第一篇：案例分析報告三

案例分析三

電氣工程學(xué)院 2014302540151李彤

本案例講述了成江藥業(yè)的創(chuàng)始人孫加明和周云龍，從最初精誠合作到后期 產(chǎn)生沖突的一系列過程。兩個人由于公司的發(fā)展，互相之間的交流慢慢變少，矛盾也在滋生，小的分歧最后到了互不相讓的地步。以至于周云龍?zhí)岢隽艘粋€人全權(quán)管理，另一個人退居幕后的想法。想要解決矛盾，要從多方面進(jìn)行分析。

首先從兩個創(chuàng)始人的性格開始分析。孫加明是一個性格內(nèi)向、喜歡鉆研問題、學(xué)生時代成績優(yōu)異、動手能力很強(qiáng)的人，而周云龍是一個性格開朗、交友廣泛、興趣愛好很多的人。作為從學(xué)生時代一起度過的好友，兩個人的性格互補(bǔ)互持，在企業(yè)發(fā)展前期配合得非常默契。合作是為了克服個人力量的局限性，實現(xiàn)靠個人力量難以實現(xiàn)的個人目標(biāo)。這兩個人各有所長，互相信任，志同道合，不滿足于國企的發(fā)展，希望有更大的自由空間來展現(xiàn)自己的價值，同時也具備這個能力。只是個人力量單薄了一些，獨自承擔(dān)風(fēng)險的能力不強(qiáng)，兩個人的合作剛好彌補(bǔ)了這一問題。

在企業(yè)發(fā)展初期，兩人一直是同比例增資，分工上則一直都是孫加明對內(nèi)、周云龍對外，他們相互間也一直保持著創(chuàng)業(yè)時的坦承相見和對彼此的信任。加上他們創(chuàng)業(yè)初期，一直走在其他同類企業(yè)的前面，研發(fā)腳步一直領(lǐng)先，企業(yè)蓬勃發(fā)展，每年的凈利潤率幾乎都維持在20%附近（除08年金融危機(jī)外），2005年增加注冊資本到1億元，當(dāng)年營收近3億，凈利潤近8千萬元。

后來在企業(yè)管理過程中，他們對彼此的作用產(chǎn)生了不同的想法，破壞了組織內(nèi)部的分工與合作，破壞了系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)，從而產(chǎn)生了難以愈合的矛盾。在我看來，雙方想要調(diào)停這一矛盾，最首要的就是雙方都要改變態(tài)度。孫加明需要改變過去的認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展是靠自己帶領(lǐng)團(tuán)隊研發(fā)的技術(shù)產(chǎn)品的想法，端正態(tài)度認(rèn)識到公司的蓬勃發(fā)展是自己的產(chǎn)品與周云龍的管理銷售共同作用的。需要認(rèn)識到企業(yè)是一個利益共同體，合理發(fā)揮組織的作用。而周云龍則需要和孫加明多加溝通，告訴孫加明自己平時不按規(guī)章制度辦事是考慮到特殊情況需要酌情處理，希望孫加明理解自己，同時也要嚴(yán)加要求自己不要隨隨便便就破壞公司的規(guī)章制度，努力查找管理上的漏洞并加以解決。

08年金融危機(jī)后，兩個人對于企業(yè)未來的發(fā)展方向又有了不同的看法。孫加明認(rèn)為應(yīng)該以原料藥為主、適度發(fā)展制劑，目前和成江藥業(yè)有競爭關(guān)系的幾家藥廠還是具有一定的威脅性，穩(wěn)步前進(jìn)，以自我積累發(fā)展為主才能一直站穩(wěn)腳跟；周云龍則認(rèn)為，應(yīng)該現(xiàn)在就開始重點發(fā)展制劑和準(zhǔn)備做美國 FDA 認(rèn)證，跳躍式借力發(fā)展。成江之所以有今天的成就，就是因為一直有創(chuàng)新，走在行業(yè)的前列，現(xiàn)在制劑剛剛嶄露頭角，成江不能錯過這次跳躍式發(fā)展的機(jī)會。兩個人一個穩(wěn)重一個激進(jìn)，孫家明技術(shù)出身，思維嚴(yán)謹(jǐn)，主張穩(wěn)扎穩(wěn)打，照章執(zhí)行；周云龍思路開闊，注重人情世故，主張目光長遠(yuǎn)，跳躍式借力發(fā)展。兩個人的個性差異逐漸造成了不可彌補(bǔ)的裂痕。

兩個人原先的分工合作，有利也有弊。利處在于，一能發(fā)揮對方的專長以彌補(bǔ)自身的不足，二是能發(fā)揮自身所長，保持企業(yè)在該方面的領(lǐng)先優(yōu)勢，三是使兩人的情誼存續(xù)，組織內(nèi)部不至于由于創(chuàng)業(yè)人員的矛盾而導(dǎo)致分裂，四是如果企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)風(fēng)險，可由雙方共同承擔(dān)。弊處在于，一是要和對方分享企業(yè)控制權(quán)，要不斷進(jìn)行協(xié)調(diào)和妥協(xié)，二是需要克制自己的欲望，處理好利益分配，三是若出現(xiàn)了矛盾，會使企業(yè)決策效率下滑，內(nèi)耗增加。如果采取周云龍的提議，由一人單獨進(jìn)行決策，同樣也存在搖擺不定的問題。好處非常明顯，一可以保持企業(yè)經(jīng)營思想的統(tǒng)一性，決策不需要取得對方的認(rèn)同，效率較高，二是可以較好地滿足經(jīng)營者的控制欲，如經(jīng)營成效好，可以獨享榮譽(yù)和成就感，并可據(jù)此提出擁有更多股份的要求，三是可在授權(quán)經(jīng)營期間，逐步削弱對方的影響力。然而風(fēng)險性也很高，一是決策受制于決策者個人知識和經(jīng)驗，二是需要決策者顧及企業(yè)的方方面面，牽涉精力較大，某些方面會受限于精力或能力而影響成效，三是給雙方關(guān)系留下陰影，一旦企業(yè)經(jīng)營成效不佳，不僅要用股權(quán)賠償，而且會因此喪失經(jīng)營權(quán)，經(jīng)營的好也不能因此多得利。

而且孫加明對銷售不熟，有很大的可能影響營收，同時由于外部經(jīng)濟(jì)形勢影響，要達(dá)到周云龍的年增長20%的要求幾乎不可能完成，若由孫加明一人經(jīng)營，總體來看收益不高，風(fēng)險很大。反之換成周云龍一人經(jīng)營也是一樣的。所以為了企業(yè)的發(fā)展，兩個人如何達(dá)成共識是解決問題的關(guān)鍵。

我認(rèn)為，首先雙方應(yīng)該端正態(tài)度，自我克制對權(quán)利、榮譽(yù)的渴求，分享控制權(quán)，同時建立暢通的溝通途徑。其次，針對已經(jīng)產(chǎn)生的矛盾，雙方應(yīng)該檢討自身不足，承認(rèn)對方的貢獻(xiàn)，進(jìn)行有效溝通。然后通過溝通，求同存異，確定一段時間的共同目標(biāo)并為之做出貢獻(xiàn)，同時明確雙方職權(quán)和分工合作的關(guān)系，不要出現(xiàn)職權(quán)范圍的交叉。雙方致力于做好本職工作，不越權(quán)，不爭權(quán)，有效處理雙方利益關(guān)系。

這是一個典型的組織合作問題。一個組織創(chuàng)立條件很簡單，有共同的目標(biāo)，有協(xié)作的意愿，溝通渠道順暢就可以了，然而一個組織合作存續(xù)的條件就比較復(fù)雜了，要滿足雙方的利益，符合組織效力和效率的原則。當(dāng)一方的資源能力已經(jīng)能夠獨當(dāng)一面時，合作便沒有了存續(xù)的必要。而本案例中的孫加明和周云龍明顯還不符合要求。

第二篇：三鹿案例分析報告

案例分析報告

—關(guān)于三鹿奶粉事件的分析

2008年，“三鹿奶粉事件”震驚全國，從而形成了關(guān)注食品安全的焦點，而我認(rèn)為其中的主要問題是：

（1）產(chǎn)品出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題，損害了消費者的利益與健康（2）三鹿逃避社會責(zé)任走向破產(chǎn)

（3）管理者忽視了品牌信譽(yù)形象的重要性關(guān)鍵問題

關(guān)鍵問題則是三鹿集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)出現(xiàn)了問題，責(zé)任與誠信的缺失，以及對社會道德倫理的忽視，才讓三鹿集團(tuán)走向破產(chǎn)的結(jié)局。三鹿出現(xiàn)該種事件之因：

? 主觀原因：(1)三鹿生產(chǎn)者道德倫理的缺失

(2)三鹿不注重誠信

(3)三鹿忽視產(chǎn)品質(zhì)量的重要性 ? 客觀原因：(1)市場監(jiān)管體系的不健全

(2)消費者的維權(quán)意識過于淡薄

(3)我國食品安全保障以及食品安全法律不夠完善

作為三鹿董事長應(yīng)做的措施：

一、防微杜漸：在產(chǎn)品開始出現(xiàn)質(zhì)量問題，就應(yīng)該盡快處理，迅速撤回所有有問題的產(chǎn)品，而不是放任自流導(dǎo)致破產(chǎn)的悲劇發(fā)生；

二、承擔(dān)責(zé)任：積極主動的承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任與法律責(zé)任，而不是拖延與逃避；

三、誠信經(jīng)營：對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行徹底清理整頓，免職相關(guān)職員，制定科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碇贫燃訌?qiáng)管理，最重要的一點是要保證產(chǎn)品質(zhì)量，全方位讓政府、社會媒體檢驗監(jiān)督質(zhì)量安全，讓消費者放心，誠信經(jīng)營，用行動挽回信心。

杜絕重演的措施：

法律：司法部門要完善食品安全法律體系，使食品安全問題能夠做到有法可依，從而保障消費者的利益與健康。同時，也要加強(qiáng)對企業(yè)違法行為的預(yù)防與懲處。

道德：企業(yè)加強(qiáng)對誠信、信譽(yù)、社會責(zé)任等道德倫理的宣傳與教育，維護(hù)商業(yè)的基本道德素養(yǎng)，以正常的道德秩序確保市場經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展。誠信是企業(yè)信譽(yù)的根本，而責(zé)任則是成功的基石。政府監(jiān)管體系：做為人民意旨的執(zhí)行者，政府應(yīng)該充分發(fā)揮它的權(quán)威性，健全市場監(jiān)管體系，嚴(yán)格對食品安全問題加強(qiáng)檢查與監(jiān)管，并對違法企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)厲懲處。

第三方監(jiān)督：引入第三方機(jī)構(gòu)，使它與食品企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量管理考核相結(jié)合，另一方面是將更大精力用在食品生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的控制上。

輿論監(jiān)督：社會加強(qiáng)對食品企業(yè)的多方位督查，從生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)全面監(jiān)督，運用電視，報紙，網(wǎng)絡(luò)等多媒體對不法企業(yè)進(jìn)行譴責(zé)

與批判。

消費者：積極履行消費者的權(quán)利與義務(wù)，勇敢爭取自己應(yīng)得的利益保障，增強(qiáng)法律意識，運用法律手段維護(hù)自己的合法利益。

總結(jié)與啟示：

1.誠信經(jīng)營：一個企業(yè)成功的首要條件就是要誠信經(jīng)營，樹立良好的品牌信譽(yù)形象，贏得消費者的支持與信賴；

2.重視倫理：企業(yè)追求盈利是理應(yīng)的，但不能損害社會公共利益，倫理原理要求企業(yè)必須要遵守法律并加強(qiáng)道德自律，形成以法治經(jīng)濟(jì)和道德經(jīng)濟(jì)為特征的現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)；

3.承擔(dān)責(zé)任：責(zé)任與權(quán)益密不可分，責(zé)任原理要求企業(yè)在享受盈利的同時，也應(yīng)當(dāng)積極承擔(dān)社會責(zé)任，從而為企業(yè)帶來長遠(yuǎn)的利益與發(fā)展；

4.憂患意識：位居高位更應(yīng)該要有高瞻遠(yuǎn)矚的目光與居安思危的憂患意識，只有放眼未來發(fā)展的長遠(yuǎn)利益，企業(yè)才能走的更遠(yuǎn)更長久；

5.科學(xué)管理：運用現(xiàn)代管理方法加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的科學(xué)管理，制定嚴(yán)謹(jǐn)高效的管理制度，盡可能規(guī)范化、制度化。

何小靜

財管一班

1215040116

第三篇：案例分析(三)

案例分析(三)

? 背景資料：

許民云南市高新技術(shù)開發(fā)區(qū)管理委員會主任

賈玉堂開發(fā)區(qū)國稅局副局長男38歲

劉峰開發(fā)區(qū)國稅局副局長男35歲

杜永國開發(fā)區(qū)國稅局副局長男35歲

伊志平國稅局征收科科長男28歲

孫化勇國稅局稅政科科長男26歲

開發(fā)區(qū)國稅局業(yè)務(wù)職能圖

賈局長劉局長杜局長

辦公室信息中心

征收科稅收科社會科檢查科

? 看著桌子上的國稅局人員檔案，開發(fā)區(qū)管委會的許民主任陷入深思。1998年，國家機(jī)構(gòu)改革穩(wěn)步向前，各級國家機(jī)關(guān)的機(jī)構(gòu)人員調(diào)整也十頻繁，開發(fā)區(qū)國稅局的領(lǐng)導(dǎo)班子問題長期困擾著管委會的幾位主任，這一次許民主任是下了決心，要借機(jī)構(gòu)改革的東風(fēng)將這個問題予以的根治。

國稅局的工作在整個開發(fā)區(qū)政府中舉足輕重，是全區(qū)的主要財政來源之一。國稅局的三位局長都年富力強(qiáng)，幾年以來國稅局的稅收指標(biāo)總是超額完成，多次受到上級的表揚。工作是沒什么說的，但國稅局領(lǐng)導(dǎo)班子和組織內(nèi)部一直存在著問題。賈局長是搞金融工作出身，稅收并非本行，但也能自修業(yè)務(wù)，以較高的熱情工作，嚴(yán)抓，細(xì)管，局里所形成的高效務(wù)實的工作風(fēng)氣同他有直接關(guān)系。但他凡事都要過問，事必躬親，有專權(quán)之嫌，致使兩位副手無事可作，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。劉副局長是北京大學(xué)的中文碩士，多年的機(jī)關(guān)工作使其具備了較高的政治和業(yè)務(wù)素質(zhì)，但對稅收所知甚少，因而在局內(nèi)無法參與業(yè)務(wù)決策，只是負(fù)責(zé)分管辦公室業(yè)務(wù)。杜副局長自大學(xué)畢業(yè)后就一直在稅務(wù)系統(tǒng)工作，經(jīng)歷了國、地稅分制，增殖稅法制定和會計財務(wù)制定改革，再加上是稅收專業(yè)畢業(yè)，可謂“老稅務(wù)”了，業(yè)務(wù)素質(zhì)在全局是最高的。但杜副局長一直未能獨擋一面，在決策協(xié)調(diào)等方面稍顯不足。一方面賈局長主抓全局工作具體到位，另一方面由于杜副局長自身的原因，其專業(yè)特長在局內(nèi)沒有得到充分發(fā)揮，只負(fù)責(zé)信息中心工作，作一些調(diào)研與政策分析的可行性研究。幾年以來，三位局長的關(guān)系一直是不冷不熱，沒有正面的沖突，但合作程度不高己是公認(rèn)的事實。? 杜、劉兩位副局長在局內(nèi)唯賈局長馬首是瞻，更多的采取了明哲保身策略，局內(nèi)的職工對賈局長嚴(yán)格管理，經(jīng)常無故在節(jié)假日安排加班也非常反感，國稅局內(nèi)部工作熱情從上至下都不太高，只是由于賈局長的“鐵腕”才使業(yè)績得以維持。對此，開發(fā)區(qū)管委會早就想做出調(diào)整，但又怕因此而影響稅收工作，此事一直擱置至今。

? 上個月，經(jīng)上級主管部門下發(fā)文件，高新技術(shù)開發(fā)區(qū)管委會正式開始人員精減。國稅局領(lǐng)導(dǎo)定編為正、副局長各一人，即當(dāng)前局長中一人要下崗。許民主任也想借機(jī)做根本性的變動來解決國稅局長期存在的問題。人事安排是一件棘手的事，尤其是在有多種選擇的時候。目前有這樣一些有關(guān)信

息：

? 1． 開發(fā)區(qū)管委會缺一名主抓財務(wù)工作的副主任(原有的副主任調(diào)離了)。

2． 開發(fā)區(qū)管委會有一個外出管理培訓(xùn)的名額：云海市市委組織的“跨世紀(jì)管理人才培訓(xùn)班”，主要對象為副局級以上干部，培訓(xùn)內(nèi)容為經(jīng)濟(jì)和管理知識，目的是儲備梯度干部，為下一個世紀(jì)的政府培養(yǎng)高級經(jīng)濟(jì)管理人才。

3． 國家稅務(wù)局下派去中國人學(xué)大學(xué)稅務(wù)系進(jìn)修稅收理論專業(yè)碩士研究生的一個名額。

? 究竟怎樣使用好這些機(jī)會來解決問題，許民主任還沒有拿定主意。? 自1993年開發(fā)區(qū)國稅局組建以來還沒有較大規(guī)模的人事變動，由一些年輕干部組成的中層班子如：稅政科的孫化勇和征收科的伊志平兩位科長，在實際工作中都有較好表現(xiàn)。伊志平作為全局主要業(yè)務(wù)科室的負(fù)責(zé)人，多次在全系統(tǒng)的業(yè)務(wù)大賽中奪魁，并顯現(xiàn)出較強(qiáng)的人際協(xié)調(diào)能力。孫化勇文筆出眾；擅長理論分析，也是不可多得的人才，許民主任也準(zhǔn)備借這次調(diào)整機(jī)會，給他們以更大的舞臺。面對開發(fā)區(qū)的核心，國稅局的人員調(diào)整問題，許民主任感到了一定的壓力；調(diào)整不當(dāng)會直接損傷個人積極性；二則影響全區(qū)稅收工作；三則沒有從根本上解決該局的老問題(工作熱情，氣氛，組織協(xié)調(diào)，人際關(guān)系等)。許民志主任決定先同國稅局的幾位領(lǐng)導(dǎo)作簡單溝通，了解他們的個人意圖，然后再分析，最后做出決策。

問題

? 1． 請你拿出你自己所設(shè)計的全套國稅局人事調(diào)整方案，并說明理由。? 2． 如果在方案推行上有困難，除使用權(quán)力外，你還有什么辦法？

1.答：賈玉堂—進(jìn)行管理培訓(xùn)，原因是從材料中我們可以看到，賈局長熱情

高漲，嚴(yán)抓細(xì)管，可謂高效務(wù)實，但是我們都能看到各種問題的根本原因在于其管理手段過于單一，致使輝煌背后組織之中也存在許多誤會和矛盾，所以可派其進(jìn)行管理培訓(xùn)，彌補(bǔ)管理知識的不足，等學(xué)成歸來，必可大有作為。

杜副局長—國稅局正局長，原因首先在于杜局長本身有“老稅務(wù)”之實力與素質(zhì)，長期任職國稅局，對工作、人員等都比較熟悉和了解，由他擔(dān)任此職務(wù)可以穩(wěn)定軍心。其次考慮到他決策協(xié)調(diào)方面稍有不足，這樣畢竟有與副局進(jìn)行討論之趨勢，可避免獨權(quán)現(xiàn)象。

伊志平—國稅局副局長，原因是：業(yè)務(wù)工作優(yōu)秀突出，并且有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)溝通能力，尤其擔(dān)任此職位第一可以較好的協(xié)助正局長進(jìn)行決策，第二可以好好處理和修復(fù)一下職工的不滿情緒，鞏固人心根基。

劉副局長—管委會副主任，原因是具備較高的政治和業(yè)務(wù)素質(zhì)，卻對稅收所知甚少，在局內(nèi)還無法參與業(yè)務(wù)決策，必是資源的浪費，所以從客觀和長遠(yuǎn)考慮調(diào)動之舉勢在必行。

孫化勇—進(jìn)行下派進(jìn)修研究生，原因是表現(xiàn)優(yōu)秀，年紀(jì)較輕，潛力較大，為其有更大的作為，進(jìn)一步學(xué)習(xí)是明智之舉。

2．答：內(nèi)部人員協(xié)調(diào)溝通，通過思想工作解決，動之以情，曉之以理。

第四篇：模塊三案例分析

1、陳老師的教學(xué)設(shè)計使用了探究性學(xué)習(xí)模式

2、陳老師的教學(xué)設(shè)計中體現(xiàn)了先行組織者教學(xué)策略 情境教學(xué)策略 拋錨式教學(xué)策略

3、我不同意他的設(shè)計，提供的數(shù)據(jù)太大了，學(xué)生沒有數(shù)的感覺

4、陳老師的教學(xué)設(shè)計在創(chuàng)設(shè)情境中運用了折紙的方法，學(xué)生比較感興趣，比較容易接受、問題設(shè)計的比較全面，符合學(xué)生的接受規(guī)律。

5、教學(xué)設(shè)計的很好，可是還是有一些枯燥，再加一些生動的例子可能會更好。

第五篇：模塊三必選案例分析

模塊三必選案例分析.doc 《有理數(shù)的乘方》討論結(jié)果

1、你認(rèn)為陳老師的教學(xué)設(shè)計使用了什么教學(xué)模式？

陳老師的教學(xué)設(shè)計使用了有意義接受學(xué)習(xí)教學(xué)模式。

2、你覺得陳老師的教學(xué)設(shè)計中體現(xiàn)了哪些教學(xué)策略？體現(xiàn)在哪里？

本節(jié)課體現(xiàn)了情景教學(xué)策略。陳老師提供了資源型教學(xué)情境的創(chuàng)設(shè)，引出新知識。學(xué)生在探索中學(xué)習(xí)求知，培養(yǎng)其獨立鉆研、獨立學(xué)習(xí)的能力。陳老師還提供了問題型教學(xué)情境的創(chuàng)設(shè)，把學(xué)生引入一種與問題有關(guān)的情境的過程，使學(xué)生的注意、記憶、思維凝聚在一起，以達(dá)到智力活動的最佳狀態(tài)。陳老師的“請大家動手折一折，一張紙折一次后沿折痕折疊，變成幾層？如果折兩次，折三次呢？層數(shù)和折疊的次數(shù)之間有什么關(guān)系？能解釋其中的道理嗎？能夠有效地利用原來的概括性知識去同化新知識，實現(xiàn)新材料向主體的認(rèn)知結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。

3、陳老師設(shè)計用Math3.0 演示乘方運算，你是否認(rèn)同他的設(shè)計？給出你的理由。

陳老師運用Math3.0 演示乘方運算，我覺得是可取的。讓學(xué)生既能很清楚地看到乘方的書寫形式，進(jìn)一步體會和理解乘方的含義，還能直觀地看見乘方的結(jié)果。激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣。

4、你覺得陳老師的教學(xué)設(shè)計在創(chuàng)設(shè)情境、問題設(shè)計、知識擴(kuò)展等方面有哪些優(yōu)點？

我覺得陳老師在創(chuàng)設(shè)情景方面為學(xué)生提供了合適的學(xué)習(xí)資源，即

折疊紙的學(xué)習(xí)情景，學(xué)生是主體，教師通過問題設(shè)計“一張紙折一次后沿折痕折疊，變成幾層？如果折兩次，折三次呢？層數(shù)和折疊的次數(shù)之間有什么關(guān)系？能解釋其中的道理嗎？”引導(dǎo)學(xué)生在探索中學(xué)習(xí)求知，培養(yǎng)其獨立鉆研、獨立學(xué)習(xí)的能力。在教學(xué)過程中巧妙地把整數(shù)、0、負(fù)數(shù)的乘方運算加以比較，使學(xué)生對乘方的知識不但得到了鞏固還進(jìn)一步深化了。

5、對于陳老師的教學(xué)設(shè)計你有什么改進(jìn)建議？

對陳老師的教學(xué)設(shè)計值得我們學(xué)習(xí)的地方很多，但是我認(rèn)為教師可以在問題3后面增加一個運用計算機(jī)的顯示細(xì)胞分裂的動畫，這樣比問題3的效果好一些。