第一篇：商界名人故事：娃哈哈宗慶后的首富創(chuàng)業(yè)之路

娃哈哈宗慶后的首富創(chuàng)業(yè)之路

胡潤富豪榜于10月12日發(fā)布，今年的新富豪榜看點眾多，引來人們的不少關(guān)注。65歲的宗慶后以財富800億元成為2010年中國首富，一年間他的排名上升了12位，財富增加了530億。這是中國第一次 有飲料大王成為全國首富。而繼登上福布斯中國大陸首富位置后二度成為中國大陸首富的宗慶后，憑借首位實業(yè)首富的身份再次吸引了人們的諸多目光。

胡潤百富創(chuàng)始人兼首席調(diào)研員胡潤對此解釋說，宗慶后的上位原因主要有兩方面，一是娃哈哈的規(guī)模不斷擴大，今年預(yù)計凈利潤將達到100億元，平均每三天1個億;此外，宗慶后在贏得與達能的官司 后，在娃哈哈的股份約達六成。

拋開這些客觀因素，是什么成就了今天賣水賣出的新首富呢? 筆者認為是他的堅忍，自持，對機遇的敏銳判斷和把握，以及不同于常人的嗅覺和判斷力，已經(jīng)力排眾議的魄力和膽識。

娃哈哈宗慶后的首富創(chuàng)業(yè)之路：用大器晚成來形容宗慶后的成功應(yīng)該再恰當不過了。從小生活貧困，在鹽場勞作多年沒有磨滅對生活的希望，生活的創(chuàng)業(yè)中遇到困難沒有退縮未知堅忍;兩次位列中國首富卻淡然處之，僅僅是一句怎么 排是別人的事，我還是做我自己的事情，作為身家800億的首富，每年的花銷不過5萬謂之自持;42歲仍懷有一顆充滿激情的心，發(fā)現(xiàn)并抓住了兒童飲品的機遇謂之敏銳的洞察力和敢于承擔風險;敢于冒 險收購比自己大幾倍的工場作為自己的新領(lǐng)地，謂之過人的魄力和膽識;在大家都爭相搶奪發(fā)達地區(qū)市場時大舉搶占西部地區(qū)的市場先機謂之敏銳的嗅覺和前瞻的戰(zhàn)略眼光&成功著都是相似的但是我們 卻不能囊括他成功的所有因素。每一個成功者都等待著我們不斷的去解讀和研究。不如跟隨小編以前拜讀一下飲料大王的成長痕跡，也許你會的到另外的啟發(fā)。祖輩顯赫的他42歲開始創(chuàng)業(yè)

資料顯示，宗慶后的家族曾顯赫一時，祖父曾在張作霖手下當過財政部長，父親則在國民黨政府任過職員。待到解放之后，家庭變得異常貧困，父親沒有工作，只靠做小學教師的母親一份微薄的工資度 日。

1963年宗慶后到舟山馬目農(nóng)場插隊，天天挖鹽，曬鹽，挑鹽。在農(nóng)村，宗慶后待了15年。在那期間，他讀的最多的是《毛選集》。

1978年，隨著知青的大批返城，33歲的宗慶后回到杭州，在校辦廠做推銷員，10年里輾轉(zhuǎn)于幾家校辦企業(yè)，依然郁郁不得志。

待到他開始創(chuàng)業(yè)的時候，已經(jīng)是一個42歲的沉默的中年男子。創(chuàng)業(yè)初期的條件十分艱苦，可以說是白手起家。宗慶后從校辦企業(yè)辦公室，借了14萬元錢，也不敢全部用完，只用了幾萬元錢，簡單地粉刷 了一下墻壁，買了幾張簡易的辦公桌椅，就開張了。

作為校辦企業(yè)經(jīng)銷部，首先要為學校做好服務(wù)。所以任何時候，只要接到學校電話，不管是刮風下雨還是烈日酷暑，宗慶后都會馬上蹬上三輪車，走街串巷把冰棍送到學校去。一根冰棍4分錢，賣一根 只賺幾厘錢。宗慶后至今記憶猶新。

利潤雖然微薄，但宗慶后堅信付出總有回報。隨著時間的推移，宗慶后的業(yè)務(wù)范圍也越來越廣，開始為人家代加工產(chǎn)品。到年底一算賬，居然有了十幾萬元的進賬。

沒有自己的產(chǎn)品，終究不是長遠之計。第二年，宗慶后與人合作，成功開發(fā)了屬于自己的產(chǎn)品--娃哈哈兒童營養(yǎng)液。沒想到投放市場后一炮打響，訂單雪片般的飛來，產(chǎn)品供不應(yīng)求。到1991年的時候，娃哈哈的銷售已經(jīng)過億，宗慶后掘得了第一桶金。宗式天下推崇開明的專制

宗式天下在杭州市清泰路160號，娃哈哈集團總部六層的小樓顯得低調(diào)而平和，與門口保安員近乎倨傲的態(tài)度形成了鮮明的對比。走進綜合樓一樓大廳，一尊高大的宗慶后銅像赫然印入眼簾。

多年來，娃哈哈一直是高度集權(quán)制的機構(gòu)。這個在全國27個省市建有70余家合資控股、參股公司，擁有員工近2萬名的龐大企業(yè)，至今只設(shè)一個董事長和一個總經(jīng)理，都由宗慶后一人擔任，沒有董事會。

有一個得到宗慶后本人證實的說法，一個產(chǎn)值上億的分公司要買一輛電瓶車，需要宗慶后批條子。更有夸張的傳言，買個掃把都需要老板的簽字。宗慶后一直推崇開明的專制.他自言，娃哈哈已經(jīng)開始致力于人才的培養(yǎng)，將人治色彩濃厚的娃哈哈轉(zhuǎn)向更加制度化的管理，并嘗試著分級授權(quán).但是所有的大權(quán)，他依然牢牢把握在自己的手 中。

宗慶后本人亦對自己在娃哈哈合資公司經(jīng)營的絕對控制力頗感自豪。宗稱，合資之后，達能曾向娃哈哈派駐了一個搞市場策劃、一個搞技術(shù)的，都被我趕走了。合資開始于1996年，娃哈哈官網(wǎng)在發(fā)展歷程中這樣描述，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道.但是事后雙方總結(jié)此次合作：合作前八年，宗先生的經(jīng)營無可挑剔，達能表示：跟達能合作的11年，是很不愉快的11年，宗如此說，我們一直在斗，為經(jīng)營權(quán)、為品牌。跟達能合作并沒 有太大的收獲。他們的一些想法和做法實際上是不符合中國國情。我是按照中國的實際情況決定自己該做什么事情，他說反對的，我們堅持做了，都成功了.宗慶后自稱以家文化來實現(xiàn)他開明的獨裁.你看，這么多年，員工們對我都很忠誠。所以，我女兒有時會說我像個慈善家。但是如果有人試圖逾越，將要受到嚴厲處罰。

據(jù)《南方人物周刊》報道，多年前，娃哈哈的一位經(jīng)理收了經(jīng)銷商幾萬塊的好處費，宗慶后獲知后立刻追查并刑事報案，當事人最后被迫遠走他鄉(xiāng)。他真是很狠的一個人，不留余地。當事人回 憶起來至今仍倒抽一口涼氣。首富一年消費不超過5萬元

雖然坐擁數(shù)百億資產(chǎn)，宗慶后卻依然維持著他一貫的作風：簡單生活、節(jié)儉辦公。

除了特殊場合，他總喜歡套件茄克，腳上一雙有點舊的布鞋。前不久出差，他花了19.5元買了套內(nèi)衣，還開玩笑說，穿我身上，人家都以為上千的，質(zhì)量好就可以了。

在極少的業(yè)余時間里，他也不熱衷于企業(yè)家們鐘情的貴族運動，更新?lián)Q代頻繁的高檔電子產(chǎn)品從來都與他絕緣.他現(xiàn)在用的手機，不是那種高檔的商務(wù)智能手機，而是很普通的那類，他認為只要能 接電話，1000元的也就足夠了。

如果說他有什么個人嗜好的話，那么就是喜歡抽煙和喝茶。他以前一直抽一種叫做紫羅蘭牌價格低廉的香煙，現(xiàn)在抽一種來自香港的大哥大牌低焦油的香煙，僅10元一包。不過，2007年底，大哥大漲價了，12元一包，為此身為大富豪的他還發(fā)了一通牢騷：漲得太快了。有一次，電視臺要錄制節(jié)目，專門把他拖到了西湖邊，坐著喝茶。節(jié)目完成后，他忽然大有感觸：原來坐在這里喝茶挺舒服的。下屬建議說，要不下回多到湖邊辦辦公，邊看文件邊喝茶?想想這的 確是件美事，但說過之后就全忘了，他總是說：還不到享受的時候啊。

俗話說煙酒不分家，但是嗜煙如命的宗慶后卻滴酒不沾。在每年的經(jīng)銷商大會上，他同樣是以飲料代酒，我們是做飲料的，怎么能喝酒呢?他常常以此言來抵擋客戶們的熱情喝酒邀請。作為社會公認的中國大富豪，按宗慶后自己的估算，每年的消費不會超過5萬元。

對此，宗慶后說得最多的一句話就是：苦慣了。我小時候都是有一頓沒一頓的。后來做生意也吃過不少苦，錢都是自己一點一滴辛苦掙出來的，但真的不太會享受。做大做強企業(yè)是更大的慈善 慈善因巴比晚宴而受到關(guān)注。作為首富，宗慶后也收到巴菲特和比爾·蓋茨的邀請函，不過他拒絕了邀請。

宗慶后對于慈善有自己的看法。他表示，相比捐獻資產(chǎn)的慈善行為，他認為當下中國更大的慈善是做大、做強企業(yè)，也就是要持續(xù)地為社會創(chuàng)造財富。

宗慶后表示，在現(xiàn)階段的中國，企業(yè)家若把錢用來投資，就能產(chǎn)生更多的就業(yè)機會，能為國家和社會帶來更多財政收入，這才是更為可行的慈善行為。我經(jīng)常說救急不救貧。我們中國每次大災(zāi)面前，民營企業(yè)都在捐款，這是救急。如果是救貧，那只能越救越貧。讓更多的人因為娃哈哈的存在而生活無憂，這樣才是大善。(楚天都市報 內(nèi)容有刪節(jié))宗慶后管理企業(yè)經(jīng)典語錄

●中國人太聰明了，中國人比外國人難管理，中國企業(yè)比外國企業(yè)難管理。中國人心太浮躁了。

●管理理論都是從西方來的，不一定適合中國國情。

●營銷就是兩個問題：誰去賣，誰來買。要把復(fù)雜的事情搞簡單，而不是把簡單的問題復(fù)雜化。

●多元化好還是不好，兩種說法都不對。要看你一有沒有需要，二有沒有機會，三有沒有能力。

●自己錯了就要改，不要顧忌什么面子。

第二篇：揭秘福布斯中國首富宗慶后創(chuàng)業(yè)25年歷程20130301

揭秘福布斯中國首富宗慶后創(chuàng)業(yè)25年歷程

2012年10月15日10:45福布斯中文網(wǎng)[微博]我要評論(31)

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1987年，校辦廠因為經(jīng)營不善而虧本，于是宗慶后承包了校辦工廠，開始實踐掩埋在心中多年的創(chuàng)業(yè)夢想，那一年，他已經(jīng)42歲了。宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷汽水、棒冰及文具紙張一分一厘賺錢起家，開始了創(chuàng)業(yè)歷程。

1988年，企業(yè)成功開發(fā)投產(chǎn)娃哈哈兒童營養(yǎng)液，成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠。兒童營養(yǎng)液強調(diào)真正使用價值，解決了兒童厭食偏食的問題。由于功效確切，效果明顯，在市場上迅速走紅，產(chǎn)品暢銷全國，企業(yè)在激烈的市場競爭中站穩(wěn)了腳跟。

1991年，為擴大生產(chǎn)規(guī)模，滿足市場需要，僅有100余人的校辦小廠娃哈哈，以8，000萬元的代價有償兼并了職工2，000多人的國營老廠——杭州罐頭食品廠。

兼并后，娃哈哈食品集團公司成立。原本虧損4，000多萬元的杭罐廠僅3個月就實現(xiàn)扭虧為盈。1991年企業(yè)產(chǎn)值首次突破億元大關(guān)，達到2.17億元。兼并取得成功，娃哈哈初步形成規(guī)模。

1994年，娃哈哈積極響應(yīng)國務(wù)院對口支援三峽庫區(qū)移民工作的號召，投身西部開發(fā)，創(chuàng)造性地以“移民任務(wù)與移民經(jīng)費總承包”的改革思路，兼并了涪陵地區(qū)受淹的3家特困企業(yè)，建立娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。此后，娃哈哈邁開了“西進北上”步伐，先后在全國29個省市自治區(qū)建立了160多家分公司。

1996年，娃哈哈集團以部分固定資產(chǎn)作投入與法國達能集團等外方合資成立五家公司，吸收投資4，500萬美元。娃哈哈占股49%，達能與百富勤合占51%。亞洲金融（行情,資訊,評論）風暴之后，百富勤在境外將股權(quán)賣給達能，使其躍升到51%的絕對控股地位。達能立刻提出將“娃哈哈”商標權(quán)轉(zhuǎn)與合資公司，遭到國家商標局拒絕。雙方簽了合同。

同年，宗慶后帶領(lǐng)娃哈哈員工，瞄準瓶裝水市場，生產(chǎn)娃哈哈純凈水。

1998年5月，娃哈哈推出碳酸飲料“非常可樂”，意在挑戰(zhàn)可口可樂和百事可樂，憑借在渠道上的優(yōu)勢，2006年的銷售量達到了60萬噸。

1999年，宗慶后繼續(xù)西進北上，決定由職工集資持股成立的公司出面，建立一批與達能沒有關(guān)系的公司。這些公司大多建在西部和老區(qū)，到2006年，總資產(chǎn)達56億元，當年利潤10.4億元。

在2000年的改制中，宗及員工從政府手中買回了娃哈哈集團55%的股份，娃哈哈實現(xiàn)“全員持股”。其中，宗慶后占股30%，高級管理層5%，員工20%。46%的股份由杭州市上城區(qū)國有資產(chǎn)管理有限公司擁有。這一年，達能收購了娃哈哈最大競爭對手樂百氏。

2002年，娃哈哈利用自身品牌和實力優(yōu)勢，高起點進軍童裝業(yè)。

2003年5月“非典”疫情結(jié)束后，宗慶后搶在競爭對手之前將大批飲料送到零售終端，使銷售實現(xiàn)了16%的年增長，公司營業(yè)收入突破100億元大關(guān)，成為全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。

2004年，娃哈哈實施“全面創(chuàng)新”戰(zhàn)略，營養(yǎng)快線、爽歪歪等新產(chǎn)品的不斷推出，使企業(yè)擺脫了同質(zhì)化競爭。

2007年，在宗慶后的帶領(lǐng)下娃哈哈營業(yè)額超250億元。4月，娃哈哈掌門人宗慶后曝料：達能欲以40億元低價并購?fù)薰渌呛腺Y公司51%的股權(quán)，遭到自己拒絕。達能隨即回擊娃哈哈違反合資合同，并表示對宗慶后在合資公司外建立的龐大私人財富帝國無法容忍。

2007年4月9日，達能要求宗慶后作為合資公司董事長，對非合資公司啟動法律程序。5月31日，達能對娃哈哈提起國際仲裁申請，稱中方股東侵害了合資企業(yè)利益。6月4日，達能在美對宗慶后之女旗下公司提起訴訟，指其設(shè)立的非合資企業(yè)不能使用娃哈哈品牌。2007年6月7日，宗慶后辭去合資企業(yè)董事長并發(fā)表致達能董事長公開信。說因無法忍受達能兩位董事（亞太區(qū)總裁范易謀與中國區(qū)主席秦鵬）的欺凌與誣陷，只能辭職，專事訴訟。

2008年，雖受達能強購事件的困擾，宗慶后領(lǐng)導下的娃哈哈銷量持續(xù)增長，上半年銷量增加40%以上，全年銷售額突破300億元大關(guān)。

2009年9月30日，達能發(fā)布公告宣稱，在中法兩國政府的支持下，已與娃哈哈達成友好和解方案。作為和解方案的一部分，達能和娃哈哈將終止合資關(guān)系。達能同意將其在各家達娃合資公司中的51%的股權(quán)出售給中方伙伴。

2010年，娃哈哈推出旗下高端奶粉--愛迪生嬰幼兒配方奶粉，產(chǎn)品由合作企業(yè)荷蘭百年皇家乳企生產(chǎn)，原裝進口，來到中國。此舉也開創(chuàng)了讓國外企業(yè)為中國貼牌生產(chǎn)的先河。這一年，宗慶后被評為福布斯中國首富，財富總額為534億人民幣。

2011年，全年集團公司實現(xiàn)營業(yè)收入678.55億元，同比增23.65%。

2012年，67歲的宗慶后再次成為中國首富，財富總額為630億人民幣。

(福布斯中文網(wǎng))

第三篇：娃哈哈宗慶后的英文演講（范文）

解決世界經(jīng)濟發(fā)展的政策建議

——商業(yè)二十國峰會發(fā)言稿

中國.杭州娃哈哈集團有限公司董事長 宗慶后

2011年11月3日

Suggested Policies on Solving Problems of the Development of World

Economy

B20 Summit Speech

Zong Qinghou, Chairman, Hangzhou Wahaha Group Co., Ltd., China

November 3rd, 2011

自從2008年美國次貸危機引發(fā)的世界金融危機，至今已經(jīng)整整三年了，各國政府均經(jīng)過了多方努力，但仍未能奏效，反而二次探底，問題更嚴重。究其原因，我認為是沒有把這次危機的原因搞清楚，因而方法不對，而導致目前問題越來越嚴重。現(xiàn)本人對此提出一些不成熟的想法，若有不當之處，敬請各位批評指正。

It has been 3 years since the U.S subprime crisis triggered the global financial crisis in 2008.Each government has made unremitting effort in combating the crisis, but sadly the measures are not effective enough and the world economy is now on the verge of a double dip.In my opinion, the reason for the setback of overcoming crisis is that we haven’t actually understand the causes of the crisis, thus the measures we have taken are hardly correct and the situation is getting more serious.一、經(jīng)濟危機發(fā)生的原因

1.The Causes of Economic Crisis

我認為經(jīng)濟的最基本原則是分工不同，相互交換而已，從原始社會開始，你打獵我種糧，你打獵獲得多余的肉換我多余的糧，滿足了大家的需求。直到現(xiàn)代社會這個原則實際上并沒有變，無非是分工和交換更復(fù)雜了一點而已。而當前的經(jīng)濟危機實際上是創(chuàng)造財富與分配財富不平衡所造成的，創(chuàng)造財富的人少，分配財富的人多了，財富不足以分配，不能滿足所有人的需要，就發(fā)生了經(jīng)濟危機。

I think the most basic principle of economy lies in the division of labor and exchange of goods.Since the primitive society, a hunter can exchange his extra prey for grain from a grain-planter, meeting the needs of both sides.Until modern society, this principle actually has not changed, only the division and exchange has become more complicated.In fact, the root of current crisis is the imbalance of wealth creation and distribution: there are less and less people creating wealth while more and more people demanding wealth;the wealth created is not enough to meet everyone’s need, thus it resulted in an economic crisis.例如歐洲各國一直來實施了高稅收高福利的政策，干活的和不干活的生活享受都一樣，因此都不愿干活了，都不創(chuàng)造財富了。再說美國，一直在搞虛擬經(jīng)濟，不注重實體經(jīng)濟的發(fā)展，而虛擬經(jīng)濟是分配財富而不是創(chuàng)造財富，華爾街的金融炒家們通過各種金融游戲把市場上的錢都炒到他們口袋里去了，亦就是財富被他們掠奪了，所以就產(chǎn)生問題了。

For example, Europe has long adopted a high tax and high welfare policy.People who work or don’t work enjoy similar life standards, thus some people are unwilling to work anymore and the number of people who create wealth decreases.United States has long engaged in the development of virtual economy while ignoring real economy.Virtual economy cannot create wealth but only distribute wealth.The Wall Street speculators grabbed all the money in the financial market into their own pockets through various financial “games” and no doubt caused problems in the end.而中國這些年主要亦是靠出口與投資拉動經(jīng)濟的發(fā)展，沒有解決好分配問題，沒有大幅提高老百姓的收入，內(nèi)需不足，因此亦受到了世界經(jīng)濟危機的沖擊。再加上世界上推行以WTO為代表的全球一體化經(jīng)濟，大家關(guān)注的是誰的成本低誰生產(chǎn)。結(jié)果發(fā)達國家均利用發(fā)展中國家的廉價勞動力去生產(chǎn)，導致發(fā)達國家不創(chuàng)造財富，發(fā)展中國家廉價為發(fā)達國家打工。而現(xiàn)在發(fā)達國家支付不起了，發(fā)展中國家也沒有給老百姓增加收入，亦拉動不了內(nèi)需，造成出口受阻，內(nèi)需又拉不起，同樣產(chǎn)生了問題。

While in China, the development in recent years is mainly driven by export and investment.The issue of wealth distribution is not well addressed and people’s income is still lagged behind.The lack in domestic demand indicates that China cannot avoid the adverse impact of global economic

crisis.Additionally, the globalized world economy represented by the WTO focuses on the low cost of production.The developed countries are all making use of the cheap labor in developing countries to produce goods.As a result, the developed countries do not create wealth, while the developing countries are working for the developed countries.At the present stage, developed countries are not able to afford it anymore and developing countries have not enhanced the income of their people.The consequence is that developing countries now face a low domestic demand and a gloomy export outlook.當前各國政府面對危機的主要辦法是利用財政資金不斷填補銀行被金融炒家掠奪所造成的窟窿，我認為這是沒有從本質(zhì)上看清問題、解決問題，才造成目前這種狀況。

Meanwhile, government in each country has not realized the nature of the crisis and the way to solve the crisis fundamentally, but was merely continuing exerting itself to patch the financial holes caused by financial speculators through public finance.It is all these factors that lead us to the current serious situation.二、解決問題的政策

2.Policy for Solving the Problem

總體上應(yīng)該是采取鼓勵有錢人擴大投資、提供窮人就業(yè)的機會，鼓勵窮人通過辛勤勞動致富，改善自己的生活。

Generally speaking, the policies to be adopted should encourage the rich to expand investment and provide employment opportunities for the poor, and encourage the poor to improve their own life standard through their diligent working.各國政府均應(yīng)以解決就業(yè)為第一要務(wù)，美國經(jīng)濟大蕭條時期，羅斯?？偨y(tǒng)以工代賑的辦法解決了就業(yè)問題，很快恢復(fù)了經(jīng)濟就是一個例證。因此歐美發(fā)達國家政府不要被那些金融炒家們所迷惑了，亦不要再吵來吵去、爭來爭去而不拿出有力的措施去解決問題，讓局面越來越惡化。特別是執(zhí)政黨與在野黨，要站在國家利益上、全體老百姓的利益上，共同用正確的方法去解決當前的經(jīng)濟危機，而不要再站在自己政黨與利益集團的利益上，阻撓用準確的方法去解決經(jīng)濟危機，否則世界會大亂，會給全球老百姓帶來災(zāi)難。

The priority of each government should be to restore employment.During America’s great depression, the work relief program in President Roosevelt’s New Deal solved the unemployment problem and thus restored the economy in a short period of time.This best exemplifies the importance of employment.Therefore, governments in America and European countries should not be misled by the financial speculators, nor keep arguing over the issues without taking any effective measures to solve the problems, which would only worsen the situation.It is especially important for the ruling party and the opposition party to consider the interests of the whole nation and people and work collectively to solve the current economic crisis.If they continue to only consider the interests of the interest groups and themselves and dally with the crisis, they would only bring chaos and disaster to the world and people.二是暫停WTO的有關(guān)游戲規(guī)則，各國自己解決自己的供需平衡、創(chuàng)造與分配的平衡，有多余的出口，有緊缺的進口，而不是強制各國開放市場加劇競爭。發(fā)達國家要放開高新技術(shù)產(chǎn)品的出口，你不放開出口，不擴大銷售，你前期大量投入的科研開發(fā)成本，又怎么能收得回來，又如何能支撐你進一步開發(fā)更新、更高技術(shù)的產(chǎn)品？而發(fā)展中國家要擴大分配，提高老百姓的收入，拉動內(nèi)需，少出點口，多增加點進口，這樣整個世界經(jīng)濟就平衡了。同時亦體現(xiàn)了被大家忽視的WTO另外一條最重要的原則，即要保證充分就業(yè)，實際收入和有效需求的持續(xù)增長。

Secondly, the relevant WTO rules should be suspended for the moment.We should let each country to restore its balance between supply and demand as well as wealth creation and distribution, allowing countries to export when there are extra goods and import when there is shortage, but not forcing them to open the market and intensify competition.Developed countries should lift its control over the export of high-tech products, otherwise how can you recover your previous investment on research and development, and how can you support your further development on new products? At the same time, developing countries should expand the scope of wealth distribution and enhance the income of your people.This will stimulate domestic demand, which in turn will lessen export and increase import to some extent, contributing to the balance of global economy.This also embodies another often-ignored WTO principle, namely, to guarantee full employment and the constant growth of real income and effective demand.世界各國盡管膚色不同、語言不同、文化不同，甚至政治體制不同，但我們共同生活在一個地球上，我們需要一個和平共處、各國老百姓都能安居樂業(yè)、共同發(fā)展、共同追求與創(chuàng)造一個美好生活的環(huán)境。因此考慮問題時不要總想犧牲別國利益，而獲得自己利益，而應(yīng)當通過大家受益的解決辦法。

We all live in the same world, despite the fact that we bear different skin colors, use different languages, and immerge in different cultures and even different political systems.We all need a peaceful environment where people from all over the world can live and work in peace and contentment and where our common wish is to pursue and build a better environment for a better life.Therefore, when solving problems, one should not always consider sacrificing other countries’ interests to gain its own interest, but try to achieve a win-win solution.因此希望世界各國的政治精英們，特別二十國的領(lǐng)導們能商議出一個解決當前世界經(jīng)濟危機的正確方法與政策，讓世界早日走出經(jīng)濟危機的陰影，為世界人民造福。

In closing, I hope the world's political elite, especially the leaders of G20, could come up with a correct way and policies to overcome the current global economic crisis, leading the world out of the shadow soon and benefiting the people all over the world.附件：

中國最大的飲料企業(yè)——娃哈哈

Wahaha Group ：China’s Largest Beverage Company

娃哈哈誕生于1987年，經(jīng)過24年艱苦創(chuàng)業(yè)，娃哈哈已發(fā)展成為擁有總資產(chǎn)45億美元、員工3萬余人，遍布全國150余家分公司，涵蓋八大類150余個品種的中國飲料航母。

Founded in 1987, Wahaha has become the largest beverage company in China from 24 years of hard working.Today Wahaha has developed into an enterprise with total assets of 4.5 billion US dollars, and thirty thousand employees.Having 150 plants across the country，Wahaha’s products cover eight categories with over 150 varieties.娃哈哈年產(chǎn)飲料1500萬噸，2010年產(chǎn)值超86億美元。各項經(jīng)濟指標已連續(xù)13年穩(wěn)居中國飲料行業(yè)榜首。

Wahaha produces 15 million tons of drink annually and gained over 8.6 billion US dollars of revenue in 2010.It has remained the top one in China's beverage industry for consecutive 13 years in respect of its outstanding performance.娃哈哈擁有一支由博士、碩士和高級工程師組成的260余人的研發(fā)團隊，擁有博士后工作站。娃哈哈研究院是國家級企業(yè)技術(shù)中心，分析中心已經(jīng)通過國家實驗室認可委員會評審，實現(xiàn)了“一次檢測，全球承認”。

Wahaha owns a 260 R&D team consisting of doctoral graduates and high-level specialists, and the working station for post-doctoral study.Wahaha R & D Center is a state-level enterprise technical center, and Wahaha Analysis Center has been accredited by the National Accreditation Board for Laboratories to realize the target of global-recognized testing results.娃哈哈擁有8000余人的銷售團隊，與10000余家經(jīng)銷商在全國形成了一張遍布神州大地的獨特的營銷網(wǎng)絡(luò)。

娃哈哈還與IFF、恒天然、克朗斯、赫斯基、三星、杜邦、利樂等多個行業(yè)巨頭建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

The success of Wahaha has been achieved through its unique nationwide marketing channel composed by an 8000-people sales team and 10000 distributors.Another key factor that made Wahaha’s success is the strategic partnership with many global industrial leaders such as IFF, Fonterra, Krones, Husky, Samsung, DuPont and Tetra Pak.娃哈哈倡導以人為本，科學發(fā)展，讓員工分享企業(yè)發(fā)展的成果，形成員工忠誠于企業(yè)，企業(yè)維護員工利益，企業(yè)和員工共成一家的企業(yè)文化，使企業(yè)更加健康快速發(fā)展。

Wahaha initiates people oriented corporate culture aiming at mutual development and benefit sharing by both the company and its people.傳遞健康快樂——娃哈哈

WAHAHA, the company that delivers Health And Happiness.

第四篇：7娃哈哈與宗慶后-營銷案例

《市場營銷案例》之七

娃哈哈與宗慶后

神話與童話

87年，當宗慶后戴著草帽、蹬著平板車走街串巷，叫賣棒冰、文具的時侯，還不會想到10年后他會是一個左右中國飲料市場格局的人。那時，他有的只是一個夢。15年過去了。2002年夏日的一個下午，當宗慶后坐在我們面前，縱論“天下英雄誰敵手”的時候，完全是“一切盡在掌握”的氣定神閑。15年縱橫沙場的波詭云譎，此時已經(jīng)化成一種平靜，一種平靜的智慧。

宗慶后有理由“坐而論道”。15年間，他已經(jīng)筑起了一個飲料王國。如今，當年的“小不點兒”已成長為擁有資產(chǎn)55億元、在全國19個省市建有50余家全資或控股子公司、年銷售收入可達70億元的中國最大的食品飲料巨人。2002年1至7月，娃哈哈公司飲料總產(chǎn)量達212萬噸，約占全國同行業(yè)總份額的17％，比上年同期增長16％。實現(xiàn)利稅12.2億元，利潤8.5億元，成為浙江省第一創(chuàng)利大戶。“娃哈哈”品牌馳騁全國。

這個神話，是從一個童話開始的，或者更確切地說，是從一首“娃哈哈”兒歌開始的。作為一個從小學校園里孵化出來的企業(yè)，宗慶后看到最多的是孩子；而孩子，讓他看到了娃哈哈的立足點和未來。杭州市清泰街160號，一個十分不起眼的小廠。這個娃哈哈掘出“第一桶金”的地方，此時一片寂靜。娃哈哈走出去了，它已經(jīng)從一個兒童品牌，走向一個成人品牌、一個大眾品牌。

但現(xiàn)在，娃哈哈又要回來了，回到兒童世界。反正宗慶后看到了孩子的喧嘩，也看到他所離不開的童話。

走出“水世界”

多年以后，當宗慶后站在西子湖畔，細細回味娃哈哈走過的每一步時，肯定會將思緒停留在2002年。這一年，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后做了一個選擇。同1991年娃哈哈小魚吃大魚兼并杭州罐頭廠、1996年牽手達能、1998年上馬可樂一樣，這個選擇又是一道坎兒。娃哈哈還能像前幾次一樣，一躍而過之后呈現(xiàn)出一馬平川嗎？

5月20日，北京。杭州娃哈哈童裝公司在北京金玉大廈舉行了“娃哈哈七彩童年”健康童裝首次展示發(fā)布會。娃哈哈盛傳多年的多元化，就此邁開了第一步。而這一步竟是童裝，既出乎眾人意料，又在意料之中。其實，對于娃哈哈品牌的延伸，外界早就有種種猜測。以中國食品飲料業(yè)龍頭老大的身份，娃哈哈已經(jīng)完成了品牌大廈的構(gòu)造，宗慶后雖然十分穩(wěn)健，但絕不會停留在這個階段上。

實際上，在純凈水、可樂、奶飲料等系列產(chǎn)品瘋狂贏利的時候，娃哈哈已經(jīng)感受到了市場飽和的危機。全國飲料市場的大格局已經(jīng)形成，能大刀闊斧開辟的地方已經(jīng)不多，現(xiàn)在能做的只是在邊邊角角的修修補補。這對娃哈哈來說，已經(jīng)不能滿足。盡管建更多的飲料企業(yè)是娃哈哈一直在做的，也是合資方達能所希望的，但同時，娃哈哈的資本積累也越來越大。用宗慶后的話說，就是“一分錢銀行貸款都沒有”，倒是存在銀行的存款，有10億元之多。尋找下一個利潤增長點勢在必行。但在什么領(lǐng)域拓展，對于外界來說則是一團迷霧。當浙江當?shù)氐碾娨暸_重新出現(xiàn)娃哈哈的發(fā)家產(chǎn)品“兒童營養(yǎng)液”廣告時，不少人以為娃哈哈可能要重新殺回保健品。因為此時，娃哈哈已經(jīng)和英國一家保健品公司建立了一家合資保健品生產(chǎn)廠。但娃哈哈還沒有重操舊業(yè)的打算。宗慶后說：“現(xiàn)在進入保健品，市場時機還不成熟?！?/p>

也有人說，娃哈哈兼并了一家酒廠，可能要開始造酒了，宗慶后說：誰說的，我會造酒嗎？也有人說，娃哈哈維生素含片成功上市，正是為其進軍藥業(yè)鋪路。但宗慶后的想法是，藥業(yè)的條條框框太多，麻煩。那么，沖擊世界市場呢，就像許多企業(yè)成功那樣？但宗慶后說：“到什么時候，做什么事兒?！边@是個伏筆。宗慶后有自己的小九九。飲料出口是不現(xiàn)實的，但建廠海外并非不可做?？扇绻@樣，娃哈哈將直接面對的是世界飲料業(yè)的巨頭。到時候了嗎？宗慶后的穩(wěn)健個性，使他不會貿(mào)然出擊。而童裝，正是宗慶后覬覦已久的“藏寶”之地。他只是潛伏在那兒，等待最佳的出擊時刻?，F(xiàn)在他等到了。

作為一家以兒童保健食品生產(chǎn)起家的企業(yè)，娃哈哈從兒童產(chǎn)品身上迅速掘出的“第一桶金”，多年以后仍讓娃哈哈人津津樂道。同時，童裝的龐大市場也讓在“水世界”里摸爬滾打多年的宗慶后心動不已。據(jù)娃哈哈所做的一項調(diào)查，中國0—14歲的少年兒童有2.87億，占總?cè)丝诘?2.5％。而童裝的年產(chǎn)量卻只有6億多件，平均每個孩子每年不足3件。因此，生產(chǎn)童裝將擁有一個龐大的市場空間。

實際上，這也是宗慶后懷抱多年的一個夙愿。早在娃哈哈的創(chuàng)始之初，這個小學校辦企業(yè)就希望把自己做成一個包含各種兒童產(chǎn)品的品牌，只是當時苦于資金、技術(shù)、人力，無法實現(xiàn)?，F(xiàn)在宗慶后懷揣著足夠的資本，而技術(shù)也可以“借樹上墻”。

不僅童裝，兒童日化用品也早在宗慶后的考慮之中。宗慶后表示，如果童裝做得成功，將只是娃哈哈多元化經(jīng)營的開端，接下來將讓飲料在娃哈哈集團中所占的份額逐漸下降。在宗慶后的規(guī)劃中，合作項目涉及一系列兒童產(chǎn)品，包括玩具。

編織童話

娃哈哈選擇此時進軍童裝行業(yè)，顯然是有備而來。不然，宗慶后不會一張口，就要切10億元的蛋糕。這是娃哈哈做事的“宗氏風格”。

要是沒看準，或切不來這么大的蛋糕，宗慶后也不會下手。實際上，作為一個并非以技術(shù)取勝的產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，娃哈哈鍛造了自己的“獨門秘笈”。要不然，很難在市場上東突西進，如入無人之境。譬如“不去吃第一口螃蟹”、“不做則已，要做就做最好的”。如果一個行業(yè)已經(jīng)被證明是可以做的，宗慶后就會迅速跟上，兵團作戰(zhàn)。而到最后，娃哈哈總能超越那些先行者，后來居上。

進軍童裝，娃哈哈一開始就不想淺嘗輒止，留有退路。宗慶后夫人施幼珍女士親自出馬擔綱娃哈哈童裝公司董事長，就是最好的說明。顯然，娃哈哈不想把這件事搞砸。也有人有疑慮：童裝畢竟是一個新的行業(yè)，雖然娃哈哈是一個兒童品牌，但那是做飲料，換到服裝行業(yè)可行嗎？而廠房在哪兒？商店又在哪兒？ 的看法不一樣，宗慶后并不十分強調(diào)娃哈哈做童裝的品牌效應(yīng)。雖然娃哈哈這個品牌本來就是廣受兒童喜愛的品牌，在兒童飲料市場已有堅實基礎(chǔ)，進軍童裝業(yè)應(yīng)該可以發(fā)揮品牌優(yōu)勢。宗慶后坦言現(xiàn)在是一個健忘的時代。

宗慶后最為看重的是設(shè)計和面料。為此，他曾專程到歐洲考察了面料市場和設(shè)計風格。眾多國際知名的服裝制造商和高等服裝學院加入，這足可以使宗慶后放心。

20日的媒體展示會上，北京少兒藝術(shù)團的小模特，現(xiàn)場展示了四大系列百余款娃哈哈健康童裝。這組由法國巴黎設(shè)計師Daiel設(shè)計的童裝，無論是“金色童年”系列，還是“潮流狂想”系列，得到了到場來賓的一致贊賞。童裝公司董事長施幼珍女士說：娃哈哈秉承服務(wù)于孩子的宗旨，特別注重童裝的健康、舒適、漂亮三大特色，公司將嚴格按照國際及國家有關(guān)綠色環(huán)保標準組織生產(chǎn)，從面料選擇、設(shè)計風格、童裝規(guī)格上都更人性化，不僅采用綠色環(huán)保面料，確保無毒害、無污染，同時注重吸濕性、透氣性、柔軟性、保暖性等健康元素，而且在服裝設(shè)計上更符合東方兒童體形特點，穿著更舒適。

至于工廠，倒在其次了。是的，娃哈哈沒有工廠，但服裝產(chǎn)業(yè)最不缺的就是生產(chǎn)線，想想世界著名品牌的服裝，哪一個牌子中國不能生產(chǎn)？或者沒有生產(chǎn)過？娃哈哈從一開始就未想過要從建廠引進生產(chǎn)線做起。娃哈哈要做OEM貼牌生產(chǎn)，這一塊并不豐富的利潤留給別人好了。至于將來，看情況再說。

品牌、面料、設(shè)計都有了，但這還不足以有10億元的自信。有“織網(wǎng)大師”之稱的宗慶后，還要拿出娃哈哈的殺手锏，為童裝編制一個覆蓋全國的網(wǎng)絡(luò)。按照宗慶后的計劃，在秋季到來之前，將有2000家娃哈哈童裝專賣店出現(xiàn)在全國各地。以每個店銷售收入50萬元計算，2000家專賣店的年銷售收入就會達到10億元。

娃哈哈當然不會自己去建這些專賣店，而是采取“零加盟費”形式，專賣店統(tǒng)一裝修，以品牌運作來經(jīng)營童裝。讓別人出錢來經(jīng)銷自己的產(chǎn)品，用特許加盟的方式來開拓市場，宗慶后有過做飲料的經(jīng)驗，駕輕就熟，對服裝充滿信心。營銷總是觸類旁通的?！弊趹c后說。娃哈哈無孔不入的市場營銷網(wǎng)絡(luò)，讓他乍一露面，就讓市場為之一震。這一次，娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)，還能創(chuàng)造神話嗎？

鋪設(shè)網(wǎng)絡(luò)

對于娃哈哈幾乎一夜之間，能成功地將產(chǎn)品從大都市到鄉(xiāng)村用一張“天羅地網(wǎng)”覆蓋起來，沒有人不慨嘆其神奇。

在很多時候，業(yè)內(nèi)同行和新聞媒體更多地將宗慶后稱為織網(wǎng)大師。娃哈哈獨特的“聯(lián)銷體”營銷策略和基于這一策略獲得的巨大成功，賦予了宗慶后這樣的美譽。人們清楚地看到，娃哈哈勝就勝在這一張無孔不入的市場營銷網(wǎng)絡(luò)。宗慶后花10年工夫，織就的是一張什么樣的網(wǎng)？這張網(wǎng)由娃哈哈各級公司、2000個一級批發(fā)商，以及更為眾多的二級批發(fā)商、三級批發(fā)商和銷售終端構(gòu)成，其核心就是在銷售的各個環(huán)節(jié)上形成嚴格合理的價差梯度，保證各個環(huán)節(jié)有序的利益分配，調(diào)動整個網(wǎng)絡(luò)各個節(jié)點的積極性，風險共擔，利益共享。

與不少企業(yè)極力占盡各個環(huán)節(jié)利潤不同，娃哈哈從一開始就讓分銷商們和他們一齊分享利潤，從而也使自己能借助他們的力量。在“聯(lián)銷體”中，娃哈哈的經(jīng)銷商也是物流商，負責倉儲、資金和送貨到終端等，而各省分公司則派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業(yè)務(wù)。從廠家、經(jīng)銷商到終端，明確每個環(huán)節(jié)的利益和義務(wù)。廠家不在一地找多家經(jīng)銷商，而是主要扶植一個一級經(jīng)銷商，而所有特約的二級批發(fā)商也都掌握在娃哈哈手中。同時，娃哈哈專門成立了一個機構(gòu)，嚴厲稽查經(jīng)銷商的竄貨和市場價格，嚴格保護各地經(jīng)銷商的利益。作為條件，經(jīng)銷商拿貨必須給娃哈哈提前打款，娃哈哈先付利息，銷售結(jié)束后，娃哈哈返還抵押款，并給經(jīng)銷商提取返利。

與曾經(jīng)名噪一時的“三株營銷模式”等相比，娃哈哈聯(lián)銷體沒有出現(xiàn)規(guī)模龐大的“恐龍化”，恰恰相反，娃哈哈聯(lián)銷體呈現(xiàn)出了有序、持久的市場滲透力和控制力。就是這張神奇的網(wǎng)，讓娃哈哈的眾多對手扼腕嘆息，而又不得不服氣。這張網(wǎng)也是娃哈哈與外來資本平等對話的一張底牌。如果要講企業(yè)的核心技術(shù)，從純水、奶、果茶等產(chǎn)品來看，各個企業(yè)不會差別太大，娃哈哈的核心技術(shù)里這張網(wǎng)要占重要的一席之地。

宗慶后說，外資來中國找市場，不是要把市場拱手相讓，而是要他們來找我要的銷售渠道。對外資企業(yè)來說，他們和娃哈哈的合作只是實現(xiàn)資本的增值，而渠道則固守在娃哈哈手中。

在服裝領(lǐng)域進行特許加盟，連鎖經(jīng)營，對宗慶后來說是一次新的挑戰(zhàn)。宗慶后承諾，只要加盟者遵守他的游戲規(guī)則，他將使加盟者得到較好的投資回報。

縱橫“水世界”

在經(jīng)歷了2001年中國飲料業(yè)的“多事之秋”后，掌門人宗慶后有了一個新的綽號：“不倒翁”。娃哈哈之“不倒”，因為他厚重的基礎(chǔ)，更因為娃哈哈有兩條粗壯的腿————品牌力量和營銷網(wǎng)絡(luò)。這兩條長期在市場上歷練、行走、長粗的腿，更了解中國的“市場地形”、“需求地形”，它們決定著“身體”能走多遠，能擴張到什么程度。

娃哈哈所從事的產(chǎn)業(yè)，從來就充滿了“戰(zhàn)火硝煙”，世界上幾乎所有的食品飲料大品牌都在中國市場逐鹿。20世紀80年代曾上演“水淹七軍”一幕————中國的八大飲料廠被擠垮了七家。在這樣的競爭態(tài)勢下，娃哈哈這個“后起之秀”如何生存，又何以發(fā)展？娃哈哈從代銷冰棍、汽水起家，緊接著開發(fā)出解決小孩子不愿吃飯問題的兒童營養(yǎng)口服液。娃哈哈因此一炮而紅，完成原始積累。

為什么小小的“兒童營養(yǎng)口服液”能成功？宗慶后回憶創(chuàng)業(yè)史時說：“娃哈哈做營養(yǎng)液的時候，全國有38家企業(yè)生產(chǎn)營養(yǎng)液，但是我發(fā)現(xiàn)了一個市場空白點，就是兒童營養(yǎng)液?！蹦莻€時候，爺爺、奶奶、爸爸、媽媽追著喂食的情景幾乎日復(fù)一日地在每個家庭上演?！耙虼恕保趹c后說，“我選擇了‘促進兒童食欲’作為進入點。”而當時，其他營養(yǎng)液生產(chǎn)企業(yè)沒有一家注意這個即將浮出水面的巨大商機，給娃哈哈留出了極大的市場空當。

如今十幾年過去了，家長們在為孩子不愿吃飯而愁眉不展時，仍然會想起“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語。在營養(yǎng)液市場，娃哈哈雖然沒有能夠全面稱霸，但卻幾乎吃掉了兒童這個消費斷層。

有人說，沒有兒童營養(yǎng)液的巨大成功，就沒有今天的娃哈哈。其實不然，沒有兒童營養(yǎng)液，就會有別的產(chǎn)品被娃哈哈發(fā)現(xiàn)，因為宗慶后的過人之處，或者說娃哈哈的高明之處在于特色鮮明的策略。研究娃哈哈的每一次跳躍，就會看到一個有趣的現(xiàn)象：在每一個領(lǐng)域，娃哈哈都不是“第一個吃螃蟹的人”。它的策略是在跟進的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，利用別人培養(yǎng)的消費群體造就自己，吃掉市場的一個斷面?！皟和癄I養(yǎng)液”成功于此，在碳酸飲料領(lǐng)域，娃哈哈向世界飲料業(yè)巨頭可口可樂和百事可樂挑戰(zhàn)也是如此。

細心的人也許還記得，1998年法國世界杯比賽期間，“非常可樂，中國人自己的可樂”、“非?？蓸?，走向世界的可樂”等一系列廣告大規(guī)模推出，娃哈哈旗下以非?？蓸窞榇淼奶妓犸嬃仙鲜?。要說當年非?？蓸返某錾?，可遠沒有今天娃哈哈童裝推出這般風光。在一片“非常可樂，非?？尚Α?、“非?？蓸?，非死不可”的嘲笑聲和預(yù)言聲中，非?？蓸房钢驀H大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗，向“二樂”宣戰(zhàn)。

“非常系列”將雙腳扎根于廣大的農(nóng)村，緊緊抓住“二樂”在廣大農(nóng)村認知度相對較低的狀況，以低價格切入，異軍突起。如今，又一屆世界杯開賽的時候，非常系列碳酸飲料的產(chǎn)銷量已達到59.5萬噸，占據(jù)國內(nèi)市場12％的份額。單項產(chǎn)品已逼近百事可樂在中國的銷量，也打破了可口可樂不可戰(zhàn)勝的神話。雖然在城市和發(fā)達地區(qū)“二樂”仍具有絕對優(yōu)勢，但廣大農(nóng)村市場幾乎被“非常系列”控制。這一回合，娃哈哈依然沒能全面稱霸，但是又一個斷層被全面吃掉。波特曾說：“只有在較長時間內(nèi)堅持一種戰(zhàn)略而不輕易發(fā)生游離的企業(yè)，才能贏得勝利。”娃哈哈的通吃策略把這一觀點進行了完美演繹。無論是兒童營養(yǎng)液、非常系列飲料，還是其他大眾消費品，每個娃哈哈所進入的領(lǐng)域，市場都處于飽和狀態(tài)，而堅持既有的戰(zhàn)略，努力尋找并找到飽和市場中的不飽和群體，是娃哈哈的制勝所在。

觸摸心靈

宗慶后是織網(wǎng)大師，但是“織網(wǎng)”為了什么？為了把產(chǎn)品賣出去而且賣得好、賣得多。但就如中國的一句古話：“巧婦難為無米之炊”，“米”決定了“炊”。那么某種意義上，能否生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，是營銷策略能否成功的基石。今天，當我們回過頭來總結(jié)娃哈哈成功之路的時候，能對消費者心理進行如此的成功把握和駕馭，也許是當初宗慶后都沒有想到的。

在杭州，發(fā)現(xiàn)娃哈哈這樣三件事，它們雖然互不相關(guān)，但聯(lián)系起來卻值得體味。第一件，宗慶后在回答許多問題時習慣說：“這是一種感覺”，“可能是我的感覺比較準確”??最后還戲稱自己是“感覺派”。第二件，一個美國人拿起娃哈哈的礦泉水就斷言這是好東西。問他為什么有這樣的推斷，美國人的回答連娃哈哈自己的人都沒想到。娃哈哈的拼音標識“WAHAHA”的發(fā)音正是美國人給嬰兒喂水時候常說的。因而他認為，可以給小孩子喝的東西一定是最好的。第三件，廣告部部長楊秀玲說，前來加盟的代理商很多是二十多歲的年輕人，他們說自己就是喝著娃哈哈兒童營養(yǎng)液、喝著娃哈哈果奶長大的，今天有機會為娃哈哈工作特別高興。這三件事看起來沒有什么必然的聯(lián)系，但卻說明了娃哈哈在把握消費者心理方面的過人之處。

娃哈哈所進入領(lǐng)域市場均處于飽和狀態(tài)，消費者面臨的是眾多產(chǎn)品選擇。娃哈哈靠什么贏？一般來說，消費者的購買動機取決于三個層面：第一，質(zhì)量是不是過關(guān)？第二，牌子是不是有名？當企業(yè)以嚴謹、負責、科學的精神從事生產(chǎn)，再借助現(xiàn)代傳媒的推廣效應(yīng)，這兩個層面的門檻并不很高。那么面對眾多無差異或者說差異甚小的產(chǎn)品，誰能成為消費者的選擇？是那些能打動他們心靈的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品是消費者在基于對他們質(zhì)量和品牌認同之外，對企業(yè)的認同，對通過企業(yè)傳達出來的生活方式的認同，對企業(yè)所宣揚的理念的認同。這是第三層面，“觸動心靈”是娃哈哈成功的“不二法門”。

當年從兒童營養(yǎng)液起步，娃哈哈抓住了家長的心理。一家只有一個孩子，為了這個孩子能健康成長，家長舍得花錢。隨后推出的系列果奶，仍然抓準兒童市場這個斷層。堅持“生產(chǎn)具有真正使用價值的產(chǎn)品”的經(jīng)營理念，形成自己的產(chǎn)品鏈。那時候，“甜甜的、酸酸的，有營養(yǎng)味道好”、“媽媽我要??”等廣告語膾炙人口、家喻戶曉。小孩兒被廣告、包裝濃重的兒童味吸引，因為解決了孩子吃飯問題而受益的家長們，對娃哈哈兒童產(chǎn)品有著延續(xù)下來的信任與青睞，娃哈哈抓住了大人和孩子兩種心理，自然贏得了市場。成功于兒童領(lǐng)域，娃哈哈向大眾產(chǎn)品延伸————綠豆沙、八寶粥、純凈水、碳酸飲料??于是有人預(yù)言，大眾產(chǎn)品的延伸破壞了兒童品牌的純正性與專業(yè)性，會造成娃哈哈在人們心中的定位模糊、缺乏個性最終變得什么都不是。

面對種種質(zhì)疑，娃哈哈的答案是：2001年，娃哈哈主要產(chǎn)品產(chǎn)量營養(yǎng)八寶51141噸，軟飲料2238935噸，碳酸飲料487830噸，瓶裝飲用水包括純凈水、礦泉水、礦化水共計1301654噸?！巴薰逼放破煜碌?0多個大眾產(chǎn)品均已成為拳頭產(chǎn)品。娃哈哈的大眾產(chǎn)品獲得了全面成功。

這種成功緣于哪里？除了各種外部因素之外，一個重要的內(nèi)因是消費者的忠誠度，當某種產(chǎn)品或品牌在消費者心里留下了極其深刻又美好的記憶的時候，人們會給予他長久的信任和選擇，甚至形成消費習慣。道理其實很簡單，那些唱著“媽媽我要喝娃哈哈”，喝著娃哈哈果奶長大的孩子們，到了要喝礦泉水、喝飲料的年齡，他們很自然會親近娃哈哈、選擇娃哈哈，他們是娃哈哈的忠誠的消費群體。

如果說前面我們是從縱向分析了娃哈哈是如何培養(yǎng)消費者對品牌的認同的話，那么非常系列的成功，再一次從橫向證明了宗慶后對消費者心理的把握能力。

以非?？蓸窞榇淼姆浅Ｏ盗刑妓犸嬃系耐瞥?，宗慶后為什么敢進行如此大的投入？宗慶后說，他比外國人更了解中國的消費者———低端消費者有中端需求，中端消費者也有低端需求。娃哈哈在這個中間地帶、模糊地帶做足了文章。因此，非常系列選取了從對可樂等碳酸飲料認知不多的農(nóng)村市場起步，制定了靠相對低廉的價格以農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略。

改革開放，廣大中國農(nóng)民的腰包里逐漸有錢了，現(xiàn)代廣播電視事業(yè)的發(fā)展，也使他們的眼界走出了大山、走出了鄉(xiāng)村，農(nóng)民對現(xiàn)代生活從認識到有了模仿的愿望，“可樂”在他們看來是另外一種生活方式的象征。于是終日辛苦的勞作，農(nóng)民在節(jié)日假日，逢年過節(jié)進而在日常生活中，對飲料形成需求。但是可口可樂、百事可樂的主要精力在中國的大城市，他們不了解農(nóng)村這一低端市場產(chǎn)生了的中端需求。宗慶后了解、娃哈哈抓住了這一需求，于是一個占中國總?cè)丝?0％的農(nóng)村市場向娃哈哈敞開了，于是娃哈哈成功了。就像宗慶后說的：“可能農(nóng)民的購買力還不是那么強，但這塊市場太大了。一旦這塊市場‘蘇醒’了，娃哈哈的銷售將是幾何級增長?！弊罱囊粭l消息可能更加證明了宗慶后的遠見，可口可樂開始重視中國的農(nóng)村市場并制定進軍戰(zhàn)略。但結(jié)果可能會像很多人知道的故事：“一只小雞在出殼后第一眼看見的是一只鴨子，它可能永遠會認為鴨子是它的媽媽?！?/p>

資本游戲

娃哈哈的獨特個性在“資本游戲”中又一次地顯現(xiàn)出來。譬如，在大家一窩蜂地涌向證券市場時，宗慶后無動于衷，現(xiàn)在也還沒有太多這樣的想法。但宗慶后有自己的算盤，他選擇了達能。但當大家以為達能可能借娃哈哈，在中國市場借雞生蛋時，大家又注意到了一個有意思的現(xiàn)象：在娃哈哈進軍服裝中，控股方達能沒有露面。宗慶后對此的解釋是：“達能從來就沒有控股娃哈哈集團！”那么，達能51％的股份又如何解釋？原來，娃哈哈和達能合作的，從一開始就僅限于幾個項目。

在1996年娃哈哈和達能合資的時候，娃哈哈只拿出集團里5個利潤最豐厚的企業(yè)出來與達能、百富勤合資，當時娃哈哈占了49％，是最大股東，后來，百富勤破產(chǎn)，股權(quán)被達能接收，達能于是最終獲得了51％的控股權(quán)。但即便在合資項目里，宗慶后始終沒有放棄“三個堅持”：一是合資不合品牌，而且合資公司使用“娃哈哈”品牌必須有償付費；二是娃哈哈全權(quán)經(jīng)營。至今達能已投資1億多美元，但沒有派1個人進入管理層；三是凡合資企業(yè)中無論在職或退休員工不丟棄一個人，全盤接收。

由此，自始至終達能的投資都只局限于娃哈哈集團的生產(chǎn)領(lǐng)域。就像是出錢和娃哈哈一起建生產(chǎn)車間。娃哈哈集團下屬的銷售公司向這些合資的生產(chǎn)車間購買產(chǎn)品。達能就從這些獨立核算的“生產(chǎn)車間”分得他們51％的利潤。

對于娃哈哈的“三個堅持”，宗慶后總結(jié)說：“要讓外資來中國找市場，不是要把市場拱手相讓，而是要他們來找我要的銷售渠道?！比藗兊酱瞬趴吹阶趹c后的“非常之筆”，這也為娃哈哈今后的擴張埋下伏筆。因為娃哈哈可以名正言順地與其他外資企業(yè)聯(lián)姻。但達能也不能說不樂意，娃哈哈在水世界的縱橫已經(jīng)讓達能缽滿盆盈。

實際上，如果說做童裝是對娃哈哈兒童品牌的回歸，那么娃哈哈在水世界的大刀闊斧可能走得更遠。盡管都是水飲料，甚至有著可能相同的銷售渠道。現(xiàn)在，娃哈哈已經(jīng)越來越像一個全方位的飲料公司，從兒童營養(yǎng)液到果奶、水、碳酸飲料，現(xiàn)在又猛攻茶飲料和果汁。

同品種開拓同時進行的，是地域的擴張。值得一提的是娃哈哈西進，從1994年首戰(zhàn)重慶涪陵告捷后，娃哈哈西進的腳步一發(fā)而不可收。到目前，娃哈哈在三峽宜昌庫區(qū)、革命老區(qū)湖北紅安投資建廠，在四川廣元、甘肅天水、廣西桂林設(shè)立分公司，下一步還考慮到云南、陜西投資發(fā)展。目前，外省公司產(chǎn)值、利稅已分別占整個集團公司的三分之一以上，既支援了西部地區(qū)開發(fā)，又推動了娃哈哈的跨省發(fā)展，可謂“魚和熊掌，可以得兼”。據(jù)宗慶后透露，兩至三年內(nèi)，娃哈哈將在全國25個省區(qū)市建立基地，其中大部分考慮西部，保證一流設(shè)備、一流技術(shù)、一流產(chǎn)品和充足的資金投放，娃哈哈把目光投向了區(qū)域性產(chǎn)業(yè)拉動尤其是能有效拉動廣大農(nóng)民脫貧致富的投資新領(lǐng)域。

參考思考題

1． 娃哈哈的市場營銷有何特點？

2． 如何看待“非?？蓸贰迸c“可口可樂”的競爭策略？ 3．如何看待娃哈哈的童裝產(chǎn)品的市場前景？

第五篇：宗慶后的領(lǐng)導之路

宗慶后：強勢開明的管理風格

作者：萬艷 王以超 2013年10月21日 10:32 字號：

1987年，娃哈哈集團創(chuàng)始人宗慶后從踩著三輪車代銷棒冰、汽水和校簿開始了艱苦的創(chuàng)業(yè)歷程，不會有人想到，這家企業(yè)會成為中國飲料業(yè)的巨擘，歷經(jīng)25年風雨長盛不衰。

娃哈哈靠兒童飲料起家，借助全方位的廣告形成的傳播效應(yīng)、加上獨特的營銷體系拓展市場，打造出一個響當當?shù)钠放啤?006年到2009年的 “達能娃哈哈之爭”雖讓娃哈哈飽受爭議，但它卻因禍得福，進一步提升了品牌知名度。而與娃哈哈同時代的知名品牌，如三株口服液、樂百氏卻逐漸衰敗，成為了歷史。

2011年，娃哈哈已經(jīng)成為年營業(yè)收入678億元的“中國飲料大王”。作為一家成功的民營企業(yè)，娃哈哈的一些經(jīng)營之道具有獨特之處：長期以來，娃哈哈一直不制定長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，不設(shè)立副總經(jīng)理，宗慶后也是一個強勢的領(lǐng)導者。獨特之人必有獨到之處。

HBRC：你的管理風格是什么？

宗慶后：我是強勢開明，就是民主集中制，大權(quán)獨攬小權(quán)分散，這適合當下的國情。

HBRC：強勢和開明的界限在哪里？

宗慶后：關(guān)鍵是你需要多想想，你要下屬做的事情，自己都做不了怎么要求別人來做？而且我覺得做什么事情都要考慮對方的感受。必須要下屬執(zhí)行的就必須要執(zhí)行。領(lǐng)導者要關(guān)心、愛護員工。不要根據(jù)個人的好惡來管理，而應(yīng)該從整體利益出發(fā)，這也相當于從領(lǐng)導者自己的利益角度考慮問題。

HBRC：你所說的開明和強勢主要取決于企業(yè)的發(fā)展階段，還是外部環(huán)境？

宗慶后：中華民族沒有強勢的領(lǐng)導肯定做不了事情，但開明也很重要，企業(yè)家需要關(guān)心民眾，從整體利益出發(fā)，從內(nèi)心深處關(guān)心員工，要做到通情達理。

HBRC：在對待員工上，你比較看重情感因素。可你女兒在西方接受的教育，更注重制度。你們在管理上發(fā)生沖突嗎？

宗慶后：她比我強勢。以前如果員工犯了錯誤，她就直接辭退，辭退了我就重新接收回來。她帶過去的都是比較優(yōu)秀的員工。她辭退了，我就把他們都接收回來，否則就沒人去了。好在，她現(xiàn)在已經(jīng)在轉(zhuǎn)變。

管理者要允許人家犯錯誤，特別是年輕人。她喜歡用年輕人，但他們沒有經(jīng)驗，她有時只跟下屬說要做到什么程度，至于具體怎么做，讓員工自己想。可他們因為沒有經(jīng)驗，有時候會出差錯，可能就做不好。

HBRC：娃哈哈25年形成一個品牌，你覺得公司最核心的價值是什么？

宗慶后：家文化是我們的核心價值。我們的家文化分三方面：凝聚小家、發(fā)展大家、報效國家。對于員工來講是凝聚小家，由員工來發(fā)展大家，最后企業(yè)要報效國家，形成一個整體。我覺得最核心的還是忠誠的員工隊伍，因為萬事靠人來做。

HBRC：外界對家文化的看法一直褒貶不一，你怎么看？

宗慶后：我這邊從來沒有裁員過，發(fā)展一直很好。

管理者應(yīng)該首先要保證員工體面的生活，他們收入高，才會安心并努力工作。此時管理嚴格一些，他們才能夠接受。員工還要有精神文明生活。現(xiàn)在的員工管理跟過去不一樣，企業(yè)給他們提供豐富的業(yè)余文化生活，解決生活的后顧之憂。所以我會幫他們解決住房問題、孩子教育問題。

娃哈哈的知識員工只要干滿一年，就有機會持股，而工人只要干滿5年，也有機會持股，所以他們既是員工也是老板，利益跟個人掛鉤。在娃哈哈，員工不會有事業(yè)風險，因為企業(yè)發(fā)展這么好，他們沒有顧慮的事情。

原文請見：《哈佛商業(yè)評論》2013年3月刊“宗慶后：不做長遠規(guī)劃”一文