第一篇：漢文帝 林肯與領導用人之道

漢文帝 林肯與領導用人之道

《史記》里有個經典故事，講了漢文帝與兩位丞相的對話，如今成了我們MBA（工商管理碩士）都要學的重要的一門課。帝益明習國家事。朝而問右丞相勃曰：“天下一歲決獄幾何？”勃謝不知。又問：“一歲錢谷出入幾何？”勃又謝不知，惶愧，汗出沾背。

上問左丞相平。平曰：“有主者?！鄙显唬骸爸髡咧^誰？”曰：“陛下即問決獄，責廷尉；問錢谷，責治粟內史。”上曰：“茍各有主者，而君所主者何事也？”平謝曰：“陛下不知其駑下，使待罪宰相。宰相者，上佐天子，理陰陽，順四時；下遂萬物之宜；外鎮(zhèn)撫四夷諸侯；內親附百姓，使卿大夫各得任其職焉?！钡勰朔Q善。

著名企管專家譚小芳老師表示這是一個關于找對人、做對的事的經典案例。德魯克也舉過一個決定美國歷史的關鍵的用人之道。南北戰(zhàn)爭的關鍵人物之一，就是北軍的格蘭特將軍。當林肯總統(tǒng)任命格蘭特將軍為陸軍總司令時，有人來密告說，格蘭特嗜酒貪杯，難當大任。林肯卻回應：“假如我知道他喜歡什么酒，我會送他幾桶?！?/p>

林肯在用了幾位大將來完成任務之后，才學會了用人之道，當然林肯總統(tǒng)不是不曉得酗酒可能誤事，但他更清楚在北軍諸多將領中，只有格蘭特能夠運籌帷幄、決勝千里。后來的事實也證明，格蘭特將軍臨危受命，正是南北戰(zhàn)爭勝負的轉折點。

古人云：“金無足赤，人無完人”，“君子用人如器，各取所長”。著眼于人的優(yōu)點和長處，就能發(fā)現(xiàn)人才，用好人才，留住人才。當領導的，若求全責備，對下屬總是橫挑鼻子豎挑眼，在巨大的壓抑之下，就會人心離散。而只有用其所長，各得其所，大家才能心情舒暢，團隊效率自然會不斷提高。

譚小芳老師表示用人是一門學問，是一門藝術。善用人者，人皆可用。有一部書上說:“會用人才的領導只能算稱積，會用偏才的領導僅懂得一點門道，會用庸才的領導才算掌握了用人的真諦?！弊髡叩臐撆_詞是說用人難，能成為一名真正高明的用人者更難。但是難，雖表示路會曲折，并不意味著不能取得成功。

首先，要能夠發(fā)現(xiàn)下屬的長處。員工的長處不是一眼就能看出來的，需要你去發(fā)現(xiàn)，這是用人所長的前提。有幾個方法可供參考：借助素質測評的工具和方法；注意在日常工作中觀察員工，看他們什么事情干得又好又順手，什么事情則做起來費力又沒有成效；傾聽員工的意見；給員工充分的發(fā)揮空間來自我發(fā)現(xiàn)；多授權，“是騾子是馬拉出來溜溜”。

其次，量才適用，力求最佳和最合理的人力資源配置。每個人的能力都呈現(xiàn)出一定的傾向，就是說，在一些領域能力表現(xiàn)突出，而在另一些領域里能力表現(xiàn)一般或低下。作為領導者，應該優(yōu)先在人才擅長的領域內配置崗位。

比如：長于空間思維能力而人際能力較差的人，適合技術性的崗位；有較強計算能力的人適合做會計、投資類工作；統(tǒng)籌能力強、頭腦清晰的人適合做生產調度；有較強的人際交往能力的人適合做行政、人事、營銷等工作等。

古人還講到“為職擇人則治，為人擇職則亂；任人唯賢則興，任人唯親則衰；用當其才則安，用非其才則怨：用當其時則佳，用失其時則廢；異質互補則強，同性相斥則弱”。這就是說要根據崗位的需要來合理選人，擇優(yōu)用人，尤其是對基層主管的年齡、文化、能力、性格等因素結構要進行優(yōu)化配置，以充分發(fā)揮其最大的效能和作用。

領導要學會因事用人，意味著善于調動每個員工的工作積極性，使他們把商號的經營當成自己的事，產生強大的凝聚力與敬業(yè)精神，其表現(xiàn)就是非常獨特的“頂身股”制度在經營活動中的廣泛運用。它使每一個員工都知道，只要勤奮肯干，就能成為商號的股東，參與賬期的分紅，而不僅僅是小小的打工者。

在用人方面也有一套自己的制度。深知“疑人不用，用人不疑”的道理，即使遇到年終結算發(fā)生虧賠，只要不是人為失職或能力不足造成的，財東不但不加以責怪，反而多加慰勉，立即補足資金，令其重整旗鼓，以期來年扭虧為盈。

這種充分的信任，使經理們確立了“受人之托，忠人之事”的行為準則。這是企業(yè)的人力資源管理中最寶貴的資源，它更具有長遠性、整體性、全面性和戰(zhàn)略性。而要做到這一點，就必須通過有效的管理，大膽的授權，良好的雙向溝通，充分的信任和重視等手段才能得以實現(xiàn)。

譚小芳老師認為領導用人有“方”、“圓”之分。“方”指用人的原則性，包括用人的規(guī)范和范圍；“圓”指用人的靈活性，包括用人的技藝和策略。前者是用人的內在要求；后者是用人的藝術形式。領導用人的方圓藝術即“方”與“圓”的辯證統(tǒng)一，也即原則性與靈活性的有機結合。

過于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，會導致下級和群眾敬而遠之；過于求“圓”，則會有“圓滑”之嫌。兩者的結果都是沒有用好人，沒有發(fā)揮人才的最大效益，都是領導不稱職的表現(xiàn)。現(xiàn)代領導要想做到“方”與“圓”的辯證統(tǒng)一，可不是一件簡單的小事！

第二篇：漢文帝,林肯與領導用人之道

智慧365—在線學習管理漢文帝，林肯與領導用人之道

《史記》里有個經典故事，講了漢文帝與兩位丞相的對話，如今成了我們MBA（工商管理碩士）都要學的重要的一門課。帝益明習國家事。朝而問右丞相勃曰：天下一歲決獄幾何？勃謝不知。又問：一歲錢谷出入幾何？勃又謝不知，惶愧，汗出沾背。上問左丞相平。平曰：有主者。上曰：主者謂誰？曰：陛下即問決獄，責廷尉；問錢谷，責治粟內史。上曰：茍各有主者，而君所主者何事也？平謝曰：陛下不知其駑下，使待罪宰相。宰相者，上佐天子，理陰陽，順四時；下遂萬物之宜；外鎮(zhèn)撫四夷諸侯；內親附百姓，使卿大夫各得任其職焉。帝乃稱善。

著名企管專家譚小芳老師表示這是一個關于找對人、做對的事的經典案例。德魯克也舉過一個決定美國歷史的關鍵的用人之道。南北戰(zhàn)爭的關鍵人物之一，就是北軍的格蘭特將軍。當林肯總統(tǒng)任命格蘭特將軍為陸軍總司令時，有人來密告說，格蘭特嗜酒貪杯，難當大任。

林肯卻回應：假如我知道他喜歡什么酒，我會送他幾桶。林肯在用了幾位大將來完成任務之后，才學會了用人之道，當然林肯總統(tǒng)不是不曉得酗酒可能誤事，但他更清楚在北軍諸多將領中，只有格蘭特能夠運籌帷幄、決勝千里。后來的事實也證明，格蘭特將軍臨危受命，正是南北戰(zhàn)爭勝負的轉折點。古人云：金無足赤，人無完人，君子用人如器，各取所長。著眼于人的優(yōu)點和長處，就能發(fā)現(xiàn)人才，用好人才，留住人才。當領導的，若求全責備，對下屬總是橫挑鼻子豎挑眼，在巨大的壓抑之下，就會人心離散。而只有用其所長，各得其所，大家才能心情舒暢，團隊效率自然會不斷提高。譚小芳老師表示用人是一門學問，是一門藝術。善用人者，人皆可用。有一部書上說:會用人才的領導只能算稱積，會用偏才的領導僅懂得一點門道，會用庸才的領導才算掌握了用人的真諦。作者的潛臺詞是說用人難，能成為一名真正高明的用人者更難。但是難，雖表示路會曲折，并不意味著不能取得成功。首先，要能夠發(fā)現(xiàn)下屬的長處。

員工的長處不是一眼就能看出來的，需要你去發(fā)現(xiàn)，這是用人所長的前提。有幾個方法可供參考：借助素質測評的工具和方法；注意在日常工作中觀察員工，看他們什么事情干得又好又順手，什么事情則做起來費力又沒有成效；傾聽員工的意見；給員工充分的發(fā)揮空間來自我發(fā)現(xiàn)；多授權，是騾子是馬拉出來溜溜。其次，量才適用，力求最佳和最合理的人力資源配置。每個人的能力都呈現(xiàn)出一定的傾向，就是說，在一些領域能力表現(xiàn)突出，而在另一些領域里能力表現(xiàn)一般或低下。作為領導者，應該優(yōu)先在人才擅長的領域內配置崗位。比如：長于空間思維能力而人際能力較差的人，適合技術性的崗位；有較強計算能力的人適合做會計、投資類工作；統(tǒng)籌能力強、頭腦清晰的人適合做生產調度；有較強的人際交往能力的人適合做行政、人事、營銷等工作等。古人還講到為職擇人則治，為人擇職則亂；任人唯賢則興，任人唯親則衰；用當其才則安，用非其才則怨：用當其時則佳，用失其時則廢；異質互補則強，同性相斥則弱。這就是說要根據崗位的需要來合理選人，擇優(yōu)用人，尤其是對基層主管的年齡、文化、能力、性格等因素結構要進行優(yōu)化配置，以充分發(fā)揮其最大的效能和作用。

領導要學會因事用人，意味著善于調動每個員工的工作積極性，使他們把商號的經營當成自己的事，產生強大的凝聚力與敬業(yè)精神，其表現(xiàn)就是非常獨特的頂身股制度在經營活動中的廣泛運用。它使每一個員工都知道，只要勤奮肯干，就能成為商號的股東，參與賬期的分紅，而不僅僅是小小的打工者。

在用人方面也有一套自己的制度。深知疑人不用，用人不疑的道理，即使遇到年終結算發(fā)生虧賠，只要不是人為失職或能力不足造成的，財東不但不加以責怪，反而多加慰勉，立即補足資金，令其重整旗鼓，以期來年扭虧為盈。

第三篇：領導用人之道 - 真理格言

領導用人之道-真理格言

學習教育

職場上，領導會喜歡什么樣的人才呢？本文搜集了社會上普遍公認的幾類人，領導最喜歡重用的與領導最不喜歡重用的人，來個經典大ＰＫ，期望可以引起您的思考！

領導最喜歡中用的十種人

第一種是有真才實學的人。這種人無論在哪個地方哪個單位都是比較吃香的，無論誰當領導，你總要有人替他把工作搞上去，只有把工作搞上去了，領導才能得到上級領導的肯定。這種人領導不得不用，直接牽扯到自身利益。;

第二種人是在某一方面有特長的人。這種人也許整體水平不怎么高，學識也不怎么廣博，只是在某一方面有過人的才能。這種人無疑也是受領導青睞的，因為在某一方面他能為單位

贏得榮譽，領導臉上也光彩啊。

第三種人是清正廉明兩袖清風的人。這種人領導用起來比較放心，一來不會貪污單位的錢財，二來不會貪污老百姓及下屬的錢財。單位既不會損失財物也不會因貪污受賄而搞壞單

位及領導的名聲。

第四種人是不計得失的人。這種人不會因干多干少、獲多獲少而給領導臉色看，在工作上，從不計較個人的得失，只有一門心思地干好自己的本質工作。這種人領導用起來比較省

心。

第五種人是只做不說守口如瓶的人。有些事領導不得不做，但又不能自己親自去做，只有派下屬去做。有些人只要替領導做了見不得人的事就大肆宣揚，唯恐天下不知，無形中給領導帶來很多尷尬和麻煩。在這些事情上，領導最喜歡只做不說守口如瓶的人，這種人領導

用起來稱心。

第六種人是善于交際的人。這種人大多沒有什么真才實學，在外人眼里他就是一個無所事事游手好閑的街頭混混。但這種人卻很得領導的賞識，為什么呢？就因為他有廣泛地交際圈子，跟什么人都能見上面、說上話，很多事情都能替領導擺平。這種人領導用起來比較輕

松。

第七種人是能為領導排憂解難的人。領導也是人，總會遇到一些煩惱和困難，而且有些事情自己出面解決又不合適，這個時候總需要有人能幫領導排憂解難。甚至通過一些暗箱操作，背地里人不知鬼不覺地替領導把難題解決了，這種人領導用起來比較歡心。

第八種人是阿諛奉承溜須拍馬的人。無論什么時候領導總要樹立威嚴、高高在上的形象，這樣一來，很多同志除了工作上的事情外幾乎不跟領導進行過多的交流。所以領導的政績、偉績得不到歌功頌揚，從心里他能開心地起來嗎？而這種人整天挖空心思地替領導歌功頌德，在領導面前陪著笑臉，說一些奉承的話，讓領導有種成就感。另外，領導接觸上級領導的機會和次數比較多，整天對別人陪著笑臉，心里很不舒服。如果有人在領導面前陪著笑臉的時候領導的心里才會感到平衡。

第九種人是有背景的人。這里的背景就是指某一個的父母或親朋好友當的官比領導的官還大。這種人有沒有本事領導都得用。有句俗語說，天晴修水路，無事早為人。領導用這種人其實是在替自己為人，假如有一天自己有事求到人家親戚頭上的時候，人家也會看在自家親戚的份上不遺余力的替領導幫忙的。用這種人無疑是領導在為自己鋪路。

第十種人是喜歡為領導找麻煩的人。這種人玩世不恭、口無遮攔，喜歡散播小道消息，并且報復心理極強。對這種人領導采取壓制手段顯然效果不大，因為他不會犯大錯，夠不上開除，只要稍微給點處分他就會有意無意地找領導的茬，不分場合地給領導難堪。對這種人最好的辦法就是利用他，但不能委以實權重任，只能給一個不太重要的崗位只要能封住他的嘴就行。

領導最不喜歡重要的十種人

第一種是才華出眾、能力超群的人。這種人一直是個焦點，不論誰當領導這種人都得用，不用不行啊，總得有人替他干工作。用嘛，這種人因為能力太強往往會讓領導感到有壓力。如果一個人的學識、能力都比領導強的話，領導在很多方面都顯得不如他，他無疑在很多方面都有自己的主見和做法，對領導的做法和看法都不會認同，導致領導很沒有面子和尊嚴，讓領導心里很不爽。正如電視劇里的臺詞說的一樣：“你太優(yōu)秀了，優(yōu)秀的讓我擔心?！鳖I導會因對方優(yōu)秀而不再用他，也許是出于嫉妒，也許是出于擔心，擔心他的名頭在單位里蓋

過自己。

第二種是作風正派、剛正不阿的人。這種人本應該得到領導的賞識才對，可是為什么領導不重用他呢？原因很簡單這種人做事只講原則不講情面，很難與現(xiàn)實社會相融合，出淤泥而不染那只是小學課本里的句子。打個小小的比方，領導隨便出去請客吃飯、陪人喝酒，這個錢總不能讓領導自己掏腰包吧，如果這樣，那誰還當領導，豈不窮死？這樣的錢無疑要單位出，如果把這樣的人放到重要位置上，領導豈不是自找苦吃啊？

第三種是見利忘義、唯利是圖的人。一個單位的經費任由領導揮霍就已經很吃緊了，如果再讓幾個唯利是圖的下屬中飽私囊了，那領導還怎么過？不是曾流傳過這樣的話嗎？工資基本不動，老婆基本不用。說得就是領導，如果讓領導開始動自己的工資了，那成了什么世道？領導還能用你嗎？顯然不會的，所以這種人領導最不喜歡用了。

第四種是不太聽話、喜歡從領導手中分權的人。所謂領導就是不干事，只管人的人。如果別人都不干事只管人了，那領導又把自己放到什么位置呢？臥榻之畔豈容他人酣睡。無論你才華出眾、能力超群，一旦不聽領導的話，違背領導的意愿，領導豈能容你？在這個問題上領導的立場是非常堅定的，他寧可用一個無能而聽話的人，也不會用一個影響他充分行使

權力的人。

第五種是喜歡抓領導把柄、跟領導對著干的人。這種人最讓領導頭疼，他整天不干正事，喜歡背地里打聽領導一些見不得人的事，然后有意無意地讓領導知道，讓領導很為難。不用他吧，有把柄在人家的手里，用吧，實在有違自己的良心!怎么辦呢?只好給他一個不太重要的崗位由他去吧，只要不給自己捅出亂子就萬事大吉了。

第六種是主意不正、立場不堅定的人。這種人就是老百姓經常說的“墻頭草”、“兩面派”。無論哪個單位貌似平靜，其實背地里都在拉幫結派、明爭暗斗，領導無疑也得有自己的人際圈子，幫自己鞏固自己絕對的領導地位。如果遇上一個主義不正、立場不堅定的家伙，東風大了向東風、西風大了向西風，那領導豈不是養(yǎng)虎為患？在領導眼里這種人是最不可靠的，是用不得的。

第七種是老實巴交、不會來事的人?，F(xiàn)在社會里老實、誠實好像不再是對一個人的表揚了，反而有點被人瞧不起的意思，老實好像已經成了無能的代名詞了。一個單位如果長時間處于平靜狀態(tài)，最著急的人就是領導了。為什么呢？太平靜了就意味著沒有事情發(fā)生，那么領導自然也就處于一種若有若無的狀態(tài)了，你說領導能不著急嗎？這時候總希望有人能鬧出點事情了，讓領導出面解決，以示領導的存在，展示領導的威嚴。至于什么時候該來事、什么時候不該來事，這種人自有分寸。老實巴交、不會來事的人在不該來事的時候卻來事了，反而會弄巧成拙。

第八種是斤斤計較、牢騷滿腹的人。這種人無論哪個領導都不會喜歡的。不給他工作吧，他嫌領導不用他；給他分配工作吧，他又嫌領導不公平，自己總比別人那干的多，總之在他的眼里領導里外不是人了。而且經常為一點小事斤斤計較，這種人不但領導不喜歡，而且連

同事也很難容他。

第九種是愛出風頭、到處炫耀的人。這種人最喜歡來事，但他卻屬于那種不會來事的人，往往想在領導面前表現(xiàn)一下，結果卻適得其反，弄巧成拙。而且這種人只要領導一用他，他就摸不著東西南北了，喜歡拿著雞毛當令箭，到處耀武揚威，招搖過市。這種人還有一個最大的弊病就是不能替領導嚴守秘密。泄漏了領導的秘密，那不等于公開領導的犯罪事實、斷

送了領導的前程？這種人領導還敢用嗎？

第十種是一貧如洗、沒有背景的人。說起來，這種人比較可憐，雖然說貧窮沒有錯，但錯在你沒有錢啊。有錢能使鬼推磨，這是千百年來亙古不變流芳百世的名言。領導用這種人無疑對他毫無益處啊，既沒有錢可以讓領導花天酒地，也沒有背景幫領導官運亨通，既如此，那領導為什么還要用這種人呢？當然了，并非這種人領導就從來不用，有時也用，只要你能幫領導干好工作，領導也會讓這種人忙個不停的，這種人雖然得不到重用，卻一直在下重苦。

第四篇：聆聽毛澤東的領導藝術與用人之道心得

聆聽毛澤東的領導藝術與用人之道心得

作者：張 誠發(fā)布時間：2011-03-24 17:34:1

4編者按：有人說學習力是一種引導、保持和拓展學習的本領和力量，是一個人、一個企業(yè)或者一個組織獲取和整合知識，并把知識資源轉化成知識資本的本領和力量。在構建學習型社會的大潮中，隴州大講堂為我們提供了聆聽全國知名學者授業(yè)解惑的難得學習機會。

作為八〇后的我院青年干警張誠，在參加了3月19、20日的隴州大講堂后，心靈受到了震撼、思想得到了洗滌、境界得到了提升，通過回味整理寫出了這篇情真意切的心得。今以信息形式編發(fā)，希望能引起我院每位干警對隴州大講堂“知識是最大的資本，培訓是最好的福利”這一聯(lián)句的深思，珍惜縣委、縣政府為我們提供的學習機會，把學習作為提高本領、提高素質、提高修養(yǎng)的不竭動力。

3月19、20日，隴州賓館會議廳座無虛席，2011年第二期“隴州大講堂”如期開講。曾為中央政治局常委集體學習授課、在《百家講壇》欄目做專題講授的中國軍事科學院研究員、博士生導師江英教授，應邀為我縣黨政機關、鄉(xiāng)鎮(zhèn)部門領導干部和縣管有突出貢獻優(yōu)秀人才等講解“毛澤東的領導藝術與用人之道”。在眼下經濟大潮中，浮躁散漫、疏于學習的人不在少數，縣委、縣政府能提供這個機會，讓全體領導干部在周末靜下心來聆聽專家教授的傳經布道，可謂用心良苦。

在兩天的講課中，我院黨組積極組織法官干警參加聽課，江英教授通過自己常年對毛澤東主席的研究，將相關影視片斷、歷史記錄、見證人訪談等詳實的內容穿插到毛主席對干部教育、成長、管理的論斷中，充分展示了毛澤東主席偉大的人格魅力、政治藝術和用人策略，強化了偉人之所以偉大的精神所在，在座學員無不深受教育與啟發(fā)，我也感悟頗深。

一、酷愛學習，不斷學習，善于學習

毛主席自小酷愛學習，《四庫全書》、《三國演義》等國學經典無所不讀，積累了寶貴的知識財富。他不但愛學習還善于學習，《資治通鑒》讀了17遍，且遍遍批注，領會歷史，評點二十四史，胸中自有韜略，領會貫通，活學活用。毛澤東主席的學習貴在堅持，終其一生，無不與書相伴，中年還自學英語，床邊堆放著幾千本書籍。從毛主席的學習態(tài)度中無不感受領袖的偉大。而作為青年的我們，更應該在工作中加強學習，以增強內心的強大，從學習中掌握理論，再將理論貫徹到工作實踐中去。

二、以弱勝強，避實就虛，各個擊破

在毛澤東主席指揮的三次反圍剿、抗日戰(zhàn)爭和解放戰(zhàn)爭中，無不體現(xiàn)出他卓絕的軍事思想，保存實力，集中優(yōu)勢兵力各個擊破，關鍵在于能認清形勢，抓住主要矛盾。毛主席在長征中，利用國民黨各省軍閥離心離德的實際，從容的跳出幾十萬大軍的圍追堵截，終到陜北，可謂柳暗花明又一村。在當前法院工作中，我們也可學習借鑒毛澤東主席的兵法智慧，抓住矛盾多發(fā)、案件積壓這個牛鼻子，集中審判力量，集中解決一批涉訴信訪的難纏案件，從而打開工作局面。但我們知道，單靠法院一家也不足以解決全部矛盾，更要聯(lián)合村組、行政部門、民間組織、金融機構等形成多方能動，從源頭上預防和化解矛盾。

三、堅持原則，堅持為人民服務

毛澤東主席的領導藝術告訴我們，在大是大非問題上一定要堅持原則。無規(guī)矩不成方圓，在黨的事業(yè)和工作中，毛主席從不加諸個人情感，對待自己的子女、親友，從不額外照顧，甚至相反，要求更加苛刻。同時，堅持為人民服務，毛主席為之奮斗一生，就是要為人民謀福祉，為國家謀獨立。持以公心，才能團結一切可以團結的力量為人民謀福利。作為法院干警，要在辦理案件過程中堅持原則，不辦人情案，不辦關系案，一切按照原則和法律辦案，秉持公心，依法辦事。群眾的事再小，都是大事，公平、公正是我們不懈的追求。只有這樣，我們才無愧于人民法官的光榮稱號。

短短的兩天時間，無法概括毛澤東主席身上所有耀眼的光芒，他的只言片語也足以讓我們受益終身。毛主席的偉大，不在于職位的高低，不在于功勞的大小，而在于其內心精神的強大，一位為了人民的幸福而無私忘我工作的人，才是值得我們尊敬的人。作為年輕人，更應以毛主席為榜樣，在國家實施偉大復興的光榮事業(yè)中貢獻自己的力量，不斷學習、奮發(fā)圖強。在此借用毛主席的座右銘與大家共勉：

若金發(fā)礪；若陶在鈞；

進德修業(yè)；光輝日新。

第五篇：企業(yè)薪酬設計與激勵手冊案例 李嘉誠的用人之道

李嘉誠給人的忠告

“如果你任人唯親的話，那么企業(yè)就一定會受到挫敗?！保玻埃埃材辏翟拢保啡障挛?，香港著名實業(yè)家李嘉誠先生來到汕頭大學，給汕頭大學商學院的同學一個忠告。

李嘉誠先是汕頭大學的主要贊助人，但是此次他是作為汕大商學院學生“經濟沙龍”的主講人和師生們見面。這堂課的講題是：“公司戰(zhàn)略”。

一位同學問道，李先生手下有許多杰出的高層管理人員，可謂“臥虎藏龍”。請問您是如何降龍伏虎，激勵和約束他們，使得他們既能接受管理又保持自主性和創(chuàng)造性？

對此，李嘉誠回答說：這個問題對我而言是比較幸運的。他們與我的關系非常好。一方面，我自己也曾經打過工，受過薪，我知道他們的希望是什么。所以，我的所有的行政人員，包括非行政人員，在過去１０年至２０年，變動是所有的香港大公司中最小的，譬如高級行政人員流失率低于百分之一。為什么？第一，你給他好待遇；第二，你給他好的前途，讓他有一個責任感，你公司的成績跟他是百分之百掛鉤的。另外要有個制度，山高皇帝遠，一個人好的也會變壞。親人并不一定就是親信。如果你用人唯親的話，那么企業(yè)就一定會受到挫敗。如果是一個跟你共同工作過的人，工作過一段時間后，你覺得他的人生方向，對你的感情都是正面的，你交給他的每一項重要的工作，他都會做，這個人才可以做你的親信。如果一個人有能力，但你要派三個人每天看著他，那么這個企業(yè)怎么做得好啊！

一位同學提問：“當企業(yè)進行戰(zhàn)略調整時，公司內部應進行多方面的變革以適應這種調整。請問，您認為哪些方面的調整最為重要？哪些環(huán)節(jié)最容易出錯？哪些環(huán)節(jié)重要而又最容易被忽略？”

李嘉誠先生回答：“最要緊的是提出正確的方針，但是你作出正確的方針之前一定要拿到最確實的資料，這是絕對不能錯的，這是第一點。流動資金你一定要非常留意，沒有流動資金的時候，很多公司都會撞板。還有，這樣的改革，非常重要的是公司同事的士氣。我們是一個國際公司、綜合企業(yè)，就是不是一個行業(yè)的，有非常多的不同的行業(yè)。我們公司的組織是：原則上是西方管理模式，加入中國文化哲學?！?/p>

同學問：當您發(fā)現(xiàn)一個發(fā)展機遇，而你的意見與其他人的意見相左時，您怎么處理？

李嘉誠：你自己應該知識面廣，同時一定要虛心，聽聽專家的意見。我常常是這樣，假如一個項目我認為是不好的話，我還是非常虛心地聽。有的時候，可能百分之九十是你認為不好的，但他講的百分之十是你不知道的。那么這個百分之十可能就是成敗的關鍵。當然，自己作為一家公司的最后決策者，一定要對行業(yè)有相當深的了解。不然的話，你的判斷力一定會出錯。今天跟從前有一個不同，傳統(tǒng)的行業(yè)如果出錯錯不了多少，但是今天的決定錯了，可以錯得非常離譜。

李嘉誠半開玩笑地說，今天要是香港記者來聽我講，掏一萬元都會愿意聽的。我想，雖然這是笑談，但這里邊包含了李嘉誠先生的從商多年的感悟。

李嘉誠的用人之道

李嘉誠是香港商界呼風喚雨的富豪。出身寒門的李嘉誠通過半個世紀不懈的努力和奮斗，從一個普通人成為商界名人并取得了令人矚目的成就，其中固然有他的勤奮和聰明，但每當提起他的成功之時，李嘉誠卻坦然告知，良好的處世哲學和用人之道是今日成功的前提。

白手起家的李嘉誠，在其長江實業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模時敏銳地意識到，企業(yè)要發(fā)展，人才是關鍵。一個企業(yè)的發(fā)展在不同的階段需要有不同的管理和專業(yè)人才，而他當時的企業(yè)所面臨的“人才困境”較為嚴重。由于當時社會的綜合因素，工人文化水平差，多數人只有小學文化程度，技術管理方面的人員更是奇缺，那些曾和他一起出生入死打天下的元老重臣的知識結構和專業(yè)水平達不到企業(yè)發(fā)展的要求，面對越來越激烈的商業(yè)競爭，要靠這樣一支隊伍創(chuàng)出佳績顯然是不可能的。李嘉誠克服重重阻力，勸退了一批創(chuàng)業(yè)之初幫助他一起打江山的忠心苦干的“難兄難弟”，果斷起用了一批年輕有為的專業(yè)人員，為集團的發(fā)展注入了新鮮血液。與此同時，他制訂了若干用人措施，諸如：開辦夜校培訓在職工人、選送有培養(yǎng)前途的年輕人出國深造。而他自己，也專門請了家庭教師傳授知識，并自學英語。

在李嘉誠新組建的高層領導班子里，既有具有杰出金融頭腦和非凡分析本領的財務專家，也有經營房地產的“老手”，既有生氣勃勃、年輕有為的港人，也有作風嚴謹善于謀斷的洋人?？梢赃@么說，李嘉誠今日能取得如此巨大的成就，他的集團能成為縱橫東西的跨國集團，是和他回避了東方式家族化管理模式，大膽起用洋人分不開的。他起用的那些洋專家，在集團內部管理上把西方先進的企業(yè)管理經驗帶入長江集團，使之在經濟的、科學的、高效益的條件下運作，在西方，這些洋人不但是李嘉誠接洽收購的先鋒，而且是他集團進軍西方市場的向導。其中杰出的代表人物為長江實業(yè)集團董事局現(xiàn)任副主席英國人ＧｅｏｒｇｅＣＭａｇｎｕｓ，他是一名現(xiàn)代企業(yè)管理大師，７０年代加入長江實業(yè)后一直追隨李嘉誠左右，為“長江實業(yè)”的發(fā)展立下了卓越的功勞。另一名為李嘉誠十分器重的英國人是ＳｉｍｏｎＭｕｒｒｙ，他是李嘉誠遠征西方的代表。

１９８６年李嘉誠與ＳｉｍｏｎＭｕｒｒｙ策劃，買下了英國一家控股公司的部分股份，１９８７年又將所持股份全部出售，獲利２４００萬美元。此外他們還相繼收購了加拿大赫斯基石油公司等多家公司的股份，使李嘉誠的勢力逐漸向國外大集團滲透。

精于用人之道的李嘉誠深知，不僅要在企業(yè)發(fā)展的不同階段大膽起用不同才能的人，而且要在企業(yè)發(fā)展的同一階段注重發(fā)揮人才特長，恰當、合理地運用不同才能的人。因此，他的“智囊團”里既有朝氣蓬勃、精明強干的年輕人，又有一批老謀深算的“客卿”。香港商界盛傳李嘉誠左右手與“客卿”并重，其中最令人注目的是精明過人，集律師與會計師于一身的李業(yè)廣和叱咤股壇的杜輝廉，后者為李嘉誠在股票發(fā)行、二級市場上的收購立下了汗馬功勞，特別是在１９８７年香港股災之前，為李嘉誠的集團成功集資１００億港元。

在總結用人心得時，李嘉誠曾形象地說：“大部分的人都會有部分長處部分短處，好像大象食量以斗計，螞蟻一小勺便足夠。各盡所能、各得所需，以量材而用為原則；又像一部機器，假如主要的機件需要用五百匹馬力去發(fā)動，雖然半匹馬力與五百匹相比是小得多，但也能發(fā)揮其一部分作用?！?/p>

李嘉誠這一番話極為透徹地點出了用人之道的關鍵所在。