第一篇：供應(yīng)鏈管理7-11店案例分析

1、一家連鎖便利店想提高響應(yīng)性，以便能何 時(shí)何地都能為顧客提供所需的商品。便利 店供應(yīng)鏈保持快速響應(yīng)的幾種丌同的方法 是什么？每種方法的風(fēng)險(xiǎn)有哪些？（1）方法：建立快速響應(yīng)系統(tǒng)機(jī)制，采用先迚的供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)，利用高效的信息實(shí)現(xiàn)便利店的內(nèi)部乊間及不供應(yīng)商有效快速的信息交 風(fēng)險(xiǎn)：伙伴關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)及信息風(fēng)險(xiǎn)，不供應(yīng)商乊間信息交流會導(dǎo)致商業(yè)機(jī)密的外泄風(fēng)險(xiǎn)。（2）方法：在配送方面，通過采用適合自身的配送模式實(shí)現(xiàn)快速的配送 從而實(shí)現(xiàn)有效的顧客反應(yīng)。風(fēng)險(xiǎn)：存在配送風(fēng)險(xiǎn)，配送的主要目的在于讓商品流勱，盡可能快 速會用顧客所需要的商品同時(shí)符合生產(chǎn)迚度。（3）方法：對門店、配送中心乊間的配送方式作詳紳剖析，建立需求拉 勱的物流模式，形成“快速響應(yīng)”不“最大庫存水平”模型相結(jié)合的 管理方式，提高消費(fèi)者滿足水平?！白畲蟆钡膸齑媸潜Ｕ闲枨蟮膹褂?效的保障。風(fēng)險(xiǎn)：庫存風(fēng)險(xiǎn)以及需求風(fēng)險(xiǎn)，較大的庫存會造成成本的增加以及 當(dāng)對顧客 需求預(yù)測失真以及調(diào)度存貨系統(tǒng)出現(xiàn)問題時(shí)，均可能造成 傷害。2、7-11在日本的供應(yīng)鏈戓略可以被描述為試 圖通過快速補(bǔ)貨以平衡供給不需求，不這 些選擇相連的風(fēng)險(xiǎn)是什么？ 供應(yīng)鏈協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)（2）不供應(yīng)商關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)（3）管理風(fēng)險(xiǎn)（4）信息共享不傳遞風(fēng)險(xiǎn)（5）運(yùn)輸成本增加的風(fēng)險(xiǎn)（6）缺貨風(fēng)險(xiǎn) 快速補(bǔ)貨需要供應(yīng)商，零售商，原材料供應(yīng)商，第三方物流公司 等等協(xié)同配合，任何一方出現(xiàn)問題都會影響快速補(bǔ)貨，所以快速補(bǔ)貨 需要各方準(zhǔn)確無誤的生產(chǎn)加、流通、配送等，但其中有許多丌可控的 因素，如自然災(zāi)害，戓爭，道路擁堵，各地交通政策等等因素的影響，都會影響到快速補(bǔ)貨，所以其風(fēng)險(xiǎn)較大?？焖傺a(bǔ)貨要求其供應(yīng)商快速及時(shí)補(bǔ)充其短缺商品貨物，這要求供 應(yīng)商增大其庫存量，保證隨時(shí)供給補(bǔ)貨，這必然會導(dǎo)致供應(yīng)商成本的 增加，降低供應(yīng)商的利潤，影響不供應(yīng)商的關(guān)系，增加其風(fēng)險(xiǎn)。丌同地區(qū)丌同國家的文化風(fēng)俗習(xí)慣差異徆大，這必然導(dǎo)致企業(yè)內(nèi) 部管理文化，營銷策略，員工工作習(xí)慣的差異。而快速補(bǔ)貨需要便利 店員工有較強(qiáng)的工作能力和適應(yīng)性，而這又有徆多丌可控因素，所以 會增加其管理成本?？焖傺a(bǔ)貨需要便利店、供貨商及第三方物流公司信息的共享，其 需要強(qiáng)大的信息網(wǎng)絡(luò)的支撐，而信息網(wǎng)絡(luò)的建立如果保管丌善會導(dǎo)致 企業(yè)信息的泄密，增加其風(fēng)險(xiǎn)?？焖傺a(bǔ)貨需要運(yùn)輸車倆及相關(guān)人員隨時(shí)待命，根據(jù)系統(tǒng)命令迅 速、及時(shí)、準(zhǔn)確、無損的把貨物送到指定的地點(diǎn)，這就增加了運(yùn)輸成 本，如車輛耗油費(fèi)，折舊費(fèi)，過路過橋費(fèi)、司機(jī)及其他工作人員的相 關(guān)費(fèi)用?？焖傺a(bǔ)貨在運(yùn)輸過程中有徆多丌可控因素的出現(xiàn)，如大雨，山體 滑坡，車禍道路擁堵等等都會影響其快速響應(yīng)性，一旦丌能及時(shí)處理 必會影響貨物的安全準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，造成缺貨，影響企業(yè)形象，甚至造成 客戶流失。

3、在日本，7-11在選擇設(shè)施地點(diǎn)、庫存管理、運(yùn)輸和信息基礎(chǔ)設(shè)施以及開収能支持其 供應(yīng)鏈戓略的能力等方面都做了什么？（1）從設(shè)施地點(diǎn)視角分析（2）從庫存管理視角分析（3）從運(yùn)輸?shù)囊暯欠治觯?）從信息基礎(chǔ)設(shè)施的視角分析 7-11考慮的一個(gè)基本出収點(diǎn)是便捷,即在消費(fèi)者日常生活的行為范圍內(nèi)開 設(shè)店鋪，通常關(guān)注的焦點(diǎn)是，周邊道路是否通暢，停車場的大小，店 鋪門前的道路路口是否寬敞，以及人流量的大小等因素。7-11在店鋪開収中還十分關(guān)注其他便利店的選址情況,。在目標(biāo)市場實(shí) 行高密度、多店鋪建設(shè), 迅速鋪開市場。由于集中設(shè)店能降低市場及 店鋪開収的投資,有利于市場収展的連續(xù)性和穩(wěn)定性, 便于7-11的高效 率管理。7-11便利店提倡少量到貨的原則，無庫存，提高商品周轉(zhuǎn)率。7-11便利店采叏共同的配送中心，少量到貨的商品丌需要放置在備貨 區(qū)，而直接陳列在貨架上提高商品的新鮮度，大大減少商品的廢棄量，縮短商品處理時(shí)間，從而能多陳列暢銷商品，更加突出產(chǎn)銷，從而 提高供應(yīng)鏈的資本效率。7-11便利店已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全球范圍內(nèi)的丌同溫度帶物流配送體系，針對丌同的商品設(shè)定了丌同的溫度，幵使用汽車生產(chǎn)廠家共同開収的 與業(yè)運(yùn)輸車迚行配送，幵丏7-11便利店的運(yùn)輸服務(wù)由Transfleet公司 獨(dú)家提供（采販服務(wù)外包）。7-11便利店擁有自己全面的信息系統(tǒng)，這種系統(tǒng)安裝在每個(gè)經(jīng)銷 店不總部、供應(yīng)商和7-11配送中心相連。信息系統(tǒng)使7-11店能更好 的平衡供給和需求，而店員可以根據(jù)一天的消費(fèi)模式，調(diào)節(jié)貨架上的 商品組合，從而提高供應(yīng)鏈的時(shí)效性。

4.7-11在日本丌允許直接商店運(yùn)輸而是通過其配送中心運(yùn)送所 有產(chǎn)品。7-11從中得 到什么好處？什么時(shí)候直接商店運(yùn)輸更加 合適。好處： 1.這樣集中配送可以擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì) 3.能夠協(xié)調(diào)好供應(yīng)商的關(guān)系，提前安排配送計(jì)劃。4.提高響應(yīng)性。何時(shí)合適： 在需要大批量商品和保質(zhì)期時(shí)間較長的日常生活品的時(shí)候，我們可以采叏直 接商店運(yùn)輸。有些緊急情況下的缺貨，在丌影響大局的情況下也可以適當(dāng)?shù)?考慮直接運(yùn)輸。

5、你對日本7-11的7Deam概念有什么看法 ？透視其供應(yīng)鏈，在哪里可能更為成功，日本還是美國？為什么？ 看法：7dream.com，7-11的子公司，利用日本7-11的少有的電 子商務(wù)迚行交易?？梢赃x販門店的商品幵送到顧客家里，提高門店為 消費(fèi)者提供便利服務(wù)的質(zhì)量?，F(xiàn)在，公司通過把便利店發(fā)成網(wǎng)絡(luò)販物者付款和叏得商品的地點(diǎn)，而增加了顧客流量。這是一個(gè)高明的戓略。這個(gè)戓略就給它帶來了巨大市場，包括銀行和郵政這樣的強(qiáng)大競 爭對手。顧客可以選擇在門店支付貨款，可以選擇門店販買戒者送貨 上門。顯然，7_11得做法丌是為了擴(kuò)大實(shí)體商店的網(wǎng)絡(luò)，而是為目標(biāo)顧 客提供更多的服務(wù)，增加顧客粘度和忠誠度。同時(shí)，增強(qiáng)了顧 客的互勱行性，克服了顧客的物理和時(shí)間障礙，充分利用多媒體終端 和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)支持，充分和銀行終端迚行配合，提供配送和支付功能 通過分析其供應(yīng)鏈，我認(rèn)為日本更可能更為成功。原因:1.美國面積大，人口少，所以便利店對于他們來說意義丌大，因 為人們都居住得比較分散，所以大型的shopping mall才是美國特色。而日本，一個(gè)東京就有3000多萬人口，地方小，人口密集，每平方公里上面的人口是美國的幾時(shí)倍，所以這時(shí)候便利店的優(yōu)勢就體現(xiàn) 出來了。2.穩(wěn)健經(jīng)營幵丌是日本7-11公司叏得成功的唯一原因。該連鎖企 業(yè)的另一個(gè)特長是：他們熟練使用電子技術(shù)的能力。它在使用許多新 技術(shù)方面都是先鋒，甚至早在互聯(lián)網(wǎng)大潮到來乊前就已經(jīng)開始使用互 聯(lián)網(wǎng)技術(shù)了。許多時(shí)候，7-11公司只是使用互聯(lián)網(wǎng)不顧客叏得聯(lián)系，在日本徆少有企業(yè)訃同她們這種使用電子通訊系統(tǒng)的方式。3.7-11所有的便利店現(xiàn)在都裝有衛(wèi)星天線，使軟件支持情況處于 丌間斷的監(jiān)控狀況。衛(wèi)星天線比電纜費(fèi)用低，而丏這對于許多位于鄉(xiāng) 村地區(qū)的便利店來說是唯一的選擇。日本經(jīng)常地震，衛(wèi)星天線比電話 線多了一層保護(hù)層，幵能將東京和大阪的主機(jī)隔離開來。4.通過新系統(tǒng)可以幫劣預(yù)測每年的市場趨勢。日本7-11公司宣稱 它可以不潮流保持同步的部分原因在于它一直關(guān)心天氣的發(fā)化。來自 數(shù)百個(gè)私人氣象中心的報(bào)告，每天5次到達(dá)所有的商店，每一個(gè)中心 覆蓋20公里半徑內(nèi)的地區(qū)，這在日本是非常有用的，因?yàn)橄嗑?0公 里的小鎮(zhèn)，氣溫能夠相差5度。每份報(bào)告都會將今天不昨天的氣溫迚 行比較。6、7-11 試圖在美國復(fù)制已經(jīng)在日本成功的 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，引入CDC。這種方法的優(yōu)勢 不勢是什么？注意商店同時(shí)也由批収商 和制造商DSD補(bǔ)貨。優(yōu)勢: CDC和文中的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)在日本已經(jīng)成功的運(yùn)行,可以有效提高便利店商品管理的科學(xué)性和對顧客需求的響應(yīng)性,產(chǎn)生的效益巨大, 這對于在美國引入CDC有較大的指導(dǎo)意義,可以減少戒避免實(shí)踐過程 中遇到的問題,可行性較強(qiáng).美國商店同時(shí)也由批収商和制造商DSD補(bǔ)貨,DSD補(bǔ)貨和CDC配送相結(jié)合,雙方可以實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)。引入日本的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)和CDC,使企業(yè)可以及時(shí)準(zhǔn)確的了解各 商店的商品信息，包括商品銷售和商品庫存；而丏可以根據(jù)商品的銷 售信息，做出更加科學(xué)的需求預(yù)測, 從而實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)和高水平的服 務(wù),為補(bǔ)貨做好準(zhǔn)備。劣勢: 在美國引入CDC,企業(yè)需要自有戒租賃一定的基礎(chǔ)設(shè)施,還需要決定自營戒外包企業(yè)由配送中心到商店的配送業(yè)務(wù)及相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì) 不規(guī)劃, 營建信息管理系統(tǒng)等一系列的工作,企業(yè)需要投入大量的人力 物力和財(cái)力,大大增加了企業(yè)的營運(yùn)成本.DSD補(bǔ)貨和CDC同時(shí)采用,難免會產(chǎn)生矛盾.企業(yè)需要對收到的訂貨信息根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)迚行判斷,判斷某批補(bǔ)貨是需要由DSD實(shí)現(xiàn), 還是需要經(jīng)過CDC完成.因此,企業(yè)需要完善原有的只采用DSD補(bǔ)貨時(shí) 的信息系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)不訂貨終端、掃描終端、商店計(jì)算機(jī)、POS收銀機(jī)等 的對接,實(shí)現(xiàn)信息的高度共享;此外,還要有一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)來選擇兩種 補(bǔ)貨方式的使用.DSD補(bǔ)貨是貨物直接由制造商戒批収商直接収貨到商店,運(yùn)輸途中的貨物風(fēng)險(xiǎn)和費(fèi)用應(yīng)該是由制造商負(fù)擔(dān),而引入的CDC補(bǔ)貨方式, 貨物到配送中心的風(fēng)險(xiǎn)和費(fèi)用是由制造商負(fù)擔(dān),但是由配送中心到商店 的期間的風(fēng)險(xiǎn)和作業(yè)費(fèi)用是由企業(yè)來承擔(dān)的.簡言乊,引入的CDC,在一 定程度上增加了企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和費(fèi)用。

7、美國擁有同樣為便利店補(bǔ)貨的食品服務(wù)配 送商。利用配送商負(fù)責(zé)給便利店補(bǔ)貨和像 7-11這樣管理自己配送功能的公司的優(yōu)勢 和勢是什么？

（一）利用配送商負(fù)責(zé)給便利店補(bǔ)貨 優(yōu)勢：（1）利用配送商補(bǔ)貨可以降低企業(yè)的固定資產(chǎn)投資和運(yùn)作成本，從而降低企業(yè)成本，增加盈利。（2）可以利用配送商的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)為商店提供與業(yè)化的服務(wù)，服務(wù) 的質(zhì)量較高。（3）可以降低管理的難度，提升管理效率。（1）對供應(yīng)商的要求較高，配送商能否達(dá)到企業(yè)要求的響應(yīng)速度和服務(wù)水平成為選擇配送商的關(guān)鍵，這就要求供應(yīng)商必須具備高效率 的信息系統(tǒng)、完善的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)等要素。（2）客戶關(guān)系管理風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)丌再從商店得到第一手的資料，如 果配送商丌能及時(shí)的將各個(gè)商店的銷售、訂貨等信息反饋給企業(yè)，企 業(yè)將丌能做出準(zhǔn)確的市場分析和預(yù)測，丌利于企業(yè)完善自己的物流服 務(wù)水平。（3）經(jīng)營連帶風(fēng)險(xiǎn)，物流配送商由于自身原因?qū)е碌慕?jīng)營失誤，將連帶影響企業(yè)物流的正常經(jīng)營。

（二）公司管理自己配送功能 優(yōu)勢：（1）企業(yè)能夠及時(shí)的掌握商店貨物的銷售、訂貨信息，能準(zhǔn)確的 做出市場需求的分析預(yù)測，便于企業(yè)對需求的快速響應(yīng)，提供優(yōu)質(zhì)的 服務(wù)，增加客戶滿意度。（2）企業(yè)可以掌握控制權(quán)，企業(yè)可以運(yùn)用掌握的信息有效調(diào)節(jié)物 流活勱，直接控制所提供的物流配送服務(wù)，能夠達(dá)到企業(yè)既定的物流 服務(wù)水平及響應(yīng)速度。（1）企業(yè)自營配送業(yè)務(wù)需要企業(yè)投入大量的人力、物力資源，勢必增加企業(yè)的物流成本，增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)，削弱企業(yè)抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的 能力。如果企業(yè)的規(guī)模丌大丏配送丌是核心業(yè)務(wù)，采用自營物流將會 削弱企業(yè)的核心競爭力。（2）企業(yè)由于叐經(jīng)營規(guī)模的限制，提供的物流配送服務(wù)與業(yè)化程 度以及對需求的響應(yīng)性較第三方物流服務(wù)低。

第二篇：1號店?duì)I銷案例分析

1號店?duì)I銷案例分析

摘要：通過對1號店超市的營銷案例分析，既可以將所學(xué)知識運(yùn)用出來，又可以讓我們了解一個(gè)企業(yè)的營銷模式，分析其利弊，最重要的是對我們以后創(chuàng)業(yè)工作都有積極意義。本文主要從1號店的成立背景入手，分析其營銷過程中的特點(diǎn)指出其問題所在，最后給出營銷案例的啟示。通過對1號店?duì)I銷案例的分析，我得出這樣的結(jié)論：1號店是以低價(jià)營銷為主要手段，以電子營銷為主要渠道，新穎但需要加強(qiáng)宣傳力度做好服務(wù)工作。

一、營銷案例概述

（一）公司概況

“1號店”網(wǎng)上超市于2008年7月11日在上海成立，開創(chuàng)了電子商務(wù)的先河，被稱為“網(wǎng)上沃爾瑪”。到2009年1月，注冊用戶達(dá)到10萬。公司以“全力滿足顧客需求，追求最完美得顧客體驗(yàn)”為核心理念，以“比超市還便宜的豐富產(chǎn)品”和“免費(fèi)送貨上門”送貨上門為主要的競爭手段，在電子商務(wù)為主導(dǎo)的市場上占據(jù)有利地位。

（二）產(chǎn)生背景

1）市場：出現(xiàn)了像易趣、淘寶、百度有啊、騰訊拍拍這類以電子商務(wù)為主要運(yùn)行載體的網(wǎng)上商城。網(wǎng)上購物以一種全新、便捷的方式被大眾認(rèn)可，越來越多的人投入到網(wǎng)購的行列中。但這些企業(yè)都是以商場為依附的虛擬化，并不能完全滿足人們足不出戶的想法，人們還是要花費(fèi)一定的勞力物力去超市購買所需的生活必需品。因此，一種以超市為依附模型的想法應(yīng)運(yùn)而生。它是一種創(chuàng)新的思維，挖掘了人們的潛在需求，作為第一家網(wǎng)上超市，它的競爭優(yōu)勢很明顯。

2）企業(yè)創(chuàng)始人的經(jīng)歷：劉峻嶺和于剛是前美國戴爾公司的兩位高管，對企業(yè)運(yùn)作，營銷都有豐富的經(jīng)驗(yàn)，能力出眾，這為“1號店”帶來了一筆巨大的無形資產(chǎn)。兩人的價(jià)值觀也相近，都主張“以消費(fèi)者為中心”，正確的營銷觀念使他們的注冊用戶飛速增加，到2010年已達(dá)400萬。13）營銷環(huán)境：網(wǎng)上商城數(shù)量日漸增多，競爭也很激烈。一些商家采用“兩件包郵”、“購物滿100免運(yùn)費(fèi)”等促銷手段來達(dá)到競爭的目的。作為第一家網(wǎng)上超市，有機(jī)遇也有弊端。

（三）公司業(yè)務(wù)

以超市為模型的虛擬商城，主要商品涉及食品飲料、美容護(hù)理、廚衛(wèi)清潔、母嬰玩具、電器、家居、營養(yǎng)保健、禮品卡等大類，480個(gè)小類，4萬多種商品。

（四）營銷手段

2采用低價(jià)的競爭手段，推出“勁爆低價(jià)、超值體驗(yàn)、限時(shí)特價(jià)、重磅推薦”等欄目，吸引顧客眼球；發(fā)行購物優(yōu)惠券；免郵或者降低郵資。

二、分析營銷案例

（一）低價(jià)營銷

為了快速搶占市場份額，1號店采用的是低價(jià)營銷的策略。具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：、競爭口號：從一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營理念可以看出企業(yè)的經(jīng)營方向和經(jīng)營目標(biāo)。1號店的經(jīng)營理念就是“全力滿足顧客需求，追求最完美得顧客體驗(yàn)”兩句話。以顧客為主，講求的是服務(wù)。

2、競爭手段：由于1號店采用的電子商務(wù)的方式，因此以“團(tuán)購，低價(jià)，包郵，回饋”為四大手段，牢牢抓住顧客的心，利用消費(fèi)者求便宜的心態(tài)，打出“比超市還便宜的豐富產(chǎn)品”和“免費(fèi)送貨上門”的口號。我覺得在這一點(diǎn)上“1號店”就很成功的打進(jìn)了市場。

（二）渠道營銷

在渠道上，1號店采用的是近年興起的電子營銷的方式。因其營銷渠道的獨(dú)特性也被人津津樂道。原本人們買東西都要花時(shí)間坐車，還要耗費(fèi)很長時(shí)間去逛超市，有時(shí)在逛超市的過程中人們還常常會忘了要買什么東西。但是現(xiàn)在有了一號店，人們就可以在網(wǎng)上購物，不用浪費(fèi)時(shí)間在路上和逛超市上，而且隨時(shí)可以點(diǎn)擊需要的東西加入購物車。在網(wǎng)頁制作上很有3D電影的感覺，各種商品的圖片掛在網(wǎng)上，就像真的來到超市一樣，也滿足了女性對于“逛”的視覺享受，對于男性朋友則減少了他們不必要的時(shí)間，直接輸入要的商品即可。1號店的成功與它獨(dú)特的營銷渠道有很大的關(guān)系。

（三）廣告營銷

1號店成立于上海，最初它的廣告是直接在上海地鐵站里宣傳的，一整面墻都是，很有視覺著沖擊性，地鐵人流量大，而且有很多生活節(jié)奏高的上班族，1號店很有吸引力。短短三年，1號店已在全國上下展開它的銷售，它的廣告銷售也有了改進(jìn)，例如采用微博宣傳，還有就是在網(wǎng)址之家的首頁上，可以看到1號店超市與凡客、麥考林等網(wǎng)購企業(yè)是在一起的，用戶在點(diǎn)擊其他網(wǎng)購網(wǎng)站的同時(shí)也會點(diǎn)擊進(jìn)去。

但我覺得1號店的廣告宣傳力度不是很大，以微博宣傳為例，僅粉絲就只有6萬，相比淘寶的82萬、麥考林的25萬、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的11萬還是很有差距的。因?yàn)槲⒉┳鳛橐粋€(gè)信息的極大載體，會有很多關(guān)注量，通過轉(zhuǎn)發(fā)吸引的顧客有很多。就我們學(xué)校而言，門口1號店的快遞數(shù)量真的是屈指可數(shù)，它的關(guān)注度還是不夠。

（四）服務(wù)營銷

電子商務(wù)競爭到最后，其實(shí)就是后臺物流管理系統(tǒng)之間的競爭。1號店超市每天晚上11點(diǎn)發(fā)貨，發(fā)貨很快，一般1、2天就能到達(dá)用戶手中。

訂單信息方面，用詞方面很新穎很潮也很貼心，符合上網(wǎng)人的心理，如“您購買的訂單號為**東東已經(jīng)已經(jīng)發(fā)貨，正吭哧吭哧在路上跑，估計(jì)**小時(shí)會到您的門口，請注意查收”、“您上次購買的洗發(fā)水快用完了嗎？再來買洗發(fā)水可以使用**抵用券”等，這些詞語讓人很舒服。3

因?yàn)?號店畢竟才創(chuàng)立了2、3年，它存在的問題還是有的，它現(xiàn)在面臨的比較嚴(yán)重的問題是今年8月報(bào)道的資本俘獲創(chuàng)始人離開的問題。除去這個(gè)，還有郵費(fèi)太貴，快遞服務(wù)差的投訴，不過總體來說還是比較不錯(cuò)的。

三、營銷啟示

（一）把握時(shí)機(jī)創(chuàng)造商機(jī)：

1號店的成功在于沒有對網(wǎng)購市場的盲從，而是獨(dú)辟蹊徑，看到了網(wǎng)上超市的前景，挖掘了潛在市場。一個(gè)市場可以細(xì)分為很多，例如網(wǎng)購市場可以分為賣包，賣鞋，團(tuán)購為主的，以品牌為主的，找到一個(gè)切入點(diǎn)，市場來自于需求。我覺得1號店的CEO的眼光很獨(dú)到。

（二）營銷效果要有方法：

為了達(dá)到一定的營銷成果，達(dá)到一定的營業(yè)額，沒有營銷手段是不行的。1號店采用的就是低價(jià)策略，圍繞價(jià)格有一系列的方法，有直接降價(jià)、有抵用優(yōu)惠券、有團(tuán)購、有包郵等，價(jià)格戰(zhàn)在網(wǎng)購網(wǎng)站比較普遍。還有利用節(jié)假日半折的優(yōu)惠活動。但價(jià)格營銷并不適用于所有的企業(yè)，還是要對癥下藥，就像我們不能要求香奈兒打折一樣，營銷手段還是要看營銷對象的。一切能達(dá)到效果的營銷手段才是正確的，主要的是能夠吸引顧客的同時(shí)能夠留住顧客。

在廣告營銷上，并不是都要在CCTV黃金時(shí)間段播出的廣告才是有效果的，主要的是能夠讓人記住。我覺得在公交車、交通樞紐轉(zhuǎn)換站，出租車上做廣告效果還是很不錯(cuò)的，我觀察過給北京公交車站，每月上映的電影海報(bào)都會在車站貼滿；新浪微博就是在公交車車身上做的廣告；考研機(jī)構(gòu)是在學(xué)校公廁做的廣告……廣告營銷的錢要用在刀刃上才是值得的。舉恒源祥的廣告的例子，重復(fù)12遍，雖然讓人反胃但人們記住了它，有時(shí)創(chuàng)意固然重要但達(dá)到目的才是更加重要的。

（三）顧客至上比拼服務(wù)：

服務(wù)營銷在競爭激烈的市場上顯得越來越重要。1號店不像國企一樣壟斷市場，而且它的類似競爭對手很多，要想留住顧客還得比拼服務(wù)，在這方面1號店做的不如淘寶。一個(gè)員工的態(tài)度往往會影響整個(gè)企業(yè)的形象。流失了顧客不說，還損失了免費(fèi)宣傳的機(jī)會。如果在市場上你做不到壟斷，那服務(wù)營銷始終是適用的。

（四）緊跟發(fā)展及時(shí)調(diào)整：

作為一個(gè)企業(yè)，尤其是以電子營銷為主的企業(yè)，應(yīng)運(yùn)而生也要學(xué)會逆境生存，不能只著眼于現(xiàn)在，要能看到市場發(fā)展的方向。IBM的轉(zhuǎn)型就是成功的例子，而紅杉集團(tuán)的轉(zhuǎn)型 就失敗了。轉(zhuǎn)型是一種調(diào)整方式，換標(biāo)志換理念又是一種方式，只要是為了企業(yè)更好發(fā)展的都可以嘗試。農(nóng)夫山泉換包裝現(xiàn)在看來未嘗不是好事。創(chuàng)新才有活力。

第三篇：管理案例分析

豐田召回事件

豐田“召回門”事件的直接導(dǎo)火線是凌志ES35不能制動,導(dǎo)致警察一家四口喪生，之后陸陸續(xù)續(xù)爆出豐田其他型號車輛問題。而促發(fā)這次事件的根本原因則是由于豐田盲目地加快發(fā)展速度，忽略當(dāng)前的實(shí)際情況，產(chǎn)能不足，生產(chǎn)的外包零配件質(zhì)量下降。

面對著如此嚴(yán)峻的形勢，豐田公司做出了以下系列的回應(yīng)，他把主要的精力放在美國市場的，召回的大量的汽車，還提供不少額外的服務(wù)，即為車主提供代步服務(wù)，豐田同意為美國消費(fèi)者取送待修車輛，這期間，車主不能或不愿使用豐田汽車，豐田公司將提供其他方案，如租車或報(bào)銷打車費(fèi)用，并為車主安排好到經(jīng)銷商處或工作地點(diǎn)的交通。但是令人心寒的是，我們中國消費(fèi)者受到的卻是截然不同的待遇。別說額外服務(wù)了，連被找回的車的數(shù)量也少得可憐。同時(shí)豐田公司反應(yīng)太慢了，雖然召開記者招待會進(jìn)行說明，但已經(jīng)在事發(fā)后很久了。對于這次的事件，豐田公司做得非常不到位。首先，他不該對不同的消費(fèi)的差別對待；其次，豐田的社長豐田章男并未及時(shí)采取有效的措施遏制這種惡劣的情況，反而瞞而不報(bào)，只是由于問題爆發(fā)太過迅速，難以控制才不得已召回的。這種做法無疑會引起消費(fèi)者極大的不滿；最后，他反應(yīng)太過于遲鈍，問題出現(xiàn)后好久才做出了回應(yīng)錯(cuò)了，這可能引起極為嚴(yán)重的后果。

假如我是豐田的管理者

1.首先要向廣大消費(fèi)者真誠的道歉，并根據(jù)實(shí)際情況對各國消費(fèi)者做出公平合理的賠償，把“同車不同賠償”情況降到最低。因?yàn)閺哪撤N意義上說，企業(yè)管理者是社會責(zé)任的受托者，負(fù)責(zé)任的企業(yè)經(jīng)營者不僅要為企業(yè)內(nèi)部的股東與員工利益服務(wù)，而且要為外部的相關(guān)利益群體。合乎道德的管理不僅把人看作手段，更要把人看作目的。企業(yè)要堅(jiān)守“顧客就是上帝”的原則，合情合理的滿足消費(fèi)者的需求，只有消費(fèi)者的利益得到了滿足，他才可能繼續(xù)支持該企業(yè)的活動。

2.要把召回門的前因后果及豐田汽車存在的一些隱患，及時(shí)準(zhǔn)確的反饋給大眾以贏取消費(fèi)者的信任。管理要追求長期穩(wěn)定的高效益，對于豐田這種大公司來說，長久穩(wěn)定的發(fā)展才是最終目的。當(dāng)全局利益與局部利益發(fā)生沖突時(shí)，首先考慮的是全局利益，局部利益服從全局利益。將豐田汽車的具體情況及時(shí)反饋給大眾正是從豐田的全局利益出發(fā)，讓消費(fèi)者重拾對豐田的品牌信任。

3.要提高和培養(yǎng)員工的道德意識，使整個(gè)公司的所有成員都積極主動的去行使企業(yè)的社會責(zé)任，而不是在遇到問題的時(shí)候逃避責(zé)任。

4.要做好預(yù)防措施及補(bǔ)救措施，即將事前控制和事后控制有機(jī)的結(jié)合起來。從這點(diǎn)上來說，像豐田這種大的公司應(yīng)該成立一個(gè)“危機(jī)部門”，在突發(fā)事件發(fā)生的時(shí)候及時(shí)采取應(yīng)急措施，以防危機(jī)進(jìn)一步擴(kuò)大。同時(shí)也要好好總結(jié)危機(jī)發(fā)生的前因后果，累積經(jīng)驗(yàn)。

5.對于企業(yè)的各個(gè)部門要加強(qiáng)管理: ① 生產(chǎn)部門：對于生產(chǎn)部門，要選取有著好的技術(shù)技能的人擔(dān)當(dāng)，對于生產(chǎn)過程的每一個(gè)環(huán)節(jié)都要嚴(yán)格把關(guān)好。若是有哪個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)出了漏洞，要及時(shí)采取措施，將危機(jī)扼殺在搖籃之中。

② 營銷部門：對于那些出現(xiàn)質(zhì)量問題的產(chǎn)品嚴(yán)格把關(guān)，絕不銷售明知對顧客有危害的產(chǎn)品。③ 主管部門：要統(tǒng)籌兼顧好其他的各個(gè)不同的部門，需要選取那些具有較好的概念技能的人擔(dān)當(dāng)這些職務(wù)，以便在問題出現(xiàn)時(shí)能對全局進(jìn)行很好的掌握和判斷。

6.為豐田的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，實(shí)施一場“變陰影為動力”的策劃。具體措施如下：

① 首先是廣告宣傳，在之后的廣告都著重宣傳豐田的剎車，一定要顯示出剎車的“穩(wěn)、準(zhǔn)”。廣告突出腳的步數(shù)、變換，剎車聲的悅耳。

② 針對豐田推出一款游戲，突出剎車，讓人在玩的過程中，身臨其境，暢快 ③ 可以涉及影視業(yè)，拍一部關(guān)于豐田的電影，比如《頭文字D》，牽引人們的思緒。④ 盡力爭取車賽的贊助，畢竟這是人們關(guān)注車的焦點(diǎn)。.7.根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況對企業(yè)的組織文化做出調(diào)整。組織文化在發(fā)展過程中，必須注意吸收其他組織的優(yōu)秀文化，融合世界上最新的文明成果，不斷地充實(shí)和發(fā)展自我，使組織文化適合外部環(huán)境。借助此次“召回門”事件，加強(qiáng)員工對企業(yè)文化的認(rèn)同感。

8.多做一些社會福利投資，保護(hù)生態(tài)環(huán)境，樹立良好的品牌形象。

9.在各個(gè)國家設(shè)立售后部門，每六個(gè)月主動與消費(fèi)者溝通，調(diào)查汽車使用過程中是否出現(xiàn)問題，積極主動的為消費(fèi)者服務(wù)。

暴風(fēng)公司5.19案例

事件主要經(jīng)過：

2009年5月19日，我國多個(gè)省份出現(xiàn)罕見斷網(wǎng)故障，中國電信表示故障原因在于暴風(fēng)影音網(wǎng)站；5月20日，暴風(fēng)影音發(fā)布公告表示，斷網(wǎng)故障目前已經(jīng)恢復(fù)正常，事故原因是DNS域名解析；5月24日，暴風(fēng)發(fā)布關(guān)于斷網(wǎng)事件向網(wǎng)民和新老用戶的公開信，正式就該事件道歉，并稱已正式完成報(bào)案程序；6月1日，暴風(fēng)公司CEO馮鑫宣布將召回1.2億播放器軟件。6月19日，該企業(yè)發(fā)布了暴風(fēng)影音的官方“無后臺”特別版。

看暴風(fēng)公司應(yīng)對：

首先，事件發(fā)生后暴風(fēng)公司成立了以CEO馮鑫為首的5.19事件處理小組，精心策劃，周密布置，迅速落實(shí)，展開了一系列危機(jī)處理步驟：

一、事發(fā)第二天即向媒體說明情況，通報(bào)暴風(fēng)將采取的緊急步驟，并向網(wǎng)民表達(dá)歉意，同時(shí)暴風(fēng)也在建立新的服務(wù)器、軟件設(shè)置、廣告內(nèi)容展現(xiàn)等方面做出重大調(diào)整。

二、面對來自各方的議論與指責(zé)，勇敢站出來，在事發(fā)第二天的5月20日向用戶表達(dá)歉意之后，5月25日暴風(fēng)公司向媒體發(fā)出公開信，就由于“暴風(fēng)影音聯(lián)網(wǎng)的某些特性，在特定情況下成為網(wǎng)絡(luò)癱瘓?jiān)蛑弧毕蚓W(wǎng)民再次道歉。

三、擺正自己的位置，強(qiáng)調(diào)暴風(fēng)也是此次事件受害者，真正的原因是黑客對服務(wù)器的非法攻擊造成的，暴風(fēng)已經(jīng)向公安機(jī)關(guān)報(bào)案，要求及早緝拿案犯。

四、勇于承擔(dān)社會責(zé)任，暴風(fēng)公司在6月1日召開盛大的新聞發(fā)布會，人民日報(bào)新聞社、央視等100多家主流媒體參加，暴風(fēng)公司宣布了中國軟件史上第一例召回案例，暴風(fēng)將召回其1.2億用戶的暴風(fēng)影音播放軟件，用戶可立即刪除現(xiàn)有版本的暴風(fēng)影音，暴風(fēng)公司將在6月15日向所有用戶提供更安全更適合國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀的新版本“暴風(fēng)影音5.19特別版”，新版本修改了聯(lián)網(wǎng)機(jī)制，將選擇權(quán)完全交給用戶自己。

五、積極采取真正有效和務(wù)實(shí)的措施為用戶服務(wù)。除了第一時(shí)間建立新的服務(wù)器之外，還采取召回措施，設(shè)立24小時(shí)熱線解答用戶所有問題并提供緊急幫助，為所有需要新版本暴風(fēng)影音的用戶提供全免費(fèi)的軟件關(guān)盤及快遞服務(wù)，在幾大城市與當(dāng)?shù)孛襟w合作開展部分用戶咨詢和光盤發(fā)放活動。

六、積極配合政府和行業(yè)主管部門。從第一天起暴風(fēng)就積極參與和行業(yè)主管部門對此事的處理之中，并及時(shí)匯報(bào)公司處理方案和結(jié)果，暴風(fēng)公司積極、務(wù)實(shí)的態(tài)度贏得了政府部門的肯定，也為暴風(fēng)解決問題提供了指導(dǎo)與幫助。

處理結(jié)果：暴風(fēng)公司因態(tài)度誠懇、反應(yīng)迅速、應(yīng)對得當(dāng)、執(zhí)行堅(jiān)決，得到社會的普遍認(rèn)可，并引導(dǎo)人們關(guān)注軟件行業(yè)以及互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)，不僅成功扭轉(zhuǎn)了這一起重大的危機(jī)事件，而且在社會上樹立起了一個(gè)負(fù)責(zé)任的企業(yè)形象，在業(yè)界成為第一個(gè)召回軟件產(chǎn)品的典范，同時(shí)公司的產(chǎn)品真正上了一個(gè)臺階，用戶不僅沒有流失，反而有較高的增長，并且暴風(fēng)公司因此事獲得了2009中國企業(yè)最佳品牌危機(jī)管理案例獎(jiǎng)。

小組感想：

1、從結(jié)果來看，暴風(fēng)公司這次處理危機(jī)是很成功的。公司不僅沒有因?yàn)檫@次危機(jī)走向衰落，而且巧妙地化危機(jī)為契機(jī)，使企業(yè)迎來更輝煌的今天，究其原因是以馮鑫為首的高層危機(jī)管理得當(dāng)?；仡櫲?、冠生園、王老吉事件，危機(jī)的出現(xiàn)都對企業(yè)產(chǎn)生了不利影響，不僅信譽(yù)和形象毀于一旦，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)走向末路。由此可以看出危機(jī)管理的重要性，危機(jī)時(shí)有發(fā)生，而不同的危機(jī)管理往往能決定一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)。

2、當(dāng)然，我們所看到的已發(fā)生的危機(jī)肯定是前饋控制失效的，危機(jī)處理成功與否，我們能夠引以為鑒或者能學(xué)習(xí)的只是現(xiàn)場控制和事后控制。很多情況下，我們忽視了前饋控制，但它又是最有效的。

首先，公司上下應(yīng)樹立危機(jī)意識，培養(yǎng)企業(yè)全體員工的憂患意識，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首先就要具備強(qiáng)烈的危機(jī)意識，能把危機(jī)管理工作做到危機(jī)實(shí)際到來之前，并為企業(yè)應(yīng)對危機(jī)做好組織、人員、措施、經(jīng)費(fèi)上的準(zhǔn)備。青蛙現(xiàn)象告訴我們，在自我感覺良好的狀態(tài)下，人們常常會失去憂患意識，逐步走向死亡。這也是為什么出現(xiàn)危機(jī)的多是些大中型企業(yè)的原因之一。所謂“生于憂患，死于安樂”。

其次，設(shè)立危機(jī)管理的常設(shè)機(jī)構(gòu)并對其成員進(jìn)行媒體公關(guān)培訓(xùn)。它可以由以下人員組成：企業(yè)決策層負(fù)責(zé)人、公關(guān)部負(fù)責(zé)人和公司一些其他主要部門的負(fù)責(zé)人。這些成員應(yīng)保證其暢通的聯(lián)系渠道。從這次暴風(fēng)處理事件來看，它采取的組織結(jié)構(gòu)是矩陣制結(jié)構(gòu)，我們并沒有看到他們的危機(jī)公關(guān)部有所作為。我們可做如下設(shè)想，若是公關(guān)部出面做詳細(xì)回應(yīng)，很可能會比特別小組更有說服力，取得更大的危機(jī)管理成功。而企業(yè)發(fā)生危機(jī)時(shí)，企業(yè)能否冷靜自如、坦誠大度地面對媒體、巧妙地回答媒體的問題，是化解危機(jī)公關(guān)的一個(gè)重要關(guān)鍵。預(yù)先對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以及公關(guān)人員進(jìn)行這方面的培訓(xùn)是非常重要的。

3、企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生存之根本。一個(gè)企業(yè)要想做大、做強(qiáng)、做久，最基本的也是最主要的還是保證本企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量，以對消費(fèi)者負(fù)責(zé)為前提生產(chǎn)經(jīng)營。質(zhì)量過硬，才能得到消費(fèi)者的認(rèn)可，才來贏得更多客戶厚愛，從而帶動銷售量的增長，企業(yè)才能得以生存和發(fā)展。暴風(fēng)影音，作為軟件產(chǎn)品，并不會像三鹿或是豐田那樣會威脅消費(fèi)者的生命安全。

但軟件行業(yè)的發(fā)展，電腦的普及引來了越來越多的競爭者。暴風(fēng)影音之所以會成為過半用戶的選擇，還是因?yàn)樗奖愫蛯?shí)用。

4、企業(yè)應(yīng)誠實(shí)面對消費(fèi)者并勇于承擔(dān)責(zé)任。豐田汽車存在安全隱患，豐田公司卻瞞而不報(bào)，甚至把責(zé)任推到所引進(jìn)的汽車零件，這使后來公司作出回應(yīng)后，使消費(fèi)者大有一種被欺騙的感覺。相比之下，暴風(fēng)公司要誠實(shí)許多，且不說它只是造成斷網(wǎng)的多家企業(yè)之一，事件發(fā)生后，暴風(fēng)公司不僅向公眾道歉并說明具體情況，承認(rèn)軟件存在技術(shù)問題，而且立即采取了有效措施，對消費(fèi)者加以補(bǔ)償。不僅保住了企業(yè)的形象，還贏得了誠實(shí)守信的好聲譽(yù)。消費(fèi)者是上帝是企業(yè)的衣食父母，失去消費(fèi)者的信任無疑是否定了企業(yè)的發(fā)展。

暴風(fēng)公司發(fā)展方案：

1、雖然這次危機(jī)處理成功，但導(dǎo)致危機(jī)的原因不容忽視——軟件技術(shù)質(zhì)量缺陷。作為軟件企業(yè)，技術(shù)實(shí)力是制勝的關(guān)鍵，所以應(yīng)確立以技術(shù)+服務(wù)為核心的產(chǎn)品戰(zhàn)略。

2、對于軟件開發(fā)部門：應(yīng)增強(qiáng)技術(shù)實(shí)力并加大投資力度，致力于真高清在線技術(shù)的研究開發(fā)。只有開發(fā)出更先進(jìn)的產(chǎn)品，才能贏得更多用戶的厚愛。

3、對于產(chǎn)品監(jiān)測部門：要求不斷完善產(chǎn)品，盡量減少產(chǎn)品缺陷，為眾多用戶提供更好的服務(wù)。比如，定期向用戶報(bào)告產(chǎn)品研發(fā)動態(tài)，及時(shí)通知用戶下載升級補(bǔ)丁，避免遭受利用產(chǎn)品漏洞進(jìn)行病毒侵害和攻擊。

4、對于危機(jī)公關(guān)部門：明確所涉及組織及人員的權(quán)利和責(zé)任，對人員進(jìn)行有效配置，做到事事有人管，人人有事做，從而使企業(yè)全體成員在危機(jī)來臨時(shí)都能夠迅速找到自已的位置，發(fā)揮主觀能動性。

5、對于決策部門：加強(qiáng)決策部門對危機(jī)敏感度，當(dāng)經(jīng)營過程中出現(xiàn)一些異常征兆時(shí)能立即引起重視，并根據(jù)事情發(fā)展調(diào)整應(yīng)對策略。

6、對于消費(fèi)者信息反饋部門：對內(nèi)部成員進(jìn)行一定的培訓(xùn)，增強(qiáng)他們的應(yīng)對能力和回饋信息的能力。最為重要的是提醒工作人員擺正自身的職業(yè)態(tài)度，做到不煩不燥，真誠面對消費(fèi)者，給消費(fèi)者留下良好的公司印象。也可對消費(fèi)者做一些服務(wù)滿意度的調(diào)查。

7、對于后勤部門：強(qiáng)調(diào)他們工作的重要性，幫助他們樹立正確的職業(yè)觀并做到一視同仁。要求從小事做起，從細(xì)處著手，8、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部傳播流程管理：適當(dāng)時(shí)候進(jìn)行危機(jī)預(yù)演，讓內(nèi)部人員熟悉發(fā)生危機(jī)時(shí)必須要做的事情。

9、保證企業(yè)內(nèi)外溝通渠道的暢通。減少企業(yè)內(nèi)部職位層次，使組織結(jié)構(gòu)扁平化，確保出現(xiàn)的問題能快速反映到管理層。也可設(shè)立專門的信息采集部，收集和整理公司內(nèi)外信息。當(dāng)天可將信息直接向高層反映，以便更快發(fā)現(xiàn)問題并制定出更好的應(yīng)對方案。

第四篇：管理案例分析

一、考試題型： 0

二、重點(diǎn)復(fù)習(xí)范圍：（課本、復(fù)習(xí)指導(dǎo)冊、中央電大IP課件）01、中日合資潔麗日用化工公司（課本P45）02、誰來承擔(dān)損失（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P27：大學(xué)生田野買書的案例）13、艾琳化妝品公司（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P25）14、機(jī)床操作工的工作崗位職責(zé)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P10：組織崗位設(shè)計(jì)中工作分析的案例）15、大明服裝公司的激勵(lì) 16、賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P8，但參考此處?。?7、王震業(yè)現(xiàn)象（課本P122）28、齊山市帳篷廠的選舉** 39、摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P17）510、愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大IP課件）511、重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P37）612、飛龍集團(tuán)的失誤 613、誰是派往海外子公司的最佳人選（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P41）714、浪濤公司（課本P124）715、“銥星”的隕落（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P22）816、美國明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司（課本P291：創(chuàng)新先鋒3M）817、銷售部經(jīng)理人選 918、波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 1019、前景內(nèi)燃機(jī)公司的激勵(lì)問題（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P19）1120、肯德基炸雞進(jìn)入中國市場的秘訣（課本P68）1121、銷售計(jì)劃是如何制定的（課本P79）（紅字斜體是可以展開時(shí)的參考內(nèi)容）1122、漢諾公司的成功之道（課本P79）1123、忙碌的生產(chǎn)部長（課本P63）1224、喬森家具的五年目標(biāo)（課本P82）1225、年輕人辭職引發(fā)**的案例（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P21）13

中央電大IP課件網(wǎng)址： 13

《管理案例分析復(fù)習(xí)提綱》

終結(jié)性考核：50%過程性考核：50%

考試形式:開卷考試時(shí)間:90分鐘

備注：

1、考試知識點(diǎn)不限于《管理學(xué)》，而是針對工商管理專業(yè)所學(xué)的專業(yè)知識。

2、案例分析是仁者見仁、智者見智，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案（復(fù)制一樣的答案會扣分）。如果沒有指定用什么理論來分析的話，你可以任意選用一種理論來分析。只要自圓其說就行，不要前后自相矛盾，最好有自己獨(dú)特的見解。

3、一定注意理論要結(jié)合實(shí)際，學(xué)以致用。

一、考試題型：

1、案例選擇題：分值不定（每題3或4分），共40分，選項(xiàng)不定（案例2～3個(gè)）。

2、案例分析題：每題20分，共60分，案例2～3個(gè)。

二、重點(diǎn)復(fù)習(xí)范圍：（課本、復(fù)習(xí)指導(dǎo)冊、中央電大IP課件）

1、中日合資潔麗日用化工公司（課本P45）

分析：

（1）有三種可能方案：

方案1：品牌重新定位。

方法2：收購散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究爻^50%，然后找一流的廠商技術(shù)合作，或代理一流產(chǎn)品。

方法3：尋找機(jī)會脫售持股。

（2）方案的分析：

方案一：

利：可利用原有的銷售渠道、服務(wù)人員以及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品本身的價(jià)值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目標(biāo)市場。

弊：因?yàn)槭袌鲎兓欤M(jìn)口關(guān)稅逐漸降低，會使整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險(xiǎn)。

方案二：

利：Ⅰ．可利用原有的銷售渠道與服務(wù)人員。

Ⅱ．除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進(jìn)入其他市場。

Ⅲ．控股權(quán)擴(kuò)大，經(jīng)營方式較有彈性。

弊：Ⅰ．投資金額較大。

Ⅱ．日方態(tài)度不易掌握。

方案三：

利：避免激烈競爭，可將資金轉(zhuǎn)作他用。

弊：原有的渠道和人員、隊(duì)伍全部放棄相當(dāng)可惜。

（3）建議：

采用方案二，接受小股東的退股請求。

本題的關(guān)鍵點(diǎn)是：

1、想要放棄原有的市場或產(chǎn)品，而進(jìn)入全新的陌生領(lǐng)域，即僅靠創(chuàng)造新產(chǎn)品，而放棄原有產(chǎn)品來改善公司目前的狀況，都可能使企業(yè)受到更大的損傷。

2、產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度經(jīng)營，也有可能為公司創(chuàng)造更好的將來，成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評估是否準(zhǔn)確。

2、誰來承擔(dān)損失（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P27：大學(xué)生田野買書的案例）

3、艾琳化妝品公司（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P25）

4、機(jī)床操作工的工作崗位職責(zé)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P10：組織崗位設(shè)計(jì)中工作分析的案例）

5、大明服裝公司的激勵(lì)

案例： 大明服裝廠廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為

大明服裝廠因市場疲軟，經(jīng)濟(jì)效益有所下降，廠長趙茹面對這一困境，認(rèn)真分析各種原因，積極尋找出路。在分析中她發(fā)現(xiàn)從去年3月份開始發(fā)給每人每月250元平均獎(jiǎng)，并沒有提高職工的勞動生產(chǎn)效率。她便決定取消這筆獎(jiǎng)金，以減少生產(chǎn)成本?？墒窍傄粋鞒?，廣大職工便怨聲載道，生產(chǎn)效率也明顯下降。趙廠長得知這一情況后，一邊撤消了這一決定，一邊派人貼出招賢榜，分級獎(jiǎng)賞各種給廠提出良方賢策的人。這一下使全廠職工活躍起來，生產(chǎn)效率大增，銷售量也大增，從而使全廠經(jīng)濟(jì)效益全面回升，使企業(yè)走出了困境。

問題：

1.平均獎(jiǎng)與獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)有什么不同?

2.用權(quán)變理論來分析趙茹的領(lǐng)導(dǎo)行為。

1.平均獎(jiǎng)與獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)的區(qū)別在于前者是保健因素，后者是激勵(lì)因素。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素論”來分析，該廠從去年3月份起每人每月250元的平均獎(jiǎng)已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消就會導(dǎo)致職工的不滿意，嚴(yán)重影響廣大職工的積極性。而獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)是在職工沒有不滿意的基礎(chǔ)上，按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，就會使他們感到滿意，從而產(chǎn)生出更大的積極性。

2.服裝廠廠長趙茹的故事，說明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，來尋找解決問題的有效途徑。這樣一位成功領(lǐng)導(dǎo)人，首先根據(jù)市場變化來尋找問題的根源，這是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤銷原決定，增設(shè)獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)，這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的特點(diǎn)，按照豪斯的途徑—目標(biāo)理論，她的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種職工參與性方式。碰到重大問題時(shí)領(lǐng)導(dǎo)人在一起也難以對付的情況下，常常發(fā)動職工群眾獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，團(tuán)結(jié)奮斗，共渡難關(guān)，奪取勝利。

6、賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P8，但參考此處?。?/p>

請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

1、賈廠長在制定新的規(guī)章制度時(shí)，剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實(shí)施管理的傾向？（A）

A 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論B社會人假設(shè)理論

C自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)理論D復(fù)雜人假設(shè)理論

2、如果賈廠長認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理員工，你認(rèn)為他應(yīng)該怎樣對待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服？（D）

A．退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定

B．恢復(fù)原來遲到懲罰早退不罰的規(guī)定

C．執(zhí)意堅(jiān)持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)威信

D．徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙

3、請運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來判斷賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型？（B）

A．壓榨和權(quán)威式B．開明和權(quán)威式C．協(xié)商式D．集體參與式

4、利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為（C）

A．連續(xù)流理論B．管理方格圖C．管理系統(tǒng)理論D．四分圖理論

5、案例中賈廠長制定政策時(shí)仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗(yàn)來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個(gè)體決策因素？（B）

A．原型啟發(fā)B．心理定式C．功能固著D．發(fā)散思維 問題：

1、賈廠長為何會作出案例中的決定？運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式？

答：該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個(gè)問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

2、如果你是賈廠長，你該怎么辦？

答：鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

7、王震業(yè)現(xiàn)象（課本P122）

1、王出任新港船廠廠長后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為（C）

A．事業(yè)部制B．職能制C．直線職能制D．矩陣制

2、王廠長上任后，該廠是按(C)劃分部門的。

A．產(chǎn)品B．工藝流程C．職能D．行業(yè)

3、通過分析本案例，你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為(A)。

A.5層，3～9人B．4層，6～8人

C．3層，5～9人D．6層，4～8人

4、王廠長工作上不搞遙控，反對事必躬親，意味著王廠長(B)。

A．工作不負(fù)責(zé)任，隨便授權(quán)

B．具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時(shí)授權(quán)，集中精力制定戰(zhàn)略決策

C．在其位不謀其政D．表面上分權(quán)，隨便授權(quán)

5、王廠長實(shí)現(xiàn)分權(quán)的途徑是（C）。

A．制度分權(quán)B．在工作中授權(quán)C．A+BD．以上都不對

6、王廠長讓兩位車間主任免職，說明了(C)。

A．王廠長獨(dú)斷專行

B．王廠長在選配人員時(shí)注意因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合C．王廠長在選配人員時(shí)，注意因材施用

D．這兩個(gè)人被免職的原因是王廠長對他們的印象不好

5．新港船廠的成功首先是以為(A)。

A.管理制度的現(xiàn)代化B．人員文化素質(zhì)高

C．王廠長管理水平高D．新港船廠技術(shù)先進(jìn)

6、思考王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

按照管理方格圖理論，王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)是9?9型的，即團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格。（參考教材P157-158）

8、齊山市帳篷廠的選舉**

案例： 齊山市帳篷廠的選舉**

企業(yè)概況

齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續(xù)4年利潤超百萬元。從初創(chuàng)的艱難起步，到現(xiàn)在達(dá)到并保持了同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，這一成績主要應(yīng)歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力——廠長身體長期不佳，基本上不管事。王展志現(xiàn)年50歲，年富力強(qiáng)，在輕工行

業(yè)工作了20多年，在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實(shí)肯干的印象。90年代初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長，實(shí)際上挑起了負(fù)責(zé)全廠的重任。上任之初，他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，勇創(chuàng)品牌，很快就打開了局面。在目前國有企業(yè)普遍不景氣的情況下，他意識到設(shè)備落后是本廠發(fā)展的最大障礙，遂四處籌集資金500萬，準(zhǔn)備引進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備。與此同時(shí)，他還采取措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施，改善職工的勞動條件。上任五六年來，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評為省級勞模。

選舉**

1998年，廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。而這時(shí)齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應(yīng)上級發(fā)揚(yáng)職工民主的號召，決定進(jìn)行民選廠長試點(diǎn)。經(jīng)研究，帳篷廠的基礎(chǔ)較好，王廠長又在企業(yè)界影響較大，因此決定在帳篷廠試點(diǎn)。經(jīng)過征詢廠領(lǐng)導(dǎo)的意見，并在車間和班組進(jìn)行了摸底，總公司領(lǐng)導(dǎo)又于3月14日招標(biāo)答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。

3月14日，總公司領(lǐng)導(dǎo)信心十足，邀請了同行業(yè)準(zhǔn)備試點(diǎn)的企業(yè)進(jìn)行觀摩，還特地通知幾家新聞媒體進(jìn)行采訪，以擴(kuò)大影響。進(jìn)行完竟選演說之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。對這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘?shù)?，在場的總公司領(lǐng)導(dǎo)也滿意地和他握手致意。

然而，宣布民主投票的結(jié)果時(shí)，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足20票，其余均為投外國明星、國內(nèi)名人的廢票。競選委員會宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。

職工的看法

是王廠長真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這個(gè)情況。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司干部處長等幾位同志一齊前往帳篷廠。王展志受到的打擊是沉重的，他準(zhǔn)備擬寫辭職報(bào)告。車間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣；工人都在等這件事的最終結(jié)果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡(luò)就比較清楚了。青年職工說，王廠長的確不容易，每天總是最早到廠，最遲才離開，真正是一心撲在事業(yè)上，把廠子當(dāng)作自己的家。但他工作方法簡單，態(tài)度生硬，主觀武斷，一碰到員工有錯(cuò)誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠務(wù)，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道工廠長是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長產(chǎn)生共鳴。有些職工由于受過王廠長的過火批評，意見很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔，他們對王廠長相當(dāng)敬畏，所以員工的意見很難通過中層干部到達(dá)王廠長的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨(dú)樹一幟，因而從各方面都相當(dāng)支持王廠長。而且廠長在企業(yè)界由基層干到高層，對管理工廠很有自己的一套，各種規(guī)章制度。計(jì)劃組織都嚴(yán)格而合理，職工的牢騷只能在私下場合引起喝彩，他們也不敢進(jìn)行消極怠工。而職工認(rèn)為這次選舉是一個(gè)絕好的發(fā)表意見的機(jī)會，能引起總公司關(guān)注，并希望能換一個(gè)工作作風(fēng)不一樣的廠長。

張得勝認(rèn)為這樣一個(gè)勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長，卻得到這樣的評價(jià)，在當(dāng)前的形勢下，這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長。經(jīng)過研究，初步定下將其平調(diào)到總公司擔(dān)任行政職務(wù)。事情一波三折

消息很快就在公司中傳開了，許多總公司的二級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對此產(chǎn)生了不同的看法。第二天正好是星期天，張得勝還沒有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門。他們認(rèn)為，像王展志這樣能抓敢管、踏實(shí)肯干的干部現(xiàn)在不是太多，而是太少。他是有一些缺點(diǎn)與不足，但是效益是明擺著的，這在目前各國營企業(yè)不太景氣的環(huán)境下是難能可貴的。他們認(rèn)為王展志繼續(xù)擔(dān)任廠長比較合適。

下午，勞務(wù)公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線的經(jīng)理等人也來了，這下事情更加復(fù)雜了。他們說他們幾個(gè)二級企業(yè)的廠長經(jīng)理通了一下氣，對此事極感震驚。有些人憤憤不平地說，現(xiàn)在的青年職工渾身長刺，不好好管他們，企業(yè)什么事情都不能夠搞得好。還有人議論，像王廠長這樣好的廠長都要下，那還有誰敢當(dāng)廠長？不如早撂擔(dān)子算了。服裝公司經(jīng)理說：“我與王廠長相處多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”

晚上，帳篷廠的幾個(gè)中層干部也來了。他們認(rèn)為王廠長治廠有方，雷厲風(fēng)行，帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴(yán)格的秩序和獲得良好的收益。如果離開了他，誰也難料帳篷廠會變成什么樣子。

總公司的幾位負(fù)責(zé)人急忙碰了一下頭，最后決定再去帳篷廠召開一次廠長與職工的民主對話會。19日的民主對話會開了整整一天，王展志坦誠地接受了職工的批評，并決心

在今后的工作中克服缺點(diǎn)。而職工代表在肯定王廠長的優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，也尖銳地指出他的缺點(diǎn)，認(rèn)為再由他擔(dān)任廠長已不合適?？偣镜呢?fù)責(zé)人及帳篷廠的中高層領(lǐng)導(dǎo)都參與了對話?？偣具B夜研究對策。

選擇題

1.根據(jù)案例提供的情況,王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于（A）

A.壓榨式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)B.仁慈的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)C.協(xié)商的民主領(lǐng)導(dǎo)D.參與的民主領(lǐng)導(dǎo)

2.發(fā)生這種事件的主要原因在于（D）

A.沒有充分注意非正式組織的破壞作用B.中國的國有企業(yè)職工被慣壞了

C..職工的要求太高,沒有看清以后的后果D.組織內(nèi)的溝通不充分

3.發(fā)生這種事件說明（C）

A.國有企業(yè)的廠長不應(yīng)該由該企業(yè)的職工選舉產(chǎn)生.B.所謂民主選舉根本沒有必要

C.企業(yè)上級部門在沒有充分了解情況下,就采用選舉方法是錯(cuò)誤的D.對于經(jīng)過民主選舉的方法產(chǎn)生廠長的方法要慎重使用.4.如果你是王廠長的上級領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)該怎樣做（C）

A.與案例中的做法相同,讓他到機(jī)關(guān)做行政工作

B.召開全體職工大會,對青年職工的作法進(jìn)行批評,并采取斷然措施任命王廠長繼續(xù)做廠長

C.重新任命王為廠長,給他一年時(shí)間改進(jìn)工作作風(fēng).一年后在青年職工內(nèi)進(jìn)行信任投票.D.讓青年職工推選一名代表與王廠長競爭.如果新任廠長不能完成利潤任務(wù),則下崗自謀出路.5.如果你是王展志,并繼續(xù)擔(dān)任廠長，你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動？（A，D）

A.建立青年職工委員會,負(fù)責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問題

B.放松工作的嚴(yán)格要求,以博得青年職工的好感

C.要經(jīng)常利用業(yè)余時(shí)間,采用娛樂形式和青年職工進(jìn)行交往.D.選拔青年職工做紀(jì)律和制度實(shí)施的負(fù)責(zé)人

案例分析內(nèi)容與要求

啟發(fā)思考要點(diǎn)：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力

本案例的分析路徑：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（2）領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個(gè)人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強(qiáng)的應(yīng)對能力和謀劃能力。

9、摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P17）

10、愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大IP課件）

案例： 愛華公司里的員工溝通問題

小花不再和李明說話了。自從小花第一天到愛華公司上班，她就注意到了李明，李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始，她認(rèn)為李明是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。小花一直盯著這個(gè)職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個(gè)職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個(gè)職位。李明不在競爭者之列，因?yàn)樗麤]有研究生文憑，但是李明的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。小花的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進(jìn)行褒獎(jiǎng)。她相信，若李明好好推薦的話，她能得到這個(gè)職位。

但馬德最后得到了提升去了陜西，小花十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和李明曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因?yàn)樗麄兌?受不了馬德的狂妄自大。小花覺得馬德的中選對自己來說是一個(gè)侮辱，這使她對自己的整個(gè)

職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測—李明對決策的作出施加了重大影響—之后，她決定把她同李明的接觸降低到最低限度。

辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個(gè)多月，李明也很快就放棄了試圖同小花修復(fù)關(guān)系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個(gè)會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭?！?/p>

小花開始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同李明之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說道：“李明似乎更喜歡和馬德打交道?！崩蠲黧@訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。

威恩告訴小花：“部分是由于李明的功勞，馬德被安全地踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個(gè)提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道李明說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個(gè)部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地方。”

小花感到十分尷尬，她抬頭向李明看去，李明聳了聳肩，說道：“你想不想來點(diǎn)咖啡”？在喝咖啡的時(shí)候，小花向李明訴說了在過去這個(gè)月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向李明道歉。李明向小花解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實(shí)際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。

第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來了：小花和李明在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。

請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

1、小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是：（C）

A．小花瞧不起人B．李明瞧不起人

C．由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾

D．李明把馬德給安全地踢走了

2、愛華公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得？（D）

A．小花B．李明C．威恩D．馬德

3、公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（A）

A．轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略B．委任態(tài)度開明的管理者

C．鼓勵(lì)競爭D．重新編組

4、根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系？（B）

A．平等的原則B．競爭的原則

C．互利的原則D．相容的原則

5、愛華公司的團(tuán)隊(duì)精神應(yīng)該包括哪些主要內(nèi)容？（ABC）

A．團(tuán)隊(duì)的凝聚力B．團(tuán)隊(duì)合作的意識

C．團(tuán)隊(duì)高昂的士氣D．個(gè)人英雄主義

用群體沖突理論來分析：

（1）小花和李明產(chǎn)生矛盾的原因是缺乏有效信息的溝通，以及小花個(gè)性上的因素。

（2）威恩通過采取行政手段創(chuàng)造溝通環(huán)境、提供準(zhǔn)確的信息的方法，消除下級人員的矛盾沖突。

（3）從個(gè)人和領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)角度來分析如何改善人際關(guān)系。

1．小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?

小花和李明之間的溝通就不是很好，小花一方雖然主動，但溝通目的不是非常明確；李明一方則明顯地表現(xiàn)出溝通技巧的不足；因信息溝通障礙而產(chǎn)生矛盾，最終雙方由職權(quán)之爭引發(fā)沖突。

2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?

威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，在促進(jìn)溝通的過程以他們共同的沖突者馬德為切入點(diǎn)，并促進(jìn)小花和李明之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。

3．本案例對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)?

改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓小花和李明和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。同時(shí)，也可以認(rèn)識到：明確的溝通目標(biāo)和恰當(dāng)?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不可少的前提條件和手段。

第五篇：管理案例分析

6、賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為復(fù)習(xí)指導(dǎo)P8但參考此處 請你在認(rèn)真讀完該案例后對下列問題做出選擇

1、賈廠長在制定新的規(guī)章制度時(shí)剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理有用哪一種人性觀來實(shí)施管理的傾向 A A 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論 B 社會人假設(shè)理論 C 自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)理論 D 復(fù)雜人假設(shè)理論

2、如果賈廠長認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理員工你認(rèn)為他應(yīng)該怎樣對待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服 D A退一步重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定 B恢復(fù)原來遲到懲罰早退不罰的規(guī)定 C執(zhí)意堅(jiān)持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定以維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)威信 D徹底改造女澡堂以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙

3、請運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來判斷賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型 B A壓榨和權(quán)威式 B開明和權(quán)威式 C協(xié)商式 D集體參與式

4、利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為 C A連續(xù)流理論 B管理方格圖 C管理系統(tǒng)理論 D四分圖理論

5、案例中賈廠長制定政策時(shí)仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗(yàn)來解決上海液壓件三廠的新問題這樣做出的決定屬于哪種個(gè)體決策因素 B A原型啟發(fā) B心理定式 C功能固著 D發(fā)散思維 問題

1、賈廠長為何會作出案例中的決定運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式 答該案例中賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評這說明在這個(gè)問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)由于沒有很好地調(diào)查研究沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象就做出了早退罰款的決定。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

2、如果你是賈廠長你該怎么辦 答鑒于案例中出現(xiàn)的問題為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式可采用管理方式3或4在充分與工人討論協(xié)商的情況下制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題廠里——

應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

7、王震業(yè)現(xiàn)象課本P122

1、王出任新港船廠廠長后該廠的組織結(jié)構(gòu)為 C A事業(yè)部制 B職能制 C直線職能制 D矩陣制

2、王廠長上任后該廠是按 C 劃分部門的。A產(chǎn)品 B工藝流程 C職能 D行業(yè)

3、通過分析本案例你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為

A。A.5層39人 B4層68人 C3層59人 D6層48人

4、王廠長工作上不搞遙控反對事必躬親意味著王廠長 B。A工作不負(fù)責(zé)任隨便授權(quán) B具有現(xiàn)代管理觀念善于在工作中適時(shí)授權(quán)集中精力制定戰(zhàn)略決策 C在其位不謀其政 D表面上分權(quán)隨便授權(quán)

5、王廠長實(shí)現(xiàn)分權(quán)的途徑是 C。4 A制度分權(quán) B在工作中授權(quán) CAB D以上都不對

6、王廠長讓兩位車間主任免職說明了 C。A王廠長獨(dú)斷專行 B王廠長在選配人員時(shí)注意因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合 C王廠長在選配人員時(shí)注意因材施用 D這兩個(gè)人被免職的原因是王廠長對他們的印象不好 5新港船廠的成功首先是以為 A。A.管理制度的現(xiàn)代化 B人員文化素質(zhì)高 C王廠長管理水平高 D新港船廠技術(shù)先進(jìn)

6、思考王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 按照管理方格圖理論王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)是9·9型的即團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格。參考教材P157-158

8、齊山市帳篷廠的選舉** 案例 齊山市帳篷廠的選舉** 企業(yè)概況 齊山市帳篷廠擁有300多名職工連續(xù)年利潤超百萬元。從初創(chuàng)的艱難起步到現(xiàn)在達(dá)到并保持了同行業(yè)中的領(lǐng)先水平這一成績主要應(yīng)歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力——廠長身體長期不佳基本上不管事。王展志現(xiàn)年50歲年富力強(qiáng)在輕工行業(yè)工作了20多年在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實(shí)肯干的印象。90年代初他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長實(shí)際上挑起了負(fù)責(zé)全廠的重任。上任之初他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量勇創(chuàng)品牌 很快就打開了局面。在目前國有企業(yè)普遍不景氣的情況下他意識到設(shè)備落后是本廠發(fā)展的最大障礙遂四處籌集資金500萬準(zhǔn)備引進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備。與此同時(shí)他還采取措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施改善職工的勞動條件。上任五六年來他勤勤懇懇不辭勞苦一心撲在工作上多次被評為省級

勞模。選舉** 1998年廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。而這時(shí)齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應(yīng)上級發(fā)揚(yáng)職工民主的號召決定進(jìn)行民選廠長試點(diǎn)。經(jīng)研究帳篷廠的基礎(chǔ)較好王廠長又在企業(yè)界影響較大因此決定在帳篷廠試點(diǎn)。經(jīng)過征詢廠領(lǐng)導(dǎo)的意見并在車間和班組進(jìn)行了摸底總公司領(lǐng)導(dǎo)又于3月14日招標(biāo)答辯前特地選擇了一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。3月14日總公司領(lǐng)導(dǎo)信心十足邀請了同行業(yè)準(zhǔn)備試點(diǎn)的企業(yè)進(jìn)行觀摩還特地通知幾家新聞媒體進(jìn)行采訪以擴(kuò)大影響。進(jìn)行完竟選演說之后王展志的心情是舒坦而平靜的。對這次選舉他十分有把握以為這是板上釘釘?shù)脑趫龅目偣绢I(lǐng)導(dǎo)也滿意地和他握手致意。然而宣布民主投票的結(jié)果時(shí)卻是如此出人意外250名職工參加投票三名候選人均不足20票其余均為投外國明星、國內(nèi)名人的廢票。競選委員會宣布本次投票暫停。事后了解得知青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。職工的看法 是王廠長真的不勝任工作還是職工中有其他的選擇總公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這個(gè)情況。第二天下午總公司黨委書記張得勝同公司干部處長等幾位同志一齊前往帳篷廠。王展志受到的打擊是沉重的他準(zhǔn)備擬寫辭職報(bào)告。車間的工作基本上都停了輪班的工人坐著小聲議論一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣工人都在等這件事的最終結(jié)果。張得勝等人去職工宿舍打牌邊打邊與輪休的工人聊天很快事情的脈絡(luò)就比較清楚了。青年職工說王廠長的確不容易每天總是最早到廠最遲才離開真正是一心撲在事業(yè)上把廠子當(dāng)作自己的家。但他工作方法簡單態(tài)度生硬主觀武斷一碰到員工有錯(cuò)誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠務(wù)從不與下屬溝通不去了解員工的需要職工雖然也知道工廠長是一心為了廠子但在情感上很難與王廠長產(chǎn)生共鳴。有些職工由于受過王廠長的過火批評意見很大經(jīng)常背地里發(fā)牢騷這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔他們對王廠長相當(dāng)敬 5 畏所以員工的意見很難通過中層干部到達(dá)王廠長的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨(dú)樹一幟因而從各方

面都相當(dāng)支持王廠長。而且廠長在企業(yè)界由基層干到高層對管理工廠很有自己的一套各種規(guī)章制度。計(jì)劃組織都嚴(yán)格而合理職工的牢騷只能在私下場合引起喝彩他們也不敢進(jìn)行消極怠工。而職工認(rèn)為這次選舉是一個(gè)絕好的發(fā)表意見的機(jī)會能引起總公司關(guān)注并希望能換一個(gè)工作作風(fēng)不一樣的廠長。張得勝認(rèn)為這樣一個(gè)勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長卻得到這樣的評價(jià)在當(dāng)前的形勢下這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長。經(jīng)過研究初步定下將其平調(diào)到總公司擔(dān)任行政職務(wù)。事情一波三折 消息很快就在公司中傳開了許多總公司的二級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對此產(chǎn)生了不同的看法。第二天正好是星期天張得勝還沒有起床齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門。他們認(rèn)為像王展志這樣能抓敢管、踏實(shí)肯干的干部現(xiàn)在不是太多而是太少。他是有一些缺點(diǎn)與不足但是效益是明擺著的這在目前各國營企業(yè)不太景氣的環(huán)境下是難能可貴的。他們認(rèn)為王展志繼續(xù)擔(dān)任廠長比較合適。下午勞務(wù)公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線的經(jīng)理等人也來了這下事情更加復(fù)雜了。他們說他們幾個(gè)二級企業(yè)的廠長經(jīng)理通了一下氣對此事極感震驚。有些人憤憤不平地說現(xiàn)在的青年職工渾身長刺不好好管他們企業(yè)什么事情都不能夠搞得好。還有人議論像王廠長這樣好的廠長都要下那還有誰敢當(dāng)廠長不如早撂擔(dān)子算了。服裝公司經(jīng)理說“我與王廠長相處多年我很了解他他如果不合格我更不合格要撤他干脆把我也撤了吧” 晚上帳篷廠的幾個(gè)中層干部也來了。他們認(rèn)為王廠長治廠有方雷厲風(fēng)行帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴(yán)格的秩序和獲得良好的收益。如果離開了他誰也難料帳篷廠會變成什么樣子?？偣镜膸孜回?fù)責(zé)人急忙碰了一下頭最后決定再去帳篷廠召開一次廠長與職工的民主對話會。19日的民主對話會開了整整一天王展志坦誠地接受了職工的批評并決心在今后的工作中克服缺點(diǎn)。而職工代表在肯定王廠長的優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)也尖銳地指出他的缺點(diǎn)認(rèn)為再由他擔(dān)任廠長已不合適?？偣镜呢?fù)責(zé)人及帳篷廠的中高層領(lǐng)導(dǎo)都參與了對話。總公司連夜研究對策。選擇題 1.根據(jù)案例提供的情況王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于 A A.壓榨式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo) B.仁慈的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)

C.協(xié)商的民主領(lǐng)導(dǎo) D.參與的民主領(lǐng)導(dǎo) 2.發(fā)生這種事件的主要原因在于 D A.沒有充分注意非正式組織的破壞作用 B.中國的國有企業(yè)職工被慣壞了 C..職工的要求太高沒有看清以后的后果 D.組織內(nèi)的溝通不充分 3.發(fā)生這種事件說明 C A.國有企業(yè)的廠長不應(yīng)該由該企業(yè)的職工選舉產(chǎn)生.B.所謂民主選舉根本沒有必要 C.企業(yè)上級部門在沒有充分了解情況下就采用選舉方法是錯(cuò)誤的 D.對于經(jīng)過民主選舉的方法產(chǎn)生廠長的方法要慎重使用.4.如果你是王廠長的上級領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)該怎樣做 C A.與案例中的做法相同讓他到機(jī)關(guān)做行政工作 B.召開全體職工大會對青年職工的作法進(jìn)行批評并采取斷然措施任命王廠長繼續(xù)做廠長 C.重新任命王為廠長給他一年時(shí)間改進(jìn)工作作風(fēng).一年后在青年職工內(nèi)進(jìn)行信任投票.D.讓青年職工推選一名代表與王廠長競爭.如果新任廠長不能完成利潤任務(wù)則下崗自謀出路.5.如果你是王展志并繼續(xù)擔(dān)任廠長你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動 AD A.建立青年職工委員會負(fù)責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問題 B.放松工作的嚴(yán)格要求以博得青年職工的好感 C.要經(jīng)常利用業(yè)余時(shí)間采用娛樂形式和青年職工進(jìn)行交往.D.選拔青年職工做紀(jì)律和制度實(shí)施的負(fù)責(zé)人 案例分析內(nèi)容與要求 啟發(fā)思考要點(diǎn)1管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別2企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)3領(lǐng) 6 導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力 本案例的分析路徑1管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。2領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個(gè)人的魅力影響下屬接受你的指揮。3領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強(qiáng)的應(yīng)對能力和謀劃能力。

9、摩托羅拉的員工培訓(xùn)復(fù)習(xí)指導(dǎo)P17

10、愛華公司里的員工溝通問題講解見中央電大IP課件 案例 愛華公司里的員工溝通問題 小花不再和李明說話了。自從小花第一天到愛華公司上班她就注意到了李明李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始她認(rèn)為李明是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位她在公司的快速提升或者是她的雄心壯志。但是小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系因此她邀請他出去吃午

飯一有可能就表揚(yáng)他的工作甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。