第一篇：google模式讀后感

Google模式報(bào)告心得

碩一

B14091102177 黃展

鵬

Google模式這本書(shū)是 由goole領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)人首度公開(kāi)企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作和思維的。本書(shū)由google董事會(huì)執(zhí)行主席：Eric Schmidt, Google前產(chǎn)品部自身副總：Jonathan Rosenberg編寫(xiě)的。

Eric Schmidt, 1955年出生。是一位電腦工程師，他擁有普林斯頓大學(xué)電子電氣工程師學(xué)士學(xué)位，同時(shí)有加州大學(xué)伯克利分校的計(jì)算機(jī)科學(xué)學(xué)士學(xué)位和博士學(xué)位。2001年到2011年四月十年間擔(dān)任GoogleCEO，2001年由Google 創(chuàng)始人拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）從 Novell 公司聘請(qǐng)其擔(dān)任這一職務(wù)，此前他在 Novell 公司任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、管理和技術(shù)發(fā)展。也曾是蘋(píng)果公司董事會(huì)成員。同時(shí)他亦為卡內(nèi)基美隆大學(xué)和普林斯頓大學(xué)理事會(huì)托管者，并亦是程式編譯器lex的共同作者。

Jonathan Rosenberg，喬納森畢業(yè)于克萊蒙麥肯納學(xué)院（Claremont McKenna），以?xún)?yōu)異成績(jī)獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)專(zhuān)業(yè)文學(xué)學(xué)士學(xué)位，榮獲著名的大學(xué)榮譽(yù)學(xué)會(huì)會(huì)員（Phi Beta Kappa）資格，并在芝加哥大學(xué)獲工商管理碩士學(xué)位。擁有18年業(yè)界工作經(jīng)驗(yàn)，他所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)管理著谷歌的創(chuàng)新產(chǎn)品組合和投放市場(chǎng)戰(zhàn)略。喬納森負(fù)責(zé)谷歌所有產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、改進(jìn)和客戶(hù)認(rèn)同工作，包括從客戶(hù)服務(wù)到商業(yè)服務(wù)在內(nèi)的各項(xiàng)事務(wù)。他所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)特別專(zhuān)注于提供出色的用戶(hù)體驗(yàn)、持續(xù)創(chuàng)新以及實(shí)施高相關(guān)性、可靠且非傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。

Google被認(rèn)為是全球最大的搜索引擎，在全球擁有無(wú)數(shù)的用戶(hù)。今日的google是全球最具指標(biāo)的企業(yè)，在各項(xiàng)領(lǐng)域創(chuàng)新，并取得技術(shù)上的進(jìn)步。在我讀這本書(shū)之前我只知道google是一個(gè)科技巨頭公司但是卻不了解它為什么會(huì)成為這樣一個(gè)世界領(lǐng)先并且可以引領(lǐng)科技進(jìn)步的公司。而google模式就會(huì)深度讓你了解體會(huì)這么一個(gè)世界巨頭是怎么樣的，它又是在什么樣的模式下運(yùn)行的。

書(shū)本目錄

本書(shū)分為前言；文化 相信你的標(biāo)語(yǔ)；策略 你的計(jì)劃錯(cuò)了；人才 招募是最重要的事；決策 共識(shí)的真意；溝通 當(dāng)個(gè) 超優(yōu)質(zhì)的陸游器；創(chuàng)新創(chuàng)造原生泥漿；介于 想像難以想像的境界。

書(shū)中開(kāi)篇就提到了“先找工程師談?wù)劦膅oogle文化”這表明了google對(duì)人才的方面的關(guān)注，因?yàn)椴剂趾团寮趧?chuàng)立gooogle時(shí)候并為接受過(guò)專(zhuān)業(yè)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)訓(xùn)練，也從來(lái)沒(méi)有過(guò)這方面的經(jīng)驗(yàn)，他們憑著自己的感覺(jué)在經(jīng)營(yíng)著公司。一個(gè)個(gè)性十足的google，在羅森柏格在想佩吉提出計(jì)劃書(shū)時(shí)，佩吉會(huì)回答他：這個(gè)計(jì)劃干什么呢？這只會(huì)讓我們礙手礙腳。一個(gè)不需要計(jì)劃書(shū)的企業(yè)或許有人認(rèn)為是不成功的，但是google 用他的實(shí)際行動(dòng)告訴了人們計(jì)劃書(shū)并不代表一切。

本書(shū)在“文化相信你的標(biāo)語(yǔ)”章節(jié)中提到了公司文化，書(shū)中運(yùn)用了對(duì)比的方法揭示了google和其他公司公司文化的形成的不同，當(dāng)別的公司把成功因素歸功于碰運(yùn)氣時(shí)，google的高層就認(rèn)為“明智之舉”才是一個(gè)公司成功因素，當(dāng)你在創(chuàng)立公司時(shí)就應(yīng)該想好后者是定義好自己公司的文化，這樣才能選擇最佳的途徑構(gòu)成你的核心團(tuán)隊(duì)，換句話(huà)說(shuō)就是與你志同道合的同仁。試想下一群有志向相同的人和一群志向不同的人組建公司最后成功的一定是志向相同的人，因?yàn)樗麄冇忻鞔_的目標(biāo)有共同的路要走一起奮斗。

google一個(gè)吸引我的管理方式：當(dāng)公司團(tuán)隊(duì)租下了第二棟大樓（可以容下所有客服部門(mén)），別的公司會(huì)讓部門(mén)員工搬入新的大樓中，但是google卻不會(huì)，它會(huì)把新租的大樓用做午餐休息的場(chǎng)所或者娛樂(lè)場(chǎng)所，而客服人員將會(huì)繼續(xù)留在原來(lái)?yè)頂D的辦公室里。他這么做的目的就是為了避免員工了辦公室空間問(wèn)題產(chǎn)生嫉妒心里，當(dāng)沒(méi)有人擁有私人辦公室時(shí)候就不會(huì)有人去抱怨這方面的事情。一種與眾不同的方法。

在很多人眼里雜亂是不好的，在一些公司眼里雜亂是被禁止的，抑制雜亂一個(gè)整潔的環(huán)境才會(huì)使員工有更高的工作效率。Google管理層認(rèn)為“雜亂通常是個(gè)好征兆，他是一種自我表達(dá)和創(chuàng)新的副產(chǎn)品。抑制雜亂或許還會(huì)有反效果。

有趣的比喻在公司往往能夠勝出的論據(jù)都是那些“河馬”提出來(lái)的，（本文說(shuō)的河馬是最高新姿的人的意見(jiàn)）而google公司認(rèn)為好的論據(jù)和新姿高低無(wú)關(guān)，經(jīng)驗(yàn)固然重要，但前提好似要構(gòu)成一個(gè)有說(shuō)服力的勝出論據(jù)，經(jīng)驗(yàn)才會(huì)被采用。這樣我想到了現(xiàn)在社會(huì)的現(xiàn)象，很多有才干的年輕人因?yàn)閯偟焦居心芰s被一些“河馬”打壓致使不能把才能發(fā)揮出來(lái)，最后變成無(wú)用武之地。Google公司很好的處理了這點(diǎn)避免了有才干的人不能夠發(fā)揮自己的力量。

說(shuō)了這么多大家都會(huì)認(rèn)識(shí)到其實(shí)google公司成立至今他們給我們傳達(dá)的一文化就是鼓勵(lì)創(chuàng)新、平等、放權(quán)的文化。這種文化表面上看似乎是無(wú)為而治，但實(shí)際上是要求管理者用“員工愿意被管理的，愿意被公司管理的方式來(lái)管理員工”。google十一個(gè)工程師當(dāng)家的公司，官兵力方式自下而上的，通常最主要的溝通是發(fā)生工程師與工程師之間，而不是主管與主管之間的，這就是放權(quán)表現(xiàn)。這就是意味著很多事情都需要工程師積極運(yùn)動(dòng)并自己作出決定。雖然大家都知道這點(diǎn)但是許多公司員工還是根深蒂固地習(xí)慣于老板發(fā)號(hào)施令，習(xí)慣于重要 決策問(wèn)老板，有了問(wèn)題找老板解決。

在本書(shū)中提及了人才的招募,招募人才是一個(gè)公司的重要環(huán)節(jié).合適的人才使公司越來(lái)越強(qiáng)大,而不合適的人才會(huì)使公司越來(lái)越差,最終導(dǎo)致公司破產(chǎn)。書(shū)中129頁(yè)開(kāi)始至176頁(yè)都是講如何招募人才的，從書(shū)中寫(xiě)到的9個(gè)人才招募守則：

1、招募比你更聰明、更有見(jiàn)識(shí)的人；別招募你無(wú)法從他們身上學(xué)習(xí)或?qū)δ銢](méi)有威脅的人（這里的威脅是指你公司地位受到了挑戰(zhàn)）

2、3、招募熱心、會(huì)自我激勵(lì)、有熱忱的人；別招募指向找義憤工作的人。招募能夠與人合作共事并能鼓舞別人的人；別招募偏好獨(dú)自工作的人。

4、招募能隨著土隊(duì)和公司一起成長(zhǎng)、學(xué)習(xí)進(jìn)步的人；別招募只有狹隘技能或者興趣的人。

5、招募能夠給我們的產(chǎn)品或文化提高價(jià)值的人；別招募在這良方方面都做不了貢獻(xiàn)的人。

6、7、招募能夠把事情搞定的人；別招募指揮想著問(wèn)題的人。

招募多才多藝、有獨(dú)特興趣和才能的人；別招募沒(méi)有生活、只會(huì)共組哦的人。

8、9、招募有道德、坦誠(chéng)溝通的人；別招募耍心機(jī)、操縱別人的人。招募人才時(shí)做到寧缺毋濫；別隨便降低對(duì)人才的要求。

結(jié)構(gòu)化的面世更能發(fā)現(xiàn)人才有著叫好的預(yù)測(cè)能力，這種方法的面試可以給應(yīng)聘者和面試官雙方帶來(lái)更好的體驗(yàn)，同時(shí)也是最公平的。

看到了google決策篇不難讓人想到google在中國(guó)大陸的情形，正如徐志摩問(wèn)中寫(xiě)的“輕輕地你走了，正如你輕輕的來(lái)了，不帶走一片云彩”，卻帶走了我無(wú)數(shù)地思念。進(jìn)軍中國(guó)大陸確實(shí)是正確的選擇也是必然的選擇，中國(guó)大陸是個(gè)大市場(chǎng)，作為世界巨頭怎么會(huì)放過(guò)一塊那么大的一塊肉呢？雖然在中國(guó)市場(chǎng)的決策贏得了全球 google人的廣大好評(píng)和支持，但是 google卻發(fā)現(xiàn)這塊看起來(lái)肥美的肉他們并不能消化。經(jīng)歷了駭客事件后，google黯然的離開(kāi)了中國(guó)市場(chǎng)。這正符合了本篇的主題“共識(shí)的真義”。google和中國(guó)政府的格格不入無(wú)法達(dá)成“共識(shí)”是真正的原因。

進(jìn)入本書(shū)末章Eric Schmidt提到了溝通。每個(gè)參與會(huì)議的員工都會(huì)可以提出問(wèn)題，并由全體員工進(jìn)行處理，這整個(gè)過(guò)程 讓廣泛的員工都參與進(jìn)來(lái)促進(jìn)了他們的積極性讓他們更好的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、提出問(wèn)題、解決問(wèn)題，能更好的激發(fā)員工的自豪感和歸屬感。這里包括了縱向溝通和橫向溝通，縱向溝通分為：下行溝通和上行溝通?？梢?jiàn)，在google 的管理中溝通也是重要環(huán)節(jié)，堅(jiān)持以人為本的員工關(guān)懷機(jī)制，為員工盡可能的創(chuàng)造出更多舒適的工作環(huán)境并通過(guò)溝通方法幫助人才保持積極的心態(tài)，充分的調(diào)動(dòng)了員工的大腦和雙手，使他們能在無(wú)拘無(wú)束的工作環(huán)境下，創(chuàng)造出新的創(chuàng)意。

Google創(chuàng)新致力于一個(gè)好的環(huán)境（20%時(shí)間計(jì)劃）讓員工擁有20%的時(shí)間去做自己喜歡做的事情，花80%的時(shí)間在核心的搜索和廣告業(yè)務(wù)上，這在其他公司絕對(duì)不能想像的。發(fā)創(chuàng)意的公司文化谷歌在行動(dòng)上真正做到把員工當(dāng)作最重要的資產(chǎn)，它為員工提供了很多激發(fā)智能的機(jī)會(huì)，并營(yíng)造了很好的知識(shí)工作環(huán)境，以獨(dú)特的公司文化吸引了最聰明的人才。一般來(lái)說(shuō)，創(chuàng)意的構(gòu)思過(guò)程是混亂無(wú)序的，但谷歌卻以一套以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)意評(píng)估流程，很好地平衡了這種無(wú)序性，谷歌對(duì)于分析和數(shù)據(jù)的重視遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他絕大多數(shù)公司。

本書(shū)的結(jié)語(yǔ)部分告訴我們google的精神“沒(méi)有最好只有更好”的理念，所有的管理制度和政策最后的目標(biāo)都是創(chuàng)新。其中詮釋了我們?cè)凇靶乱淮黄饷鳌毕?，做“新一代的智慧?chuàng)作者”。

第二篇：華為google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式比較

華為、Google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式比較

華為和Google都在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中使用了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式來(lái)幫助企業(yè)不斷進(jìn)步。華為在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，采取的是將企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)為企業(yè)的代理商或外包業(yè)務(wù)商的模式；而Google采用的是“20%時(shí)間關(guān)注新創(chuàng)項(xiàng)目+現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)”這樣一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式。

華為的“前車(chē)” 在中國(guó)大陸最早嘗試內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的是華為。透徹認(rèn)識(shí)華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的歷程對(duì)當(dāng)今中國(guó)企業(yè)如何內(nèi)部創(chuàng)業(yè)具有非常重要的借鑒意義。

2000年左右的中國(guó)處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)尚未成熟，改革使得中國(guó)在經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各方面都表現(xiàn)出高度的動(dòng)態(tài)性和不確定性。當(dāng)時(shí)，華為也面臨著組織轉(zhuǎn)型期的新老接替問(wèn)題，公司的管理制度、流程上都存在諸多問(wèn)題亟待解決。同時(shí)華為高層也已經(jīng)意識(shí)到，部分老員工手中持有的大批股票已成為制約華為發(fā)展后勁的一大障礙——他們可以少干活，卻可以拿到數(shù)目不菲的股票分紅。

華為如何克服已經(jīng)出現(xiàn)的“休克魚(yú)現(xiàn)象”，保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為公司高層必須解決的重要成長(zhǎng)議題。在美國(guó)IBM公司的幫助下，華為開(kāi)始引入業(yè)務(wù)流程變革，從職能型組織向市場(chǎng)導(dǎo)向的流程型組織轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變的結(jié)果，一方面是管理層級(jí)的減少和中層管理編制的壓縮，另一方面則催生了華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)政策。

2000年8月15日，華為出臺(tái)了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，凡是在公司工作滿(mǎn)2年的員工，都可以申請(qǐng)離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠的扶持政策，除了給予相當(dāng)于員工所持股票價(jià)值70%的華為設(shè)備之外，還有半年的保護(hù)扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。隨后，華為內(nèi)部不少技術(shù)骨干和高層管理人員紛紛出去創(chuàng)業(yè)，其中包括李一男、聶國(guó)良兩位公司董事會(huì)常務(wù)副總裁。從這些內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)類(lèi)型來(lái)看，主要包括以下幾類(lèi)：與華為公司連成一體的代理商、通訊產(chǎn)品制造商、軟件企業(yè)以及管理咨詢(xún)公司等，這里列舉當(dāng)時(shí)華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的幾個(gè)代表性的企業(yè)。

在眾多內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的公司中，最具代表性的是李一男所創(chuàng)立的港灣網(wǎng)絡(luò)有限公司。鑒于李一男的背景和個(gè)人能力，他的離開(kāi)對(duì)華為產(chǎn)生了強(qiáng)大的沖擊力。在與華為最初的約定聲明中，港灣網(wǎng)絡(luò)只做華為產(chǎn)品的分銷(xiāo)商，建立華為數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的培訓(xùn)基地，同時(shí)集成一些與華為產(chǎn)品沒(méi)有沖突的其他產(chǎn)品，不得發(fā)展自己的品牌。憑借著華為龐大的產(chǎn)品銷(xiāo)量，港灣在初期創(chuàng)業(yè)的時(shí)候就獲得了驕人的業(yè)績(jī)，華為和港灣網(wǎng)絡(luò)獲得了雙贏。但是志向遠(yuǎn)大的李一男似乎并不甘心只做華為的產(chǎn)品代理商，港灣獲得了很多知名風(fēng)投公司的資金支持，也吸引了很多來(lái)自華為的技術(shù)骨干。李一男洞察到數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域是華為的一個(gè)薄弱點(diǎn)，同時(shí)也是一個(gè)潛在的機(jī)會(huì)。很快，李一男選擇了DSLAM作為港灣的突破產(chǎn)品，但此時(shí)的華為仍未推出相應(yīng)的產(chǎn)品。2004年之前，同樣一種產(chǎn)品，港灣網(wǎng)絡(luò)要比華為在市場(chǎng)上領(lǐng)先至少半年，華為遭遇了公司歷史上最為嚴(yán)重的競(jìng)爭(zhēng)力低下危機(jī)。

面對(duì)港灣強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)頭，華為開(kāi)始采取反擊。2003年，華為開(kāi)始把港灣列為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這也說(shuō)明華為失去了對(duì)港灣的控制。華為從技術(shù)研發(fā)和市場(chǎng)份額，乃至公關(guān)策略上都開(kāi)始對(duì)港灣施壓。同年11月，華為與美國(guó)3Com公司合資成立了華為3Com公司，主要從事數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售及服務(wù)，開(kāi)始了和港灣的正面競(jìng)爭(zhēng)。此外，由于港灣的審計(jì)問(wèn)題，華為成功阻止了港灣網(wǎng)絡(luò)在美國(guó)納斯達(dá)克的上市并迫使西門(mén)子退出。一系列的打擊使得港灣的前景和命運(yùn)飄搖不定，終于在2006年6月6日，華為完成了對(duì)港灣網(wǎng)絡(luò)的收購(gòu)。

Google的創(chuàng)意——20%

在Google公司內(nèi)部，有一個(gè)隨時(shí)變動(dòng)的Top100項(xiàng)目列表。Google鼓勵(lì)員工把自己想到的富有創(chuàng)新性的想法寫(xiě)出來(lái)，讓其他員工進(jìn)行投票，使得大家覺(jué)得最好、最可能成功的項(xiàng)目凸顯出來(lái)。然后Google會(huì)給員工提供技術(shù)和資金支持，員工可以運(yùn)用20% 的自由工作時(shí)間將自己的想法付諸實(shí)踐。Google的這一鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的模式跟3M公司的“15%定律”不謀而合，充分體現(xiàn)了這些世界級(jí)的大公司自由開(kāi)放、且極具創(chuàng)新力的企業(yè)文化。

2015年8月，谷歌重組改名為Alphabet，業(yè)界認(rèn)為這是Google兩位聯(lián)合創(chuàng)始人放權(quán)脫身以激勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)所作出的舉措。重組之后，原先的Google瘦身成為全資子公司，它的一些與核心業(yè)務(wù)關(guān)系不大的業(yè)務(wù)紛紛分拆成新的子公司，而Alphabet將成為一個(gè)新的大的控股集團(tuán)。很多子公司將由自己的CEO負(fù)責(zé)，兩位創(chuàng)始人只需從戰(zhàn)略層面管理好這一大集團(tuán)便可，這樣既能將兩位創(chuàng)始人從繁瑣的事務(wù)中拉出來(lái)，去考慮大的方針問(wèn)題，又能培養(yǎng)新的、年輕的CEO。用Google聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO拉里·佩奇的話(huà)說(shuō)，重組可以讓Alphabet（或者谷歌）重新獲得“創(chuàng)業(yè)公司般的活力”，革命顛覆性的創(chuàng)新不斷推送著下一個(gè)巨大的增長(zhǎng)領(lǐng)域，以繼續(xù)保持與行業(yè)掛鉤。

在保證核心互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)占據(jù)主導(dǎo)地位的前提下，通過(guò)獨(dú)特的20%內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)模式，Google發(fā)展了很多在外人看來(lái)“稀奇古怪”的項(xiàng)目，例如無(wú)人駕駛汽車(chē)、氣球網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目、可以監(jiān)測(cè)血糖的隱形眼鏡等。Google通過(guò)激發(fā)內(nèi)部活力完成了自身的再創(chuàng)業(yè)，保證了Google以更靈活的管理方式去適應(yīng)市場(chǎng)的新變化。在新的Alphabet的架構(gòu)下，這些項(xiàng)目紛紛脫離，成為了Alphabet旗下的獨(dú)立子公司。筆者梳理了一些Google內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成果?？梢钥闯觯珿oogle的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司涉及的很多領(lǐng)域都是比較前沿的，這也是為什么Google能夠保持行業(yè)領(lǐng)先、全球領(lǐng)先地位的重要原因。

華為和Google的不同

華為和Google都在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中使用了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式來(lái)幫助企業(yè)不斷進(jìn)步。華為在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，采取的是將企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)為企業(yè)的代理商或外包業(yè)務(wù)商的模式；而Google采用的是“20%時(shí)間關(guān)注新創(chuàng)項(xiàng)目+現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)”這樣一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式。筆者將從以下幾個(gè)方面就華為和Google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式進(jìn)行比較分析。1.出發(fā)點(diǎn)不同

華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與其說(shuō)是為了促使企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新，不如說(shuō)是企業(yè)在特定時(shí)期不得不做出的特定選擇。華為在2000年時(shí)面臨著非常嚴(yán)重的內(nèi)部問(wèn)題，老員工由于擁有股權(quán)，無(wú)需干很多的活便可通過(guò)分紅獲得可觀(guān)的收益。公司總裁任正非意識(shí)到了這種現(xiàn)象，決定“杯酒釋兵權(quán)”，通過(guò)鼓勵(lì)企業(yè)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的形式來(lái)幫助華為度過(guò)“冬天”。所以說(shuō)，華為真正的出發(fā)點(diǎn)是為了解決老員工的出路問(wèn)題，是為了改變企業(yè)內(nèi)部的人員結(jié)構(gòu)。對(duì)此時(shí)的華為來(lái)說(shuō)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不是目的，而是解決企業(yè)發(fā)展問(wèn)題的工具。

相較于華為的復(fù)雜背景和考慮，Google內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的出發(fā)點(diǎn)顯得比較“單純”。Google一直以來(lái)使用20% 的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，就是為了保證企業(yè)的創(chuàng)新活力。Google的高管們似乎更有遠(yuǎn)見(jiàn)，他們?cè)谄髽I(yè)尚未到達(dá)瓶頸期時(shí)就使用了這樣一種模式來(lái)保證企業(yè)的“鮮活度”，保證了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，產(chǎn)生了良性循環(huán)。2.內(nèi)部控制問(wèn)題

從華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過(guò)程來(lái)看，華為后期對(duì)港灣網(wǎng)絡(luò)逐漸失去了控制能力，這主要還是因?yàn)槠髽I(yè)管理經(jīng)驗(yàn)不足，前期對(duì)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)這件事情的準(zhǔn)備不充分。從某方面來(lái)說(shuō)，這是企業(yè)內(nèi)部管理的問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的偏離，風(fēng)箏放出去了但是收不回來(lái)。雖然華為后期通過(guò)各種手段成功收購(gòu)了港灣網(wǎng)絡(luò)，但它同樣付出了很大代價(jià)。

相反，Google由于內(nèi)部體制比較健全，同時(shí)企業(yè)給予了員工極大的時(shí)間自由和空間自由，對(duì)員工的管理比較到位，使得Google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成果不斷，獲得了很多收益。3.創(chuàng)業(yè)成果迥異

華為在2000年鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)之后，其員工辭職創(chuàng)業(yè)的數(shù)量非常多。據(jù)統(tǒng)計(jì)，當(dāng)時(shí)華為企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部登記的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)代理商就達(dá)400家之多。雖然數(shù)目眾多，但是除了港灣網(wǎng)絡(luò)之外，其他的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司并沒(méi)有在市場(chǎng)上產(chǎn)生太大的影響，而這些公司也由于受到限制，所經(jīng)營(yíng)的基本都是華為自己的產(chǎn)品，企業(yè)的發(fā)展非常局限。

比較而言，Google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)卻取得了豐碩的成果，產(chǎn)生了非常大的市場(chǎng)影響。除了表2中列舉的谷歌內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目之外，非常有名的Gmail也是Google“20%項(xiàng)目”中誕生的產(chǎn)品。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是一種文化

1.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不僅是一種企業(yè)行為，更是一種企業(yè)文化、企業(yè)精神對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不應(yīng)僅僅是企業(yè)遭遇瓶頸時(shí)的一種公司對(duì)策，更應(yīng)該將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)凝練到企業(yè)的文化內(nèi)涵中去，成為一種企業(yè)精神。從華為和Google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過(guò)程中可以看出，Google之所以能夠不斷通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)取得成功，就是因?yàn)樗鼘ⅰ?0%”內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式凝聚成了公司文化。當(dāng)企業(yè)具有這樣一種不斷創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的文化時(shí)，其員工將會(huì)最大化地發(fā)揮自身潛力，既給公司帶來(lái)收益，又能實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，獲得共贏。2.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)需要把握好“度”

這個(gè)“度”包括兩個(gè)方面，一是企業(yè)應(yīng)該正確看待內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，需要結(jié)合公司的情況找到適合自身的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，切記盲目跟風(fēng)。二是企業(yè)在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，企業(yè)高層需要把控好內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的子公司的發(fā)展情況，保證它始終處在一個(gè)正確的戰(zhàn)略方向上，同時(shí)要防止管得太嚴(yán)、束縛太多，要讓子公司有一定的自由空間。就華為對(duì)于港灣網(wǎng)絡(luò)的控制來(lái)說(shuō)，算是一個(gè)失敗的案例，但這有一定的背景原因。當(dāng)時(shí)公司缺乏內(nèi)部創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于當(dāng)今的企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真吸取這些典型性企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)時(shí)把握好自己的“度”，才能取得成功。

3.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)要有前瞻性，防患于未然

華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，是公司遭遇瓶頸期時(shí)的一種應(yīng)對(duì)策略，是為了幫助公司克服“休克魚(yú)現(xiàn)象”。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，只有當(dāng)公司遭遇發(fā)展困境時(shí)才會(huì)去考慮內(nèi)部創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的問(wèn)題，但是優(yōu)秀的企業(yè)卻會(huì)在遭遇瓶頸前就開(kāi)始行動(dòng)。Google的創(chuàng)新速度永遠(yuǎn)走在世界前列，就是因?yàn)樗紤]問(wèn)題具有前瞻性，領(lǐng)先一步開(kāi)展“裂變式創(chuàng)業(yè)”，避免企業(yè)的發(fā)展陷入停滯狀態(tài)，也保證了優(yōu)秀人才不會(huì)外流。中國(guó)企業(yè)要想變大變強(qiáng)，就應(yīng)當(dāng)對(duì)市場(chǎng)保持敏銳的洞察力，考慮問(wèn)題要有前瞻性，才能保證企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展。

管理咨詢(xún)及其他合作事宜請(qǐng)聯(lián)系市場(chǎng)部：010-58752828轉(zhuǎn)863，編輯部：010-58752828轉(zhuǎn)801

第三篇：Google面試

google臺(tái)灣的一名員工就自己的成長(zhǎng)歷程出了一本書(shū)，出書(shū)不是大事，但是這名員工的書(shū)里談到了順利通過(guò)google的面試的13絕招，從而使得這本書(shū)身價(jià)倍增。而我們很疑惑，google順利面試跟其他的企業(yè)有什么聯(lián)系呢。事實(shí)上你都知道有g(shù)oogle這企業(yè)了，那就不用多說(shuō)了。名企業(yè)的面試題其他的企業(yè)引用的機(jī)會(huì)你說(shuō)會(huì)低嗎？

這位名為張成秀的員工是google臺(tái)港業(yè)務(wù)總經(jīng)理，她說(shuō)google一直號(hào)稱(chēng)只要最好的人，所以進(jìn)入公司前常常是多達(dá)10多道面試程序、經(jīng)過(guò)層層選拔的人。她本人就是在多達(dá)13次面試后方才進(jìn)入google工作。不過(guò)，要通過(guò)google的面試也不是難題，關(guān)鍵是要找到絕招，知道獨(dú)特的面試技巧。

這些技巧分別是：

1、前幾輪面試爭(zhēng)取改為視頻

google面試前幾關(guān)通常采用電話(huà)，這對(duì)很多英語(yǔ)較差的人來(lái)說(shuō)有些困難，很多優(yōu)秀的人在這一環(huán)節(jié)就會(huì)被淘汰。因此，不如建議google改用視頻方式，這樣加上表情和動(dòng)作，可以有效表達(dá)一些意思。

2、化被動(dòng)為主動(dòng)

把自己對(duì)于應(yīng)聘職位的想法寫(xiě)成企劃案事先送給對(duì)方，提前掌握面試主導(dǎo)權(quán)。

3、事先了解面試官的情況

提前熟悉了解面試官的情況，顯然是拉近距離的不錯(cuò)法子。

4、注重第一印象

要在眾人中脫穎而出，第一印象扮演關(guān)鍵角色，比如加上自己寫(xiě)的一些好文章，或者是加上自己做過(guò)的一些比較知名的事情，都能讓老板對(duì)自己多些了解和加深印象。

5、為他人設(shè)想

面試前可以先把數(shù)據(jù)和資料整理好，最好把打印文檔先給面試官送過(guò)去，可以增加印象分。

6、提前做好功課

提前做好功課，包括了解自己的職位，了解google公司及它的產(chǎn)品總是不會(huì)錯(cuò)的。

7、個(gè)別案例分析

網(wǎng)上找數(shù)據(jù)，然后得出分析并不難。不過(guò)，針對(duì)個(gè)案的分析才是考驗(yàn)功夫的地方。

8、善用輔助工具

面試google會(huì)碰到很多棘手的問(wèn)題，這時(shí)拿出紙筆或在黑板上畫(huà)出來(lái)會(huì)更好些。

9、先講結(jié)論或解決方案

面試時(shí)，記得先給出總結(jié)，再去分別講述每一個(gè)主題。記住，每段的第一句就是重點(diǎn)。這個(gè)中文的表述習(xí)慣很不相同。

10、注意細(xì)節(jié)

你不會(huì)到google面試卻連gmail都不知道吧？了解google的服務(wù)及產(chǎn)品，用他的產(chǎn)品或服務(wù)顯然就是一些小細(xì)節(jié)。

11、放張自己的圖片

個(gè)人簡(jiǎn)歷上來(lái)張照片，不過(guò)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人特征或特色的插圖顯然更會(huì)讓人記憶深刻。

12、表達(dá)感謝

每關(guān)面談完后，發(fā)封電子郵件給主考官表示感謝。有時(shí)沒(méi)要到對(duì)方的聯(lián)絡(luò)方式，就請(qǐng)人事部門(mén)轉(zhuǎn)寄。這是一種禮貌，更是一種紀(jì)律的表現(xiàn)。

13、提前熟悉面試場(chǎng)地

有時(shí)google面試會(huì)約在公司外面，可以提前過(guò)去看看面試地點(diǎn)和環(huán)境。要是在公司的話(huà)，那就要提前找好行車(chē)路線(xiàn)了。

看完這十三條，你有所收獲嗎？給編者的提示就是：最好面試前的準(zhǔn)備，了解企業(yè)文化，最好面試后的工作。讓面試官眼前一亮是需要下點(diǎn)功夫的！

第四篇：Google面試題

Google面試題

（一）1、一輛學(xué)校班車(chē)?yán)锩婺苎b多少個(gè)高爾夫球？

2、你被縮小到只有硬幣厚度那么點(diǎn)高（不是壓扁，是按比例縮?。?，然后被扔到一個(gè)空的玻璃攪拌器中，攪拌刀片一分鐘后就開(kāi)始轉(zhuǎn)動(dòng)。你怎么辦？

3、要是讓你清洗整個(gè)西雅圖的所有窗子，你會(huì)收取多少費(fèi)用？

4、怎么才能識(shí)別出電腦的內(nèi)存堆棧是向上溢出還是向下溢出？

5、你要向你8歲的侄子解釋什么是數(shù)據(jù)庫(kù)，請(qǐng)用三句話(huà)完成。

6、時(shí)鐘的指針一天內(nèi)會(huì)重合幾次？

7、你需要從A地去B地，但你不知道能不能到，這時(shí)該怎么辦？

8、好比你有一個(gè)衣櫥，里面塞滿(mǎn)了各種襯衫，你會(huì)怎么整理這些襯衫，好讓你以后找襯衫的時(shí)候容易些？

9、有個(gè)小鎮(zhèn)有100對(duì)夫婦，每個(gè)丈夫都在欺騙他的妻子。妻子們都無(wú)法識(shí)破自己丈夫的謊言，但是她們卻能知道其他任何一個(gè)男人是否在撒謊。鎮(zhèn)上的法律規(guī)定不準(zhǔn)通奸，妻子一旦證明丈夫不忠就應(yīng)該立刻殺死他，鎮(zhèn)上所有婦女都必須嚴(yán)格遵守這項(xiàng)法律。有一天，鎮(zhèn)上的女王宣布，至少有一個(gè)丈夫是不忠的。這是怎么發(fā)生的呢？

10、在一個(gè)重男輕女的國(guó)家里，每個(gè)家庭都想生男孩，如果他們生的孩子是女孩，就再生一個(gè)，直到生下的是男孩為止。這樣的國(guó)家，男女比例會(huì)是多少？

11、如果在高速公路上30分鐘內(nèi)到一輛車(chē)開(kāi)過(guò)的幾率是0.95，那么在10分鐘內(nèi)看到一輛車(chē)開(kāi)過(guò)的幾率是多少（假設(shè)為常概率條件下）

12、如果你看到鐘的時(shí)間是3:15，那一刻時(shí)針和分針的夾角是多少？（肯定不是0度?。?3、4個(gè)人晚上要穿過(guò)一座索橋回到他們的營(yíng)地。可惜他們手上只有一支只能再堅(jiān)持17分鐘的手電筒。通過(guò)索橋必須要拿著手電，而且索橋每次只能撐得起兩個(gè)人的份量。這四個(gè)人過(guò)索橋的速度都不一樣，第一個(gè)走過(guò)索橋需要1分鐘，第二個(gè)2分鐘，第三個(gè)5分鐘，最慢的那個(gè)要10分鐘。他們?cè)鯓硬拍茉?7分鐘內(nèi)全部走過(guò)索橋？

14、你和朋友參加聚會(huì)，包括你們兩人在內(nèi)一共有10個(gè)人在場(chǎng)。你朋友想跟你打賭，說(shuō)這里每有一個(gè)人生日和你相同，你就給他1元，每有一個(gè)人生日和你不同，他給你2元。你會(huì)接受么？

15、全世界有多少個(gè)鋼琴調(diào)音師？

16、你有8個(gè)一樣大小的球，其中7個(gè)的重量是一樣的，另一個(gè)比較重。怎樣能夠用天平僅稱(chēng)兩次將那個(gè)重一些的球找出來(lái)。

17、有5個(gè)海盜，按照等級(jí)從5到1排列。最大的海盜有權(quán)提議他們?nèi)绾畏窒?00枚金幣。但其他人要對(duì)此表決，如果多數(shù)反對(duì)，那他就會(huì)被殺死。他應(yīng)該提出怎樣的方案，既讓自己拿到盡可能多的金幣又不會(huì)被殺死？（提示：有一個(gè)海盜能拿到98%的金幣）

GOOGLE的面試題

（二）1、解答下面的隱藏等式，其中的M和E的值可以互換，但不允許第一位是0： 004km.cn2、用一個(gè)俳句(一種日本短詩(shī)，每句有一個(gè)與季節(jié)有關(guān)的詞)來(lái)建立模型，借此預(yù)測(cè)網(wǎng)絡(luò)搜索流量的季節(jié)性變化；

3、1112 1 11 1 2 2 1

下一行是什么？

4、你正處于一個(gè)全部由崎嶇小路構(gòu)成的迷宮里，手里有一個(gè)滿(mǎn)是灰塵的筆記本，可以無(wú)線(xiàn)上網(wǎng)，但是信號(hào)很弱。與此同時(shí)，一些陰森可怕、毫無(wú)生氣的妖怪在你身邊游蕩。你會(huì)怎么做呢？

(1)毫無(wú)目的的四處游蕩，到處碰壁，直到被迷宮里的妖怪吃掉。

(2)用筆記本作為挖掘工具，打穿地面直接進(jìn)入下一關(guān)。

(3)玩 網(wǎng)絡(luò)游戲《魔法騎兵》，直至電池耗盡，你也心灰意冷。

(4)使用筆記本畫(huà)出迷宮的節(jié)點(diǎn)地圖，找到出路。

(5)發(fā)送簡(jiǎn)歷給Google，告訴主管妖怪你選擇退出，隨后你就回到現(xiàn)實(shí)世界。

5、Unix有何缺陷？你準(zhǔn)備如何補(bǔ)救？

6、在Google工作的第一天，你發(fā)現(xiàn)身邊的同事竟然是研究生一年級(jí)課本的作者，你會(huì)：

(1)主動(dòng)示好并索取簽名。

(2)不改變坐姿，但放輕打字聲音，避免影響她的工作和思考。

(3)把你每天的麥片和咖啡都留給她享用。

(4)在她所寫(xiě)的書(shū)中找到你最喜歡的內(nèi)容，并告訴她這些內(nèi)容已經(jīng)成為你的座右銘。

7、下列哪句話(huà)最貼切的表達(dá)了Google的企業(yè)文化？

(1)我感到很幸運(yùn)。

(2)不要干壞事。

(3)哦，我已經(jīng)解決了那個(gè)問(wèn)題。

(4)你身邊50英寸之內(nèi)，必定能找到食物。

(5)以上皆是。

8、用3種顏色為20面體上色，每個(gè)面一種顏色，有多少種組合？你會(huì)選擇哪些顏色？

9、下面是故意留出的空白，請(qǐng)將其填滿(mǎn)，使之看起來(lái)不那么空。

10、用1歐姆的電阻組成無(wú)限大的兩維矩陣，“

象棋跳馬步”(“日”字對(duì)角點(diǎn))兩點(diǎn)之間的電阻是多少？

11、現(xiàn)在是星期日下午2點(diǎn)，你正在舊金山著名的灣區(qū)。你可以選擇去國(guó)家公園的紅杉林里

徒步旅行，或者參觀(guān)城市里的文化景觀(guān)。你會(huì)怎么做？

12、你認(rèn)為最美的數(shù)學(xué)等式是什么？

13、下列哪個(gè)團(tuán)體沒(méi)有在Google員工中形成？

(1)女子籃球

(2)淡黃色愛(ài)好者

(3)Cricketeers

(4)諾貝爾獎(jiǎng)獲得者

(5)葡萄酒俱樂(lè)部

14、搜索技術(shù)的下一個(gè)革命性突破是什么？

15、一個(gè)項(xiàng)目組由多少人構(gòu)成才能達(dá)到最優(yōu)規(guī)模？也就是說(shuō)，一旦超過(guò)這一數(shù)字，每增加一

個(gè)成員項(xiàng)目組的平均生產(chǎn)力就會(huì)相應(yīng)下降。

(1)1個(gè)

(2)3個(gè)

(3)5個(gè)

(4)11個(gè)

(5)24個(gè)

16、給你一個(gè)三角形ABC，請(qǐng)用圓規(guī)和尺找出點(diǎn)P，保證三角形ABP、ACP和BCP周長(zhǎng)相

等。

17、有這樣一個(gè)函數(shù)，對(duì)于任意整數(shù)n，都能返回寫(xiě)出0到n之間出現(xiàn)“1”的個(gè)數(shù)。例如，f（13）=6。請(qǐng)注意f（1）=1，那么下一個(gè)能實(shí)現(xiàn)f（n）=n的最大數(shù)字是什么？

18、你編寫(xiě)的最酷的黑客程序是什么？

19、在下面的數(shù)列中，下一個(gè)數(shù)字是多少：10, 9, 60, 90, 70, 66,?

(1)96

(2)10的100次方

(3)以上皆是

(4)以上皆不是

20、用少于29個(gè)詞，描述你能帶給Google實(shí)驗(yàn)室?guī)?lái)的貢獻(xiàn)。(天外)

第五篇：Google企業(yè)文化

Google企業(yè)文化：工作就是生活

2010-12-02 14:59:52 來(lái)源：友商網(wǎng) 作者：iyouyou

Google企業(yè)文化：工作就是生活

在Google，工作就是生活，自由暢快的企業(yè)文化造就了它無(wú)窮的創(chuàng)造力。Google在不同人的眼中含義不同：對(duì)于用戶(hù)來(lái)說(shuō)，Google是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè);對(duì)于硅谷的技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，Google是一個(gè)創(chuàng)新天堂;對(duì)于華爾街來(lái)說(shuō)，Google是一家叛逆企業(yè)代表;而對(duì)于投資者來(lái)說(shuō)，Google或許會(huì)買(mǎi)下他們的投資企業(yè)。

在Google，工作就是生活，自由暢快的企業(yè)文化造就了它無(wú)窮的創(chuàng)造力。

對(duì)數(shù)學(xué)獨(dú)有偏好

Google的名字都代表著數(shù)學(xué)中“無(wú)窮大”的概念，Google的辦公樓同時(shí)保留了數(shù)學(xué)中稀奇古怪的名字，比如無(wú)理數(shù)“e”(2.71828)是第二大樓的名稱(chēng)，第三大樓叫做圓周率“pi”(3.14)，第四大樓則命名為黃金比例“phi”(1.61803)。

但現(xiàn)在，Google的主辦公樓已經(jīng)搬遷到40到43號(hào)樓的四座樓內(nèi)。步入Google主樓時(shí)，迎接到訪(fǎng)者的是Google的標(biāo)志性物件———“關(guān)鍵詞”。在一面黑色背景的投影屏上，實(shí)時(shí)顯示著全世界用戶(hù)發(fā)送的各種搜索請(qǐng)求，英文、中文、日文、德文……凡是網(wǎng)絡(luò)上提交到Google服務(wù)器的搜索關(guān)鍵詞，都會(huì)在此直觀(guān)顯現(xiàn)。

Google內(nèi)部依然保持了當(dāng)年.COM時(shí)代的奢華待遇。公司提供員工免費(fèi)餐點(diǎn)，早中晚餐全包。若要往來(lái)于辦公室之間，員工可騎乘Segway電動(dòng)滑板車(chē)，或者GreenMachine車(chē)——一種適合于11歲兒童的玩具車(chē)。

巧克力、懶人球(一種開(kāi)會(huì)用的座椅，球狀)以及巨型積木隨處可見(jiàn)，使這里更像是托兒所。公司里面設(shè)有牙醫(yī)與家庭醫(yī)師，請(qǐng)育嬰假的員工可照領(lǐng)75%的薪水，嬰兒出生后兩周內(nèi)，公司每天補(bǔ)貼50美元當(dāng)作員工的“坐月子”津貼。

除此之外，公司還提供免費(fèi)的班車(chē)和渡輪服務(wù)接載雇員上班，這些交通工具都有無(wú)線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，方便員工在上下班時(shí)也可以工作。

周五會(huì)議全是“非分”要求

在Google，不時(shí)有Google的員工提到他們的周五會(huì)議——那是Google的一項(xiàng)古老傳統(tǒng)。

每逢周五，Google的兩位創(chuàng)始人瑟奇·布林(SergeyBrin)、拉里(LarryPage)，以及Google的現(xiàn)任首席執(zhí)行官埃里克·席姆特(EricSchimt)都會(huì)與Google員工們共進(jìn)午餐。在一個(gè)可以容納近千人的餐廳，大家甚至可以坐在臺(tái)階上。此時(shí)，Google的員工工會(huì)向他們的創(chuàng)始人提出種種“非分”要求。一般情況，兩位創(chuàng)始人都會(huì)滿(mǎn)足員工們的過(guò)分要求。

比如：有人希望在Google工作時(shí)可以帶自己的寵物上班，創(chuàng)始人思忖片刻，回答稱(chēng)可以，前提是——“只要它不亂叫、不咬人”。第二天Google總部就出現(xiàn)了寵物狗。

有人希望在公司能夠打排球，數(shù)周后，Google辦公樓中間的草坪變成了沙灘排球場(chǎng)。

有人希望Google建造一個(gè)游泳池，結(jié)果Google有了自己的游泳池。那是一個(gè)很小的游泳池，但這并不能限制Google的創(chuàng)造力，Google在游泳池的一端安放了噴水裝置，讓人有一種在水流中游泳的感覺(jué)。

20%的私有時(shí)間

Google的辦公樓，隨處散落著健身設(shè)施、按摩椅、臺(tái)球桌、帳篷等有趣的東西。整個(gè)辦公空間采用了不同的色調(diào)搭配，明亮鮮活。這些都讓人感到輕松自在。

每名新到Google的員工都將得到100美元，用于裝飾辦公室，員工們可以在自己的辦公室中“恣意妄為”。

有的員工喜歡赤腳，就用100美元鋪了一小塊高級(jí)木地板,踩著它舒服地工作;有的員工在eBay競(jìng)價(jià)買(mǎi)到一個(gè)古董電話(huà)亭，也運(yùn)過(guò)來(lái)擺在辦公室一隅(但現(xiàn)在因?yàn)镚oogle員工人數(shù)膨脹，這個(gè)電話(huà)亭不得不被暫放在大廳)。

在Google，人們不必時(shí)刻西裝革履。每個(gè)人可以選擇在自己的“時(shí)區(qū)”里工作，或者清晨5點(diǎn)就開(kāi)始忙碌，或者整晚不睡、白天休息。這些做法在國(guó)內(nèi)已經(jīng)被很多有海歸背景的企業(yè)采用，以彈性工作制體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工工作操守的充分信任。

另外，Google允許每位工程師擁有20%的自由支配時(shí)間。Google的企業(yè)文化是鼓勵(lì)創(chuàng)新，即使每項(xiàng)工程都要有計(jì)劃、有組織地實(shí)施，公司還是決定留給每位工程師20%的私有時(shí)間，讓他們?nèi)プ鲎约赫J(rèn)為更重要的事情。這個(gè)政策帶來(lái)的結(jié)果就是誕生了Gmail這樣頗受好評(píng)的郵箱服務(wù);還有實(shí)踐六度空間理論的人際網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品orkut——它的設(shè)計(jì)者來(lái)自土耳其，orkut正是他的姓氏。

在Google，公司除鼓勵(lì)員工盡量保留個(gè)性作風(fēng)之外，保證互不干擾也是公司的一項(xiàng)優(yōu)良傳統(tǒng)。而需要相互交流的時(shí)候，大家會(huì)把五顏六色的懶人椅滾到一起，聚首討論;或者鉆進(jìn)白色的“帳篷”召開(kāi)小型會(huì)議。一個(gè)人想清靜時(shí)，也可以坐到大塊積木圍起來(lái)的小區(qū)域里盡情思考。

在Google參觀(guān)期間，其中有一間辦公室給人印象深刻，里面貼滿(mǎn)了主人與世界諸多要人的合影。這些名人包括聯(lián)合國(guó)秘書(shū)長(zhǎng)安南、美國(guó)前總統(tǒng)克林頓、布什政府前國(guó)務(wù)卿鮑威爾等。辦公室的主人是一名來(lái)自新加坡的工程師，他喜歡和每位到Google參觀(guān)的名人合影，因此積累了大量合影照片?，F(xiàn)在這位新加坡工程師已成為Google的一道風(fēng)景，每位來(lái)Google訪(fǎng)問(wèn)的“顯要”也希望和該員工合影留念。

與CEO共用辦公室

在Google總部，我們還聽(tīng)到另外一個(gè)故事，一名印度工程師到公司第一天就問(wèn)CEO施密特：“我可以和你共用你的辦公室嗎?”本來(lái)以為是玩笑，施密特竟同意了對(duì)方的要求。第二天，印度工程師就把自己的東西搬進(jìn)了施密特的辦公室。直到Google搬進(jìn)新的總部大樓，這名工程師才選擇和另外兩名印度工程師一道，擁有了一間更大的辦公室。而施密特則在一個(gè)角落獨(dú)享一間窄小的辦公室。

Google的一位員工開(kāi)玩笑說(shuō)，大概施密特也怕再有人要來(lái)和他分享辦公室。正是那名印度工程師為Google開(kāi)發(fā)了一套漂亮的3D演示程序，放在Google大廳中，在一個(gè)不停旋轉(zhuǎn)的大地球上，向過(guò)往的人們實(shí)時(shí)顯示Google全球搜索量的動(dòng)態(tài)狀況。

Google公司人人平等，這里的管理職位更多是強(qiáng)調(diào)服務(wù)，工程師們受到更多尊敬。在Google，每個(gè)人距離總裁的級(jí)別可能不超過(guò)3級(jí)，人人都可公平享受辦公空間。這種平等的思路也表現(xiàn)在其他很多方面，這都很大程度上激發(fā)了Google員工的創(chuàng)造力。