第一篇：豐田生產(chǎn)方式的啟發(fā)

豐田生產(chǎn)方式的啟發(fā)

20世紀(jì)70年代的石油危機(jī)，認(rèn)為是油價(jià)高漲，為尺寸小、油耗低的日本車(chē)打開(kāi)了市場(chǎng)。這固然可以解釋一部分原因，但另一方面，為何日本車(chē)能夠持續(xù)受到歡迎，為何日本車(chē)能擺脫“價(jià)廉質(zhì)差”的形象，既有優(yōu)惠的價(jià)格又有優(yōu)異的品質(zhì)（缺陷率常年很低）。這一切，都與日本汽車(chē)廠商所采用的“精益生產(chǎn)”，尤其是豐田開(kāi)創(chuàng)的“豐田生產(chǎn)方式”（Toyota Product System, TPS）有很大的關(guān)聯(lián)。最近因?yàn)榕c供應(yīng)鏈打交道很多，我花了些時(shí)間學(xué)習(xí)這種生產(chǎn)方式。有趣的是，我發(fā)現(xiàn)，它的價(jià)值不只限于汽車(chē)行業(yè)，甚至不只限于制造業(yè)，對(duì)其它許多行業(yè)（包括軟件行業(yè)）。所以下面我講講豐田生產(chǎn)方式給我的啟示。

“豐田生產(chǎn)方式”給我印象最深的要求是，員工必須同時(shí)對(duì)工作和工藝負(fù)責(zé)。自從福特發(fā)明了“流水線”之后，工人似乎成了機(jī)器的附庸，只是完成機(jī)器暫時(shí)無(wú)法完成的工作。生產(chǎn)的終極形態(tài)，就是把一切工作變成簡(jiǎn)單重復(fù)勞動(dòng)，用機(jī)器執(zhí)行。所以，工人的工作也應(yīng)該簡(jiǎn)單機(jī)械，比如每天按照生產(chǎn)線的運(yùn)作，以一定節(jié)奏擰緊某個(gè)螺絲，就是一種典型。而在豐田生產(chǎn)方式下，工人不但要完成簡(jiǎn)單機(jī)械的本職工作，還必須對(duì)工藝負(fù)責(zé)，也就是理解該工作的意義，思考并不斷思考改進(jìn)自己的工作過(guò)程——他們既有這個(gè)義務(wù)，也有這個(gè)權(quán)力。結(jié)果，整條生產(chǎn)線就好像具備了不斷改進(jìn)的活力，而不再由少數(shù)專(zhuān)職的“專(zhuān)家”負(fù)責(zé)優(yōu)化（實(shí)際上專(zhuān)家也負(fù)不了那么多責(zé)任）。軟件開(kāi)發(fā)/互聯(lián)網(wǎng)雖然看起來(lái)是光鮮亮麗的高科技行業(yè)，但不少時(shí)候是達(dá)不到這種要求的。許多公司并不要求員工去思考和改進(jìn)，許多員工也更愿意只做簡(jiǎn)單重復(fù)勞動(dòng)，不愿意開(kāi)動(dòng)腦筋去思考和改進(jìn)自己的工作。所以，無(wú)論是工作質(zhì)量還是工作效率，其實(shí)都停留在相當(dāng)?shù)偷乃缴?。而許多公司的解決辦法，無(wú)非是找一些“技術(shù)牛人”來(lái)負(fù)責(zé)，這就好像汽車(chē)生產(chǎn)廠找“工藝專(zhuān)家”來(lái)優(yōu)化生產(chǎn)一樣，或許有效果，但不會(huì)太明顯。與“對(duì)工作和工藝負(fù)責(zé)”的工人類(lèi)似，有些程序員會(huì)積極開(kāi)動(dòng)腦筋編寫(xiě)或者學(xué)習(xí)一些工具軟件來(lái)改進(jìn)自己的工作，他們或許不能編寫(xiě)復(fù)雜的框架或精深的算法，但確實(shí)堪稱(chēng)優(yōu)秀的程序員——就好比生產(chǎn)線上優(yōu)秀的工人?？梢哉f(shuō)，如果公司的大部分員工都具有這樣的意識(shí)和習(xí)慣，公司也支持和提倡這樣的工作方式，那么其產(chǎn)品一定不會(huì)太差?！柏S田生產(chǎn)方式”中的還有一點(diǎn)要求，即員工一定不能只了解自己的工作，還需要了解自己工作的上下游，學(xué)會(huì)從配合、團(tuán)隊(duì)的角度來(lái)理解自己的工作。這樣做一方面可以提高配合的流暢程度，降低溝通的成本；另一方面，公司不必準(zhǔn)備專(zhuān)門(mén)的“后備團(tuán)隊(duì)”來(lái)應(yīng)付突發(fā)情況——如果某個(gè)員工突然缺勤，其上下游工位的成員完全可以臨時(shí)補(bǔ)缺，不致影響整條生產(chǎn)線。為了做到這一點(diǎn)，公司會(huì)要求新員工入職之后不是立即投入最終崗位，而是先在整個(gè)生產(chǎn)線（或上下游）的各個(gè)環(huán)節(jié)都工作一定時(shí)間，最后才確定具體的工作崗位（在《改變世界的機(jī)器》里，作者希望訪問(wèn)本田工廠的一位公關(guān)負(fù)責(zé)人，卻被告知“他剛剛?cè)肼?，現(xiàn)在正在生產(chǎn)線上參加例行勞動(dòng)”，這種安排的普遍性可見(jiàn)一斑）。

在軟件開(kāi)發(fā)中，我們也經(jīng)?？吹健斑^(guò)分專(zhuān)業(yè)分工”導(dǎo)致的問(wèn)題問(wèn)題。比如程序員就只懂開(kāi)發(fā)，絲毫不懂?dāng)?shù)據(jù)庫(kù)或者運(yùn)維知識(shí)，全然不理解軟件最終價(jià)值是提供服務(wù)，結(jié)果每次數(shù)據(jù)庫(kù)或系統(tǒng)出一點(diǎn)問(wèn)題則束手無(wú)策，只能等數(shù)據(jù)庫(kù)管理員或運(yùn)維工程師出面。結(jié)果每次耗時(shí)相當(dāng)長(zhǎng)，結(jié)果卻未必讓人滿意。還有些時(shí)候，客服和技術(shù)部門(mén)之間存在巨大的鴻溝?？头回?fù)責(zé)簡(jiǎn)單傳達(dá)客戶的意見(jiàn)，根本無(wú)法幫忙判斷問(wèn)題的性質(zhì)和解決成本；技術(shù)部門(mén)只從技術(shù)出發(fā)解答問(wèn)題，根本不知道也不愿意了解問(wèn)題給客戶造成了多么嚴(yán)重的影響。其結(jié)果就是每次出問(wèn)題必然扯皮推諉，許多問(wèn)題解決成本居高不下。

為了保證質(zhì)量，“豐田生產(chǎn)方式”對(duì)質(zhì)量有嚴(yán)格的要求。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)過(guò)程中，很多企業(yè)都會(huì)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的質(zhì)量部門(mén)，而且通常是設(shè)定在生產(chǎn)線的末端，以保證最終產(chǎn)品的質(zhì)量。與此相反的是，“豐田生產(chǎn)方式”會(huì)把質(zhì)量落實(shí)到生產(chǎn)中的每個(gè)環(huán)節(jié)，其理由是：如果把質(zhì)量管理的責(zé)任全部落在最終的質(zhì)量部門(mén)，生產(chǎn)線上的人就會(huì)認(rèn)為，自己工作時(shí)只要照章操作即可，至于質(zhì)量，反正最后有質(zhì)量部門(mén)去操心。這樣，即便質(zhì)量部門(mén)能從嚴(yán)把關(guān)，避免缺陷產(chǎn)品出廠，成本也是相當(dāng)高昂的。而在豐田生產(chǎn)方式下，為了讓每個(gè)環(huán)節(jié)都要對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)，每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)甚至都具備發(fā)現(xiàn)異常時(shí)中斷生產(chǎn)線的權(quán)力。

我曾經(jīng)反復(fù)提倡“程序員要對(duì)自己的程序負(fù)責(zé)”，其實(shí)也是這個(gè)意思。擴(kuò)展開(kāi)來(lái)說(shuō)，要做好真正的產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)理要對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)，設(shè)計(jì)要對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)，程序員要對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)，測(cè)試要對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)，運(yùn)維也需要對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)……。這里說(shuō)的“負(fù)責(zé)”，不只是紙面上的責(zé)任，不是“我做好我份內(nèi)事就行，最后產(chǎn)品能不能行，有人操心，我管不了”的工作態(tài)度，而是工作的使命感，自愿自發(fā)地從最終產(chǎn)品的角度來(lái)完成好自己的工作。我們已經(jīng)無(wú)數(shù)次地看過(guò)這樣的現(xiàn)象：產(chǎn)品質(zhì)量無(wú)比差勁，誰(shuí)都不能滿意，最后追求起來(lái)，卻是人人都沒(méi)有責(zé)任。要解決這種問(wèn)題，就必須把質(zhì)量意識(shí)落實(shí)到每一個(gè)參與者身上（我曾經(jīng)看過(guò)一本講質(zhì)量的書(shū)《質(zhì)量免費(fèi)》，說(shuō)的也是這個(gè)道理）。如果遇到意想不到的問(wèn)題，通常大家都知道要做的是“找到問(wèn)題的原因并解決”，但很多時(shí)候這只是走個(gè)形式而已，許多問(wèn)題還是會(huì)一再出現(xiàn)。而豐田生產(chǎn)方式要求，遇到問(wèn)題尋找原因，一定要問(wèn)“五個(gè)為什么”。例如針對(duì)一次機(jī)器的故障，五步故障排除法是這樣進(jìn)行的：首先，操作人員詢問(wèn)：機(jī)器為何停止？不久會(huì)得到答案：由于超負(fù)荷工作使熔絲斷開(kāi)。其次，操作人員接著詢問(wèn)：為什么出現(xiàn)超負(fù)荷工作？得到答案：軸承沒(méi)有得到足夠潤(rùn)滑。再次，操作人員再次詢問(wèn)：為什么軸承沒(méi)有得到足夠潤(rùn)滑？得到答案：潤(rùn)滑油泵沒(méi)有很好泵油。接著，操作人員深入詢問(wèn)：為什么油泵沒(méi)有正常泵油？得到答案：油泵軸嚴(yán)重磨損。最后，操作人員繼續(xù)尋根究底：為什么油泵軸嚴(yán)重磨損？得到答案：油泵沒(méi)有裝移動(dòng)式保護(hù)罩，金屬屑掉入油泵。至此，操作人員找到問(wèn)題的癥結(jié)所在，于是給油泵裝上保護(hù)罩，使贓物不會(huì)落入，杜絕了同樣的故障再次發(fā)生。為什么要問(wèn)“5個(gè)”而不是3個(gè)或者4個(gè)呢？這是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)得到的數(shù)值，其主要目的還是要求對(duì)問(wèn)題求根究底，不能敷衍。

在軟件開(kāi)發(fā)中，很多問(wèn)題的解決也是相當(dāng)敷衍的。面對(duì)運(yùn)行過(guò)程中的異常問(wèn)題，很多時(shí)候上級(jí)也會(huì)要求排查原因，結(jié)果卻多是：“應(yīng)該是系統(tǒng)出錯(cuò)了”、“可能網(wǎng)絡(luò)斷了一下吧”、“這個(gè)類(lèi)庫(kù)大概就是有這類(lèi)問(wèn)題，我也沒(méi)辦法”。結(jié)果，同樣的問(wèn)題還是不斷地出現(xiàn)，每次都需要不斷地耗費(fèi)人力物力財(cái)力來(lái)解決。很多時(shí)候，只有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)火要求“撤查”，才能得到相對(duì)滿意的答案。相比制造行業(yè)下普通工人都必須回答“五個(gè)為什么”的要求，許多軟件開(kāi)發(fā)行業(yè)的從業(yè)人員真應(yīng)該汗顏。

有意思的是，“豐田生產(chǎn)方式”不但對(duì)員工提出了要求，對(duì)機(jī)器也提出了要求。通常的機(jī)器，只要能高效地完成其本職工作，就算合格。但豐田生產(chǎn)方式中，機(jī)器不但要負(fù)責(zé)自己的本職工作，還需要具備錯(cuò)誤偵測(cè)能力。也就是說(shuō)，一旦出現(xiàn)異常，就能夠自我發(fā)現(xiàn)并報(bào)警。一旦發(fā)出報(bào)警，生產(chǎn)線上會(huì)有專(zhuān)門(mén)的人員，以最高優(yōu)先級(jí)來(lái)處理異常情況。這樣，就避免了機(jī)器發(fā)生錯(cuò)誤，停工或生產(chǎn)次品，卻遲遲不能被發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象。

在我剛剛開(kāi)始工作的時(shí)候，曾經(jīng)被項(xiàng)目經(jīng)理反復(fù)教訓(xùn)“你以為自己還是學(xué)生寫(xiě)程序嗎？根本不考慮各種異常情況，也不做對(duì)應(yīng)的處理”。后來(lái)?yè)Q了其它工作，又被嚴(yán)格要求程序必須能健康運(yùn)行，要能時(shí)刻把控自己程序的運(yùn)行狀態(tài)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常情況。當(dāng)時(shí)都很難理解，程序要完成自己的本職工作之外，還需要做那么多額外的工作。后來(lái)回想起來(lái)，才覺(jué)得慶幸自己很早領(lǐng)悟到軟件開(kāi)發(fā)的“正道”?？墒欠叛弁?，還有那么多系統(tǒng)沒(méi)有自我偵錯(cuò)能力，導(dǎo)致事故不斷，而程序員們每天忙得焦頭爛額，卻始終不得解放。

以上說(shuō)了“豐田生產(chǎn)方式”給我啟發(fā)最深的幾點(diǎn)?？雌饋?lái)，并沒(méi)有多么神奇。如果這種生產(chǎn)方式真的有效，為什么只有日本汽車(chē)廠商能做好，歐美汽車(chē)廠商卻做不到呢？我想一個(gè)主要的答案在于，這種生產(chǎn)方式對(duì)人員有相當(dāng)高的要求(尤其是培養(yǎng)教育生產(chǎn)線上的工人，其難度遠(yuǎn)超一般人的想象)，并且落實(shí)起來(lái)需要很長(zhǎng)的磨合時(shí)間。日本的國(guó)民素質(zhì)相對(duì)較高，工作的流動(dòng)性相對(duì)較低，所以有相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)進(jìn)行磨合，把人與機(jī)器，人與人的配合協(xié)調(diào)到相當(dāng)順暢的程度。據(jù)統(tǒng)計(jì)，一家工廠從開(kāi)始導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式，到最終順暢運(yùn)轉(zhuǎn)，很可能要花費(fèi)十年甚至二十年的時(shí)間（參考《改變世界的機(jī)器》）。不過(guò)一旦確立了這種生產(chǎn)方式，工廠幾乎可以持續(xù)地以很高的質(zhì)量和效率進(jìn)行生產(chǎn)。幾乎實(shí)現(xiàn)了“職員終身制”的日本公司，天然就具備這樣的條件。

從這個(gè)角度出發(fā)，我們也可以理解很多風(fēng)險(xiǎn)投資人說(shuō)“投資看的是人和團(tuán)隊(duì)，而不是項(xiàng)目”的理由。團(tuán)隊(duì)的組成，成員的配合，文化的建立，都不是一朝一夕的工夫。但是，如果一支團(tuán)隊(duì)的組成合理、配合順暢、文化健康，找到合適項(xiàng)目并取得成功的幾率是相當(dāng)大的。相反，草臺(tái)班子即便誤打誤撞趕上了一個(gè)機(jī)會(huì)，也很難繼續(xù)成功，這樣的例子實(shí)在太多了。

最后補(bǔ)充點(diǎn)題外話：日本汽車(chē)的質(zhì)量普遍勝過(guò)歐美汽車(chē)，原因有很多，絕不僅僅是“豐田生產(chǎn)方式”那么簡(jiǎn)單。比如日本車(chē)的設(shè)計(jì)更側(cè)重市場(chǎng)先行，更愿意采用成熟的技術(shù)，而歐洲車(chē)的設(shè)計(jì)更側(cè)重技術(shù)先行，所以天然就要冒更多的風(fēng)險(xiǎn)。再比如，日本汽車(chē)廠商更傾向于與供應(yīng)商構(gòu)建合適健康的合作生態(tài)，而美國(guó)汽車(chē)廠商更喜歡硬梆梆的“合同采購(gòu)”模式……

第二篇：豐田生產(chǎn)方式讀后感

豐田生產(chǎn)方式讀后感

《豐田生產(chǎn)方式》由中國(guó)鐵道出版社出版，原豐田汽車(chē)工業(yè)公司副社長(zhǎng)大野耐一著作，全書(shū)共145頁(yè)。全書(shū)系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過(guò)程，涵蓋其準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念，堪稱(chēng)是表達(dá)豐田核心競(jìng)爭(zhēng)力之名著，也是生產(chǎn)管理的標(biāo)桿。豐田生產(chǎn)方式(TPS)其實(shí)就是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工、社會(huì)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo)，在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時(shí)化與自主化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。通讀全書(shū)后，我就以下幾點(diǎn)談?wù)勛约旱恼J(rèn)知。

反復(fù)問(wèn)5個(gè)“為什么”是豐田式科學(xué)態(tài)度的基本精神，也是豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的基礎(chǔ)。通過(guò)連續(xù)問(wèn)5個(gè)為什么，可以查明事情的因果關(guān)系或者隱藏在背后的真正的原因。然而在我們的工作現(xiàn)場(chǎng)，當(dāng)一臺(tái)機(jī)器不轉(zhuǎn)動(dòng)了，可能就只會(huì)想到換上保險(xiǎn)絲或換上油泵軸，沒(méi)有進(jìn)一步深入查明它損壞的真正原因，幾個(gè)月后還會(huì)發(fā)生同樣的故障。就生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)而言，當(dāng)然要重視數(shù)據(jù)，當(dāng)更要重視事實(shí)，一旦發(fā)生問(wèn)題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會(huì)奏效。工作中我們?nèi)狈Φ恼沁@種“打破沙鍋問(wèn)到底”的精神，比如一等品率，為什么只有%，因?yàn)橹亓窟^(guò)大絲卷比較多。為什么重量過(guò)大比較多?因?yàn)榻z卷上油過(guò)多。為什么會(huì)上油過(guò)多?因?yàn)榧倌砥鳉馊^(guò)長(zhǎng)。為什么氣圈過(guò)長(zhǎng)?因?yàn)榉露虐願(yuàn)A子(假捻器)出現(xiàn)故障。為什么會(huì)出現(xiàn)故障?因?yàn)閷?dǎo)絲器內(nèi)纏有廢絲。通過(guò)這一系列的自問(wèn)自答，當(dāng)下次遇到同樣的問(wèn)題時(shí)就可以直接查看導(dǎo)絲器內(nèi)是否纏有廢絲。只有通過(guò)反復(fù)問(wèn)5個(gè)為什么，追根究底，我們才能查明問(wèn)題的原因，了解問(wèn)題的本質(zhì)，找到真正的解決方法。

在經(jīng)濟(jì)高速度增長(zhǎng)時(shí)代，通過(guò)增加產(chǎn)量來(lái)降低成本并不困難，但是，在經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)的今天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。作為企業(yè)，成本+利潤(rùn)=價(jià)格的定價(jià)方式早已不能適用，降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費(fèi)，豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是徹底杜絕浪費(fèi)。過(guò)多、過(guò)早制造會(huì)造成浪費(fèi)，不必要的庫(kù)存會(huì)導(dǎo)致浪費(fèi)，質(zhì)量問(wèn)題會(huì)帶來(lái)浪費(fèi)，生產(chǎn)線上等待也會(huì)形成浪費(fèi)，物件搬運(yùn)造成浪費(fèi)，加工造成浪費(fèi)，多余動(dòng)作造成浪費(fèi)……究竟什么是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的浪費(fèi)呢?作者認(rèn)為是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素。例如過(guò)多的人員，過(guò)多的庫(kù)存，過(guò)多的設(shè)備等都會(huì)產(chǎn)生驚人的浪費(fèi)，增加企業(yè)的成本。象分級(jí)包裝所用的包裝輔料都是暫時(shí)存放在車(chē)間內(nèi)的，比如紙板，廠家將紙板運(yùn)到車(chē)間，由老人卸下來(lái)放在車(chē)間，等分級(jí)員需要的時(shí)候再由她們自己去取用。再如一個(gè)成品包，先有打包工搬上推車(chē)卸下來(lái)放在車(chē)間，待次日搬上推車(chē)再拉往倉(cāng)庫(kù)卸包，這種二次搬運(yùn)就是浪費(fèi)。是否可以考慮直接入庫(kù)呢?(先前也試運(yùn)行過(guò)，但最終未能得以推行)

我們要充分認(rèn)識(shí)到浪費(fèi)的危害性，重視浪費(fèi)的問(wèn)題，在生產(chǎn)過(guò)程中才會(huì)處處以杜絕浪費(fèi)為目的優(yōu)化生產(chǎn)方式。我們不能忽視因無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)而造成的成本增加的部分，象前段時(shí)間的翻箱(土耳其紙箱換正常箱)就是一種浪費(fèi)，還有物檢檢測(cè)后指標(biāo)不合格而造成返工的。我們?cè)撊绾伪苊膺@些浪費(fèi)現(xiàn)象呢?我認(rèn)為應(yīng)該要按需求量進(jìn)行合理生產(chǎn)，后一道工序?yàn)榍耙坏拦ば蜃鰷?zhǔn)備。象物檢取樣后的絲卷指標(biāo)檢測(cè)結(jié)果，是否應(yīng)該在分級(jí)員檢驗(yàn)絲卷前就做出來(lái)呢?

如何減少生產(chǎn)過(guò)程中的浪費(fèi)呢?可通過(guò)看板管理來(lái)實(shí)現(xiàn)?！翱窗濉笔秦S田生產(chǎn)方式所運(yùn)用的手段，也是豐田生產(chǎn)方式的運(yùn)行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳播。豐田生產(chǎn)方式是一種拉動(dòng)式的管理方式，它需要通過(guò)信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板?？窗遄畛跏秦S田汽車(chē)公司于20世紀(jì)50年代從超級(jí)市場(chǎng)的運(yùn)行機(jī)制中得到的啟示，作為一種生產(chǎn)、運(yùn)送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來(lái)的，運(yùn)用于生產(chǎn)之中。在豐田公司，生產(chǎn)管理部根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)及訂貨而制定生產(chǎn)指令下達(dá)總裝配線，各道前工序的生產(chǎn)都根據(jù)看板來(lái)進(jìn)行。這相當(dāng)于生產(chǎn)工作指令單，如我們當(dāng)天計(jì)劃生產(chǎn)的產(chǎn)量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板可以促進(jìn)工作改善，防止過(guò)量生產(chǎn)與過(guò)量運(yùn)送，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行目視管理。如聚合與紡絲等生產(chǎn)部門(mén)間就可進(jìn)行工序間看板方法。目前在我們公司運(yùn)行的是ERP系統(tǒng)，每一道工序間進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，指令的下達(dá)、工序間的信息溝通都通過(guò)電腦來(lái)完成。了解看板管理后，我覺(jué)得ERP系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎(chǔ)上的，而看板方式更具實(shí)用性，它能讓生產(chǎn)線上的相關(guān)人員參與進(jìn)來(lái)，適量生產(chǎn)，防止過(guò)量生產(chǎn)引起新的浪費(fèi)。

通過(guò)《豐田生產(chǎn)方式》一書(shū)，我們可以認(rèn)識(shí)到豐田生產(chǎn)方式倡導(dǎo)的是以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ)，追求汽車(chē)的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)方式的核心理念的關(guān)鍵詞就是“徹底杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”。豐田生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)管理理念，我們?cè)趯W(xué)習(xí)豐田方式時(shí)要以杜絕浪費(fèi)為根本出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合自己現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況去靈活應(yīng)用。我們應(yīng)該在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上理解其精神實(shí)質(zhì)，一切從實(shí)際出發(fā)，改善工作現(xiàn)場(chǎng)，做到高效節(jié)約，創(chuàng)造出一套屬于華峰人的生產(chǎn)方式。

豐田生產(chǎn)方式讀后感

第三篇：豐田生產(chǎn)方式論文

一 豐田生產(chǎn)方式的根本目的和兩大支柱 1“豐田生產(chǎn)方式”的兩大支柱

“豐田生產(chǎn)方式”將“JIT”和“自動(dòng)化”作為徹底消除浪費(fèi)的兩大支柱。這兩者也是“豐田生產(chǎn)方式”的基本原理和思想。即通過(guò)“JIT”實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的“準(zhǔn)時(shí)化”，而通過(guò)“自動(dòng)化”確保質(zhì)量方面的要求。這里特別需要說(shuō)明的是“自動(dòng)化”概念?！柏S田生產(chǎn)方式”中的“自動(dòng)化”，除了代表“自動(dòng)作業(yè)”功能外，更多地涵蓋“自動(dòng)停止”功能。特別是代表發(fā)生不良時(shí)能“自動(dòng)停止”的一種自律機(jī)制。這里所指的“自動(dòng)停止”絕不僅僅代表機(jī)械方面的“自動(dòng)化”，而且還有人的因素，包括豐田公司采用的“停線（Line Stop）”制度。

為實(shí)現(xiàn)JIT和“自動(dòng)化”所要達(dá)到的目的，“豐田生產(chǎn)方式”主要采用的管理手段是：（1）有助于JIT生產(chǎn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的看板系統(tǒng)；（2）有助于及時(shí)應(yīng)對(duì)需求變化的均衡生產(chǎn)；（3）有助于壓縮生產(chǎn)周期的生產(chǎn)及其準(zhǔn)備時(shí)間的不斷縮短；（4）有助于生產(chǎn)同期化的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化；（5）有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的設(shè)備布置和多能工制度；（6）有助于提高作業(yè)人員積極性的改善活動(dòng)和提案制度；（7）有助于“自動(dòng)化”效用的目視管理；（8）有助于質(zhì)量控制的“職能化管理”。

然而，需要指出的是，JIT生產(chǎn)和“自動(dòng)化”機(jī)制之間是相輔相成的。為確保JIT生產(chǎn)和看板系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，應(yīng)保證提供100%的良品，這自然要借助“自動(dòng)化”機(jī)制的自律作用，通過(guò)不斷的現(xiàn)場(chǎng)改善來(lái)實(shí)現(xiàn)。而JIT生產(chǎn)和看板系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，又促使質(zhì)量控制活動(dòng)的不斷深化，同時(shí)也提高了“自動(dòng)化”機(jī)制的效用。這種JIT生產(chǎn)和“自動(dòng)化”機(jī)制之間既相互制約又相互促進(jìn)的互動(dòng)關(guān)系，促使企業(yè)不斷地進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)改善，繼而達(dá)到企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的最終目的。這也是“豐田生產(chǎn)方式”之所以能夠持續(xù)發(fā)展和完善，并進(jìn)一步升華為理論高度-精益生產(chǎn)-的重要因素之一?！柏S田生產(chǎn)方式”的構(gòu)成要素

分析“豐田生產(chǎn)方式”的內(nèi)核，其構(gòu)成要素很多，要素之間存在密不可分的連帶關(guān)系。那么，如何在這樣復(fù)雜的構(gòu)成要素中，抓住核心要素，促使其他要素的不斷改善。在此，重點(diǎn)介紹一下構(gòu)成“豐田生產(chǎn)方式”主流的JIT生產(chǎn)的4個(gè)核心要素。（1）看板系統(tǒng)

那么，如何實(shí)現(xiàn)看板系統(tǒng)的上述目的，在此，以“取貨看板”和“生產(chǎn)指示看板”的流動(dòng)過(guò)程為例，介紹一下看板的功能?？窗逯饕腥齻€(gè)功能：

一是作業(yè)指示，起信息傳遞的作用。從<圖3>可以看出，先發(fā)生后工序“取貨看板”的流動(dòng)，然后再發(fā)生前工序“生產(chǎn)指示看板”的流動(dòng)。即后工序按需求量大小，到前工序取貨，而前工序按后工序取走量大小補(bǔ)充生產(chǎn)。這就是說(shuō)，由后工序取貨保證了“按時(shí)按量生產(chǎn)”，由前工序補(bǔ)充生產(chǎn)保證了中間在制品的最少化。這種由后至前的信息連鎖反應(yīng)，可靠地實(shí)現(xiàn)了信息流和物流的同步化。當(dāng)然，這必須要以“自動(dòng)化”、生產(chǎn)均衡化、小批生產(chǎn)、設(shè)備布置以及多能工制度等要素的相互配套才能實(shí)現(xiàn)。

二是實(shí)物管理?？窗搴蛯?shí)物的一體化，便于對(duì)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)物的目視管理。

三是改善功能。根據(jù)看板的發(fā)放數(shù)和運(yùn)轉(zhuǎn)情況，準(zhǔn)確把握現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際狀況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題點(diǎn)并及時(shí)提出改進(jìn)措施。然而，看板系統(tǒng)只有在遵循以下原則的情況下，方能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。① 不良品不轉(zhuǎn)入后工序；② 由需要方-后工序-去取貨；③ 后工序取走多少，前工序生產(chǎn)多少；④ 生產(chǎn)的均衡化；⑤ 通過(guò)看板只能對(duì)計(jì)劃進(jìn)行微調(diào)整；⑥ 工序的安定化和合理化。（2）生產(chǎn)均衡化

為了遵循“后工序取走多少，前工序生產(chǎn)多少”的原則，所有工序都必須擁有確保按時(shí)按量進(jìn)行生產(chǎn)的設(shè)備和人力。然而，如果后工序取走物品的時(shí)間和數(shù)量總是浮動(dòng)比較大的話，前工序自然會(huì)出現(xiàn)因生產(chǎn)能力不平衡造成的浪費(fèi)現(xiàn)象，而且也有可能出現(xiàn)，為滿足后工序要求，有余力時(shí)，進(jìn)行過(guò)剩生產(chǎn)的現(xiàn)象，這自然違背了“按后工序取走量進(jìn)行補(bǔ)充生產(chǎn)”的原則。而且，依此類(lèi)推繼續(xù)向前工序連帶反應(yīng)，將會(huì)導(dǎo)致惡循環(huán)。因此，從最終生產(chǎn)線開(kāi)始，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的均衡化，確保所有相關(guān)作業(yè)的負(fù)荷平衡，這也是實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)最基本的前提。生產(chǎn)均衡化過(guò)程包括大批生產(chǎn)、平均生產(chǎn)、多循環(huán)生產(chǎn)和均衡生產(chǎn)等四個(gè)過(guò)程?？梢?jiàn)，均衡化生產(chǎn)最終要達(dá)到的目的是，追求1件1批，最終實(shí)現(xiàn)完全按市場(chǎng)需求按時(shí)按量生產(chǎn)的運(yùn)作模式。通過(guò)生產(chǎn)均衡化，同時(shí)也能達(dá)到以下目的：① 防止發(fā)生作業(yè)停滯現(xiàn)象；② 縮小零部件需要量的變化范圍；③ 不僅生產(chǎn)計(jì)劃的變更比較容易，而且現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)對(duì)計(jì)劃變更的能力也比較強(qiáng)；④ 包括最原始材料生產(chǎn)線在內(nèi)的整個(gè)生產(chǎn)連環(huán)系統(tǒng)，都可以用同樣的思路制作“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”，便于管理。

（3）小批生產(chǎn)

如前所述，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)均衡化的關(guān)鍵是生產(chǎn)批的最小化，即最終達(dá)到1件1批。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式中，人們總有一種一次生產(chǎn)準(zhǔn)備切換時(shí)間具有相對(duì)固定的想法，因此，總是力求通過(guò)增加批量來(lái)減小分?jǐn)偟絾挝划a(chǎn)品里的生產(chǎn)準(zhǔn)備切換時(shí)間即生產(chǎn)準(zhǔn)備切換費(fèi)用。然而，JIT生產(chǎn)要求快速應(yīng)對(duì)多變的市場(chǎng)環(huán)境。而1批產(chǎn)品生產(chǎn)提前期（Lead Time）越短，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力就會(huì)越強(qiáng)。因此，JIT生產(chǎn)方式非常關(guān)注1批產(chǎn)品生產(chǎn)提前期的縮短。在此，我們舉例說(shuō)明。假設(shè)1次作業(yè)準(zhǔn)備切換時(shí)間為1小時(shí)，單位產(chǎn)品加工時(shí)間為1分鐘，生產(chǎn)批量為3000個(gè)單位。這時(shí)，這一批產(chǎn)品總的作業(yè)時(shí)間為：1小時(shí)+1分 * 3000/60=51小時(shí)。即批生產(chǎn)提前期為51小時(shí)。而如果壓縮作業(yè)準(zhǔn)備切換時(shí)間1/10即6分鐘，生產(chǎn)批量也減小1/10即300個(gè)單位。此時(shí)，盡管生產(chǎn)3000個(gè)單位產(chǎn)品的總作業(yè)時(shí)間仍然是：（6分+1分*300）*10=51小時(shí)。但在不增加任何負(fù)荷的情況下，分10次循環(huán)生產(chǎn)的結(jié)果，大大提高了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的能力。這就是，為什么JIT生產(chǎn)追求小批化，關(guān)注生產(chǎn)提前期，關(guān)注生產(chǎn)準(zhǔn)備切換時(shí)間的主要原因。

（4）設(shè)備布置和多能工制度

JIT生產(chǎn)又一個(gè)重要的要素是，隨著需求量的變化，作業(yè)人員可調(diào)整。在豐田生產(chǎn)方式中有省力化、省人化、少人化的概念。省力化是指原來(lái)由人來(lái)做的作業(yè)用機(jī)器來(lái)代替的過(guò)程，這只是減少了體力，人數(shù)并沒(méi)有減少。省人化是指通過(guò)調(diào)整設(shè)備與人之間的合理配合，減少人員數(shù)，但是浪費(fèi)的動(dòng)作并沒(méi)有徹底消除。比如：通過(guò)1人看管多臺(tái)機(jī)器來(lái)減少人員數(shù)。而在少人化概念中，除了單純的人員減少外，更多含有根據(jù)需求變動(dòng)能調(diào)整人員數(shù)的非定員制概念。因此，JIT生產(chǎn)關(guān)注的是少人化，從而避免由需求的浮動(dòng)帶來(lái)的人力上的浪費(fèi)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。為了實(shí)現(xiàn)少人化，需要具備三個(gè)條件：① 有利于調(diào)整人力的設(shè)備布置形式；② 培養(yǎng)多能工；③ “標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的不斷優(yōu)化。在JIT生產(chǎn)中，有利于少人化的設(shè)備布置形式主要有U字型設(shè)備布置，而為了充分發(fā)揮U字型布置形式的優(yōu)勢(shì)，必須要求作業(yè)人員能夠操作多種作業(yè)。并通過(guò)不斷的改善活動(dòng)，優(yōu)化“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”，有效應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的不斷變化。這里，特別說(shuō)明一下“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的概念。在豐田生產(chǎn)方式中，將生產(chǎn)三要素人、物、設(shè)備的有效結(jié)合過(guò)程稱(chēng)為作業(yè)組合，而將組合結(jié)果稱(chēng)為“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”。

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)有三個(gè)要素：生產(chǎn)節(jié)拍、作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)在制品?！皹?biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的制作需要注意以下三點(diǎn)：一是以人的動(dòng)作為主；二是重復(fù)性作業(yè)為研究對(duì)象；三是由現(xiàn)場(chǎng)管理者親自制作，注重實(shí)效?！皹?biāo)準(zhǔn)作業(yè)”制作的主要目的有兩點(diǎn)：一是確保作業(yè)的穩(wěn)定；二是為了作業(yè)的改善。因此，制作的“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”如果實(shí)現(xiàn)不了上述目的，就如同廢紙，毫無(wú)存在價(jià)值。

另外，需要指出的是，JIT生產(chǎn)方式的有效實(shí)施必須要以5S（整理、整頓、清掃、清潔、習(xí)慣化）為基本條件，徹底實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)管理的目視化。

二 其中浪費(fèi)的具體內(nèi)容 為什么要杜絕七種浪費(fèi)

豐田生產(chǎn)方式歸納出“七種浪費(fèi)”，這些浪費(fèi)主要發(fā)生在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，近來(lái)有人提出管理工作中的“七種浪費(fèi)”，這些浪費(fèi)無(wú)論在企業(yè)還是在政府部門(mén)都可謂司空見(jiàn)慣，我們不妨看看自己身上或身邊是否存在此類(lèi)浪費(fèi)。“等待”造成浪費(fèi)

等待上級(jí)的指示。上級(jí)不安排工作下級(jí)就坐等，上級(jí)不指示下級(jí)就不執(zhí)行，上級(jí)不詢問(wèn)下級(jí)就不匯報(bào)，上級(jí)不檢查下級(jí)就拖著辦。多干事情多吃虧，出了問(wèn)題怎么辦？聽(tīng)從指示沒(méi)有錯(cuò)，再大責(zé)任可分擔(dān)。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費(fèi)。

等待下級(jí)的匯報(bào)。任務(wù)雖已布置，但是沒(méi)有檢查、監(jiān)督。不主動(dòng)深入調(diào)查情況，掌握第一手資料，只是被動(dòng)地聽(tīng)下級(jí)匯報(bào)，不做核實(shí)就做決定或者向上級(jí)匯報(bào)，出了問(wèn)題，責(zé)任還可以往下級(jí)身上推。

等待對(duì)方的回復(fù)。我已與對(duì)方聯(lián)系過(guò)，什么時(shí)候得到回復(fù)我無(wú)法決定，延誤工作的責(zé)任應(yīng)該由對(duì)方負(fù)責(zé)，我只能等。追究責(zé)任也不怕，我某月某日把這份文件送給對(duì)方，這里記錄得很清楚，對(duì)方不回復(fù)我能怎么辦？

這些“等待”在工作中大量存在，主要原因是管理人員缺乏責(zé)任心和主動(dòng)精神，不愿意承擔(dān)責(zé)任?！耙淮绻怅幰淮缃?，寸金難買(mǎi)寸光陰”，“等”是一種極大的浪費(fèi)。無(wú)序造成浪費(fèi)

不言而喻，缺乏明確的規(guī)章、制度、流程，工作容易產(chǎn)生混亂。但有令不行、有章不循，按個(gè)人意愿行事造成的無(wú)序，則更容易產(chǎn)生巨大的浪費(fèi)。

職責(zé)不清造成的無(wú)序。由于制度、管理等方面的原因，某項(xiàng)工作好像兩個(gè)部門(mén)都管，實(shí)際上是整天扯皮，使原來(lái)的有序反而變成無(wú)序，造成極大浪費(fèi)。某個(gè)部門(mén)或某個(gè)人，當(dāng)看到一項(xiàng)工作比較緊急，如果不及時(shí)完成就將造成不良后果時(shí)，進(jìn)行了補(bǔ)位。這時(shí)就出現(xiàn)了一種怪現(xiàn)象：那么，今后這項(xiàng)工作就由你們來(lái)做吧，本當(dāng)負(fù)責(zé)的部門(mén)或個(gè)人反而不管了，這也是一種無(wú)序。

業(yè)務(wù)能力低下造成的無(wú)序。應(yīng)該承擔(dān)某項(xiàng)工作的部門(mén)和人員，因能力不足而導(dǎo)致工作混亂；部門(mén)和人員變更時(shí)，工作交接不力，協(xié)作不到位，原來(lái)形成的工作流程被推翻，人為增加了從“無(wú)序”恢復(fù)到“有序”的時(shí)間。

業(yè)務(wù)流程的無(wú)序。直線職能制的縱向部門(mén)設(shè)置，導(dǎo)致對(duì)橫向的業(yè)務(wù)流程嚴(yán)重割裂，各部門(mén)大多考慮一項(xiàng)工作在本部門(mén)能否得到認(rèn)真貫徹，而很少考慮如何協(xié)助相關(guān)部門(mén)順利實(shí)施。通

協(xié)調(diào)不力造成浪費(fèi)

所謂協(xié)調(diào)，就是指組織中的一切要素、工作或活動(dòng)要和諧地配合，以便于組織的整體目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)。有了良好的協(xié)調(diào)，就會(huì)出現(xiàn)１＋１＞２的協(xié)同效應(yīng)。如果在管理工作中協(xié)調(diào)不力，就會(huì)造成工作停滯，由此帶來(lái)浪費(fèi)。

工作進(jìn)程協(xié)調(diào)不力。由兩個(gè)部門(mén)共同承擔(dān)的工作出現(xiàn)問(wèn)題，雙方都不主動(dòng)聯(lián)系，還需要第三個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào)，工作進(jìn)度當(dāng)然會(huì)受到影響。某些工作應(yīng)由哪個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)沒(méi)有明確界定，處于部門(mén)間的斷層中，相互間的工作缺乏協(xié)作精神和交流意識(shí)，彼此都在觀望，認(rèn)為應(yīng)該由對(duì)方部門(mén)負(fù)責(zé)，結(jié)果工作沒(méi)人管，原來(lái)的小問(wèn)題也被拖成了大問(wèn)題。

上級(jí)指示的貫徹協(xié)調(diào)不力。對(duì)上級(jí)的工作指示及相關(guān)會(huì)議布置的工作沒(méi)有傳達(dá)，即使傳達(dá)了卻沒(méi)有進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)來(lái)組織落實(shí)，形成口號(hào)接力，工作在本部門(mén)出現(xiàn)停滯，沒(méi)有得到有效地貫徹，形成工作盲區(qū)。

信息傳遞的協(xié)調(diào)不力。信息流轉(zhuǎn)到某個(gè)部門(mén)出現(xiàn)了停滯，使應(yīng)該得到這些信息的相關(guān)部門(mén)掌握不到，難以有效地開(kāi)展工作。信息沒(méi)有分類(lèi)匯總，停滯在分散之中；信息沒(méi)有得到充分分析、核實(shí)和利用，依舊停滯在原始狀態(tài)之中。更有甚者，把信息視為本部門(mén)或個(gè)人私有，有意不再傳遞，由此造成某項(xiàng)工作不能及時(shí)開(kāi)展、某些問(wèn)題得不到及時(shí)解決，損失便隨之而來(lái)。

協(xié)調(diào)不力是管理工作中最大的浪費(fèi)之一，它使整個(gè)組織不能形成凝聚力，缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)、協(xié)作精神，導(dǎo)致工作效率很低。“閑置”造成浪費(fèi)

我們把管理工作中的庫(kù)存浪費(fèi)稱(chēng)之為“閑置”。機(jī)構(gòu)重疊，職能重疊，人浮于事，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素不能得到有效利用，造成了“閑置”的浪費(fèi)。

職能閑置或重疊。公司在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)為某些部門(mén)設(shè)置了一些職能，但在實(shí)際工作中，該職能卻沒(méi)有發(fā)揮作用，造成了部門(mén)職能的閑置，而且對(duì)公司的相關(guān)工作產(chǎn)生了影響。兩個(gè)部門(mén)承擔(dān)了類(lèi)似的工作，職責(zé)有部分交叉重疊，好像誰(shuí)都可以負(fù)責(zé)，其實(shí)是誰(shuí)都不負(fù)責(zé)?熏錯(cuò)時(shí)互相推諉，取得了成績(jī)又相互爭(zhēng)功，易導(dǎo)致工作中互相牽制，影響組織效率。

在某些情況下，對(duì)于一些不重要的任務(wù)，上級(jí)其實(shí)只承擔(dān)簽字的職能，但如果沒(méi)有上級(jí)的簽字或認(rèn)可，業(yè)務(wù)就無(wú)法進(jìn)行，由此出現(xiàn)等待和停滯等浪費(fèi)。為什么會(huì)出現(xiàn)這種浪費(fèi)？因?yàn)樯霞?jí)如果擔(dān)心失去權(quán)力，下級(jí)就會(huì)事事請(qǐng)示，長(zhǎng)久下去，組織就會(huì)逐漸僵化，失去活力。唯有敢于授權(quán)，才能簡(jiǎn)化流程，提高效率。

人員閑置。某些部門(mén)強(qiáng)調(diào)本部門(mén)工作的重要性，不是提高工作效率，而是要求增加人員，于是三個(gè)人干兩個(gè)人的工作，帕金森定律就發(fā)生作用了。更糟的是，為了避免上級(jí)“人浮于事”的批評(píng)，就開(kāi)始制造額外的“工作”，例如總務(wù)部增加一個(gè)秘書(shū)，為了填滿此人的工作時(shí)間，就以公司或者部門(mén)的名義通知其它部門(mén)，請(qǐng)?zhí)峤弧痢劣?jì)劃、總結(jié)和報(bào)表，于是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費(fèi)。

信息閑置。在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，公司內(nèi)外充斥著大量的信息，應(yīng)當(dāng)從中汲取有用的信息，經(jīng)過(guò)匯總、分析等處理，進(jìn)行放大輸出；但有些公司在信息閑置方面的浪費(fèi)是極其驚人的，需要從根本上進(jìn)行變革，從信息的有目的搜集開(kāi)始，經(jīng)匯總、分析、存檔、再輸出的全過(guò)程中，找出不準(zhǔn)確、不及時(shí)的信息，并將其根除。應(yīng)付造成浪費(fèi)

工作雖然干了，但是不主動(dòng)、不認(rèn)真，敷衍了事，從而達(dá)不到應(yīng)有的效果，是責(zé)任心不強(qiáng)的一種表現(xiàn)形式，這種浪費(fèi)在工作中是經(jīng)常見(jiàn)到的。

應(yīng)付檢查。許多應(yīng)該日常進(jìn)行的工作沒(méi)有認(rèn)真去做，沒(méi)有按計(jì)劃要求去完成工作任務(wù)，只做一些表面文章，以應(yīng)付上級(jí)的檢查。人們常說(shuō)：干沒(méi)干是態(tài)度問(wèn)題，干得好不好是水平問(wèn)題，其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應(yīng)付，或者礙于情面不予指出，就會(huì)形成空對(duì)空。

前松后緊。在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時(shí)，如果前面不認(rèn)真，則將對(duì)后續(xù)工作產(chǎn)生較大的影響，例如交貨期確認(rèn)不準(zhǔn)確、不及時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)制造系統(tǒng)出現(xiàn)額外加班等多種浪費(fèi)。

虎頭蛇尾。在工作中沒(méi)有計(jì)劃與自查，做事只做前面，隨著時(shí)間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動(dòng)，讓做什么事，只是應(yīng)付了事，而不是自己嚴(yán)格要求要做得更好。這些都對(duì)工作產(chǎn)生極大的危害。

應(yīng)付造成的浪費(fèi)主要是由責(zé)任心不強(qiáng)和素質(zhì)低下等造成的，它實(shí)際上是工作中的失職，這種浪費(fèi)對(duì)組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。 “低效”造成浪費(fèi)

工作的低效率或者無(wú)效率。相對(duì)于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費(fèi)是非常大的；原來(lái)只要一個(gè)人承擔(dān)的工作，需要兩個(gè)以上人員來(lái)完成；應(yīng)該按計(jì)劃完成的任務(wù)卻反復(fù)延期。直觀上是人力與時(shí)間的浪費(fèi)，而后果則可能是不可估量的損失。

錯(cuò)誤的工作是一種負(fù)效率。工作做錯(cuò)，必須返工，造成浪費(fèi)。如果是高效率地完成了錯(cuò)誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯(cuò)誤在某種程度上是被人允許的，會(huì)被人以各種各樣的理由來(lái)掩蓋，從而反復(fù)發(fā)生，造成類(lèi)似的浪費(fèi)。無(wú)疑，工作中難免會(huì)出現(xiàn)某些失誤，但我們?cè)试S的是創(chuàng)造過(guò)程中的失誤，而不允許工作目標(biāo)和程序都已明確而在操作上反復(fù)發(fā)生低級(jí)的錯(cuò)誤。

“不合理”造成浪費(fèi)

管理必須依“理”行事，才能控制成本，減少浪費(fèi)?！袄怼痹诠芾碇兄浮澳繕?biāo)、指標(biāo)、預(yù)算、計(jì)劃”符合客觀規(guī)律，如果“理”本身出問(wèn)題，則可能比“無(wú)理”危害更大。

目標(biāo)指標(biāo)不合理。管理要有“理”可依，但前提是“理”要正確。如果“理”本身出了問(wèn)題，或者我們理解錯(cuò)了，那么結(jié)果就必然與我們的愿望背道而馳。

計(jì)劃編制依據(jù)不合理。對(duì)目標(biāo)指標(biāo)不知道怎樣分解，靠“拍腦子”想當(dāng)然制定預(yù)算和計(jì)劃，缺乏可操作性。短期計(jì)劃沒(méi)有圍繞中長(zhǎng)期計(jì)劃進(jìn)行編制，兩者之間出現(xiàn)脫節(jié)和背離，沒(méi)考慮連續(xù)性。這種計(jì)劃往往在實(shí)行中要反復(fù)修改和調(diào)整，甚至推倒重來(lái)，從而造成浪費(fèi)。而不作修改，錯(cuò)誤的計(jì)劃又將帶來(lái)極大的危害。

此外，即使計(jì)劃嚴(yán)密合理，但執(zhí)行不嚴(yán)肅、檢查不認(rèn)真、考核不到位，同樣是形同虛設(shè)，起不到事半功倍、節(jié)約資源的作用。

上述浪費(fèi)現(xiàn)象在日常管理中是經(jīng)常存在的，但又是難以度量的，它不像出現(xiàn)廢品那樣直觀，由此產(chǎn)生的隱性浪費(fèi)常常被忽視，甚至被視為理所當(dāng)然，難以形成消除浪費(fèi)的動(dòng)力。

管理工作中的“七種浪費(fèi)”，要比豐田生產(chǎn)方式所指出的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的“七種浪費(fèi)”嚴(yán)重得多，解決起來(lái)也困難得多。因?yàn)樯a(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的浪費(fèi)大多數(shù)可以量化，然而管理工作大多為軟性指標(biāo)，具有較大的彈性，要想進(jìn)行量化和細(xì)化相對(duì)困難；而且大家司空見(jiàn)慣，即使上級(jí)要求，也是緊一陣后松一陣，容易形成反復(fù)。如果不能對(duì)管理工作中的浪費(fèi)形成共識(shí)，節(jié)約活動(dòng)是很難持續(xù)有效地長(zhǎng)期開(kāi)展的，而管理工作中的浪費(fèi)一旦在某種程度上被消除，則可能會(huì)出現(xiàn)幾何級(jí)數(shù)的放大效應(yīng)，因此，我們要鼓足勇氣，從消除點(diǎn)滴的管理浪費(fèi)做起，向著徹底消除浪費(fèi)的目標(biāo)一步一步地走下去。

杜絕七種浪費(fèi)可以使得：生產(chǎn)周期縮短，在制品減少，生產(chǎn)效率提高，廢品減少，庫(kù)存大幅度降低。增加工廠效益。

精益生產(chǎn)方式中所指出的浪費(fèi)，和大家日常生活中所提到的浪費(fèi)有著截然不同的含義，即：在工業(yè)生產(chǎn)中，凡是不能直接創(chuàng)造出價(jià)值的一切活動(dòng)，均視為浪費(fèi)。精益生產(chǎn)方式將所有浪費(fèi)歸納成七種：（1）等待的浪費(fèi)；（2）搬運(yùn)的浪費(fèi)；（3）不良品的浪費(fèi)；（4）動(dòng)作的浪費(fèi)；（5）加工的浪費(fèi)；（6）庫(kù)存的浪費(fèi)；（7）制造過(guò)多（早）的浪費(fèi) 三 什么事“省人化”和“省力化”，進(jìn)行“省人化”和“省力化”的本質(zhì)是什么？

每個(gè)企業(yè)自始至終考慮的是，要用盡量少的人力來(lái)生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。

豐田公司使用了“省人化”這種說(shuō)法來(lái)代替“省力化”?！笆×币辉~，在制造公司動(dòng)不動(dòng)就容易被用錯(cuò)。說(shuō)到省力設(shè)備，比如說(shuō)起重機(jī)或者推土機(jī)等，主要用于土木建筑方面的機(jī)械，確實(shí)同“省力化”直接有關(guān)。不過(guò)，問(wèn)題在于部分自動(dòng)化或局部自動(dòng)化上。在某些汽車(chē)制造廠里，我們可以發(fā)現(xiàn)，在一些工序中，只在最后一個(gè)環(huán)節(jié)上裝配省力的自動(dòng)裝置，其余的仍然用手工操作。我認(rèn)為這種“省力化”是絕對(duì)不行的。完全實(shí)行人性自動(dòng)化，當(dāng)然可以省力。但是，類(lèi)似那些只是想圖輕松的省力化裝置，相反會(huì)增加成本。

怎樣用少的人力生產(chǎn)多的產(chǎn)品呢？用工時(shí)來(lái)考慮生產(chǎn)量是不對(duì)的，而要用人數(shù)來(lái)考慮。這是因?yàn)榧词箿p少0.9人的工時(shí)，也不能做到“省人化”。首先要考慮改進(jìn)作業(yè)，其次再考慮改進(jìn)設(shè)備。僅僅改進(jìn)作業(yè)，就會(huì)節(jié)省一半或三分之一的工時(shí)，然后再改進(jìn)設(shè)備，就能使其實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。

請(qǐng)注意，不要把改進(jìn)作業(yè)同改進(jìn)設(shè)備混淆在一起，一開(kāi)始就改進(jìn)設(shè)備，只能提高成本而不是降低。

豐田汽車(chē)也使用“少人化”這個(gè)詞,乍聽(tīng)起來(lái)，有點(diǎn)不習(xí)慣，這也難怪，因?yàn)樗菍ⅰ笆∪嘶敝械摹笆　弊窒旅娴摹澳俊比コ蟮玫降摹?/p>

某公司的內(nèi)部刊物上刊登過(guò)我有關(guān)“省人化”的談話，仔細(xì)一看，寫(xiě)成了“少人化”。雖然這是他們偶然搞錯(cuò)的，我卻從中得到啟發(fā)。

“少人化”比“省人化”更能反映出事物的本質(zhì)。在豐田汽車(chē)工業(yè)公司，我們也已經(jīng)決定要在“少人化”的口號(hào)下從事經(jīng)營(yíng)。如果進(jìn)展順利，那就真是錦上添花了。四 談?wù)剬W(xué)習(xí)“豐田生產(chǎn)方式”的心得體會(huì)

讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書(shū)后，更全面系統(tǒng)的了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過(guò)在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來(lái)的。而且，它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。

豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是——杜絕浪費(fèi)。

經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費(fèi)者幾乎對(duì)任何一種商品都有很多的選擇，好比書(shū)中所說(shuō)的：作為企業(yè)，‘成本+利潤(rùn)=價(jià)格’的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競(jìng)爭(zhēng)力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。

浪費(fèi)的危害書(shū)中都已經(jīng)提到，輕則利潤(rùn)減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，浪費(fèi)也大量的存在：大量的庫(kù)存積壓、累積每天幾個(gè)小時(shí)的物料等待時(shí)間、大量的成品返修、大量的質(zhì)量事故、大量的員工流失、設(shè)備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說(shuō)明浪費(fèi)是在公司存在的。往小的地方說(shuō)，如生產(chǎn)線體周?chē)⒙涞穆葆?、兩器?chē)間大量的報(bào)廢銅管和兩器、鈑金和注塑車(chē)間大量的報(bào)廢和返修件、電子車(chē)間損失的小電子元器件等等直觀的浪費(fèi)；各生產(chǎn)線體和崗位上的線平衡損失、生產(chǎn)直通率損失、FS率損失等等小單元的浪費(fèi)，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。

只要杜絕浪費(fèi)，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想。

豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化。

準(zhǔn)時(shí)化就是以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的。

自動(dòng)化是指在生產(chǎn)過(guò)程中，充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合，達(dá)到簡(jiǎn)化生產(chǎn)，消除浪費(fèi)的目的。

利用“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)化”兩大支柱來(lái)強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi)，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時(shí)化：在通過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車(chē)的過(guò)程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫(kù)存“上的浪費(fèi)?！白詣?dòng)化”，不是單純的機(jī)械自動(dòng)化，而是包括人的因素的自動(dòng)化，是把人的智慧賦予機(jī)器，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會(huì)停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。在這過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn)，要進(jìn)一步對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭ㄟ^(guò)“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。

首先，對(duì)于工作的問(wèn)題要時(shí)常問(wèn)自己5個(gè)為什么？它有助于我們查明事情因果關(guān)系或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對(duì)“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”的研究就能夠引導(dǎo)出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后，徹底分析浪費(fèi)。提高效率只有和降低成本結(jié)合起來(lái)才有意義。為此，就要以最少的人員（少人化）生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個(gè)操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來(lái)，以工廠為整體進(jìn)行提高。

列舉一個(gè)例子來(lái)進(jìn)行說(shuō)明：在總裝一條生產(chǎn)線上，25個(gè)人1天制造500臺(tái)空調(diào)。如果根據(jù)這種現(xiàn)狀來(lái)考慮，這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是1天500臺(tái)，每個(gè)人的生產(chǎn)率是1天20臺(tái)。但是，如果仔細(xì)觀察生產(chǎn)線和操作人員的動(dòng)作，就可以發(fā)現(xiàn)，有生產(chǎn)過(guò)量的，有停工待料的。從時(shí)間和日期看，他們之間的生產(chǎn)效率非常不同。假設(shè)對(duì)此加以改進(jìn)可以減少2個(gè)人，結(jié)果，23個(gè)人能生產(chǎn)500臺(tái)；如果不減少這2個(gè)人，1天就可能生產(chǎn)544臺(tái)?？磥?lái)，這44臺(tái)就是生產(chǎn)能力的增加部分。實(shí)際上，在此以前每天就有生產(chǎn)544臺(tái)的能力，只是由于不必要的作業(yè)和過(guò)量生產(chǎn)的浪費(fèi)把生產(chǎn)44臺(tái)的生產(chǎn)能力浪費(fèi)掉了。這里就很好的發(fā)現(xiàn)了浪費(fèi)的源頭，以便減少閑置的人員，降低生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本。

另外，團(tuán)隊(duì)合作的重要性。TPS生產(chǎn)是按編組進(jìn)行的。10個(gè)人或者15個(gè)人做一項(xiàng)工作，是需要每個(gè)人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。特別是流水作業(yè)，從單個(gè)零件直到組裝成一件產(chǎn)品，也是每個(gè)角色通過(guò)分工合作才可以完成的。這時(shí)，團(tuán)體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個(gè)人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個(gè)螺釘重要得多。

豐田始終把浪費(fèi)看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一起，不做無(wú)用功，只做有價(jià)值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實(shí)精神，為實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅(jiān)實(shí)的執(zhí)行基礎(chǔ)。

我們一直在要求提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。實(shí)際上三者是相互關(guān)聯(lián)的，品質(zhì)提升了，一次合格率提高了，生產(chǎn)效率就提升了，返修機(jī)報(bào)廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來(lái)，那么武漢工廠的整體生產(chǎn)能力將會(huì)有一個(gè)大的提升。

持續(xù)效率提升項(xiàng)目的開(kāi)展，從過(guò)程控制中進(jìn)行不斷的改善，包括管理模式的轉(zhuǎn)變。我們的效率提升已經(jīng)按照項(xiàng)目管理的模式進(jìn)行了四期效率提升改善活動(dòng)，取得了很大的成果，從總裝的生產(chǎn)線體，到工廠的物流調(diào)整；從現(xiàn)場(chǎng)的5S改善到工藝路線的調(diào)整；從線平衡改善到提升品質(zhì)的大量工裝改善等等。

第四篇：豐田生產(chǎn)方式讀后感

《豐田生產(chǎn)方式》讀后感

認(rèn)真讀完大野耐一先生的《豐田生產(chǎn)方式》，實(shí)在是讓人受益頗多。我們天凱食品同樣作為生產(chǎn)企業(yè)能學(xué)習(xí)并且應(yīng)用到實(shí)際工作中的東西亦良多。我們不迷信教條主義，但是一套科學(xué)的理論，一個(gè)成功的管理方法就應(yīng)該把好的東西“拿過(guò)來(lái)”，轉(zhuǎn)變成有利于我們自身發(fā)展需要的一套體系。

豐田生產(chǎn)方式是提高企業(yè)生命力的一整套概念和方法的體系，它詮釋了“精益生產(chǎn)方式”的新概念，首先，我們的產(chǎn)品應(yīng)該適應(yīng)市場(chǎng)需求，在買(mǎi)方市場(chǎng)的環(huán)境下，我們必須擺脫“成本主義”，以安全為基礎(chǔ)，把重點(diǎn)放在降低成本，在確保產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，提高真正效率，將企業(yè)賴(lài)以生存的利益最大化；其次，我們要學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式中倡導(dǎo)的以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ)，追求產(chǎn)品的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，將“徹底杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”結(jié)合到我們實(shí)際的生產(chǎn)當(dāng)中靈活運(yùn)用；最后，團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神不可少，對(duì)內(nèi)，我們要各司其職，鼓勵(lì)員工努力做好自己的本職工作，爭(zhēng)優(yōu)爭(zhēng)先，從而實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，對(duì)外，重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵(lì)并助其改進(jìn)，要求他們成長(zhǎng)與發(fā)展，這種態(tài)度顯示重視他們，我們會(huì)有同等甚至是更深遠(yuǎn)的回報(bào)。這便是一種戰(zhàn)略上的成功。

我們一定要從豐田生產(chǎn)方式中吸取它的營(yíng)養(yǎng)來(lái)充實(shí)自己，使我們變得更加強(qiáng)大！

第五篇：《豐田生產(chǎn)方式》讀后感

《豐田生產(chǎn)方式》讀后感

豐田生產(chǎn)方式（TPS）就是精益生產(chǎn)方式，是一種不做無(wú)用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)。

——麻省理工學(xué)院

讀完大野耐一先生的《豐田生產(chǎn)方式》一文, 收益良多, 能學(xué)習(xí)并且應(yīng)用到工作和生活中的東西亦良多。豐田生產(chǎn)方式全文介紹了豐田在組織汽車(chē)公司的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，圍繞著如何更有效率、如果更低成本的中心，進(jìn)而采用平板化、看板式等管理方法最后獲得良好效果的過(guò)程。

全面系統(tǒng)的了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過(guò)在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來(lái)的。而且，它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。

第一，豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點(diǎn)——杜絕浪費(fèi)

豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點(diǎn)是消除不能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)，以提高企業(yè)的盈利能力，徹底杜絕浪費(fèi)以提高生產(chǎn)效率，降低成本。技術(shù)革新，提高了勞動(dòng)效率，減少了勞動(dòng)成本，比如方便快捷的設(shè)計(jì)軟件，更加智能的工具，性能更加穩(wěn)定的設(shè)備等等。

經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費(fèi)者幾乎對(duì)任何一種商品都有很多的選擇，好比書(shū)中所說(shuō)的：作為企業(yè)，‘成本+利潤(rùn)=價(jià)格’的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競(jìng)爭(zhēng)力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。

浪費(fèi)的危害書(shū)中都已經(jīng)提到，輕則利潤(rùn)減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，浪費(fèi)也大量的存在：大量的庫(kù)存積壓、累積每天幾個(gè)小時(shí)的物料等待時(shí)間、大量的成品返修、大量的質(zhì)量事故、大量的員工流失、設(shè)備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說(shuō)明浪費(fèi)是在公司存在的。往小的地方說(shuō)，如生產(chǎn)線體周?chē)⒙涞穆葆?、兩器?chē)間大量的報(bào)廢銅管和兩器、鈑金和注塑車(chē)間大量的報(bào)廢和返修件、電子車(chē)間損失的小電子元器件等等直觀的浪費(fèi)；各生產(chǎn)線體和崗位上的線平衡損失、生產(chǎn)直通率損失、FS率損失等等小單元的浪費(fèi)，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。

只要杜絕浪費(fèi)，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想。

第二，豐田生產(chǎn)方式的兩大基礎(chǔ)——準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化。

準(zhǔn)時(shí)化就是以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的。

自動(dòng)化是指在生產(chǎn)過(guò)程中，充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合，達(dá)到簡(jiǎn)化生產(chǎn)，消除浪費(fèi)的目的。

利用“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)化”兩大支柱來(lái)強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi)，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時(shí)化：在通過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車(chē)的過(guò)程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫(kù)存“上的浪費(fèi)?！白詣?dòng)化”，不是單純的機(jī)械自動(dòng)化，而是包括人的因素的自動(dòng)化，是把人的智慧賦予機(jī)器，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會(huì)停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。在這過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn)，要進(jìn)一步對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭ㄟ^(guò)“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。

第三，豐田生產(chǎn)方式的體系

根據(jù)本國(guó)的國(guó)情，追求日式的制造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。對(duì)于美國(guó)的汽車(chē)制造方式在當(dāng)時(shí)的日本是無(wú)法適應(yīng)的，因?yàn)闆](méi)有合適的生產(chǎn)設(shè)備。比如，美國(guó)的汽車(chē)車(chē)身的制造都是利用機(jī)器進(jìn)行大批量生產(chǎn)，而日本卻用手工敲打出來(lái)的。這兩者相比，區(qū)別相差甚遠(yuǎn)。后來(lái)，日本人對(duì)沖壓床進(jìn)行的了細(xì)致的研究，從汽車(chē)車(chē)身的質(zhì)量與制造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產(chǎn)設(shè)備和手段，為以后制造出許多物美價(jià)廉的汽車(chē)。只制造有價(jià)值的產(chǎn)品，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的情況是能制造汽車(chē)，但是要制造價(jià)格便宜的汽車(chē)，而不能不管市場(chǎng)而生產(chǎn)昂貴的汽車(chē)。這樣的話就沒(méi)有了消費(fèi)市場(chǎng)了。因此，豐田企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在深思熟慮的同時(shí)，當(dāng)時(shí)的日本政府也為了發(fā)展汽車(chē)工業(yè)，頒布了《汽車(chē)制造事業(yè)法》著手和扶植日本汽車(chē)工業(yè)。這就很好的促進(jìn)了國(guó)內(nèi)汽車(chē)行業(yè)的發(fā)展，從而為豐田研究更加便宜，質(zhì)量更加優(yōu)質(zhì)的汽車(chē)提供了緩沖期。我認(rèn)為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造有價(jià)值的汽車(chē)，這就體現(xiàn)了杜絕浪費(fèi)的精神。他們不會(huì)為了效益而一味的亂造汽車(chē)。

第四，福特方式的本質(zhì)。

豐田生產(chǎn)方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業(yè)。把同一品種和型號(hào)的零部件湊在一起……進(jìn)行大批量的生產(chǎn)作法?，F(xiàn)在仍是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的常識(shí)。福特方式大批量體系的關(guān)鍵就在這點(diǎn)上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點(diǎn)，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來(lái)的豐田生產(chǎn)方式，“小批量多品種”的特點(diǎn)更加適合低經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)時(shí)代。

第五，低增長(zhǎng)中求生存

從1956年到1965年的后半期起，日本進(jìn)入了高速增長(zhǎng)時(shí)代。日本大多數(shù)企業(yè)接受了數(shù)量和速度上的經(jīng)濟(jì)，讓大批量生產(chǎn)方式在許多企業(yè)中扎下了效益根來(lái)。引進(jìn)高性能的大型機(jī)器，進(jìn)行大量的生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，經(jīng)濟(jì)確實(shí)受到了很大的推動(dòng)，許多企業(yè)獲得了相當(dāng)好的效益。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進(jìn)入低增長(zhǎng)期，這些所謂的“大批量”生產(chǎn)企業(yè)就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機(jī)。而豐田公司，一貫堅(jiān)持徹底杜絕浪費(fèi)的基本思想，把“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創(chuàng)造出“均衡化”的生產(chǎn)方式，來(lái)進(jìn)行“多品種少批量”的生產(chǎn)。這時(shí)日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個(gè)例子。根據(jù)本國(guó)國(guó)情和企業(yè)的實(shí)際發(fā)展能力，尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式——豐田生產(chǎn)方式。

第六，反復(fù)自問(wèn)

豐田公司反復(fù)甚至一直在問(wèn)自己，公司到底需要向哪方面進(jìn)步？目前的障礙在哪個(gè)環(huán)節(jié)？如何克服這個(gè)障礙？再總結(jié)再思考,經(jīng)驗(yàn)成型保持，進(jìn)而向全公司推廣。

例如：豐田公司反復(fù)問(wèn)5個(gè)“為什么”

你對(duì)于一種現(xiàn)象連續(xù)問(wèn)五個(gè)“為什么”了嗎？這樣做，說(shuō)來(lái)容易，做起來(lái)就難了！比如，一臺(tái)機(jī)器不轉(zhuǎn)動(dòng)了，你就要問(wèn)：

(1)“為什么機(jī)器停了？”

“因?yàn)槌?fù)荷，保險(xiǎn)絲斷了?！?/p>

(2)“為什么超負(fù)荷了呢？”

“因?yàn)檩S承部分的潤(rùn)滑不夠?！?/p>

(3)“為什么潤(rùn)滑不夠？”

“因?yàn)闈?rùn)滑泵吸不上油來(lái)?！?/p>

(4)“為什么吸不上油來(lái)呢？”

“因?yàn)橛捅幂S磨損，松動(dòng)了。”

(5)“為什么磨損了呢？”

“因?yàn)闆](méi)有安裝過(guò)濾器，混進(jìn)了鐵屑?！?/p>

反復(fù)追問(wèn)上述5個(gè)“為什么”就會(huì)發(fā)現(xiàn)需要安裝過(guò)濾器。

如果“為什么”沒(méi)有問(wèn)到底，換上保險(xiǎn)絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個(gè)月以后就會(huì)再次發(fā)生同樣的故障。說(shuō)實(shí)在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說(shuō)是豐田人反復(fù)問(wèn)5個(gè)“為什么”，積累并發(fā)揚(yáng)科學(xué)的認(rèn)識(shí)態(tài)度，才創(chuàng)造出來(lái)的。

通過(guò)閱讀《豐田生產(chǎn)方式》使我受益匪淺，學(xué)到了很多具有實(shí)際意義的東西，相信這些東西會(huì)照亮我今后的道路。