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      豐田生產(chǎn)方式的啟發(fā)

      時間:2019-05-14 06:55:54下載本文作者:會員上傳
      簡介:寫寫幫文庫小編為你整理了多篇相關(guān)的《豐田生產(chǎn)方式的啟發(fā)》,但愿對你工作學(xué)習(xí)有幫助,當(dāng)然你在寫寫幫文庫還可以找到更多《豐田生產(chǎn)方式的啟發(fā)》。

      第一篇:豐田生產(chǎn)方式的啟發(fā)

      豐田生產(chǎn)方式的啟發(fā)

      20世紀(jì)70年代的石油危機(jī),認(rèn)為是油價高漲,為尺寸小、油耗低的日本車打開了市場。這固然可以解釋一部分原因,但另一方面,為何日本車能夠持續(xù)受到歡迎,為何日本車能擺脫“價廉質(zhì)差”的形象,既有優(yōu)惠的價格又有優(yōu)異的品質(zhì)(缺陷率常年很低)。這一切,都與日本汽車廠商所采用的“精益生產(chǎn)”,尤其是豐田開創(chuàng)的“豐田生產(chǎn)方式”(Toyota Product System, TPS)有很大的關(guān)聯(lián)。最近因?yàn)榕c供應(yīng)鏈打交道很多,我花了些時間學(xué)習(xí)這種生產(chǎn)方式。有趣的是,我發(fā)現(xiàn),它的價值不只限于汽車行業(yè),甚至不只限于制造業(yè),對其它許多行業(yè)(包括軟件行業(yè))。所以下面我講講豐田生產(chǎn)方式給我的啟示。

      “豐田生產(chǎn)方式”給我印象最深的要求是,員工必須同時對工作和工藝負(fù)責(zé)。自從福特發(fā)明了“流水線”之后,工人似乎成了機(jī)器的附庸,只是完成機(jī)器暫時無法完成的工作。生產(chǎn)的終極形態(tài),就是把一切工作變成簡單重復(fù)勞動,用機(jī)器執(zhí)行。所以,工人的工作也應(yīng)該簡單機(jī)械,比如每天按照生產(chǎn)線的運(yùn)作,以一定節(jié)奏擰緊某個螺絲,就是一種典型。而在豐田生產(chǎn)方式下,工人不但要完成簡單機(jī)械的本職工作,還必須對工藝負(fù)責(zé),也就是理解該工作的意義,思考并不斷思考改進(jìn)自己的工作過程——他們既有這個義務(wù),也有這個權(quán)力。結(jié)果,整條生產(chǎn)線就好像具備了不斷改進(jìn)的活力,而不再由少數(shù)專職的“專家”負(fù)責(zé)優(yōu)化(實(shí)際上專家也負(fù)不了那么多責(zé)任)。軟件開發(fā)/互聯(lián)網(wǎng)雖然看起來是光鮮亮麗的高科技行業(yè),但不少時候是達(dá)不到這種要求的。許多公司并不要求員工去思考和改進(jìn),許多員工也更愿意只做簡單重復(fù)勞動,不愿意開動腦筋去思考和改進(jìn)自己的工作。所以,無論是工作質(zhì)量還是工作效率,其實(shí)都停留在相當(dāng)?shù)偷乃缴?。而許多公司的解決辦法,無非是找一些“技術(shù)牛人”來負(fù)責(zé),這就好像汽車生產(chǎn)廠找“工藝專家”來優(yōu)化生產(chǎn)一樣,或許有效果,但不會太明顯。與“對工作和工藝負(fù)責(zé)”的工人類似,有些程序員會積極開動腦筋編寫或者學(xué)習(xí)一些工具軟件來改進(jìn)自己的工作,他們或許不能編寫復(fù)雜的框架或精深的算法,但確實(shí)堪稱優(yōu)秀的程序員——就好比生產(chǎn)線上優(yōu)秀的工人。可以說,如果公司的大部分員工都具有這樣的意識和習(xí)慣,公司也支持和提倡這樣的工作方式,那么其產(chǎn)品一定不會太差?!柏S田生產(chǎn)方式”中的還有一點(diǎn)要求,即員工一定不能只了解自己的工作,還需要了解自己工作的上下游,學(xué)會從配合、團(tuán)隊(duì)的角度來理解自己的工作。這樣做一方面可以提高配合的流暢程度,降低溝通的成本;另一方面,公司不必準(zhǔn)備專門的“后備團(tuán)隊(duì)”來應(yīng)付突發(fā)情況——如果某個員工突然缺勤,其上下游工位的成員完全可以臨時補(bǔ)缺,不致影響整條生產(chǎn)線。為了做到這一點(diǎn),公司會要求新員工入職之后不是立即投入最終崗位,而是先在整個生產(chǎn)線(或上下游)的各個環(huán)節(jié)都工作一定時間,最后才確定具體的工作崗位(在《改變世界的機(jī)器》里,作者希望訪問本田工廠的一位公關(guān)負(fù)責(zé)人,卻被告知“他剛剛?cè)肼?,現(xiàn)在正在生產(chǎn)線上參加例行勞動”,這種安排的普遍性可見一斑)。

      在軟件開發(fā)中,我們也經(jīng)常看到“過分專業(yè)分工”導(dǎo)致的問題問題。比如程序員就只懂開發(fā),絲毫不懂?dāng)?shù)據(jù)庫或者運(yùn)維知識,全然不理解軟件最終價值是提供服務(wù),結(jié)果每次數(shù)據(jù)庫或系統(tǒng)出一點(diǎn)問題則束手無策,只能等數(shù)據(jù)庫管理員或運(yùn)維工程師出面。結(jié)果每次耗時相當(dāng)長,結(jié)果卻未必讓人滿意。還有些時候,客服和技術(shù)部門之間存在巨大的鴻溝。客服只負(fù)責(zé)簡單傳達(dá)客戶的意見,根本無法幫忙判斷問題的性質(zhì)和解決成本;技術(shù)部門只從技術(shù)出發(fā)解答問題,根本不知道也不愿意了解問題給客戶造成了多么嚴(yán)重的影響。其結(jié)果就是每次出問題必然扯皮推諉,許多問題解決成本居高不下。

      為了保證質(zhì)量,“豐田生產(chǎn)方式”對質(zhì)量有嚴(yán)格的要求。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)過程中,很多企業(yè)都會設(shè)立專門的質(zhì)量部門,而且通常是設(shè)定在生產(chǎn)線的末端,以保證最終產(chǎn)品的質(zhì)量。與此相反的是,“豐田生產(chǎn)方式”會把質(zhì)量落實(shí)到生產(chǎn)中的每個環(huán)節(jié),其理由是:如果把質(zhì)量管理的責(zé)任全部落在最終的質(zhì)量部門,生產(chǎn)線上的人就會認(rèn)為,自己工作時只要照章操作即可,至于質(zhì)量,反正最后有質(zhì)量部門去操心。這樣,即便質(zhì)量部門能從嚴(yán)把關(guān),避免缺陷產(chǎn)品出廠,成本也是相當(dāng)高昂的。而在豐田生產(chǎn)方式下,為了讓每個環(huán)節(jié)都要對質(zhì)量負(fù)責(zé),每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)甚至都具備發(fā)現(xiàn)異常時中斷生產(chǎn)線的權(quán)力。

      我曾經(jīng)反復(fù)提倡“程序員要對自己的程序負(fù)責(zé)”,其實(shí)也是這個意思。擴(kuò)展開來說,要做好真正的產(chǎn)品,產(chǎn)品經(jīng)理要對質(zhì)量負(fù)責(zé),設(shè)計(jì)要對質(zhì)量負(fù)責(zé),程序員要對質(zhì)量負(fù)責(zé),測試要對質(zhì)量負(fù)責(zé),運(yùn)維也需要對質(zhì)量負(fù)責(zé)……。這里說的“負(fù)責(zé)”,不只是紙面上的責(zé)任,不是“我做好我份內(nèi)事就行,最后產(chǎn)品能不能行,有人操心,我管不了”的工作態(tài)度,而是工作的使命感,自愿自發(fā)地從最終產(chǎn)品的角度來完成好自己的工作。我們已經(jīng)無數(shù)次地看過這樣的現(xiàn)象:產(chǎn)品質(zhì)量無比差勁,誰都不能滿意,最后追求起來,卻是人人都沒有責(zé)任。要解決這種問題,就必須把質(zhì)量意識落實(shí)到每一個參與者身上(我曾經(jīng)看過一本講質(zhì)量的書《質(zhì)量免費(fèi)》,說的也是這個道理)。如果遇到意想不到的問題,通常大家都知道要做的是“找到問題的原因并解決”,但很多時候這只是走個形式而已,許多問題還是會一再出現(xiàn)。而豐田生產(chǎn)方式要求,遇到問題尋找原因,一定要問“五個為什么”。例如針對一次機(jī)器的故障,五步故障排除法是這樣進(jìn)行的:首先,操作人員詢問:機(jī)器為何停止?不久會得到答案:由于超負(fù)荷工作使熔絲斷開。其次,操作人員接著詢問:為什么出現(xiàn)超負(fù)荷工作?得到答案:軸承沒有得到足夠潤滑。再次,操作人員再次詢問:為什么軸承沒有得到足夠潤滑?得到答案:潤滑油泵沒有很好泵油。接著,操作人員深入詢問:為什么油泵沒有正常泵油?得到答案:油泵軸嚴(yán)重磨損。最后,操作人員繼續(xù)尋根究底:為什么油泵軸嚴(yán)重磨損?得到答案:油泵沒有裝移動式保護(hù)罩,金屬屑掉入油泵。至此,操作人員找到問題的癥結(jié)所在,于是給油泵裝上保護(hù)罩,使贓物不會落入,杜絕了同樣的故障再次發(fā)生。為什么要問“5個”而不是3個或者4個呢?這是一個經(jīng)驗(yàn)得到的數(shù)值,其主要目的還是要求對問題求根究底,不能敷衍。

      在軟件開發(fā)中,很多問題的解決也是相當(dāng)敷衍的。面對運(yùn)行過程中的異常問題,很多時候上級也會要求排查原因,結(jié)果卻多是:“應(yīng)該是系統(tǒng)出錯了”、“可能網(wǎng)絡(luò)斷了一下吧”、“這個類庫大概就是有這類問題,我也沒辦法”。結(jié)果,同樣的問題還是不斷地出現(xiàn),每次都需要不斷地耗費(fèi)人力物力財(cái)力來解決。很多時候,只有上級領(lǐng)導(dǎo)發(fā)火要求“撤查”,才能得到相對滿意的答案。相比制造行業(yè)下普通工人都必須回答“五個為什么”的要求,許多軟件開發(fā)行業(yè)的從業(yè)人員真應(yīng)該汗顏。

      有意思的是,“豐田生產(chǎn)方式”不但對員工提出了要求,對機(jī)器也提出了要求。通常的機(jī)器,只要能高效地完成其本職工作,就算合格。但豐田生產(chǎn)方式中,機(jī)器不但要負(fù)責(zé)自己的本職工作,還需要具備錯誤偵測能力。也就是說,一旦出現(xiàn)異常,就能夠自我發(fā)現(xiàn)并報(bào)警。一旦發(fā)出報(bào)警,生產(chǎn)線上會有專門的人員,以最高優(yōu)先級來處理異常情況。這樣,就避免了機(jī)器發(fā)生錯誤,停工或生產(chǎn)次品,卻遲遲不能被發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象。

      在我剛剛開始工作的時候,曾經(jīng)被項(xiàng)目經(jīng)理反復(fù)教訓(xùn)“你以為自己還是學(xué)生寫程序嗎?根本不考慮各種異常情況,也不做對應(yīng)的處理”。后來換了其它工作,又被嚴(yán)格要求程序必須能健康運(yùn)行,要能時刻把控自己程序的運(yùn)行狀態(tài),及時發(fā)現(xiàn)異常情況。當(dāng)時都很難理解,程序要完成自己的本職工作之外,還需要做那么多額外的工作。后來回想起來,才覺得慶幸自己很早領(lǐng)悟到軟件開發(fā)的“正道”??墒欠叛弁?,還有那么多系統(tǒng)沒有自我偵錯能力,導(dǎo)致事故不斷,而程序員們每天忙得焦頭爛額,卻始終不得解放。

      以上說了“豐田生產(chǎn)方式”給我啟發(fā)最深的幾點(diǎn)??雌饋恚]有多么神奇。如果這種生產(chǎn)方式真的有效,為什么只有日本汽車廠商能做好,歐美汽車廠商卻做不到呢?我想一個主要的答案在于,這種生產(chǎn)方式對人員有相當(dāng)高的要求(尤其是培養(yǎng)教育生產(chǎn)線上的工人,其難度遠(yuǎn)超一般人的想象),并且落實(shí)起來需要很長的磨合時間。日本的國民素質(zhì)相對較高,工作的流動性相對較低,所以有相當(dāng)長的時間來進(jìn)行磨合,把人與機(jī)器,人與人的配合協(xié)調(diào)到相當(dāng)順暢的程度。據(jù)統(tǒng)計(jì),一家工廠從開始導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式,到最終順暢運(yùn)轉(zhuǎn),很可能要花費(fèi)十年甚至二十年的時間(參考《改變世界的機(jī)器》)。不過一旦確立了這種生產(chǎn)方式,工廠幾乎可以持續(xù)地以很高的質(zhì)量和效率進(jìn)行生產(chǎn)。幾乎實(shí)現(xiàn)了“職員終身制”的日本公司,天然就具備這樣的條件。

      從這個角度出發(fā),我們也可以理解很多風(fēng)險(xiǎn)投資人說“投資看的是人和團(tuán)隊(duì),而不是項(xiàng)目”的理由。團(tuán)隊(duì)的組成,成員的配合,文化的建立,都不是一朝一夕的工夫。但是,如果一支團(tuán)隊(duì)的組成合理、配合順暢、文化健康,找到合適項(xiàng)目并取得成功的幾率是相當(dāng)大的。相反,草臺班子即便誤打誤撞趕上了一個機(jī)會,也很難繼續(xù)成功,這樣的例子實(shí)在太多了。

      最后補(bǔ)充點(diǎn)題外話:日本汽車的質(zhì)量普遍勝過歐美汽車,原因有很多,絕不僅僅是“豐田生產(chǎn)方式”那么簡單。比如日本車的設(shè)計(jì)更側(cè)重市場先行,更愿意采用成熟的技術(shù),而歐洲車的設(shè)計(jì)更側(cè)重技術(shù)先行,所以天然就要冒更多的風(fēng)險(xiǎn)。再比如,日本汽車廠商更傾向于與供應(yīng)商構(gòu)建合適健康的合作生態(tài),而美國汽車廠商更喜歡硬梆梆的“合同采購”模式……

      第二篇:豐田生產(chǎn)方式讀后感

      豐田生產(chǎn)方式讀后感

      《豐田生產(chǎn)方式》由中國鐵道出版社出版,原豐田汽車工業(yè)公司副社長大野耐一著作,全書共145頁。全書系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過程,涵蓋其準(zhǔn)時化、自動化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念,堪稱是表達(dá)豐田核心競爭力之名著,也是生產(chǎn)管理的標(biāo)桿。豐田生產(chǎn)方式(TPS)其實(shí)就是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對員工、社會和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的,以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo),在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上,采用準(zhǔn)時化與自主化方式與方法,追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。通讀全書后,我就以下幾點(diǎn)談?wù)勛约旱恼J(rèn)知。

      反復(fù)問5個“為什么”是豐田式科學(xué)態(tài)度的基本精神,也是豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的基礎(chǔ)。通過連續(xù)問5個為什么,可以查明事情的因果關(guān)系或者隱藏在背后的真正的原因。然而在我們的工作現(xiàn)場,當(dāng)一臺機(jī)器不轉(zhuǎn)動了,可能就只會想到換上保險(xiǎn)絲或換上油泵軸,沒有進(jìn)一步深入查明它損壞的真正原因,幾個月后還會發(fā)生同樣的故障。就生產(chǎn)現(xiàn)場而言,當(dāng)然要重視數(shù)據(jù),當(dāng)更要重視事實(shí),一旦發(fā)生問題,如果原因追查不徹底,解決辦法也就不會奏效。工作中我們?nèi)狈Φ恼沁@種“打破沙鍋問到底”的精神,比如一等品率,為什么只有%,因?yàn)橹亓窟^大絲卷比較多。為什么重量過大比較多?因?yàn)榻z卷上油過多。為什么會上油過多?因?yàn)榧倌砥鳉馊^長。為什么氣圈過長?因?yàn)榉露虐願A子(假捻器)出現(xiàn)故障。為什么會出現(xiàn)故障?因?yàn)閷?dǎo)絲器內(nèi)纏有廢絲。通過這一系列的自問自答,當(dāng)下次遇到同樣的問題時就可以直接查看導(dǎo)絲器內(nèi)是否纏有廢絲。只有通過反復(fù)問5個為什么,追根究底,我們才能查明問題的原因,了解問題的本質(zhì),找到真正的解決方法。

      在經(jīng)濟(jì)高速度增長時代,通過增加產(chǎn)量來降低成本并不困難,但是,在經(jīng)濟(jì)低速增長的今天,不管采取什么形式,降低成本則并非易事。作為企業(yè),成本+利潤=價格的定價方式早已不能適用,降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費(fèi),豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是徹底杜絕浪費(fèi)。過多、過早制造會造成浪費(fèi),不必要的庫存會導(dǎo)致浪費(fèi),質(zhì)量問題會帶來浪費(fèi),生產(chǎn)線上等待也會形成浪費(fèi),物件搬運(yùn)造成浪費(fèi),加工造成浪費(fèi),多余動作造成浪費(fèi)……究竟什么是生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費(fèi)呢?作者認(rèn)為是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素。例如過多的人員,過多的庫存,過多的設(shè)備等都會產(chǎn)生驚人的浪費(fèi),增加企業(yè)的成本。象分級包裝所用的包裝輔料都是暫時存放在車間內(nèi)的,比如紙板,廠家將紙板運(yùn)到車間,由老人卸下來放在車間,等分級員需要的時候再由她們自己去取用。再如一個成品包,先有打包工搬上推車卸下來放在車間,待次日搬上推車再拉往倉庫卸包,這種二次搬運(yùn)就是浪費(fèi)。是否可以考慮直接入庫呢?(先前也試運(yùn)行過,但最終未能得以推行)

      我們要充分認(rèn)識到浪費(fèi)的危害性,重視浪費(fèi)的問題,在生產(chǎn)過程中才會處處以杜絕浪費(fèi)為目的優(yōu)化生產(chǎn)方式。我們不能忽視因無效勞動和浪費(fèi)而造成的成本增加的部分,象前段時間的翻箱(土耳其紙箱換正常箱)就是一種浪費(fèi),還有物檢檢測后指標(biāo)不合格而造成返工的。我們該如何避免這些浪費(fèi)現(xiàn)象呢?我認(rèn)為應(yīng)該要按需求量進(jìn)行合理生產(chǎn),后一道工序?yàn)榍耙坏拦ば蜃鰷?zhǔn)備。象物檢取樣后的絲卷指標(biāo)檢測結(jié)果,是否應(yīng)該在分級員檢驗(yàn)絲卷前就做出來呢?

      如何減少生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)呢?可通過看板管理來實(shí)現(xiàn)?!翱窗濉笔秦S田生產(chǎn)方式所運(yùn)用的手段,也是豐田生產(chǎn)方式的運(yùn)行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳播。豐田生產(chǎn)方式是一種拉動式的管理方式,它需要通過信息流向上一道工序傳遞信息,這種傳遞信息的載體就是看板??窗遄畛跏秦S田汽車公司于20世紀(jì)50年代從超級市場的運(yùn)行機(jī)制中得到的啟示,作為一種生產(chǎn)、運(yùn)送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的,運(yùn)用于生產(chǎn)之中。在豐田公司,生產(chǎn)管理部根據(jù)市場預(yù)測及訂貨而制定生產(chǎn)指令下達(dá)總裝配線,各道前工序的生產(chǎn)都根據(jù)看板來進(jìn)行。這相當(dāng)于生產(chǎn)工作指令單,如我們當(dāng)天計(jì)劃生產(chǎn)的產(chǎn)量,聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板可以促進(jìn)工作改善,防止過量生產(chǎn)與過量運(yùn)送,對生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行目視管理。如聚合與紡絲等生產(chǎn)部門間就可進(jìn)行工序間看板方法。目前在我們公司運(yùn)行的是ERP系統(tǒng),每一道工序間進(jìn)行聯(lián)網(wǎng),指令的下達(dá)、工序間的信息溝通都通過電腦來完成。了解看板管理后,我覺得ERP系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎(chǔ)上的,而看板方式更具實(shí)用性,它能讓生產(chǎn)線上的相關(guān)人員參與進(jìn)來,適量生產(chǎn),防止過量生產(chǎn)引起新的浪費(fèi)。

      通過《豐田生產(chǎn)方式》一書,我們可以認(rèn)識到豐田生產(chǎn)方式倡導(dǎo)的是以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ),追求汽車的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式,豐田生產(chǎn)方式的核心理念的關(guān)鍵詞就是“徹底杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”。豐田生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)管理理念,我們在學(xué)習(xí)豐田方式時要以杜絕浪費(fèi)為根本出發(fā)點(diǎn),結(jié)合自己現(xiàn)場的實(shí)際情況去靈活應(yīng)用。我們應(yīng)該在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上理解其精神實(shí)質(zhì),一切從實(shí)際出發(fā),改善工作現(xiàn)場,做到高效節(jié)約,創(chuàng)造出一套屬于華峰人的生產(chǎn)方式。

      豐田生產(chǎn)方式讀后感

      第三篇:豐田生產(chǎn)方式論文

      一 豐田生產(chǎn)方式的根本目的和兩大支柱 1“豐田生產(chǎn)方式”的兩大支柱

      “豐田生產(chǎn)方式”將“JIT”和“自動化”作為徹底消除浪費(fèi)的兩大支柱。這兩者也是“豐田生產(chǎn)方式”的基本原理和思想。即通過“JIT”實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的“準(zhǔn)時化”,而通過“自動化”確保質(zhì)量方面的要求。這里特別需要說明的是“自動化”概念?!柏S田生產(chǎn)方式”中的“自動化”,除了代表“自動作業(yè)”功能外,更多地涵蓋“自動停止”功能。特別是代表發(fā)生不良時能“自動停止”的一種自律機(jī)制。這里所指的“自動停止”絕不僅僅代表機(jī)械方面的“自動化”,而且還有人的因素,包括豐田公司采用的“停線(Line Stop)”制度。

      為實(shí)現(xiàn)JIT和“自動化”所要達(dá)到的目的,“豐田生產(chǎn)方式”主要采用的管理手段是:(1)有助于JIT生產(chǎn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的看板系統(tǒng);(2)有助于及時應(yīng)對需求變化的均衡生產(chǎn);(3)有助于壓縮生產(chǎn)周期的生產(chǎn)及其準(zhǔn)備時間的不斷縮短;(4)有助于生產(chǎn)同期化的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化;(5)有利于提高勞動生產(chǎn)率的設(shè)備布置和多能工制度;(6)有助于提高作業(yè)人員積極性的改善活動和提案制度;(7)有助于“自動化”效用的目視管理;(8)有助于質(zhì)量控制的“職能化管理”。

      然而,需要指出的是,JIT生產(chǎn)和“自動化”機(jī)制之間是相輔相成的。為確保JIT生產(chǎn)和看板系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn),應(yīng)保證提供100%的良品,這自然要借助“自動化”機(jī)制的自律作用,通過不斷的現(xiàn)場改善來實(shí)現(xiàn)。而JIT生產(chǎn)和看板系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制,又促使質(zhì)量控制活動的不斷深化,同時也提高了“自動化”機(jī)制的效用。這種JIT生產(chǎn)和“自動化”機(jī)制之間既相互制約又相互促進(jìn)的互動關(guān)系,促使企業(yè)不斷地進(jìn)行現(xiàn)場改善,繼而達(dá)到企業(yè)生產(chǎn)活動的最終目的。這也是“豐田生產(chǎn)方式”之所以能夠持續(xù)發(fā)展和完善,并進(jìn)一步升華為理論高度-精益生產(chǎn)-的重要因素之一?!柏S田生產(chǎn)方式”的構(gòu)成要素

      分析“豐田生產(chǎn)方式”的內(nèi)核,其構(gòu)成要素很多,要素之間存在密不可分的連帶關(guān)系。那么,如何在這樣復(fù)雜的構(gòu)成要素中,抓住核心要素,促使其他要素的不斷改善。在此,重點(diǎn)介紹一下構(gòu)成“豐田生產(chǎn)方式”主流的JIT生產(chǎn)的4個核心要素。(1)看板系統(tǒng)

      那么,如何實(shí)現(xiàn)看板系統(tǒng)的上述目的,在此,以“取貨看板”和“生產(chǎn)指示看板”的流動過程為例,介紹一下看板的功能??窗逯饕腥齻€功能:

      一是作業(yè)指示,起信息傳遞的作用。從<圖3>可以看出,先發(fā)生后工序“取貨看板”的流動,然后再發(fā)生前工序“生產(chǎn)指示看板”的流動。即后工序按需求量大小,到前工序取貨,而前工序按后工序取走量大小補(bǔ)充生產(chǎn)。這就是說,由后工序取貨保證了“按時按量生產(chǎn)”,由前工序補(bǔ)充生產(chǎn)保證了中間在制品的最少化。這種由后至前的信息連鎖反應(yīng),可靠地實(shí)現(xiàn)了信息流和物流的同步化。當(dāng)然,這必須要以“自動化”、生產(chǎn)均衡化、小批生產(chǎn)、設(shè)備布置以及多能工制度等要素的相互配套才能實(shí)現(xiàn)。

      二是實(shí)物管理??窗搴蛯?shí)物的一體化,便于對現(xiàn)場實(shí)物的目視管理。

      三是改善功能。根據(jù)看板的發(fā)放數(shù)和運(yùn)轉(zhuǎn)情況,準(zhǔn)確把握現(xiàn)場實(shí)際狀況,發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)并及時提出改進(jìn)措施。然而,看板系統(tǒng)只有在遵循以下原則的情況下,方能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。① 不良品不轉(zhuǎn)入后工序;② 由需要方-后工序-去取貨;③ 后工序取走多少,前工序生產(chǎn)多少;④ 生產(chǎn)的均衡化;⑤ 通過看板只能對計(jì)劃進(jìn)行微調(diào)整;⑥ 工序的安定化和合理化。(2)生產(chǎn)均衡化

      為了遵循“后工序取走多少,前工序生產(chǎn)多少”的原則,所有工序都必須擁有確保按時按量進(jìn)行生產(chǎn)的設(shè)備和人力。然而,如果后工序取走物品的時間和數(shù)量總是浮動比較大的話,前工序自然會出現(xiàn)因生產(chǎn)能力不平衡造成的浪費(fèi)現(xiàn)象,而且也有可能出現(xiàn),為滿足后工序要求,有余力時,進(jìn)行過剩生產(chǎn)的現(xiàn)象,這自然違背了“按后工序取走量進(jìn)行補(bǔ)充生產(chǎn)”的原則。而且,依此類推繼續(xù)向前工序連帶反應(yīng),將會導(dǎo)致惡循環(huán)。因此,從最終生產(chǎn)線開始,實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的均衡化,確保所有相關(guān)作業(yè)的負(fù)荷平衡,這也是實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)最基本的前提。生產(chǎn)均衡化過程包括大批生產(chǎn)、平均生產(chǎn)、多循環(huán)生產(chǎn)和均衡生產(chǎn)等四個過程??梢?,均衡化生產(chǎn)最終要達(dá)到的目的是,追求1件1批,最終實(shí)現(xiàn)完全按市場需求按時按量生產(chǎn)的運(yùn)作模式。通過生產(chǎn)均衡化,同時也能達(dá)到以下目的:① 防止發(fā)生作業(yè)停滯現(xiàn)象;② 縮小零部件需要量的變化范圍;③ 不僅生產(chǎn)計(jì)劃的變更比較容易,而且現(xiàn)場應(yīng)對計(jì)劃變更的能力也比較強(qiáng);④ 包括最原始材料生產(chǎn)線在內(nèi)的整個生產(chǎn)連環(huán)系統(tǒng),都可以用同樣的思路制作“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”,便于管理。

      (3)小批生產(chǎn)

      如前所述,實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)均衡化的關(guān)鍵是生產(chǎn)批的最小化,即最終達(dá)到1件1批。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式中,人們總有一種一次生產(chǎn)準(zhǔn)備切換時間具有相對固定的想法,因此,總是力求通過增加批量來減小分?jǐn)偟絾挝划a(chǎn)品里的生產(chǎn)準(zhǔn)備切換時間即生產(chǎn)準(zhǔn)備切換費(fèi)用。然而,JIT生產(chǎn)要求快速應(yīng)對多變的市場環(huán)境。而1批產(chǎn)品生產(chǎn)提前期(Lead Time)越短,應(yīng)對市場變化的能力就會越強(qiáng)。因此,JIT生產(chǎn)方式非常關(guān)注1批產(chǎn)品生產(chǎn)提前期的縮短。在此,我們舉例說明。假設(shè)1次作業(yè)準(zhǔn)備切換時間為1小時,單位產(chǎn)品加工時間為1分鐘,生產(chǎn)批量為3000個單位。這時,這一批產(chǎn)品總的作業(yè)時間為:1小時+1分 * 3000/60=51小時。即批生產(chǎn)提前期為51小時。而如果壓縮作業(yè)準(zhǔn)備切換時間1/10即6分鐘,生產(chǎn)批量也減小1/10即300個單位。此時,盡管生產(chǎn)3000個單位產(chǎn)品的總作業(yè)時間仍然是:(6分+1分*300)*10=51小時。但在不增加任何負(fù)荷的情況下,分10次循環(huán)生產(chǎn)的結(jié)果,大大提高了應(yīng)對市場需求的能力。這就是,為什么JIT生產(chǎn)追求小批化,關(guān)注生產(chǎn)提前期,關(guān)注生產(chǎn)準(zhǔn)備切換時間的主要原因。

      (4)設(shè)備布置和多能工制度

      JIT生產(chǎn)又一個重要的要素是,隨著需求量的變化,作業(yè)人員可調(diào)整。在豐田生產(chǎn)方式中有省力化、省人化、少人化的概念。省力化是指原來由人來做的作業(yè)用機(jī)器來代替的過程,這只是減少了體力,人數(shù)并沒有減少。省人化是指通過調(diào)整設(shè)備與人之間的合理配合,減少人員數(shù),但是浪費(fèi)的動作并沒有徹底消除。比如:通過1人看管多臺機(jī)器來減少人員數(shù)。而在少人化概念中,除了單純的人員減少外,更多含有根據(jù)需求變動能調(diào)整人員數(shù)的非定員制概念。因此,JIT生產(chǎn)關(guān)注的是少人化,從而避免由需求的浮動帶來的人力上的浪費(fèi),提高勞動生產(chǎn)率。為了實(shí)現(xiàn)少人化,需要具備三個條件:① 有利于調(diào)整人力的設(shè)備布置形式;② 培養(yǎng)多能工;③ “標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的不斷優(yōu)化。在JIT生產(chǎn)中,有利于少人化的設(shè)備布置形式主要有U字型設(shè)備布置,而為了充分發(fā)揮U字型布置形式的優(yōu)勢,必須要求作業(yè)人員能夠操作多種作業(yè)。并通過不斷的改善活動,優(yōu)化“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”,有效應(yīng)對市場需求的不斷變化。這里,特別說明一下“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的概念。在豐田生產(chǎn)方式中,將生產(chǎn)三要素人、物、設(shè)備的有效結(jié)合過程稱為作業(yè)組合,而將組合結(jié)果稱為“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”。

      標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)有三個要素:生產(chǎn)節(jié)拍、作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)在制品?!皹?biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的制作需要注意以下三點(diǎn):一是以人的動作為主;二是重復(fù)性作業(yè)為研究對象;三是由現(xiàn)場管理者親自制作,注重實(shí)效?!皹?biāo)準(zhǔn)作業(yè)”制作的主要目的有兩點(diǎn):一是確保作業(yè)的穩(wěn)定;二是為了作業(yè)的改善。因此,制作的“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”如果實(shí)現(xiàn)不了上述目的,就如同廢紙,毫無存在價值。

      另外,需要指出的是,JIT生產(chǎn)方式的有效實(shí)施必須要以5S(整理、整頓、清掃、清潔、習(xí)慣化)為基本條件,徹底實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場管理的目視化。

      二 其中浪費(fèi)的具體內(nèi)容 為什么要杜絕七種浪費(fèi)

      豐田生產(chǎn)方式歸納出“七種浪費(fèi)”,這些浪費(fèi)主要發(fā)生在生產(chǎn)現(xiàn)場,近來有人提出管理工作中的“七種浪費(fèi)”,這些浪費(fèi)無論在企業(yè)還是在政府部門都可謂司空見慣,我們不妨看看自己身上或身邊是否存在此類浪費(fèi)?!暗却痹斐衫速M(fèi)

      等待上級的指示。上級不安排工作下級就坐等,上級不指示下級就不執(zhí)行,上級不詢問下級就不匯報(bào),上級不檢查下級就拖著辦。多干事情多吃虧,出了問題怎么辦?聽從指示沒有錯,再大責(zé)任可分擔(dān)。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的,造成極大的浪費(fèi)。

      等待下級的匯報(bào)。任務(wù)雖已布置,但是沒有檢查、監(jiān)督。不主動深入調(diào)查情況,掌握第一手資料,只是被動地聽下級匯報(bào),不做核實(shí)就做決定或者向上級匯報(bào),出了問題,責(zé)任還可以往下級身上推。

      等待對方的回復(fù)。我已與對方聯(lián)系過,什么時候得到回復(fù)我無法決定,延誤工作的責(zé)任應(yīng)該由對方負(fù)責(zé),我只能等。追究責(zé)任也不怕,我某月某日把這份文件送給對方,這里記錄得很清楚,對方不回復(fù)我能怎么辦?

      這些“等待”在工作中大量存在,主要原因是管理人員缺乏責(zé)任心和主動精神,不愿意承擔(dān)責(zé)任?!耙淮绻怅幰淮缃穑缃痣y買寸光陰”,“等”是一種極大的浪費(fèi)。無序造成浪費(fèi)

      不言而喻,缺乏明確的規(guī)章、制度、流程,工作容易產(chǎn)生混亂。但有令不行、有章不循,按個人意愿行事造成的無序,則更容易產(chǎn)生巨大的浪費(fèi)。

      職責(zé)不清造成的無序。由于制度、管理等方面的原因,某項(xiàng)工作好像兩個部門都管,實(shí)際上是整天扯皮,使原來的有序反而變成無序,造成極大浪費(fèi)。某個部門或某個人,當(dāng)看到一項(xiàng)工作比較緊急,如果不及時完成就將造成不良后果時,進(jìn)行了補(bǔ)位。這時就出現(xiàn)了一種怪現(xiàn)象:那么,今后這項(xiàng)工作就由你們來做吧,本當(dāng)負(fù)責(zé)的部門或個人反而不管了,這也是一種無序。

      業(yè)務(wù)能力低下造成的無序。應(yīng)該承擔(dān)某項(xiàng)工作的部門和人員,因能力不足而導(dǎo)致工作混亂;部門和人員變更時,工作交接不力,協(xié)作不到位,原來形成的工作流程被推翻,人為增加了從“無序”恢復(fù)到“有序”的時間。

      業(yè)務(wù)流程的無序。直線職能制的縱向部門設(shè)置,導(dǎo)致對橫向的業(yè)務(wù)流程嚴(yán)重割裂,各部門大多考慮一項(xiàng)工作在本部門能否得到認(rèn)真貫徹,而很少考慮如何協(xié)助相關(guān)部門順利實(shí)施。通

      協(xié)調(diào)不力造成浪費(fèi)

      所謂協(xié)調(diào),就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合,以便于組織的整體目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)。有了良好的協(xié)調(diào),就會出現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。如果在管理工作中協(xié)調(diào)不力,就會造成工作停滯,由此帶來浪費(fèi)。

      工作進(jìn)程協(xié)調(diào)不力。由兩個部門共同承擔(dān)的工作出現(xiàn)問題,雙方都不主動聯(lián)系,還需要第三個部門協(xié)調(diào),工作進(jìn)度當(dāng)然會受到影響。某些工作應(yīng)由哪個部門負(fù)責(zé)沒有明確界定,處于部門間的斷層中,相互間的工作缺乏協(xié)作精神和交流意識,彼此都在觀望,認(rèn)為應(yīng)該由對方部門負(fù)責(zé),結(jié)果工作沒人管,原來的小問題也被拖成了大問題。

      上級指示的貫徹協(xié)調(diào)不力。對上級的工作指示及相關(guān)會議布置的工作沒有傳達(dá),即使傳達(dá)了卻沒有進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)來組織落實(shí),形成口號接力,工作在本部門出現(xiàn)停滯,沒有得到有效地貫徹,形成工作盲區(qū)。

      信息傳遞的協(xié)調(diào)不力。信息流轉(zhuǎn)到某個部門出現(xiàn)了停滯,使應(yīng)該得到這些信息的相關(guān)部門掌握不到,難以有效地開展工作。信息沒有分類匯總,停滯在分散之中;信息沒有得到充分分析、核實(shí)和利用,依舊停滯在原始狀態(tài)之中。更有甚者,把信息視為本部門或個人私有,有意不再傳遞,由此造成某項(xiàng)工作不能及時開展、某些問題得不到及時解決,損失便隨之而來。

      協(xié)調(diào)不力是管理工作中最大的浪費(fèi)之一,它使整個組織不能形成凝聚力,缺乏團(tuán)隊(duì)意識、協(xié)作精神,導(dǎo)致工作效率很低?!伴e置”造成浪費(fèi)

      我們把管理工作中的庫存浪費(fèi)稱之為“閑置”。機(jī)構(gòu)重疊,職能重疊,人浮于事,使生產(chǎn)經(jīng)營要素不能得到有效利用,造成了“閑置”的浪費(fèi)。

      職能閑置或重疊。公司在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時為某些部門設(shè)置了一些職能,但在實(shí)際工作中,該職能卻沒有發(fā)揮作用,造成了部門職能的閑置,而且對公司的相關(guān)工作產(chǎn)生了影響。兩個部門承擔(dān)了類似的工作,職責(zé)有部分交叉重疊,好像誰都可以負(fù)責(zé),其實(shí)是誰都不負(fù)責(zé)?熏錯時互相推諉,取得了成績又相互爭功,易導(dǎo)致工作中互相牽制,影響組織效率。

      在某些情況下,對于一些不重要的任務(wù),上級其實(shí)只承擔(dān)簽字的職能,但如果沒有上級的簽字或認(rèn)可,業(yè)務(wù)就無法進(jìn)行,由此出現(xiàn)等待和停滯等浪費(fèi)。為什么會出現(xiàn)這種浪費(fèi)?因?yàn)樯霞壢绻麚?dān)心失去權(quán)力,下級就會事事請示,長久下去,組織就會逐漸僵化,失去活力。唯有敢于授權(quán),才能簡化流程,提高效率。

      人員閑置。某些部門強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性,不是提高工作效率,而是要求增加人員,于是三個人干兩個人的工作,帕金森定律就發(fā)生作用了。更糟的是,為了避免上級“人浮于事”的批評,就開始制造額外的“工作”,例如總務(wù)部增加一個秘書,為了填滿此人的工作時間,就以公司或者部門的名義通知其它部門,請?zhí)峤弧痢劣?jì)劃、總結(jié)和報(bào)表,于是就制造出了額外的工作,形成了一連串的連鎖浪費(fèi)。

      信息閑置。在當(dāng)今競爭日益激烈的情況下,公司內(nèi)外充斥著大量的信息,應(yīng)當(dāng)從中汲取有用的信息,經(jīng)過匯總、分析等處理,進(jìn)行放大輸出;但有些公司在信息閑置方面的浪費(fèi)是極其驚人的,需要從根本上進(jìn)行變革,從信息的有目的搜集開始,經(jīng)匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中,找出不準(zhǔn)確、不及時的信息,并將其根除。應(yīng)付造成浪費(fèi)

      工作雖然干了,但是不主動、不認(rèn)真,敷衍了事,從而達(dá)不到應(yīng)有的效果,是責(zé)任心不強(qiáng)的一種表現(xiàn)形式,這種浪費(fèi)在工作中是經(jīng)常見到的。

      應(yīng)付檢查。許多應(yīng)該日常進(jìn)行的工作沒有認(rèn)真去做,沒有按計(jì)劃要求去完成工作任務(wù),只做一些表面文章,以應(yīng)付上級的檢查。人們常說:干沒干是態(tài)度問題,干得好不好是水平問題,其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應(yīng)付,或者礙于情面不予指出,就會形成空對空。

      前松后緊。在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時,如果前面不認(rèn)真,則將對后續(xù)工作產(chǎn)生較大的影響,例如交貨期確認(rèn)不準(zhǔn)確、不及時,就會導(dǎo)致生產(chǎn)制造系統(tǒng)出現(xiàn)額外加班等多種浪費(fèi)。

      虎頭蛇尾。在工作中沒有計(jì)劃與自查,做事只做前面,隨著時間的推移,后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動,讓做什么事,只是應(yīng)付了事,而不是自己嚴(yán)格要求要做得更好。這些都對工作產(chǎn)生極大的危害。

      應(yīng)付造成的浪費(fèi)主要是由責(zé)任心不強(qiáng)和素質(zhì)低下等造成的,它實(shí)際上是工作中的失職,這種浪費(fèi)對組織的損害是隱性的,將逐步侵蝕組織的肌體,是一種慢性毒藥。 “低效”造成浪費(fèi)

      工作的低效率或者無效率。相對于管理工作的高效率而言,低效率造成的隱性浪費(fèi)是非常大的;原來只要一個人承擔(dān)的工作,需要兩個以上人員來完成;應(yīng)該按計(jì)劃完成的任務(wù)卻反復(fù)延期。直觀上是人力與時間的浪費(fèi),而后果則可能是不可估量的損失。

      錯誤的工作是一種負(fù)效率。工作做錯,必須返工,造成浪費(fèi)。如果是高效率地完成了錯誤的工作,則損失更大。更可怕的是,這種錯誤在某種程度上是被人允許的,會被人以各種各樣的理由來掩蓋,從而反復(fù)發(fā)生,造成類似的浪費(fèi)。無疑,工作中難免會出現(xiàn)某些失誤,但我們允許的是創(chuàng)造過程中的失誤,而不允許工作目標(biāo)和程序都已明確而在操作上反復(fù)發(fā)生低級的錯誤。

      “不合理”造成浪費(fèi)

      管理必須依“理”行事,才能控制成本,減少浪費(fèi)。“理”在管理中指“目標(biāo)、指標(biāo)、預(yù)算、計(jì)劃”符合客觀規(guī)律,如果“理”本身出問題,則可能比“無理”危害更大。

      目標(biāo)指標(biāo)不合理。管理要有“理”可依,但前提是“理”要正確。如果“理”本身出了問題,或者我們理解錯了,那么結(jié)果就必然與我們的愿望背道而馳。

      計(jì)劃編制依據(jù)不合理。對目標(biāo)指標(biāo)不知道怎樣分解,靠“拍腦子”想當(dāng)然制定預(yù)算和計(jì)劃,缺乏可操作性。短期計(jì)劃沒有圍繞中長期計(jì)劃進(jìn)行編制,兩者之間出現(xiàn)脫節(jié)和背離,沒考慮連續(xù)性。這種計(jì)劃往往在實(shí)行中要反復(fù)修改和調(diào)整,甚至推倒重來,從而造成浪費(fèi)。而不作修改,錯誤的計(jì)劃又將帶來極大的危害。

      此外,即使計(jì)劃嚴(yán)密合理,但執(zhí)行不嚴(yán)肅、檢查不認(rèn)真、考核不到位,同樣是形同虛設(shè),起不到事半功倍、節(jié)約資源的作用。

      上述浪費(fèi)現(xiàn)象在日常管理中是經(jīng)常存在的,但又是難以度量的,它不像出現(xiàn)廢品那樣直觀,由此產(chǎn)生的隱性浪費(fèi)常常被忽視,甚至被視為理所當(dāng)然,難以形成消除浪費(fèi)的動力。

      管理工作中的“七種浪費(fèi)”,要比豐田生產(chǎn)方式所指出的生產(chǎn)現(xiàn)場中的“七種浪費(fèi)”嚴(yán)重得多,解決起來也困難得多。因?yàn)樯a(chǎn)現(xiàn)場中的浪費(fèi)大多數(shù)可以量化,然而管理工作大多為軟性指標(biāo),具有較大的彈性,要想進(jìn)行量化和細(xì)化相對困難;而且大家司空見慣,即使上級要求,也是緊一陣后松一陣,容易形成反復(fù)。如果不能對管理工作中的浪費(fèi)形成共識,節(jié)約活動是很難持續(xù)有效地長期開展的,而管理工作中的浪費(fèi)一旦在某種程度上被消除,則可能會出現(xiàn)幾何級數(shù)的放大效應(yīng),因此,我們要鼓足勇氣,從消除點(diǎn)滴的管理浪費(fèi)做起,向著徹底消除浪費(fèi)的目標(biāo)一步一步地走下去。

      杜絕七種浪費(fèi)可以使得:生產(chǎn)周期縮短,在制品減少,生產(chǎn)效率提高,廢品減少,庫存大幅度降低。增加工廠效益。

      精益生產(chǎn)方式中所指出的浪費(fèi),和大家日常生活中所提到的浪費(fèi)有著截然不同的含義,即:在工業(yè)生產(chǎn)中,凡是不能直接創(chuàng)造出價值的一切活動,均視為浪費(fèi)。精益生產(chǎn)方式將所有浪費(fèi)歸納成七種:(1)等待的浪費(fèi);(2)搬運(yùn)的浪費(fèi);(3)不良品的浪費(fèi);(4)動作的浪費(fèi);(5)加工的浪費(fèi);(6)庫存的浪費(fèi);(7)制造過多(早)的浪費(fèi) 三 什么事“省人化”和“省力化”,進(jìn)行“省人化”和“省力化”的本質(zhì)是什么?

      每個企業(yè)自始至終考慮的是,要用盡量少的人力來生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。

      豐田公司使用了“省人化”這種說法來代替“省力化”。“省力化”一詞,在制造公司動不動就容易被用錯。說到省力設(shè)備,比如說起重機(jī)或者推土機(jī)等,主要用于土木建筑方面的機(jī)械,確實(shí)同“省力化”直接有關(guān)。不過,問題在于部分自動化或局部自動化上。在某些汽車制造廠里,我們可以發(fā)現(xiàn),在一些工序中,只在最后一個環(huán)節(jié)上裝配省力的自動裝置,其余的仍然用手工操作。我認(rèn)為這種“省力化”是絕對不行的。完全實(shí)行人性自動化,當(dāng)然可以省力。但是,類似那些只是想圖輕松的省力化裝置,相反會增加成本。

      怎樣用少的人力生產(chǎn)多的產(chǎn)品呢?用工時來考慮生產(chǎn)量是不對的,而要用人數(shù)來考慮。這是因?yàn)榧词箿p少0.9人的工時,也不能做到“省人化”。首先要考慮改進(jìn)作業(yè),其次再考慮改進(jìn)設(shè)備。僅僅改進(jìn)作業(yè),就會節(jié)省一半或三分之一的工時,然后再改進(jìn)設(shè)備,就能使其實(shí)現(xiàn)自動化。

      請注意,不要把改進(jìn)作業(yè)同改進(jìn)設(shè)備混淆在一起,一開始就改進(jìn)設(shè)備,只能提高成本而不是降低。

      豐田汽車也使用“少人化”這個詞,乍聽起來,有點(diǎn)不習(xí)慣,這也難怪,因?yàn)樗菍ⅰ笆∪嘶敝械摹笆 弊窒旅娴摹澳俊比コ蟮玫降摹?/p>

      某公司的內(nèi)部刊物上刊登過我有關(guān)“省人化”的談話,仔細(xì)一看,寫成了“少人化”。雖然這是他們偶然搞錯的,我卻從中得到啟發(fā)。

      “少人化”比“省人化”更能反映出事物的本質(zhì)。在豐田汽車工業(yè)公司,我們也已經(jīng)決定要在“少人化”的口號下從事經(jīng)營。如果進(jìn)展順利,那就真是錦上添花了。四 談?wù)剬W(xué)習(xí)“豐田生產(chǎn)方式”的心得體會

      讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書后,更全面系統(tǒng)的了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法,這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且,它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。

      豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是——杜絕浪費(fèi)。

      經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天,消費(fèi)者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇,好比書中所說的:作為企業(yè),‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力,降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。

      浪費(fèi)的危害書中都已經(jīng)提到,輕則利潤減少,重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司,浪費(fèi)也大量的存在:大量的庫存積壓、累積每天幾個小時的物料等待時間、大量的成品返修、大量的質(zhì)量事故、大量的員工流失、設(shè)備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費(fèi)是在公司存在的。往小的地方說,如生產(chǎn)線體周圍散落的螺釘、兩器車間大量的報(bào)廢銅管和兩器、鈑金和注塑車間大量的報(bào)廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費(fèi);各生產(chǎn)線體和崗位上的線平衡損失、生產(chǎn)直通率損失、FS率損失等等小單元的浪費(fèi),這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除,那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。

      只要杜絕浪費(fèi),生產(chǎn)效率就有可能提高10倍,這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想。

      豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準(zhǔn)時化、自動化。

      準(zhǔn)時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎(chǔ),以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的。

      自動化是指在生產(chǎn)過程中,充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合,達(dá)到簡化生產(chǎn),消除浪費(fèi)的目的。

      利用“自動化”與“準(zhǔn)時化”兩大支柱來強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi),其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時化:在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中,所需要的零部件在需要的時刻,以需要的數(shù)量,不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費(fèi)?!白詣踊?,不是單純的機(jī)械自動化,而是包括人的因素的自動化,是把人的智慧賦予機(jī)器,即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會停止運(yùn)做,等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機(jī)器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn),要進(jìn)一步對設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)?!澳恳暬芾怼笔峭ㄟ^“自動化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動,防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生,也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。

      首先,對于工作的問題要時常問自己5個為什么?它有助于我們查明事情因果關(guān)系或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對“準(zhǔn)時化”和“自動化”的研究就能夠引導(dǎo)出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后,徹底分析浪費(fèi)。提高效率只有和降低成本結(jié)合起來才有意義。為此,就要以最少的人員(少人化)生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心,再把每個操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來,以工廠為整體進(jìn)行提高。

      列舉一個例子來進(jìn)行說明:在總裝一條生產(chǎn)線上,25個人1天制造500臺空調(diào)。如果根據(jù)這種現(xiàn)狀來考慮,這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是1天500臺,每個人的生產(chǎn)率是1天20臺。但是,如果仔細(xì)觀察生產(chǎn)線和操作人員的動作,就可以發(fā)現(xiàn),有生產(chǎn)過量的,有停工待料的。從時間和日期看,他們之間的生產(chǎn)效率非常不同。假設(shè)對此加以改進(jìn)可以減少2個人,結(jié)果,23個人能生產(chǎn)500臺;如果不減少這2個人,1天就可能生產(chǎn)544臺。看來,這44臺就是生產(chǎn)能力的增加部分。實(shí)際上,在此以前每天就有生產(chǎn)544臺的能力,只是由于不必要的作業(yè)和過量生產(chǎn)的浪費(fèi)把生產(chǎn)44臺的生產(chǎn)能力浪費(fèi)掉了。這里就很好的發(fā)現(xiàn)了浪費(fèi)的源頭,以便減少閑置的人員,降低生產(chǎn)運(yùn)營成本。

      另外,團(tuán)隊(duì)合作的重要性。TPS生產(chǎn)是按編組進(jìn)行的。10個人或者15個人做一項(xiàng)工作,是需要每個人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。特別是流水作業(yè),從單個零件直到組裝成一件產(chǎn)品,也是每個角色通過分工合作才可以完成的。這時,團(tuán)體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品,比起一個人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個螺釘重要得多。

      豐田始終把浪費(fèi)看做最大的敵人,把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一起,不做無用功,只做有價值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實(shí)精神,為實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅(jiān)實(shí)的執(zhí)行基礎(chǔ)。

      我們一直在要求提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率,降低生產(chǎn)成本。實(shí)際上三者是相互關(guān)聯(lián)的,品質(zhì)提升了,一次合格率提高了,生產(chǎn)效率就提升了,返修機(jī)報(bào)廢就減少了,成本自然就下降了,許許多多的這樣的改善積累起來,那么武漢工廠的整體生產(chǎn)能力將會有一個大的提升。

      持續(xù)效率提升項(xiàng)目的開展,從過程控制中進(jìn)行不斷的改善,包括管理模式的轉(zhuǎn)變。我們的效率提升已經(jīng)按照項(xiàng)目管理的模式進(jìn)行了四期效率提升改善活動,取得了很大的成果,從總裝的生產(chǎn)線體,到工廠的物流調(diào)整;從現(xiàn)場的5S改善到工藝路線的調(diào)整;從線平衡改善到提升品質(zhì)的大量工裝改善等等。

      第四篇:豐田生產(chǎn)方式讀后感

      《豐田生產(chǎn)方式》讀后感

      認(rèn)真讀完大野耐一先生的《豐田生產(chǎn)方式》,實(shí)在是讓人受益頗多。我們天凱食品同樣作為生產(chǎn)企業(yè)能學(xué)習(xí)并且應(yīng)用到實(shí)際工作中的東西亦良多。我們不迷信教條主義,但是一套科學(xué)的理論,一個成功的管理方法就應(yīng)該把好的東西“拿過來”,轉(zhuǎn)變成有利于我們自身發(fā)展需要的一套體系。

      豐田生產(chǎn)方式是提高企業(yè)生命力的一整套概念和方法的體系,它詮釋了“精益生產(chǎn)方式”的新概念,首先,我們的產(chǎn)品應(yīng)該適應(yīng)市場需求,在買方市場的環(huán)境下,我們必須擺脫“成本主義”,以安全為基礎(chǔ),把重點(diǎn)放在降低成本,在確保產(chǎn)品品質(zhì)的前提下,提高真正效率,將企業(yè)賴以生存的利益最大化;其次,我們要學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式中倡導(dǎo)的以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ),追求產(chǎn)品的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式,將“徹底杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”結(jié)合到我們實(shí)際的生產(chǎn)當(dāng)中靈活運(yùn)用;最后,團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神不可少,對內(nèi),我們要各司其職,鼓勵員工努力做好自己的本職工作,爭優(yōu)爭先,從而實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn),實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性,對外,重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò),激勵并助其改進(jìn),要求他們成長與發(fā)展,這種態(tài)度顯示重視他們,我們會有同等甚至是更深遠(yuǎn)的回報(bào)。這便是一種戰(zhàn)略上的成功。

      我們一定要從豐田生產(chǎn)方式中吸取它的營養(yǎng)來充實(shí)自己,使我們變得更加強(qiáng)大!

      第五篇:《豐田生產(chǎn)方式》讀后感

      《豐田生產(chǎn)方式》讀后感

      豐田生產(chǎn)方式(TPS)就是精益生產(chǎn)方式,是一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)。

      ——麻省理工學(xué)院

      讀完大野耐一先生的《豐田生產(chǎn)方式》一文, 收益良多, 能學(xué)習(xí)并且應(yīng)用到工作和生活中的東西亦良多。豐田生產(chǎn)方式全文介紹了豐田在組織汽車公司的運(yùn)營過程中,圍繞著如何更有效率、如果更低成本的中心,進(jìn)而采用平板化、看板式等管理方法最后獲得良好效果的過程。

      全面系統(tǒng)的了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法,這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且,它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。

      第一,豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點(diǎn)——杜絕浪費(fèi)

      豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點(diǎn)是消除不能創(chuàng)造價值的浪費(fèi),以提高企業(yè)的盈利能力,徹底杜絕浪費(fèi)以提高生產(chǎn)效率,降低成本。技術(shù)革新,提高了勞動效率,減少了勞動成本,比如方便快捷的設(shè)計(jì)軟件,更加智能的工具,性能更加穩(wěn)定的設(shè)備等等。

      經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天,消費(fèi)者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇,好比書中所說的:作為企業(yè),‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力,降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。

      浪費(fèi)的危害書中都已經(jīng)提到,輕則利潤減少,重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司,浪費(fèi)也大量的存在:大量的庫存積壓、累積每天幾個小時的物料等待時間、大量的成品返修、大量的質(zhì)量事故、大量的員工流失、設(shè)備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費(fèi)是在公司存在的。往小的地方說,如生產(chǎn)線體周圍散落的螺釘、兩器車間大量的報(bào)廢銅管和兩器、鈑金和注塑車間大量的報(bào)廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費(fèi);各生產(chǎn)線體和崗位上的線平衡損失、生產(chǎn)直通率損失、FS率損失等等小單元的浪費(fèi),這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除,那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。

      只要杜絕浪費(fèi),生產(chǎn)效率就有可能提高10倍,這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想。

      第二,豐田生產(chǎn)方式的兩大基礎(chǔ)——準(zhǔn)時化、自動化。

      準(zhǔn)時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎(chǔ),以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的。

      自動化是指在生產(chǎn)過程中,充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合,達(dá)到簡化生產(chǎn),消除浪費(fèi)的目的。

      利用“自動化”與“準(zhǔn)時化”兩大支柱來強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi),其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時化:在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中,所需要的零部件在需要的時刻,以需要的數(shù)量,不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費(fèi)。“自動化”,不是單純的機(jī)械自動化,而是包括人的因素的自動化,是把人的智慧賦予機(jī)器,即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會停止運(yùn)做,等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機(jī)器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn),要進(jìn)一步對設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是通過“自動化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動,防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生,也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。

      第三,豐田生產(chǎn)方式的體系

      根據(jù)本國的國情,追求日式的制造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的,探索日本式的制造方法。對于美國的汽車制造方式在當(dāng)時的日本是無法適應(yīng)的,因?yàn)闆]有合適的生產(chǎn)設(shè)備。比如,美國的汽車車身的制造都是利用機(jī)器進(jìn)行大批量生產(chǎn),而日本卻用手工敲打出來的。這兩者相比,區(qū)別相差甚遠(yuǎn)。后來,日本人對沖壓床進(jìn)行的了細(xì)致的研究,從汽車車身的質(zhì)量與制造模具上入手,一步步的找到了合適多品種少批量的生產(chǎn)設(shè)備和手段,為以后制造出許多物美價廉的汽車。只制造有價值的產(chǎn)品,因?yàn)楫?dāng)時的情況是能制造汽車,但是要制造價格便宜的汽車,而不能不管市場而生產(chǎn)昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費(fèi)市場了。因此,豐田企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在深思熟慮的同時,當(dāng)時的日本政府也為了發(fā)展汽車工業(yè),頒布了《汽車制造事業(yè)法》著手和扶植日本汽車工業(yè)。這就很好的促進(jìn)了國內(nèi)汽車行業(yè)的發(fā)展,從而為豐田研究更加便宜,質(zhì)量更加優(yōu)質(zhì)的汽車提供了緩沖期。我認(rèn)為,在政府的大力支持下,豐田人仍在考慮要制造有價值的汽車,這就體現(xiàn)了杜絕浪費(fèi)的精神。他們不會為了效益而一味的亂造汽車。

      第四,福特方式的本質(zhì)。

      豐田生產(chǎn)方式同福特方式一樣,基本形式是流水作業(yè)。把同一品種和型號的零部件湊在一起……進(jìn)行大批量的生產(chǎn)作法?,F(xiàn)在仍是生產(chǎn)現(xiàn)場的常識。福特方式大批量體系的關(guān)鍵就在這點(diǎn)上。豐田方式與此相反,而是“盡量縮小批量,迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點(diǎn),而且都在日日求新和改革。但是,在日本土地上演化而來的豐田生產(chǎn)方式,“小批量多品種”的特點(diǎn)更加適合低經(jīng)濟(jì)增長時代。

      第五,低增長中求生存

      從1956年到1965年的后半期起,日本進(jìn)入了高速增長時代。日本大多數(shù)企業(yè)接受了數(shù)量和速度上的經(jīng)濟(jì),讓大批量生產(chǎn)方式在許多企業(yè)中扎下了效益根來。引進(jìn)高性能的大型機(jī)器,進(jìn)行大量的生產(chǎn)。當(dāng)時,經(jīng)濟(jì)確實(shí)受到了很大的推動,許多企業(yè)獲得了相當(dāng)好的效益。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時期,提高效益,提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進(jìn)入低增長期,這些所謂的“大批量”生產(chǎn)企業(yè)就要步入困境,甚至面臨倒閉的危機(jī)。而豐田公司,一貫堅(jiān)持徹底杜絕浪費(fèi)的基本思想,把“準(zhǔn)時化”和“自動化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用,創(chuàng)造出“均衡化”的生產(chǎn)方式,來進(jìn)行“多品種少批量”的生產(chǎn)。這時日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個例子。根據(jù)本國國情和企業(yè)的實(shí)際發(fā)展能力,尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式——豐田生產(chǎn)方式。

      第六,反復(fù)自問

      豐田公司反復(fù)甚至一直在問自己,公司到底需要向哪方面進(jìn)步?目前的障礙在哪個環(huán)節(jié)?如何克服這個障礙?再總結(jié)再思考,經(jīng)驗(yàn)成型保持,進(jìn)而向全公司推廣。

      例如:豐田公司反復(fù)問5個“為什么”

      你對于一種現(xiàn)象連續(xù)問五個“為什么”了嗎?這樣做,說來容易,做起來就難了!比如,一臺機(jī)器不轉(zhuǎn)動了,你就要問:

      (1)“為什么機(jī)器停了?”

      “因?yàn)槌?fù)荷,保險(xiǎn)絲斷了?!?/p>

      (2)“為什么超負(fù)荷了呢?”

      “因?yàn)檩S承部分的潤滑不夠?!?/p>

      (3)“為什么潤滑不夠?”

      “因?yàn)闈櫥梦簧嫌蛠??!?/p>

      (4)“為什么吸不上油來呢?”

      “因?yàn)橛捅幂S磨損,松動了?!?/p>

      (5)“為什么磨損了呢?”

      “因?yàn)闆]有安裝過濾器,混進(jìn)了鐵屑?!?/p>

      反復(fù)追問上述5個“為什么”就會發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器。

      如果“為什么”沒有問到底,換上保險(xiǎn)絲或者換上油泵軸就了事,那么,幾個月以后就會再次發(fā)生同樣的故障。說實(shí)在的,豐田生產(chǎn)方式也不妨說是豐田人反復(fù)問5個“為什么”,積累并發(fā)揚(yáng)科學(xué)的認(rèn)識態(tài)度,才創(chuàng)造出來的。

      通過閱讀《豐田生產(chǎn)方式》使我受益匪淺,學(xué)到了很多具有實(shí)際意義的東西,相信這些東西會照亮我今后的道路。

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        《豐田生產(chǎn)方式》讀后感讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書后,更全面系統(tǒng)的了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法,這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實(shí)踐......