第一篇：《旅游人力資源管理》案例分析

案例1：藍(lán)牙點(diǎn)名

為提高學(xué)生到課率，武漢商貿(mào)職業(yè)學(xué)院會計(jì)專業(yè)教師劉貴亮近日亮出自己“新招”：學(xué)生上課、自習(xí)必須按學(xué)號就坐。然此舉立即引發(fā)學(xué)生爭議，有的表支持，更有學(xué)生喊出“學(xué)習(xí)自由何在”。劉貴亮通常以點(diǎn)名治理學(xué)生逃課，該班共有117位學(xué)生，有時(shí)點(diǎn)名會占去課堂時(shí)間的四分之一。劉貴亮表示，“為促進(jìn)學(xué)生學(xué)習(xí)，對號入座也是無奈之舉?！?然該班學(xué)生李毅并不認(rèn)同：“我們現(xiàn)在已是大學(xué)生，對于課業(yè)自己會負(fù)責(zé)，類似于約束中學(xué)生的這種要求完全沒必要?！?在記者隨機(jī)走訪的近20名大學(xué)生中，近七成因各種理由稱自己有過逃課史。學(xué)生逃課已然成為各高校一種普遍現(xiàn)象，部分學(xué)生甚至喊出“不逃課的大學(xué)生涯是不完整的”。為此，各代課老師不得不一一亮出自己的治課“密招”：手機(jī)“藍(lán)牙點(diǎn)名”、按班排隊(duì)點(diǎn)名、課堂隨機(jī)點(diǎn)名??大二學(xué)生吳冬說，自己成績在班中一直靠前，但并不支持老師這種做法，限制性要求反而不利于學(xué)生交流?！袄蠋燑c(diǎn)名也是對同學(xué)負(fù)責(zé)的表現(xiàn)，值得尊重和肯定?！比A中科技大學(xué)大三學(xué)生孫艷表示。武漢工程大學(xué)環(huán)境專業(yè)學(xué)生鄒濱也提出類似看法。對此，武漢商貿(mào)職業(yè)學(xué)院副校長梁其健表示，課堂是學(xué)生汲取知識的最佳時(shí)間，課堂點(diǎn)名初衷都是為了學(xué)生。

問題：此種點(diǎn)名方式體現(xiàn)了哪一種人性假設(shè)？

案例2：房廠長的管理模式

房燦同志是上海液壓件廠廠長。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調(diào)到這問題較多的液壓件廠來的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。

房廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個(gè)能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他終于選中了一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎(jiǎng)金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實(shí)不然。因?yàn)楦刹總儼l(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個(gè)堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。

廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子?jì)寢?，家?wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車`停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責(zé)怪工人自己。房廠長認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。

有的干部提醒他，莫輕舉忘動，此禁一開，紀(jì)律松弛，不可收拾；又說別的廠還設(shè)有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進(jìn)式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣1元，算個(gè)啥？

但房廠長斟酌再三，這條一定得改，因?yàn)橐辉X雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎(jiǎng)金，并說明了理由。這項(xiàng)政策的確引起了全廠的轟動，職工們報(bào)以熱烈的掌聲。

不過房廠長又補(bǔ)充道：“遲到不扣獎(jiǎng)金，是因?yàn)橛锌陀^原因。但早退則不可原諒，因?yàn)樨?zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點(diǎn)而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎(jiǎng)金！”這有時(shí)等于幾個(gè)月的工資啊。房廠長覺得這條補(bǔ)充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡。

她們對早退受重罰不服，是有道理的?？磥磉@條廠規(guī)制定時(shí)，對這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解了?? 下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認(rèn)錯(cuò)，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？?? 房廠長皺起了眉頭。

問題：1．房廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？

2．如果你是房廠長，你準(zhǔn)備怎樣來對待員工？你想采用什么樣的激勵(lì)手段和管理方式？

案例3：不愿升職的員工 某君自大學(xué)畢業(yè)后在某跨國公司工作，現(xiàn)有六個(gè)年頭。跟他一批來的大學(xué)生，很多已被提拔到主管或更高的職位。他也表現(xiàn)不差，組織已有意識地想提拔他為主管。在一個(gè)場合，人力資源部經(jīng)理向他透露了這個(gè)意圖。沒想到第二天，他就約見人力資源部經(jīng)理，一見面就眼睛濕潤，感到很委屈的樣子，說自己怎么都不愿意做主管。詢問之下，他說自己不想做主管的主要原因是家庭離不開他，妻子、孩子還有老人一有什么事，他都應(yīng)抽出時(shí)間和精力悉心照料。如果自己當(dāng)上了主管，便不能這樣做了。

問題：根據(jù)人力資源管理需要——?jiǎng)訖C(jī)——行動的理論，分析某君不愿當(dāng)主管的原因？

案例4：加薪令所有員工不滿

鴻運(yùn)餐廳坐落于S市中心的一條繁華街道上，主要經(jīng)營正宗的川菜。由于生意興隆，老板陳勝決定擴(kuò)大餐廳的規(guī)模。為增加人手，陳勝通過一家人才中介機(jī)構(gòu)聘請了12名員工，其中兩名是40歲以上的當(dāng)?shù)叵聧弸D女，陳勝讓她們給廚師打下手，從事食品的清潔和準(zhǔn)備工作，月薪1800元。其余的10名員工都是20到30歲之間的年輕人，他們或多或少都有一些在餐廳打工的經(jīng)驗(yàn)，月薪1400元。雖然從表面上看，服務(wù)員的工資要低于廚房幫工，但是如果服務(wù)員在工作時(shí)盡心負(fù)責(zé)，那么可能獲得的小費(fèi)也會是一筆不小的數(shù)目。裝修一新的鴻運(yùn)餐廳再次開業(yè)后，陳勝卻發(fā)現(xiàn)來自員工內(nèi)部的矛盾已經(jīng)日益凸顯。矛盾的起源是廚房幫工和服務(wù)員之間的對抗。廚房幫工認(rèn)為服務(wù)員掙了比她們所應(yīng)得的多得多的錢，因?yàn)椋瑥N房這么辛苦，每個(gè)月卻只能拿1800元的定額工資。理論在燥熱又不能通風(fēng)的工作間，每晚聽著服務(wù)員談?wù)撝麄冊谛≠M(fèi)中賺了多少錢，這一切激怒了廚房幫工，她們認(rèn)為這非常的不公平。但服務(wù)員們卻認(rèn)為人人都會切菜洗杯子，他們覺得自己在個(gè)人素質(zhì)和職業(yè)化程度上要比廚房幫工優(yōu)秀得多。

陳勝在親眼目睹了幾次明爭暗斗之后，經(jīng)過認(rèn)真考慮，決定通過加薪來解決這個(gè)問題。具體策略是：廚房幫工加薪400元，服務(wù)員加薪200元。于是彌漫在餐廳中的緊張氣氛暫時(shí)消失了。但是，不久陳勝發(fā)現(xiàn)問題不像他一開始想象的那么簡單。第一，廚房幫工的積極性并沒有改觀；第二，服務(wù)員因老板只給他們加了200元而心存不滿，甚至有一兩個(gè)還因?yàn)榇蚵牭絼e的餐廳月薪1800元而透露過跳槽的念頭；第三，廚師們因沒給他們加薪也有不滿情緒，第四，這是令陳勝最郁悶的：花錢給人加薪，卻落了個(gè)里外不是人！于是他不斷反思：為什么加薪導(dǎo)致所有人都不滿？問題究竟出在哪兒？ 問題：

1.試分析引起鴻運(yùn)餐廳員工內(nèi)部矛盾的原因。2.試分析鴻運(yùn)餐廳加薪導(dǎo)致所有人不滿的原因。3.請你向鴻運(yùn)餐廳老板提交一份如何加薪的建議。

案例5：馬爾科夫法預(yù)測員工變動

試用馬爾科夫分析法對某公司業(yè)務(wù)部明年供給情況進(jìn)行預(yù)測，請?jiān)谙卤韮?nèi)根據(jù)各種人員現(xiàn)有人數(shù)和每年平均變動概率，計(jì)算和填寫出各種人員的變動數(shù)和需補(bǔ)充的人數(shù)

職務(wù)現(xiàn)有人數(shù)經(jīng)理經(jīng)理科長業(yè)務(wù)員總?cè)藬?shù)需補(bǔ)充人數(shù)人員變動概率科長0.000.800.05業(yè)務(wù)員0.000.050.80離職0.200.050.1510206090/0.80.0.10.0.00 案例6：選拔銷售員的標(biāo)準(zhǔn)http://wenku.baidu.com/view/e4687add6f1aff00bed51e85.html 廣州牙膏廠是廣州市輕工業(yè)局所屬的一家歷史悠久的國營企業(yè)，創(chuàng)辦于1896年，現(xiàn)有職工550人。1986年以來，該廠根據(jù)市場需要，開發(fā)出“國際香型、內(nèi)含口潔素”的“黑妹”牙膏。在國內(nèi)競爭激烈的牙膏市場上獨(dú)辟蹊徑，找準(zhǔn)自己的位置。從此企業(yè)產(chǎn)品購銷兩旺，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模日益擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)效益也越來越好。1990年，該廠年牙膏數(shù)量達(dá)1.6億支，比1986年增長了3倍，產(chǎn)品銷售額為1.4億元人民幣，比1986年增長了5.7倍，利稅總額達(dá)3300萬人民幣，比1986年增長了4.7倍；企業(yè)勞動生產(chǎn)率高達(dá)25萬元/人，這些指標(biāo)都在全國同行業(yè)中名列第一。與此同時(shí)，以“黑妹”品牌為主的系列產(chǎn)品走俏全國，逐步形成良好的產(chǎn)品形象，深受消費(fèi)者歡迎的名牌產(chǎn)品，在市場上長盛不衰。

廣州牙膏廠銷售科負(fù)責(zé)該廠產(chǎn)品在全國各地區(qū)的促銷工作，包括產(chǎn)品銷售合同簽訂、產(chǎn)品的廣告工作、售后服務(wù)工作和營業(yè)推廣活動的策劃工作等。為了提高銷售，銷售科與廠部訂立了承包合同，廠部依據(jù)銷售額和銷售貨款回收率這兩大指標(biāo)的完成狀況對銷售科進(jìn)行考核，相應(yīng)地，銷售科也以這兩個(gè)指標(biāo)為主來考核銷售員的工作實(shí)績。

隨著產(chǎn)品的銷售量的不斷增加和營銷策略的不斷深化，銷售科感到人手緊缺，工作十分緊張，急需充實(shí)銷售員隊(duì)伍。為此，廠部改變以前行政任命銷售員的辦法。1990年7月，該廠經(jīng)過本人申請和文化考試，錄用了趙明、錢達(dá)、孫青和李強(qiáng)等4名職工到銷售科，進(jìn)行為期半年的實(shí)習(xí)試用，作為正式銷售員的候選人。目前，他們的實(shí)習(xí)期將滿，銷售科長老蕭正考慮從他們中選拔合適人員作為正式銷售員，從事牙膏產(chǎn)品的銷售工作。根據(jù)平時(shí)對他們的觀察和廠領(lǐng)導(dǎo)、銷售科同志及用戶對他們的評價(jià)，對上述四位同志的個(gè)人素質(zhì)和工作狀況進(jìn)行了初步的總結(jié)，以作為選拔銷售員的依據(jù)。

1、個(gè)人素質(zhì)方面

趙明，是個(gè)剛進(jìn)廠的小伙子，今年剛滿20歲，高中畢業(yè)。精力旺盛。工作肯吃苦。但平時(shí)大大咧咧、做事粗心大意，說話總是帶有一股“火藥味”。

錢達(dá)，是為了照顧夫妻兩地分居而從外地調(diào)進(jìn)廠里的，今年34歲。他為人熱情，善于交往，本人強(qiáng)烈要求做銷售工作。

孫青，是市輕工電視大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)畢業(yè)生，今年25歲。她工作認(rèn)真，穩(wěn)重文靜，平時(shí)少言寡語，特別是在生人面前，話就更少了。

李強(qiáng)，今年29歲，大學(xué)公共關(guān)系專業(yè)學(xué)生，他為人熱情，善于交際，頭腦靈活。但對銷售工作缺乏經(jīng)驗(yàn)。

2、工作實(shí)績方面

趙明，工作很主動大膽，能打開局面，但好幾次將用戶訂購的牙膏規(guī)格搞錯(cuò)，用戶要大號，他往往發(fā)給小號的，盡管科長曾多次向指出，他仍然時(shí)常出差錯(cuò)，用戶有意見找他，他還沖人家發(fā)火。

錢達(dá)，工作效率很高，經(jīng)常超額完成自己的推銷任務(wù)，并在推銷過程中與用戶建立了熟悉的關(guān)系。但他常常利用工作關(guān)系辦私事，如要求用戶幫助自己購買物品等。而且，他平時(shí)工作紀(jì)律性較差，上班晚來早走，并經(jīng)常在上班時(shí)間回家做飯，銷售科的同事們對此頗有微詞，他曾找領(lǐng)導(dǎo)說情，希望能留在銷售科工作。

孫青，負(fù)責(zé)廣東省內(nèi)的產(chǎn)品推銷工作，她師傅曾帶她接觸過所有的主要用戶，并與用戶建立了一定的聯(lián)系，但她自己很少主動獨(dú)立地聯(lián)系業(yè)務(wù)，有一次，她師傅不在，恰巧有個(gè)用戶要增加訂貨量，她因師傅沒有交代而拒絕了這一筆業(yè)務(wù)。

李強(qiáng)，負(fù)責(zé)河北省的產(chǎn)品推銷工作，他經(jīng)常超額完成推銷任務(wù)，并在推銷過程中注意向用戶介紹產(chǎn)品的性能、特色，而且十分重視售后服務(wù)工作。有一次，一個(gè)用戶來信提出產(chǎn)品有質(zhì)量問題，他專程登門調(diào)換了產(chǎn)品，用戶為此非常感動。盡管如此，但他卻時(shí)常難以完成貨款回收率指標(biāo)，致使有些貨款一時(shí)收不回來，影響了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

老蕭必須在月底以前做出決定，哪些人將留在銷售科成為廠里正式銷售員，哪些拒收。問題：如果你是銷售科長，根據(jù)四人的個(gè)人素質(zhì)和工作實(shí)績你將怎樣決定他們的去留？ 案例8：小李主導(dǎo)的A公司員工培訓(xùn)

為了打造學(xué)習(xí)型組織，A公司規(guī)定每年的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)為公司毛利2％，其是否使用到位，作為考核人力資源部的一項(xiàng)指標(biāo)。2009年初公司預(yù)計(jì)全年毛利為2000萬元，因此其培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算為40萬元。公司人力資源部根據(jù)員工的狀況以及職業(yè)生涯規(guī)劃要求制定了相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。但到10月底，公司經(jīng)營狀況非常好，預(yù)計(jì)全年毛利達(dá)到2700萬元左右，因此公司將培訓(xùn)費(fèi)用調(diào)整為54萬元。人力資源不知如何使用多出來的14萬元培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，加上已經(jīng)是11月份，為了應(yīng)付考核指標(biāo)，人力資源部經(jīng)理把這一任務(wù)交給了負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的小李。由于時(shí)間緊，小李就到網(wǎng)上搜索培訓(xùn)廣告，凡是與本公司業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)的一律報(bào)名，然后要求個(gè)部門必須派人參加培訓(xùn)。由于年底任務(wù)比較重，各部門在派人參加培訓(xùn)時(shí)都將非關(guān)鍵崗位上的派出去，而這些人員雖然覺得課上得不錯(cuò)，但因?yàn)楹妥约旱墓ぷ麝P(guān)聯(lián)不大，且公司對此沒有嚴(yán)格的考核與獎(jiǎng)勵(lì)措施，所以參加人員都不重視。到12月25日，小李終于把增加的14萬元培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)用完了。

請回答下列問題：

(1)A公司的培訓(xùn)工作有何可取之處?(2)A公司的培訓(xùn)工作存在哪些問題?

案例9：某快餐公司的員工培訓(xùn)

某快餐公司開辦了不足三年，生意發(fā)展得很快，從開業(yè)時(shí)的兩家店面，到現(xiàn)在已是由11家分店組成的連鎖網(wǎng)絡(luò)了。不過，公司分管人員培訓(xùn)工作的副總經(jīng)理張嚴(yán)卻發(fā)現(xiàn)，直接寄到公司和由“消費(fèi)者協(xié)會”轉(zhuǎn)來的顧客投訴越來越多，上個(gè)季度竟達(dá)80多封。這不能不引起他的不安和關(guān)注。這些投訴并沒啥大問題，大多雞毛蒜皮，如抱怨菜及主食的品種、味道、衛(wèi)生不好，價(jià)格太貴等；但更多是有關(guān)服務(wù)員的服務(wù)質(zhì)量的，不僅指態(tài)度欠熱情，上菜大慢，衛(wèi)生打掃不徹底，語言不文明，而且業(yè)務(wù)知識差，顧客有關(guān)食品的問題，如菜的原料規(guī)格，烹制程序等常一問三不知，而且有的抱怨店規(guī)不合理而服務(wù)員聽了，不予接受，反而粗暴反駁，再如發(fā)現(xiàn)飯菜不太熟，拒絕退換，強(qiáng)調(diào)已經(jīng)動過了等等

張副總分析，服務(wù)員業(yè)務(wù)素質(zhì)差，知識不足，態(tài)度不好，也難怪她們，因?yàn)樯鈹U(kuò)展快，大量招入新員工，草草作半天或一天崗前集訓(xùn)，有的甚至未培訓(xùn)就上崗干活了，當(dāng)然影響服務(wù)質(zhì)量。服務(wù)員們是兩班制。張副總指示人事科楊科長擬定一個(gè)計(jì)劃，對全體服務(wù)員進(jìn)行兩周業(yè)余培訓(xùn)，每天三小時(shí)。開設(shè)的課既有“公共關(guān)系實(shí)踐”、“烹飪知識與技巧”、“本店特色菜肴”、“營養(yǎng)學(xué)常識”、“餐館服務(wù)員操作技巧訓(xùn)練”等務(wù)“實(shí)”的硬性課程，也有“公司文化”、“敬業(yè)精神”等務(wù)“虛”的軟性課程。張副總還準(zhǔn)備親自去講“公司文化”課，并指示楊科長制定“服務(wù)態(tài)度獎(jiǎng)勵(lì)細(xì)則”并予宣布。培訓(xùn)效果顯著，以后連續(xù)兩季度，抱怨信分別減至32封和25封。

問題：快餐公司的培訓(xùn)計(jì)劃包括哪些方面的內(nèi)容（模塊）？還可以增減哪些內(nèi)容？

案例10：凌亂的績效考核

A公司是一家大型商場，公司包括管理人員和員工共有500多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到了年底，A公司又開始了一年一度的績效考評，因?yàn)槊磕昴甑椎目冃Э荚u是與獎(jiǎng)金掛鉤，大家都非常重視。人力資源部又將一些考評表發(fā)放到各個(gè)部門的經(jīng)理，部門經(jīng)理在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完表格，再交回人力資源部。

老張是營業(yè)部的經(jīng)理，他拿到人力資源部送來的考評表格，卻不知該怎么辦。表格主要包括了對員工工作業(yè)績和工作態(tài)度的評價(jià)。其中，工作業(yè)績一欄分為五檔，每一檔只有簡短的評語，如超額完成工作任務(wù)，基本完成工作任務(wù)等等。由于年初種種原因，老張并沒有將員工的業(yè)績目標(biāo)清楚地確定下來，因此對業(yè)績考評時(shí)，無法判斷誰超額完成任務(wù)，誰沒有完成任務(wù)。工作態(tài)度就更難填寫了，由于平時(shí)沒有收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底，僅對近一兩個(gè)月的事情有一點(diǎn)記憶。

由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評表上勾勾圈圈，再加一些輕描淡寫的評語，交給人力資源部。想到這些績效考評要與獎(jiǎng)金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向人力資源部建議重新設(shè)計(jì)本部門營業(yè)人員的考評方法。老張?jiān)诳紤]，為營業(yè)人員設(shè)計(jì)考評方法應(yīng)該注意哪些問題呢? 請回答下列問題：

(1)該公司績效管理存在的哪些問題有待于改進(jìn)和加強(qiáng)?(2)選擇營業(yè)人員的績效考評方法時(shí)，應(yīng)該注意哪些問題?

案例11：受到質(zhì)疑的績效考核

M公司在對員工進(jìn)行考核的過程中采取了“360度全視角考評”方法對員工實(shí)施年度績效考評，普通員工的考核權(quán)重依據(jù)考評視角的不同分別設(shè)置為：直接主管考評占60%，關(guān)聯(lián)崗位平級考評占20%，上級主管審核占20%?？己私Y(jié)果公布后，行政部文員小王的得78分，采購部文員小李得83分。對于這樣的考核結(jié)果使小王感到很不公平，小王覺得無論是工作績效還是工作能力自己都要比小李強(qiáng)得多，并且從總體上講自己比小李辛苦，所以自己得考核結(jié)果應(yīng)該比小李好才對，但考評結(jié)果卻比小李低。為此小王向M公司人力資源部提出改變考核結(jié)果的請求。

M公司人力資源部接到小王的請求后，對王和李的考評情況進(jìn)行了全面、細(xì)致的調(diào)查和了解后作出結(jié)論：①考評者對王與李的考評均是按制度所規(guī)定的操作程序和考評標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的，所以考核結(jié)果是公平的。王對考評結(jié)果的“不服”是王在對李的考評結(jié)果進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的；②部門負(fù)責(zé)人對下屬員工的考評是以本部門的整體績效和員工的綜合表現(xiàn)為基礎(chǔ)的，行政部與采購部相比較，在員工能力、組織氣氛、工作態(tài)度等各方面，均相對領(lǐng)先于采購部，從而使兩個(gè)部門的負(fù)責(zé)人對員工實(shí)施考評時(shí)所采用的實(shí)際考核標(biāo)準(zhǔn)有所差別；③從各方面調(diào)查得知，不論是從工作績效、工作能力，還是從工作態(tài)度方面，王確實(shí)比李較為優(yōu)秀?；谝陨峡紤]在上級審核時(shí)對王的最終考核結(jié)果有所調(diào)整，但由于上級審核所占權(quán)重不大，因此，調(diào)節(jié)作用并不明顯。面對這樣的調(diào)查結(jié)果，人力資源部經(jīng)理為難了：公司需要在制度的嚴(yán)肅性和公平的考核結(jié)果間作出一個(gè)權(quán)衡。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，由于各部門考核所依據(jù)的“實(shí)際考核標(biāo)準(zhǔn)”與考核方案中所規(guī)定的理論標(biāo)準(zhǔn)存在相對差異導(dǎo)致“王-李現(xiàn)象”的產(chǎn)生，并且據(jù)調(diào)查這種現(xiàn)象普遍存在，如果將王的考核結(jié)果予以調(diào)整，勢必牽扯到較廣的層面、給績效考評帶來較大的負(fù)面影響?！巴?李事件”給M公司人力資源部提出了嚴(yán)峻的課題：考評的方法是根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論并結(jié)合公司的實(shí)際情況制定且是經(jīng)人力資源管理專家認(rèn)可的，但操作結(jié)果卻存在如此大的誤差，問題到底出在哪里？

問題：人力資源部經(jīng)理應(yīng)該如何回復(fù)小王？

案例12：殘酷的淘汰

一個(gè)從事遠(yuǎn)程醫(yī)療診斷應(yīng)用開發(fā)的軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。但最近公司老板B發(fā)現(xiàn)，員工工作內(nèi)容比較模糊，職責(zé)不清晰，上班工作積極性有滑坡趨勢，偶爾有員工上班玩游戲、QQ聊天現(xiàn)象。為了提升公司的人力資源管理水平，使公司業(yè)績再上新臺階，公司最近從一家美國著名機(jī)械制造公司挖來一位人力資源副總監(jiān)A擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。A到公司后，實(shí)施了一系列管理上的改革方案，其中有一項(xiàng)力度較大的措施是：實(shí)施末位淘汰法，將年終考核最差的10%解雇。對此辦法，公司老板B拿不定主意，不知道該不該采用，B覺得公司員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實(shí)在很難從中評出最差的10%來。通過強(qiáng)制劃分出10%來，B覺得他們也不應(yīng)該被淘汰。但是，A的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個(gè)核心內(nèi)容，并且此方法在A原來的公司被運(yùn)用的非常有效。B不知如何是好。

問題：您覺得B是否應(yīng)該采納A的末位淘汰法？如果采納，應(yīng)該如何實(shí)施？如果不采納，應(yīng)該怎樣進(jìn)行人力資源管理？

案例13：三不管的液體

一位操作工不小心把大量的液體灑在工作臺的周圍，車間主任叫操作工把灑在地上的液體清掃干凈，操作工不愿意干，理由是這不是他的工作，他認(rèn)為應(yīng)該叫服務(wù)工打掃。車間主任便叫來服務(wù)工，但服務(wù)工也不愿意干，說“我這里的事情還沒有做完，你叫別人干，再說，這事也不應(yīng)該是我干的”。車間主任再叫來勤雜工，要勤雜工來清掃，勤雜工也很不情愿，車間主任威脅要將其解雇，勤雜工勉強(qiáng)干完了這件事，但心里很不滿意，便向公司進(jìn)行投訴。有關(guān)人員看了投訴后，審閱了這三類人員的崗位說明書。操作工的崗位說明書明確規(guī)定“操作工有責(zé)任保持車床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)”，但未提及清掃地板；服務(wù)工的崗位說明書規(guī)定：“服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)”，但沒有包括清掃工作；勤雜工的崗位說明書確實(shí)包含了各種清掃內(nèi)容，但他的工作時(shí)間是從正常的下班后開始。問題：

1.對于勤雜工的投訴，你認(rèn)為該如何解決？ 2.如何防止類似事件的發(fā)生？

3.你認(rèn)為該公司在管理上需要做什么樣的改進(jìn) ？

案例14：蘭德公司的薪酬管理

蘭德公司是金融行業(yè)一家投資公司，在最初成立幾年時(shí)間里，由于整個(gè)金融行業(yè)比較景氣，市場形勢一片大好，所以公司也獲得了長足的發(fā)展，員工人數(shù)從最初的幾十個(gè)人發(fā)展到近三百人。并且在過去幾年中，員工收入水平都以比較快的速度增長，平均來看在當(dāng)?shù)靥幱谥猩纤健?/p>

蘭德公司員工的主要收人是工資加獎(jiǎng)金。公司一直把員工的工資問題作為人事管理的根本工作，公司領(lǐng)導(dǎo)一致認(rèn)為：在工資上如有不合理的地方，會使職工對公司感到失望，影響職工的干勁，因此，一開始就必須建立完整的工資體系.于是，蘭德公司根據(jù)各個(gè)部門的不同情況，根據(jù)工作的難度、重要性將職務(wù)價(jià)值分為A、B、C、D、E五個(gè)序列，在五個(gè)序列中又分別規(guī)定了工資最高額與最低額.其中，A序列是屬于最單純部類的工作，面B、C、D、E則是困難和復(fù)雜程度依次遞增的工作，當(dāng)然其職務(wù)價(jià)值也愈高。在工資序列上，A序列的最高額并不是B序列的最低額。A序列的最高額相當(dāng)于B序列的中間偏上，而又比C序列的最低額稍高。這就使得做簡單工作領(lǐng)取A序列工資的人，他可以從A序列最低額慢慢上升，當(dāng)他們的工資超過B序列最低額的水準(zhǔn)時(shí)，就有機(jī)會向B序列晉升。即使不能晉升，也可繼續(xù)升到A序列的最高額，各部門的管理人員可以對照工資限度，努力向價(jià)值高的工作挑戰(zhàn)。但是不同序列的工資標(biāo)準(zhǔn)差別并不大。例如：職能部門員工(比如人力資源專業(yè)人員、財(cái)務(wù)人員、審計(jì)人員、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)員等)屬于B序列，他們的平均月工資一般介于2000元和2500元之間，而操作類崗位員工(比如保安、接待員、收發(fā)員、物品保管員、生產(chǎn)線上的工人等)屬于A序列，他們的平均月工資一般介于1800元一2400元。

所有的操作類崗位員工都表示對自己的收入非常滿意，但是同時(shí)，幾乎所有的職能部門員工都對自己的收人不滿意。對此，能夠聽到的最普遍的答案是：操作類崗位員工的工作環(huán)境比較差，比如經(jīng)常出差、工作場所沒有空調(diào)等等，同時(shí)工作也更加辛苦；而職能部門員工在行政大樓內(nèi)辦公，不僅工作環(huán)境好，而且比較“清閑”。

而員工每月的獎(jiǎng)金是按所在崗位的重要性分級，根據(jù)工作表現(xiàn)支付的。如果員工的工作沒有什么大的失誤，就基本上可以獲得全額獎(jiǎng)金，只有觸犯了企業(yè)的規(guī)章制度，或者出現(xiàn)了工作失誤或事故，才會扣除部分或全部獎(jiǎng)金。但是一般來說，如果員工按部就班地做自己的工作，違反規(guī)章制度或者出現(xiàn)工作事故的可能性不大，所以，員工幾乎都能足額獲得月度獎(jiǎng)金。顯然，在同一部門中，崗位相同或者相似的員工無論工作業(yè)績出色和工作業(yè)績平平，薪酬都沒有太大的差別。

近兩年以來，受國家宏觀經(jīng)濟(jì)形式的影響，金融行業(yè)的競爭越來越激烈，企業(yè)經(jīng)營形勢也逐漸嚴(yán)峻。因此，公司打算普遍小幅度地降低員工獎(jiǎng)金水平，以幫助公司渡過經(jīng)營難關(guān)，但消息一經(jīng)傳出，馬上遭到了員工的強(qiáng)烈反對，員工們認(rèn)為自己的工作比以前更辛苦了，不應(yīng)該降低收入水平。為此，大家對降薪的事議論紛紛。問題：

(1)為什么蘭德公司的報(bào)酬在當(dāng)?shù)靥幱谥猩纤竭€不能令員工滿意呢?(2)當(dāng)前蘭德公司應(yīng)該如何進(jìn)行薪酬管理?

第二篇：人力資源管理案例分析

人力資源管理案例分析

案例

1在一家大型企業(yè)從事HR長達(dá)5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企業(yè)擔(dān)任副總。“在公司，我總覺得自己是個(gè)誰都能取代的角色。招聘、面試，任何一個(gè)部門的同事都能做，而薪資設(shè)計(jì)，公司早就有一套完善的體系。我越想越覺得自己可有可無?！?/p>

在某國企工作的王經(jīng)理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括為“員工保姆”、“出氣筒”、“救火員”、“夾心餅干”等可憐的后勤角色，公司在召開重要會議時(shí)，他所在部門經(jīng)常會被遺忘。

王經(jīng)理說：“在我所接觸的不少企業(yè)，人力資源部門的負(fù)責(zé)人，好像都是老好人，或者業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)的人才會去擔(dān)任?？梢韵胂?，人力資源部門是個(gè)多么無足輕重的部門?！?/p>

問題：從人力資源管理角度分析上述問題產(chǎn)生的原因何在？對你有何啟示？

案例

2D集團(tuán)在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計(jì)劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始 每年年初定計(jì)劃：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工?？墒?，因?yàn)橐?年中不時(shí)的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng) 理一年到頭的往人才市場跑。

近來由于3名高級技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團(tuán)總經(jīng)理召開緊急會議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資 源經(jīng)理兩個(gè)晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強(qiáng)招到2名已經(jīng)退休的高級技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開始了運(yùn)轉(zhuǎn)。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學(xué)生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來 的，現(xiàn)在你又不要了!”地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我兩個(gè)月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了?！比肆Y源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時(shí)間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個(gè)給你?”……

問題：試用人力資源管理相關(guān)理論分析D公司出現(xiàn)的問題并提出相關(guān)建議。

某甲到一家公司面試。進(jìn)去之后主考官就對他說：“謝謝你今天來參加面試，我一共問你10個(gè)問題，請您如實(shí)回答?！?0個(gè)問題問完之后，某甲就想：終于輪到我發(fā)問了，我問一問公司的情況吧。結(jié)果沒等他開口，那位主考官就對他說：“好，今天的面試就到這兒，謝謝你。你出去吧，順便把第二個(gè)人給我?guī)нM(jìn)來，好不好？”

問題： 你如何評價(jià)這家公司的招聘方式（利用相關(guān)理論）？說明你的改進(jìn)建議及理由？

案例

4日本西武集團(tuán)是控制日本飯店、鐵道、百貨、游樂等服務(wù)業(yè)的巨頭?，F(xiàn)任總裁堤義明是日本企業(yè)界、財(cái)經(jīng)界和公眾中極具魅力和影響的人物。他逐漸形成一套獨(dú)特的用人哲學(xué)和方法： “不用聰明人”。原因有三：第一，聰明人常犯的毛病，是看不起身邊的人。聰明人盡管在才智方面超過常人，但很少長期保持謙遜反省的態(tài)度。堤義明認(rèn)為，讓自大的人做高層領(lǐng)導(dǎo)會造成員工不安情緒，從而破壞員工信心，降低整體效率，最后形成一股影響公司發(fā)展的阻力。第二，聰明人對榮譽(yù)、地位、利益的欲望較常人強(qiáng)烈，易在群體中造成矛盾，破壞團(tuán)結(jié)。第三，聰明人的欲望、野心是常人的十倍甚至百倍，一旦掌權(quán)，很可能以權(quán)謀私。所以，堤義明認(rèn)為，那些中等才智水平的人才比較容易滿足，更注重公司給予他們的職位，會踏踏實(shí)實(shí)地工作，易于出成績。

問題：你如何評價(jià)西武集團(tuán)的選人原則，請用人力資源管理相關(guān)理論加以說明。

案例

5某國營機(jī)械公司新上任的人力資源部部長王先生，在一次研討會上獲得了一些他自認(rèn)為不錯(cuò)的其它企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，于是，回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓(xùn)計(jì)劃書，以提升公司人力資源素質(zhì)。不久，該計(jì)劃書就獲批準(zhǔn)。王先生便躊躇滿志地“對公司全體人員——上至總經(jīng)理、下至一線生產(chǎn)員工，進(jìn)行為期一周的脫產(chǎn)計(jì)算機(jī)培訓(xùn)?！睘榇耍具€專門下?lián)苁畮兹f元的培訓(xùn)費(fèi)?？梢恢艿呐嘤?xùn)過后，大家議論最多的，便是對培訓(xùn)效果的不滿。除辦公室的幾名員工和45歲以上的幾名中層干部覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學(xué)而無用，大多數(shù)人竟達(dá)成共識地認(rèn)為：十幾萬元的培訓(xùn)費(fèi)用只買來了一時(shí)的“轟動效應(yīng)”。有的員工甚至認(rèn)為，這場培訓(xùn)，是新官上任點(diǎn)的一把火，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而聽到種種議論的王先生則感到委屈：在一個(gè)有著傳統(tǒng)意識的老國企，給員工灌輸一些新知識怎么效果不理想呢？他百思不得其解：當(dāng)今競爭環(huán)境下，每人學(xué)點(diǎn)計(jì)算機(jī)知識應(yīng)該是很有用的呀！怎么不受歡迎呢？

問題：試用相關(guān)理論分析該公司培訓(xùn)中存在的問題，并提出自己的建議。

高明最近由大冶某總公司委派到下屬的油漆廠，擔(dān)任油漆廠廠長助理，以協(xié)助廠長搞好管理工作。

到油漆廠上班的第一周，高明深入車間體察“民情”。一周后，他發(fā)現(xiàn)員工生產(chǎn)效率低下，工人們怨聲載道，他們認(rèn)為在車間工 作又臟又吵。工廠對他們的工作環(huán)境壓根兒就沒有改善性措施，他們常常要忍受氣溫從冬天的零下10度到夏天的40多度的劇烈變化，而且報(bào)酬也少得可憐。

高明將他一周來所了解的情況向錢廠長作了匯報(bào)，同時(shí)向他提出 自己想法：“錢廠長，與車間工人們在一起，我發(fā)現(xiàn)他們的某些需要沒有得到滿足，我們廠要想真正把生產(chǎn)效率搞上去，必須首先想辦法去滿足他們的需要。”

沒想到錢廠長卻振振有詞地說：“要滿足工人們的需要？你知道，他們是被金錢激勵(lì)著，而我們是被成就激勵(lì)著。他們所關(guān)心的僅僅是能拿到多少工資。他們根本不關(guān)心內(nèi)在的報(bào)酬?！卞X廠長稍稍停頓了一下，語氣更為激忿：“小高，你在車間一周也看到了吧？工人們很懶，他們逃避責(zé)任，他們不全力以赴。問題在于，他們對工作本身根本不關(guān)心?！卞X廠長的一席話使高明頗為吃驚。

于是，高明第二周向所有的工人發(fā)出調(diào)查 問卷，以便確定出工人們的需求。問卷結(jié)果顯示：工人們并不認(rèn)為他們懶惰，只要工作合適，他們并不在乎多做額外 的工作；工人們還要求工作應(yīng)具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性，并能激發(fā)他們的潛力。比如：他們希望工作復(fù)雜多樣，并提供良好的回報(bào)。此外，工人們還 表達(dá)了他們樂于在良好的合作關(guān)系中工作，并且能了解到怎樣才能把工作做得更好。

根據(jù)調(diào)查結(jié)果，高明得出結(jié)論：導(dǎo)致工人不滿和生產(chǎn)效率低的最主要的原因是：報(bào)酬低、工作單調(diào)和人情冷漠。

問題：

1.根據(jù)相關(guān)激勵(lì)理論，分析油漆廠工人們的主要需求有哪些方面？

2.你認(rèn)為該企業(yè)應(yīng)采取什么措施來激勵(lì)員工們？ 請用相關(guān)激勵(lì)理論說明理由。

第三篇：人力資源管理案例分析

美國西南航空公司“以人為本”的經(jīng)營戰(zhàn)略

許多成功公司的共同點(diǎn)是：建立一套“以人為本”的企業(yè)價(jià)值，激發(fā)員工隱藏的能力，使其成為競爭考無法模仿的優(yōu)勢。美國西南航空公司(South West Airlines)就是—個(gè)很好的例子。

30年來，西南航空最為媒體與企業(yè)界人士稱頌的是，它從初期僅有3架飛機(jī)的地方性小公司，發(fā)展至目前美國第五大航空公司的地位，總資產(chǎn)達(dá)40億美元，員工超過29000人，西南航空不僅擊敗了聯(lián)合航空與大陸航空等兩家短程航空市場中的勁敵，日前還進(jìn)一步向Delta與USair挑戰(zhàn)。更令人稱奇的是，在這個(gè)競爭激烈，每位競爭對手都對對方的競爭策略、營運(yùn)成本了如指掌的市場中，西南航空卻能將其成本維持在業(yè)界最低水準(zhǔn)，并創(chuàng)下26年連續(xù)獲利的紀(jì)錄！而追求低成本的同時(shí)，西南航空也沒有降低服務(wù)的品質(zhì)，無論從航班是否準(zhǔn)點(diǎn)起降還是從托運(yùn)行李遺失率和旅客抱怨申訴情況評比結(jié)果來看，西南航空的服務(wù)品質(zhì)均居領(lǐng)先地位。

西南航空的競爭優(yōu)勢到底在哪兒呢？成本結(jié)構(gòu)可能是最顯而易見的項(xiàng)目。短程飛航服務(wù)因?yàn)槠鸾荡螖?shù)頻繁，在登機(jī)門上下旅客的次數(shù)與時(shí)間較多,營運(yùn)成本自然要比提供長途飛航服務(wù)高。在這種情況下,誰能提供成本最低的短程服務(wù),誰就占有優(yōu)勢。西南航空1994年時(shí)，以可載量座位里程為單位計(jì)算的成本約為7.1美分，1998年時(shí)為23美分;而在同期間，同業(yè)的平均成本水淮卻較西南航空高出15％-40％，由此可見西南航空在成本方面的優(yōu)勢。

成本優(yōu)勢背后的功臣，則非有效的人力資源管理下的西南航空飛航團(tuán)隊(duì)驚人的生產(chǎn)力與團(tuán)隊(duì)精神莫屬了。西南航空班機(jī)從抵達(dá)目的地機(jī)場，開放登機(jī)門上下旅客，至關(guān)上登機(jī)門再度準(zhǔn)備起飛的作業(yè)時(shí)間，平均為15分鐘，短短15分鐘內(nèi)，要更換全都的機(jī)組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數(shù)量相近的郵件，并為飛機(jī)加油4500磅重的油料?！獦拥淖鳂I(yè)內(nèi)容，大陸航空與聯(lián)合航空平均需要35分鐘才能完成。

西南航空的團(tuán)隊(duì)精是神特別值得一提的。為了在短時(shí)間內(nèi)完成換班歸航工作，西南航空的飛行機(jī)組人員，不論是空服員或飛行員，大家一起協(xié)助清理飛機(jī)，或是在登機(jī)門處協(xié)助旅客上下飛機(jī)。1998年，西南航空每位員工服務(wù)的旅客數(shù)超過2500人次，而聯(lián)合航中與美國航空則與業(yè)界平均水準(zhǔn)相當(dāng)，約在低于1000人次的水準(zhǔn)。

然而有趣的是，西南航空飛行員每月平均飛行70個(gè)小時(shí)，年薪10萬美元；其他如聯(lián)合、美國及Delta等航空公司的飛行員每月平均則飛行50個(gè)小時(shí)，年薪20萬美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同業(yè)高的情況下，為什么西南航空仍能維持良好的服務(wù)品質(zhì)，且想進(jìn)公司服務(wù)的人還很多?這必須從西南航空的企業(yè)價(jià)值中尋找答案。西南航空內(nèi)部有3項(xiàng)基本的企業(yè)價(jià)值(或經(jīng)營哲學(xué))；第一，工作應(yīng)該是愉快的，可以盡情享受；第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了；第三，人是很重要的，每個(gè)人都應(yīng)受到尊重，這3項(xiàng)價(jià)值觀使使西南航空成為“以人為本”的企業(yè)。一位曾在EDS公司任職的西南航空主管，當(dāng)初準(zhǔn)備跳槽時(shí)，公司開出比他剛進(jìn)EDS時(shí)還要高出兩倍半的薪水條件，希望他能留下。不過最后他還是決定投向西南航空。為什么呢?他的答案很簡單：因?yàn)樵谖髂虾娇?，他覺得工作“很快樂”?；趯€(gè)人的尊重，西南航空不曾解雇過員工，對于員工基于好意而無心犯下的過失，也沒有采取特別的懲罰措施。凱勒赫曾經(jīng)表示：“無形資產(chǎn)是競爭對手最難剽竊的東西，因此我最關(guān)心的就是員丁的團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)的文化與價(jià)值，因?yàn)橐坏﹩适Я诉@些無形資產(chǎn)，也就斷送了可貴的競爭優(yōu)勢而構(gòu)建并維系西南航空愉快的工作環(huán)境、高度的團(tuán)隊(duì)精神，又能激勵(lì)員工在維持服務(wù)品質(zhì)上降低成本，為公司謀取最大利益的幕后舵于，則是西南航空的“人民部”(The People Department)。

西南航空10年前，就將傳統(tǒng)所謂的“人力資源部”更名為“人民部”，并網(wǎng)羅具有營銷背景的人員擔(dān)任部門員工。更名主要是為了擺脫老式的人力資源部門給人“治安警察”的印象，而引進(jìn)有營銷經(jīng)驗(yàn)的人員，則是要擺脫一般人力資源部門人員沒有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。在主事者大力變革的領(lǐng)導(dǎo)下，西南航空的人民部搖身一變成了“火炬的看守者”，主要任務(wù)就是要營造一個(gè)符合公司企業(yè)價(jià)值的工作環(huán)境，讓員工能夠愉快地為公司效力，為顧客提供高品質(zhì)的服務(wù)。

基于這個(gè)理念和定位，西南航空的人民部規(guī)劃出一套符合西南航空強(qiáng)調(diào)“以人為本”精神的工作環(huán)境與管理規(guī)章。例如在招聘人員方面，他們采取同行招聘的方式。飛行員面試飛行員，行李處理人員面試行李處理人員，讓公司的員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。同時(shí)，西南航空也非常重視人員的訓(xùn)練。公司員工每年都要參加一次訓(xùn)練課程，除了強(qiáng)調(diào)如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此機(jī)會增加部門間彼此的了解、當(dāng)然也會再次宣揚(yáng)公司的價(jià)值文化．并借機(jī)收集員工對公司的建議。西南航空的訓(xùn)練課程，主要在于協(xié)助員工學(xué)會如何讓每天的工作做得更好。激勵(lì)方面，西南航空人民部所設(shè)計(jì)的薪資與獎(jiǎng)金制度并不復(fù)雜，但與其他著重個(gè)人表現(xiàn)公司不同的是，西南航空偏采取集體獎(jiǎng)勵(lì)的方式，來維護(hù)并提升團(tuán)隊(duì)精神。西南航空的飛行員與空服員是按航次計(jì)薪的，而這也反映出董事長凱勒赫經(jīng)常提到的理念——飛機(jī)停在停機(jī)坪，是賺不了錢的。另外，西南航空對于工作一年以上的員上實(shí)施分紅制度，并要求員工投資1／4的紅利所得于公司的股票上。目前90％的員工持有公司的股票，約占西南航空流通在外股數(shù)的10％。

西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的關(guān)鍵技術(shù)，或是網(wǎng)羅了管理、營銷的高手。其實(shí)西南航空是—個(gè)平凡的公司，它能有今日的卓越表現(xiàn)，完今要?dú)w功于以人為本的人力資源管理，并落實(shí)公司的管理規(guī)章，營造出可以激發(fā)每位員工潛力的工作環(huán)境，進(jìn)而達(dá)到公司的經(jīng)營目標(biāo)。從諸多類似西南航空的個(gè)案研究中，我們會發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)上先設(shè)定企業(yè)最高經(jīng)營策略，然后設(shè)定各部門策略目標(biāo)，找出執(zhí)行計(jì)劃成敗的關(guān)鍵因素，并據(jù)此設(shè)計(jì)公司人員的招聘與獎(jiǎng)勵(lì)辦法，由管理者監(jiān)督執(zhí)行的“公司利益優(yōu)先”程序，似乎并非成功企業(yè)所采取的決策過程；恰恰相反，以“以人為本”的企業(yè)價(jià)值為基礎(chǔ)設(shè)定的經(jīng)營戰(zhàn)略與組織體系，才是可持久的成功企業(yè)。這類企業(yè)決策程序的特色，在于先把一個(gè)企業(yè)的價(jià)值信念找出來，并設(shè)計(jì)一個(gè)能夠彰顯此價(jià)值理念的管理體系，繼而構(gòu)建并培育出企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢，然后再據(jù)此設(shè)定經(jīng)營策略，應(yīng)付瞬息萬變的市場狀況。管理者在這個(gè)過程中，主要扮演的是公司價(jià)值與文化的維護(hù)者，而非傳統(tǒng)模式中對每位員工進(jìn)行控管的監(jiān)督者角色。

由此可見，企業(yè)成功的途徑只有一個(gè)，那就是所有人員與各項(xiàng)營運(yùn)條件都能相互配合。據(jù)觀察，這些以人為本的成功企業(yè)，至少有3項(xiàng)共同特質(zhì)：第一，公司有非常明確的文化價(jià)值；第二，將這個(gè)價(jià)值落實(shí)在公司每天的運(yùn)作當(dāng)中，包括組織管理與公司經(jīng)營策略的擬定等；第三，重領(lǐng)導(dǎo)而非管理。這是一個(gè)知識經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，人才決定一切。但在不斷尋尋覓覓，以高薪禮聘頂尖好手以維持公司成功地位的同時(shí)，您是否曾經(jīng)想過，維持公司優(yōu)勢的人才可能早已進(jìn)了公司，只是潛力尚未激發(fā)而已。西南航空就是一個(gè)成功的例證?；蛟S，對一個(gè)眼光長遠(yuǎn)的企業(yè)而言，如何激發(fā)員工的隱藏價(jià)值并加以利用，可能要比想盡辦法高薪挖角來得更為重要。

第四篇：人力資源管理案例分析

中國科技大學(xué)

人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用

——“SAP：少了自負(fù)，多了成功”案例分析報(bào)告

院系：管理學(xué)院 課名：人力資源管理 任課教師：黃攸立

班級：中國科大MBA1003班 學(xué)號：SM10204455 姓名：鐘立勝

完成日期：2011年4月5日

目錄 1.摘要 1.1 案例概述 1.2 存在問題

1.3 初步原因分析和對策

2.企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理 2.1 人力資源管理和戰(zhàn)略人力資源管理

2.2 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行

2.3 企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的作用

2.3.1 對企業(yè)經(jīng)營績效的影響 2.3.2 對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的影響

2.3.2.1 突變戰(zhàn)略 2.3.2.2 增強(qiáng)企業(yè)競爭力 3.結(jié)論 4.參考文獻(xiàn) 5.致謝

……………………...……………………… ………………...…………………………… ………………...…………………………… ………………...……………………………

………………...……………………………

………………...……………………………

………………...…………………………… ………………...……………………………

………………...……………………………

………………...…………………………… ………………...…………………………… ………………...…………………………… ………………...…………………………… ………………...…………………………… 3 3 4 4 4 5 6 6 6 6 7 7 8 9

1.導(dǎo)論

1.1 案例概述

SAP公司是全球最成功的企業(yè)管理軟件開發(fā)商之一。SAP原來只是一家針對大型主機(jī)的軟件開發(fā)商，20世紀(jì)末期，SAP公司在互聯(lián)網(wǎng)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落后于其他公司，并且如果不采取行動，公司在向世界上很多大公司提供企業(yè)經(jīng)營管理軟件的行業(yè)領(lǐng)袖時(shí)代就將一去不復(fù)返。

SAP公司的首席執(zhí)行官漢索·普萊特納首先是召開了多次專家頭腦風(fēng)暴會議，制定了一項(xiàng)名為mySAP.com的全新戰(zhàn)略，將所有系列軟件“觸網(wǎng)”，但這一新戰(zhàn)略在實(shí)施七個(gè)月后并未奏效，公司付出了巨額廣告費(fèi)但銷售收入?yún)s下降了3%。面對不利局面，性格倔強(qiáng)的普萊特納并未就此罷手，他也深知，他自己及SAP均無法獨(dú)立解決這個(gè)問題。他先后采取了一系列強(qiáng)而有力的徹底的革新，對企業(yè)的文化及戰(zhàn)略進(jìn)行改革與調(diào)整。

在實(shí)現(xiàn)靈活性方面SAP公司實(shí)施了大的變革舉措：它與一家新興企業(yè)——第一商業(yè)公司（Commerce Once Inc., CMRC）聯(lián)合開發(fā)基于網(wǎng)絡(luò)的B2B商務(wù)軟件。同時(shí)改變過去強(qiáng)迫客戶購買打包軟件包的做法，客戶可以在SAP公司的產(chǎn)品與其它公司的軟件產(chǎn)品之間進(jìn)行隨意的抽取和挑選。在市場營銷方面，普萊特納更加重視市場營銷的作用，他也改變過去只有其本人才有最后發(fā)言權(quán)的做法，請了曾供職于索尼公司的馬丁·霍姆斯來負(fù)責(zé)這項(xiàng)業(yè)務(wù)，并且采取了一項(xiàng)令人吃驚的措施，將公司的市場營銷重心從德國轉(zhuǎn)移到了曼哈頓。

普萊特納目前正在堅(jiān)持做的一件事情是徹底將SAP的工程文化扭轉(zhuǎn)過來，他一直努力推行聯(lián)盟政策，并倡導(dǎo)建立靈活的獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)。普萊特納力圖在全公司內(nèi)全面推行新變革思想并成為SAP公司的變革領(lǐng)導(dǎo)者，推動事情向正確的方向發(fā)展。

1.2 存在問題

在過去的若干年中，SAP公司的首席執(zhí)行官普萊特納在決定企業(yè)戰(zhàn)略方面扮演著至關(guān)重要的角色。過于自負(fù)并相信SAP自身的力量使普萊特納在制定企業(yè)戰(zhàn)略的過程中遇到了一些挫折。兩次大的挫折包括：在mySAP.com戰(zhàn)略實(shí)施七個(gè)月之后，客戶甚至搞不清楚它們的產(chǎn)品到底是什么，5000萬美元的廣告攻勢也打了水漂。對對公司至關(guān)重要的美國地區(qū)，SAP在2000年第一季度的收入實(shí)際下降了3%。不重視市場營銷的作用，在與注重形象的艾利森公司進(jìn)行競爭 3 時(shí)損失損重。

1.3 初步原因分析與對策

在經(jīng)歷市場營銷的敗局以及“觸網(wǎng)”戰(zhàn)略的失利之后，普萊特納才認(rèn)識到自己及SAP均無法獨(dú)立解決企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略面臨的問題。在SAP公司戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，戰(zhàn)略性人力資源管理職能對企業(yè)戰(zhàn)略的成敗發(fā)揮了非常重要的作用。

企業(yè)在戰(zhàn)略選擇的過程中必須解決與競爭有關(guān)的一系列問題，也就是說，企業(yè)怎樣才能通過競爭來實(shí)現(xiàn)自己的使命和目標(biāo)。這一過程所要做出的決策包括：到哪里去進(jìn)行競爭、如何進(jìn)行競爭，以及依靠什么去進(jìn)行競爭。本案例中，普萊特納在開始制定戰(zhàn)略時(shí)并不清楚企業(yè)依靠什么競爭優(yōu)勢去繼續(xù)競爭的問題，顯然過去的“工程文化”已無法繼續(xù)帶領(lǐng)企業(yè)走出困境，取而代之的是重新優(yōu)化現(xiàn)有的人力資源，如將公司的工程師隊(duì)伍穿插到銷售部門當(dāng)中，將客戶組織成為自己的“開發(fā)合作伙伴”，并且進(jìn)一步彌補(bǔ)SAP在市場營銷中的不足，聘用曾供職于索尼公司的馬丁·霍姆利斯來負(fù)責(zé)市場營銷工作，普萊特納本人則退居幕后指揮。利用外部人力資源也是SAP公司新戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，重要措施就是推行聯(lián)盟政策，SAP和第一商業(yè)公司結(jié)盟共同開發(fā)網(wǎng)絡(luò)商務(wù)軟件。第一商業(yè)公司在網(wǎng)絡(luò)軟件的競爭優(yōu)勢是SAP與之合作的重要原因。

2.企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理

人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源管理

人力資源管理職能是企業(yè)管理職能的重要組成部分，企業(yè)強(qiáng)化人力資源管理的重要目的是提升競爭力，獲得競爭優(yōu)勢并提升企業(yè)有效性。所謂“人力資源管理”（Human Resource Management,HRM）是指對員工的行為、態(tài)度以及績效會產(chǎn)生影響的各種政策、管理實(shí)踐以及制度的總稱。人力資源管理實(shí)踐對企業(yè)績效具有重大影響，需要對隱含在人力資源管理實(shí)踐中的企業(yè)戰(zhàn)略加以認(rèn)真研究分析。有效的人力資源管理實(shí)踐是戰(zhàn)略性的，對員工和客戶的滿意度、創(chuàng)新、生產(chǎn)率以及聲譽(yù)有重大影響。

隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化與一體化加速，市場競爭更加激烈，企業(yè)必須制定自己的戰(zhàn)略管理規(guī)劃。戰(zhàn)略管理是個(gè)過程，是可以幫助企業(yè)迎接競爭性挑戰(zhàn)的手段。候車戰(zhàn)略既可以是一般性的總體競爭戰(zhàn)略，也可以是針對某種特定情況所采取的一些具體的調(diào)整性措施或行動。

戰(zhàn)略性人力資源管理（Strategic Human Resource Management,SHRM）,可以 4 看成是“為了使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)而制定的有計(jì)劃的人力資源使用模式以及各種人力資源管理活動”。［1］戰(zhàn)略性人力資源管理所需要承擔(dān)的任務(wù)就包括：對員工在運(yùn)作這些系統(tǒng)的技能進(jìn)行開發(fā)。［2］。如果將戰(zhàn)略人力資源管理與人力資源戰(zhàn)略相比較就會發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略人力資源管理是將企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理整合優(yōu)化的一種新型管理方式[3]，并且是我國轉(zhuǎn)型期企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要保證。

2.2 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行

戰(zhàn)略管理過程的五個(gè)重要組成部分包括：使命、目標(biāo)、內(nèi)部分析、外部分析以及戰(zhàn)略選擇［4］。這五個(gè)部分與戰(zhàn)略制定都有著密切的聯(lián)系。

使命是對組織存在的理由所做的陳述，通常明確界定了組織所服務(wù)的客戶對象、客戶可以得到滿足的需要和客戶能夠獲得的價(jià)值以及企業(yè)所運(yùn)用的技術(shù)。一個(gè)組織的目標(biāo)是指組織希望取得的中長期成就，反映了組織的使命是如何被付諸實(shí)施的。

外部分析需要對組織的運(yùn)營環(huán)境進(jìn)行考察來分析企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略機(jī)會及受到的各種戰(zhàn)略威脅。戰(zhàn)略機(jī)會通常包括尚未開發(fā)的客戶市場，對企業(yè)有幫助的技術(shù)進(jìn)步以及潛在的勞動力資源等。戰(zhàn)略威脅還包括：潛在的勞動力短缺、新競爭對手、新出臺的法律法規(guī)以及競爭對手的技術(shù)創(chuàng)新等。

內(nèi)部分析須分析組織自身的優(yōu)勢和劣勢，它集中考察了組織可能獲得的各種資源——財(cái)務(wù)、資本、技術(shù)以及人力資源等的數(shù)量與質(zhì)量。外部分析與內(nèi)部分析合在一起就構(gòu)成了SWOT分析。

對企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行分析也需要人力資源管理職能的參與，因?yàn)槿肆Y源是企業(yè)最為重要的資產(chǎn)之一。

在激烈的市場競爭環(huán)境中，戰(zhàn)略性人力資源管理能夠?yàn)槠髽I(yè)提供競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略人力資源管理是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機(jī)組成部分, 它包括了組織通過人來達(dá)到組織目標(biāo)的各個(gè)方面。創(chuàng)造實(shí)施戰(zhàn)略的適宜環(huán)境, 使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略保持動態(tài)協(xié)調(diào)。當(dāng)人力資源管理在內(nèi)外兩方面與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)時(shí), 就能夠充分發(fā)揮人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的獨(dú)特作用, 增強(qiáng)企業(yè)的競爭力, 進(jìn)而培育和發(fā)展動態(tài)核心競爭能力, 最終達(dá)到提高企業(yè)績效的目的。

企業(yè)選定企業(yè)戰(zhàn)略之后，執(zhí)行戰(zhàn)略就成了很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略將決定所需要的人力資源。組織戰(zhàn)略是否能得以成功的執(zhí)行，取決于五個(gè)重要變量：組織結(jié)構(gòu)、工作任務(wù)設(shè)計(jì)、人員甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、報(bào)酬體系、信息的類型以及 5 信息系統(tǒng)。成功執(zhí)行戰(zhàn)略必須對工作任務(wù)進(jìn)行設(shè)計(jì)和歸類，形成不同的職位；適當(dāng)?shù)娜藛T配備也很重要，所需人員必須具備與所承擔(dān)的工作相適應(yīng)的知識、技能以及能力；制定績效管理系統(tǒng)以及報(bào)酬系統(tǒng)，引導(dǎo)員工為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃而努力。與戰(zhàn)略相關(guān)的人力資源管理實(shí)踐包括：職位分析與職位設(shè)計(jì)、招募、甄選系統(tǒng)、培訓(xùn)和開發(fā)計(jì)劃、績效管理系統(tǒng)、報(bào)酬系統(tǒng)以及勞資關(guān)系管理計(jì)劃等。

2.3 企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的作用

戰(zhàn)略人力資源管理理論經(jīng)西方企業(yè)界的管理實(shí)踐證明，是企業(yè)獲得長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。戰(zhàn)略人力資源管理就是企業(yè)為能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所采取的一系列有計(jì)劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)管理意義重大。

2.3.1 對企業(yè)經(jīng)營績效的影響

企業(yè)的績效通過向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)來體現(xiàn)，企業(yè)的員工隊(duì)伍是實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的重要資源。企業(yè)人力資源設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和提供這些產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造顧客價(jià)值以及組織自身價(jià)值。戰(zhàn)略人力資源管理就是要通過人力資源投規(guī)劃進(jìn)行招聘、甄選、培訓(xùn)、激勵(lì)、解聘等管理活動，改善員工的工作知識和技能，激勵(lì)、協(xié)調(diào)員工的工作動機(jī)與角色行為，提高員工的組織承諾度與工作績效，提高企業(yè)組織的產(chǎn)出質(zhì)量與效率。

豪無疑問，企業(yè)經(jīng)營績效與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系緊密，而企業(yè)戰(zhàn)略的制定或調(diào)整均又與戰(zhàn)略性人力資源管理有緊密關(guān)系。組織在制定或調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)就必須考慮到組織現(xiàn)有的人力資源是否有能力支撐企業(yè)的新戰(zhàn)略的需要。如果現(xiàn)有人力資源對新戰(zhàn)略的支撐作用非常有限，企業(yè)高層管理者就得考慮采取有力措施也調(diào)整企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)，如市場銷售力量不足，就必須從企業(yè)外部引進(jìn)高素質(zhì)的營銷人才，壯大企業(yè)的實(shí)力。

對現(xiàn)有人力資源進(jìn)行重新培訓(xùn)及培養(yǎng)，也是提升企業(yè)績效的有效手段。對工程文化較重而市場營銷力量較弱的企業(yè)，將工程師放在銷售部門進(jìn)行鍛煉有助于強(qiáng)化企業(yè)與客戶的關(guān)系，加快企業(yè)對市場新需求與新動態(tài)的了解。

2.3.2 對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的影響

企業(yè)通過不斷創(chuàng)新的、競爭對手難以模仿的人力資源戰(zhàn)略管理活動，獲得更為持久的競爭優(yōu)勢。人力資源能夠通過突變戰(zhàn)略以及強(qiáng)化企業(yè)競爭力來為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢。

2.3.2.1 突變戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略通常預(yù)定戰(zhàn)略和突變戰(zhàn)略兩種，區(qū)別預(yù)定戰(zhàn)略與突變戰(zhàn)略對人力資源管理具有重要意義。所謂“預(yù)定戰(zhàn)略”，是指企業(yè)的高層管理者在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，通過理性決策過程所得出的一個(gè)結(jié)果。企業(yè)所采取的大多數(shù)戰(zhàn)略都屬于預(yù)定戰(zhàn)略。預(yù)定戰(zhàn)略是戰(zhàn)略性人力資源管理所關(guān)注的新重點(diǎn)，在戰(zhàn)略制定過程中人力資源管理必須確認(rèn)和提醒高層管理者與人相關(guān)的經(jīng)營管理問題，并建立人力資源管理系統(tǒng)來幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略。

突變戰(zhàn)略是一些從組織基層演變發(fā)展而來的戰(zhàn)略，突變戰(zhàn)略可以被看成是“由一通訊員列的決策或行動所形成的模式”[5］。大多數(shù)突變戰(zhàn)略都是由企業(yè)中層次較低的員工首先認(rèn)識到的，人力資源管理在促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通方面扮演著非常重要的角色，從而使有效的突變戰(zhàn)略能夠迅速傳遞到企業(yè)高層管理者。

2.3.2.2 增強(qiáng)企業(yè)競爭力

“學(xué)習(xí)型組織”的建立有助于進(jìn)一步提升企業(yè)的競爭力，組織中的員工通過不斷地提高個(gè)人能力并在組織內(nèi)部形成知識共享的體系，可以使人力資源成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，為企業(yè)提供適應(yīng)環(huán)境變化所需的能力。構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織” 要求企業(yè)環(huán)境監(jiān)控、情報(bào)搜集、決策過程中不斷進(jìn)行學(xué)習(xí)以適應(yīng)各種競爭。具有這種學(xué)習(xí)能力的組織可以獲得相應(yīng)的競爭優(yōu)勢。

隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境不斷變遷，人力資源在創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢中所扮演的角色日趨重要。只有既有較高靈活性和適應(yīng)性的企業(yè)才能在市場中占據(jù)更有利的位置。美日汽車業(yè)的競爭反映的就是這種情況，汽車的質(zhì)量與成本與一線員工的努力關(guān)系緊密。人力資源在培育和維系企業(yè)競爭優(yōu)勢方面具有越來越突出的重要作用。

３.結(jié)論

企業(yè)高層管理者在制定戰(zhàn)略時(shí)必須充分考慮到企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理，企業(yè)的人力資源是否對新戰(zhàn)略的執(zhí)行能起支撐作用。戰(zhàn)略性人力資源管理影響到企業(yè)的經(jīng)營績效，影響到企業(yè)競爭優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)，也影響到企業(yè)進(jìn)一步增強(qiáng)競爭力。只有具有更高靈活性和適應(yīng)性的企業(yè)在能在動態(tài)和不確定性環(huán)境中得到更大的發(fā)展。

4.參考文獻(xiàn)

[1] P.Wright and G.McMahan, “Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management,”

Journal of Management 18(1992).Pp.295-320.[2] S Snell and J.Dean, “integrated Manufacturing and Human Resource Management: A Human Capital Perspective,” Academy of Management Journal 35(1992), pp467-504.[3] Wright, P.M., Dunford,B.B., &Snell, S.A., Human Resources and the Resource Based View of the Firm [J].Journal of Management, 27, 2001.[4] 雷蒙德·Ａ·諾伊等，人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢（第五版），中國人民大學(xué)出版社，P68，2005年10月第1版.[5]R.Pascale, “Perspectives on Strategy: The Real Story behind Honda’s Success,” California Management Review 26(1984), pp.47-72.8

5.致謝

在這篇課程案例分析報(bào)告的撰寫過程中，首先我要感謝本科的任科老師黃攸立教授對本文做的精心細(xì)致的指導(dǎo)，在此表示誠摯的謝意。

感謝中國科大管理學(xué)院的所有任課老師和全體同學(xué)所給予的鼓勵(lì)和幫助。在文章的寫作過程中，我得到了公司同事的大力支持和幫助。他們不厭其煩得回復(fù)我對企業(yè)人力資源管理方面的詢問，在此表示衷心感謝。

最后，感謝家人在我撰寫報(bào)告期間給予我的無私支持和幫助，使我能夠安心學(xué)業(yè)和寫作。

第五篇：人力資源管理案例分析

《人力資源開發(fā)與管理》作業(yè)題

案例１：這家企業(yè)為什么留不住人？（１）該企業(yè)在激勵(lì)方面存在哪些主要問題？（２）應(yīng)該如何解決？

問題（1）解析：該企業(yè)在激勵(lì)方面存在的主要問題有：

（1）、公司內(nèi)部管理上存在問題，員工們分有三六九等，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作上缺少激情；

（2）“紅包事件”使得分配不透明，加大了員工間的相互猜疑，大大挫傷員工積極性，不利于公司的穩(wěn)定發(fā)展；

（3）、公司機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，分工不明確，責(zé)任落實(shí)不到位，使工作效率降低、公司效率降低；

（4）考評標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，各自為政，考評混亂。問題2）解析：

解決辦法：取消員工間不同身份，增強(qiáng)收入分配的透明度，積極完善企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，明確員工職責(zé)，科學(xué)合理分工，考評標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，從而對員工有效的考核，做到有說服力、公平、合理，減少、避免矛盾產(chǎn)生。

……………………………………………………………………… 案例２：白秦銘的跳槽

（１）、薪酬形式有哪些？什么是固定工資制、傭金制，各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？（２）、你認(rèn)為該企業(yè)應(yīng)采取什么樣的改進(jìn)措施，才能留住像白秦銘這樣、業(yè)績突出的銷售人員？ 問題（1）解析：

（1）薪酬形式：計(jì)時(shí)薪酬、計(jì)效薪酬、業(yè)績薪酬、利潤掛鉤薪酬等；（2）、固定工資：是指在即定的時(shí)間內(nèi)為員工發(fā)放固定的薪資。

優(yōu)勢：可以培養(yǎng)出員工較高的忠誠度，員工具有安全感、穩(wěn)定感。

劣勢：是收入與業(yè)績無關(guān)，不利于提高銷售額，并且打擊高績效的員工。

（3）、傭金制：指的是根據(jù)銷售人員的銷售結(jié)果來確定報(bào)酬。

優(yōu)勢：是能夠最大限度的激勵(lì)雇員，并吸引那些高績效的銷售人員，此外可以降低企業(yè)的固定成本。

劣勢：忠實(shí)度不高，沒有穩(wěn)定性、安全感。問題（2）解析：

（1）改進(jìn)企業(yè)薪酬制度；

（2）改善員工的福利待遇，帶薪休假、組織參加活動等；

（3）多給予其職位晉升、培訓(xùn)等機(jī)會，進(jìn)行激勵(lì)；

……………………………………………………………………………

案例３：黃博士被“炒”記

（1）、三家企業(yè)的人力資源部主要犯了哪些錯(cuò)誤?（2）、如果您是這三家企業(yè)的人力資源主管，將如何避免上述錯(cuò)誤?（3）、黃博士在擇業(yè)過程中犯了哪些錯(cuò)誤？

（4）、黃博士的錯(cuò)誤對應(yīng)聘者有何啟示？

問題（1）解析：三家企業(yè)在用人上沒有量體裁衣、人盡其才。第一家企業(yè)主要犯了“只想對上面有個(gè)交代”，讓黃博士來裝門面的錯(cuò)誤，沒有考慮企業(yè)需用什么樣的人才。

第二家企業(yè)主要犯了：沒有對黃博士進(jìn)行崗前培訓(xùn)，在其對企業(yè)沒有了解的情況下，直接讓黃博士寫企劃書，把博士看成了萬能的錯(cuò)誤，沒有量體裁衣。

第三家企業(yè)主要錯(cuò)在：缺乏與員工溝通，沒有真正將黃博士用在該用的崗位，造成學(xué)非所用。

問題（2）解析：避免上述錯(cuò)誤出現(xiàn)重現(xiàn)可以采取以下措施：首先規(guī)范企業(yè)選任程序，規(guī)范制度；其次做好用工計(jì)劃，了解所招之人的長處，再次積極作好崗前培訓(xùn)，做到應(yīng)知應(yīng)會，給予其合適的崗位。問題（3）解析：沒有正確的分析自己，也沒給自己合理的定位，缺少溝通，并且缺乏積極主動性。

問題（4）解析：對應(yīng)聘者的啟示是：在擇業(yè)時(shí)正確的分析自己，給自己合理的定位，積極的與企業(yè)溝通，增強(qiáng)應(yīng)變能力、主動性、積極性結(jié)合自己的能力更好的發(fā)揮自己的長項(xiàng)。