第一篇：淺談企業(yè)管理中的激勵原則

淺談企業(yè)管理中的激勵原則

【摘要】：每個人都渴望被肯定。然而，無論是在我們現(xiàn)實生活中，還是在最近新出的電視、電影中，關于領導者，總是采取一副高高在上、冷傲的姿態(tài)，將人視為“經(jīng)濟人”而非“社會人”，在企業(yè)中實行軍隊化嚴格管理，或許在電視、電影中看，這類領導者，行事我行我素，感覺很酷，但是，實際效果呢？可想而知。因此，我們應當注意在企業(yè)管理中運用激勵原則，以提高員工的工作積極性，促進個人與企業(yè)的共同進步。本文從什么是激勵談起，敘述企業(yè)管理中的激勵原則，包括目標原則、明確性原則、合理性原則、引導性原則、時效性原則。以及企業(yè)在管理過程中可以采用的激勵的方式。最后，通過案例分析的方式，說明激勵在實際生活中的應用?！娟P鍵詞】：激勵原則；激勵原則的應用分析；激勵方式；案例分析；

美國馬克·吐溫曾說：”我已被多次恭維，令我慚愧，但我還常常感到他們恭維得不夠?！睆娜说谋拘詠碚f，絕大多數(shù)的人都希望被人認同，被恭維。也是因為這一點，我們可以運用激勵來正確誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的要求，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性持續(xù)的保持和發(fā)揚下去。

所謂激勵，是指管理者為了達到一定的目標，推動事物不斷向前發(fā)展，在管理實踐中采用激發(fā)和鼓勵人們行為動機的方式，促使人們奮發(fā)向上、自強不息，努力提高勞動生產(chǎn)率，完成工作任務，從而達到預期目標的行為。由此可見，激勵是引起需要、激發(fā)動機、指導行為、實現(xiàn)目標的心理過程，也就是調(diào)動人的積極性的過程。

由于人的需要大致可以分為物質(zhì)需要和精神需要，因而激勵也可分為物質(zhì)激勵和精神激勵。在我國企業(yè)管理實踐中，兩種激勵一直是領導者用以激勵職工積極性的主要形式，只是強調(diào)的程度不等，偏重不同罷了。在不同的時期，由于社會風氣的變化，兩種激勵方式在社會上所占的地位也不斷變化。然而由于種種原因，作為思想教育重要手段之一的物質(zhì)激勵手段，常常在實施中引發(fā)各種爭議，致使這種思想教育手段在使用時，無論是行為主體，還是行為客體都心存顧慮。因此，如何正確認識激勵、了解激勵原則，以及在激勵中應當注意什么便很值得我們探討。

一、激勵原則的分類

1、目標原則 在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環(huán)節(jié)。目標設置必須同時體現(xiàn)組織目標和員工需要的要求。任何一個企業(yè)中的人群都有上、中、下之分，而且往往是“中間大，兩頭小”的“橄欖型”結構。目標的設置，對不同層次的員工應當區(qū)別對待，對組織中的少部分精英可以設定一個高遠的目標，而對大部分的普通員工，可以設定一個稍高目標，讓其覺得“夠得著”但卻需要經(jīng)過自己一番努力，這樣才能調(diào)動其積極性，而對于那少部分條件較差的員工，可以稍微降低目標，但要鼓勵其前行。

如果給不同的人設定同樣的目標，這樣一直處于優(yōu)秀的人，就會“集萬千寵愛于一身”，雖然這能起到很好的先鋒模范作用，但是，這樣做無疑會使一些覺得自己達不到那么優(yōu)秀的人失去信心，因此，激勵也應關注“中游人物”和“落后者”，要敏銳地感覺到他們的進步，用適當?shù)姆绞郊皶r肯定他們的進步，他們也許達不到工資晉級、表彰等正式的獎勵，但可以用其他一些靈活的方式激勵他們?nèi)缈陬^表揚，領導者的走訪、慰問等，以個人的名義邀請一起吃頓感情交流飯，讓其擔負較為重要工作等。使其感覺到領導并沒有忘記他們，有一種自信心和榮譽感。激勵要符合“正態(tài)分布”的原則，不能過分集中在極少數(shù)人身上。避免出現(xiàn)多者擁有得愈多，少者擁有得愈少的“馬太效應”，以免冷落了眾人，影響眾人的積極性。而要抓住重點兼顧一般，對不同的對象靈活采取各種不同的激勵方式。唯有如此，才能調(diào)動全休員工的積極性，促進企業(yè)的全面發(fā)展。

2、明確性原則

激勵的明確性原則包括三層含義：明確、公開以及直觀。

明確即指獎勵的界限明確，以及獎勵的方式明確，而不宜模棱兩可。激勵必須要公開，一是避免人說閑話，懷疑獎勵機制的不公正性，從而喪失前進的動力。特別是物質(zhì)性激勵，尤其要避免領導者“內(nèi)定”這種情況。二是每個人都有被肯定時的驕傲，如果只是內(nèi)部獎勵，只是被獎勵人知道，那影響就會比較小。當公開獎勵時，既可以給全體員工樹立一個很好的榜樣，同時也能滿足被獎勵人的驕傲，使其更加努力。

3、合理性原則

合理性原則包括以下幾點： ①激勵目標的合理性

心理學的研究表明：激勵目標并不是激起積極性的唯一因素，它還與目標恰當性有關，弗魯姆在期望理論中指出，積極性是效價和期望值的乘積。效價指激勵目標與個人需要的符合程度。而期望值指工作者個人對自己完成工作目標的可能性大小的估計。因此，激勵目標的設定必須與個人的能力、才干、及對完成目標條件的認識想匹配，才能使激勵目標激發(fā)起來的職工積極性對完成組織的工作目標起到積極的推動作用。

同時在目標設定時，激勵面不宜太廣，獎勵面越廣，就意味著獎勵價值的貶值，這樣不僅耗費了公司的財力物力，而且達不到激勵的效果，甚至會使在幾乎人人被獎賞的環(huán)境中卻未得到獎勵的少數(shù)人，產(chǎn)生逆反心理，和“破罐子破摔”的對抗情緒。同時，要使激勵合理，還應注意激勵的頻率以及激勵的程度。

②、物質(zhì)和精神激勵相結合 物質(zhì)激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。

我國企業(yè)在經(jīng)歷了漫長的“精神激勵萬能”的時期后，因種種原因卻又進入“物質(zhì)激勵萬能”的怪圈，過分迷信物質(zhì)刺激。然而這從客觀上誘發(fā)了“多給錢多千活，少給錢少于活，不給錢不干活”的思想。另一方面，我國企業(yè)對高級人才的激勵卻又過分偏重于精神激勵，無論是政治家、企業(yè)家，還是各類技術專家，都很難得到與之業(yè)績相應的物質(zhì)獎勵。物質(zhì)和精神 “二律背反”的結果會導致部分高級人才心理失重和行為失常，于是一些人便設法獲得“灰色”收人和尋求“在職消費”因此，我們應當找準物質(zhì)與精神的最佳結合點，通過報酬激勵、關懷激勵、參與激勵、表彰激勵、信息激勵、目標激勵等多種方式的立體組合，滿足各層次成員的歸屬感、榮譽感、成就感、安全感和物質(zhì)與精神的雙重需求。

③、正負激勵相結合的原則

所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用于當事人，而且會間接地影響周圍其他人。

在現(xiàn)實社會中，將激勵與獎勵等同，這是企業(yè)中普遍存在的一個誤區(qū)。在激勵過程中，要多用獎勵，輔以懲罰。不可只獎不罰亦不可只罰不獎。

同時，在重激勵的同時也應當重視約束。國有企業(yè)輕激勵重約束，民營企業(yè)重激勵輕約束，都留不住人才。所以，激勵與約束要并舉。要制定嚴格的規(guī)章制度約束員工行為，也要有相應的激勵措施來激發(fā)員工的斗志。激勵正確的事、約束錯誤的行為才是正確的管理之道。

④、按需激勵原則

激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，并且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施，其效價才高，其激勵強度才大。

馬斯洛提出的需要層次理論中指出：人的行為動機起源于五種需要，即：生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。這種層次結構，從低級到高級依次出現(xiàn)。低層次的物質(zhì)需要與人的生存有直接的關系，沒有達到滿足時具有強烈的要求滿足的欲望。只有低層次的物質(zhì)需要獲得基本滿足后，才會產(chǎn)生高層次的精神需要。

著名管理學家巴納德曾指出： 絕大多數(shù)人超過溫飽后，物質(zhì)刺激對他們將無效果，其他如名譽和技藝被重視、為他人服務的理想實現(xiàn)、組織事務的參與機會則顯得更重要。

赫茨伯格在其雙因素理論里也指出：當激勵因素（能滿足人的精神需要的有關工作本身的性質(zhì)的因素）充分滿足時，職工對保健因素（與外部物質(zhì)工作環(huán)境、獎金、報酬有關的因素）的不滿足會有極大的忍耐心。而當激勵因素不滿足時，保健因素稍不如意，就會造成職工極大的消極情緒反應。因此，領導者必須深入地進行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢，正確區(qū)分個體優(yōu)勢需要與群體優(yōu)勢需要，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。

4、引導性原則

外激勵措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果。因此，引導性原則是激勵過程的內(nèi)在要求。馬斯洛提出：已滿足的需要不能激起動機，只有尚未滿足的需要才能激起動機并進而影響行為。弗魯姆提出：當個體認為某一目標對滿足自己的需要具有重要價值時，才有可能產(chǎn)生巨大的積極性。因此，激勵必須具有針對性、和引導性。

5、時效性原則

要把握激勵的時機，當一個人正為自己的成就滿意時，這時去激勵，更能加深他對自己的肯定，而且更易造就一種成就感，這種迎合性的激勵，往往能起到事半功倍的效果。“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。

從某種角度來看，激勵原則如同化學實驗中的催化劑，要根據(jù)具體情況決定采用時間。人力資源管理實際中，并不存在一種絕對有效的、時時適宜的激勵時機，激勵時機的選擇是隨機制宜的。激勵原則在不同時間進行，其作用與效果有很大的區(qū)別。

三、領導過程中的激勵方式

領導過程中的激勵方式可以分為三種：以領導者為要素的激勵方式、以目標為要素的激勵方式、以群體行為為要素的激勵方式。

以領導者為要素的激勵方式即包括權力因素激勵，又包括非權力因素激勵。權力因素激勵，主要指物質(zhì)上的獎勵，包括晉升、薪水等，當然，在管理行為中，處分和批評也不可說，《三國演義》中就有“孔明揮淚斬馬謖”的故事，這樣做即申明了軍紀的嚴肅，同時也樹立了一個嚴于執(zhí)法的領導者形象。非權力因素的激勵，包括情感激勵和形象激勵。領導者對員工的關心，以及領導者的平易近人，使員工能領悟到一種期望和親切的感受，從而得到鼓舞的力量，產(chǎn)生了自覺修正原有行為的動機和要求，使其個體心理需要自動調(diào)整到領導者所期望的目標上來。這就是古希臘神話中的“皮格馬利翁效應”。

雖然毛澤東在文革時犯下了錯誤，但之所以毛澤東能發(fā)起文革，也在于他強大的領導者的氣派，這股氣派讓人著迷，所以當時才會出現(xiàn)個人崇拜。暫且不討論文革怎么樣，但是這體現(xiàn)了當領導形成了自己在下屬心中的獨特的個人魅力時，便會是一種無形的強大的如實力，這種激勵無形，且讓人時刻前進。因此，領導者應當以身作則，使員工能夠自覺按照領導者所確立的行為規(guī)范，實現(xiàn)最終目標。

一個合適的目標往往指明了人前進的方向，以及提供人以前進的動力，因此領導者應當為員工樹立合理的目標，調(diào)動員工積極性。

“近朱者赤，近墨者黑”這足以見得一個集體環(huán)境對人的影響，群體行為的激勵，最重要的是依賴于群體的客觀存在的競爭現(xiàn)象，競爭對于調(diào)動人的積極性有著重要的意義。

在群體當中，群體行為所產(chǎn)生的激勵作用體現(xiàn)在這樣幾個方面： ①、競爭的評比作用具有激發(fā)動機效果，使動機處于活躍狀態(tài)

②、競爭使人明確集體與個人的目標，能激發(fā)人的積極性，群體內(nèi)部產(chǎn)生“比、學、趕、超”的奮進氣氛和精神，提高工作效力。

③、競爭能激發(fā)人的創(chuàng)造力，充分發(fā)揮人的聰明才智，使勇者見其勇，智者見其智 ④、競爭能夠產(chǎn)生對個體行為的制約作用，使人自覺地與群體規(guī)范相比較，自動放棄個體行為中與群體觀念相悖的成分，按照群體的要求塑造自己

⑤、群體間的競爭，有助于緩和群體內(nèi)的矛盾，增強群體凝聚力和集體榮譽感。群體行為中的激勵，來源于一種有序群體活動。

如果群體處于零亂的、無秩序、無規(guī)范狀態(tài)，是無法產(chǎn)生激勵作用的，只能加劇人們心理上、思想上的頹廢。越是在有秩序、有規(guī)范的狀態(tài)下，越能激發(fā)人們的積極情緒和參與精神。如戰(zhàn)場和球場上，越是在激烈的戰(zhàn)爭和激烈的對抗的形式下，戰(zhàn)士們和運動員越能表現(xiàn)出求勝的急切感和成就的緊迫感。因此，要求領導必須能夠調(diào)節(jié)好群體活動的氣氛，合理地駕御群體活動的局面和狀態(tài)。

四、案例分析

下面我們看幾個關于激勵原則在實際生活中應用的例子： 案例1：

林肯電氣公司年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，形成了一套獨特的激勵員工的方法。該公司90％的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設備和輔助材料。林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計酬，他們沒有最低小時工資，員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎金。在過去的56年中，平均獎金額是基本工資的95.5％。近幾年經(jīng)濟發(fā)展迅速，員工年均收入為44000美元左右，遠遠超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平。公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。當然，作為對此政策的回報，員工也相應要做到幾點：在經(jīng)濟蕭條時他們必須接受減少工作時間的決定；而且要接受工作調(diào)換的決定；有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個報酬更低的崗位上。林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識，如果工人生產(chǎn)出一個不合標準的部件，那么除非這個部件修改至符合標準，否則這件產(chǎn)品就不能計入該工人的工資中。嚴格的計件工資制度和高度競爭性的績效評估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計，與競爭對手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被《財?！冯s志評為全美十佳管理企業(yè)。

案例分析：

在以上案例中，林肯電氣公司在激勵員工工作積極方面主要運用了以下幾種激勵理論：公平理論、期望理論、目標設定理論和激勵保健理論。

當績效與工資掛鉤時，就相當于物質(zhì)激勵，為了獲取自己理想達到的工資，員工將端正自己的工作態(tài)度，而努力工作。同時，公司的職業(yè)保障政策，讓每一個員工都感覺，公司就像一個大家族，而自己是這個家族中的一員，這樣他們就會有比較強的安全感，而這種安全感便是一種精神上的激勵。同時，對產(chǎn)品的嚴格要求，為員工設定了一個目標，由于存在不符合標準則不能計入工資中的機制，使每個員工都盡力在生產(chǎn)上追求一次通過。

案例2：

在人員的績效管理上，IBM取消以往績效四級考核的評等方式，而采取新的三等(1，2，3)評等方式，并實行紡錘形的績效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2的評等。IBM的新績效管理制度叫個人業(yè)務承諾，即除了由經(jīng)理人作年終績效考評外，員工亦可自己另外尋找6位同事，以匿名方式透過電子窗體考評，稱為“360度反饋”。員工的績效計劃，則建立在員工自己按下列三個領域設定的年度目標上：(1)必勝、(2)執(zhí)行、(3)團隊。

在制定高效的績效評價制度的同時，IBM還強調(diào)其與整體的結合，達到激勵的效果（1）在人員配置方面

①配置有才能的人才。

②對每個職工，根據(jù)其工作成績及將來可能具有必要技能，提出他今后在公司內(nèi)的幾種發(fā)展前途。

③根據(jù)需要，對職工進行適當?shù)恼{(diào)配。（2）員工培養(yǎng)方面

①為職工履行職務適當?shù)匕才疟匾慕逃柧殹?/p>

②要支持、鼓勵職工增長知識與技能，提高信心，同時，并要引導職工對未來的事業(yè)充分理解。

③適當培養(yǎng)自己與部下的接班人。（3）調(diào)動職工積極性

①制訂有效的部門目標與明確的業(yè)務目標。②確認職工進修業(yè)務與評定標準。③進行適當?shù)闹笇c監(jiān)督。

④最大限度地發(fā)揮職工的知識與技能。

⑤按業(yè)務目標，定期對職工的成績進行評定。

⑥推薦、晉升善于發(fā)揮能力的、有上進心的職工承擔更重要的工作。

⑦對取得成績者給予適當報酬，以貫徹正確的管理。

⑧為職工能持續(xù)追求最佳效果創(chuàng)造條件。

⑨對主動承擔工作并發(fā)揮了獨創(chuàng)性而獲優(yōu)異成果者，加以表揚，同時給予相應的待遇（提薪、晉升）。

⑩對工作優(yōu)異，做出貢獻者予以表彰。

因此IBM公司有著正面激勵原則：考核的目的是為了更好的激勵。從IBM公司中我們可以知道績效考核在員工激勵中的應用：績效加薪、決定可變薪酬。同時我們也可以看出績效考核在建立企業(yè)公平激勵機制中的作用：區(qū)分員工績效差異員、工作態(tài)度差異、個人待遇差異。這樣，便能很好地調(diào)動員工的積極性，使其在滿足自身需求的同時，為公司創(chuàng)造利益。

實行激勵，既能使被激勵人受到鼓舞，同時也能樹立一個模范榜樣的作用，弘揚一種公司的文化與理念?？傊?，激勵的最終目的只有一個，那就是以一種合理的方式更多地創(chuàng)造公司的利益。在企業(yè)管理中，要使激勵達到目的，就必須準確把握激勵原則。既要突出重點，又要照顧到“面”，點面結合，寬窄適當，增強透明度，真正使激勵成為企業(yè)增強凝聚力、戰(zhàn)斗力的有效機制。

【參考文獻】

①、淺談企業(yè)管理中的激勵原則和激勵措施；黃其坤時代經(jīng)貿(mào)；2008年7月；第6卷總108期

②、百度文庫中搜”激勵原則”

③、激勵原則在學校管理中的運用；李文龍；遼寧教育行政學院學報；2006年4月；第23卷第4期

④、國有企業(yè)管理激勵原則初探；李明德、劉春燕；武漢教育學院學報；2000年4月；第19卷第2期

⑤、物質(zhì)激勵原則芻議；劉偉、楊清海；渭南師專學報（社會科學版）；1996年第2期（總第32期）

第二篇：淺談企業(yè)管理中激勵問題

淺談企業(yè)管理中激勵問題

本文主要探討了企業(yè)管理中激勵問題，并對激勵的一般性做了闡述，了企業(yè)中常用的激勵方法和使用激勵時存在的一些問題。近幾年來，人力資源不再像過去那樣被當作一種成本，而作為一種重要資源越來越被重視。激勵作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要已經(jīng)被越來越多的企業(yè)運用。

1引入激勵的原因。

企業(yè)最關心的是什么？是績效！企業(yè)有了好的績效才能生存。企業(yè)要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。在企業(yè)中，我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人?？梢姾玫目冃讲粌H僅取決于員工的個人能力。2科學的評價體系是激勵有效性的保障。

有效的激勵還必須以科學的評價體系為保證。這里所指的評價體系包括績效評估體系和對激勵手段有效性的評價。

客觀、公正的績效評價是對員工努力工作的肯定，是對員工進行獎懲的依據(jù)。以員工績效為依據(jù)，對員工進行獎懲，才能起到激勵員工的目的。而激勵的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績效水平。沒有一個科學的績效評價體系也就無法評定激勵是否有效。3激勵是以員工需要為基礎的。

員工為什么可以被激勵？怎樣的激勵才算是有效的激勵？要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。

需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。馬斯洛的需要層次論是激勵中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動機正是為了達到優(yōu)勢需要的滿足。只有需要達到滿足，員工才有較高的積極性。

4企業(yè)激勵的選擇。

任何只有運用到實際中才有意義。激勵也是如此。現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)引入了激勵，有的企業(yè)還有自己獨特的一套激勵方法。現(xiàn)對常用的激勵方法如下。

4.1股權激勵。

（1）股票期權（2）期股，人性化的管理手段人性化的管理，是以人文關懷為基礎的，以員工需要為出發(fā)點、尊重員工的。人性化管理是化管理的需要，是激勵員工的重要手段。企業(yè)要實施人性化管理，可以從以下幾個方面入手。（1）授予員工恰當?shù)臋嗬F(xiàn)代人力資源的實踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業(yè)的長期。授權的過程中一定要注意，授權一定要恰當。只有恰當?shù)氖跈嗖庞屑钭饔?。?）目標激勵目標之所以能夠起到激勵激勵的作用，是因為目標是組織和個人的奮斗方向，完成目標是員工工作結果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。目標激勵的關鍵在于目標的設置，只有恰當?shù)哪繕瞬庞屑钚Ч＂賳T工的目標要與組織目標一致。企業(yè)與員工都在追求自己的利益，在這個過程中，兩者之間往往會有矛盾，協(xié)調(diào)好這對矛盾，使企業(yè)與員工的目標想一致是目標激勵得以實現(xiàn)的基礎。②目標必須是恰當?shù)?、具體的。目標恰當是指，難度不能太大也不能太小。最好的目標應該是“跳一跳，夠得著”的，既具有一定挑戰(zhàn)性，還具有一定的可實施性。目標具體是指，目標不能含糊不清，最好有個量化的目標，這樣不僅完成起來更有目的性，還便于評估。要想實現(xiàn)這些要求，就要求管理者在制定目標時，要注意與目標執(zhí)行著的溝通。了解其需要和能力，這樣才能制定出恰當?shù)哪繕恕＂郛攩T工取得階段性成果時要及時

反饋給員工，有助于他們進一步實現(xiàn)自己的目標。另外要對完成目標的員工予以獎勵，認可其工作成果。

4.2為員工提供滿意的工作崗位。

培訓員工時要注意，培訓只是手段，使用才是目的。

4.3制定激勵性的薪酬和福利制度。

員工進入工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。在企業(yè)里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的。（1）激勵性的薪酬政策的制定。雙因素認為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有激勵作用。傳統(tǒng)的薪酬體系設計也缺乏激勵因素。其實，只要對薪酬體系進行的設計，同樣是可以起到激勵作用的。（2）設置具有激勵性質(zhì)的福利項目。福利是員工報酬的一種補充形式?！扒〉胶锰帯钡母＠彩蔷哂屑钚Ч?。

5激勵的誤區(qū)。

5.1激勵措施的無差別化。

許多企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結果適得其反！這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。另外，企業(yè)要注重對核心員工的激勵。在企業(yè)中，加強對他們的激勵，可以起到事半功倍的效果。對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段，如股票期權、目標激勵。

5.2激勵就是獎勵。

這是企業(yè)中普遍存在的一個誤區(qū)。前面我們認識到，需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。企業(yè)的一項獎勵措施往往會使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。

5.3管理意識落后。

有的企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。

更多精彩文章請訪問【北資官網(wǎng)】——從入學的第一天起就幫您做好職業(yè)準備！

2013北大資源研修學院招生，火熱進行中！

—北大資源研修學院

第三篇：試論企業(yè)管理中激勵問題

試論企業(yè)管理中激勵問題

摘要:近幾年來，人力資源不再像過去那樣被當作一種成本，而作為一種重要資源越來越被企業(yè)重視。激勵作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要方法已經(jīng)被越來越多的企業(yè)運用。文中就有關激勵的一般性問題做了闡述，總結了企業(yè)中常用的激勵方法和使用激勵時存在的一些問題。

關鍵詞：激勵薪酬

如何才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地？企業(yè)長久發(fā)展的動力在哪里？無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實踐告訴我們：人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關鍵因素。在人力資源管理的眾多內(nèi)容中，激勵問題是重要內(nèi)容之一。激勵的科學與否，直接關系到人力資源運用的好壞。很多企業(yè)都有人才外流現(xiàn)象，留不住人才已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。有效的激勵正是解決這個問題的關鍵。

一，企業(yè)管理中為什么要引入激勵

1，激勵可以調(diào)動員工工作積極性，提高企業(yè)績效。

企業(yè)最關心的是什么？是績效！企業(yè)有了好的績效才能生存。企業(yè)要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。在企業(yè)中，我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人?？梢姾玫目冃讲粌H僅取決于員工的個人能力。

以往我國的企業(yè)過分強調(diào)員工的個人能力，認為企業(yè)效益完全由員工素質(zhì)決定。其實，這個觀點是非常片面的。從“績效函數(shù)”（如下）我們可以看到，個人績效還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關系。激勵水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也是不可能優(yōu)良好的行為表現(xiàn)的。P=f(M×Ab×E)P------個人工作績效

M-----激勵水平（積極性）

Ab----個人能力

E------工作環(huán)境

2，激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量

挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%——30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發(fā)揮80%——90%。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司鼓勵每一位員工對產(chǎn)品提出任何意見，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個案例。

由此可見，以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵機制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。

二，激勵是以員工需要為基礎的員工為什么可以被激勵？怎樣的激勵才算是有效的激勵？要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。心理學研究表明：人的動機是由于他所體驗的某種未滿足的的需要或未達到的目標所引起的。

馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動機正是為了達到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢需要的滿足。只有需要達到滿足，員工才有較高的積極性。

激勵之所以有效，原因在于人們在事關自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關注，而趨利避害的本能會使面臨的壓力變?yōu)閯恿Α?/p>

員工各式各樣的需求正是激勵的基礎。激勵手段必須針對員工的需要，才會產(chǎn)生積極的效果。另外，好的激勵手段還應該引導員工的需要向高層次發(fā)展?？傊?，只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使

員工滿意的激勵措施，就要立足員工的需要。

三，科學的評價體系是激勵有效性的保障

有效的激勵還必須以科學的評價體系為保證。這里所指的評價體系包括績效評估體系和對激勵手段有效性的評價。

客觀、公正的績效評價是對員工努力工作的肯定，是對員工進行獎懲的依據(jù)。以員工績效為依據(jù)，對員工進行獎懲，才能起到激勵員工的目的。而激勵的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績效水平。沒有一個科學的績效評價體系也就無法評定激勵是否有效。

隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的需要也會隨之變化，通過對激勵手段的評價，可以隨時把握激勵手段的有效性和員工需要的變化，調(diào)整激勵政策。達到激勵員工的最好效果。

四，企業(yè)激勵方法的選擇

任何理論只有運用到實際中才有意義。激勵也是如此?，F(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)引入了激勵，有的企業(yè)還有自己獨特的一套激勵方法?，F(xiàn)對常用的激勵方法總結如下。

1，為員工提供滿意的工作崗位

熱愛一項工作是做好這項工作的前提。為員工創(chuàng)造一份滿意的工作需要注意以下幾點：

（1），為員工提供一個良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關部門的協(xié)調(diào)等。

很多企業(yè)只關心員工的工作本身而忽略了為工作提供良好的支持。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時隨時可以感受到的。若環(huán)境對員工的工作產(chǎn)生副面影響，員工會有持續(xù)的不滿。當員工總可以感覺到環(huán)境的不適時，企業(yè)無論怎么激勵都不會有良好的效果的。

（2），員工的技能特點、性格特點要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認為員工的素質(zhì)越高，工作越出色。我們可以假想一下，讓一個高素質(zhì)人才去干一份平淡、簡單的工作，結果會是怎樣。長時間工作后，這位人才一定會棄企業(yè)而去。

現(xiàn)代企業(yè)的崗位需要的是最適合的人來干。員工素質(zhì)過高，對工作提不起興趣；素質(zhì)過低，無法完成工作，也不會對工作有興趣。只有與員工的個人能力相匹配的工作。才會激起員工的工作興趣。員工才會有積極性。

（3），工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當員工按部就班地工作一段時間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。

對工作內(nèi)容的設計，可以緩解這一問題。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長時間后，積極性就會下降。如果適當調(diào)整其工作內(nèi)容，擴大其工作內(nèi)容，采用工作輪換，就會再次提起工人對工作的興趣。對于管理人員和技術人員，工作內(nèi)容較為豐富，企業(yè)鼓勵其在工作上的創(chuàng)新，增強工作的挑戰(zhàn)性，就可以有效地激勵他們。

（4），為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。有關調(diào)查顯示，求職者尤其是高學歷的求職者，選擇工作時最看中的就是發(fā)展前途。沒有員工會滿意沒有前途的工作。企業(yè)要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的發(fā)展機會。

以往國內(nèi)的企業(yè)很不重視這點，很多員工不知道自己將來的位置，發(fā)展存在很大盲目性。如果企業(yè)能夠重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定，充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，結合企業(yè)實際，為員工提供適合其要求的升遷道路，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳結合，員工才有動力為企業(yè)貢獻自己的力量。員工職業(yè)生涯規(guī)劃設計，是一種長期激勵措施，是一種必不可少的激勵手段。

（5），給予員工培訓的機會。如今已經(jīng)到了知識經(jīng)濟的時代，科學技術突飛猛進，新技術、新思想層出不窮。員工深知，如果不及時補充新知識，掌握新技能，必然會被淘汰。所以，對培訓的需要已經(jīng)越來越強烈。針對員工這一需要，建立符合自己企業(yè)實際的培訓體系就很重要。

培訓員工時要注意，培訓只是手段，使用才是目的。只有將使用與培訓有效地結合起來，才能達到培訓的目的。

2，制定激勵性的薪酬和福利制度

員工進入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的。

（1），激勵性的薪酬政策的制定。

雙因素理論認為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有激勵作用。傳統(tǒng)的薪酬體系設計也缺乏激勵因素。其實，只要對薪酬體系進行科學的設計，同樣是可以起到激勵作用的。

①在保證公平的前提下提高薪酬水平。

研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。對外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當。對內(nèi)公平，要求企業(yè)按貢獻定薪酬。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。

但是，僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優(yōu)勢，員工會有優(yōu)越感，認識到企業(yè)對自己的重視，有較高的工作積極性。

②薪酬要與績效掛鉤。

要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵性，薪酬系統(tǒng)必須與員工績效結合起來?？冃匠昕梢园压九c員工的利益統(tǒng)一起來，員工為自己目標奮斗的同時，也為公司創(chuàng)造了價值，可以達到一種“雙贏”的目的?？冃匠陮嵤┻^程中注意要有科學的績效評估體系為依據(jù)，否則，會影響績效薪酬的公平性，達不到激勵員工的目的。③適當拉開薪酬層次。

反差對比可以建立更為持久的動力。拉開薪酬層次可以鼓勵后進者，勉勵先進者。但是，層次不要拉開太大，否則會影響薪酬的公平性。

另外，在設計薪酬系統(tǒng)時，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。

薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質(zhì)激勵手段。這種手段易于企業(yè)控制，變化因素少，可以起到事半功倍的效果。

（2）設置具有激勵性質(zhì)的福利項目。

福利是員工報酬的一種補充形式?！扒〉胶锰帯钡母＠彩蔷哂屑钚Ч?。

①采取彈性福利制度。

不同的員工對福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質(zhì)的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調(diào)。以往企業(yè)給予員工一樣的福利待遇，一定會有部分員工的需要難以得到滿足。采取彈性福利制度就可以很好的解決這個問題。

彈性福利制度給予員工選擇福利的機會，允許員工把個人需要與所需福利結合起來。另外，企業(yè)還把福利與工作年限聯(lián)系在一起，高年限，高職務的員工更有較大的選擇空間，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文關懷，這樣更有利與長期激勵。

②保證福利的質(zhì)量。

拿一個簡單例子來講，很多生產(chǎn)型企業(yè)都為工人建立了免費浴室，這本來是一項很好的福利措施。但是企業(yè)往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽熱，工人抱怨不斷。本來是好事，結果卻很糟糕。在企業(yè)中類似的例子有很多。

因此，加強對福利項目的管理才能起到福利應有的作用。

在物質(zhì)激勵方面上，薪酬和福利都是比較傳統(tǒng)的激勵方法。如今，又興起了一種現(xiàn)代化的激勵手段——“股權激勵”。

3，股權激勵

據(jù)統(tǒng)計，美國500強中，有90%的企業(yè)采用了股權激勵后，生產(chǎn)率提高了1/3，利潤提高了50%?？梢?，股權激勵是有較強的激勵作用的。

股權激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進的激勵方法。它可以彌補傳統(tǒng)激勵手段的不足，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工的作用，起到充分調(diào)動員工積極性的效果。是一種先進的長期激勵手段。國內(nèi)外成熟的股權激勵手段有十幾種，現(xiàn)只對常用的兩種作以介紹。

（1）股票期權

這是美國企業(yè)中運用最多、最規(guī)范的股權激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權利，是付酬形式的一種。多用于對高層領導人、核心員工的激勵。

（2）期股

這是帶有中國特色的一種股權激勵形式?，F(xiàn)在中國企業(yè)常用的股權激勵形式，大多都是期股的變種。期股指，通過被授予人部分首付、分期還款而實現(xiàn)的對企業(yè)股權的擁有。

針對一般的員工，通常股權激勵不作為主要的激勵手段。因為對于大部分普通員工而言，他們可能得到的股權不可能很多；企業(yè)整體績效與他們的工作關聯(lián)度及個人收入關聯(lián)度都太低，股權激勵作用不會太大。股權激勵主要是針對企業(yè)的高級人員，例如，高級管理人員、主要技術人員等。他們的工作業(yè)績好壞直接關系到企業(yè)的整體利益。另外，股權激勵作為一種長期激勵手段，更能用股權這個工具牢牢把這些人才留在企業(yè)。

股權激勵在我國企業(yè)中的運用還不是很廣，也有很多問題。例如，在國企改革中，有的企業(yè)采取員工持股，對每個員工一視同仁，平均分攤股份，這樣的股權激勵是不可能起到作用的。

股權激勵在我國作為一種新的激勵方法，要想起到積極作用，還需要企業(yè)的管理者們結合我國企業(yè)實際，參照外國成功經(jīng)驗，對其創(chuàng)新繼承。

4，人性化的管理手段

人性化的管理，是以人文關懷為基礎的，以員工需要為出發(fā)點、尊重員工的。人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。

企業(yè)要實施人性化管理，可以從以下幾個方面入手。

（1）授予員工恰當?shù)臋嗬?/p>

現(xiàn)代人力資源的實踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業(yè)的長期發(fā)展。

授權的過程中一定要注意，授權一定要恰當。權利過大，員工無法駕馭；權利過小，員工無法完成工作。只有恰當?shù)氖跈嗖庞屑钭饔谩?/p>

授權的過程中還要注意。授權后，不要對員工的權力亂加干涉，否則會使員工產(chǎn)生不信任的感覺。授權還要避免重復交叉，一個權力只授予特定的員工。

（2）目標激勵

目標激勵是指通過設置恰當?shù)哪繕?，激發(fā)人的動機，達到調(diào)動積極性的目的。目標之所以能夠起到激勵激勵的作用，是因為目標是組織和個人的奮斗方向，完成目標是員工工作結果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。

目標激勵的關鍵在于目標的設置，只有恰當?shù)哪繕瞬庞屑钚Ч?/p>

①員工的目標要與組織目標一致。

企業(yè)與員工都在追求自己的利益，在這個過程中，兩者之間往往會有矛盾，協(xié)調(diào)好這對矛盾，使企業(yè)與員工的目標想一致是目標激勵得以實現(xiàn)的基礎。在企業(yè)目標中分離出員工的個人目標是非常重要的。②目標必須是恰當?shù)摹⒕唧w的。

目標恰當是指，難度不能太大也不能太小。過高的目標，員工無法完成，會挫傷員工積極性；過低的目標，員工無法在完成目標的同時體會到成就感。最好的目標應該是“跳一跳，夠得著”的，既具有一定挑戰(zhàn)性，還具有一定的可實施性。

目標具體是指，目標不能含糊不清，最好有個量化的目標，這樣不僅完成起來更有目的性，還便于評估。要想實現(xiàn)這些要求，就要求管理者在制定目標時，要注意與目標執(zhí)行著的溝通。了解其需要和能力，這樣

才能制定出恰當?shù)哪繕恕?/p>

③當員工取得階段性成果時要及時反饋給員工，有助于他們進一步實現(xiàn)自己的目標。另外要對完成目標的員工予以獎勵，認可其工作成果。

（3）鼓勵競爭

很多管理者害怕企業(yè)內(nèi)的競爭現(xiàn)象，認為這樣會破壞企業(yè)的秩序。其實，只要管理者對競爭進行合理引導，競爭還可以起到激勵員工的作用。

對于企業(yè)中的后進員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對于企業(yè)里的先進員工，管理者要勉勵他們繼續(xù)領先。在企業(yè)內(nèi)提倡個人競爭，提倡團隊競爭，激發(fā)員工的工作激情，可以使企業(yè)形成良好的競爭氛圍。在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境，對于競爭是必須的。競爭的有序性除了靠道德約束外，企業(yè)也可以制定一些獎懲措施，規(guī)范競爭。

（4）營造有歸屬感的企業(yè)文化

企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時，當企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對員工的尊重時，員工會與企業(yè)融為一體。員工會為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻自己的智慧。

良好的企業(yè)文化有著以下特征：

①尊重員工。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑。尊重激勵是一種基本的激勵手段。員工之間的相互尊重是一股強大的精神力量，有助有員工之間的和諧，有助有凝聚力的形成。

尊重員工，是人本管理的體現(xiàn)。

②強調(diào)人與人之間的協(xié)調(diào)合作關系，強化團隊協(xié)作。

③鼓勵創(chuàng)新。

5，注意管理中的細節(jié)

細節(jié)是管理的縮影。在細節(jié)上體現(xiàn)對員工的關懷，是真正貫徹先進管理思想的體現(xiàn)。一個小禮物，一聲問候更能體現(xiàn)企業(yè)對員工的重視。企業(yè)對細節(jié)上的疏忽往往會使員工產(chǎn)生企業(yè)口是心非的感覺。

另外，還要注意，企業(yè)領導者的示范作用。企業(yè)領導者的帶頭作用是不可忽視的。領導人做不好工作的話，還怎么去要求下屬去完成自己的任務！

從上面我們可以看到，企業(yè)中常用的激勵方法有很多。但僅僅知道這些方法還不夠。要想讓激勵方法起到積極作用，必須在正確的指導思想下進行。很多企業(yè)在激勵的思想、原則上把握不夠，在對激勵的認識和運用上存在很多誤區(qū)，往往采用了激勵手段，也無法起到激勵的效果。

五，激勵的誤區(qū)

1，管理意識落后。

有的企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，行動上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。

2，企業(yè)中存在盲目激勵現(xiàn)象

不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照辦。前文中，曾論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施。3，激勵措施的無差別化

許多企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結果適得其反！這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。

另外，企業(yè)要注重對核心員工的激勵。在企業(yè)中，核心技術人員、高級管理者、營銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。加強對他們，可以起到事半功倍的效果。對核心員工的激勵更要使用

長期激勵的手段，如股票期權、目標激勵。

4，激勵就是獎勵

這是企業(yè)中普遍存在的一個誤區(qū)。前面我們認識到，需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。

企業(yè)的一項獎勵措施往往會使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。

但是，使用懲罰措施時要注意，懲罰力度不能過大。多用獎勵，輔以懲罰。

5，激勵過程中缺乏溝通

企業(yè)往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程。這樣對激勵是很沒有好處的。缺乏必要的溝通，員工就處于一個封閉的環(huán)境中，不會有高積極性的。

（1），對員工所做成績進行肯定。

所有的員工都希望能得到公司的賞識，但結果卻往往令他們失望。很多員工總是抱怨，領導只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。

管理者注意對員工的正面反饋是很重要的。告訴員工企業(yè)感謝員工對企業(yè)的貢獻，對員工進行肯定，拉進與員工的距離，這才是對員工的極大激勵。

（2），透明管理。

讓下屬了解公司的發(fā)展方向，了解公司的現(xiàn)實狀態(tài)，是非常重要的。創(chuàng)造一種透明的環(huán)境，為員工提供相應的信息，可以極大地提高工作效率。

6，重激勵輕約束

在中國的企業(yè)界，有這么一個現(xiàn)象，國有企業(yè)不重激勵重約束，留不住人才；民營企業(yè)重激勵不重約束，也留不住人才?？梢?，只強調(diào)對激勵的重視還是不夠的。

武漢晨鳴采用嚴格的管理制度，拿制度來約束員工行為，取得了很大的成功。這對我們是個很好的借鑒。激勵正確的事、約束錯誤的行為才是正確的管理之道。

7，過度激勵

有人認為激勵的強度越大約好。其實，這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結果是可想而知的。適當?shù)募畈艜蟹e極意義。

激勵中存在的問題有很多，并且會隨著經(jīng)濟的發(fā)展滋生出新的問題。本文只把一般性問題論述。中國企業(yè)要想有科學的激勵體系，除了注意這些問題外，創(chuàng)新是很重要的，結合自己的實際創(chuàng)出適合中國企業(yè)的激勵體制是必由之路

第四篇：淺析企業(yè)管理中的激勵問題

河北廣播電視大學畢業(yè)設計（論文、作業(yè)）評審表題目 淺析企業(yè)管理中的激勵問題姓 名 教育層次 本 科 學 號 分 校 秦皇島廣播電視大學專 業(yè) 工商管理 教學點 秦皇島廣播電視大學指導教師 日 期 2010年12月

5日 目錄

一、激勵的類型???????????????????????????3(一)

物

質(zhì)

激

勵

與

精

神

激勵??????????????????????

3（二）正激勵與負激勵????????????????????????

4（三）????????????????????????4

二、企業(yè)管理中存在的員工激勵問題及分析???????????????5

（一）缺乏有效的薪酬激勵???????????????????

（二）選拔晉升???????????????????????6

（三）員工培訓不完善????????????????????????

（四）用

人

機

制

存

在問題???????????????????????

（五）民主不能及時體

現(xiàn)，欠

缺

人

性

化

管理????????????????????????????7

（一）健全薪酬激勵機制，提高員工的上進??????????????7

（二）晉級考核認證制，推行動態(tài)激勵管???????????????9（）盤活用人機制?????????????????????????（）構建科學民主的員工管理體系，體現(xiàn)人性化管??????????9內(nèi)容摘要人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關鍵因素。激勵科學，直接關系到人力資源運用的好壞人才外流現(xiàn)象，制約企業(yè)發(fā)展有效的激勵正是解決這個問題的關鍵。激勵是一個心理學名詞，是指激發(fā)人的動機的心理過程；而行為學認為，所謂激勵，是指激發(fā)人的動機，使其內(nèi)心渴求成功并朝著期望的目標不斷努力的活動過程，通過組織設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。在企業(yè)管理中，激勵可以理解為通過創(chuàng)立能夠滿足員工需要的多種條件，來激發(fā)員工的工作動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程，其目的就是為了充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性、發(fā)揮其主觀能動作用。在企業(yè)管理中，激勵可以理解為創(chuàng)滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。只有滿足員工的各種需要為出發(fā)點才能真正發(fā)揮激勵的激發(fā)和約束的作用。激勵必須貫穿于企業(yè)員工工作的全過程。包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結果的評價等。激勵的過程是各種激勵手段綜合運用的過程。在實踐的操作中要將各種激勵手段配合使用才能最大限度地發(fā)揮各種激勵手段的作用。信息的溝通需要貫穿于激勵工作的始終。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準確、全面，直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。激勵的最終目的是要達到目標和員工個人目標在客觀上的統(tǒng)一。事實上，企業(yè)的管理者每時每刻都在有意無意地運用著某種激勵模式，收效不盡相同。實踐證明，管理者若違背客觀規(guī)律和企業(yè)實際情況，不恰當?shù)剡\用某種激勵模式，就無法獲得預期的激勵效果。

（三）、企業(yè)管理中存在的員工激勵問題及分析為適應現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，我國的很多企業(yè)也相繼建立了以員工的激勵機制和約束機制為核心的人力資源管理制度，為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度的保障。社區(qū)經(jīng)理是通信營銷隊伍的生力軍，是通信服務最重要的力量，是通信的戰(zhàn)略性人力資源然而這個團隊中的員工是，需要花費更大的激勵機制才能調(diào)動積極性和歸屬感為獎勵先進，選拔賢能，完善競爭和激勵機制，應積極推行通信系統(tǒng)社區(qū)經(jīng)理動態(tài)管理，打造一支業(yè)務精通、敬業(yè)高效的社區(qū)經(jīng)理隊伍。但也應該注意到，從總體上來看，社區(qū)經(jīng)理這個團隊的激勵機制還未盡完善，這主要體現(xiàn)為以下幾個方面：

（一）缺乏有效的薪酬激勵。目前，在現(xiàn)行的體制下，秦皇島聯(lián)通中社區(qū)經(jīng)理的薪酬標準仍然實行“一價制”，員工進入企業(yè)后無論時間長短、能力強弱，基本上“從一而終”。同時，在管理上缺乏科學體系、方法和缺少相應的獎勵措施，存在重懲罰輕獎勵、只懲不獎現(xiàn)象，干多干少、干好干壞差別不大，一定程度上形成了新的平均主義和大鍋飯，新、老員工，能力和才能拉不開距離，形成不了層次感，造成稱職員工難以長期穩(wěn)定，優(yōu)秀員工難以脫穎而出，問題員工不能及時退出的狀況，從而影響了員工內(nèi)在潛力的充分發(fā)揮。在這種情況下，只能制約社區(qū)經(jīng)理的進取心，扼殺他們的工作熱情，同時也制約著企業(yè)的健康發(fā)展這樣忽視中長期激勵，使得員工與企業(yè)間的雇傭關系短期化，許多員工就離開企業(yè)，另謀高就。通過對問題的研究分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的一個最主要的原因是薪酬制度不夠完善。長期以來，實行的是一種簡單的論資排輩的平均主義的分配制度。這樣的薪酬制度實際上并沒有做到真正的“按勞分配”，更沒有。這樣，在多數(shù)員都在關注自己的收入增長的時候，就難免出現(xiàn)人才不斷“跳槽”的現(xiàn)象。

（二）選拔晉升。在社區(qū)經(jīng)理這個團隊中，員工絕大部分是，同時也意味著與正式在編人員有很大的區(qū)別，員工慢慢的形成這種思想，認為自身是勞務人員，在這里既使有能力，有技術也當不了其中的一員，隨時都有可能解聘，如果外面有更好的歸屬單位，可能就走人，形成不了歸屬感，這樣使得員工沒有太大的動力，還是和公司成不了一家人，形成的差異化將更嚴重，激勵不起這部分員工的積極性，導致在整個管理中形成一個問題。

（三）員工培訓不完善。就當前對員工的思想政治工作往往被淡化，形成“說起來重要，做起來次要，忙起來忘掉”的狀況，政治思想工作常常變成“消防隊”、“馬后炮”，未能發(fā)揮“春風化雨，滋潤心田”的作用。同時對員工的崗位培訓開展不深入、不系統(tǒng)，針對性也不強，重使用，輕培養(yǎng)，造成勞務員工業(yè)務本領、能力水平參差不齊，難以適應行業(yè)快速發(fā)展的需要。社區(qū)經(jīng)理培養(yǎng)中將個人職業(yè)生涯設計和企業(yè)發(fā)展設計的結合度有待提高。企業(yè)有自身的發(fā)展設計，同樣員工也有個人的職業(yè)生涯設計。個人職業(yè)生涯設計與企業(yè)為之的設計如果有很大的差距，無法協(xié)調(diào)一致，則員工的職業(yè)發(fā)展設計難以成為一種有效的激勵手段。目前公司對社區(qū)經(jīng)理的培訓工作還是較少，缺乏對員工成長企業(yè)才能成長的足夠認識，在員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展上缺乏有機聯(lián)系，甚至是偏重于企業(yè)發(fā)展，忽略了員工的發(fā)展對企業(yè)發(fā)展的重要作用，同時也沒有針對性的培訓，員工在這個工作環(huán)境中得不到知識的更新和能力的提高，提升不了社區(qū)經(jīng)理的上進心和求知欲。

（四）用人機制存在問題。隨著科技、信息的快速發(fā)展，人才已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要“資本”，甚至影響到企業(yè)的競爭力和生命力。而在通信企業(yè)基層中，最缺乏的是適宜企業(yè)發(fā)展的選拔、培養(yǎng)、使用人才的機制，也使良莠不齊的社區(qū)經(jīng)理隊伍，嚴重影響到部門和整體工作創(chuàng)新力，同時，在管理上也缺乏促使人才脫穎而出的環(huán)境氛圍，加上管理方式上的許多問題，使得員工喪失了競爭的壓力和動力。近年來，秦皇島聯(lián)通維護線大量使用了勞務員工，用工形式呈現(xiàn)多樣化。但在招錄和使用時，存在著種不良傾向：一是，導致部分進入企業(yè)人員的心理需求與企業(yè)提供的待遇水平相去甚遠，影響了他們的積極性，不利于隊伍的穩(wěn)定；二是用人機制不科學。對勞務員工的職業(yè)生涯、勞動報酬缺乏實質(zhì)性的規(guī)劃調(diào)整，造成勞務員工缺乏職業(yè)安全感和歸屬感，普遍存在臨時觀念，部分有才干的員工，“這山望到那山高”，一旦發(fā)現(xiàn)機會就會“跳槽”，造成人才流失

（五）民主不能及時體現(xiàn)，欠缺人性化管理。隨著勞動保障制度的逐步完善以及企業(yè)管理日趨向現(xiàn)代化發(fā)展，人們對“人性化管理”這個名詞已經(jīng)不再陌生，這種管理方式已經(jīng)被越來越來多的企業(yè)重視起來。所謂“人性化管理”，就是一種在整個企業(yè)管理過程中充分注意人性要素，以充分挖掘人的潛能為己任的管理模式?，F(xiàn)代企業(yè)管理理論認為，管理是綜合運用各種資源，使管理達到事半功倍的效果。在管理過程中，人是最重要的因素，沒有人，任何工作都無法進行，更談不上管理了。正如日本著名企業(yè)家松下幸之助所說：“企業(yè)是否對社會有所貢獻，從而蓬勃發(fā)展下去，關鍵取決于人”。雖說是勞務人員，但在工作上、生活上同樣需要公司的關心和認可，同時自己所提出的相關意見、創(chuàng)新成果也希望得到認可，例如員工生日，希望能夠得到一個祝福；出現(xiàn)意外，希望能夠得到一句問候，因為他們認為收到的不僅是公司給予的禮物與祝福，更是公司對自己的肯定，在日后的工作中定會更加努力地回報公司。相反，強制的硬制度會讓員工對工作失去耐心，甚至對企業(yè)失去信心。、解決企業(yè)管理中存在的員工激勵問題的方法

（一）健全薪酬激勵機制，提高員工的上進心。效益激勵，是激發(fā)社區(qū)經(jīng)理敬業(yè)愛崗的助推器。在日常的工作中，企業(yè)可以通過不同途徑，不同方式對社區(qū)經(jīng)理進行公正的獎懲，以此來提高社區(qū)經(jīng)理的上進心與工作力度。沒有健全的競爭激勵機制，員工的競爭意識就不會太明顯，社區(qū)經(jīng)理當然也不例外，沒有競爭，就很難體現(xiàn)出高低優(yōu)劣。細分激勵機制進行賽馬制，在日常的考核中，要有效利用公司的績效考核體系進行科學的業(yè)績評比，對社區(qū)經(jīng)理實行等級薪金制度，并且大幅度地拉開檔次，獎勤罰懶，獎先激后，這樣才能取得很好的實效。但在實施效益激勵的過程中，一定要堅持公平、公正，公開的原則。不實施則已，一旦實施就要動真格，不能馬虎了事，走過場，搞平均主義，最后反而是適得其反。在搞好效益激勵的同時，對在工作中成績突出的社區(qū)經(jīng)理，要選擇他們來做先進、立標桿、樹典型，給予重獎，以此來激發(fā)其它社區(qū)經(jīng)理的上進心，營造一種你追我趕的良好工作氛圍，以此來更好地樹立好通信行業(yè)這個服務品牌。如秦皇島聯(lián)通對社區(qū)經(jīng)理的酬薪激勵制度重新，打破以往平均主義，制訂這樣適當拉開酬薪距離，讓員工能夠有個奔頭，知道自己自身的努力能夠獲取相應的報酬。在保證公平的前提下提高薪酬水平研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。對外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當。對內(nèi)公平，要求企業(yè)按貢獻定薪酬。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。但是，僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優(yōu)勢，員工會有優(yōu)越感，認識到企業(yè)對自己的重視，有較高的工作積極性。薪酬要與績效掛鉤要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵性，薪酬系統(tǒng)必須與員工績效結合起來。績效薪酬可以把公司與員工的利益統(tǒng)一起來，員工為自己目標奮斗的同時，也為公司創(chuàng)造了價值，可以達到一種“雙贏”的目的?？冃匠陮嵤┻^程中注意要有科學的績效評估體系為依據(jù)，否則，會影響績效薪酬的公平性，達不到激勵員工的目的。適當拉開薪酬層次反差對比可以建立更為持久的動力。拉開薪酬層次可以鼓勵后進者，勉勵先進者。但是，層次不要拉開太大，否則會影響薪酬的公平性。另外，在設計薪酬系統(tǒng)時，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質(zhì)激勵手段。這種手段易于企業(yè)控制，變化因素少，可以起到事半功倍的效果。

（二）晉級考核認證制，推行動態(tài)激勵管理。提供個人發(fā)展和晉升機會：這一方式幾乎對所有的員工都有吸引力。例如，對工作成績優(yōu)異的員工提供帶薪進修、參加研討班、學習一門新技術等；對那些能夠勝任管理工作、并且愿意做管理工作的員工，可以把他們提拔到管理工作崗位；對專業(yè)人員，可以建立和管理人員分開的職稱等級，確定各等級的稱號、薪酬待遇和專權。這樣，技術人員可以繼續(xù)發(fā)揮他們的專業(yè)特長，并得到相應的晉升，而不必成為管理者。，秦皇島聯(lián)通對社區(qū)經(jīng)理工資四類等級標準考核，即：對社區(qū)經(jīng)理采取每季度等級評定一次，根據(jù)實際計算結果，當期兌現(xiàn)，年末匯總考核，根據(jù)考核結果，把社區(qū)經(jīng)理分為社區(qū)經(jīng)理、社區(qū)經(jīng)理、社區(qū)經(jīng)理與見習社區(qū)經(jīng)理四個等級，發(fā)放社區(qū)經(jīng)理等級資格證書，每年更換一次。不同的社區(qū)經(jīng)理級別采取不同的工資收入等級，實行動態(tài)管理，從而激發(fā)社區(qū)經(jīng)理的進取心，責任心。在考核中，對表現(xiàn)優(yōu)秀或有突出貢獻的社區(qū)經(jīng)理，且符合評定標準者，可根據(jù)情況晉檔、晉級；對年