第一篇：人力資源管理案例分析答案范文

1.福臨公司是怎么同意把人事權(quán)下放給各車間主任的？為什么看來這套辦法還算有效？

答：（1）在創(chuàng)業(yè)初期，其高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏科學(xué)的管理思想，也沒有明確的管理體系，沒有人力資源管理意識，沒有從戰(zhàn)略的高度來設(shè)計、規(guī)劃企業(yè)的未來發(fā)展，于是出現(xiàn)了長達7年之久的人事權(quán)下放。

（2）在創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模不大，人事管理簡單，把人事權(quán)下放給車間主任，一來可以優(yōu)化人員配置，可以人盡其才﹐才盡其用。二來可以讓基層干部心里上有一種成就感和責(zé)任心和積極性，團結(jié)員工，使公司上下一心，不斷使公司發(fā)展與壯大。車間主任面向基層，對生產(chǎn)工作流程理解清晰、明確，可以第一時間對員工進行調(diào)整，在企業(yè)規(guī)模不大的情況下，有助于提高部門凝聚力及戰(zhàn)斗力。

2.你認(rèn)為該公司這樣處理人事職能恰當(dāng)嗎？若恰當(dāng)，為什么？不恰當(dāng)，又為什么？

答：在具體實踐過程中，福臨公司認(rèn)識到：企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，人事管理職能化、專業(yè)化、規(guī)模化是必然的，增設(shè)人事部門的初衷和出發(fā)點是正確的；只是在具體實踐過程中由于對人力資源缺乏足夠的認(rèn)識和正確理解，導(dǎo)致人事管理部門設(shè)置不恰當(dāng)，管理混亂。

3.郭翰文改行去請求干人事，是否正確？為什么說正確，或為什么說不正確？

（1）不恰當(dāng)，郭翰文對人事的理解也是非常傳統(tǒng)的，沒有認(rèn)清人事管理的宗旨是服務(wù)于組織的，以自我為中心，各種事項都是憑感覺來做，從事人力資源管理，應(yīng)該從最最基層干起，不斷學(xué)習(xí)這方面的知識而得于發(fā)展﹐或者將其安排作為副手﹐待經(jīng)過一段時間的錘煉后再作評估﹑提升或委任。

（2）但人事權(quán)下放過火，時間太長，會為企業(yè)以后的發(fā)展埋下隱患;無形地在公司內(nèi)部形成一種組織文化，并為員工所認(rèn)同。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，業(yè)務(wù)的復(fù)雜，必然導(dǎo)致人事制度的改革，這種組織文化就會阻礙改革的進程。

（3）這個時候，董事長沒有給予足夠的重視，加強人事主任權(quán)威, 忽略了人力資源的真正職能與改革目標(biāo)。

下策：撤掉郭，外聘一位從事人力工作的職員，對企業(yè)中層進行內(nèi)訓(xùn)，實行“破冰”政策，打破他們內(nèi)心對于職場習(xí)慣的“堅冰”。

4.你若是喬總，回來聽了老傅的匯報，會怎樣決定？為什么？

（1）請三位總監(jiān)召開員工大會，說明設(shè)立人事部門的重要性，引起大家的重視。

（2）制定并完善相關(guān)公司制度。

（3）把人事職能提升到廠長的級別，但不會把人事權(quán)全部交給人事處去做。要人事處做的事就是初步建立與完善人力資源管理體系，車間主任選人與人事處選人并用。

（4）人事處要配合各級領(lǐng)導(dǎo)對公司里的員工進行績效考核、培訓(xùn)、提拔、組織學(xué)習(xí)與激勵。從而，提高公司的效益。讓全廠員工對人事處的認(rèn)同，并在公司內(nèi)部樹立一種威信，從而形成一種新的組織文化。

（5）最后，再慢慢的把人事權(quán)交由人事處辦理，再由人事處漸漸地把人事權(quán)收回。最終達到集權(quán)的目的，適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

5.福臨公司實行的是傳統(tǒng)人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理？你從這案例的研討中得到些什么教益？ 答：傳統(tǒng)人事管理。從這一案例可以看出：人力資源管理對一個企業(yè)的重要性，人力資源管理出了問題，必然會影響到企業(yè)整體效益。

（1）傳統(tǒng)人事管理對于企業(yè)成長的傷害，企業(yè)做大做強必須要推行現(xiàn)代人力資源管理的方法來管理人事。

（2）人事權(quán)下放車間主任本身并沒有錯，事實上車間主任做為員工直接領(lǐng)導(dǎo)，對員工的走留有絕對話語權(quán)，公司應(yīng)該從制度上面對這種權(quán)力加以制約，避免任人唯親、任人唯熟，憑個人喜好

（3）公司規(guī)章制度應(yīng)不斷完善，職責(zé)劃分要清楚，且領(lǐng)導(dǎo)的管理理念需要培養(yǎng)，提高領(lǐng)導(dǎo)層次的整體素質(zhì)。

第二篇：人力資源管理案例分析答案

1)福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，把人事權(quán)下放給車間主任，是因為其高層領(lǐng)導(dǎo)任并沒有從戰(zhàn)略的高度來設(shè)計、規(guī)劃企業(yè)的未來發(fā)展（從創(chuàng)業(yè)階段到集權(quán)階段），忽略了人力資源管理這一重要環(huán)節(jié)，也沒有明確的管理體系，而導(dǎo)致責(zé)權(quán)不明﹐于是出殃了長達7年之久的人事權(quán)下放﹔福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模不大，人事管理簡單，把人事權(quán)下放給車間主任，一來可以優(yōu)化人員配置，可以人盡其才﹐才盡其用。二來可以讓基層干部心里上有一種成就感和責(zé)任心和積極性，團結(jié)員工，使公司上下一心，不斷使公司發(fā)展與壯大。

2)不恰當(dāng)。A。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，人事管理職能化、專業(yè)化、規(guī)?；潜厝坏?，對于人力資源的重視幾乎所有由小到大的民營企業(yè)都有一個認(rèn)知并逐漸接受的過程，銷售和生產(chǎn)是企業(yè)立足的根基所在，但是當(dāng)兩者具備足夠的積累亦即企業(yè)能夠持續(xù)贏利之后，企業(yè)的現(xiàn)代化建設(shè)勢在必然，所以福林汽車配件增設(shè)人事部門的初衷和出發(fā)點是正確的，只是在具體實踐過程中由于對人力資源缺乏足夠的認(rèn)識和正確理解，以至于刀走偏鋒。

B.但人事權(quán)下放過火，時間太長，會為企業(yè)以后的發(fā)展埋下隱患;無形地在公司內(nèi)部形成一種組織文化，并為員工所認(rèn)同。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，業(yè)務(wù)的復(fù)雜，必然導(dǎo)致人事制度的改革，這種組織文化就會阻礙改革的進程。這個時候，董事長沒有給予足夠的重視，加強人事主任權(quán)威, 忽略了人力資源的真正職能與改革目標(biāo)。

3)公司任命郭翰文干人事是不慎重的，而郭翰文對人事的理解也是非常傳統(tǒng)的，他把人事辦公室搞成一個權(quán)力中心了，而不知道人事是一個職能部門，支持業(yè)務(wù)發(fā)展，服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展﹔郭翰文改行從他所學(xué)的專業(yè)知識來看，一個會計師是無法勝任人事管理的，因為他對人力資源管理方面的知識不是太多的了解。各種事項都是憑感覺來做，這樣會誤了公司，也會誤了他自己，事實也證明了這一點，他不適合該行?？墒菑膫€人的興趣愛好來說，他應(yīng)該從事人力資源管理，這樣可以發(fā)揮他的長處，當(dāng)是不能一來就掌控權(quán)力，應(yīng)該從最最基層干起，不斷學(xué)習(xí)這方面的知識而得于發(fā)展﹐或者將其安排作為副手﹐待經(jīng)過一段時間的錘煉后再作評估﹑提升或委任。

4我若是喬總﹐聽取報告后﹕

A.請三位董事長召開員工大會，說明設(shè)立人事部門的重要性，然后組織各位車間主任到中型或大型企業(yè)參觀人事單位的運行及處理。讓車間主任懂得人事部門設(shè)立的效果！# x4 {& Y/ / c/ D7 @: z

B.完善相關(guān)公司制度。把人事職能提升到廠長的級別，但不會把人事權(quán)全部交給人事處去做。要人事處做的事就是初步建立與完善人力資源管理體系，車間主任選人與人事處選人并用。人事處要配合各級領(lǐng)導(dǎo)對公司里的員工進行績效考核、培訓(xùn)、提拔、組織學(xué)習(xí)與激勵。從而，提高公司的效益。讓全廠員工對人事處的認(rèn)同，并在公司內(nèi)部樹立一種威信，從而形成一種新的組織文化。到那時，在慢慢的把人事權(quán)交由人事處辦理，再由人事處漸漸地把人事權(quán)收回。最終達到集權(quán)的目的，適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

5)傳統(tǒng)人事管理。從這一案例可以看出A.傳統(tǒng)人事管理對于企業(yè)成長的傷害，企業(yè)做大做強必須要有現(xiàn)代人力資源管理為基礎(chǔ)。B.人事權(quán)下放車間主任本身并沒有錯，事實上車間主任做為員工直接領(lǐng)導(dǎo)，對員工的走留應(yīng)該用有絕對話語權(quán)，只是公司應(yīng)該從制度上面對這種權(quán)力加以制約，避免任人唯親、任人唯熟，憑個人喜好C.公司規(guī)章制度應(yīng)不斷完善，職責(zé)劃分要清楚，且領(lǐng)導(dǎo)的管理理念需要培養(yǎng)，提高領(lǐng)導(dǎo)層次的整體素質(zhì)

【答】：就衡量兩企業(yè)在單位人力產(chǎn)能、人年產(chǎn)值、人力產(chǎn)能損耗率的角度考慮，評價體系是科學(xué)的，合理的，可行的。人年產(chǎn)值可以用來評估企業(yè)的員工人數(shù)是否適當(dāng)；人力產(chǎn)能損耗則可用來評估員工的流動速率是否合理：太過頻繁或靜止不動；它同時兼顧了人力的數(shù)量和質(zhì)量的兩方面。（甲/乙公司現(xiàn)狀和人力資源運用比較如表一、二）

表一：甲/乙公司現(xiàn)狀比較

企 業(yè)

甲 乙

員工 人數(shù)（人）600 8000

營業(yè) 收入（億）9 200

平均 年資（年）2.1 3.8

平均學(xué)歷 大學(xué) 二專

平均月用人成本（元）36000 33000

離 職 率 40% 21%

離職平均年資（月）

4.8 10

新人 養(yǎng)成 期（月）6

表二：甲/乙公司人力資源運用比較

成本面

價值面

損耗面 人力資源總成人力 產(chǎn)能（年）

企業(yè) 甲 乙

18.1 17.8

單位產(chǎn) 能成本（元）36000 33000

人年 產(chǎn)值（萬元）150 250

離職 成本

本（萬元）

25920 31680

16% 10.50% 人力 損耗

（萬元）4147.2 3326

42.你認(rèn)為在評價某公司的人力運用效益是否具有競爭優(yōu)勢時，應(yīng)該考慮哪些因素？ 【答】：首先要從成本面、價值面以及損耗面三個方向來評量，而且需做好自身縱向比較和同業(yè)橫向比較分析評估“合理人力”才有實質(zhì)的意義。案例分析題的作答

首先，審閱案例的內(nèi)容和情節(jié)。為了弄清案例發(fā)生的背景和來龍去脈，需要采用5w2H的方法。要提出who(何人)、when(何時)、where(何地)、what(何事)、which(何物)、How(如何做)、How much(費用)等一連串的疑問，即從時間、空間、人物、過去、現(xiàn)在與未來等多維度、多視角提出問題，然后再認(rèn)真思考。只有對提問逐一做出正確的回答，才能真正把握案例實情。在分析案例發(fā)生的背景和隱含的問題時，一定要注意文中的細節(jié)，認(rèn)真地對待案例中的人和事，考生應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)中高層管理者的角色扮演，設(shè)身處地進入案例的情節(jié)之中，只有這樣做，考生才能在掌握各種數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，透過錯綜復(fù)雜的案情，“一進門”就抓住事件的關(guān)鍵，認(rèn)清事物的本質(zhì)。

其次，考生應(yīng)當(dāng)根據(jù)正確的判斷，提出具體的評析意見或者解決問題的對策。

1．對已經(jīng)解決問題的事件，考生應(yīng)當(dāng)對事件做出系統(tǒng)、深入的分析和評價，即需要對“從事件的發(fā)生到問題的解決的全部過程”進行剖析；對“事件解決的途徑，所運用的策略、方法、工具和實際效果”進行評估；對“事件所取得的經(jīng)驗和教訓(xùn)”做出理論上的總結(jié)和概括。在這里，考生應(yīng)當(dāng)充分發(fā)表自己的“真知灼見”，以展示自己的專業(yè)能力和水平。

2．對尚未解決問題的事件?？忌坏馕鍪录?，指出事件的癥結(jié)所在，還要針對事件的未來走向和趨勢做出必要的推斷和預(yù)測。要求考生提出計劃或?qū)嵤┓桨傅脑囶}，考生應(yīng)根據(jù)題意提出切實可行的計劃方案；要求考生提出問題解決方法的試題，考生應(yīng)依據(jù)所學(xué)到的人力資源管理的理論知識，緊密結(jié)合自己的實踐經(jīng)驗和工作體會．闡明自己的見解，提出翔實的對策建議。

最后，闡述自己從本案例中引發(fā)了什么思考，得到了什么啟迪，獲得了什么教益；如何將這些經(jīng)驗、收獲和體會運用到實際工作中去。最好結(jié)合自己所在單位的實際進行對比分析，從而體現(xiàn)自己分析問題、解決問題的能力。

在撰寫案例分析的答卷時，考生還應(yīng)當(dāng)注重分析問題的系統(tǒng)性和深入性-考慮問題思路的邏輯性和清晰性，文章層次結(jié)構(gòu)的條理性和嚴(yán)謹(jǐn)性。運用所學(xué)理論知識的針對性和適用性，語言表達的準(zhǔn)確性和流暢性等。

第三篇：人力資源管理課后案例分析 答案

1.日本C公司的人力資源管理師如何提高企業(yè)的競爭力?答：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)是依靠有組織的生產(chǎn)經(jīng)營活動實現(xiàn)的，而生產(chǎn)經(jīng)營活動又是通過具體的工作完成的，因此，人力資源管理人員首先要做的工作就是根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)進行工作設(shè)計。日本C就是通過對工作重新設(shè)計而提高了企業(yè)的競爭力，工作設(shè)計方法主要有四種：工作專業(yè)化、工作輪換、工作擴大化、現(xiàn)代工作設(shè)計。(1)工作專業(yè)化通過對時間和動作的研究，把工作分解為許多很小的單一化、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的操作內(nèi)容及操作程序，并對員工進行培訓(xùn)和激勵，使其保持較高的工作效率，日本C公司通過把專業(yè)化和單一化緊密的結(jié)合在一起，從而可以最大限度的提高員工的工作效率。(2)工作輪換制是指定期的將員工從一種工作崗位轉(zhuǎn)換到另一種工作崗位，同時保證工作流程不受損失。日本C公司在不降低生產(chǎn)效率的前提下，車間盡量讓工人道不同的生產(chǎn)單元工作。除了技術(shù)難度大的加工中心以外，所有生產(chǎn)單元每天的人員配置都是不固定的，低技能工人輪換周期相對較長，而高技能的工人輪換周期相對較短，這樣可以使員工具有更強的適應(yīng)能力，對工作的挑戰(zhàn)性以及在一個新職務(wù)上產(chǎn)生的新鮮感能夠激勵員工作出更大的努力，能夠提高工作績效。(3)工作擴大化是指通過增加職務(wù)的內(nèi)容，使員工的工作的變化增多，要求的知識技能增多，從而提高員工的工作興趣，日本C公司通過增加每個員工應(yīng)掌握的技術(shù)種類，擴大操作工作的數(shù)目，降低了員工對原有工作的單調(diào)感和厭倦情緒，提高了員工對工作的滿意程度，讓工人產(chǎn)生擁有“心理所有權(quán)”提高了產(chǎn)品質(zhì)量，降低了勞務(wù)成本，改善了整個工作效率，生產(chǎn)管理也變動更加靈活。(4)現(xiàn)代工作設(shè)計包括工作豐富化和工作特征再設(shè)計。工作豐富化主要通過增加職務(wù)責(zé)任、工作自主權(quán)以及自我控制，滿足員工心里的多層次需求，從而達到激勵的目的。日本C公司下放部分決策權(quán)讓員工產(chǎn)生擁有“心理所有權(quán)”從而達到了提高應(yīng)變技能的目的，提高了生產(chǎn)的效率和質(zhì)量。(5)日本C公司人力資源管理通過工作設(shè)計達到提高競爭力的目的。

案例二 Cisoo 系統(tǒng)進入互聯(lián)網(wǎng)（第五章）

1.從Cisoo公司實踐看，使用互聯(lián)網(wǎng)來進行招聘對于吸引應(yīng)聘者有什么好處？答：第一，覆蓋面廣，Cisoo公司利用互聯(lián)網(wǎng)吸引了很多的應(yīng)聘者。第二 及時性，Cisoo的工作列表每星期更新一次，包含了許多的有用信息，縮短了招聘進程，增加了應(yīng)聘人數(shù)。第三，針對性，Cisco向特定層次的人員發(fā)布信息，提高了招聘效率和效益，吸引了盡量多的的應(yīng)聘者，第四，靈活性強，即使更替相關(guān)信息，招聘進行現(xiàn)狀和工作要求變化。

2.采用這樣的招聘方式，有什么潛在的問題需要注意？答：（1）申請的人數(shù)眾多那以分辨2）不能準(zhǔn)確的分辨出簡歷信息是否真實，如學(xué)歷作假，省略了雇傭的時間或延長雇傭時間，夸大或謊稱擁有某些專業(yè)知識和經(jīng)驗3）應(yīng)聘者對公司期望過高，最后導(dǎo)致失望，影響工作

3.這樣一個系統(tǒng)對于不同行業(yè)、不同規(guī)模的公司是否都適用？答:不是，不同的行業(yè)有自己不同招聘條件和方式，即使互聯(lián)網(wǎng)便捷快速也不一定能夠采用，例如招聘簡單的勞動的應(yīng)聘者，他們是不會去互聯(lián)網(wǎng)找工作的，不同規(guī)模的公司采用換聯(lián)網(wǎng)成本是不一樣的，技術(shù)條件也不一樣的，考慮到招聘成本的因素也不是所有公司都適用的。理論上講：適用性很廣，但從現(xiàn)狀看，主要用于高知識應(yīng)聘群體，尤其在IT行業(yè)適用性更高，從發(fā)布渠道來看，只有知名企業(yè)在自己網(wǎng)站發(fā)布有效性較高，一般企業(yè)應(yīng)在專業(yè)人力資源服務(wù)網(wǎng)站和主流媒體同步發(fā)布。

案例三 鮑勃要辭職（第七章）1,評價該公司的職業(yè)計劃和發(fā)展規(guī)劃答：職業(yè)生涯計劃和發(fā)展的關(guān)鍵是職業(yè)發(fā)展路徑，常見的職業(yè)發(fā)展路徑有：傳統(tǒng)職業(yè)路徑，橫向技術(shù)路徑和雙重職業(yè)路徑。傳統(tǒng)職業(yè)路徑是雇員在組織內(nèi)，從一個工作到另一個工作縱向發(fā)展的一條路徑。他清晰的展示于雇員面前，讓雇員清楚了解自己必須向前發(fā)展的特定工作序列，但是這種路徑有可能因為企業(yè)合并縮減及重新設(shè)計，引起管理層的大量減少，產(chǎn)生多人行走獨木橋的情況，致使一些人在這條道路上受阻。該公司的職業(yè)計劃和發(fā)展規(guī)劃就是產(chǎn)生了這樣的問題。公司的晉升機制沒有對員工的職業(yè)生涯發(fā)展計劃積極參與、指導(dǎo)、鼓勵和互持，導(dǎo)致了鮑勃的個人發(fā)展和職業(yè)目標(biāo)不能實現(xiàn)，最終導(dǎo)致了鮑勃的出走，這對公司來說是一個很大的損失。

2,怎樣做才能阻止鮑勃辭職？答：首先，企業(yè)應(yīng)該編制一份適合企業(yè)發(fā)展的職業(yè)生涯發(fā)展計劃，是鮑勃的職業(yè)生涯發(fā)展個人因素和環(huán)境因素相匹配，使其個人的職業(yè)生涯走向正規(guī)，順利發(fā)展，其次，是實施網(wǎng)狀職業(yè)路徑的職業(yè)生涯發(fā)展計劃，這樣可以使雇員縱向晉升到較高職位，并且拓展和豐富了本層次的工作經(jīng)歷，這條路徑更現(xiàn)實的代表了雇員在組織中的發(fā)展機會，縱向的和橫向的選擇交錯，減少了職業(yè)路徑阻塞的可能性。案例四 100分俱樂部（第九章）你認(rèn)為僅僅依靠承認(rèn)就足以激勵雇員，還是始終把承諾與報酬緊密聯(lián)系起來？ 答：我認(rèn)為必須把承認(rèn)與報酬緊密聯(lián)系起來。員工來到公司工作不僅僅希望只是獲得一份可以養(yǎng)家的工資，而是希望自己的知識和技能能夠為社會、組織創(chuàng)造價值，在創(chuàng)造價值的過程中每個員工都希望自己的勞動能得到別人的承認(rèn)，他人的尊重，但是員工們也希望自己的勞動能夠得到適當(dāng)?shù)膱蟪?，這樣才能激勵起他們的工作熱情。組織薪酬體系的首要目標(biāo)是激勵員工產(chǎn)生符合組織需要的行為，但是不是所有的激勵都需要用金錢來衡量，要兩者的有機結(jié)合，相輔相成

第四篇：人力資源管理績效考核案例分析答案

案例正文：

華立公司的績效考核

.摘 要：華立公司原本是一家在行業(yè)中有一定競爭力、公司中有良好的溝通合作氛圍的企業(yè)。但是，在引入了新的銷售人員 KPI 績效考核體系之后，銷售人員的行為發(fā)生了顯著的變化，員工一味追求完成任務(wù)指標(biāo)，減少了跨部門的溝通協(xié)作，造成了企業(yè)的業(yè)績下滑，組織氣氛也不再和諧融洽。

案例分析題

1.公司引入了KPI績效考核指標(biāo)體系的目的是什么？

KPI即企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)驚醒設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的績效衡量指標(biāo)，是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分。當(dāng)進行KPI績效考核指標(biāo)體系設(shè)計時，設(shè)計者要求遵循SMART原則，SMART原則是5個KPI系統(tǒng)設(shè)計原則，用英文單詞的縮寫：S代表具體（specific），M代表可度量（measurable）原則，A代表可實現(xiàn)（attainable）原則，R代表現(xiàn)實性（realistic）原則，T代表時限（time bound）原則，這五個原則，是KPI系統(tǒng)設(shè)計者所熟悉的。

由案例可以知道：公司老總想要借助外資公司的管理經(jīng)驗以使公司注入新的血液，得到更好地發(fā)展，而KPI績效考核指標(biāo)體系在銷售部的引進，是由美國人引入，目的是想要使銷售部的工作更加透明，更易量化。進而使銷售人員的考核指標(biāo)非常細化和量化，規(guī)定了銷售部門人員每月、每周、甚至每天的具體工作內(nèi)容例如：要打幾個 cold call（就是給新客戶主動打電話），每周要完成多少個客戶的上門交談，每月要完成至少多少的銷售額等等非常詳盡的指標(biāo)。具體來說，該公司引進KPI績效考核指標(biāo)體系，主要是根據(jù)SMART原則。力求達到以下目的：

1、規(guī)定績效考核中的特定工作指標(biāo)，使之具體而不籠統(tǒng)，進而使公司更加明確銷售部門績效考核指標(biāo)。在原文主要體現(xiàn)為銷售人員對新客戶主動打電話，與客戶上門交談以及每月完成多少銷售額等許多詳盡的指標(biāo)。

2、使績效考核的指標(biāo)可度量，以便使更多的績效考核指標(biāo)得以量化。在原文體現(xiàn)為規(guī)定了銷售部門人員每人每天要打幾個 cold call（就是給新客戶主動打電話），每周要完成多少個客戶的上門交談，每月要完成至少多少的銷售額。

3、使績效考核的指標(biāo)在員工努力的得以實現(xiàn)。從案例很多地方可以看出銷售部人員的確在為績效考核指標(biāo)進行忙碌，甚至到了焦頭爛額的地步。

4、使績效考核符合現(xiàn)實性原則，讓績效考核指標(biāo)實實在在，可以證明和考察。這些從案例中電話記錄以及拜訪客戶的簽名可以看出。

2.公司引入了KPI績效考核指標(biāo)體系后的效果如何？

由案例可以總結(jié)出：該公司引入KPI指標(biāo)體系后，效果是非常不好的。用案例的原話來講：在引入了新的銷售人員 KPI 績效考核體系之后，銷售人員的行為發(fā)生了顯著的變化，員工一味追求完成任務(wù)指標(biāo)，減少了跨部門的溝通協(xié)作，造成了企業(yè)的業(yè)績下滑，組織氣氛也不再和諧融洽。

具體說來，主要有以下幾點：

1、增加了員工的壓力，使員工不滿于公司的績效考核管理規(guī)定，而辭職，流失了大量優(yōu)秀的員工。

2、使員工一味追求完成任務(wù)目標(biāo)，減少了與市場部，產(chǎn)品開發(fā)部的聯(lián)系，不再有市場一線

人員和市場部、產(chǎn)品開發(fā)部這些部門打交道。客戶的拜訪雖然變得越來越頻繁，但是效果卻越來越差。

3、給某些員工鉆空子的機會，例如案例中員工謝明在上周拜訪客戶時，讓其代簽本周客戶

拜訪登記表，形成對公司的欺騙。

4、員工只注重績效考核指標(biāo)，卻忽略了與實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的其他工作內(nèi)容，使個人

目標(biāo)的實現(xiàn)，脫離了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

5、公司老銷售員只重視完成KPI指標(biāo)，卻忽略了對新員工的培訓(xùn)，延長了新員工對公司工

作的適應(yīng)時間，造成了人力資源的浪費。

6、量化的績效考核，使公司員工只注重實現(xiàn)自己的績效考核數(shù)據(jù)，不再把自己和其他員工

以及公司視為一個整體，不再努力想辦法擴大公司的市場份額，增加市場競爭力。

7、員工更加忙碌，但是對于工作的熱情大大降低，人與人之間的交流大大減少，關(guān)系不再

像以前那樣融洽，員工人際關(guān)系質(zhì)量大大降低。

8、公司效益大大降低，市場份額逐漸被蠶食，員工信心大大降低。

總的說來，公司引進的KPI績效考核指標(biāo)，使其衡量的員工努力方向，與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生了分歧，脫離了公司戰(zhàn)略目標(biāo)，削弱了公司市場競爭力，降低了公司效益，惡化了公司員工之間的人際關(guān)系。

3.為什么會出現(xiàn)這樣的效果？

出現(xiàn)這種結(jié)果的原因，主要是設(shè)計者對于KPI系統(tǒng)設(shè)計時遵循的SMART原則的錯誤理解與錯誤運用。

1、KPI績效考核指標(biāo)過于細化，然而這些過分細化的指標(biāo)不能影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)

動因素。比如案例中公司設(shè)定的要打幾個 cold call（就是給新客戶主動打電話），每周要完成多少個客戶的上門交談等過于詳盡的指標(biāo)。這些指標(biāo)對于并不能的真正衡量員工對于企業(yè)的價值創(chuàng)造，將這些指標(biāo)引進KPI績效考核指標(biāo)系統(tǒng)是不合適的。

2、對于可度量原則理解偏差，導(dǎo)致關(guān)鍵指標(biāo)選取錯誤。

可度量原則是指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者是行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以

獲得?？啥攘吭瓌t是所有KPI設(shè)計者應(yīng)注重的一個靈魂性的原則，因為考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接的關(guān)系?？啥攘坎⒉皇菃渭冎笜?biāo)可量化，可度量原則并不要求所有的KPI指標(biāo)都必須是可量化指標(biāo)。然而，在KPI系統(tǒng)實際設(shè)計中，一些設(shè)計者卻過分追求量化，誠然，量化的指標(biāo)更便于考核和對比，但過分追求指標(biāo)的量化程度，往往會使一些不可量化的關(guān)鍵指標(biāo)被遺漏在KPI系統(tǒng)之外。本案例中，就是由于對于一些指標(biāo)的過分量化，而忽略了一些對于企業(yè)發(fā)展有利的指標(biāo)。比如：自從公司引入了KPI系統(tǒng)以后，公司員工與員工之間還有部門與部門之間的交流變得少了，從而使員工逐漸的分離了，不再感覺與公司是一個整體了，最終導(dǎo)致員工只是以應(yīng)付指標(biāo)而工作，而不是從公司的根本利益出發(fā)了。

3、對于員工的實現(xiàn)性要求過高，使得員工不能夠高效的完成。

公司要求的指標(biāo)數(shù)過高，以至于公司的員工都只是忙于自己份內(nèi)的指標(biāo)而忽略了彼此之間的交流和新員工的培訓(xùn)等問題，甚至部門之間的交流基本上不能正常進行了。最終結(jié)果是：公司員工是忙的焦頭爛額，但是公司的績效一直都上不去，而且還有下滑的趨勢，使得公司的經(jīng)營不如從前、市場份額下降。

4、時限性原則設(shè)定有些偏差，使得考核周期過短。

公司對銷售人員的考核時一周一次，甚至每天都要匯報，這樣頻率高的考核制度，雖然能夠及時地了解員工的狀況及工作動態(tài)，但是這樣的考核制度使得員工們和部門內(nèi)打亂了正常的工作計劃，不能夠是的正常計劃的執(zhí)行，實現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。

4.你對于在這樣的公司中推行KPI績效考核體系有什么建議？

該公司原本有著良好地溝通合作氛圍,也具有一定的競爭力.本來,引入績效考核,以提高企業(yè)的競爭力并沒有錯.可惜績效考核的指標(biāo)設(shè)置卻完全錯了.績效考核,應(yīng)該以銷售人員所取得的最后成績?yōu)閷?dǎo)向,不該太過于注重于形式.給客戶打電話的數(shù)量、拜訪客戶的數(shù)量這兩項的設(shè)置完全沒必要.因為雖然給客戶打電話的數(shù)量和拜訪客戶的數(shù)量與該銷售人員的銷售業(yè)績有很大的關(guān)系,但這有一個前提.只有有質(zhì)量的電話與訪問才有可能成功.而且,奮斗在第一線的銷售人員往往更了解客戶,也有著自己的一套銷售方法,如果硬性規(guī)定這些東西,會讓銷售人員變得束手束腳,得不償失.所以我建議該公司在設(shè)置績效考核指標(biāo)時,要去掉這種影響銷售人員行為的指標(biāo).而且該指標(biāo)并不能激發(fā)員工的激情.員工之間每天疲于完成任務(wù),而且該指標(biāo)不能引起銷售人員競爭的興趣,長此以往,該公司的銷售人員必定整天處在一種沉悶的氛圍中,員工的滿意度降低,這就容易導(dǎo)致員工的流失,而且,更可悲的是,往往離開的員工都是那些優(yōu)秀的員工.所以我建議,績效考核要以員工最后取得的成績?yōu)楹诵?可以采取以獎勵為主,并可以及時淘汰那些沒能力員工的方法.比如可以定一個最低業(yè)績,如果連續(xù)三次不能完成任務(wù),開除.定一個高于普通成績的業(yè)績指標(biāo),對于超額完成的業(yè)績部分給予額外獎勵.而且對每月業(yè)績的前幾名給予額外獎勵并當(dāng)眾進行表揚.設(shè)置一個團隊的業(yè)績指標(biāo),如果團隊能完成該業(yè)績,對整體進行獎勵.而且,如果銷售人員本月的銷售業(yè)績能比前一個月高出百分之十,給予額外獎勵.促使他們跟自己競爭.底薪定的盡量要低,使銷售人員的銷售收入大部分來自獎金,這樣,就能促使人們行動起來,而不會偷奸?；?而且,這會使那些不盡力或者沒能力的銷售人員拿到很低的薪酬,促使他們努力工作或者選擇離開公司.但不可以選擇那種每月淘汰最后幾名的做法,一是這種做法會降低員工的忠誠度,二是會造成員工之間的惡性競爭,破壞公司那種種良好地溝通合作氛圍.

第五篇：人力資源管理案例及答案

人力資源管理案例及答案匯編

案例1：技術(shù)能力差不多的項目經(jīng)理，我們?nèi)绾芜x擇？ A公司是中等規(guī)模的軟件研發(fā)公司，招聘項目經(jīng)理1人，人力資源部通過網(wǎng)絡(luò)招聘成功物色到2名候選人。其中有1人已結(jié)婚生子，個性內(nèi)向，專業(yè)能力較強。曾在相關(guān)大型軟件行業(yè)做過，有帶團隊的經(jīng)歷。另1人單身，個性外向，喜歡與人打交道。有全面的項目管理體系知識，有項目管理實操經(jīng)驗。公司的主要客戶為政府部門，需要反復(fù)與政府部門進行需求確認(rèn)，因為政府部門的需求經(jīng)常會變更。驗收過程長，如果與項目合同不符合，需要進行再開發(fā)。驗收完畢后才會付尾款?，F(xiàn)技術(shù)部門認(rèn)為A能勝任，因為A技術(shù)過硬。業(yè)務(wù)部門覺得B比較合適，因為B溝通能力好。這種情況，你應(yīng)該怎么做？

案例解析：本案例中，招聘的過程應(yīng)做好工作分析，明確招聘崗位的工作職責(zé)。項目經(jīng)理屬于管理類崗位，需要任職者有較強的組織、溝通、協(xié)調(diào)能力。這種崗位的特點是，技術(shù)能力要強，綜合素質(zhì)要高。本案例中，兩人都具有較好的項目管理的經(jīng)驗。政府部門的需求經(jīng)常變更，需要項目經(jīng)理經(jīng)常溝通確認(rèn)。產(chǎn)品開發(fā)完畢后，正式驗收要符合政府部門的確認(rèn)過程，也需要大量的產(chǎn)品功能介紹方面的溝通。所以，結(jié)合其崗位職責(zé)，任職資格要求，B更適合公司的實際需求。知識點：工作分析

工作分析是指對工作崗位職責(zé)，任職資格進行分析、梳理的過程。在候選人選擇的過程中，要重點考慮崗位職責(zé)，任職資格，評估候選人的勝任能力。案例2：校園招聘，學(xué)生違約怎么辦？

深圳某高新技術(shù)企業(yè)到西安電子科技大學(xué)和西安郵電學(xué)院招聘軟件、通信、計算機專業(yè)學(xué)生20人，在招聘的過程中，通過測試、面談，確定相關(guān)20名候選人。在公司與學(xué)生簽訂三方協(xié)議時，簽訂了違約協(xié)議，并說明請大家認(rèn)真考慮，簽了協(xié)議就要執(zhí)行。否則對公司來說，是成本的浪費，并將追究違約責(zé)任。后來簽訂三方協(xié)議后，有學(xué)生被錄取為研究生，要求解約。公司是否要和學(xué)生解除協(xié)議，并追究違約金。知識點：校園招聘（違約處理）校園招聘是招聘的一種重要渠道，對于公司人才引進和培養(yǎng)，以及人才梯隊建設(shè)都有很大的作用。違約協(xié)議，是保證校園招聘成功率的一種方式，不是最終目的。案例解析：本案例中，公司通過招聘補充人員的做法是可行的，對于違約風(fēng)險處理建議如下。公司在校園招聘的過程中，主要是建立公司的影響力，并錄用潛在的意向?qū)W生。在此過程中，有的學(xué)生可能簽約后，因為有更好的選擇，想解約。從校園招聘的管理而言，盡量保證招聘的錄用率，降低違約率。所以，一方面在意向確認(rèn)前，做好溝通，另一方面強調(diào)違約責(zé)任。但是，對于考研成功的情況，建議不予追究相關(guān)責(zé)任，爭取成為以后合作的對象。對于違約人員考慮先協(xié)商處理，確實無意向也不可強求。案例3： 試用期管理中的勞動合同變更風(fēng)險

2012年10月份，張先生應(yīng)聘某高科技公司人力資源總監(jiān)，公司周總裁讓其擔(dān)任人力資源經(jīng)理，并承諾轉(zhuǎn)正后讓其擔(dān)任公司的人力資源總監(jiān)。公司于張先生簽訂了3年的勞動合同，試用期為3個月。試用期的過程，大家討論認(rèn)為張先生未能達到經(jīng)理崗位的要求，建議延長試用期。經(jīng)雙方協(xié)商后，張先生接受了公司的安排。公司開始私下安排招聘，準(zhǔn)備聘請劉先生作為人力資源總監(jiān)。后來，張先生還是未能轉(zhuǎn)正。本案例中，有哪些可能存在的勞動用工風(fēng)險，請列舉并說明解決辦法。知識點：勞動合同管理

勞動合同管理，包括勞動合同的簽訂，續(xù)簽，解除，終止等。在勞動合同出現(xiàn)變更內(nèi)容，應(yīng)雙方達成一致，并留下相關(guān)證據(jù)，避免勞資糾紛的產(chǎn)生和風(fēng)險。變更的內(nèi)容包括，工作崗位，工作地點，工作薪資，工作地點，工作時間，考核等內(nèi)容，應(yīng)從管理制度和合同管理兩個方面進行保證，合理規(guī)避風(fēng)險。案例解析：本案例中，1，張先生的勞動合同中工作崗位，工作職責(zé)要明確，不能夠是總監(jiān)，而擔(dān)任經(jīng)理。

2、應(yīng)確定張先生的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。如果是經(jīng)理崗位，也不能夠用總監(jiān)的職責(zé)要求張先生。

3、延長試用期，應(yīng)該有通知說明，簽訂相關(guān)的協(xié)議，備檔。

4、張先生辦理離職手續(xù)，應(yīng)做好離職溝通，并在約定時間辦理勞動合同的解除。

5、劉先生的工作職責(zé)和試用期目標(biāo)應(yīng)該明確下來。

案例4：勞務(wù)派遣的勞動合同關(guān)系管理

某軟件開發(fā)公司因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，需要招聘10名軟件工程師。因項目時間趕，所以通過和外包公司合作，在2周內(nèi)，保證了10名軟件工程師的到位。10名工程師在本項目中，承擔(dān)了不同的工作任務(wù)。其中，架構(gòu)師2人，JAVA工程司3人，項目經(jīng)理2人，安卓工程師3人。在近1年的工作中，1名架構(gòu)師，1名項目經(jīng)理表現(xiàn)極其優(yōu)秀，用人部門經(jīng)與2人溝通協(xié)商達成一致，建議轉(zhuǎn)為正式員工。人力資源部應(yīng)該怎么做？ 知識點：勞務(wù)派遣 勞務(wù)派遣是一種新的用工形式，也是企業(yè)緊急招聘或者非核心崗位補充的重要途徑之一。勞務(wù)派遣人員與派遣公司簽訂勞動合同，勞務(wù)派遣公司負(fù)責(zé)派遣人員工資、福利的發(fā)放。案例解析：本案例關(guān)鍵是要理清三方之間的關(guān)系。首先，派遣人員的勞資關(guān)系是與派遣公司簽訂的。因此，首先派遣人員需要與派遣公司解除勞動合同。在此前提上，人力資源部要按照公司人員錄職管理的要求，要求勞務(wù)派遣人員提供學(xué)歷證明，離職證明，體檢證明，社保，公積金卡等，經(jīng)檢查合格后，辦理入職手續(xù)，簽訂公司與員工的勞動合同。另外，從系統(tǒng)性的角度考慮，建議公司制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣可保證派遣人員轉(zhuǎn)為正式人員的規(guī)范性。案例5：員工提前一個月申請離職，公司不放怎么辦？

公司員工小A因個人發(fā)展填寫《離職申請表》要求辦理離職手續(xù)，主管張經(jīng)理認(rèn)為小A是部門的核心員工，現(xiàn)在部門是一個蘿卜一個坑，人手緊張。希望其慎重考慮，能夠留下來。并承諾小A，合適的時間將給小A加工資。一個月過去了，工資沒有上調(diào)。小A再次提出離職。張經(jīng)理以公司已經(jīng)開始討論他的需求繼續(xù)拖延，小A提出自上次提出離職日算，截止1個月后將正式辦理離職手續(xù)，希望公司找到合適的人，安排工作交接。小A的做法正確嗎，是否要給公司經(jīng)濟賠償？ 知識點：離職管理 離職管理，是從員工正式提出離職申請到解除勞動合同關(guān)系，辦理離職交接手續(xù)完畢為止的整個過程。從員工的角度而言，正式員工應(yīng)提前一個月申請，獲批準(zhǔn)后，按公司的離職管理的辦法進行離職交接。從公司的角度而言，要做好人員的招聘和交接工作，確保人員到位以及工作和文件的交接。另外，如果是核心骨干員工應(yīng)考慮先溝通慰留，了解員工的真實意圖和想法。如員工確實無意向應(yīng)該盡快安排交接手續(xù)，確保工作有人做，不出現(xiàn)空檔。

案例解析：本案例中，小A的做法是正確的，不用給公司經(jīng)濟賠償。提前1個月提出正式申請，并填寫提交了《離職申請表》，1個月的時間期限內(nèi)，公司既沒有合理的留人措施，也沒有一個合理的說法，這樣的處理是不合適的。人力資源部應(yīng)該盡快啟動招聘措施，用人部門應(yīng)該評估招聘進度，安排工作交接事宜。如果確實沒有招到人，可以安排現(xiàn)有人員先完成交接手續(xù)。公司可以和小A協(xié)商，適當(dāng)延長交接時間，確保工作的交接。案例6：“救火式”招聘，渠道怎么選擇？

某高新技術(shù)企業(yè)A，售前技術(shù)部門提出招聘需求，人力資源部接到需求后開 始招聘。人力資源部初試后陸續(xù)安排了一些人員到售前技術(shù)部門的張經(jīng)理那邊，但張經(jīng)理面試后總是說不合適。經(jīng)溝通后，張經(jīng)理說，面試人員的能力不能夠勝任目標(biāo)崗位的要求。一個月過去了，由于一直無法找到合適人選，人力資源部劉經(jīng)理壓力很大，兩個部門的關(guān)系也很緊張。你是劉經(jīng)理，你會怎么做？

知識點：招聘渠道，是指招聘選擇通道，常規(guī)招聘渠道包括，網(wǎng)絡(luò)招聘，現(xiàn)場招聘，獵頭，內(nèi)部競聘，內(nèi)部推薦等?，F(xiàn)在隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，新興渠道包括：社交媒體，微信，微博，BBS，專業(yè)論壇等。招聘渠道的選擇沒有定論，關(guān)鍵是針對招聘崗位定向型的收集有效的簡歷供面試。做好平因，明確培訓(xùn)的實際需求。通過雙方向的調(diào)研，收集培訓(xùn)需求。本案例中，涉及到中層經(jīng)理人角色意識和有效執(zhí)行的類課程是培訓(xùn)課題重點。另外，公司應(yīng)考慮中層經(jīng)理能力的評估，設(shè)計專業(yè)和管理不同的發(fā)展通道。案例9：績效考核目標(biāo)設(shè)定，需要溝通嗎？

某公司中層人員的考核目標(biāo)直接由分管副總制定，以季度為周期進行考核?？头埥?jīng)理本季度經(jīng)常要出差，多數(shù)工作均出色的完成，還有部分重點工作未能按時完成。季度績效考核結(jié)果，人力資源部參考直屬上級的要求，考核等級為C（既績效工資要扣減）。張經(jīng)理認(rèn)為本季度自己非常辛苦，工作表現(xiàn)相當(dāng)出色，季度績效不應(yīng)該評C。你是人力資源部績效考核主管，你認(rèn)為本考核的過程有什么問題，如何改進？ 【案例答案】本案例中，在季度考核目標(biāo)設(shè)定時，完全由分管副總確定，沒有和張經(jīng)理溝通，導(dǎo)致張經(jīng)理對考核目標(biāo)不清楚。同時，最終的考核結(jié)果，也沒有和張經(jīng)理溝通，并最終引起張經(jīng)理對考核結(jié)果不認(rèn)可。所以整個過程，對于績效的溝通時很缺乏的。在績效目標(biāo)設(shè)定的時候，考核者應(yīng)該和被考核者就考核的重點，目標(biāo)達成一致。同時，在績效考核過程中，考核者應(yīng)做好被考核者的績效輔導(dǎo)。最后，對考核的結(jié)果進行溝通。這樣就可避免大家的認(rèn)識不一致 案例10：360考核評估，怎么做更有效？

某公司為跨國廣告公司M，它的核心價值觀是“尊重每一個員工”。公司每年會進行1次績效評估，采取的方式是360考核。考核由人力資源部組織，考核的主要內(nèi)容包括：工作技能，工作配合，溝通能力，發(fā)展?jié)摿?，工作指?dǎo)等。員工的考核由員工的上級，同事和下級進行評價?？荚u前，人力資源部會組織對大家培訓(xùn)?？荚u時，考核人填寫相關(guān)表格。最后，人力資源部匯總考核評分。如果你是人力資源部績效考核主管，怎么設(shè)計考核方案？ 案例11：勞務(wù)派遣的勞動合同關(guān)系管理

某軟件開發(fā)公司A因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，需要招聘安卓工程師10人。因項目的交付期短，所以公司人力資源部通過和勞務(wù)派遣公司合作，在2周內(nèi)，保證了10名軟件工程師的到位。其中，有3名軟件工程師在項目工作中，表現(xiàn)極差。工作無法按時完成，還經(jīng)常曠工。公司跟勞務(wù)派遣公司反映情況，要求替換這3名軟件工程師。后來，3名軟件工程師被勞務(wù)公司辭退。他們要求A公司進行經(jīng)濟補償，他們是否合理，能否得到仲裁委員會的支持？

【案例答案】本案例中，3名工程師的要求是不合理的，他們的要求不會得到勞動仲裁委員會的支持。本案例關(guān)鍵是要理清三方之間的關(guān)系。首先，派遣人員的勞資關(guān)系是與派遣公司簽訂的。勞務(wù)派遣人員的工作管理是A公司負(fù)責(zé)，但他們與A公司并沒有直接的勞動關(guān)系。因此，首先派遣人員應(yīng)與派遣公司協(xié)商解除勞動合同解除的補償問題。案例12：加班工資的核算？

某工廠有普工80人，普工的工資由基本工資和加班工資組成。其中，基本工資部分按照崗位不同，范圍為800—1300元，當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)為1300元。公司約定，員工加班可以申請調(diào)休，沒有調(diào)休的可以按照公司《加班管理制度》核算。其中，員工平時和周末加班都是1倍基本工資。法定假日，3倍基本工資，公司這樣做正確嗎？

【案例答案】本案例中工廠的做法是錯誤的。主要存在以下問題：

1、普工的工資是800—1300，說明普工的工資有些是低于1300元的當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的，這是違法的。所以，本案例的核算基數(shù)為1300元。

2、公司安排員工調(diào)休的依據(jù)是，平時和周末加班工資都是1倍的基本工資，這種理解是錯誤的。

3、核算辦法如下：加班按照勞動合法規(guī)定核算，即平時加班為基本工資1.5倍，周末基本公司2倍，法定節(jié)假日基本工資3倍。案例13：公司崗位職責(zé)不清晰，工作誰來負(fù)責(zé)？ A公司是小型規(guī)模軟件研發(fā)公司，公司的研發(fā)部門和生產(chǎn)部門都有盧經(jīng)理負(fù)責(zé)。后來盧經(jīng)理離職了，公司準(zhǔn)備招聘1名研發(fā)部經(jīng)理。通過精挑細選，公司找到了1名候選人王先生。王先生入職后，公司和他簽訂了勞動合同，并約定了崗位，工作職責(zé)，相關(guān)福利待遇等。王先生把研發(fā)部工作開展的很出色，部門管理井井有條。公司接到客戶訂單，要組織生產(chǎn)，于是總經(jīng)理安排王先生負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理。王先生由于不熟悉生產(chǎn)工作的安排，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃安排不合理，訂單無法按時交付。請問，這是誰的失職？

【案例答案】本案例中，王先生應(yīng)聘公司的研發(fā)部經(jīng)理，把研發(fā)部工作開展的很出色，部門管理井井有條，說明他是勝任本職工作的。由于不熟悉生產(chǎn)工作的安排，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃安排不合理，訂單無法按時交付客戶，說明他不勝任生產(chǎn)管理。

由于公司規(guī)模小，多數(shù)管理人員身兼數(shù)職，包括其前任盧先生。因此，公司應(yīng)該

1、重新安排王先生的工作，全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)部的工作。

2、如果王先生兼管生產(chǎn)部，可通過幫王先生配副手或者下級的方式，實現(xiàn)對生產(chǎn)部的工作管理，具體的生產(chǎn)計劃安排有專業(yè)人員安排。案例14：某工廠有普工80人，普工的工資由基本工資和加班工資組成。其中，基本工資部分按照崗位不同，范圍為800—1300元，當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)為1300元。公司約定，員工加班可以申請調(diào)休，沒有調(diào)休的可以按照公司《加班管理制度》核算。其中，員工平時和周末加班都是1倍基本工資。法定假日，3倍基本工資，公司這樣做正確嗎？

知識點：加班工資的核算，主要注意以下2點，1、工資核算基數(shù)應(yīng)以員工的固定工資為基數(shù)

2、員工的基本工資不得低于最低工資標(biāo)準(zhǔn)

3、加班按照勞動合同法規(guī)定核算，即平時1.5倍，周末2倍，國家規(guī)定節(jié)假日3倍 案例解析：本案例中工廠的做法是錯誤的。主要存在以下問題：

1、普工的工資是800—1300，說明普工的工資有些是低于1300元的當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的，這是違法的。所以，本案例的核算基數(shù)為1300元。

2、公司安排員工調(diào)休的依據(jù)是，平時和周末加班工資都是1倍的基本工資，這種理解是錯誤的。

3、核算辦法如下：加班按照勞動合法規(guī)定核算，即平時加班為基本工資1.5倍，周末基本公司2倍，法定節(jié)假日基本工資3倍。

相關(guān)法律條款：勞動法第44條規(guī)定：(1)用人單依法安排勞動者在日法定標(biāo)準(zhǔn)工作時間以外延長工作時間的，按照不低于勞動合同規(guī)定的勞動者本人小時工資標(biāo)準(zhǔn)的150%支付勞動者工資;(2)用人單依法安排勞動者在休息日工作，而又不能安排補休的，按照不低于勞動合同規(guī)定的勞動者本人日或小時工資標(biāo)準(zhǔn)的200%支付勞動者工資;;(3)用人單依法安排勞動者在法定休假日工作的，按照不低于勞動合同的勞動者本人日或小時工資標(biāo)準(zhǔn)的300%支付勞動者工資。

案例15：員工參加新員工培訓(xùn)后離職，是否要補償？

某IT公司需要招聘一批新員工，負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的市場推廣和銷售。公司通過現(xiàn)場招聘的方式，找到10名合適的員工。該公司在員工入職后，簽訂了勞動合同和培訓(xùn)協(xié)議，約定服務(wù)期和違約金。入職后2個月，1名員工提出離職，公司要求該員工交付入職培訓(xùn)的違約金。該員工認(rèn)為公司的違約金是違法的，自己不需要履行。你認(rèn)為呢？

知識點：培訓(xùn)協(xié)議，公司讓員工參加專業(yè)技能，管理技能等培訓(xùn)，承擔(dān)專項的培訓(xùn)費用，簽訂協(xié)議，約定雙方必須履行的義務(wù)和責(zé)任。培訓(xùn)協(xié)議通常和服務(wù)協(xié)議掛鉤，說明付費的標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)的年限等相關(guān)問題。公司為保護自身利益，一般在新員工入職后簽訂培訓(xùn)協(xié)議。案例解析：本案例中，企業(yè)的新員工培訓(xùn)是公司的責(zé)任和義務(wù)，不屬“專業(yè)技術(shù)”培訓(xùn)，不能夠根據(jù)《勞動合同法》約定違約責(zé)任和違約金。所以即使簽訂了培訓(xùn)協(xié)議，沒有法律依據(jù)，也是一紙空文，發(fā)揮不了任何法律效力。法律條款：《勞動合同法》第二十二條 用人單位為勞動者提供專項培訓(xùn)費用，對其進行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)的，可以與該勞動者訂立協(xié)議，約定服務(wù)期。勞動者違反服務(wù)期約定的，應(yīng)當(dāng)按照約定向用人單位支付違約金。違約金的數(shù)額不得超過用人單位提供的培訓(xùn)費用。用人單位要求勞動者支付的違約金不得超過服務(wù)期尚未履行部分所應(yīng)分?jǐn)偟呐嘤?xùn)費用。

案例16：勞務(wù)派遣的勞動合同關(guān)系管理 某軟件開發(fā)公司A因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，需要招聘安卓工程師10人。因項目的交付期短，所以公司人力資源部通過和勞務(wù)派遣公司合作，在2周內(nèi)，保證了10名軟件工程師的到位。其中，有3名軟件工程師在項目工作中，表現(xiàn)極差。工作無法按時完成，還經(jīng)常曠工。公司跟勞務(wù)派遣公司反映情況，要求替換這3名軟件工程師。后來，3名軟件工程師被勞務(wù)公司辭退。他們要求A公司進行經(jīng)濟補償，他們是否合理，能否得到仲裁委員會的支持？ 知識點：勞務(wù)派遣是一種新的用工形式，也是企業(yè)緊急招聘或者非核心崗位補充的重要途徑之一。勞務(wù)派遣人員與派遣公司簽訂勞動合同，勞務(wù)派遣公司負(fù)責(zé)派遣人員工資、福利的發(fā)放。勞務(wù)派遣人員與雇傭公司沒有直接勞動關(guān)系。

案例解析：本案例中，3名工程師的要求是不合理的，他們的要求不會得到勞動仲裁委員會的支持。本案例關(guān)鍵是要理清三方之間的關(guān)系。首先，派遣人員的勞資關(guān)系是與派遣公司簽訂的。勞務(wù)派遣人員的工作管理是A公司負(fù)責(zé)，但他們與A公司并沒有直接的勞動關(guān)系。因此，首先派遣人員應(yīng)與派遣公司協(xié)商解除勞動合同解除的補償問題。案例17：公司崗位職責(zé)不清晰，工作誰來負(fù)責(zé)？ A公司是小型規(guī)模軟件研發(fā)公司，公司的研發(fā)部門和生產(chǎn)部門都有盧經(jīng)理負(fù)責(zé)。后來盧經(jīng)理離職了，公司準(zhǔn)備招聘1名研發(fā)部經(jīng)理。通過精挑細選，公司找到了

1名候選人王先生。王先生入職后，公司和他簽訂了勞動合同，并約定了崗位，工作職責(zé)，相關(guān)福利待遇等。王先生把研發(fā)部工作開展的很出色，部門管理井井有條。公司接到客戶訂單，要組織生產(chǎn)，于是總經(jīng)理安排王先生負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理。王先生由于不熟悉生產(chǎn)工作的安排，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃安排不合理，訂單無法按時交付。王先生壓力很大，他準(zhǔn)備和公司總經(jīng)理溝通一下自己的工作安排?? 知識點：人員配置，通過評估候選人的工作經(jīng)驗，工作能力，素質(zhì)能力等，進行“人崗匹配”的分析和評估，結(jié)合候選人的勝任能力，安排人員具體工作。人員配置的前提是工作分析，在人員配置的過程中，通過工作分析可以重點明確崗位職責(zé)，任職資格。

案例解析：本案例中，王先生應(yīng)聘公司的研發(fā)部經(jīng)理，把研發(fā)部工作開展的很出色，部門管理井井有條，說明他是勝任本職工作的。由于不熟悉生產(chǎn)工作的安排，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃安排不合理，訂單無法按時交付客戶，說明他不勝任生產(chǎn)管理。

由于公司規(guī)模小，多數(shù)管理人員身兼數(shù)職，包括其前任盧先生。因此，公司應(yīng)該

1、重新安排王先生的工作，全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)部的工作。

2、如果王先生兼管生產(chǎn)部，可通過幫王先生配副手或者下級的方式，實現(xiàn)對生產(chǎn)部的工作管理，具體的生產(chǎn)計劃安排有專業(yè)人員安排。案例18：績效考核在人員優(yōu)化時的運用？

傳統(tǒng)軟件行業(yè)A公司，因經(jīng)濟形勢不理想，考慮優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，辭退部分員

工。人力資源部考慮從績效考核的角度去進行人員考核，進而優(yōu)化員工隊伍。在實施的過程中，遇到績效評價差的人員的否認(rèn)自己績效差，認(rèn)為公司只不過是通過考核的手段裁員。人力資源部應(yīng)該怎么做？

知識點：績效考核是在一定的時間，通過量化員工的工作目標(biāo)達成情況的方式，通過制定合理的目標(biāo)，客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工進行工作評價，激發(fā)員工積極性，提高工作效率的一種管理方式。在人員優(yōu)化的工作中，績效考核可以作為一個重要的手段和參考依據(jù)。

案例解析：本案例中，人力資源部在人員優(yōu)化的工作中，通過績效考核評價員工工作表現(xiàn)，并最終作為人員優(yōu)化的依據(jù)是可行的。具體實施，應(yīng)采取以下方法：

1、在公司推行績效考核時，要做好考核制度的培訓(xùn)和宣貫?？冃Э己酥皇且环N手段，幫助大家提高工作效率，確保公司目標(biāo)的達成。

2、績效實施完成后，考核雙方應(yīng)就考核的結(jié)果進行溝通。對于考核無法達到預(yù)期，應(yīng)進行培訓(xùn)。

3、培訓(xùn)后仍然無法勝任工作的，可以協(xié)商解除勞動合同，并予以經(jīng)濟補償。以上過程，應(yīng)在績效考核制度和勞動合同管理制度中明確，同時人力資源部應(yīng)保留相關(guān)證據(jù)。法律條款：《勞動合同法》第40條第（二）項規(guī)定，勞動者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的，用人單位提前30日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同。案例19：公司人力資源管理制度建設(shè)怎么做？

某公司是安監(jiān)、安防類企業(yè)，在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，公司計劃通過抓管理上臺階，做好上市的準(zhǔn)備工作。公司重點要求構(gòu)建人力資源管理制度，能夠適應(yīng)公司未來發(fā)展的需要。公司讓人力資源部收集相關(guān)的準(zhǔn)備資料，制定制度建設(shè)的工作方案。作為人力資源部經(jīng)理，應(yīng)該如何做？

知識點：人力資源管理制度建設(shè)，是公司管理升級的一個重要方面。人力資源管理工作的落地，制度體系建設(shè)非常關(guān)鍵。人力資源制度主要包括：招聘、薪酬、績效、培訓(xùn)等內(nèi)容，應(yīng)該能夠指導(dǎo)日常的具體工作。在制度建設(shè)的準(zhǔn)備階段，應(yīng)理順現(xiàn)有制度存在的問題，結(jié)合實際進行制度的擬定或者修訂。

案例分析：人力資源部應(yīng)該收集公司的組織結(jié)構(gòu)圖，部門職能說明書。了解部門崗位配置，崗位說明書。確定現(xiàn)階段人力資源工作的不足和改善方向。具體而言，在制度建設(shè)方面，1、應(yīng)明確需要制定的主要制度，比如：人員招聘管理制度，公司薪酬管理辦法，勞動合同管理辦法，公司績效管理辦法等，明確人力資源部和各部門在管理制度執(zhí)行的分工和責(zé)任。

2、在具體的實施步驟中，應(yīng)該和各部門溝通，找到解決現(xiàn)有問題的最佳執(zhí)行步驟。制度做好之后，應(yīng)該組織評審收集意見。意見收集后，進行制度的完善修訂。

3、制度正式發(fā)布后應(yīng)該組織宣貫和學(xué)習(xí)。