第一篇：人力資源管理經(jīng)典案例研究分析：國(guó)有企業(yè)薪酬改革公平性

正保遠(yuǎn)程教育（美國(guó)紐交所上市公司 代碼：DL）人力資源管理經(jīng)典案例研究分析：國(guó)有企業(yè)薪酬改革公平性

東風(fēng)汽車公司從2001年開始推廣EVA概念，2002年下半年，東風(fēng)公司開始全面實(shí)施EVA薪酬改革。到2002年12月，有消息報(bào)道，東風(fēng)汽車公司這場(chǎng)EVA薪酬變革已經(jīng)宣告“暫緩”，造成這次薪酬改革“暫緩”的一個(gè)原因是員工對(duì)薪酬改革公平性的疑問而產(chǎn)生的抵制情緒。

從東風(fēng)汽車實(shí)施EVA的結(jié)果來看，薪酬改革作為國(guó)有企業(yè)改革中的一個(gè)難點(diǎn)，涉及了企業(yè)每一個(gè)人的利益，它不僅要保證改革后有效地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)與約束作用，同時(shí)要保證在改革過程中的平穩(wěn)，因此，薪酬改革過程中如何保證改革的公平性顯得尤為重要，否則可能會(huì)帶來企業(yè)改革成本的上升，甚至是改革的失敗。

薪酬的公平性分為外部公平性與內(nèi)部公平性。外部公平性主要體現(xiàn)在企業(yè)對(duì)外薪酬是否具有競(jìng)爭(zhēng)力，能否吸引外部?jī)?yōu)秀人才。而內(nèi)部公平性則是指組織內(nèi)部根據(jù)員工所在崗位與從事工作對(duì)企業(yè)的相對(duì)貢獻(xiàn)價(jià)值而支付的薪酬是否合理與公平。國(guó)有企業(yè)進(jìn)行薪酬改革時(shí)遇到的最大矛盾主要就是體現(xiàn)在薪酬的內(nèi)部公平性上。

在對(duì)內(nèi)部公平性的認(rèn)識(shí)上，企業(yè)不同層次的員工有著不同的看法：中高層管理者普遍認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部薪酬差距過小，沒有體現(xiàn)出管理者承擔(dān)的責(zé)任與貢獻(xiàn)，而低層的員工則認(rèn)為差距過大。這表明，國(guó)有大型企業(yè)長(zhǎng)期實(shí)行的工資體制造成了企業(yè)薪酬沒有體現(xiàn)出貢獻(xiàn)與效率的原則，發(fā)揮對(duì)員工的激勵(lì)作用，導(dǎo)致了平均主義思想的滋生。

在企業(yè)改革過程中，如何做到薪酬的內(nèi)部公平性？根據(jù)筆者在一些大型國(guó)有企業(yè)的咨詢經(jīng)驗(yàn)，一般情況下，應(yīng)從以下幾方面入手：

1、采用科學(xué)的方法和程序?qū)ζ髽I(yè)的職位進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定職位在企業(yè)的相對(duì)價(jià)值的大小，為制訂科學(xué)合理的薪酬體系奠定基礎(chǔ)。

職位評(píng)價(jià)是建立科學(xué)合理的薪酬的基礎(chǔ)，它根據(jù)職位所需要的技能、職責(zé)范圍、工作環(huán)境等統(tǒng)一客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)中不同職位系列的具體職位逐一進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而確定該職位在企業(yè)的相對(duì)價(jià)值（或貢獻(xiàn)）大小和在企業(yè)中的位置。職位進(jìn)行評(píng)價(jià)后，可以形成明晰的職位結(jié)構(gòu)，為制訂公平合理的薪酬結(jié)構(gòu)提供可靠依據(jù)。目前，在企業(yè)中目前大多數(shù)企業(yè)都采用的是要素點(diǎn)值法來進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，該評(píng)價(jià)方法的優(yōu)點(diǎn)在于通過職位評(píng)價(jià)，確定出該職位的要素點(diǎn)值，通過職位的要素點(diǎn)值與企業(yè)總薪酬水平的轉(zhuǎn)化，可直接得到每一個(gè)職位具體的薪酬。例如在某天然氣公司的咨詢項(xiàng)目中，我們根據(jù)其行業(yè)特點(diǎn)與企業(yè)實(shí)際情況，確定出7個(gè)職位評(píng)價(jià)要素，以職位評(píng)價(jià)委員會(huì)的形式，對(duì)關(guān)鍵職位進(jìn)行評(píng)價(jià)，得到其相對(duì)價(jià)值大小和在企業(yè)中的位置，最后再對(duì)企業(yè)全部職位進(jìn)行評(píng)價(jià)，形成了一個(gè)16級(jí)的薪酬結(jié)構(gòu)系列。以要素點(diǎn)值法進(jìn)行職位評(píng)價(jià)得到的薪酬點(diǎn)數(shù)科學(xué)合理，相對(duì)比較明確清晰，因此能夠得到大多數(shù)員工的認(rèn)同。

2、建立完善、有效的績(jī)效管理體系與激勵(lì)約束機(jī)制。

國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、人事部、勞動(dòng)和社會(huì)保障部在《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)內(nèi)部人事、勞動(dòng)、分配制度改革的意見》中指出：深化企業(yè)三項(xiàng)制度改革的目標(biāo)是建立能夠充分調(diào)動(dòng)廣大職工積極性的企業(yè)用人和分配制度。通過職位評(píng)價(jià)只能確定職位在企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值大小與薪酬水平，不能夠體現(xiàn)出在該職位上員工具體貢獻(xiàn)的大小。員工的貢獻(xiàn)與其所獲得的回報(bào)是影響其對(duì)薪酬公平性看法的一個(gè)重要因素。因此，要調(diào)動(dòng)員_____________________________________________________________________

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工積極性，使員工的利益與企業(yè)的目標(biāo)趨于一致，還必須建立起完善、有效的績(jī)效管理體系與激勵(lì)約束機(jī)制。

如果用木桶理論來看人力資源管理系統(tǒng)，僅僅提升了薪酬這塊短板，而其他短板沒有得到改善，那么整個(gè)系統(tǒng)的管理水平仍然是沒有得到提升。建立完善而有效的績(jī)效管理體系是為了更有效地將企業(yè)的目標(biāo)分解到員工，使企業(yè)能夠真正地根據(jù)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)按勞分配。同時(shí)，績(jī)效管理系統(tǒng)與企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)、職位管理與激勵(lì)約束機(jī)制的有機(jī)結(jié)合，能夠調(diào)動(dòng)員工積極性，激發(fā)員工的潛能，從而不斷帶來員工個(gè)人能力與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力的提升。

3、處理好改革過程中的相互銜接與平穩(wěn)過渡。

國(guó)有企業(yè)改革不僅關(guān)系到整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)，也關(guān)系到大多數(shù)企業(yè)員工的利益，它是一個(gè)漸進(jìn)的過程。改革的方法很多，但不論采取什么樣的方式與手段，一定要處理好改革過程中的平穩(wěn)過渡問題。針對(duì)改革過程中出現(xiàn)的不同問題，要采取有針對(duì)性地措施解決。如采用“工齡工資”的形式平衡新老員工的工資問題；增加技術(shù)人員薪酬等級(jí)與職位通道，降低目前國(guó)有企業(yè)中以職位為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)帶來的負(fù)面影響。這些手段都是解決改革過程中出現(xiàn)的問題的有效手段。

國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心副主任陳清泰認(rèn)為，國(guó)有企業(yè)改革的重點(diǎn)應(yīng)該放在結(jié)構(gòu)調(diào)整與制度創(chuàng)新上。國(guó)有企業(yè)人事、勞動(dòng)、分配制度的改革就是一種制度上的創(chuàng)新，在這個(gè)創(chuàng)新過程中，既要保證方法的科學(xué)性與有效性，又要保證改革的公平性，只有處理好這二者的關(guān)系，才能保證改革的順利進(jìn)行。

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第二篇：國(guó)有企業(yè)人力資源管理策略研究

國(guó)有企業(yè)人力資源管理策略研究

摘 要：人力資源管理工作是現(xiàn)代企業(yè)管理中最重要的一項(xiàng)內(nèi)容，我國(guó)國(guó)有企業(yè)的現(xiàn)狀和特殊性要求加強(qiáng)人力資源管理工作，運(yùn)用科學(xué)系統(tǒng)的現(xiàn)代管理策略，實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；人力資源管理；策略

現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的流動(dòng)性加快了人才的流動(dòng)速度，而人才又是關(guān)系到企業(yè)能否順利發(fā)展壯大的稀缺性戰(zhàn)略資源要素，如何在企業(yè)里開展科學(xué)、系統(tǒng)、有效的人力資源的管理工作，眾多理論學(xué)派提供了不同的理論指導(dǎo)。我國(guó)國(guó)有企業(yè)具有一定的特殊性，在國(guó)企內(nèi)開展人力資源管理工作存在一定的難度，需要人力資源管理工作人員認(rèn)真對(duì)待，大膽創(chuàng)新，采取行之有效的管理策略。人力資源管理的概念

1.1 傳統(tǒng)人力資源管理的含義

傳統(tǒng)的人事管理主要是依據(jù)國(guó)家分配計(jì)劃或企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)，履行人員錄用、定崗、報(bào)酬、調(diào)動(dòng)、退休等行政化的工作，而忽視對(duì)員工的積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理，其工作偏于簡(jiǎn)單、粗放，績(jī)效評(píng)核往往流于形式。

1.2 現(xiàn)代人力資源管理的概念

現(xiàn)代人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計(jì)劃地對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置，通過對(duì)企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵(lì)、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，給企業(yè)帶來效益。確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動(dòng)，這些活動(dòng)主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定、員工的招募與選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理、薪酬管理、員工流動(dòng)管理、員工關(guān)系管理、員工安全與健康管理等，即：企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，對(duì)人力資源的獲取（選人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動(dòng)，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源管理工作現(xiàn)狀

2.1 人力資源管理工作沒有得到足夠的重視

在一些國(guó)有企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)階層的眼里，人力資源工作就是簡(jiǎn)單的考核員工，給員工發(fā)工資、獎(jiǎng)金和一些福利，或者是做一些跟后勤相關(guān)的工作，這種忽視人力資源管理工作的現(xiàn)象不占少數(shù)。其實(shí)，這僅僅是人力資源管理工作最基礎(chǔ)的部分，這項(xiàng)工作有著更為重要的職能，是開展有助于那些激發(fā)員工積極性、主動(dòng)性、能動(dòng)性和對(duì)員工開展有效培訓(xùn)的創(chuàng)造性活動(dòng)。

2.2 人力資源管理隊(duì)伍不夠?qū)I(yè)

人力資源管理需要由具備專業(yè)知識(shí)和實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)的人員組成職業(yè)的管理隊(duì)伍，這樣才能充分開展管理工作，然而，絕大多數(shù)國(guó)有企業(yè)人力資源管理部門的工作人員缺乏人力資源管理專業(yè)的背景，不具備履行人力資源管理職能所需的知識(shí)和技能，沒有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)。他們要么憑借以往的工作經(jīng)驗(yàn)來開展工作，要么根據(jù)上級(jí)部門的命令，工作中缺乏創(chuàng)新精神。

2.3 人力資源管理方式單一

人力資源管理工作重在采取科學(xué)有效的措施，調(diào)動(dòng)員工的積極性，然而，一些國(guó)有企業(yè)往往簡(jiǎn)單用工資、獎(jiǎng)金、福利、住房等手段來激勵(lì)員工，但在分配制度上，企業(yè)收入沒有與員工所做貢獻(xiàn)掛鉤，存在平均主義現(xiàn)象，沒有形成科學(xué)合理的工資分配制度，也就無法起到提高員工積極性和創(chuàng)造力的作用，這就導(dǎo)致了許多國(guó)有企業(yè)失去了對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力，直接導(dǎo)致了大量?jī)?yōu)秀人才的流失。我國(guó)國(guó)有企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理工作的必要性

現(xiàn)代市場(chǎng)中，日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)給我國(guó)國(guó)有企業(yè)帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的一些問題在競(jìng)爭(zhēng)中表現(xiàn)的更為徹底，更為清晰，這就要求我國(guó)國(guó)有企業(yè)更新觀念，重視人力資源管理工作。

3.1 開展人力資源管理工作對(duì)隊(duì)伍建設(shè)的需要

現(xiàn)在社會(huì)中，各種經(jīng)濟(jì)誘惑嚴(yán)重影響了國(guó)有企業(yè)員工隊(duì)伍建設(shè)。一些企業(yè)內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)干部沒有經(jīng)受金錢、物質(zhì)的誘惑，行賄受賄，從事違背國(guó)家法律和企業(yè)利益的工作；員工也在各種功利主義思想面前變得更加自私、利己，暗地里從事?lián)p害企業(yè)利益的事情。這種現(xiàn)實(shí)情況要求加強(qiáng)人力資源管理工作，保持企業(yè)員工隊(duì)伍的純潔性，進(jìn)而提升全體員工的戰(zhàn)斗力。

3.2 國(guó)有企業(yè)人事工作的復(fù)雜性要求加強(qiáng)人力資源管理工作

在我國(guó)國(guó)有企業(yè)里，企業(yè)既是工廠，又是社會(huì)，甚至是家庭，人事工作涉及到員工的日常生活中的方方面面，非常瑣碎、細(xì)致、復(fù)雜，人事部門人員的工作任務(wù)也相當(dāng)繁重，這就需要采用科學(xué)、系統(tǒng)的人力資源管理工作。

3.3 提升國(guó)有企業(yè)員工工作效率要求加強(qiáng)人力資源管理工作

我國(guó)一些國(guó)有企業(yè)員工的工作效率低下一直是難以克服的問題，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)提倡競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)是殘酷無情的，優(yōu)勝劣汰是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的天然法則，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中要想脫穎而出，就得提高員工的工作效率，提升他們的工作積極性，這就需要我國(guó)國(guó)有企業(yè)的管理部門重視人力資源管理工作，通過有效的人力資源管理為企業(yè)帶來直接經(jīng)濟(jì)效益。加強(qiáng)我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源管理的工作對(duì)策

當(dāng)前形勢(shì)下，加強(qiáng)我國(guó)國(guó)有企業(yè)的人力資源管理工作勢(shì)在必行，開展科學(xué)、系統(tǒng)、有效的人力資源管理工作，有利于我國(guó)國(guó)有企業(yè)理順比較復(fù)雜的人事關(guān)系，用管理創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，使國(guó)有企業(yè)進(jìn)一步煥發(fā)生機(jī)與活力。

4.1 實(shí)施以人為本的管理策略

我國(guó)國(guó)有企業(yè)存在比較嚴(yán)重的行政色彩，企業(yè)內(nèi)管理階層和下屬員工在無形之中出現(xiàn)了等級(jí)分明的情況，員工視領(lǐng)導(dǎo)為高高在上的領(lǐng)導(dǎo)階層，管理人員又把員工視為普通勞動(dòng)者，這種不準(zhǔn)確、不科學(xué)的定位情況嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。實(shí)際上，在國(guó)企里，各種員工在法定地位上都是平等的，只是所做的貢獻(xiàn)不一樣。現(xiàn)代人力資源管理的最重要的原則就是以人為本，要求尊重所有的人。因此，我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源工作人員應(yīng)更新觀念，采用科學(xué)的管理思想和管理手段，把所有員工都當(dāng)作企業(yè)的主人，尊重工人階級(jí)的主人翁地位，讓他們?cè)谄髽I(yè)中得到充分的尊重感和歸宿感，從而激發(fā)他們的工作熱情。

4.2 加大分配制度改革力度，實(shí)施多元化的分配方式

過去，我國(guó)國(guó)有企業(yè)的工資制度側(cè)重于強(qiáng)調(diào)職務(wù)等級(jí)，低工資，高福利，工資分配形式單一，缺乏足夠的激勵(lì)作用?，F(xiàn)代企業(yè)制度要求國(guó)有企業(yè)加大分配制度的改革力度，采用按勞分配、按生產(chǎn)要素分配的方法，實(shí)現(xiàn)分配模式的多元化。具體而言，首先根據(jù)不同的工作性質(zhì)制定相應(yīng)的基本工資，使每一崗位的價(jià)值和貢獻(xiàn)大小更加明了；其次在績(jī)效考核的基礎(chǔ)上制定獎(jiǎng)金分配方案，使員工的超額勞動(dòng)得到合理回報(bào)；然后制定經(jīng)營(yíng)者持股、技術(shù)持股和內(nèi)部員工持股等按生產(chǎn)要素分配方案，實(shí)現(xiàn)人力資本收益，這樣采用這種多元化的分配方式，才能調(diào)動(dòng)所有員工的工作積極性。

4.3 開展層次多樣的員工培訓(xùn)工作

國(guó)有企業(yè)的員工相對(duì)比較穩(wěn)定，很多員工自年輕時(shí)進(jìn)入這家企業(yè)之后，會(huì)一直干到退休，這期間他會(huì)輪換到不同的崗位，從事不同的工種，工作崗位的更替需要員工不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)，這就要求人力資源管理部門開展層次多樣的員工培訓(xùn)工作，使員工時(shí)時(shí)能滿足工作崗位的需要。培訓(xùn)策略和培訓(xùn)內(nèi)容的選擇應(yīng)根據(jù)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要，結(jié)合不同員工的實(shí)際情況，把職工的教育培訓(xùn)作為一個(gè)系統(tǒng)工程，提升到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的層面上來抓，建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，尤其要重視創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，樹立職工的創(chuàng)新觀念，激發(fā)職工在實(shí)踐中學(xué)習(xí)的能力和創(chuàng)造潛能，最大限度地開發(fā)人力資源的潛力。

總之，人才是企業(yè)最寶貴的財(cái)富之一，加強(qiáng)人力資源管理工作應(yīng)當(dāng)引起我國(guó)國(guó)有企業(yè)的高度重視，只有運(yùn)用科學(xué)系統(tǒng)的管理手段，才能吸引人才，留住人才，合理使用人才，培養(yǎng)和開發(fā)優(yōu)秀人才，實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]王淑晶.國(guó)有企業(yè)人力資源管理存在的問題及對(duì)策[J].學(xué)術(shù)交流，2006（10）.[2]蔡昌元.淺談我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源管理[J].攀登，2006（4）.

第三篇：淺談國(guó)有企業(yè)人力資源管理分析--提綱

論文題目：淺談國(guó)有企業(yè)人力資源管理分析 內(nèi)容提要：

如今國(guó)有企業(yè)是現(xiàn)在人最理想的工作之一，但對(duì)于當(dāng)前國(guó)有企業(yè)人力資源管理意識(shí)上、體制上、策略上存在的不足，提出應(yīng)重視人力資源管理、并闡述了建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的完善的人力資源管理體制的方式和方法以及建立與健全科學(xué)、客觀、合理、有效的員工績(jī)效評(píng)估體系的有效途徑。關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；人力資源管理；績(jī)效評(píng)估體系

正文提綱

當(dāng)前國(guó)有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，國(guó)有企業(yè)主要取決于國(guó)家計(jì)劃而不是市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力?，F(xiàn)隨著經(jīng)濟(jì)全球化的日益推進(jìn)，人力資源的國(guó)際化，國(guó)有企業(yè)面臨人才危機(jī)。同時(shí)仍維持傳統(tǒng)的裙帶關(guān)系引進(jìn)人員，使企業(yè)面臨人才引進(jìn)問題。企業(yè)人力資源管理實(shí)踐問題的外部原因分析

（1）體制改革滯后，擠壓了企業(yè)人力資源管理的實(shí)際空間。

雖然我國(guó)經(jīng)濟(jì)體系的改革推進(jìn)，但對(duì)于企業(yè)人力資源政府仍然對(duì)企業(yè)高級(jí)人力資源或多或少的直接干預(yù)，使企業(yè)顯得有些無所適從。（2）市場(chǎng)的不成熟限制了企業(yè)人力資源的活動(dòng)舞臺(tái)。

在市場(chǎng)體制的建設(shè)中，對(duì)人力資源市場(chǎng)的建設(shè)沒有特別的重視。當(dāng)前國(guó)有企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)

（1）領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)上認(rèn)為人力資源管理是人事部門的事

人力資源管理是管理學(xué)、法學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)共同研究和探討的領(lǐng)域。而不只是人事部門。

（2）改革開放后，國(guó)內(nèi)沒有真正滲透西方人力資源管理的先進(jìn)思想

改革開放后，許多國(guó)有企業(yè)只是簡(jiǎn)單的將人事部門和勞資部門合并為人力資源管理部門，管理機(jī)制并沒有徹底轉(zhuǎn)變，實(shí)質(zhì)仍是行政管理體制。（3）人員選用的傳統(tǒng)觀念和習(xí)慣勢(shì)力的影響

企業(yè)人員選用仍然主要靠領(lǐng)導(dǎo)相馬制，論資排輩、遷就照顧等傳統(tǒng)觀念和習(xí)慣勢(shì)力的影響。嚴(yán)重挫傷廣大國(guó)企人員的積極性。

（4）人力資源部沒有真正成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上的合作伙伴

雖然說人力資源管理部在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施中的地位是非常重要的，但現(xiàn)實(shí)中的普遍現(xiàn)象是著眼于當(dāng)前的業(yè)務(wù)管理，注重既得利益，導(dǎo)致雖然制定了人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略，但在執(zhí)行過程中缺乏足夠的監(jiān)督機(jī)制。

（5）人力資源管理策略上缺乏科學(xué)、合理、有效、可行的員工績(jī)效評(píng)估體系

企業(yè)沿用傳統(tǒng)的、經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績(jī)效評(píng)估手段使現(xiàn)有員工的潛能不能有效地挖掘出來，最后評(píng)估結(jié)果與薪酬、職稱晉升結(jié)合不夠緊密，缺乏有效地考核機(jī)制。

（6）人力資源在重新組織與結(jié)構(gòu)調(diào)整上優(yōu)化組合浮于形式

企業(yè)為運(yùn)營(yíng)成本和人工成本等方面達(dá)到預(yù)期收益，使企業(yè)實(shí)施減員增效，最終出現(xiàn)短期增效與長(zhǎng)期受損的后果，而影響員工工作積極性。（7）企業(yè)缺乏對(duì)人才成長(zhǎng)規(guī)律、自身需求的正確認(rèn)識(shí)

對(duì)于企業(yè)年輕的技術(shù)人才沒有按照其自身需求和成長(zhǎng)的階段性來合理的安排。

當(dāng)前國(guó)有企業(yè)人力資源管理的對(duì)策（1）走出認(rèn)識(shí)誤區(qū)，重視人力資源管理

對(duì)人力資本進(jìn)行重新認(rèn)識(shí)，且通過它達(dá)到全面調(diào)動(dòng)員工積極性，使企業(yè)走上市場(chǎng)，規(guī)范化、程序化，制度化和國(guó)際化的道路。（2）建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的人力資源管理體制

除去過去套用的國(guó)家行政身份的有關(guān)制度，建立符合國(guó)有企業(yè)實(shí)際的不帶行政身份色彩的招聘、使用、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)、分配制度。（3）完善企業(yè)員工培訓(xùn)機(jī)制

對(duì)于企業(yè)所有的員工，不管是高層人員還是基成人員，都需對(duì)自身進(jìn)行培訓(xùn)和心理輔導(dǎo)。改掉傳統(tǒng)的概念，與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃有機(jī)結(jié)合。（4）強(qiáng)化人力資源管理部門在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上的職能

加強(qiáng)人力資源管理部門職能范圍，加大投資力度，培養(yǎng)人才。使之重建人力資源管理人員自身的知識(shí)體系。

（5）建立與健全科學(xué)、客觀、合理、有效的員工績(jī)效評(píng)估體系

對(duì)于員工的績(jī)效應(yīng)全面的工作分析，除通用的考核標(biāo)準(zhǔn)外，對(duì)不同的人和職位應(yīng)再制定評(píng)估細(xì)則。同時(shí)要建立反饋制度，以保持其有效性。（6）創(chuàng)新人力資源管理方法

重視各種員工的管理工作，注重人力資源的合理分配，來提高管理效能和企業(yè)績(jī)效。

（7）企業(yè)正確認(rèn)識(shí)、合理分配各階級(jí)的員工

對(duì)于不同階段的員工應(yīng)按需分配，讓其更好發(fā)揮潛力。

參考文獻(xiàn)

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第四篇：淺談國(guó)有企業(yè)人力資源管理

淺談國(guó)有企業(yè)人力資源管理

【摘要】分析知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下人力資源管理新趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源管理中存在的問題進(jìn)行了論述，就如何建立與我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制和國(guó)有企業(yè)管理體制相適應(yīng)的人力資源管理新機(jī)制，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用進(jìn)行了分析。

【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè)；人力資源管理；知識(shí)經(jīng)濟(jì)

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)掌握和運(yùn)用的各種生產(chǎn)要素中，人作為資本的重要性和作用日益凸顯，成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。美國(guó)管理學(xué)教授勞倫斯?克需曼曾經(jīng)說過：“人是一切企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展的控制因素。”隨著當(dāng)前企業(yè)對(duì)人力資源的利用和開發(fā)，企業(yè)的決策越來越多地受到人力資源管理的約束。在這樣的背景下，我國(guó)國(guó)有企業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的主要支柱，要想在激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，必須樹立“以人為本”、全面發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展的管理理念，才能突破傳統(tǒng)的計(jì)劃、行政人事管理模式，構(gòu)建新的激勵(lì)與約束機(jī)制，最太限度地發(fā)揮勞動(dòng)者的積極性和創(chuàng)造性，形成具有持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力。

一、現(xiàn)代人力資源管理含義及發(fā)展趨勢(shì)

(一)現(xiàn)代人力資源管理的含義人力資源管理是對(duì)特定社會(huì)組織所擁有的能推動(dòng)其持續(xù)發(fā)展、達(dá)成組織目標(biāo)的成員進(jìn)行的一系列的管理活動(dòng)，它是指通過對(duì)人和事的管理，處理人與人之間的關(guān)系，人和事的配合，以充分發(fā)揮人的潛能，并對(duì)人的各種活動(dòng)予以計(jì)劃、組織、指揮和控制，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

(二)人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)．傳統(tǒng)的人事管理將人看作是一種成本，是被管理、被控制的對(duì)象，現(xiàn)代人力資源管理則將人看作企業(yè)中最寶貴、最有創(chuàng)造力的資源，既需要管理，更需要開發(fā)。在用人、留人方面處處體現(xiàn)以人為本的管理思想，在工作中充分地考慮員工的成長(zhǎng)和價(jià)值，使用科學(xué)的管理方法，通過全面的人力資源開發(fā)計(jì)劃和企業(yè)文化建設(shè)，使員工能夠在工作中充分的調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績(jī)，為達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)做出最大的貢獻(xiàn)。隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和變化，企業(yè)人力資源管理也迅速發(fā)生著變化，“以人為本”、全面發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展的理念正逐漸融人到人力資源管理的理論和實(shí)踐中。

1．人力資源不再被簡(jiǎn)單地視為“勞動(dòng)力”，而成為企業(yè)中最關(guān)鍵的資本。

傳統(tǒng)的人事管理中的“勞動(dòng)力”，是在既定的規(guī)則下組合、使用資源，對(duì)企業(yè)帶來的價(jià)值限定在崗位職責(zé)的范圍之內(nèi)，人的價(jià)值僅僅體現(xiàn)在勞動(dòng)報(bào)酬，員工僅僅被看作是生產(chǎn)的“成本”。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由于關(guān)鍵資源是知識(shí)、技術(shù)和信息，對(duì)人力資本的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段。

2．人力資源管理趨向于電子信息化。

人力資源管理電子信息化是將先進(jìn)的技術(shù)力量運(yùn)用于人力資源管理，為企業(yè)建立人力資源服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目，使得管理更加科學(xué)化。組織結(jié)構(gòu)由復(fù)雜向簡(jiǎn)單過渡，員工的工作時(shí)間更具彈性，工作內(nèi)容有更多的選擇，工作流程越來越簡(jiǎn)單，工作標(biāo)準(zhǔn)化將逐漸被更多的員工個(gè)性和創(chuàng)造性所代替，以信息網(wǎng)為工具的虛擬化工作呈現(xiàn)不斷增長(zhǎng)的趨勢(shì)，人力資源管理將有更多的靈活性。

3．注重“以人為本”的人性化管理。

“以人為本”綜合了人性假設(shè)的各種觀點(diǎn)，是最適合現(xiàn)代企業(yè)的一種人力資源管理方法。未來經(jīng)濟(jì)的發(fā)展取決于人的智能的開發(fā)，只有通過發(fā)揮人的能動(dòng)性和創(chuàng)造性，才能開發(fā)人的潛能，從而推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

因此，現(xiàn)代管理由“規(guī)范管理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭嵝怨芾怼?，尊重人、信任人、激?lì)人，以感情調(diào)動(dòng)職工的責(zé)任感和參與感，充分了解員工的心理需要、價(jià)值觀的變化及自我實(shí)現(xiàn)的需要，最充分的調(diào)動(dòng)所有員工的工作積極性和主動(dòng)性，以實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。

二、國(guó)有企業(yè)人力資源管理中存在的問題

我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源存在的問題是舊的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的人事管理模式在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的不適應(yīng)。傳統(tǒng)的人事管理主要是依據(jù)國(guó)家分配計(jì)劃或企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)，履行人員錄用、定崗、報(bào)酬、調(diào)動(dòng)、退休等行政化的工作，而忽視對(duì)員工的積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理，其工作偏于簡(jiǎn)單、粗放，績(jī)效評(píng)核往往流于形式。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，行業(yè)的開放，以及經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程，這一模式將越來越難以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，更重要的是通過合理管理人力資源，通過經(jīng)濟(jì)核算來提高人力資源的投入產(chǎn)出率，以人力資源促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，使人力資源真正成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的不竭源泉。

1．人力資源管理的理念落后。

人力資源管理理念的滯后，直接導(dǎo)致了我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源目前所面臨的困境，首先，不能有效吸引和留住人才。除了高收入的壟斷國(guó)企能夠吸引一部分人之外(他們的問題是人才得不到持續(xù)的成長(zhǎng)和能力的發(fā)揮)，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)由于收入偏低、機(jī)制不活以及缺乏激勵(lì)等問題，造成了人才的嚴(yán)重流失，致使企業(yè)的人才缺乏，尤其是高素質(zhì)的管理人員和科技人員明顯偏少。同時(shí)我們還應(yīng)該看到，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革開放的深入發(fā)展，由少數(shù)同企壟斷市場(chǎng)的局面必將打破，那些國(guó)企的優(yōu)勢(shì)也將不復(fù)存在，如果不及時(shí)調(diào)整，屆時(shí)將會(huì)面臨同樣的人才困境。其次，人力資源的結(jié)構(gòu)失調(diào)。即所謂“一線緊、二線松、三線臃腫”，普通型的人員人滿為患，專業(yè)技術(shù)人員不足，高素質(zhì)的拔尖人才更是鳳毛麟角。同時(shí)又缺乏流動(dòng)和優(yōu)勝劣汰，導(dǎo)致資源適用性差，個(gè)人技能得不到充分發(fā)揮。近年來，國(guó)企的人才出多進(jìn)少，整體上職工年齡結(jié)構(gòu)和知識(shí)結(jié)構(gòu)有老化的趨勢(shì)，企業(yè)人力資源面臨的困境越來越大。

2．缺乏行之有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制。

在國(guó)有企業(yè)中，雖然在分配上突破了平均主義的局限，但問題依然存在，主要是物質(zhì)激勵(lì)和約束機(jī)制不合理，不能充分地體現(xiàn)個(gè)人的業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)，因而也就不能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。在一些壟斷行業(yè)，比如說能源、電信等部門，由于壟斷收入高，員工的工資普遍很高，但是員工的工作積極性并不見得特別的高，人浮于事的現(xiàn)象依然嚴(yán)重。當(dāng)然，也有一些國(guó)有企業(yè)過分地強(qiáng)調(diào)個(gè)人的業(yè)績(jī)，反而導(dǎo)致協(xié)作不足，內(nèi)耗嚴(yán)重，這顯然是業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)置不合理，沒有把團(tuán)隊(duì)協(xié)作考慮在內(nèi)。

3．缺乏完善的人力資源開發(fā)和培養(yǎng)體系。

要充分發(fā)揮人力資源的效用，不但要發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性，還要努力提高員工的素質(zhì)和技能，這就需要對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行有計(jì)劃、持續(xù)的培訓(xùn)、教育和開發(fā)。不少企業(yè)把對(duì)員工的培訓(xùn)看成是企業(yè)成本的增加，忽視了培訓(xùn)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理的工具，是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的手段。培訓(xùn)不僅可以提升職工的技能和智力，更重要的是激發(fā)員工的活力，培育員工的忠誠(chéng)度，從而達(dá)到提高企業(yè)績(jī)效的總目標(biāo)。因此，國(guó)有企業(yè)職工的培訓(xùn)力度不夠，造成了人力資源整體知識(shí)的更新緩慢，人力資源的潛能得不到充分的發(fā)揮。

4．與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。

我國(guó)國(guó)有企業(yè)的人力資源部門在很大程度上是為管理企業(yè)的工作人員設(shè)置的，而不是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，這就決定了國(guó)有企業(yè)人力資源部門的管理性質(zhì)，而忽略了服務(wù)性質(zhì)。國(guó)有企業(yè)人力資源部門雖然在企業(yè)人員的招聘、調(diào)配、晉升乃至薪酬等方面具有很大的權(quán)力，卻不是以服務(wù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為前提，往往是為管理而管理，因人設(shè)崗。事實(shí)上，長(zhǎng)期以來，我國(guó)國(guó)有企業(yè)的人力資源部門都稱為人事部，要么就人事處或人事科，這正是這種管理性質(zhì)的體現(xiàn)。近些年來，一些國(guó)有企業(yè)改人事部為人力資源部，并賦予為一些新的內(nèi)涵，但從總的來說，我國(guó)國(guó)有企業(yè)并沒有完全擺脫了舊的人事管理體制的痕跡，人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的現(xiàn)象還沒有得到根本改變。在傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，國(guó)有企業(yè)是由國(guó)家統(tǒng)配人力資源，企業(yè)的人事管理簡(jiǎn)單化，企業(yè)無須作出人力資源的規(guī)劃。在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的體制下，企業(yè)雖然有了用工的自主權(quán)，在人力資源的管理上并沒有徹底擺脫舊體制下的工作思路和工作方法的影響，對(duì)企業(yè)人力資源管理規(guī)劃的重要性認(rèn)識(shí)不足，對(duì)本企業(yè)未來人力資源需求情況心中無數(shù)，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，只是職位發(fā)生空缺了才去招人，沒有人才的儲(chǔ)備，更談不上把人力資源的開發(fā)、管理、利用提到戰(zhàn)略的高度來規(guī)劃。

三、我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源管理的改革思路

(一)樹立“以人為本”的管理理念，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)更新用人觀念，確立人力資源是企業(yè)發(fā)展的重要資源。

企業(yè)文化是企業(yè)的一種精神動(dòng)力和文化資源，是其在長(zhǎng)期的發(fā)展過程中形成的共同價(jià)值觀念、思維方式和行為規(guī)范，是一種新的現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)理論和管理方式。良好的企業(yè)文化，即以人性化管理為基礎(chǔ)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀為目的。先進(jìn)的企業(yè)文化是對(duì)職工最好的精神激勵(lì)，它是企業(yè)的靈魂所在。企業(yè)要通過培育富有本企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化來激勵(lì)員工的工作熱情和工作責(zé)任感。職工在這種文化理念影響下，將企業(yè)的昌盛作為共同的目標(biāo)，并且在實(shí)際工作中，發(fā)揮良好的團(tuán)隊(duì)精神，使職工之間取長(zhǎng)補(bǔ)短，將個(gè)人才能體現(xiàn)在集體中，集體又充分發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢(shì)．讓智慧和學(xué)識(shí)在強(qiáng)大的凝聚力下發(fā)揮到極限。在國(guó)有企業(yè)文化建設(shè)中應(yīng)將傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代文化相結(jié)合，突出“特色”、體現(xiàn)“個(gè)性”，借助人力資源管理的觀念和技術(shù)激勵(lì)員工，如參觀、學(xué)習(xí)、考察，外出旅游等，通過潛移默化的企業(yè)文化熏陶，培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神和忘我工作的作風(fēng)、勇于奉獻(xiàn)的工作態(tài)度，達(dá)到企業(yè)與員工交心，使員工有歸屬感，企業(yè)有凝聚力，充分發(fā)揮員工的積極性

和創(chuàng)造性，保持企業(yè)的發(fā)展后勁和可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

(二)建立以績(jī)效工資為基礎(chǔ)的薪酬制度大幅提高可變薪酬的比重，多作貢獻(xiàn)者多得，少作貢獻(xiàn)者少得，不作貢獻(xiàn)辭退。

當(dāng)然，績(jī)效指標(biāo)不能片面化，必須考慮企業(yè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，也必須考慮個(gè)體和全局的關(guān)系，以更好地為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。傳統(tǒng)國(guó)企工資制度側(cè)重于強(qiáng)調(diào)職務(wù)等級(jí)，低工資，高福利，工資分配形式單一，激勵(lì)作用欠佳。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，收入分配制度趨向于采用按勞分配，按生產(chǎn)要素分配的方法，實(shí)現(xiàn)分配模式的多元化。主要表現(xiàn)在：第一，強(qiáng)調(diào)在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上制定基本工資，使每一崗位的價(jià)值和貢獻(xiàn)大小更加明了；第二，強(qiáng)調(diào)在績(jī)效考核的基礎(chǔ)上制定獎(jiǎng)金分配方案，使員工的超額勞動(dòng)得到合理回報(bào)；第三，制定經(jīng)營(yíng)者持股、技術(shù)持股和內(nèi)部員工持股等按生產(chǎn)要素分配方案，實(shí)現(xiàn)人力資本收益。

(三)建立以競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制為主體的人才使用機(jī)制一些國(guó)有企業(yè)在人才的選拔任用方面存在標(biāo)準(zhǔn)模糊及決策過程不規(guī)范等問題，限制了企業(yè)員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則的建立和的人力資本價(jià)值和地位的提高，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的要求，制定以任職資格為基本條件的，以競(jìng)爭(zhēng)上崗和崗位交流為主要形式的多元化人才成長(zhǎng)機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和使用人才。在國(guó)有企業(yè)人才尚不具備正常晉升途徑以及崗位空缺出現(xiàn)斷層的前提下，實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗的形式，有利于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部年輕優(yōu)秀的人才脫穎而出，調(diào)動(dòng)員工長(zhǎng)期沉淀的積極性和工作熱情．使之看到企業(yè)和員工共同發(fā)展的前景。崗位交流，目的是通過多崗位鍛煉和培養(yǎng)人才，提高人才的綜合素質(zhì)，這樣，既有利于豐富人才的工作經(jīng)驗(yàn)，發(fā)掘人才潛在的能力，又可避免其職業(yè)生涯過程中的厭煩情緒，防止一些重要崗位不良現(xiàn)象的發(fā)生。

(四)依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃就是為了滿足變化中的企業(yè)對(duì)人力資源的需求．根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，分析企業(yè)人力資源的內(nèi)外部的機(jī)遇與威脅，制定必要的人力資源管理的政策和措施。

在人力資源管理職能中，人力資源規(guī)劃職能是最具有戰(zhàn)略性和應(yīng)變性的職能，它是企業(yè)人力資源管理各職能的聯(lián)系紐帶。要做好人力資源規(guī)劃，首先要了鰓企業(yè)的戰(zhàn)略決策，經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部人力資源的狀況，因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展的不同階段對(duì)人力資源的配置會(huì)提出不同的要求。因此，人力資源管理部門要在調(diào)查研

究的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)人力資源需求與供給的數(shù)量、質(zhì)量、層次結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，據(jù)此制訂人力資源管理與開發(fā)的總體計(jì)劃和分階段、分部門的配置方案，并認(rèn)真實(shí)施，最后對(duì)人力資源計(jì)劃的執(zhí)行過程進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，確保企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

四、結(jié)語

在21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，人力資源成為企業(yè)發(fā)展的最活躍、最積極的要素之一，人力資源管理部門也已經(jīng)逐漸由功能性部門轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴，更多地從事戰(zhàn)略性人力資源工作。人力資源能否為企業(yè)的生存和發(fā)展提供必要的優(yōu)勢(shì)，完全取決于企業(yè)對(duì)人力資源的管理。隨著我國(guó)加入世界貿(mào)易組織，我國(guó)的國(guó)有企業(yè)也隨之加入到國(guó)際的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，國(guó)有企業(yè)只有努力建立起一套與我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)，有利于國(guó)有企業(yè)改革與發(fā)展，能夠吸引人才，留住人才，合理使用人才，培養(yǎng)和開發(fā)優(yōu)秀人才，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、專業(yè)技術(shù)人員和廣大職工積極性的國(guó)有企業(yè)人力資源管理新機(jī)制，才能實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，才能在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

【參考文獻(xiàn)】

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第五篇：人力資源管理案例分析

人力資源管理案例分析

——以Google和富士康為例

12級(jí)經(jīng)管法 范寧寧 1211853

一、Google公司人力資源管理的特點(diǎn)及分析

如今，Google已成為所謂“最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司”的代名詞。Google的成功的很大程度上來源于其獨(dú)特的人力資源管理，用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的話說，就是“份額第一，收入第二”。Google的成功在很大程度上依賴于企業(yè)成功的戰(zhàn)略計(jì)劃、不斷增加更新的核心能力、高效的企業(yè)績(jī)效與薪酬管理、嚴(yán)格的人力資源招聘、培訓(xùn)、廣泛的人力資源外包。下面將從六個(gè)方面探討Google公司的人力資源管理特點(diǎn)并進(jìn)行分析。

（一）Google公司人力資源管理與核心能力

美國(guó)康奈爾大學(xué)的Snell教授在對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略人力資源管理研究中，基于企業(yè)的核心能力的理論提出了“戰(zhàn)略—核心能力—核心人力資本”的模型即Snell模型。Google公司的核心能力來源于五個(gè)方面：一是建立了適合企業(yè)特點(diǎn)的公司治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)理念，二是高效的管理團(tuán)隊(duì)，三是獨(dú)特的企業(yè)價(jià)值觀，四是建立了一套成功的商業(yè)模式，五是能夠擁有自己的核心技術(shù)。結(jié)合Snell模型不難發(fā)現(xiàn)Google公司核心能力的培養(yǎng)是要求整合企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)，同時(shí)提高企業(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力相互結(jié)合來實(shí)現(xiàn)的。在此基礎(chǔ)上，通過針對(duì)不同類型的人力資源，開發(fā)分層分類的人力資源管理系統(tǒng)（具體包括招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、報(bào)酬和績(jī)效評(píng)價(jià)等人力資源管理實(shí)踐）可以通過機(jī)制來實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)核心能力支撐。

Google還有一個(gè)特點(diǎn)是企業(yè)的日常流程與人力資源管理的緊密聯(lián)系。一個(gè)成功的企業(yè)除了具有技術(shù)性和價(jià)值性，還需要有可擴(kuò)展性和持續(xù)性，企業(yè)流程在其中起了很大的作用。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商業(yè)模式，一部分是簡(jiǎn)單實(shí)用、容易記憶的技術(shù)，另一部分就是運(yùn)營(yíng)成本的節(jié)省。Google通過大量的免費(fèi)服務(wù)來贏得他們的客戶，在打響知名度以后才開始了對(duì)于一些VIP服務(wù)的收費(fèi)，但仍然不影響其他大部分客戶的使用，沒有人能和免費(fèi)競(jìng)爭(zhēng)，免費(fèi)的市場(chǎng)最有效率。所以Google靠這樣的商業(yè)模式與客戶建立了良好的關(guān)系，它的企業(yè)戰(zhàn)略無疑是成功的。在這同時(shí)Google結(jié)合人力資本、社會(huì)資本、和組織資本的存量來支撐企業(yè)的日常流程。

（二）Google公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

首先，Google通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職位能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的有效銜接，使人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略落得的工具之一。其次，Google通過有效的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃使人力資源管理具有前瞻性與戰(zhàn)略性，使人力資本優(yōu)先投資和開發(fā)，基于戰(zhàn)略進(jìn)行人才儲(chǔ)備，以滿足Google高速成長(zhǎng)和未來發(fā)展需要。最后，因?yàn)槿肆Y源規(guī)劃是一門技術(shù)性和操作性都很強(qiáng)的人力資源專業(yè)職能，Google公司通過人力資源規(guī)劃技術(shù)的創(chuàng)新，提高人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性和可操作性。

（三）Google公司職位分享與職位評(píng)價(jià)

職位分析對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略的落地與組織的優(yōu)化具有十分重要的意義：通過職位分析可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞、明確職業(yè)邊際、提高流程效率、實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等、強(qiáng)化職業(yè)化管理。Google公司通過許多職位分析法對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行管理，其中使用最多的便是通用職位分析法。Google使用通用職位分析法因?yàn)樗哂徐`活性強(qiáng)、易操作、適用范圍廣等顯著點(diǎn)。一般Google在職位分析中主要使用問卷法、訪談法、觀察法、SME、會(huì)議法。而SME會(huì)議法是最具有代表性的。Google常常會(huì)召集許多與職位相關(guān)的員工，大家在一起集思廣益，在SEM是會(huì)議之后，還負(fù)擔(dān)最終職位分析成果、并加以推廣運(yùn)用的重要職能。

職位評(píng)價(jià)是職位分析所獲取的信息最為重要的運(yùn)用途徑之一，在以職位為基礎(chǔ)的人力資源體系中，職位評(píng)價(jià)可以建立職位價(jià)值序列、設(shè)計(jì)薪酬體系、解決勞資糾紛。Google公司職位分級(jí)法對(duì)某人的各項(xiàng)工作在組織中所取得成就中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)，對(duì)職位從高到低進(jìn)行排序。比如，較高貢獻(xiàn)較大相對(duì)價(jià)值較高的雇員評(píng)價(jià)也會(huì)較高，反之則不同，通過這樣的方法對(duì)人員進(jìn)行有效的評(píng)價(jià)劃分，為薪酬分配作為依據(jù)。

（四）Google公司企業(yè)績(jī)效管理及薪酬管理

Google具有非常完善的、基于團(tuán)隊(duì)的員工績(jī)效考核機(jī)制。員工每個(gè)季度都有自己明確的工作目標(biāo)，而且因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司都有自己的網(wǎng)絡(luò)管理平臺(tái)，比如，工程師每周的項(xiàng)目做到了什么程度對(duì)對(duì)所有員工都是透明的，這為員工的績(jī)效考核提供了很好的管理工具。

Google的考核分不同的等級(jí)，對(duì)排在末位的員工有相應(yīng)的幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集中找出原因，發(fā)現(xiàn)問題，建立信心，幫助他們趕上來，但也不排除會(huì)將一些人淘汰出局。而對(duì)最好的5%～10%的員工，每年都會(huì)得到充分的獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)。Google的人才流失率一直低于行業(yè)水平，用相關(guān)人士的話說，就是“前所未有的低。”這也從一個(gè)側(cè)面，證明了Google在人力資源管理工作上的創(chuàng)新是卓有成效和頗具特色的。

有資料顯示，2010年，Google向所有員工發(fā)放了1000美元的假日津貼，并將2011年工資水平全員提高10%以上。調(diào)薪將于2011年1月1日生效。此外，Google還將按照每名雇員的獎(jiǎng)金上調(diào)其薪資，并根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。1000美元的假日津貼為稅后收入，即Google將承擔(dān)相關(guān)稅費(fèi)。目前，Google擁有20000名雇員，這筆津貼的總額將達(dá)2000萬美元。Google的薪資總規(guī)模達(dá)200億美元，其中工資約占一半。上調(diào)工資10%，意味著每年要增加10億美元的支出。該公司的一份內(nèi)部文件顯示，這些成本將由股票紅利和職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)的削減而抵消。Google的CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)在一封內(nèi)部郵件中宣布了這一決定。在Google的薪資結(jié)構(gòu)中，工資最為重要，超過了股票紅利或股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。

而Google公司的薪酬管理制度也別具一格：

1、薪酬與績(jī)效掛鉤。

2、合理的薪酬層次。

3、平衡好薪酬結(jié)構(gòu)。

4、激勵(lì)性質(zhì)的員工福利的設(shè)置。

5、注重員工獎(jiǎng)勵(lì)。

6、適當(dāng)?shù)慕o予員工“隱性薪酬”。

（五）Google的招聘流程

“我們只雇傭最聰明的人?！奔确从吵鯣oogle對(duì)于人才的高標(biāo)準(zhǔn)要求，也折射出苛求完美的人才理念?！皬墓境霈F(xiàn)職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個(gè)月的時(shí)間，我們的理念是寧缺毋濫?！痹诿绹?guó)總部，公司創(chuàng)辦的初期，Google的兩位創(chuàng)始人會(huì)參與所有人的面試，后因公司規(guī)模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創(chuàng)始人仍然會(huì)審查招聘委員會(huì)每周的工作情況，并對(duì)一些應(yīng)聘者的資格提出意見。

有資料顯示，最終獲得Google工作職位的應(yīng)聘者平均需要通過6.2次面試。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會(huì)邀請(qǐng)跨部門甚至跨區(qū)域的人員參與面試，如此嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅噶鞒?，是為了確保最終進(jìn)入Google的員工真正適合Google。“跨部門、跨區(qū)域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協(xié)作能力，另一方面也考察其是否愿意與應(yīng)聘者共事，同時(shí)還考察應(yīng)聘者是否符合公司的文化，最后每個(gè)面試者寫下評(píng)語，每個(gè)人的評(píng)語都有可能影響應(yīng)聘者是否會(huì)被錄取?！毕嚓P(guān)人士介紹說。

Google非常鼓勵(lì)內(nèi)部員工推薦應(yīng)聘者，“員工對(duì)于公司文化非常了解，我們認(rèn)為，員工推薦的人才更適應(yīng)公司文化?！比绻麊T工推薦的人才最終被Google錄用，公司會(huì)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。在美國(guó)總部，獎(jiǎng)金高達(dá)2000美元在中國(guó)的獎(jiǎng)金數(shù)額也頗有吸引力。據(jù)有關(guān)人士說，“現(xiàn)在，Google內(nèi)部的員工有大約45%是通過員工推薦來的，事實(shí)證明這是一種非常有效的招聘方式。”

公司會(huì)向新員工提供相應(yīng)的企業(yè)文化，尤其對(duì)職業(yè)經(jīng)理人，很多職業(yè)經(jīng)理人因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和思維的原因，并不能很快適應(yīng)Google開放、民主的工作氛圍，“職業(yè)經(jīng)理人很容易因以往的工作形成習(xí)慣，我們?cè)谡衅笗r(shí)會(huì)注意尋找既符合公司文化又是善于學(xué)習(xí)的人，如果你有經(jīng)驗(yàn)，不善于學(xué)習(xí)，不善于改變自己，將很難在Google成功，因?yàn)镚oogle和任何一家公司都不一樣，這就要求進(jìn)入Google的職業(yè)經(jīng)理人要非常善于挑戰(zhàn)自己，學(xué)習(xí)能力要很強(qiáng)。職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入Google后，我們會(huì)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，會(huì)引導(dǎo)他們適應(yīng)Google的文化?！?/p>

（六）Google公司人力資源外包

人力資源外包是只將原來由企業(yè)內(nèi)部人力資源部承擔(dān)的工作職能，包括人員招聘、工資發(fā)放、薪酬方案設(shè)計(jì)、保險(xiǎn)福利管理、員工培訓(xùn)與開發(fā)等，通過招標(biāo)的方式，簽約付費(fèi)委托給專業(yè)從事相關(guān)服務(wù)的外包服務(wù)商的做法。Google作為全球競(jìng)爭(zhēng)中的成功者已經(jīng)學(xué)會(huì)把精力集中在經(jīng)過仔細(xì)挑選的少數(shù)核心本領(lǐng)上，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技能與知識(shí)上。通過業(yè)務(wù)外包——即把一些重要但非核心的業(yè)務(wù)或職能交給外面的各行業(yè)的專家去做，Google把自己的制造，和一部分開發(fā)項(xiàng)目都外包給專門的公司，自己則研究其核心領(lǐng)域。

總之，Google的人力資源管理方式比較成功。其不僅得益于企業(yè)科學(xué)的招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、人才發(fā)展戰(zhàn)略，更重要的是企業(yè)對(duì)于人力資本的重視。Google的文化光芒是人性，充分尊重人性，結(jié)果自然是會(huì)吸引和留住更多人才，創(chuàng)造出最頂尖的技術(shù)，持續(xù)獲得最高價(jià)值收益，成為互聯(lián)網(wǎng)世界最有價(jià)值品牌。

二、富士康公司人力資源管理的特點(diǎn)及分析

（一）“金字塔型”人力資源組織結(jié)構(gòu)

富士康集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略決定了其公司人力資源管理模式，通過軍事化管理保持成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以公司的整體架構(gòu)為基準(zhǔn)，富士康建立了大致分為三層的金字塔形組織結(jié)構(gòu)。富士康以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，根據(jù)預(yù)期目標(biāo)規(guī)定個(gè)人的的主要職責(zé)范圍，按照等級(jí)制度實(shí)行任務(wù)分配。

（二）員工職責(zé)范圍

（1）公司的中高級(jí)管理者

中高層管理者重點(diǎn)參與公司整體戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，并協(xié)調(diào)中層各個(gè)職能部門，將降低成本的目標(biāo)分解到各個(gè)環(huán)節(jié)。通過以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格接訂單，在嚴(yán)格的高壓式管理基礎(chǔ)上，合理安排生產(chǎn)過程，提高機(jī)器設(shè)備的使用率，同時(shí)實(shí)現(xiàn)“利潤(rùn)率”和“營(yíng)業(yè)額”兩個(gè)目標(biāo)。

（2）中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干

中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干主要擔(dān)任務(wù)的分發(fā)過程、細(xì)節(jié)制定與實(shí)施。生產(chǎn)線主管則嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理系統(tǒng)等各個(gè)管理系統(tǒng)，并進(jìn)行產(chǎn)能預(yù)測(cè)與生產(chǎn)計(jì)劃的制定。

（3）底層員工

嚴(yán)格的管理和監(jiān)督體系，使底層員工能夠快速完成相應(yīng)工作，并保證很高的良品率。在軍事化的管理模式下，嚴(yán)格的目標(biāo)管理體系使得最底層的員工能夠迅速掌握生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制

為了服從整體的發(fā)展戰(zhàn)略，富士康對(duì)于不同級(jí)別額的員工，也采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制。

（1）公司的中高級(jí)管理者

富士康在對(duì)待中高級(jí)管理者上，非常的慷慨，股權(quán)激勵(lì)是其最重要的部分，重點(diǎn)培養(yǎng)他們的事業(yè)心。

（2）中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干

在富士康公司內(nèi)部，中層干部主要以“陸干”為主，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的福利保障，培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)的高度忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)精神。例如：富士康在生產(chǎn)基地周圍和內(nèi)部都建立了許多休閑設(shè)施，并制定了興建供中高級(jí)管理人員使用的高爾夫球場(chǎng)計(jì)劃。為了留住處于企業(yè)核心位置的中層干部和研發(fā)人才，富士康還推出了“138分房計(jì)劃”。

（3）底層員工

富士康的員工中75％具有中專左右學(xué)歷，其年齡在16至24歲之間，因此他們的工資水平相對(duì)較低。招聘工作經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)要求比較低的員工作為底層員工，降低用工成本，并采用“目標(biāo)管理”的方式嚴(yán)格將獎(jiǎng)懲機(jī)制與收入掛鉤。富士康一直實(shí)行嚴(yán)格的軍事化管理，在這種模式下，有嚴(yán)格的等級(jí)制度，下級(jí)必須服從上級(jí)。有極度強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的“目標(biāo)管理”，對(duì)員工有嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制。同時(shí)，這種高強(qiáng)度的壓力自上而下地傳導(dǎo)。在過去二十多年里，這樣的管理方式一直行之有效，為富士康創(chuàng)造了高效益的生產(chǎn)神話，但也存在很多問題。

（四）富士康管理現(xiàn)狀分析及存在的問題

富士康的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)依賴于“制造技術(shù)”和中國(guó)較低的勞動(dòng)力成本。隨著《勞動(dòng)法》的實(shí)施以及監(jiān)管力度的加強(qiáng)，富士康的用工成本不斷上升，核心能力受到較大威脅。

高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體制雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但是與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系不相符合。如“企業(yè)社會(huì)責(zé)任管理體系”等一系列認(rèn)證，都要求把社會(huì)責(zé)任作為企業(yè)制度的重要組成部分。富士康的中層雇員起到重大的壓力傳導(dǎo)作用，由于他們的壓力過大等一些問題，員工跳槽不斷增加，對(duì)企業(yè)的整體發(fā)展頗為不利。在富士康的底層員工中，也存在著很大的不滿情緒。郭臺(tái)銘對(duì)于富士康的強(qiáng)勢(shì)管理模式也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。

郭臺(tái)銘的領(lǐng)導(dǎo)力難以滲透至底層，造成底層員工與中層之間的沖突，進(jìn)而影響企業(yè)的社會(huì)形象。郭臺(tái)銘強(qiáng)勢(shì)的管理方式使其下屬承受很大的壓力，但是高級(jí)管理人員的壓力可在一定程度上藉由優(yōu)厚的回報(bào)和對(duì)于郭臺(tái)銘的忠誠(chéng)得到緩解。而對(duì)于中低級(jí)管理人員，其承受的壓力則只有通過采取高壓手段繼續(xù)向下傳導(dǎo)，這可能會(huì)造成底層員工對(duì)中低級(jí)管理人的不滿。

隨著網(wǎng)絡(luò)的普及和發(fā)展，富士康底層員工的不滿情緒很容易通過網(wǎng)絡(luò)、媒體為外界所知。并對(duì)富士康的企業(yè)形象產(chǎn)生負(fù)面影響。新一代員工并不能夠適應(yīng)富士康這種嚴(yán)苛管理、缺乏尊重和個(gè)體關(guān)懷的工作環(huán)境。高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體系雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系已經(jīng)不相符合。這樣導(dǎo)致的后果是，中層員工跳槽不斷增加，底層員工中會(huì)存在很大的不滿情緒。主要表現(xiàn)為：

1、招聘制度不完善

員工招聘是企業(yè)入力資源管理的一項(xiàng)重要工作，它是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。對(duì)新成立的企業(yè)來說，如果招募不到合乎企業(yè)需要的員工，企業(yè)的物質(zhì)、資金、時(shí)間上的投入就會(huì)成為浪費(fèi)，完不成企業(yè)最初的員工配備，企業(yè)就無法進(jìn)入運(yùn)營(yíng)”。2009富士康遭遇了金融危機(jī)以來的最大挑戰(zhàn)，2009年上半年該公司虧損1787.9萬美元，為富士康歷史上首度出現(xiàn)虧損。在這樣的背景下，富士康對(duì)一線工人的需求并不旺盛。

（1）對(duì)招聘的目標(biāo)、程序、對(duì)象不能根據(jù)招聘制度進(jìn)行很好的控制。招聘人才時(shí)主要憑招聘者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)判斷，而招聘主管沒有專業(yè)的人力資源管理知識(shí)或用人部門專業(yè)知識(shí)，難以對(duì)聘入人員的素質(zhì)和技能進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，找到合格人才的可能性比較小，很難保證質(zhì)量。

（2）招聘缺乏計(jì)劃性，招聘是一種應(yīng)急行為。其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點(diǎn)，結(jié)果往往是招聘者多次重復(fù)性地到人才市場(chǎng)上去尋求企業(yè)所需要的人才，這樣既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，也造成了招聘成本過高。

（3）招聘程序不嚴(yán)格不科學(xué)，導(dǎo)致招聘中容易出現(xiàn)失誤。有時(shí)候人力資源部直接決定錄用，或者總經(jīng)理直接決定，用人部門不參與招聘過程等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。

（4）招聘針對(duì)性不強(qiáng)，缺乏招聘效果考核制度的約束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求?？傊?，招聘制度不完善，招聘工作隨意性強(qiáng)，人員的引進(jìn)常憑個(gè)人好惡與私人關(guān)系決定，招聘中存在照顧關(guān)系戶的現(xiàn)象，導(dǎo)致人力資本質(zhì)量降低。

2、績(jī)效管理體制不科學(xué)

績(jī)效評(píng)估工作是人力資源管理鏈條中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作，缺乏有效的考核基礎(chǔ)，人力資源管理體系將失去真實(shí)性和有效性。富士康員工尤其是中下層員工對(duì)內(nèi)部的績(jī)效管理滿意度非常低。究其原因，富士康的績(jī)效管理機(jī)制存在著明顯的不足之處：

（1）績(jī)效管理體系不完整。從績(jī)效目標(biāo)的確定和制定相應(yīng)的績(jī)效計(jì)劃，到績(jī)效實(shí)施過程中的督導(dǎo)和改進(jìn)指導(dǎo)，再到最后的績(jī)效評(píng)估和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，績(jī)效管理形成一個(gè)封閉的管理系統(tǒng)。而封閉的管理系統(tǒng)才是可靠的、可控的和能夠不斷提升的管理系統(tǒng)。但是，在富士康的績(jī)效管理理體系中，只看到績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效評(píng)估兩個(gè)環(huán)節(jié)，看不到績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃和對(duì)績(jī)效結(jié)果的有效應(yīng)用，甚至于在沒有達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的情況下，績(jī)效責(zé)任人也沒有受到相應(yīng)的處罰和調(diào)整。

（2）考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)。一是考核指標(biāo)。對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)由于缺乏較為完備的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系和操作規(guī)程，而且考核指標(biāo)主觀性強(qiáng)，不能被量化，不能全面、真實(shí)地衡量考評(píng)者的業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度，考核的結(jié)果有失客觀、公正；有些考核指標(biāo)沒有針對(duì)性，以不相關(guān)的指標(biāo)來對(duì)被考核者進(jìn)行考評(píng)，易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷。例如富士康在新干班違約條例中存在三條非常不合理的條款：

1、招募成本和綜合培訓(xùn)成本共計(jì)4000元；

2、違約損失5000；

3、從事代理費(fèi)按每年1200計(jì)算。

二是績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)比較模糊，沒有一個(gè)可以客觀評(píng)分的標(biāo)尺，使被考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷，得出一種主觀印象或感覺，不夠客觀；工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強(qiáng)，從而評(píng)價(jià)者可以隨意給個(gè)分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果，這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得的考核結(jié)果就失去了意義。

3、薪酬體系不合理

薪酬制度是人力資源管理的核心問題，通過建立合理的薪酬，可以最大限度地激發(fā)員工內(nèi)在潛力和工作積極性，最終達(dá)到員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)富士康來說，薪酬是激勵(lì)的最主要的方式，薪酬體系合理與否是人力資源管理關(guān)鍵所在。

（1）薪酬結(jié)構(gòu)不完善。薪酬是員工付出一定勞動(dòng)所得的報(bào)酬，因此，薪酬必須要與員工創(chuàng)造的價(jià)值密切聯(lián)系起來。目前富士康的薪酬體系設(shè)計(jì)思路主要是以職務(wù)、職稱、學(xué)歷等為依據(jù)，只要職務(wù)等一致，員工不管在什么崗位，不管業(yè)績(jī)有多少，工資基本是固定的。薪酬只有固定部分沒有浮動(dòng)工資，明顯不能起到激勵(lì)的效果；此外，長(zhǎng)時(shí)間加工、工資低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整體規(guī)劃，使員工感覺缺少安全感，長(zhǎng)期利益沒有保障。“富士康的員工其實(shí)在內(nèi)心都有一種不平衡，那就是我們生產(chǎn)的是全世界最好的產(chǎn)品，但卻拿著差不多最低的待遇?！保ā?1世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》4月12日）

（2）存在“歧視性待遇。富士康人力資源管理存在的問題不僅是高壓管理，還存在歧視性待遇問題。在富士康的管理隊(duì)伍中，由臺(tái)灣派駐到大陸的干部被稱為“臺(tái)干”，在大陸本土培養(yǎng)的干部則為“陸干”。在富士康，臺(tái)干屬于當(dāng)家的強(qiáng)勢(shì)一方，陸干不容易被提拔，長(zhǎng)期弱勢(shì)受壓。一個(gè)數(shù)據(jù)是，當(dāng)富士康內(nèi)地員工達(dá)到45萬名之時(shí)，經(jīng)理以上的陸干也僅有80名。在待遇方面，更是天淵之別。

（3）薪酬體系沒有與考核掛鉤。由于缺乏科學(xué)的考核制度，富士康員工薪酬收入和個(gè)人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)不能有效銜接，經(jīng)常有大鍋飯的現(xiàn)象存在，所以員工感覺不公平，薪酬制度執(zhí)行后，達(dá)不到預(yù)期效果，有時(shí)還適得其反。從而導(dǎo)致員工對(duì)收入缺乏良好的預(yù)期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差等。

4、缺乏人性化管理

據(jù)報(bào)告稱，2007年，富士康在中國(guó)大陸的員工有75萬人之多；其中75%具有中專左右學(xué)歷，其年齡在16歲到24歲之間。也就是說，富士康生產(chǎn)線的普通員工75%以上是“80后，90后”，而這樣的員工主體對(duì)富士康過于強(qiáng)調(diào)軍事化和執(zhí)行效率的管理模式提出了重大“挑戰(zhàn)”。

總之，富士康嚴(yán)格的軍事化人力資源管理制度越來越不能適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，其帶來的負(fù)面影響為企業(yè)的發(fā)展設(shè)置了極大的障礙，富士康亟需改善現(xiàn)有的人力資源管理方式，實(shí)行更加科學(xué)、公平、人性化的管理方式。