第一篇：解析年終考核要注意的問題

解析年終考核要注意的問題

年終績效考核是人力資源管理難中之難的一個關口。一個績效考評工作體系是非常復雜的，它由許多內在的要素組成，如考評的目的、考評的工具、考評的程序、考評信息的來源、考評指標的設置、考評結果的應用、反饋、考評的主體、對象、培訓等等。而這些要素又都處在組織環(huán)境中，和組織的其他經營管理活動與過程緊密聯(lián)系在一起。因此，在進行年終考評過程中更應該慎重對待其中的一些關鍵問題，“失之毫厘，差之千里”，這些關鍵問題處理不當不僅直接影響考核效果，更會危害公司整體利益。

明確考核目的

績效考核本身帶有兩個不同的目的，它一方面帶有組織管理的目的，希望通過考核的手段來促進組織目標的實現；另一方面它又帶有個人激勵的目的，希望通過績效評估盡量照顧到每個個體的獨立存在。這兩個目的之間充滿矛盾，有時甚至不可調和。在效率與公平之間，有時必須進行取舍。實踐中常常出現重考評、輕業(yè)務改進的現象，結果導致考評不僅沒有提高效率，反而降低了效率。

“考核的目的是為了提高企業(yè)的整體運作水平和績效，還是為了實現對員工的合理獎懲？是讓企業(yè)在一個規(guī)范的水平上運作，還是讓技能欠缺的管理人員找到一點管理的感覺？”——每個企業(yè)都需要這樣自問，并且要明確：年終考核本身不是目的，它是為使員工在下一年度更高地提升業(yè)績水平而使用的手段。如果考核者背離年終考核的目的，只是為了考核而考核，考核只是用來評價員工的工作狀況，人為地拉開距離，抓住那些績效低下的員工，甚至把他們淘汰掉，那么年終這一耗時、耗力的大工程也就失去了它本來的目的。

考核標準務求完善

首先，許多企業(yè)的考核內容不夠完整或者千篇一律。不能涵蓋全部工作內容或以偏概全，就無法正確評價人的真實工作績效；同時，不同類型部門考核內容差別不大，針對性不強，這在很大程度上影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。多數企業(yè)在考核內容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績，另一方面是員工為企業(yè)創(chuàng)造多少經濟效益。這兩方面內容的考核并不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外，德、能、勤、績這類考核指標基本上是屬于定性化的指標，過多定性化指標的存在自然無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有把定性化的指標以定量的形式表現出來，才能克服其主觀隨意性。

第二，關鍵績效指標的設定不能有缺失，同時保證這些指標在團隊中又必須相容。例如在一家報社，廣告部和編輯部之間由于這個原因，就常常導致分工和合作混亂的風險。廣告部全面負責廣告的收入，編輯部全面負責版面。但是廣告是登在報紙上的，廣告部提供客戶的樣本必須符合報紙版面的要求；編輯部組稿時，在自認為符合版面要求的情況下，又必須滿足廣告部的需要。在設置考評指標過程中，開始兩個部門分別設置廣告收入和版面讀者滿意度指標時，兩個部門爭版面、相互不顧對方的需要，廣告收入是廣告部的職責，編輯部不管，經常拆掉廣告，造成廣告業(yè)主的不滿。后來為了協(xié)調工作，這兩個指標雙方都有一定的分值，讓這兩個指標與兩個部門相關聯(lián)，這時又出現了編輯部也和廣告客戶聯(lián)系起來，使報社出現多窗口對外。由此造成職能、責任的混亂。

第三，考核標準應該根據員工的工作職能而不是職位設定?？己隧椖吭O置不嚴謹、考核標準說明含糊不清，加大了考核的隨意性。比如：考核標準大而籠統(tǒng)，沒有具體的評價標準；考核標準中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服；考核標準與工作職能偏差較大。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱的可能性強，考核結果爭議性大，很難令員工信服，結果使考核流于形式。

最后，考核指標要能適應市場和組織的快速變化。由于年終考核指標往往是一年一度設置的，指標是凝固的，并且會迅速老化；而組織的效率常常是由靈活性的管理產生的，績效考評在給組織帶來秩序的同時，往往讓組織喪失靈活性，導致效率下降。因此，考核指標的設定要根據市場和行業(yè)的特定要求做客觀、靈活的設置，以保證對組織績效起到正強化的作用。

在愛立信，每項工作都有考核標準。愛立信每年要特別明確地進行年終績效評估，員工隊伍的工作分幾個檔級。一般員工按照公司的目標應達到良好，可能有5%到10%的員工工作不太好，通過調整還是可以接受的；還有不到5%的員工確實達不到目標。對這兩組人員可能采用激勵程序，經理會告訴這些員工：你的工作表現不好，要馬上改進。對于做得非常好或者有突出貢獻的員工，如果還有潛能的話，可能會提升他們去擔任更高的職務。對大部分做得不錯的人，公司會維持他們在原崗位上繼續(xù)工作。愛立信對每個職務的薪金都設立一個最低標準，即下限。當然，規(guī)定下限并非為了限制上限，而是保證該職務在市場上的競爭力。據介紹，一般職務上下限的差異為80%左右，比較特殊的職務可能會達到100%，而比較容易招聘的職務可能只有40%的差異。

同時，每個工作都有硬性指標以供考核。例如，在大部分公司，市場推廣工作的成功與否，很難用具體的定量指標來考核，在愛立信卻是可以的，一般使用市場分析數據來考查。比如，你花了100萬元的廣告費，達到了什么樣的目標：如做了多少個廣告、覆蓋的用戶數量是多少等等，都有確切的數字可以證明你的成績，廣告影響力的調查通常通過一些第三方公司來做。

愛立信這種“考核無虛言”的作風確實是我們國內大多數企業(yè)需要學習和借鑒的。

讓一線經理動起來

在很多企業(yè)，績效考核執(zhí)行力度如此有限，很多人力資源者都認為其中原因就在于一線經理不配合。飛利浦電子的人力資源總監(jiān)張慶中認為：績效考核難以得到強有力的貫徹，就是因為業(yè)務經理不配合。部分一線經理不重視績效考核，認為這和自己的業(yè)績無關，做這樣的工作沒有成就感。所以，能拖則拖，拖不下去了，就草草進行，敷衍了事。

績效考核的益處大家都明白，但為什么一線經理還是不配合、不好好執(zhí)行呢？是因為績效考核方法過于繁瑣，浪費他們太多時間？還是因為績效考核體系過于復雜、使他們力不從心？或者是因為員工抵觸，他們很難進行評估？對人力資源部門來說，這些原因都是表面的，不過是一線經理們的托詞。因此，企業(yè)高層、尤其是人力資源部應該首先努力讓一線經理動起來，注重從認識上和能力上培訓一線經理，讓他們轉變觀念、并提升能力。

轉變一線經理的觀念，就是要讓他們理解“磨刀不誤砍柴工”的道理。讓一線經理理解部門作為一個團隊，各成員成長的重要性，最終使其意識到，實施年終考核不止是為完成公司的績效考核任務，還是為了將來提高本部門的業(yè)績。

轉變觀念的同時，還應該培養(yǎng)一線經理的年終考核能力。

首先是溝通能力?，F代意義上的績效考核，如前所述，強調的是過程輔導和不斷改進。就績效考核的根本目的——不斷推動員工個人和組織績效的成長——而言，配合年終考核所做的日?？冃лo導和溝通是必不可少的，甚至比單純的績效考核要來得重要得多。問題的焦點就在于管理者除了要在日常工作中給予下屬及時、有效的指導和支持外，還要在績效考核的操作中加上正式、規(guī)范的輔導面談。績效面談的主要目的就在于，它得到的不是一個具體分值或等級，而是上下級共同針對目前存在的難點和不足，制定相應的改進措施和個人的能力發(fā)展計劃，它在內容上更關注的是人，而非人所做的事。遺憾的是，不僅現實的大多數中國企業(yè)都沒有進行這項工作，而且包括人力資源管理人員在內的不少管理者也尚未明確起輔導面談的意識。至于能進行績效輔導面談而且做得好的企業(yè)則更在少數。

同時還要培養(yǎng)一線經理的判斷能力。給員工提供培訓建議和職業(yè)發(fā)展建議時，需要一線經理有比較強的判斷能力，通過自己對員工平時的觀察，判斷員工的優(yōu)缺點，然后提出有針對性的建議。

設計務實

很多人力資源經理都希望績效考核體系的導入是一個四平八穩(wěn)、一勞永逸的過程，但對中國企業(yè)而言，其成長初期“業(yè)務優(yōu)先”的生存法則使得企業(yè)的管理體系像一件破衣服，到處是洞。人力資源經理們在接到老板“導入績效考核體系”的指令之后，往往發(fā)現公司的基礎管理薄弱、流程不明晰、職責分工不明確甚至公司的發(fā)展方向都不清楚。企業(yè)需要多方面的調整，首先要對戰(zhàn)略進行梳理，其次要進行流程再造、組織重新設計，然后再做績效考核，這些工作是人力資源經理不可能做到的。

此外，對于中國企業(yè)而言，管理人員的溝通能力應當是設計績效考核體系時需要考慮的約束因素，而不能把“管理人員具備良好的溝通能力”作為設計績效考核體系的假設前提和基礎。

因此，在設計年終績效考核體系過程中比較現實的做法是，不求完美，不趕時髦，把“成本-效益”作為考慮的重要因素。一種務實的指標設計和體系建設正是必須在職責不甚明確、組織不甚合理的情況下，通過導入合適的績效考核體系來達到比較現實的目的。通過看似混亂的方法解決問題，實現整個管理水平的逐步提升。

“人情分”的兩難處境

人是有感情的，這些情感因素會表現在人們所從事的一切活動中。有時人們可以利用情感因素使事情更順利，有時情感因素也會讓人們感到很為難。年終考核就是一個情感因素讓人感到很為難的例子?？己苏呖赡茈S著他對被考核者的感情好壞程度自然的對被考核者的評估偏高或偏低。更常見的情況是，考核者考慮到情面和以后的工作，或為避免矛盾，而故意把被考核者的績效成績都打高。這種“人情分”的存在使得考核流于形式。

有一個典型的例子：一家企業(yè)規(guī)模比較大，組織層級較多，為了避免績效考核不公平，人力資源部強調了員工分級的重要性，還要求領導負起責任。所以，到了考核期，各級員工都比較緊張，各層級的領導也都在忙著填表格。等到考核面談后，大家得知考核分數都比較高，才輕松下來。一直在忙個不停的是人力資源部的績效考核員，他不僅每天都要催促考核的進度，最讓他為難的是各部門之間的平衡問題。因為各部門在方案中有具體規(guī)定的標準和權重等方面與人力資源部討價還價，特別是在員工分級的比例上爭論不休。每個部門似乎都想提高A、B級員工的比例，降低C、D級員工的比例。雖然企業(yè)硬性規(guī)定了每個級別的比例，但由于各部門互相攀比，只起到指導的作用。最后全企業(yè)95%以上的員工被評為A、B級員工，不合格的員工幾乎沒有。甚至出現了一些部門的業(yè)績不達標，但部門的員工都是A、B級員工的現象。究其原因，表面上的是執(zhí)行力不夠，深層次的原因是年終考核中的人情化問題?？冃б荚u，必然有得分高低，誰都不愿意得罪人，不愿意和員工發(fā)生正面沖突，一線經理也不愿意給下屬打低分，“趨利避害”的心理使他們也不愿意嚴格執(zhí)行考核。針對這一問題，如何在考核全過程中，利用各種控制方法，做到嚴格控制各環(huán)節(jié)，真正實現公正和公平尤其重要。

不讓員工對無法控制的結果負責

某家企業(yè)的總經理遇到了難題：年終獎發(fā)了以后，有兩個業(yè)務骨干很不滿意，要找他討個說法，原因是競爭對手在他們管轄的市場區(qū)域出重拳爭奪份額，導致他們不能完成年初簽訂的業(yè)績指標，獎金受到影響。這位老總也很頭疼，他們并不是不努力，的確是受對手強勢競爭的影響。按照公司制定的績效考核體系，他們的確不能拿到足額的獎金，但公司在這個區(qū)域市場上的投入不足是非常客觀的原因。

再如，一個銷售員的關鍵績效考評指標至少是三個：銷售增長率、資金回籠率、銷售利潤率。在價格持續(xù)下降的市場情況下，銷售越是增長，利潤率就越是下降，這種內部沖突常常使銷售員左右為難，陷入困境。

這兩個例子反映的是一個普遍現象：員工的“績效”不僅僅由其能力和努力所決定，還受到外部環(huán)境的影響。曾經有人分析這種現象，認為績效考評的尷尬之處在于：“評估的是個人業(yè)績，但所用指標卻是團隊和環(huán)境因素共同作用的產物。這就導致了一個邏輯錯誤——讓員工對自己不能控制的結果負責。”

盡量降低道德風險

道德風險在年終考評中很容易發(fā)生，主要表現為：一是直接上司考評有埋沒人才的風險，幾乎沒有頂頭上司愿意提拔直接部下超過自己的。正如軍隊的慣例，連長不會提拔排長，營長不會提拔連長一樣。二是個人的恩怨、偏見、價值觀都會使考評扭曲。三是在指標完成不了時，堤內損失堤外補，利用手中的資源做其他的業(yè)務。四是考評的一些獨立標準引發(fā)內部不正當競爭，協(xié)調陷入困境，相互拆臺。五是大量的考評只注重結果而忽視過程，這就帶來了“不擇手段”的風險。

正確使用考核結果

在考核結果出來的事后階段，公司全體上下往往特別關注結果的等級劃分，以及其與獎金的掛鉤。這主要是因為績效考核的結果通常是崗位績效工資或獎金的決定性因素。此外，從“價值創(chuàng)造-價值評估-價值分配”這樣一個人力資源管理價值鏈體系來看，作為分配依據，績效考核必然擔當起與之密切相關的管理功能，或起調節(jié)杠桿的作用。

但考核結果的應用還有一個更重要的方面，就是績效考核的開發(fā)功能，或者說績效考核的追求——不斷改進、持續(xù)提升。而目前中國企業(yè)中，考核的這個功能往往在眾人為考核分數高低的爭執(zhí)、喧嘩中淹沒、沉淪。其實，關注考核結果的應用本身并沒有錯，但上下級常常因為對管理功能的過分關注，而忽視了開發(fā)功能。在結果分值上的斤斤計較，常常導致公司上下忘記了如何提高自我、提升績效。其惡果就是，對短期利益追求的短期行為不可避免地發(fā)生了。

考核結果的最后一個用途是它的戰(zhàn)略評審作用，就是將年終考評結果回饋到整個戰(zhàn)略的實施過程中，進行動態(tài)修正，使考核能不斷地與戰(zhàn)略意圖保持一致。

以上是年終績效考核中應重點注意的若干問題，作為人力資源管理的一個部分，績效考核本身還涉及許多其他管理操作模塊。追本溯源，績效考評工作是整個人力資源管理的基礎，沒有公正、合理的績效考評，員工的激勵、薪酬、福利都將成為無源之水、無本之木。因此，不論人性假說如何，要想從整體上推動組織效能的不斷提升，就必須從根本上解決績效考核中的種種難題，尤其要注意操作環(huán)節(jié)的制度設計。

第二篇：夏季裝修要注意哪些問題

夏季裝修 要注意哪些問題

注意問題1：要注意防火

熱，是夏季的代名詞，而夏季裝修現場，肯定會堆放大批材料，在夏季高溫的作用下，很容易因為溫度過高而引發(fā)火災，所以，夏季裝修時，盡量把裝修材料放置在陰涼處。注意問題2：要注意通風

怎樣才能減少或者避免家裝時的污染，想必是每個人都關心的話題。要想達到這個目的，一方面，購買裝飾材料時，要以無毒或少毒的材料為主，另一方面，還要做到裝修房間的通風和空氣凈化，盡量讓房間多通風，如沒有條件，可選用室內通風裝置和能降低室內有害氣體的空氣凈化裝置。

注意問題3：要注意木作變形

大芯板，白木條、陰角線、門邊線、窗框線和踢腳板等木作材料，都含有一定水分，但是進入夏季后，空氣是逐漸升高，這時，這些材料可能會因季節(jié)變換，氣溫、濕度不同而出現一些問題，如木地板收縮，板與板之間縫隙加大；墻面與門框因種類不同、收縮率不同而出現縫隙、開裂現象……

注意問題4：要注意刷漆時間

對于木制品，無論是刷清漆還做混油時，都切記不要在下雨天時刷。雨天請施工隊先干點別的活，甚至暫時停工兩天，也別在下雨天時做油漆活兒。

業(yè)內人士也表示，對于裝修，其實每個季節(jié)都有它的優(yōu)缺點。春天潮濕、夏天太熱、秋天太干燥、冬天太冷等，所以最重要的還是要找一個好一點的裝飾公司，讓他們針對每個季度不同的缺點來解決施工的問題。

第三篇：寫辭職報告要注意哪些問題

在工作的任何階段，都會有新員工的入職，老員工的辭職，那么辭職者如何寫辭職信呢?以下針對員工辭職信如何寫，寫辭職信的注意事項，為您提供資料參考。

注意事項一：辭職信的寫法有講究

首先，寫辭職信并不是寫辭職申請，申請是要雙方達成一致才有效的，也就是說企業(yè)批準了你的申請，你才可以辭職，而勞動法賦予的辭職權是絕對的，辭職信其實是一種通知，告訴企業(yè)你將在三十天后解除勞動合同，離開企業(yè)，不需要企業(yè)批準，當然如果企業(yè)同意你提前離開就另當別論了。

其次，不要在辭職信中透露個人的不滿情緒，如果辭職的意見非常大，一定要反應出來，不妨采用面對面交淡的方式，在白紙黑字上面寫出自己的憤怒是不恰當的。

注意事項二：辭職過程中不要散布對所在單位不利的言論

在作出辭職的決定或者辦理辭職的過程中，不要在企業(yè)大肆宣揚個人要辭職的事情，不要散布一些對企業(yè)不利的言論，反正都要離開了，留一個好的印象給企業(yè)，總比留一個不好的印象好一些。

注意事項三：認真負責地完成辭職交接前的工作

站好最后一班崗，在離開企業(yè)的最后時間里，你仍是企業(yè)的一員，盡自己所能做好自己的工作，協(xié)助企業(yè)做好交接。

注意事項四：保持與原就職企業(yè)的良好關系

過往的就職經歷是我們人生的寶貴財富，而且不定在什么時候我們可能需要原來的企業(yè)為我們寫推薦信或介紹信，新的企業(yè)也許會打電話到過往企業(yè)了解我們的工作情況，因此要保持與原就職企業(yè)的良好關系。

注意事項五：勿與前老板同事失去聯(lián)系

在你開始新的工作后，你可以給你的前任老板或同事發(fā)一封信，告訴他們你現在的有關信息，這樣你們可以保持聯(lián)系并建立牢固的關系。

注意事項六：以委婉的理由提出辭職。

許多人辭職離開原有企業(yè)是猶豫不決的，渴望從事新的工作，又擔心新的工作不如原有的工作，在這種情況下辭職可以采用這種方式辭職，以身體健康或短期培訓的理由向企業(yè)提出辭職，保持好與原企業(yè)的關系，留有余地，如果新的企業(yè)無法讓自己滿意，就可以以身體已經完全康復或者培訓已經結束的理由嘗試與原企業(yè)聯(lián)系，如果你是不可或缺的，自然可以得到重新工作的機會。

第四篇：項目經理在工作中要注意哪些問題

項目經理在工作中要注意哪些問題

項目經理在工作中要注意哪些問題？現在產品經理很火，項目經理還有別于產品經理，簡單的說，產品負責一款產品的整個生命周期，項目經理則負責這個周期中得一部分，比如開發(fā)階段，測試階段，運維階段等等。

下面開始說說項目經理平時工作中得內容，這里是說軟件項目經理，因為俺是干這個的。

溝通：在項目經理在工作中要注意哪些問題的分析中，要知道和客戶的溝通，和下屬的溝通，以及和各個部門人的溝通都是決定項目成敗的關鍵因素。所以溝通會占去工作的很大一部分，高效的溝通可以提高工作效率。

時間：項目經理需要對項目進度時間有一個整體的把控，不要等到客戶催的急眼了才后悔當初沒做仔細的項目進度計劃。接到需求，項目經理首先要對這個項目分階段來研究，和技術人員溝通之后確定項目每個階段的時間節(jié)點，降低項目失敗的風險。

王大琨是中國第3代房地產沙盤模擬培訓領軍者。清華大學、北京大學、上海交通大學、武漢大學等多所知名商學院客座教授。曾為北大縱橫商學院房地產研究中心主任，清華、北大、人大房地產總裁班授課老師。教育背景：清華大學土木工程管理碩士

萬科、龍湖地產、住總集團、陽光100、首都機場地產、宏錦集團、天鴻集團、富力、常信集團、天津泰達集團、華遠集團等知名地產公司特聘專家。

15年在建筑和房地產企業(yè)工作經歷，曾在萬科、泰達、天寶等多家房地產企業(yè)擔任不同管理職位。有8年房地產高端管理人才培養(yǎng)和管理咨詢經歷。

技術：雖然說項目經理算是管理層，但是據我接觸的項目經理一般都是從技術方向發(fā)展上來的，所以做事不能忘了老本，而且一般的小項目很少會安排一個架構師一個項目經理，所以如果遇到項目經理來帶項目的話，項目經理還需要對項目的整體架構有一個大概的把控。

文檔：這個也許是最頭痛的了，項目經理職位的轉換就是寫各種文檔，當你慢慢的開始寫文檔的時候就意味著公司領導開始培養(yǎng)你管理能力了。在項目經理在工作中要注意哪些問題的分析中，從寫需求文檔開始，功能測試文檔，項目計劃文檔等等。

團隊：為什么會說這個，因為團隊人員的去留和項目經理有很大的關系，要知道現在組建一個非常牛逼的團隊是很不容易的。項目經理需要讓下屬找到可以挑戰(zhàn)的新技術，來自由發(fā)揮他們的長處，而不是每天苦逼似的加班加點。當然這些跟公司文化和公司發(fā)展也有關系。比如能提供給開發(fā)人員的薪資待遇問題。

工作中需要注意的事情上面也有提到，在職場經歷過幾年的人需要注意什么應該都差不多吧。

第五篇：論文答辯要注意的問題

論文答辯要注意的問題

1．帶上自己的論文、資料和筆記本。

2．注意開場白、結束語的禮儀。

3．坦然鎮(zhèn)定，聲音要大而準確，使在場的所有人都能聽到。

4．聽取答辯小組成員的提問，精神要高度集中，同時，將提問的問題――記在本上。

5．對提出的問題，要在短時間內迅速做出反應，以自信而流暢的語言，肯定的語氣，不慌不忙地―一回答每個問題。

6．對提出的疑問，要審慎地回答，對有把握的疑問要回答或辯解、申明理由；對拿不準的問題，可不進行辯解，而實事求是地回答，態(tài)度要謙虛。

--------------------------

一、答辯前的準備

首先要做好心理準備。要克服怯場心理，消除緊張情緒，保持良好的心理狀態(tài)。要有自信意識。這是學生應具備的最基本的一種心理素質。凡是有充分自信意識的學生，在答辯過程中就會精神煥發(fā)、心緒鎮(zhèn)靜、神態(tài)自若、思維敏捷、記憶完整。答辨就可以淋漓盡致地發(fā)揮。要做到自信，需要對自己的論文從內容、范圍、材料有充分的理解和多方面的準備，做到爛熟于心。從整體到局部都有了然于胸的感受，這樣就能對提出的種種質疑，應付自如，即使不能對答如流，至少也能迎刃而解，問有所答。真正做到“藝高膽大”，有了真才實學，就不怕別人提出質詢。

其次要做好資料的準備。不要忘記將與論文有關的一些圖表類資料整理好。如經濟類論文答辯時，可能會涉及許多統(tǒng)計表、統(tǒng)計圖、測算表、明細表、演示圖等。準備許多相關的圖表，懸掛在答辯現場，供作講解之輔助工具。

最后要做好發(fā)言提綱的準備?！肮び破涫拢叵壤淦鳌辈淮驘o準備之仗，答辯者在答辯前可從以下角度去考慮準備答辯：

1、自己為什么選擇這個課題？

2、研究這個課題的意義和目的是什么？

3、全文的基本框架、基本結構是如何安排的？

4、全文的各部分之間邏輯關系如何？

5、在研究本課題的過程中，發(fā)現了那些不同見解？對這些不同的意見，自己是怎樣逐步認識的？又是如何處理的？

6、論文雖未論及，但與其較密切相關的問題還有哪些？

7、還有哪些問題自己還沒有搞清楚，在論文中論述得不夠透徹？

8、寫作論文時立論的主要依據是什么？

對以上問題應仔細想一想，必要時要用筆記整理出來，寫成發(fā)言提綱，在答辯時用。這樣才能做到有備無患，臨陣不慌。

二、答辯技巧

學生首先要介紹一下論文的概要，這就是所謂“自述報告”，須強調一點的是“自述”而不是“自讀”。這里重要的技巧是必須注意不能照本宣讀，把報告變成了“讀書”?！罢毡拘x”是第一大忌。這一部分的內容可包括寫作動機、緣由、研究方向、選題比較、研究范圍、圍繞這一論題的最新研究成果、自己在論文中的新見解、新的理解或新的突破。做到概括簡要，言簡意賅。不能占用過多時間，一般以十分鐘為限。所謂“削繁去冗留清被，畫到無時是熟時”，就是說，盡量做到詞約旨豐，一語中的。要突出重點，把自己的最大收獲、最深體會、最精華與最富特色的部分表述出來。這里要注意一忌主題不明；二忌內容空泛，東拉西扯；三忌平平淡淡，沒有重點。

在答辯時，學生要注意儀態(tài)與風度，這是進入人們感受渠道的第一信號。如果答辯者能在最初的兩分種內以良好的儀態(tài)和風度體現出良好的形象，就有了一個良好的開端。有人將人的體態(tài)分解為最小單位來研究（如頭、肩、胸、脊、腰等）認為凹胸顯現怯懦、自卑，挺胸顯示情緒高昂—但過分則為傲慢自負；肩手頸正顯示正直、剛強，脊背挺拔體現嚴肅而充滿自信。但過于如此，就會被人看作拘泥刻板保守，略為彎腰有度，稍稍欠身可表示謙虛禮貌。孫中山先生曾說過“其所具風度姿態(tài)，即使全場有肅然起敬之心，舉動格式又須使聽者有安靜詳和之氣”他的這番金玉良言，對我們確實有很大的啟發(fā)。

在聽取教師提問時所要掌握的技巧要領是：

沉著冷靜，邊聽邊記

精神集中，認真思考

既要自信，又要虛心

實事求是，絕不勉強

聽準聽清，聽懂聽明

在回答問題時所要掌握的技巧是構思時要求每個問題所要答的“中心”“癥結”“關健”在哪里？從哪一個角度去回答問題最好？應舉什么例子來證明？回答問題的內容實質上是一段有組織的“口頭作文”。這就要

一、文章應有論點、論據。

二、有開頭主體與結尾。

三、有條理、有層次。

四、應用詞確當，語言流暢。

五、應口齒清楚、語速適度。開頭要簡潔：單刀直入，是最好的開頭，開門見山地表述觀點，在答辯中是最好的辦法。主體部份的表述可條分縷析，即把所要回答的內容逐條歸納分析，實際上是對自己掌握的材料由此及彼，由表及里地做整理。這樣的表述就不會流于表面，而能深入本質。條分縷析可以把自己掌握的一些實際例子合并，整理成若干條目，列成幾個小標題：分成幾點，一點一點，一條一條地說

出。滿碗的飯必須一口一口吃，滿肚子的道理也必須一條一條講出來，環(huán)環(huán)相扣，條條相連，令人聽完后有清楚的印象。假如在準備的時候已經準備了一個較完整的提綱，那么沿著回答問題的主線，再穿上一些玉珠（舉例子）就可以做到中心明確，條理清楚，有理有例了。

------------------------------

讓學生進行論文答辯的目的絕對不是故意刁難學生，以顯示老師水平多高。論文答辯的目的只有一個，檢查學生對所寫論文題目的掌握程度和理解程度。參加論文答辯的老師提出的問題一般不會少于三個，但所提出的問題全部是論文所涉及的學術范圍之內的問題，一般不會、也不能提出與論文內容毫無關系的問題，這是答辯老師擬題的大范圍。

在這個大范圍內，主答辯老師一般是從檢驗真?zhèn)?、探測能力和彌補不足這三個方面提出問題。

(1)檢驗真?zhèn)晤}，就是圍繞畢業(yè)論文的真實性擬題提問。

(2)探測水平題，這是指與畢業(yè)論文主要內容相關的，探測學生水平高低、基礎知識是否扎實，以及掌握知識的廣度深度如何等方面來提出問題的題目，主要是論文中涉及到的基本概念，基本理論以及運用基本原理等方面的問題。

(3)彌補不足題，這是指圍繞畢業(yè)論文中存在的薄弱環(huán)節(jié)，如對論文中論述不清楚、不詳細、不周全、不確切以及相互矛盾之處擬題提問，請作者在答辯中補充闡述或提出解釋。

針對論文答辯的目的和內容，學生在論文答辯前至少要做到以下幾點：

1、對自己所寫論文的觀點、關鍵問題、解決思路和創(chuàng)新點等要了然于胸。盡量用言簡意賅的語言陳述出以上問題，這是你陳述論文時的必備技巧。這里也是答辯老師檢驗真?zhèn)巫钊菀壮鲱}的范圍。

2、對論文中出現的基本概念、專業(yè)詞匯、引用的文獻要明白其涵義。這里往往是答辯老師檢驗真?zhèn)魏吞綔y你水平的一些地方。

3、對自己論文中的相關的觀點和理論要進行一定的涉獵，這是論文答辯得高分的技巧。大多數論文僅僅知道自己文章的單方面觀點，對于其它觀點要么知之甚少，要么一無所知，如果能對相關的理論進行了解，那么在答辯中基本上不會遇到答不上來的尷尬場面。

4、心情盡量放松，語速不要太快。放松的心情可以使得思維活躍，不會出現語言重復、答非所問等現象。適當的語速，有利于你的表達被聽眾清晰得接受。