經(jīng)理人離開公司時，這些“股票”便會自動失效。發(fā)放虛擬股票的好處是不會影響公司的總資本和股本結(jié)構(gòu)，因此能防止家族股權(quán)被攤薄，同時還可以避免公司股價異常下跌(非業(yè)績掛鉤因素造成的下跌)對虛擬股票持有人收益的影響。

福利與津貼：家族領(lǐng)導(dǎo)人無可避免要對職業(yè)經(jīng)理人下放權(quán)力，而如何激勵經(jīng)理人適當(dāng)?shù)剡\用其被授予的權(quán)力，是公司治理中的重要環(huán)節(jié)。如果將職業(yè)經(jīng)理人的報酬與其表現(xiàn)掛鉤，可能會提高經(jīng)理人的效益，但直接的金錢報酬也可能是其濫用權(quán)力的誘餌。因此，企業(yè)可以考慮給他們提供有償假期、教育培訓(xùn)、醫(yī)療福利、子女教育資助、房屋津貼和退休保障等較為間接的激勵。這種方法能減低經(jīng)理人為獲得更多金錢收益而犧牲質(zhì)量的動機，因此，對于重視優(yōu)質(zhì)服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的企業(yè)相當(dāng)奏效。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：職業(yè)經(jīng)理人每天辛勤地為公司創(chuàng)造利潤，但由于大部分的財富不屬于自己，很自然便會產(chǎn)生離職創(chuàng)業(yè)的欲望，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的激勵方式可以幫助企業(yè)留下人才。在企業(yè)的支持下，員工承擔(dān)一些內(nèi)部工作項目并與企業(yè)共同分享成果，這不僅可以滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望，也能提升其經(jīng)營企業(yè)的層次，讓他們把企業(yè)變成自己公司一樣去努力拓展。王品集團(tuán)只用了15年就達(dá)到50億新臺幣的營業(yè)額，成為臺灣第一大餐飲集團(tuán)，關(guān)鍵在于其從2000年開始啟動了“醒獅團(tuán)計劃”，鼓勵高層主管內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，不僅讓他們在較小的風(fēng)險下享受到了“當(dāng)老板”的成就感和收入，還將其工作能量發(fā)揮到最大，有助于公司的擴(kuò)張策略。

要留意的是，這種激勵方式可能使職業(yè)經(jīng)理人偏離母體企業(yè)的理念與目標(biāo)，原因是他們創(chuàng)業(yè)后會有更強的自主意識。此外，如果內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的工作項目太多，會增加母體企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和控制的難度，折衷的辦法是先將企業(yè)的事業(yè)與資產(chǎn)分類為核心與非核心事業(yè)，核心事業(yè)仍由創(chuàng)業(yè)者與其家族經(jīng)營；非核心事業(yè)則容許非家族經(jīng)理人收購大部分股權(quán)，家族則退居二線為投資股東。這一做法對即將面臨傳承的家族企業(yè)幫助特別大。

第四篇：職業(yè)經(jīng)理人的激勵法則

職業(yè)經(jīng)理人的激勵法則

職業(yè)經(jīng)理人非天生，他的領(lǐng)導(dǎo)魅力更非天賦，有能力成為一名職業(yè)經(jīng)理人，但并不一定保證能勝任這份高風(fēng)險高收益的工作。如何讓自己成為一個有魅力的管理者？如何更有效地激勵員工的士氣？如何適當(dāng)授權(quán)，使部屬自動自發(fā)地向前并命中目標(biāo)，達(dá)到管理的至高境界？

精神火柴摩擦法：升華管理的概念

著名管理顧問尼爾森提出：“未來企業(yè)經(jīng)營的重要趨勢之一，是企業(yè)經(jīng)營管理者不再像過去那樣扮演權(quán)威角色，而是要設(shè)法以更有效的方法，間接引爆員工潛力，創(chuàng)造企業(yè)最高效益。”我們不禁會問，這些更有效率的方法或者叫做法則的東西，到底是什么呢？如果我們不小心違反了它們，難道真的會受到懲罰嗎？

激勵法則一：認(rèn)可——劃出員工的熱情

毫無疑問，這是一個非常行之有效的方法，如果你有意或無意間不斷地違反它的話，你身邊就不可能有干勁十足的人。

認(rèn)可有很多種不同的形式：從提升某個人在公司中的地位到簡短到只有幾行字的感謝信；從你介紹一個下屬的方式到你看似不經(jīng)意間提到的對公司里鮮花擺放的滿意程度；從鼓勵你的助手接受雜志的訪談到全公司的員工一起坐在會議室里觀看他們在央視頻道《絕對挑戰(zhàn)》節(jié)目中的露臉。為了獲得這種結(jié)果非常短暫的認(rèn)可，人們往往會盡自己最大的努力去實現(xiàn)它。

因為在所有人看來，即使是毫不起眼的認(rèn)可，都是人生中非常重要的時刻，它美好猶如黑暗中你所擦亮的第一根火柴，讓你看見希望在握。也讓員工學(xué)會自我欣賞、自我肯定從而更加積極。

激勵法則二：參與——企業(yè)生存的氧氣

通常，與人們在工作中被對待的方式相比，人們被使用的方式似乎更能激發(fā)他們的好奇心和動力。

如果人們覺得他們正在成為一個計劃和項目的不可分割的一部分的時候，那他們的積極性會空前高漲。這一點也使我們充分意識到?jīng)]有人愿意長期受管理者的任意擺布，如果不讓他們參與到?jīng)Q策的過程中，沒有人聽取他們的意見，沒有人重視他們的話，那么，這將是一個會令所有高明的管理者都不免頭疼的不得不面對的局面。

還是來思索一下劃亮火柴的一個最重要的因素吧：氧氣！是的，如果我們奢望在沒有氧氣的前提下去點燃火柴，很顯然這是多么愚蠢而又不現(xiàn)實的做法。但是否你也會如此這般地想到，如果沒有看似普通卻無處不在的氧氣——員工的參與，那么思想和創(chuàng)意的火花是永遠(yuǎn)也不可能被劃亮的！

激勵法則三：樂趣——持續(xù)動力的源泉

人生的本質(zhì)是在尋找一種快樂的滿足，職業(yè)的本質(zhì)也是如此。如果能把這種滿足加以引導(dǎo)，比如，工作上的成就感所引發(fā)的快樂，就一定會對員工持久的熱情起到驚人的效果。我們不妨把一個職業(yè)經(jīng)理人的工作也看成是一個大游戲的一部分，前提是凡參與到其中的人都以尋求樂趣為前提。在這個游戲中，無論是劃亮火柴的人，還是被點燃的人，都無一例外地被游戲吸引而全情投入。也只有如此，人們才會在一個工作的樂趣消失后，不斷地探索著新的工作的樂趣。

一直以來，火柴早就已經(jīng)不是我們獲得火種的惟一方式，可是，它仍然被我們保留的理由很簡單：我們從中所能汲取的樂趣！

激勵法則四：燃點——尊重人性的關(guān)鍵

選擇燃點是激勵員工的關(guān)鍵，就好比你要知道你手中每一根火柴它最容易被點燃的部分一樣，當(dāng)你摩擦它的正確地方的時候，才能適時地劃亮它。如果火柴潮濕或者已經(jīng)破損了，無論你再如何努力地再三嘗試，也只有失敗的結(jié)果。每一個員工的“燃點”都不盡相同，比如有的人重視和諧的工作環(huán)境和開放的溝通渠道；有的人需要明確個人在企業(yè)中的前途和是否有充分的培訓(xùn)機會；還有的人非常注意自己是否有足夠的隱私空間以及平和的人事安排。

職業(yè)經(jīng)理人在公司內(nèi)部應(yīng)該營造一種濃厚的“氛圍”：尊重他人就是尊重自己。如果一個有前途、有才干的下屬有一天突然要求辭職，那絕對是一件令人遺憾的事情。但應(yīng)該深刻檢討的實際上不是員工本身，關(guān)鍵在于那個不懂得點燃他的人。

激勵法則五：目標(biāo)——獲取成功的希望

職業(yè)經(jīng)理人，總經(jīng)理，銷售總監(jiān)和經(jīng)理們，請你們不要忘記一點：不要把目標(biāo)制定得太高，要符合實際。令人沮喪的是一些人總是認(rèn)為高目標(biāo)可以激發(fā)人們的斗志，因為在他們看來，只有高目標(biāo)才是一種挑戰(zhàn)。然而，如果大多數(shù)人都認(rèn)為這是不可能完成的任務(wù)的話，結(jié)果將是整個團(tuán)隊都對此失去信心。

雖然說星星之火有時候的確可以燎原，但是在實際的操作中，切記還是不要將自己手中的一小把火柴全都付之一炬了好，妥帖的做法是先點燃了一支能熊熊燃燒的火把再說。

激勵法則六：寬容——允許點火失敗

當(dāng)我們在劃一根火柴的時候有兩種必然的可能：成功或者失敗。有些火柴我們要劃過很多次才能燃燒起來，而有些甚至就不可能再被劃亮了。把“敢于失敗”作為企業(yè)的文化理念，是職業(yè)經(jīng)理人寬容和成熟的開始。因為激勵會帶來變革，而變革必然伴隨失敗。如果員工因太在乎不要犯錯誤而求穩(wěn)妥，也許就可能招致更大的錯誤發(fā)生。在工作中采取一種“敢于失敗”的態(tài)度，使員工敢于正視自己的“失敗”，其實是職業(yè)經(jīng)理人的另類激勵。松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一個誠實的錯誤，公司可以寬恕你，并把它作為一筆學(xué)費。但如果背離了公司的精神價值，就會受到嚴(yán)厲的批評直至被解雇?！?/p>

寬容的意義在于承認(rèn)失敗是一種奉獻(xiàn)，事實上，失敗乃成功之母。沒有失敗，就沒有最終的成功。從這個意義上說，沒有失敗的員工，也就沒有成功的管理者。

第五篇：上市公司經(jīng)理人激勵工具選擇

上市公司經(jīng)理人激勵工具選擇

摘要：本文構(gòu)造了一個上市公司股東優(yōu)化股票價格的靜態(tài)委托代理模型，模型中經(jīng)理人薪酬同時含有年金激勵和股權(quán)激勵。由模型證明了股權(quán)激勵與年金激勵的效率好壞在于股票價格方差與企業(yè)價值的主觀方差之間的比較，而兩者的聯(lián)合激勵效率同時優(yōu)于單純年金以及單純股權(quán)激勵。

關(guān)鍵詞：激勵效率；股權(quán)激勵；委托代理

中圖分類號：F832．39

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1006―1428(2005)01―0034―03