第一篇：人力資源管理案例研究騰訊

人力資源管理案例研究

課程方案報(bào)告

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騰訊的人力資源管理制度

小組成員

舒鳳嬌20132373069案例描述

周靜慧20132373095提煉問(wèn)題，分析應(yīng)用理論

任小同20132373066 分析的結(jié)果：領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人分析，招聘，培訓(xùn) 陳碧瑩20132373001分析的結(jié)果：考核，激勵(lì)

趙瓏

20132373093分析的結(jié)果：相應(yīng)的管理實(shí)踐或者理論研究的建議

目錄

一、案例描述........................................................................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。

二、提煉的問(wèn)題......................................................................................................................................4

三、分析應(yīng)用的理論..............................................................................................................................5

四、分析的結(jié)果......................................................................................................................................5

五、相應(yīng)的管理實(shí)踐或者理論研究的建議........................................................................................16

六、參考文獻(xiàn)........................................................................................................................................16

七、老師提出的問(wèn)題............................................................................................................................17

一、案例描述

1.1騰訊的背景

深圳市騰訊計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有限公司成立于1998年11月，由馬化騰、張志東、許晨曄、陳一丹、曾李青五位創(chuàng)始人共同創(chuàng)立。是中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商之一，也是中國(guó)服務(wù)用戶(hù)最多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。

騰訊多元化的服務(wù)包括：社交和通信服務(wù)QQ及微信/WeChat、社交網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)QQ空間、騰訊游戲旗下QQ游戲平臺(tái)、門(mén)戶(hù)網(wǎng)站騰訊網(wǎng)、騰訊新聞客戶(hù)端和網(wǎng)絡(luò)視頻服務(wù)騰訊視頻等。

2004年6月16日，騰訊公司在香港聯(lián)交所主板公開(kāi)上市（股票代號(hào)00700），董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官是馬化騰。1.2騰訊成功的歸因

時(shí)機(jī)：QQ這款I(lǐng)M軟件在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)處于萌芽，而且快速發(fā)展的階段，人們的在互聯(lián)網(wǎng)尋求溝通的欲望非常強(qiáng)烈，在天時(shí)、地立、人和的時(shí)候騰訊誤打誤撞的進(jìn)入了這一快領(lǐng)域，在進(jìn)入領(lǐng)域之前IM軟件太少，這讓騰訊迅速?gòu)?qiáng)占全國(guó)市場(chǎng)可以說(shuō)是一個(gè)機(jī)遇。

產(chǎn)品與文化：很多會(huì)把MSN自居為高端用戶(hù)，因?yàn)橛羞@樣的一個(gè)品牌形成，很多人用QQ都覺(jué)得自己不高端了，有這樣的心理。但是QQ產(chǎn)品在界面設(shè)計(jì)用戶(hù)UE 還有功能方面，那都是相當(dāng)人性化而且設(shè)計(jì)出來(lái)的東西完全貼近中國(guó)文化，而且在挖掘用戶(hù)需求下了足夠的功夫，不是我偏見(jiàn)，我覺(jué)得QQ和MSN相比較我覺(jué)得QQ好。QQ歸屬大眾，服務(wù)大眾。除了在IM軟件技術(shù)上一直攻克了許多技術(shù)難關(guān)，還有圍繞QQ周邊做出來(lái)的附屬產(chǎn)品也為QQ加重了砝碼。在產(chǎn)品上QQ最值得大家學(xué)習(xí)的應(yīng)該是對(duì)這款I(lǐng)M軟件的及至的開(kāi)發(fā)思想。使QQ一直保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)

鎖定戰(zhàn)略形成：每一個(gè)行業(yè)都有競(jìng)爭(zhēng)，在IM軟件市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是非常激烈的，現(xiàn)在垂直的IM軟件都紛紛舉旗，為什么QQ還能夠保持用戶(hù)高速的增，幾乎現(xiàn)在每一個(gè)人都在使用QQ，那就是騰訊無(wú)形中產(chǎn)生了最致命的鎖定戰(zhàn)略。我個(gè)人認(rèn)為鎖定戰(zhàn)略是很難形成的，如果一但形成那將是對(duì)這個(gè)行業(yè)致命的壟斷和打擊。鎖定戰(zhàn)略可以把一個(gè)企業(yè)傳送到藍(lán)海。1.3騰訊愿景 1.3.1愿景的定義

“愿景”是愿望看見(jiàn)的景色。“愿景”出現(xiàn)在2005年4月29日胡錦濤與原國(guó)民黨主席連戰(zhàn)的會(huì)談公報(bào)中，后收錄于《現(xiàn)代漢語(yǔ)大詞典》第5版。一般而言，企業(yè)愿景大多具有前瞻性的計(jì)劃或開(kāi)創(chuàng)性的目標(biāo)，作為企業(yè)發(fā)展的指引方針。企業(yè)的愿景不只專(zhuān)屬于企業(yè)負(fù)責(zé)人所有，企業(yè)內(nèi)部每位成員都應(yīng)參與構(gòu)思制訂愿景與溝通共識(shí)，透過(guò)制訂愿景的過(guò)程，可使得愿景更有價(jià)值，企業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)力。1.3.2騰訊的愿景

最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；

不斷傾聽(tīng)和滿(mǎn)足用戶(hù)需求，引導(dǎo)并超越用戶(hù)需求，贏得用戶(hù)尊敬；

通過(guò)提升企業(yè)地位與品牌形象，使員工具有高度的企業(yè)榮譽(yù)感和自豪感，贏得員工尊敬； 推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的健康發(fā)展，與合作伙伴共同成長(zhǎng)，贏得行業(yè)尊敬； 注重企業(yè)責(zé)任，關(guān)愛(ài)社會(huì)、回饋社會(huì)，贏得社會(huì)尊敬。1.3.3騰訊與各個(gè)領(lǐng)域領(lǐng)頭企業(yè)的關(guān)系圖

1.4整體資料梳理與總結(jié)

騰訊作為互聯(lián)網(wǎng)公司的幾大巨頭之一，幾乎在互聯(lián)網(wǎng)的各個(gè)行業(yè)之中都占有一席之地，存在于我們生活的各個(gè)角落。從1998年11月11日正式注冊(cè)成立到現(xiàn)在2016年，這十幾年中，大大小小幾十項(xiàng)應(yīng)用，不斷更新產(chǎn)品，迎合廣大用戶(hù)的需求。騰訊員工的幸福度很高，成為騰訊的員工是許多人所期待的。騰訊的愿景使得騰訊在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有很大的競(jìng)爭(zhēng)力，并且這些前瞻性的方針給其定位了方向以及未來(lái)的目標(biāo)。

二、提煉的問(wèn)題

2.1馬化騰的人格魅力是什么？是如何贏得員工的支持的？

2.2騰訊是如何打造人力資源團(tuán)隊(duì)的？在招聘，培訓(xùn)，績(jī)效管理，激勵(lì)等各個(gè)方面的具體的體現(xiàn)是？

三、分析應(yīng)用的理論

3.1領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人

3.1.1法定性權(quán)力、專(zhuān)家性權(quán)力、參照性權(quán)力 3.2招聘

3.2.1勝任力素質(zhì)模型 3.2.2招聘渠道 3.3培訓(xùn)

3.3.1培訓(xùn)需求分析 3.3.2培訓(xùn)制度的推行與完善 3.4績(jī)效管理考核

3.4.1SMART目標(biāo)管理法 3.5激勵(lì)

3.5.1赫茨伯格雙因素理論 3.5.2馬斯洛需求理論

四、分析的結(jié)果

4.1領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人 4.1.1 案例回顧

這個(gè)被稱(chēng)作“小馬哥”的潛行者，在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)大佬里，不是最先行的(早期ICQ有五六十款模仿者)，不是最帥的(以前是張朝陽(yáng)，現(xiàn)在是李彥宏)，也不是最有野心的(你當(dāng)然會(huì)想到馬云)，而馬化騰的“強(qiáng)”表現(xiàn)在，認(rèn)真執(zhí)著，學(xué)習(xí)力驚人，同時(shí)尤其肯去傾聽(tīng)不同人的不同觀點(diǎn)，不會(huì)很主觀臆斷地去下結(jié)論。騰訊的5人創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有合作也有制衡，“對(duì)外馬化騰知名度很大，但是對(duì)內(nèi)是相對(duì)民主的，就像資本主義的三權(quán)分立，大家都是老板”。馬化騰雖然一股獨(dú)大，但并不絕對(duì)控股，這導(dǎo)致騰訊的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)從一開(kāi)始就形成了民主決策的氛圍，后來(lái)，當(dāng)騰訊公司發(fā)展到數(shù)千人的規(guī)模時(shí)，這種民主決策的風(fēng)格被保留了下來(lái)。騰訊公司的會(huì)議也是，“集思廣益，是投票表決，是專(zhuān)業(yè)的，是公正的?！?/p>

業(yè)界對(duì)騰訊有敬畏也有憤怒。騰訊有點(diǎn)像互聯(lián)網(wǎng)界的微軟，憑借著強(qiáng)大的用戶(hù)基礎(chǔ)和“后發(fā)制人”戰(zhàn)略，先后在休閑游戲、網(wǎng)絡(luò)游戲、門(mén)戶(hù)、電子商務(wù)等領(lǐng)域攻城略地，最近，被談?wù)摰米疃嗟膭t是QQ郵箱、QQ輸入法、QQ旋風(fēng)、QQ影音等的來(lái)勢(shì)洶洶。在這過(guò)程中，騰訊的一些做法被某些同行指責(zé)為“抄襲”。一貫謹(jǐn)慎的馬化騰喜歡使用“滲透”這個(gè)詞匯來(lái)代替進(jìn)攻。這份謹(jǐn)慎使得騰訊在過(guò)去十多年里幾乎沒(méi)有犯過(guò)大錯(cuò)，同時(shí)代的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)大佬，大都曾經(jīng)因?yàn)槊斑M(jìn)而吃過(guò)苦頭。

對(duì)外部人而言，馬化騰的兇猛王道只是一個(gè)壟斷者不斷擴(kuò)張的傳統(tǒng)故事，但對(duì)騰訊內(nèi)部員工而言，讓騰訊一騎絕塵的并不僅僅是所謂的騰訊模式，更為重要的是馬化騰管理公司的方式。其核心在于，永遠(yuǎn)認(rèn)為公司處于危險(xiǎn)之中的馬化騰，在“用戶(hù)體驗(yàn)，快速迭代”這一戰(zhàn)略下，建立了一整套從運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新、管理，到數(shù)據(jù)挖掘、企業(yè)文化等的學(xué)習(xí)型系統(tǒng)。當(dāng)這套系統(tǒng)被賦予一種明確的方向，發(fā)揮出的能量是可怕的。

在內(nèi)部演講中，馬化騰不斷強(qiáng)化這種方向感，“就像日常生活中人們對(duì)水和電的依賴(lài)一樣，我們要做成互聯(lián)網(wǎng)上的水和電?！笔堑模ヂ?lián)網(wǎng)之水。4.1.2“除了身教還需言傳”地共造愿景

馬化騰在公司除了身教還需要言傳，因?yàn)椤爸皇巧斫虝?huì)有一定的負(fù)作用，下面的產(chǎn)品人員就會(huì)有一定的惰性，會(huì)覺(jué)得這個(gè)事情我們先不討論了，看Pony的”。他開(kāi)始努力推動(dòng)馬化騰去花費(fèi)更多時(shí)間進(jìn)行產(chǎn)品人員的培訓(xùn)。不過(guò)馬化騰是一個(gè)比較內(nèi)向的人，尤其不擅長(zhǎng)在眾人面前演講，去年底，熊明華讓人根據(jù)馬化騰和廣州研發(fā)院在研發(fā)QQ郵箱過(guò)程中提出建議的郵件總結(jié)成一個(gè)演講稿，“逼”著他在公司的產(chǎn)品技術(shù)峰會(huì)上做了一個(gè)演講，結(jié)果“他講得非常的成功”。后來(lái)，這篇馬化騰關(guān)于產(chǎn)品的演講錄在互聯(lián)網(wǎng)上流傳廣泛。對(duì)內(nèi)部演講馬化騰提到對(duì)人的要求很重要。他說(shuō)：“我們提到要有激情，要好學(xué)，要開(kāi)放，我不一一展開(kāi)，我想說(shuō)的是，從很直觀的感受來(lái)說(shuō)，我們很希望整個(gè)管理干部的氛圍是非常饑渴的。要解決這些問(wèn)題，你真的要當(dāng)成是自己家里的事情，要有很緊迫的使命感才有可能做得到。如果說(shuō)十幾年過(guò)去了，很多同事加入公司時(shí)間也很長(zhǎng)了，慢慢、慢慢地“皮”了，應(yīng)該主動(dòng)積極地把位置讓給下一代更主動(dòng)積極的團(tuán)隊(duì)或干部上來(lái)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)?！?4.1.3身為“首席體驗(yàn)館”一絲不茍的工作態(tài)度

深夜兩點(diǎn)，一個(gè)被女同事稱(chēng)為小馬哥、男同事叫做Pony的人打來(lái)電話提醒，他在騰訊網(wǎng)站的首頁(yè)上發(fā)現(xiàn)了一個(gè)錯(cuò)別字。據(jù)悉，QQ郵箱在2008年的400多個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)中，有近300項(xiàng)是由馬化騰本人發(fā)現(xiàn)和提出。馬化騰發(fā)現(xiàn)這些問(wèn)題的方法很簡(jiǎn)單，就是反復(fù)使用，過(guò)去一年，他在與QQ郵箱研發(fā)團(tuán)隊(duì)的溝通過(guò)程中拒絕使用其他通訊工具，全部交流都通過(guò)QQ郵箱來(lái)進(jìn)行，近300個(gè)改進(jìn)意見(jiàn)正是在他使用的過(guò)程中被一一提出。有人曾問(wèn)馬化騰一個(gè)問(wèn)題，“外界最讓你難以接受的誤解是什么？”馬化騰考慮了半天后回答，“產(chǎn)品出個(gè)什么問(wèn)題的，特別多的人罵你。”身為騰訊的“首席體驗(yàn)官”，馬化騰要求每個(gè)“產(chǎn)品經(jīng)理要把自己當(dāng)一個(gè)挑剔的用戶(hù)”。這種長(zhǎng)期以用戶(hù)身份來(lái)體驗(yàn)公司產(chǎn)品的做法，在騰訊自上而下形成了不成文的規(guī)則。

此外，馬化騰還要求產(chǎn)品人員找到所有在其他博客、論壇里出現(xiàn)的關(guān)于騰訊產(chǎn)品的評(píng)價(jià)。找到用戶(hù)評(píng)價(jià)還不行，還必須迅速反饋，每一個(gè)問(wèn)題都必須給予回答并給出相應(yīng)解決方案，而且還不能只是使用“知道了”、“謝謝”之類(lèi)的敷衍話語(yǔ)。有時(shí)候馬化騰在網(wǎng)上“閑逛”時(shí)發(fā)現(xiàn)有用戶(hù)提出的問(wèn)題下面沒(méi)有騰訊產(chǎn)品經(jīng)理的回答，他就親自動(dòng)手來(lái)回答用戶(hù)提出的問(wèn)題，然后同時(shí)給那位“失職”的產(chǎn)品經(jīng)理寫(xiě)上封郵件。想要成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，就要做到以用戶(hù)為中心，如果你不能夠很好地滿(mǎn)足用戶(hù)，最后體現(xiàn)在你的產(chǎn)品就做得不是很到位。所以在產(chǎn)品和服務(wù)上精益求精也是馬化騰及其員工所追求的。4.1.4理論解讀

馬化騰屬于法定性權(quán)力、專(zhuān)家性權(quán)力及參照性權(quán)力。法定性權(quán)力：指組織內(nèi)各領(lǐng)導(dǎo)所固有的合法的，法定的權(quán)力。

法定性權(quán)利取決于個(gè)人在組織中的職位。它可以被看作是一個(gè)人的正式或官方明確規(guī)定的權(quán)威地位。有些人能使事情發(fā)生，是因?yàn)樗麄冇羞@么做的權(quán)力與權(quán)威。擁有法定性權(quán)利的個(gè)人憑借與其職位、崗位相當(dāng)?shù)囊蠡蛑鲝?，?lái)施加其影響。

專(zhuān)家性權(quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)者由個(gè)人的特殊技能或某些專(zhuān)業(yè)知識(shí)而形成的權(quán)力。

專(zhuān)家性權(quán)力是知識(shí)的權(quán)力。有些人能夠通過(guò)他們?cè)谔厥忸I(lǐng)域的專(zhuān)長(zhǎng)來(lái)影響他人。一位外科醫(yī)生在醫(yī)院可以施加相當(dāng)大的影響力，是因?yàn)殡m然他沒(méi)有高于他人的正式職權(quán)，但其他人都依賴(lài)于他的知識(shí)、技能和判斷力。

參照性權(quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)者由個(gè)人的品質(zhì)、魅力、資歷、背景等相關(guān)的權(quán)力。

參照性權(quán)力是指由于領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)系強(qiáng)度而產(chǎn)生的潛在影響。當(dāng)人們欽佩一位領(lǐng)導(dǎo)者，將他視為楷模時(shí)，我們就說(shuō)他擁有參照性權(quán)力。4.1.5深度透析

馬化騰作為五大創(chuàng)始人之一，擁有最多的股權(quán)，也是公司首席執(zhí)行官，是法定性賦予權(quán)力，職務(wù)性賦予權(quán)力，通過(guò)員工對(duì)其依賴(lài)和贊同，外界對(duì)其人品的贊揚(yáng)，其創(chuàng)業(yè)背景可知這份權(quán)利更是內(nèi)部員工與外部組織賦予他的參照性權(quán)力，他專(zhuān)業(yè)技術(shù)和獨(dú)到的眼光引進(jìn)不少成功的項(xiàng)目以及他對(duì)各部門(mén)不斷的建議都是專(zhuān)家性權(quán)力的體現(xiàn)，他的個(gè)人魅力為其贏得了更多股東、員工、外界媒體、用戶(hù)的支持擁戴和追隨。4.2招聘 4.2.1案例回顧

騰訊招聘要求： 招聘時(shí)就要招適合的人才而不是后期改造；匹配高級(jí)人才需求；內(nèi)部挖潛，精兵簡(jiǎn)政 4.2.2理論解讀

4.2.2.1勝任力素質(zhì)模型（1）概念及特征

概念：勝任素質(zhì)模型就是個(gè)體為完成某項(xiàng)工作、達(dá)成某一績(jī)效目標(biāo)所應(yīng)具備的系列不同素質(zhì)要素的組合，分為內(nèi)在動(dòng)機(jī)、知識(shí)技能、自我形象與社會(huì)角色特征等幾個(gè)方面。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導(dǎo)的，并對(duì)員工的個(gè)人績(jī)效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響。

特征包括以下幾個(gè)層面：知識(shí)——某一職業(yè)領(lǐng)域需要的信息（如人力資源管理的專(zhuān)業(yè)知識(shí)）；技能——掌握和運(yùn)用專(zhuān)門(mén)技術(shù)的能力（如英語(yǔ)讀寫(xiě)能力、計(jì)算機(jī)操作能力）；社會(huì)角色——個(gè)體對(duì)于社會(huì)規(guī)范的認(rèn)知與理解（如想成為工作團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)）；自我認(rèn)知——對(duì)自己身份的知覺(jué)和評(píng)價(jià)（如認(rèn)為自己是某一領(lǐng)域的權(quán)威）；特質(zhì)——某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險(xiǎn)）；動(dòng)機(jī)——決定外顯行為的內(nèi)在穩(wěn)定的想法或念頭（如想獲得權(quán)利、喜歡追求名譽(yù)）。

（2）測(cè)評(píng)要素 一般能力：

1、邏輯思維能力：通過(guò)分析與綜合、抽象與概括、判斷與推理，揭示事物的內(nèi)在聯(lián)系、本質(zhì)特征及變化規(guī)律的能力。

2、語(yǔ)言表達(dá)能力：清楚流暢地表達(dá)自己的思想、觀點(diǎn)，說(shuō)服動(dòng)員別人，以及解釋、敘述事情的能力。

領(lǐng)導(dǎo)能力：

1、計(jì)劃能力：對(duì)實(shí)際工作任務(wù)提出實(shí)施目標(biāo)，進(jìn)行宏觀規(guī)劃，并制定實(shí)施方案的能力。

2、決策能力：對(duì)重要問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)有效的分析判斷，作出科學(xué)決斷的能力。

3、組織協(xié)調(diào)能力：根據(jù)工作任務(wù)，對(duì)資源進(jìn)行分配，同時(shí)控制、激勵(lì)和協(xié)調(diào)群體活動(dòng)過(guò)程，使之相互配合，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的能力。

4、人際溝通能力：通過(guò)情感、態(tài)度、思想、觀點(diǎn)的交流，建立良好協(xié)作關(guān)系的能力。

5、創(chuàng)新能力：發(fā)現(xiàn)新問(wèn)題、產(chǎn)生新思路、提出新觀點(diǎn)和找出新辦法的能力。

6、應(yīng)變能力：面對(duì)意外事件，能迅速地作出反應(yīng)，尋求合適的方法，使事件得以妥善解決的能力。

7、選拔職位需要的特殊能力（該能力測(cè)評(píng)要素根據(jù)不同職位要求確定）4.2.2.2深度透析

騰訊正是選取了勝任素質(zhì)模型，基于勝任特征的選拔正是幫助企業(yè)找到具有核心的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)的員工，既避免了由于人員挑選失誤所帶來(lái)的不良影響，也減少了企業(yè)的培訓(xùn)支出。符合騰訊的愿景與招聘初衷，尤其是為工作要求較為復(fù)雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術(shù)人員或高層管理人員，在應(yīng)聘者基本條件相似的情況下，勝任特征模型在預(yù)測(cè)優(yōu)秀績(jī)效方面的重要性遠(yuǎn)比與任務(wù)相關(guān)的技能、智力或?qū)W業(yè)等級(jí)分?jǐn)?shù)等顯得更為重要。4.2.3招聘方式與渠道的選擇 4.2.3.1案例回顧

在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司里，創(chuàng)始人與空降職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系很難平衡，往往會(huì)發(fā)生激烈沖突，網(wǎng)易的丁磊曾經(jīng)引入職業(yè)經(jīng)理人，又自己將其驅(qū)逐，搜狐張朝陽(yáng)也同樣如此。馬化騰在人事調(diào)整上的節(jié)奏把控相當(dāng)?shù)轿?，這使得騰訊在引入職業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)元老的退出過(guò)程中沒(méi)有發(fā)生任何激烈的“流血”事件。對(duì)于在騰訊空降的職業(yè)經(jīng)理人，馬化騰的評(píng)價(jià)是“融入得很好”。唯一離開(kāi)公司的創(chuàng)始人曾李青離開(kāi)得也很瀟灑，在騰訊公司的官方網(wǎng)站上，他仍然以終身名譽(yù)顧問(wèn)的身份排在高管列表之中。騰訊的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)組合的穩(wěn)定性和職業(yè)性在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)歷史上僅有攜程創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)可以與之媲美，攜程梁建章、季琦、沈南鵬、范敏四人創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)先后輪番擔(dān)任公司CEO，但公司卻依舊保持高速穩(wěn)定發(fā)展。

在管理上，馬化騰學(xué)習(xí)的一個(gè)對(duì)象是同城的華為，華為在電信服務(wù)、產(chǎn)品意識(shí)、組織管理上都給騰訊很大的借鑒，有內(nèi)部人士說(shuō)騰訊不僅僅是學(xué)華為，也學(xué)惠普、微軟。這是一種實(shí)用主義的學(xué)習(xí)，但不管怎樣，華為的大公司管理基因還是帶給騰訊不少好處，不少互聯(lián)網(wǎng)公司從幾百人到幾千人的管理沖突，并沒(méi)有在騰訊身上發(fā)生。4.2.3.2理論解讀

招聘可采取內(nèi)招與外招兩大基本方式。內(nèi)招快捷便利省事，員工積極性高，適應(yīng)能力強(qiáng)，但易引發(fā)不公平內(nèi)部操作，且出現(xiàn)上任后員工易排斥新任領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象；外招，成本高費(fèi)時(shí)，但人才篩選余地空間大，新領(lǐng)導(dǎo)崗位適應(yīng)時(shí)間長(zhǎng)。4.1.2.3深度透析

在外部招聘時(shí)，騰訊堅(jiān)持招聘時(shí)就招適合的人才而不是后期的改造。外招人才的知識(shí)，技能，文化水平縱容很高，但是若是個(gè)人的態(tài)度與企業(yè)愿景不符，追求的目標(biāo)不一致，靠后期的改造是改變不了的況且加大成本也是費(fèi)精力的事，況且彼此的滿(mǎn)意度與認(rèn)可度均不會(huì)高。在對(duì)內(nèi)招聘時(shí)騰訊堅(jiān)持內(nèi)部挖潛，精兵簡(jiǎn)政，相信從很多項(xiàng)目會(huì)騰出很多人手，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部挖潛。要從本質(zhì)出發(fā)，該調(diào)轉(zhuǎn)、該調(diào)撥的，要有大局觀，應(yīng)該放就放。所以騰訊自此一律采用嚴(yán)格規(guī)范的招聘制度流程，各階層所有員工必須奔向同一愿景，企業(yè)與員工間形成默契，將公司打造成最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。4.3培訓(xùn) 4.3.1培訓(xùn)需求

騰訊依托員工職業(yè)發(fā)展體系建立了完備的培訓(xùn)體系，加速員工成長(zhǎng)。根據(jù)員工管理和專(zhuān)業(yè)的職業(yè)發(fā)展雙通道體系，員工從進(jìn)入公司開(kāi)始，就要接受全方位的培訓(xùn)，包括：

1、新人培訓(xùn)=3.5天封閉培訓(xùn)（介紹公司、企業(yè)文化、制度流程等內(nèi)容，讓員工快速了解騰訊，認(rèn)識(shí)未來(lái)的工作伙伴）+崗位培訓(xùn)（掌握崗位技能）+1對(duì)1導(dǎo)師（在工作、生活及文化方面幫助員工，給予他們更多經(jīng)驗(yàn)的傳遞）；

2、職業(yè)培訓(xùn)=職業(yè)化素質(zhì)培訓(xùn)+專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)（讓員工的職業(yè)化程度和專(zhuān)業(yè)水平獲得持續(xù)不斷的提升）；

3、管理培訓(xùn)：分層分級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系，無(wú)論是后備干部、新任干部還是成熟干部，無(wú)論是基層干部、中層干部還是高層管理干部，都可以在騰訊領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培養(yǎng)體系中找到對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)方案。4.3.2騰訊學(xué)院

騰訊學(xué)院是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的第一所企業(yè)大學(xué)，創(chuàng)辦的初衷是為了更好地組織內(nèi)部員工持續(xù)的培訓(xùn)，注重企業(yè)內(nèi)人才的系統(tǒng)發(fā)展與培養(yǎng)，做到內(nèi)容騰訊化，從而形成完善內(nèi)部人才培養(yǎng)體系。騰訊學(xué)院期望做到的，不僅僅是員工培訓(xùn)，而是提升到人才發(fā)展的高度，回歸企業(yè)人才培養(yǎng)的終極目的。

騰訊學(xué)院走整合企業(yè)內(nèi)部資源為主、外部培訓(xùn)為輔的培訓(xùn)思路。企業(yè)內(nèi)部的授課和課程設(shè)計(jì)，主要由騰訊的中高管理層、技術(shù)管理員工來(lái)進(jìn)行，以求深化培訓(xùn)課程與師資的騰訊化，讓騰訊公司的管理實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)沉淀為內(nèi)部分享的課程?；诖?，騰訊學(xué)院實(shí)施了從職業(yè)發(fā)展到領(lǐng)導(dǎo)力的兩大類(lèi)培訓(xùn)體系。比如，新進(jìn)員工，主要是以企業(yè)內(nèi)訓(xùn)為主，接受公司的理念、企業(yè)文化的學(xué)習(xí)。而在可以展望的將來(lái)，騰訊學(xué)院力求一半以上的領(lǐng)導(dǎo)力課程，都由本院資源進(jìn)行課程設(shè)計(jì)并培訓(xùn)。此外，騰訊學(xué)院仍會(huì)尋求外部培訓(xùn)，篩選出適合企業(yè)理念和人才發(fā)展項(xiàng)目設(shè)計(jì)的課程和師資，開(kāi)闊視野，吸收最新的案例分析和理念，吸收前沿的商業(yè)理論和技能、接觸當(dāng)下的案例分析，以此來(lái)保持培訓(xùn)知識(shí)和技能的更新。為了避免內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)的理念沖突的情況出現(xiàn)，騰訊學(xué)院在挑選外部培訓(xùn)項(xiàng)目持謹(jǐn)慎態(tài)度，盡量保證外訓(xùn)和騰訊公司的發(fā)展理念、公司愿景和培訓(xùn)理念相一致。4.4績(jī)效管理考核 4.4.1騰訊的績(jī)效管理體系 績(jī)效考核體系構(gòu)成：

騰訊的績(jī)效管理體系包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系KPIs、公司績(jī)效管理、員工績(jī)效管理、年度綜合評(píng)估等?？?jī)效的有效性側(cè)重于績(jī)效管理各環(huán)節(jié)流44程制度的建設(shè)以及各級(jí)管理者績(jī)效管理能力的提升。績(jī)效考核以KPI為基礎(chǔ)，以業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)/工作結(jié)果對(duì)員工行為結(jié)果進(jìn)行考核；以目標(biāo)為導(dǎo)向，依靠績(jī)效目標(biāo)的牽引和拉動(dòng)促使員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)；強(qiáng)調(diào)主管和員工的共同參與，強(qiáng)調(diào)溝通和績(jī)效輔導(dǎo)。管理組織與職責(zé)：

執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)制定騰訊績(jī)效管理政策，審定績(jī)效管理制度和方案，并統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)貫徹實(shí)施。經(jīng)營(yíng)管理中心牽頭擬定或修訂騰訊績(jī)效管理制度、方案，并組織實(shí)施。經(jīng)營(yíng)管理中心會(huì)同財(cái)金中心負(fù)責(zé)建立與維護(hù)績(jī)效監(jiān)控體系，并分析、報(bào)告與反饋績(jī)效監(jiān)控的結(jié)果。

專(zhuān)業(yè)騰訊經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)在政策及制度基礎(chǔ)上組織制定、審定本專(zhuān)業(yè)集團(tuán)績(jī)效管理實(shí)施辦法和實(shí)施細(xì)則并領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施。經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)負(fù)責(zé)擬定本專(zhuān)業(yè)集團(tuán)績(jī)效管理實(shí)施辦法和實(shí)施細(xì)則，并開(kāi)展績(jī)效管理的事務(wù)性工作。

各專(zhuān)業(yè)騰訊的績(jī)效管理實(shí)施辦法和實(shí)施細(xì)則須上報(bào)集團(tuán)管理中心，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后實(shí)施。各成員企業(yè)可根據(jù)公司政策及制度以及公司的績(jī)效管理實(shí)施辦法和細(xì)則制訂內(nèi)部實(shí)施方案，經(jīng)總經(jīng)理審定后實(shí)施。

公司策委會(huì)負(fù)責(zé)公司及各專(zhuān)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、成功關(guān)鍵因素（CSF）及年度經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)策略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃審定。

督委會(huì)參與績(jī)效監(jiān)控的各項(xiàng)活動(dòng)，對(duì)績(jī)效管理過(guò)程中出現(xiàn)的重大問(wèn)題獨(dú)立提出意見(jiàn)和建議。

各級(jí)管理者都是各自職責(zé)范圍內(nèi)績(jī)效管理的責(zé)任人。適用范圍：

本制度適用于騰訊公司各級(jí)組織和所有員工?？?jī)效指標(biāo)定義：

績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效目標(biāo)的載體，是績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效考評(píng)、經(jīng)營(yíng)檢討、績(jī)效改進(jìn)的主要內(nèi)容。騰訊各級(jí)公司和部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)KPI）和管理要項(xiàng)；員工的績(jī)效指標(biāo)包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和行為指標(biāo)。KPI又分為常規(guī)KPI和改進(jìn)KPI。考核周期和考評(píng)方式：

各級(jí)企業(yè)和部門(mén)均進(jìn)行年度綜合述職考評(píng)。實(shí)行季度自我考評(píng)，公司主管部門(mén)對(duì)其進(jìn)行季度考評(píng)監(jiān)控。

成員企業(yè)實(shí)行月度自我考評(píng)，主管部門(mén)對(duì)其進(jìn)行月度考評(píng)監(jiān)控、季度考評(píng)。

公司和成員企業(yè)內(nèi)各部門(mén)實(shí)行月度考評(píng)。月度考評(píng)采取自評(píng)和兩級(jí)主管評(píng)價(jià)結(jié)合的方式。

月度、季度考評(píng)在每月度/季度財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)上報(bào)后的一周內(nèi)完成，年度考評(píng)在年度財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)形成后的二周內(nèi)完成?？己藰?biāo)準(zhǔn)：

1、考核結(jié)果包括綜合評(píng)語(yǔ)和考核等級(jí)（A、B、C、D、E）?？己伺c評(píng)價(jià)相結(jié)合。

2、考核等級(jí)分為（A、B、C、D、E）五級(jí)，定義如下表：

3、為避免部門(mén)間考核過(guò)松或過(guò)嚴(yán)造成部門(mén)間不平衡，以及避免考核和稀泥、等同化的誤差，對(duì)考核等級(jí)設(shè)立的參考比例與對(duì)部門(mén)績(jī)效的考評(píng)和部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者的考評(píng)結(jié)果掛鉤，各部門(mén)人員考評(píng)等級(jí)按以下比例執(zhí)行。

4.4.2理論解讀

4.4.2.1SMART目標(biāo)管理法

SMART管理方法，又稱(chēng)目標(biāo)管理法，是管理學(xué)中經(jīng)常使用的管理方法。是指由下級(jí)與上司共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式。由此而產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來(lái)確定。

所謂SMART原則，即是： 1.目標(biāo)必須是具體的（Specific）2.目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）3.目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）4.目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）5.目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based）

4.4.3深度透析

騰訊公司通過(guò)確定公司和職位的關(guān)鍵績(jī)效因素，以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，建立員工績(jī)效管理體系，使公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理行為與戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一，員工績(jī)效與組織績(jī)效統(tǒng)一，通過(guò)員工績(jī)效的持續(xù)提高帶來(lái)公司績(jī)效的不斷改進(jìn)，增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在績(jī)效與公司戰(zhàn)略、目標(biāo)和價(jià)值觀之間建立清晰的聯(lián)系，公平合理地評(píng)價(jià)員工績(jī)效，為浮動(dòng)薪酬發(fā)放、年度綜合評(píng)定、薪酬分配、晉升與調(diào)配等積累數(shù)據(jù)，為人事管理與開(kāi)發(fā)提供準(zhǔn)確的員工績(jī)效信息。建立規(guī)范的績(jī)效溝通與反饋機(jī)制，向員工反饋績(jī)效評(píng)價(jià)和對(duì)比信息，為員工改進(jìn)績(jī)效提供指導(dǎo)和幫助，同時(shí)激勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)，自我管理，創(chuàng)造職業(yè)生涯的輝煌。4.5激勵(lì) 4.5.1案例回顧

騰訊發(fā)布公告稱(chēng)，公司董事會(huì)決議向1250人發(fā)出818.118萬(wàn)股股票獎(jiǎng)勵(lì)，約占該公司現(xiàn)有發(fā)行股本的0.453%，以及經(jīng)配后繼續(xù)擴(kuò)大的已發(fā)行股本的0.451%。逾5000人的龐大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其中四分之一的員工都將得到公司股票的獎(jiǎng)勵(lì)。4.5.2理論解讀

騰訊向部分員工發(fā)放股權(quán)是對(duì)員工的激勵(lì)手段。4.5.2.1赫茨伯格雙因素理論

雙因素理論，又稱(chēng)“激勵(lì)保健理論（hygiene-motivational factors）”，是激勵(lì)理論的代表之一，由美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格于1959年提出。該理論認(rèn)為引起人們工作動(dòng)機(jī)的因素主要有兩個(gè)：一是激勵(lì)因素，二是保健因素。只有激勵(lì)因素才能夠給人們帶來(lái)滿(mǎn)意感，而保健因素只能消除人們的不滿(mǎn)，但不會(huì)帶來(lái)滿(mǎn)意感。

保健因素是指造成員工不滿(mǎn)的因素。保健因素不能得到滿(mǎn)足，則易使員工產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對(duì)抗行為；但在保健因素得到一定程度改善以后，無(wú)論再如何進(jìn)行改善的努力往往也很難使員工感到滿(mǎn)意，因此也就難以再由此激發(fā)員工的工作積極性，所以就保健因素來(lái)說(shuō)：“不滿(mǎn)意”的對(duì)立面應(yīng)該是“沒(méi)有不滿(mǎn)意”。

激勵(lì)因素是指能造成員工感到滿(mǎn)意的因素。激勵(lì)因素的改善而使員工感到滿(mǎn)意的結(jié)果，能夠極大地激發(fā)員工工作的熱情，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率；但激勵(lì)因素即使管理層不給予其滿(mǎn)意滿(mǎn)足，往往也不會(huì)因此使員工感到不滿(mǎn)意，所以就激勵(lì)因素來(lái)說(shuō)：“滿(mǎn)意”的對(duì)立面應(yīng)該是“沒(méi)有滿(mǎn)意”

將赫茨伯格雙因素理論運(yùn)用于管理，首先在于對(duì)存在的各因素進(jìn)行質(zhì)的分析與劃分，明確或創(chuàng)造出保健與激勵(lì)因素兩部分；其次，再進(jìn)行量的分析與劃分，既保障保健因素的基本滿(mǎn)足程度，又盡量地加大激勵(lì)因素的成分，從而最終由此最大程度激發(fā)員工工作的積極主動(dòng)性。

4.5.2.2馬斯洛需求理論

馬斯洛需求層次理論是行為科學(xué)的理論之一，由美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛在1943年在《人類(lèi)激勵(lì)理論》論文中所提出。書(shū)中將人類(lèi)需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。

1．五種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級(jí)遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。

2．需求層次理論有兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)，一是人人都有需要，某層需要獲得滿(mǎn)足后，另一層需要才出現(xiàn)；二是在多種需要未獲滿(mǎn)足前，首先滿(mǎn)足迫切需要；該需要滿(mǎn)足后，后面的需要才顯示出其激勵(lì)作用。

3．一般來(lái)說(shuō)，某一層次的需要相對(duì)滿(mǎn)足了，就會(huì)向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動(dòng)力。相應(yīng)的，獲得基本滿(mǎn)足的需要就不再是一股激勵(lì)力量。

4．五種需要可以分為兩級(jí)，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級(jí)的需要，這些需要通過(guò)外部條件就可以滿(mǎn)足；而尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要是高級(jí)需要，他們是通過(guò)內(nèi)部因素才能滿(mǎn)足的，而且一個(gè)人對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無(wú)止境的。同一時(shí)期，一個(gè)人可能有幾種需要，但每一時(shí)期總有一種需要占支配地位，對(duì)行為起決定作用。任何一種需要都不會(huì)因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失。各層次的需要相互依賴(lài)和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對(duì)行為影響的程度大大減小。

5．馬斯洛和其他的行為心理學(xué)家都認(rèn)為，一個(gè)國(guó)家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育的程度直接相關(guān)的。在發(fā)展中國(guó)家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級(jí)需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較??；在發(fā)達(dá)國(guó)家，則剛好相反。

4.5.3深度透析

激勵(lì)對(duì)于組織經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對(duì)組織的價(jià)值，能力和天賦的發(fā)揮很大程度上取決于動(dòng)機(jī)水平的高低。騰訊公司重視對(duì)員工的激勵(lì),根據(jù)員工的各種需求,采用物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的種種措施,改善員工的工作質(zhì)量和生活質(zhì)量,以提高其滿(mǎn)意度,建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的激勵(lì)體系,使騰訊公司 在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

五、相應(yīng)的管理實(shí)踐或者理論研究的建議

5.1企業(yè)愿景是一種軟實(shí)力。

5.2按照某一效度標(biāo)準(zhǔn)，勝任特征能預(yù)測(cè)勝任群體的工作優(yōu)劣。因此，由特定的勝任力模型挑選人才能更有效地招到合適騰訊的人才。

5.3構(gòu)建企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制要轉(zhuǎn)變激勵(lì)理念，樹(shù)立“以人為本”的激勵(lì)機(jī)制。真正做到關(guān)心人,尊重人，創(chuàng)造各種條件，促使人的全面發(fā)展，企業(yè)的激勵(lì)制度才能迅速上正確的軌道。5.4KPI是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，并體現(xiàn)著戰(zhàn)略的導(dǎo)向性，是一種目標(biāo)量化管理指標(biāo)。

5.5企業(yè)愿景能激發(fā)員工工作潛能，促使他們圍繞既定的目標(biāo)奮斗，就像做圓周運(yùn)動(dòng)時(shí)產(chǎn)生的向心力，讓企業(yè)在高速發(fā)展的同時(shí)，沿著既定軌道，不至于脫離發(fā)展目標(biāo)，從而能在根本上提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

5.6有用一個(gè)明確的企業(yè)愿景能很好地提升企業(yè)的價(jià)值。企業(yè)和員工之間不僅只是勞資關(guān)系，而是在互相信賴(lài)和密切聯(lián)系基礎(chǔ)上形成的有機(jī)伙伴關(guān)系。

5.5企業(yè)將創(chuàng)造長(zhǎng)期利潤(rùn)視作首要目標(biāo)才是理性、合理的行為，值得尊重的企業(yè)能在眾多直接利益相關(guān)者和間接利益相關(guān)者之間取得平衡。

六、參考文獻(xiàn)

[1] 鄭祥琥;《聊出來(lái)的企鵝帝國(guó)：馬化騰與騰訊管理模式》；武漢大學(xué)出版社；2009 [2] 王繼偉;《馬化騰騰訊管理日記》；中國(guó)鐵道出版社；2010.06 [3]百度百科

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[6] 李曼;略論商業(yè)模式創(chuàng)新及其評(píng)價(jià)指標(biāo)體系之構(gòu)建[J];現(xiàn)代財(cái)經(jīng)(天津財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào));2007年02期

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[8]高劍巍;騰訊轉(zhuǎn)型:企鵝露出了獠牙[J];管理與財(cái)富;2007年04期

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七、老師提出的問(wèn)題：

1、騰訊的愿景是什么？

最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；不斷傾聽(tīng)和滿(mǎn)足用戶(hù)需求，引導(dǎo)并超越用戶(hù)需求，贏得用戶(hù)尊敬；通過(guò)提升企業(yè)地位與品牌形象，使員工具有高度的企業(yè)榮譽(yù)感和自豪感，贏得員工尊敬；推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的健康發(fā)展，與合作伙伴共同成長(zhǎng)，贏得行業(yè)尊敬；注重企業(yè)責(zé)任，關(guān)愛(ài)社會(huì)、回饋社會(huì)，贏得社會(huì)尊敬。

2、騰訊是如何傳達(dá)這個(gè)愿景的？

（1）馬化騰除了身教還能言傳，在內(nèi)部開(kāi)辦很多演講，員工以他為榜樣，向他學(xué)習(xí)；（2）培訓(xùn)中不斷向員工滲透企業(yè)愿景；

（4）通過(guò)使命、宗旨、價(jià)值觀中一切以用戶(hù)價(jià)值為歸依，除了完善各類(lèi)項(xiàng)目，更加注重售后服務(wù)和用戶(hù)的反饋不斷增強(qiáng)用戶(hù)的滿(mǎn)意度，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景——成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

第二篇：人力資源管理案例

戰(zhàn)略人力資源管理案例分析：

1、在日本建立合資企業(yè)的勞動(dòng)力困境

約翰發(fā)現(xiàn)他正面臨嚴(yán)重的勞動(dòng)力短缺問(wèn)題，而他還不知道該如何解決。約翰自己創(chuàng)建了一個(gè)小型的制造企業(yè)——約翰斯克電子公司，并親任總裁。這家公司在他的家鄉(xiāng)田納西州有大約300名員工。最近，這家公司與一家勢(shì)力雄厚的日本汽車(chē)制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠，由約翰斯克公司控股。這看上去是個(gè)很好的機(jī)會(huì)，所以約翰同意在東京郊外建立一個(gè)工廠。這家工廠預(yù)計(jì)要雇傭500名工人，為新的汽車(chē)制造裝配計(jì)算機(jī)配件。約翰最近發(fā)現(xiàn)，在東京生活費(fèi)用昂貴的城市里維持大量的外派人員，費(fèi)用非常大。因此，他同意這家在建的合資廠主要使用當(dāng)?shù)貑T工。不幸的是，約翰在為許多關(guān)鍵崗位配備人員時(shí)遇到了問(wèn)題。首先，約翰沒(méi)想到美國(guó)聯(lián)邦政府的就業(yè)機(jī)會(huì)平等法案同樣適用于他的國(guó)際業(yè)務(wù)。自從他為美國(guó)聯(lián)邦政府提供軍用零配件后，他的用人政策受到了監(jiān)察，考察他的工廠是否恰當(dāng)?shù)毓蛡蛄松贁?shù)民族或婦女。而在日本，約翰發(fā)現(xiàn)少有日本婦女進(jìn)入管理階層，這使他對(duì)如何平衡美國(guó)法律的要求和日本的習(xí)慣以及外派人員的高額費(fèi)用產(chǎn)生了焦慮。約翰相信亞洲應(yīng)當(dāng)有大量的廉價(jià)勞動(dòng)力，他聽(tīng)說(shuō)有的跨國(guó)公司在生產(chǎn)勞動(dòng)密集型產(chǎn)品時(shí)大量使用婦女，使得勞動(dòng)力成本十分低廉。他還聽(tīng)說(shuō)這些人服從命令，愿意常時(shí)間從事單調(diào)乏味的工作。但是，約翰發(fā)現(xiàn)日本有嚴(yán)格的法律禁止雇傭外國(guó)勞動(dòng)力。事實(shí)上，僅東京每年差不多就有15000個(gè)沒(méi)有簽證的外國(guó)僑民在找工作時(shí)被逮捕。

約翰斯克的日方聯(lián)絡(luò)人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國(guó)更快。歷史上，日本公司實(shí)行等級(jí)序列，鼓勵(lì)工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子傾向于上大學(xué)，因此，年輕人和半熟練工較少。例如，在日本，建筑及相關(guān)領(lǐng)域有四億多藍(lán)領(lǐng)工人，但半數(shù)以上的工人年齡超過(guò)50歲。面對(duì)這些現(xiàn)實(shí)，約翰開(kāi)始擔(dān)心他是否有能力為東京的工廠配備合適的人選。他還擔(dān)心他的企業(yè)要承擔(dān)的退休金的問(wèn)題。最后一點(diǎn)，就是工會(huì)問(wèn)題。約翰的美國(guó)工廠完全工會(huì)化了，工會(huì)代表希望，在海外合資廠的任何好的提拔機(jī)會(huì)都應(yīng)給予工會(huì)會(huì)員優(yōu)先權(quán)，在日本雇傭的本地員工應(yīng)當(dāng)像在美國(guó)一樣，都加入工會(huì)。

約翰大大降低了對(duì)與世界最大的汽車(chē)制造者合作的熱情。但合同已經(jīng)簽了，約翰現(xiàn)在有種奇怪的想法，那就是讓這家東京廠從地球上消失，或者只讓它賺錢(qián)，而不必考慮當(dāng)?shù)亓?xí)俗或美國(guó)法律。

（1）對(duì)約翰遇到的東京合資廠的勞動(dòng)力問(wèn)題，你有什么建議？

（2）他應(yīng)當(dāng)怎樣說(shuō)服工會(huì)或合資方來(lái)幫助他解決這個(gè)問(wèn)題？

（3）如果約翰換用一種完全不同的行動(dòng)方式能否消除眼前的問(wèn)題？何種方式？

2、三夏是這樣一家公司：從薪酬的角度看，它在同行業(yè)中不能說(shuō)是最高的，但對(duì)員工的綜合價(jià)值提升確實(shí)是非常高的。三夏認(rèn)為并不是所有的人都是為了工資而來(lái)，工資不是唯一吸引員工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不贊成以最高的工資來(lái)吸引人，它們將吸引人才的重點(diǎn)放在了大的方面——公司文化上。三夏為加入公司的所有員工創(chuàng)造提高他們的市場(chǎng)價(jià)值與個(gè)人價(jià)值的機(jī)會(huì)，這才是真正有吸引力的地方。同時(shí)，三夏的薪酬福利水平和其他公司相當(dāng)。

現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都擔(dān)心人才的流失，所以，大家都在為留住員工絞盡腦汁，采取了很多措施和辦法，三夏公司也不例外。“留住雇員”在三夏可不是一句空話，而是切切實(shí)實(shí)的行動(dòng)：三夏與離職員工保持著聯(lián)系；三夏請(qǐng)咨詢(xún)公司對(duì)離職員工進(jìn)行了全面調(diào)查以了解離職員工對(duì)公司的意見(jiàn)；三夏教育公司中的每一位經(jīng)理人，告訴他們?cè)鯓恿糇∪瞬牛鯓觿?chuàng)造寬松的環(huán)境；三夏鼓勵(lì)管理人員在員工的凝聚力、員工發(fā)展方面多做工作。所有這些都反映了三夏的這種以人為本的文化。

第三篇：人力資源管理案例

案例6-2

某民營(yíng)企業(yè)績(jī)效評(píng)估的差距

案例介紹

某民營(yíng)企業(yè)（簡(jiǎn)稱(chēng)R會(huì)司）已成立4年。公司從成立到現(xiàn)在，業(yè)績(jī)不斷攀升，發(fā)展勢(shì)頭較好，已在全國(guó)較大城市建立了相應(yīng)的分公司。但最近一年，R公司績(jī)效考核出現(xiàn)了一些問(wèn)題，針對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題，公司總部召開(kāi)會(huì)議，討論對(duì)策。

R公司總部會(huì)議室，王總經(jīng)理正認(rèn)真地聽(tīng)取上公司績(jī)效考核執(zhí)行情況的匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是經(jīng)過(guò)考核成績(jī)排序，成績(jī)排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。那么這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個(gè)是人力資源部提出了運(yùn)用一套管理軟件來(lái)提高統(tǒng)計(jì)工作效率的建議，但用一套軟件是否能真正產(chǎn)生預(yù)期的效果。

R公司成立僅4年，為了更好地對(duì)各級(jí)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)和激勵(lì)，在引入市場(chǎng)用人機(jī)制的同時(shí)，還建立了一套績(jī)效管理制度。用人力資源部經(jīng)理的話說(shuō)，這個(gè)方案是細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績(jī)幾項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)突出工作業(yè)績(jī)的一套考核辦法。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將德、能、勤、績(jī)幾個(gè)方面內(nèi)容細(xì)化延展成可考量的10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個(gè)指標(biāo)都量化成5個(gè)等級(jí)，同時(shí)定性描述等級(jí)定又，考核時(shí)只需將被考核人員的實(shí)際行為與描述相對(duì)照，就可通過(guò)對(duì)應(yīng)成績(jī)相加的方式得出最終考核成績(jī)。

但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：原先在工作中比較出色、積極的職工，考核成績(jī)卻常常排在后面，而一些工作業(yè)績(jī)并不出色的人卻排在前面。一些管理干部對(duì)考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解。但是綜合各方面情況，目前的績(jī)效考核還是取得了一定的成果，各部門(mén)也都能很好地完成。如今讓領(lǐng)導(dǎo)為難的是，如何對(duì)考核排序在最后的人員落實(shí)處罰措施，因?yàn)檫@不僅會(huì)影響到他們本身工作的積極性，還會(huì)影響到和他們一樣認(rèn)真工作的人，但是如果處罰措施不落實(shí)，又會(huì)破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性，考核中存在的另一個(gè)問(wèn)題是，統(tǒng)計(jì)工具比較原始，考核成績(jī)統(tǒng)計(jì)工作量太，人力資源部3個(gè)人需統(tǒng)計(jì)總部200多人的考核成績(jī)，在統(tǒng)計(jì)之后還要分別和這些人談話。在考核的一個(gè)半月中，人力資源部幾乎沒(méi)有時(shí)間做其他工作，出現(xiàn)了很多工作被擱置的局面。

面對(duì)上述局面，王總經(jīng)理決定請(qǐng)車(chē)輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解實(shí)際情況。

車(chē)輛設(shè)備部的李經(jīng)理和財(cái)務(wù)部的韓經(jīng)理來(lái)到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡(jiǎn)要地說(shuō)明原因之后，車(chē)輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語(yǔ)地回答道：“我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷媸欠从澄覀兊膶?shí)際工作情況。例如，我們車(chē)輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車(chē)設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共有20個(gè)人，卻管理著公司近60臺(tái)電力機(jī)車(chē)，為了確保它們安全無(wú)故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們需要按計(jì)劃到基層各個(gè)點(diǎn)檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的。但是在業(yè)績(jī)開(kāi)核中有允許出現(xiàn)‘工作業(yè)績(jī)差的情況’指標(biāo)，對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，考核只有合格與不合格之分，并不存在分?jǐn)?shù)等級(jí)是多少的問(wèn)題。”

財(cái)務(wù)部韓經(jīng)理緊接著說(shuō)：“對(duì)于我們財(cái)務(wù)部門(mén)，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)完成的，平常填報(bào)表和記錄等工作都要求萬(wàn)無(wú)一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)？我們沒(méi)有這項(xiàng)內(nèi)容，評(píng)估我們是按照最高成績(jī)打分還是按照最低成績(jī)打分？還有一個(gè)問(wèn)題我認(rèn)為也應(yīng)該重視，在本次考核中，我們沿用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議的方式，我對(duì)部門(mén)內(nèi)部人員評(píng)估沒(méi)有意見(jiàn)，但是讓其他部門(mén)人員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評(píng)估我們的工作人員，這樣公正嗎？”

聽(tīng)完大家的意見(jiàn)，王總想：難道公司的績(jī)效管理體系本身設(shè)計(jì)存在問(wèn)題？如果是，那么問(wèn)題出現(xiàn)在哪里？考核內(nèi)容與實(shí)際工作情況不符，指標(biāo)體系如何設(shè)計(jì)才能適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求？公司是否應(yīng)該同意人力資源部門(mén)提出的購(gòu)買(mǎi)軟件方案的建議？是否有一個(gè)最有效的方法解決目前的問(wèn)題？對(duì)此、總經(jīng)理陷入了沉思。

案例評(píng)析

在我國(guó)，越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性，并不斷地在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中實(shí)施績(jī)效考核，然而很多企業(yè)并沒(méi)弄清績(jī)效考核的真正內(nèi)容及相應(yīng)的注意事項(xiàng)，于是便在實(shí)際的操作過(guò)程中出現(xiàn)了偏差，從而導(dǎo)致結(jié)果不理想。

眾所周知，公司各個(gè)部門(mén)、各個(gè)職位的衡量方式是不一樣的，績(jī)效考核最忌一刀切。因此，在實(shí)際工作中，我們應(yīng)當(dāng)先建立一套行之有效的績(jī)效考核制度，將各部門(mén)的崗位職責(zé)及產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益量化，然后在公司內(nèi)部實(shí)行，最后對(duì)任務(wù)完成情況進(jìn)行考核。

績(jī)效評(píng)估體系的建立從來(lái)就是一項(xiàng)長(zhǎng)期的管理投資，R公司剛起步便建立科學(xué)的現(xiàn)代考評(píng)制度，當(dāng)然免不了要經(jīng)歷一番探索過(guò)程。R公司績(jī)效評(píng)估體系的最大問(wèn)題是，指標(biāo)設(shè)置過(guò)于簡(jiǎn)單，沒(méi)有充分考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標(biāo)考核的相對(duì)不公平。例如，在考核制度中，汽車(chē)司機(jī)和行政人員的交流能力指標(biāo)權(quán)重相同，這必將導(dǎo)致考核信度下降。上述問(wèn)題出現(xiàn)的原因可以從以下幾個(gè)方面考慮

1.績(jī)效管理目標(biāo)不明確

績(jī)效管理目標(biāo)應(yīng)定性為準(zhǔn)確評(píng)估員工績(jī)效，井督促員工努力提高個(gè)人績(jī)效。然而，R公司的績(jī)效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績(jī)效，人力資源部的目標(biāo)定位過(guò)于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。

2.人力資源部工作重點(diǎn)不當(dāng)

人力資源部的工作重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門(mén)的實(shí)際情況，制訂行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對(duì)考核方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。然而，本案中，人力資源部本末倒置，幾乎將所有精力都放在考核成績(jī)、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方面，忽視了工作重點(diǎn)。

3.考評(píng)人員有很大的局限性

（1）民主評(píng)議的客觀公正性令人質(zhì)疑。評(píng)議中必然會(huì)出現(xiàn)較多的成見(jiàn)、偏見(jiàn)和不實(shí)之見(jiàn)，這勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致評(píng)議結(jié)果有失偏頗。另外，大范圍統(tǒng)計(jì)容易受從眾心理影響，使大部分人的考評(píng)結(jié)果都一樣，最終失去績(jī)效考評(píng)的意義。

（2）考評(píng)人員未經(jīng)培訓(xùn)。一方面，在民主評(píng)議中，對(duì)所有考評(píng)人員進(jìn)行培訓(xùn)是不可能的。另一方面，人力資源部沒(méi)有重視對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，而這應(yīng)該是考評(píng)培訓(xùn)中的重中之重。

4.考評(píng)內(nèi)容不合理

（1）考評(píng)內(nèi)容超出了績(jī)效的外延。對(duì)于一個(gè)人來(lái)說(shuō)，工作并不是他的全部生活。對(duì)于公司而言，對(duì)一個(gè)人的考評(píng)也并不需要考評(píng)他的全部，只需要考評(píng)這個(gè)人的工作與公司目標(biāo)達(dá)成的相關(guān)部分。R公司的績(jī)效考評(píng)中，有些考評(píng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)空泛，與績(jī)效沒(méi)有實(shí)際聯(lián)系，這非但不能起到正面作用，反而減少了績(jī)效部分的權(quán)重，使考核結(jié)果梯度不明朗。

（2）考評(píng)內(nèi)容過(guò)于統(tǒng)一。對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，不同部門(mén)不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別，因此對(duì)各部門(mén)的考評(píng)應(yīng)有不同的側(cè)重點(diǎn)，應(yīng)針對(duì)各部門(mén)工作崗位的特點(diǎn)，確定相應(yīng)的考評(píng)方法，選擇適當(dāng)?shù)目荚u(píng)項(xiàng)目。而R公司卻采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考評(píng)項(xiàng)目對(duì)全公司人員進(jìn)行考核，出現(xiàn)了公司中工作出色的員工在績(jī)效考核中排在后面的情況，使考評(píng)非但沒(méi)有起到正面作用，反而起到了負(fù)面作用。

（3）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)描述不準(zhǔn)確。對(duì)于同一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目，不同部門(mén)、不同崗位要設(shè)立不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。R公司在執(zhí)行績(jī)效考評(píng)過(guò)程中使用了統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而且描述空泛，沒(méi)有做到針對(duì)不同部門(mén)特點(diǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確細(xì)致描述的要求。

考評(píng)內(nèi)容是考評(píng)過(guò)程中最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評(píng)內(nèi)容服務(wù)，所以R公司績(jī)效考評(píng)改革重中之重是考評(píng)內(nèi)容的改革。案例中提到了如何對(duì)考評(píng)排在后面而工作業(yè)績(jī)十分出色的員工進(jìn)行處理的問(wèn)題。針對(duì)這一點(diǎn)，錯(cuò)不在于員工，而在于公司所制訂的考評(píng)方案，我們不能為了維護(hù)考評(píng)方案的權(quán)威性而錯(cuò)誤地處理工作出色的員工。所以，人力資源部應(yīng)主動(dòng)說(shuō)明情況，取消錯(cuò)誤的考評(píng)方案，及時(shí)調(diào)整方案或制訂新的考評(píng)方案與此同時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)做好解釋工作。

點(diǎn)拔提升

要做好績(jī)效考核工作，除做好職位分析，了解各崗位實(shí)際特點(diǎn)外，盡快編制新的績(jī)效考核體系也是非常重要的環(huán)節(jié)。做好績(jī)效考核體系的編制工作要注意以下幾個(gè)方面的工作。

1.明確考該目標(biāo)

由公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭，組成由人力資源部和各部門(mén)負(fù)責(zé)人共同參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)公司進(jìn)行深入細(xì)致的分析，制訂總體考核目標(biāo)，針對(duì)不同部門(mén)，確定不同的考核目標(biāo)?？己四繕?biāo)的制訂應(yīng)從“為人事提供依據(jù)”和“促進(jìn)員工個(gè)人績(jī)效發(fā)展”兩方面考慮。

2.調(diào)整人力資源部的工作

增加人力資源部人員配置，確保充分發(fā)揮人力資源管理作用。購(gòu)買(mǎi)人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計(jì)、填表、計(jì)算等工作中解放出來(lái)，把重點(diǎn)放在對(duì)公司各部門(mén)的調(diào)查、研究、分析、制訂考評(píng)方案及考評(píng)方案的完善上。同時(shí)，也要適當(dāng)對(duì)公司考評(píng)人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，做好考評(píng)宣傳、解釋等工作，使廣大員工理解支持考評(píng)計(jì)劃，清楚考評(píng)過(guò)程，從而使考評(píng)工作順利進(jìn)行。

3.確定考核人負(fù)

不主張使用民主評(píng)議方式，因?yàn)槠滟M(fèi)時(shí)費(fèi)力且效果不佳。對(duì)于企業(yè)中不同員工的績(jī)效考核可借鑒以下做法：針對(duì)各部門(mén)負(fù)貴人的考評(píng)，考評(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部組成；針對(duì)各部門(mén)員工的考評(píng)，考評(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)選派代表、人力資源部選派代表和該部門(mén)負(fù)責(zé)人組成，在整個(gè)考評(píng)過(guò)程中，人力資源部主要負(fù)責(zé)考評(píng)的組織和執(zhí)行工作，具體表現(xiàn)為對(duì)考評(píng)人員技能的培訓(xùn)和與被考評(píng)人員進(jìn)行溝通。領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門(mén)負(fù)責(zé)人主要實(shí)施對(duì)員工的考評(píng)工作。

4.制訂考評(píng)內(nèi)容

（1）績(jī)效考核，顧名思義，是對(duì)績(jī)效的一種檢測(cè)。其考評(píng)內(nèi)容主要是工作業(yè)績(jī)、工作能力和個(gè)人主觀能動(dòng)性三個(gè)方面。因此，所設(shè)立的考評(píng)項(xiàng)目不得超過(guò)這三個(gè)基本框架的范圍。一般情況下工作業(yè)績(jī)所占比重應(yīng)在一半以上，其余兩項(xiàng)所占比重基本相等。

（2）人力資源部依據(jù)各部門(mén)考核目標(biāo)，制訂各部門(mén)的考評(píng)項(xiàng)目。如果部門(mén)中崗位之間差別很大，在制訂考核項(xiàng)目時(shí)，也要做相應(yīng)調(diào)整?？偠灾肆Y源部負(fù)責(zé)做細(xì)做好每一方面工作。

（3）每一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五個(gè)等級(jí)人力資源部對(duì)每一個(gè)級(jí)別的要求都要做細(xì)致的描述，使每名考評(píng)人員、被考評(píng)人員都準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能真正實(shí)現(xiàn)考評(píng)目標(biāo)。

當(dāng)然得出評(píng)估結(jié)果并不意味著績(jī)效評(píng)估工作的結(jié)束，在績(jī)效評(píng)估過(guò)程中獲得的大量有用信息可以運(yùn)用到企業(yè)各項(xiàng)管理活動(dòng)中。

1）利用向員工反饋評(píng)估結(jié)果的機(jī)會(huì)，可以幫助員工找出其工作中存在的問(wèn)題，明確方向，這對(duì)員工改進(jìn)工作、提高績(jī)效會(huì)有很大的促進(jìn)作用。

2）為人事決策，如任用、晉升、加薪、獎(jiǎng)勵(lì)等提供依據(jù)。

3）檢查企業(yè)管理的各項(xiàng)政策，如人員配備、員工培訓(xùn)等方面是否有失誤。

相關(guān)知識(shí)鏈接

一、績(jī)效考核內(nèi)容

1.確定績(jī)效考核基本內(nèi)容

從“績(jī)效考核”一詞的字面意義上可以看出，人力資源考核是以實(shí)際成效為中心，注重人們勞動(dòng)成果。但是僅看“績(jī)效”是不夠的，實(shí)際上，許多考核都把員工的工作態(tài)度和行為作為考核的內(nèi)容。從總體上看，考核項(xiàng)目分為“個(gè)人特征”（包括技能、能力、需要、要素）、“工作行為”和“工作結(jié)束”三大方面。但這三方面的指標(biāo)各有側(cè)重，適用范圍不同，也存在著一些不足。

不同組織會(huì)根據(jù)自己的特點(diǎn)選擇相應(yīng)的指標(biāo)作為績(jī)效考核依據(jù)?？?jī)效考核指標(biāo)不僅會(huì)因?yàn)榻M織的不同而不同，而且在同一組織中，不同性質(zhì)的崗位選擇考核指標(biāo)也大有區(qū)別。

2.建立考核項(xiàng)目指標(biāo)體系

為了使考核具有可操作性，必須對(duì)考核內(nèi)容做進(jìn)一步的細(xì)化，形成考核項(xiàng)目指標(biāo)體系。在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)考核和整個(gè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的需要，把考核的各方面分解為體現(xiàn)工作性質(zhì)及相關(guān)方面具體內(nèi)容的項(xiàng)目，規(guī)定出真正用于考核的各項(xiàng)詳細(xì)指標(biāo)，進(jìn)而形成考核指標(biāo)體系。

（1）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成。指標(biāo)名稱(chēng)、指標(biāo)定義、標(biāo)志、標(biāo)度。

（2）評(píng)價(jià)尺度的類(lèi)型。量詞式、等級(jí)式、數(shù)量式、定義式。

（3）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的基本要求。內(nèi)涵明確清楚：具有獨(dú)立性；具有針對(duì)性。

3.各項(xiàng)目的分值分配

在列出考核的各項(xiàng)具體指標(biāo)后，考核管理部門(mén)需要根據(jù)考核的重點(diǎn)，對(duì)每個(gè)指標(biāo)分別給予加權(quán)和打分。這一過(guò)程體現(xiàn)了某一指標(biāo)在整個(gè)考核體系中的位置與重要性。應(yīng)當(dāng)指出的是，加權(quán)和打分過(guò)程十分關(guān)鍵，對(duì)某一因素的加權(quán)、打分不同，會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果的完全不同。同時(shí)，它具有政策導(dǎo)向作用，會(huì)引導(dǎo)被考核者的行為。

4.規(guī)定各項(xiàng)目的打分標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)每一個(gè)考核項(xiàng)目賦值之后，要給出每一個(gè)項(xiàng)目的打分依據(jù)。

二、績(jī)效考核操作中的誤區(qū)

績(jī)效考核本身不是目的，而是為獲得更高業(yè)績(jī)水平而使用的手段，但是考核者往往背離績(jī)效考核的目的，為了考核而考核，在考核中只是評(píng)價(jià)員工的工作狀況，人為地拉開(kāi)距離，抓住績(jī)效低下的員工，最后甚至把他們淘汰掉。而上述情況往往會(huì)導(dǎo)致被考核者對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)不認(rèn)同，出現(xiàn)抵觸情緒，從而影響員工的工作績(jī)效。在這個(gè)過(guò)程中，他們往往覺(jué)得自己是被監(jiān)視、被責(zé)備的對(duì)象，不被尊重，沒(méi)有安全感，所以往往會(huì)出現(xiàn)消極抵觸、防御心理的情況。績(jī)效考核過(guò)程中容易出現(xiàn)的問(wèn)題一般可以分為兩類(lèi)：一類(lèi)與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)；另一類(lèi)與主考人有關(guān)。

1.與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的問(wèn)題

考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定?？己隧?xiàng)目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)描述含糊不清，加大了考核的隨意性。

考核內(nèi)容不夠完整。如果不能涵蓋全部工作內(nèi)容，或者以偏概全，如出現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)缺失等情況，就無(wú)法正確評(píng)價(jià)員工的真實(shí)工作績(jī)效。

2.與主考人有關(guān)的問(wèn)題

由于考核者主觀隨意性具有過(guò)嚴(yán)、過(guò)寬、趨中的心理傾向，績(jī)效考核很可能出現(xiàn)偏差。

（1）暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指員工的業(yè)績(jī)，由于受一些特別的或突出的特征的影響，而掩蓋了其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。這將會(huì)導(dǎo)致考核者不能從全方位評(píng)估被考核者。

（2）寬嚴(yán)傾向。寬嚴(yán)傾向包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個(gè)方面。寬松傾向是指考核中所做出的評(píng)價(jià)過(guò)高；嚴(yán)格傾向是指考核中所做出的評(píng)價(jià)過(guò)低。

（3）平均傾向。平均傾向也稱(chēng)調(diào)和傾向或居中趨勢(shì)，是指大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并且往往是中等水平或良好水平，這一點(diǎn)集中體現(xiàn)在考核結(jié)果具有統(tǒng)計(jì)意義上的集中傾向。

（4）近因效應(yīng)和首因效應(yīng)。近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時(shí)間內(nèi)的情祝，對(duì)整個(gè)考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長(zhǎng)期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對(duì)最后一階段的考核。首因效應(yīng)是指 考核者憑“第一印象”判斷。

（5）成見(jiàn)效應(yīng)。成見(jiàn)效應(yīng)也稱(chēng)定型作用，是考核者因經(jīng)驗(yàn)、教育、世界觀、個(gè)人背景以及人際關(guān)系等形成的固定思維，造成對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果的刻板化影響，通俗說(shuō)法是“偏見(jiàn)”“頑固”等。

三、績(jī)效考核評(píng)估流程

一般而言，績(jī)效評(píng)估工作大致要經(jīng)歷制訂績(jī)效評(píng)估計(jì)劃、確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和方法、收集數(shù)據(jù)、分析評(píng)估、結(jié)果運(yùn)用5個(gè)階段。

1.制訂績(jī)效評(píng)估計(jì)劃

為了保證績(jī)效評(píng)估順利進(jìn)行，必須事先制訂計(jì)劃，在明確評(píng)估目的的前提下選擇評(píng)估的對(duì)象、內(nèi)容和時(shí)間。

2.確定評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和方法

（1）評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效評(píng)估必須有一定的標(biāo)準(zhǔn)，作為考察和分析員工的尺度。評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)一般可分為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)以客觀現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，且不以考核者或被考核者的個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移，包括出勤率、廢品率、文化程度等。相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，即被考核者既是被比較對(duì)象，也是比較尺度。例如在評(píng)選先進(jìn)時(shí)，規(guī)定10%的員工可選為各級(jí)先進(jìn)，于是可采取相互比較的方法。標(biāo)準(zhǔn)因群體不同而有所不同，而且不能局限地對(duì)每一個(gè)員工單獨(dú)做出“行”與“不行”的評(píng)價(jià)。

一般而言，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)采用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)又可分為業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)和任職資格標(biāo)準(zhǔn)3大類(lèi)。

（2）選擇評(píng)估方法。在確定評(píng)估目標(biāo)、對(duì)象和標(biāo)準(zhǔn)后，就要選擇相應(yīng)的評(píng)估方法。以下是常用的評(píng)估方法。

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表：所謂業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表就是將各種評(píng)估因素分為優(yōu)秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相應(yīng)等級(jí)）五個(gè)等級(jí)進(jìn)行評(píng)定。其優(yōu)點(diǎn)在于，簡(jiǎn)便、快捷，易于量化。其缺點(diǎn)在于，容易出現(xiàn)主觀偏差和趨中誤差；等級(jí)寬泛，難以把握尺度；大多數(shù)人高度集中于某一等級(jí)。

工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動(dòng)定額法）：把員工的工作成績(jī)與企業(yè)制訂的工作標(biāo)準(zhǔn)（勞動(dòng)定額）相對(duì)照以確定員工業(yè)績(jī)。其優(yōu)點(diǎn)在于，參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評(píng)估結(jié)果容易獲得。缺點(diǎn)在于，針對(duì)管理層的工作標(biāo)準(zhǔn)制訂難度較大，且缺乏可量化衡量的指標(biāo)。此外，工作標(biāo)準(zhǔn)法只考慮工作結(jié)果，對(duì)那些影響工作結(jié)果的因素則不加反映，如領(lǐng)導(dǎo)決策失誤、生產(chǎn)線其他環(huán)節(jié)出錯(cuò)等。目前，此方法一般與其他方法一起使用。

強(qiáng)迫選擇法：評(píng)估者必須從3~4個(gè)描述員工在某一方面工作表現(xiàn)的選項(xiàng)中選擇一個(gè)（有時(shí)兩個(gè)）。其優(yōu)點(diǎn)在于，用來(lái)描述員工工作表現(xiàn)的語(yǔ)句并不直接包含明顯的積極或消極內(nèi)容，評(píng)估者并不知道評(píng)估結(jié)果的高低。其缺點(diǎn)在于，評(píng)估者會(huì)試圖猜測(cè)人力資源部門(mén)提供選項(xiàng)的傾向性。由于難以把握每一

選項(xiàng)的積極或消極成分，因而得出的數(shù)據(jù)難以在其他管理活動(dòng)中得到應(yīng)用。

排序法：把一定范圍內(nèi)的員工按照某標(biāo)準(zhǔn)由高到低進(jìn)行排列的一種績(jī)效評(píng)估方法。其優(yōu)點(diǎn)在于，簡(jiǎn)便易行，完全避免趨中、嚴(yán)格或?qū)捤烧`差。缺點(diǎn)在于，標(biāo)準(zhǔn)單一，不同部門(mén)或崗位之間難以比較。

硬性分布法：將限定范圍內(nèi)的員工按照某一概率分布劃分到有限數(shù)量的幾種類(lèi)型上的一種方法。例如，假定員工工作表現(xiàn)大致服從正態(tài)分布，評(píng)價(jià)者按預(yù)先確定的概率（如共分五個(gè)類(lèi)型，優(yōu)秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5％）把員工劃分到不同類(lèi)型中。這種方法有效地減少了趨中、嚴(yán)格或?qū)捤烧`差，但問(wèn)題在于，假設(shè)有可能不符合實(shí)際，各部門(mén)中不同類(lèi)型員工的概率不可能一致。

關(guān)鍵事件法：即將那些對(duì)部門(mén)效益產(chǎn)生重大積極或消極影響的行為記錄下來(lái)的方法。在關(guān)鍵事件法中，管理者需將員工在考核期間內(nèi)所有的關(guān)鍵事件都真實(shí)地記錄下來(lái)。其優(yōu)點(diǎn)在于，針對(duì)性強(qiáng)，結(jié)論不易受主觀因素形響。缺點(diǎn)在于，基層工作量大，井且要求管理者在記錄中不能帶有主觀意愿，在實(shí)際操作中往往很難做到。

敘述法：評(píng)估者以一篇簡(jiǎn)潔的記敘文來(lái)描述員工的業(yè)績(jī)。這種方法集中描述員工在工作中的突出行為，而不是日常業(yè)績(jī)。不少管理者認(rèn)為，敘述法不僅簡(jiǎn)單，而且是一種最好的評(píng)估方法。然而其缺點(diǎn)在于，評(píng)估結(jié)果在很大程度上取決于評(píng)估者的主觀意愿和文字水平。此外，由于沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，不同員工之間的評(píng)估結(jié)果也難以比較。

目標(biāo)管理法：目標(biāo)管理法是當(dāng)前比較流行的一種績(jī)效評(píng)估方法。其基本程序如下：

1）監(jiān)督者和員工聯(lián)合制訂評(píng)估期間要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)。

2）在評(píng)估期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。

3）監(jiān)督者和員工共同決定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗的原因。

4）監(jiān)督者和員工共同制訂下一評(píng)估期的工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)。

目標(biāo)管理法的特點(diǎn)在于，績(jī)效評(píng)估人的作用從法官轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰?wèn)和促進(jìn)者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的參與者。這增加了員工的滿(mǎn)足感和工作自覺(jué)性，能夠以一種更積極、主動(dòng)的態(tài)度投入工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第四篇：人力資源管理案例

案例1：

王明總經(jīng)理面對(duì)超額的經(jīng)費(fèi)支出和突發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)。通過(guò)會(huì)議決定，通過(guò)裁員來(lái)解決這些問(wèn)題。王明向各部門(mén)經(jīng)理和各廠長(zhǎng)發(fā)出了緊急通知書(shū)。通知書(shū)要求各部門(mén)各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。

該公司餅干廠的廠長(zhǎng)梁超看到通知書(shū)后，急忙找到總經(jīng)理詢(xún)問(wèn)：“這份通知書(shū)不適用于我們廠吧？”總經(jīng)理回答：“你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正像上兩個(gè)月發(fā)生的一樣，公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)？我這次要采取強(qiáng)制性行動(dòng)，以確保縮減開(kāi)支計(jì)劃的成功?！?梁超辯解道：“可是我們廠完成的銷(xiāo)售額超過(guò)預(yù)期的百分之五，利潤(rùn)也達(dá)到指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷(xiāo)售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這才公平。

王明則說(shuō)：我知道你過(guò)去的成績(jī)不錯(cuò)。但是，你要知道每一個(gè)廠長(zhǎng)或經(jīng)理都會(huì)對(duì)我講同樣的話，作同樣的保證?，F(xiàn)在，每個(gè)單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦！況且，雖然餅干廠效益較好，但你要認(rèn)識(shí)到，這是和公司其它單位提供資源與密切的協(xié)作分不開(kāi)的。“無(wú)論你怎么講，你的裁員計(jì)劃會(huì)毀了餅干廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開(kāi)始吧！”梁超說(shuō)完，氣沖沖地走了。王明開(kāi)始有點(diǎn)為此感到為難了。

問(wèn)題：

1.王總經(jīng)理不想讓梁廠長(zhǎng)因此而離開(kāi)公司，但又要推動(dòng)公司裁員計(jì)劃的落實(shí)，于是找來(lái)人力資源部主管負(fù)責(zé)解決此問(wèn)題。假設(shè)你是該公司的人力資源部主管，你對(duì)上述王總經(jīng)理與梁廠長(zhǎng)的沖突過(guò)程又相當(dāng)清楚的了解，試問(wèn)在這樣的情況下，你將如何處理此裁員計(jì)劃？

2.如果王總經(jīng)理堅(jiān)持采用解雇方式時(shí)，解雇后可能會(huì)面臨到什么問(wèn)題?你站在人力資源部門(mén)主管的立場(chǎng)，將如何處理此問(wèn)題？ 答案：

1.問(wèn)題分析：當(dāng)一個(gè)公司進(jìn)行裁員時(shí)，表示該公司的人力資源需求小于供給，因此必須減少員工，最簡(jiǎn)單的方法是解雇人員，但是永遠(yuǎn)解雇并不是最佳決策，其它的選擇也許會(huì)對(duì)組織或員工產(chǎn)生更有利的結(jié)果，因此提供以下幾種縮減人員的方案給王總經(jīng)理做參考。選擇方案：

（1）解雇：永久性、非自愿地終止合同；

（2）暫時(shí)解雇：臨時(shí)性、非自愿地終止合同 ；可能持續(xù)若干天時(shí)間，也可能延續(xù)到幾年；（3）凍結(jié)雇傭：對(duì)自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補(bǔ)；

（4）調(diào)換崗位：橫向或向下調(diào)換員工崗位，通常不會(huì)降低成本，但可減緩組織內(nèi)的勞動(dòng)力供求不平衡；（5）縮短工作周：讓員工每周工作少一些時(shí)間；或者進(jìn)行工作分擔(dān)；或以臨時(shí)工身份做這些工作；

（6）提前退休：為年齡大、資歷深的員工提供激勵(lì)，使其在正常退休期限前提前退離崗位。

除了上述幾種縮減人員的主要方案外，轉(zhuǎn)為非全時(shí)性雇員、限制加班、使用休年假的方法、使用不付報(bào)酬的休假辦法、重新培訓(xùn)／重新部署、轉(zhuǎn)為顧問(wèn)、使用減薪方法等亦是可行方案。2.面臨下列問(wèn)題：

（1）留下來(lái)的員工人心惶惶，惟恐自己是下一波被鎖定的對(duì)象。

（2）工作士氣低落，精神煥散。（3）對(duì)公司喪失信心。（4）對(duì)公司不再認(rèn)同。

在解雇是惟一的可用選擇時(shí)，公司必須加強(qiáng)對(duì)剩余員工的管理。管理部門(mén)最困難的任務(wù)之一就是在解雇之后重建士氣和激勵(lì)。管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該起草一個(gè)新的公司使命聲明，以便用一種樂(lè)觀方式傳達(dá)公司的遠(yuǎn)見(jiàn)和目標(biāo)，鼓勵(lì)員工重新認(rèn)同公司。

案例2：

天洪公司是一家發(fā)展中的公司，它在15年前創(chuàng)立，現(xiàn)在擁有10多家連鎖店，發(fā)展的幾年中，從公司外部招聘來(lái)的中高層管理人員，大約有50%的人不符合崗位的要求，工作績(jī)效明顯低于公司內(nèi)部提拔起來(lái)的人員。在過(guò)去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中有9人不是自動(dòng)離職就是被解雇。從外部招聘來(lái)的商業(yè)二部經(jīng)理因考評(píng)不合格而被免職之后，終于促使董事長(zhǎng)召開(kāi)一個(gè)由行政副總裁、人力資源部經(jīng)理出席的專(zhuān)題會(huì)議，分析這些外聘的管理人員頻繁離職的原因，并試圖得出一個(gè)全面的解決方案。

首先，人力資源部經(jīng)理就招聘和錄用的過(guò)程作了一個(gè)回顧，公司是通過(guò)職業(yè)介紹所或報(bào)紙上刊登招聘廣告來(lái)獲得職位候選人的。人員挑選的工具包括一份申請(qǐng)表，三份測(cè)試卷（一份智力測(cè)試和兩份性格測(cè)試），有限的個(gè)人資歷檢查以及必要的面試。行政副總裁認(rèn)為，他們?cè)阡浻媚承┞殕T時(shí)，犯了判斷上的錯(cuò)誤，他們的履歷表看起來(lái)不錯(cuò)，他們說(shuō)起來(lái)也頭頭是道，但是工作了幾個(gè)星期之后，他們的不足就明顯暴露出來(lái)了。董事長(zhǎng)則認(rèn)為，根本的問(wèn)題在于沒(méi)根據(jù)工作崗位的要求來(lái)選擇適用的人才?！皬碾x職人員的情況來(lái)看，幾乎我們錄用的人都能夠完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，但他們很少在工作上有所作為，有所創(chuàng)新”。

人力資源部經(jīng)理提出了自己的觀點(diǎn)，他認(rèn)為公司在招聘中過(guò)分強(qiáng)調(diào)了人員的性格和能力，而并不重視應(yīng)聘者過(guò)去在零售業(yè)方面的記錄，例如在7名被錄用的部門(mén)經(jīng)理中，有4人來(lái)自與其任職無(wú)關(guān)的行業(yè)。行政副總裁指出，大部分被錄用的職員都有共同的特征，例如他們大都在30歲左右，而且經(jīng)常跳槽，曾多次變換自己的工作；他們雄心勃勃，并不十分安于現(xiàn)狀；在加入本公司后，他們中的大部分人與同事關(guān)系不是很融洽，與直屬下級(jí)的關(guān)系尤為不佳。會(huì)議結(jié)束后，董事長(zhǎng)要求人力資源部經(jīng)理：“徹底解決公司目前在人員招聘中存在的問(wèn)題，采取有效措施從根本上提高公司人才招聘的質(zhì)量”。

1、天洪公司在人員招聘中存在什么問(wèn)題？

2、你對(duì)改善這些問(wèn)題有什么更好的建議？ 答案：

1.問(wèn)題：被錄取人員與公司不相容，產(chǎn)生這一問(wèn)題的原因在于招聘環(huán)節(jié)沒(méi)做好。（1）在人員挑選中，過(guò)分強(qiáng)調(diào)了應(yīng)聘人員的性格特征。（2）沒(méi)有關(guān)注應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗(yàn)。

（3）面試由行政人員主持，但他們對(duì)崗位的資格要求了解不深，這樣也會(huì)影響招聘的質(zhì)量。（4）對(duì)人際交往能力、溝通能力、創(chuàng)新精神等素質(zhì)的考察缺乏有效的手段。（5）對(duì)招聘工作缺乏必要的總結(jié)。2.建議：

（1）按工作說(shuō)明書(shū)的素質(zhì)要求來(lái)招聘。（2）加強(qiáng)試用期內(nèi)工作跟蹤式調(diào)查，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題。（3）綜合運(yùn)用篩選技巧、面試方式、情景模擬測(cè)試。

（4）面試可分為初試與復(fù)試，面試考官必須包括所要從事的崗位有關(guān)的經(jīng)理等人員。

案例3：

某公司由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決定對(duì)技術(shù)人員和中層管理人員實(shí)行額外津貼制度以激勵(lì)骨干人員，標(biāo)準(zhǔn)為：一定級(jí)別的管理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿(mǎn)，并矛頭直指公司領(lǐng)導(dǎo)，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，公司不得宣布調(diào)整對(duì)技術(shù)人員的津貼政策——按助工、工程師和高級(jí)工程師三個(gè)檔次發(fā)放津貼。于是，公司的津貼激勵(lì)制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢(qián)花了，卻收不到預(yù)期效果，反而引發(fā)一連串的麻煩。

該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認(rèn)為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領(lǐng)導(dǎo)集中反映意見(jiàn)，連續(xù)幾個(gè)上午，公司總部辦公樓被工人團(tuán)團(tuán)圍住，要求增加津貼。一段時(shí)間后，公司宣布增加倒班工人津貼。

此事才平，又起一事。公司經(jīng)過(guò)政府有關(guān)部門(mén)批準(zhǔn)，決定在市內(nèi)購(gòu)買(mǎi)數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個(gè)月就和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開(kāi)了分售房行動(dòng)。數(shù)千戶(hù)工齡較長(zhǎng)，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。這時(shí)，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來(lái)鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以?xún)?。一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無(wú)理，只要找公司鬧，終會(huì)得到滿(mǎn)足。公司還會(huì)有麻煩。

1、本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項(xiàng)管理活動(dòng)？

2、你認(rèn)為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？

3、結(jié)合本案例，你認(rèn)為薪酬系統(tǒng)至少應(yīng)包括哪些部分？薪酬管理應(yīng)堅(jiān)持哪些原則？ 答案：

1.本案例反映了人力資源管理中薪酬管理這項(xiàng)基本功能，集中折射出薪酬構(gòu)成、如何保證薪酬制度的公平、如何實(shí)現(xiàn)薪酬的激勵(lì)功能等問(wèn)題。

2.數(shù)次鬧事的主要原因在于分配不公、不合理，其深層次原因在于管理層在制定時(shí)不作調(diào)查，不聽(tīng)取員工建議。

3.本案例體現(xiàn)了薪酬系統(tǒng)中至少應(yīng)包括直接金錢(qián)部分和非直接金錢(qián)部分。無(wú)論在分配薪酬構(gòu)成的哪一部分時(shí)，都應(yīng)堅(jiān)持以下原則：補(bǔ)償原則；公平原則；激勵(lì)性原則；適度性原則；合法性原則；平衡性原則 案例4：

RB制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有近400名工人。大約在一年前，公司失去了兩個(gè)較大的主顧，因?yàn)樗麄儗?duì)產(chǎn)品過(guò)多的缺陷表示不滿(mǎn)。RB公司領(lǐng)導(dǎo)研究了這個(gè)問(wèn)題之后，一致認(rèn)為：公司的基本工程技術(shù)方面還是很可靠的，問(wèn)題出在生產(chǎn)線上的工人，質(zhì)量檢查員以及管理部門(mén)的疏忽大意、缺乏質(zhì)量管理意識(shí)。于是公司決定通過(guò)開(kāi)設(shè)一套質(zhì)量管理課程來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。質(zhì)量管理課程的授課時(shí)間被安排在工作時(shí)間之后，每個(gè)周五晚上7:00-9:00，歷時(shí)10周，公司不付給來(lái)聽(tīng)課的員工額外的薪水，員工可以自愿聽(tīng)課，但是公司的主管表示，如果一名員工積極地參加培訓(xùn)，那么這個(gè)事實(shí)將被記錄到他的個(gè)人檔案里，以后在涉及加薪或提職的問(wèn)題，公司將會(huì)予以考慮。課程由質(zhì)量監(jiān)控部門(mén)的李工程師主講。主要包括各種講座，有時(shí)還會(huì)放映有關(guān)質(zhì)量管理的錄像片，并進(jìn)行一些專(zhuān)題講座內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要性、影響質(zhì)量的客觀條件，質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，檢查的程序和方法、抽樣檢查以及程序控制等內(nèi)容。公司里所有對(duì)此感興趣的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽(tīng)課。課程剛開(kāi)始時(shí)，聽(tīng)課人數(shù)平均60人左右。在課程快要結(jié)束時(shí)，聽(tīng)課人數(shù)已經(jīng)下降到30人左右。而且，因?yàn)檎n程是安排在周五的晚上，所以聽(tīng)課的人員都顯得心不在焉，有一部分離家遠(yuǎn)的人員課聽(tīng)到一半就提前回家了。在總結(jié)這一課程培訓(xùn)的時(shí)候，人力資源部經(jīng)理評(píng)論說(shuō)：“李工程師的課講得不錯(cuò)，內(nèi)容充實(shí)，知識(shí)系統(tǒng)，而且他很幽默，使得培訓(xùn)引人入勝。聽(tīng)課人數(shù)的減少并不是他的過(guò)錯(cuò)?！?問(wèn)題：

1、您認(rèn)為這次培訓(xùn)在組織和管理上有哪些不合理的地方？

2、如果您是RB公司的人力資源部經(jīng)理，您會(huì)怎樣安排這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目？

答案： 1.①?zèng)]有對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析，使得培訓(xùn)工作的目標(biāo)不是很明確，也不了解員工對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的認(rèn)知情況；②培訓(xùn)時(shí)間安排不合理，在周五晚上進(jìn)行培訓(xùn)，學(xué)員“心不在焉”，影響培訓(xùn)效果；③沒(méi)有對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行全程的監(jiān)控，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題；④對(duì)培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠，沒(méi)有對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行評(píng)估；⑤沒(méi)有詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，具體表現(xiàn)在對(duì)受訓(xùn)員工的對(duì)待問(wèn)題上，沒(méi)有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)積極性。

2.①首先進(jìn)行培訓(xùn)需求分析,了解員工對(duì)質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認(rèn)識(shí),了解員工的要求；②對(duì)培訓(xùn)做總體的規(guī)劃,包括合理的培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算、培訓(xùn)講師的安排甚至對(duì)培訓(xùn)師的培訓(xùn)等；③選派合適的人選對(duì)培訓(xùn)的全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題；④培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，對(duì)受訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果；⑤對(duì)培訓(xùn)的總過(guò)程以及結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，保留優(yōu)點(diǎn)，剔除問(wèn)題缺點(diǎn)，為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗(yàn)。

第五篇：人力資源管理案例匯總

話題1：有一個(gè)公司的管理，因公司增加工作量而半年不加工資的做法，向公司提出辭職，交辭職信后，公司高層找其談話不同意辭職。過(guò)了幾天后，他決定還是要辭職離開(kāi)，再次告訴公司領(lǐng)導(dǎo)要求辭職，領(lǐng)導(dǎo)叫重新交書(shū)面報(bào)告，于是他就又交了一個(gè)辭職報(bào)告，要求近快批準(zhǔn)離職，最好是2天，事后公司沒(méi)有任何回應(yīng)，第二天下午公司通知他辦離職手續(xù)，移交完工作、辦理好離職手續(xù)后，公司領(lǐng)導(dǎo)找他談話，說(shuō)像這么快就離職的情況，公司不予結(jié)算工資。請(qǐng)分析一下，這個(gè)公司這樣做合法嗎？這個(gè)管理怎么要求公司付工資？

1、（1）之前已經(jīng)提交過(guò)辭職報(bào)告了（2）公司領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度在辭職問(wèn)題上一直態(tài)度不明朗（3）這么快離職不結(jié)算工資，制度上有規(guī)定嗎？

2、結(jié)算工資按照公司離職手續(xù)辦理，不是領(lǐng)導(dǎo)一句話！而且這個(gè)案例沒(méi)有明確的提交辭職信的時(shí)間，不好斷語(yǔ)！交辭職信后的時(shí)間比較模糊！只要符合提前30天內(nèi)遞交辭職申請(qǐng)，公司立場(chǎng)是站不住腳跟的！

3、公司同意與否該員工都可以在一個(gè)月到期后離職的。不需要公司批準(zhǔn)。看案例該員工已過(guò)試用期的，就非2天可以走的。有寫(xiě)半年不加薪的哦，你說(shuō)過(guò)試用期沒(méi)呢？半年不加薪，該員工肯定是做了很久了。不加薪而辭職，也不是三兩天就可以走了。但是企業(yè)方面是可以2天讓你走的，不結(jié)工資肯定是違法的了。員工自離，法律也要算工資的。

4、公司這樣是不合法的。1與公司進(jìn)行協(xié)商；

2、協(xié)商不成，仲裁；

3、仲裁不成，提起訴訟。個(gè)人建議 錢(qián)不多，就算了。多一事不如少一事。單個(gè)勞動(dòng)者太過(guò)弱勢(shì)?，F(xiàn)實(shí)殘酷啊。除非你是孕婦，殘障人士，關(guān)系戶(hù)。不然真的麻煩。企業(yè)本著一個(gè)“拖”字夠你忙的了。勞動(dòng)報(bào)酬不是很隨意就能扣的。

話題2：?jiǎn)T工沒(méi)簽訂合同，想開(kāi)除怎么辦？3個(gè)月了，不想賠，公司領(lǐng)導(dǎo)不讓簽合同。

1、賠錢(qián)吧 要么那就等著仲裁了

2、如果開(kāi)除了，員工沒(méi)說(shuō)啥，是啥事都好說(shuō)。。要是員工不滿(mǎn)意。?？隙ㄒr償?shù)?。。要么好好談?wù)劊寣?duì)方走咯。。畢竟現(xiàn)在沒(méi)簽合同的事實(shí)就在那?，F(xiàn)在就是看看怎么給讓他自己老老實(shí)實(shí)走人

3、已經(jīng)形成事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系了，沒(méi)簽合同，員工去仲裁

4、這個(gè)要辭退的是普通員工？之前跟他說(shuō)了試用期一個(gè)月么？大家不要糾結(jié)合同的事了，很多員工走人不知道這合同簽不簽的事。跟老板爭(zhēng)取一下，補(bǔ)半個(gè)月工資讓他走。跟老板可以說(shuō)具體，如果鬧上勞動(dòng)所沒(méi)簽合同要賠三個(gè)月工資還得補(bǔ)半個(gè)月補(bǔ)償金。

5、不簽合同，員工反咬一口很麻煩的，公司得支付2倍工資的話題3：?jiǎn)栆粋€(gè)問(wèn)題，單位因?yàn)闆](méi)有把錢(qián)打進(jìn)社保賬戶(hù)，導(dǎo)致社保欠費(fèi)，有員工去看病不能用醫(yī)?？?，能不能要求單位賠償呢 拖欠社保很久了

1、存錢(qián)進(jìn)去就可以了。又不是沒(méi)交，只是因?yàn)闆](méi)有及時(shí)存錢(qián)進(jìn)去。

2、貌似感覺(jué)這家單位拖欠繳納社保很久。不能用醫(yī)?？ǖ耐菃挝煌锨防U納社保費(fèi)用2個(gè)月以上 和單位管理這塊的協(xié)商醫(yī)療報(bào)銷(xiāo)。這個(gè)補(bǔ)償?shù)恼f(shuō)法貌似沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)，具體可以問(wèn)下社保局。與單位協(xié)商的理由就是你欠費(fèi)造成我社保醫(yī)療不能正常使用，單位要相應(yīng)的給予

報(bào)銷(xiāo)。但是，盡然單位都拖欠繳納社保了，估計(jì)該單位的經(jīng)營(yíng)狀況出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的資金短缺問(wèn)題。這個(gè)醫(yī)療保險(xiǎn)報(bào)銷(xiāo)的談判貌似有難度！

很有難度，還是我之前同事問(wèn)我的，我聽(tīng)他們說(shuō)，人事部給出的答案是社保系統(tǒng)出問(wèn)題了，交的錢(qián)沒(méi)交進(jìn)去

1、造這樣說(shuō)的話，你們要找社保局索賠了！不死不活的私營(yíng)企業(yè)拖欠員工工資是很難拿到的！要是仲裁過(guò)后，你勝了，企業(yè)還是不給錢(qián)，你還打算告到法院 ？此類(lèi)情況還是先建議與公司協(xié)商為主.仲裁只是一個(gè)過(guò)程，沒(méi)有強(qiáng)制執(zhí)行權(quán)。

話題4：若一個(gè)車(chē)間員工采用計(jì)件工資制度，3.8日女工放假一天外出旅游搞活動(dòng)，那3.8假那天是否需要給放假的女工發(fā)計(jì)件工資呢。若一定要計(jì)發(fā)。但沒(méi)有產(chǎn)量是否可以以本地最低工資標(biāo)準(zhǔn)給予計(jì)發(fā)。

1、可以。按照本地最低計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放！

2、可以

3、根據(jù)國(guó)務(wù)院2008年1月1日起施行的《關(guān)于修改<全國(guó)年節(jié)及紀(jì)念日放假辦法>的決定》，三八婦女節(jié)并不是我國(guó)全民統(tǒng)一放假的法定節(jié)假日，女職工在當(dāng)天上班是沒(méi)有額外加班費(fèi)的，工資也不會(huì)多算半天。所以，如果是計(jì)件工資制的員工，當(dāng)天休息沒(méi)有參與計(jì)件，無(wú)產(chǎn)量是無(wú)薪的。只不過(guò)，如果當(dāng)月員工的計(jì)件工資總額少于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，那應(yīng)按最低工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放當(dāng)月工資，即所謂的按“就高不就低”原則發(fā)放工資。