第一篇：豐田生產方式的啟發(fā)

豐田生產方式的啟發(fā)

20世紀70年代的石油危機，認為是油價高漲，為尺寸小、油耗低的日本車打開了市場。這固然可以解釋一部分原因，但另一方面，為何日本車能夠持續(xù)受到歡迎，為何日本車能擺脫“價廉質差”的形象，既有優(yōu)惠的價格又有優(yōu)異的品質（缺陷率常年很低）。這一切，都與日本汽車廠商所采用的“精益生產”，尤其是豐田開創(chuàng)的“豐田生產方式”（Toyota Product System, TPS）有很大的關聯。最近因為與供應鏈打交道很多，我花了些時間學習這種生產方式。有趣的是，我發(fā)現，它的價值不只限于汽車行業(yè)，甚至不只限于制造業(yè)，對其它許多行業(yè)（包括軟件行業(yè)）。所以下面我講講豐田生產方式給我的啟示。

“豐田生產方式”給我印象最深的要求是，員工必須同時對工作和工藝負責。自從福特發(fā)明了“流水線”之后，工人似乎成了機器的附庸，只是完成機器暫時無法完成的工作。生產的終極形態(tài)，就是把一切工作變成簡單重復勞動，用機器執(zhí)行。所以，工人的工作也應該簡單機械，比如每天按照生產線的運作，以一定節(jié)奏擰緊某個螺絲，就是一種典型。而在豐田生產方式下，工人不但要完成簡單機械的本職工作，還必須對工藝負責，也就是理解該工作的意義，思考并不斷思考改進自己的工作過程——他們既有這個義務，也有這個權力。結果，整條生產線就好像具備了不斷改進的活力，而不再由少數專職的“專家”負責優(yōu)化（實際上專家也負不了那么多責任）。軟件開發(fā)/互聯網雖然看起來是光鮮亮麗的高科技行業(yè)，但不少時候是達不到這種要求的。許多公司并不要求員工去思考和改進，許多員工也更愿意只做簡單重復勞動，不愿意開動腦筋去思考和改進自己的工作。所以，無論是工作質量還是工作效率，其實都停留在相當低的水平上。而許多公司的解決辦法，無非是找一些“技術牛人”來負責，這就好像汽車生產廠找“工藝專家”來優(yōu)化生產一樣，或許有效果，但不會太明顯。與“對工作和工藝負責”的工人類似，有些程序員會積極開動腦筋編寫或者學習一些工具軟件來改進自己的工作，他們或許不能編寫復雜的框架或精深的算法，但確實堪稱優(yōu)秀的程序員——就好比生產線上優(yōu)秀的工人?？梢哉f，如果公司的大部分員工都具有這樣的意識和習慣，公司也支持和提倡這樣的工作方式，那么其產品一定不會太差。“豐田生產方式”中的還有一點要求，即員工一定不能只了解自己的工作，還需要了解自己工作的上下游，學會從配合、團隊的角度來理解自己的工作。這樣做一方面可以提高配合的流暢程度，降低溝通的成本；另一方面，公司不必準備專門的“后備團隊”來應付突發(fā)情況——如果某個員工突然缺勤，其上下游工位的成員完全可以臨時補缺，不致影響整條生產線。為了做到這一點，公司會要求新員工入職之后不是立即投入最終崗位，而是先在整個生產線（或上下游）的各個環(huán)節(jié)都工作一定時間，最后才確定具體的工作崗位（在《改變世界的機器》里，作者希望訪問本田工廠的一位公關負責人，卻被告知“他剛剛入職，現在正在生產線上參加例行勞動”，這種安排的普遍性可見一斑）。

在軟件開發(fā)中，我們也經?？吹健斑^分專業(yè)分工”導致的問題問題。比如程序員就只懂開發(fā)，絲毫不懂數據庫或者運維知識，全然不理解軟件最終價值是提供服務，結果每次數據庫或系統(tǒng)出一點問題則束手無策，只能等數據庫管理員或運維工程師出面。結果每次耗時相當長，結果卻未必讓人滿意。還有些時候，客服和技術部門之間存在巨大的鴻溝?？头回撠熀唵蝹鬟_客戶的意見，根本無法幫忙判斷問題的性質和解決成本；技術部門只從技術出發(fā)解答問題，根本不知道也不愿意了解問題給客戶造成了多么嚴重的影響。其結果就是每次出問題必然扯皮推諉，許多問題解決成本居高不下。

為了保證質量，“豐田生產方式”對質量有嚴格的要求。在傳統(tǒng)的生產過程中，很多企業(yè)都會設立專門的質量部門，而且通常是設定在生產線的末端，以保證最終產品的質量。與此相反的是，“豐田生產方式”會把質量落實到生產中的每個環(huán)節(jié)，其理由是：如果把質量管理的責任全部落在最終的質量部門，生產線上的人就會認為，自己工作時只要照章操作即可，至于質量，反正最后有質量部門去操心。這樣，即便質量部門能從嚴把關，避免缺陷產品出廠，成本也是相當高昂的。而在豐田生產方式下，為了讓每個環(huán)節(jié)都要對質量負責，每個生產環(huán)節(jié)甚至都具備發(fā)現異常時中斷生產線的權力。

我曾經反復提倡“程序員要對自己的程序負責”，其實也是這個意思。擴展開來說，要做好真正的產品，產品經理要對質量負責，設計要對質量負責，程序員要對質量負責，測試要對質量負責，運維也需要對質量負責……。這里說的“負責”，不只是紙面上的責任，不是“我做好我份內事就行，最后產品能不能行，有人操心，我管不了”的工作態(tài)度，而是工作的使命感，自愿自發(fā)地從最終產品的角度來完成好自己的工作。我們已經無數次地看過這樣的現象：產品質量無比差勁，誰都不能滿意，最后追求起來，卻是人人都沒有責任。要解決這種問題，就必須把質量意識落實到每一個參與者身上（我曾經看過一本講質量的書《質量免費》，說的也是這個道理）。如果遇到意想不到的問題，通常大家都知道要做的是“找到問題的原因并解決”，但很多時候這只是走個形式而已，許多問題還是會一再出現。而豐田生產方式要求，遇到問題尋找原因，一定要問“五個為什么”。例如針對一次機器的故障，五步故障排除法是這樣進行的：首先，操作人員詢問：機器為何停止？不久會得到答案：由于超負荷工作使熔絲斷開。其次，操作人員接著詢問：為什么出現超負荷工作？得到答案：軸承沒有得到足夠潤滑。再次，操作人員再次詢問：為什么軸承沒有得到足夠潤滑？得到答案：潤滑油泵沒有很好泵油。接著，操作人員深入詢問：為什么油泵沒有正常泵油？得到答案：油泵軸嚴重磨損。最后，操作人員繼續(xù)尋根究底：為什么油泵軸嚴重磨損？得到答案：油泵沒有裝移動式保護罩，金屬屑掉入油泵。至此，操作人員找到問題的癥結所在，于是給油泵裝上保護罩，使贓物不會落入，杜絕了同樣的故障再次發(fā)生。為什么要問“5個”而不是3個或者4個呢？這是一個經驗得到的數值，其主要目的還是要求對問題求根究底，不能敷衍。

在軟件開發(fā)中，很多問題的解決也是相當敷衍的。面對運行過程中的異常問題，很多時候上級也會要求排查原因，結果卻多是：“應該是系統(tǒng)出錯了”、“可能網絡斷了一下吧”、“這個類庫大概就是有這類問題，我也沒辦法”。結果，同樣的問題還是不斷地出現，每次都需要不斷地耗費人力物力財力來解決。很多時候，只有上級領導發(fā)火要求“撤查”，才能得到相對滿意的答案。相比制造行業(yè)下普通工人都必須回答“五個為什么”的要求，許多軟件開發(fā)行業(yè)的從業(yè)人員真應該汗顏。

有意思的是，“豐田生產方式”不但對員工提出了要求，對機器也提出了要求。通常的機器，只要能高效地完成其本職工作，就算合格。但豐田生產方式中，機器不但要負責自己的本職工作，還需要具備錯誤偵測能力。也就是說，一旦出現異常，就能夠自我發(fā)現并報警。一旦發(fā)出報警，生產線上會有專門的人員，以最高優(yōu)先級來處理異常情況。這樣，就避免了機器發(fā)生錯誤，停工或生產次品，卻遲遲不能被發(fā)現的現象。

在我剛剛開始工作的時候，曾經被項目經理反復教訓“你以為自己還是學生寫程序嗎？根本不考慮各種異常情況，也不做對應的處理”。后來換了其它工作，又被嚴格要求程序必須能健康運行，要能時刻把控自己程序的運行狀態(tài)，及時發(fā)現異常情況。當時都很難理解，程序要完成自己的本職工作之外，還需要做那么多額外的工作。后來回想起來，才覺得慶幸自己很早領悟到軟件開發(fā)的“正道”?？墒欠叛弁?，還有那么多系統(tǒng)沒有自我偵錯能力，導致事故不斷，而程序員們每天忙得焦頭爛額，卻始終不得解放。

以上說了“豐田生產方式”給我啟發(fā)最深的幾點?？雌饋?，并沒有多么神奇。如果這種生產方式真的有效，為什么只有日本汽車廠商能做好，歐美汽車廠商卻做不到呢？我想一個主要的答案在于，這種生產方式對人員有相當高的要求(尤其是培養(yǎng)教育生產線上的工人，其難度遠超一般人的想象)，并且落實起來需要很長的磨合時間。日本的國民素質相對較高，工作的流動性相對較低，所以有相當長的時間來進行磨合，把人與機器，人與人的配合協(xié)調到相當順暢的程度。據統(tǒng)計，一家工廠從開始導入豐田生產方式，到最終順暢運轉，很可能要花費十年甚至二十年的時間（參考《改變世界的機器》）。不過一旦確立了這種生產方式，工廠幾乎可以持續(xù)地以很高的質量和效率進行生產。幾乎實現了“職員終身制”的日本公司，天然就具備這樣的條件。

從這個角度出發(fā)，我們也可以理解很多風險投資人說“投資看的是人和團隊，而不是項目”的理由。團隊的組成，成員的配合，文化的建立，都不是一朝一夕的工夫。但是，如果一支團隊的組成合理、配合順暢、文化健康，找到合適項目并取得成功的幾率是相當大的。相反，草臺班子即便誤打誤撞趕上了一個機會，也很難繼續(xù)成功，這樣的例子實在太多了。

最后補充點題外話：日本汽車的質量普遍勝過歐美汽車，原因有很多，絕不僅僅是“豐田生產方式”那么簡單。比如日本車的設計更側重市場先行，更愿意采用成熟的技術，而歐洲車的設計更側重技術先行，所以天然就要冒更多的風險。再比如，日本汽車廠商更傾向于與供應商構建合適健康的合作生態(tài)，而美國汽車廠商更喜歡硬梆梆的“合同采購”模式……

第二篇：豐田生產方式讀后感

豐田生產方式讀后感

《豐田生產方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業(yè)公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統(tǒng)講述了豐田生產方式發(fā)展與起源過程，涵蓋其準時化、自動化、看板方式、標準作業(yè)、精益化等生產管理的各種理念，堪稱是表達豐田核心競爭力之名著，也是生產管理的標桿。豐田生產方式(TPS)其實就是為實現企業(yè)對員工、社會和產品負責的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標，在連續(xù)改善的基礎上，采用準時化與自主化方式與方法，追求制造產品合理性的一種生產方式。通讀全書后，我就以下幾點談談自己的認知。

反復問5個“為什么”是豐田式科學態(tài)度的基本精神，也是豐田生產方式產生的基礎。通過連續(xù)問5個為什么，可以查明事情的因果關系或者隱藏在背后的真正的原因。然而在我們的工作現場，當一臺機器不轉動了，可能就只會想到換上保險絲或換上油泵軸，沒有進一步深入查明它損壞的真正原因，幾個月后還會發(fā)生同樣的故障。就生產現場而言，當然要重視數據，當更要重視事實，一旦發(fā)生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。工作中我們缺乏的正是這種“打破沙鍋問到底”的精神，比如一等品率，為什么只有%，因為重量過大絲卷比較多。為什么重量過大比較多?因為絲卷上油過多。為什么會上油過多?因為假捻器氣圈過長。為什么氣圈過長?因為仿杜邦夾子(假捻器)出現故障。為什么會出現故障?因為導絲器內纏有廢絲。通過這一系列的自問自答，當下次遇到同樣的問題時就可以直接查看導絲器內是否纏有廢絲。只有通過反復問5個為什么，追根究底，我們才能查明問題的原因，了解問題的本質，找到真正的解決方法。

在經濟高速度增長時代，通過增加產量來降低成本并不困難，但是，在經濟低速增長的今天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。作為企業(yè)，成本+利潤=價格的定價方式早已不能適用，降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費，豐田生產方式的基本思想就是徹底杜絕浪費。過多、過早制造會造成浪費，不必要的庫存會導致浪費，質量問題會帶來浪費，生產線上等待也會形成浪費，物件搬運造成浪費，加工造成浪費，多余動作造成浪費……究竟什么是生產現場中的浪費呢?作者認為是指生產上只能增加成本的各種因素。例如過多的人員，過多的庫存，過多的設備等都會產生驚人的浪費，增加企業(yè)的成本。象分級包裝所用的包裝輔料都是暫時存放在車間內的，比如紙板，廠家將紙板運到車間，由老人卸下來放在車間，等分級員需要的時候再由她們自己去取用。再如一個成品包，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉庫卸包，這種二次搬運就是浪費。是否可以考慮直接入庫呢?(先前也試運行過，但最終未能得以推行)

我們要充分認識到浪費的危害性，重視浪費的問題，在生產過程中才會處處以杜絕浪費為目的優(yōu)化生產方式。我們不能忽視因無效勞動和浪費而造成的成本增加的部分，象前段時間的翻箱(土耳其紙箱換正常箱)就是一種浪費，還有物檢檢測后指標不合格而造成返工的。我們該如何避免這些浪費現象呢?我認為應該要按需求量進行合理生產，后一道工序為前一道工序做準備。象物檢取樣后的絲卷指標檢測結果，是否應該在分級員檢驗絲卷前就做出來呢?

如何減少生產過程中的浪費呢?可通過看板管理來實現。“看板”是豐田生產方式所運用的手段，也是豐田生產方式的運行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳播。豐田生產方式是一種拉動式的管理方式，它需要通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板?？窗遄畛跏秦S田汽車公司于20世紀50年代從超級市場的運行機制中得到的啟示，作為一種生產、運送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的，運用于生產之中。在豐田公司，生產管理部根據市場預測及訂貨而制定生產指令下達總裝配線，各道前工序的生產都根據看板來進行。這相當于生產工作指令單，如我們當天計劃生產的產量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板可以促進工作改善，防止過量生產與過量運送，對生產現場進行目視管理。如聚合與紡絲等生產部門間就可進行工序間看板方法。目前在我們公司運行的是ERP系統(tǒng)，每一道工序間進行聯網，指令的下達、工序間的信息溝通都通過電腦來完成。了解看板管理后，我覺得ERP系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎上的，而看板方式更具實用性，它能讓生產線上的相關人員參與進來，適量生產，防止過量生產引起新的浪費。

通過《豐田生產方式》一書，我們可以認識到豐田生產方式倡導的是以徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求汽車的合理性而產生的生產方式，豐田生產方式的核心理念的關鍵詞就是“徹底杜絕浪費”與“合理性生產”。豐田生產方式是一種生產管理理念，我們在學習豐田方式時要以杜絕浪費為根本出發(fā)點，結合自己現場的實際情況去靈活應用。我們應該在學習的基礎上理解其精神實質，一切從實際出發(fā)，改善工作現場，做到高效節(jié)約，創(chuàng)造出一套屬于華峰人的生產方式。

豐田生產方式讀后感

第三篇：豐田生產方式論文

一 豐田生產方式的根本目的和兩大支柱 1“豐田生產方式”的兩大支柱

“豐田生產方式”將“JIT”和“自動化”作為徹底消除浪費的兩大支柱。這兩者也是“豐田生產方式”的基本原理和思想。即通過“JIT”實現生產的“準時化”，而通過“自動化”確保質量方面的要求。這里特別需要說明的是“自動化”概念?！柏S田生產方式”中的“自動化”，除了代表“自動作業(yè)”功能外，更多地涵蓋“自動停止”功能。特別是代表發(fā)生不良時能“自動停止”的一種自律機制。這里所指的“自動停止”絕不僅僅代表機械方面的“自動化”，而且還有人的因素，包括豐田公司采用的“停線（Line Stop）”制度。

為實現JIT和“自動化”所要達到的目的，“豐田生產方式”主要采用的管理手段是：（1）有助于JIT生產正常運轉的看板系統(tǒng)；（2）有助于及時應對需求變化的均衡生產；（3）有助于壓縮生產周期的生產及其準備時間的不斷縮短；（4）有助于生產同期化的作業(yè)標準化；（5）有利于提高勞動生產率的設備布置和多能工制度；（6）有助于提高作業(yè)人員積極性的改善活動和提案制度；（7）有助于“自動化”效用的目視管理；（8）有助于質量控制的“職能化管理”。

然而，需要指出的是，JIT生產和“自動化”機制之間是相輔相成的。為確保JIT生產和看板系統(tǒng)的有效運轉，應保證提供100%的良品，這自然要借助“自動化”機制的自律作用，通過不斷的現場改善來實現。而JIT生產和看板系統(tǒng)的運轉機制，又促使質量控制活動的不斷深化，同時也提高了“自動化”機制的效用。這種JIT生產和“自動化”機制之間既相互制約又相互促進的互動關系，促使企業(yè)不斷地進行現場改善，繼而達到企業(yè)生產活動的最終目的。這也是“豐田生產方式”之所以能夠持續(xù)發(fā)展和完善，并進一步升華為理論高度-精益生產-的重要因素之一。“豐田生產方式”的構成要素

分析“豐田生產方式”的內核，其構成要素很多，要素之間存在密不可分的連帶關系。那么，如何在這樣復雜的構成要素中，抓住核心要素，促使其他要素的不斷改善。在此，重點介紹一下構成“豐田生產方式”主流的JIT生產的4個核心要素。（1）看板系統(tǒng)

那么，如何實現看板系統(tǒng)的上述目的，在此，以“取貨看板”和“生產指示看板”的流動過程為例，介紹一下看板的功能?？窗逯饕腥齻€功能：

一是作業(yè)指示，起信息傳遞的作用。從<圖3>可以看出，先發(fā)生后工序“取貨看板”的流動，然后再發(fā)生前工序“生產指示看板”的流動。即后工序按需求量大小，到前工序取貨，而前工序按后工序取走量大小補充生產。這就是說，由后工序取貨保證了“按時按量生產”，由前工序補充生產保證了中間在制品的最少化。這種由后至前的信息連鎖反應，可靠地實現了信息流和物流的同步化。當然，這必須要以“自動化”、生產均衡化、小批生產、設備布置以及多能工制度等要素的相互配套才能實現。

二是實物管理。看板和實物的一體化，便于對現場實物的目視管理。

三是改善功能。根據看板的發(fā)放數和運轉情況，準確把握現場實際狀況，發(fā)現問題點并及時提出改進措施。然而，看板系統(tǒng)只有在遵循以下原則的情況下，方能發(fā)揮其應有的作用。① 不良品不轉入后工序；② 由需要方-后工序-去取貨；③ 后工序取走多少，前工序生產多少；④ 生產的均衡化；⑤ 通過看板只能對計劃進行微調整；⑥ 工序的安定化和合理化。（2）生產均衡化

為了遵循“后工序取走多少，前工序生產多少”的原則，所有工序都必須擁有確保按時按量進行生產的設備和人力。然而，如果后工序取走物品的時間和數量總是浮動比較大的話，前工序自然會出現因生產能力不平衡造成的浪費現象，而且也有可能出現，為滿足后工序要求，有余力時，進行過剩生產的現象，這自然違背了“按后工序取走量進行補充生產”的原則。而且，依此類推繼續(xù)向前工序連帶反應，將會導致惡循環(huán)。因此，從最終生產線開始，實現生產的均衡化，確保所有相關作業(yè)的負荷平衡，這也是實現JIT生產最基本的前提。生產均衡化過程包括大批生產、平均生產、多循環(huán)生產和均衡生產等四個過程。可見，均衡化生產最終要達到的目的是，追求1件1批，最終實現完全按市場需求按時按量生產的運作模式。通過生產均衡化，同時也能達到以下目的：① 防止發(fā)生作業(yè)停滯現象；② 縮小零部件需要量的變化范圍；③ 不僅生產計劃的變更比較容易，而且現場應對計劃變更的能力也比較強；④ 包括最原始材料生產線在內的整個生產連環(huán)系統(tǒng)，都可以用同樣的思路制作“標準作業(yè)”，便于管理。

（3）小批生產

如前所述，實現生產均衡化的關鍵是生產批的最小化，即最終達到1件1批。在傳統(tǒng)的生產方式中，人們總有一種一次生產準備切換時間具有相對固定的想法，因此，總是力求通過增加批量來減小分攤到單位產品里的生產準備切換時間即生產準備切換費用。然而，JIT生產要求快速應對多變的市場環(huán)境。而1批產品生產提前期（Lead Time）越短，應對市場變化的能力就會越強。因此，JIT生產方式非常關注1批產品生產提前期的縮短。在此，我們舉例說明。假設1次作業(yè)準備切換時間為1小時，單位產品加工時間為1分鐘，生產批量為3000個單位。這時，這一批產品總的作業(yè)時間為：1小時+1分 * 3000/60=51小時。即批生產提前期為51小時。而如果壓縮作業(yè)準備切換時間1/10即6分鐘，生產批量也減小1/10即300個單位。此時，盡管生產3000個單位產品的總作業(yè)時間仍然是：（6分+1分*300）*10=51小時。但在不增加任何負荷的情況下，分10次循環(huán)生產的結果，大大提高了應對市場需求的能力。這就是，為什么JIT生產追求小批化，關注生產提前期，關注生產準備切換時間的主要原因。

（4）設備布置和多能工制度

JIT生產又一個重要的要素是，隨著需求量的變化，作業(yè)人員可調整。在豐田生產方式中有省力化、省人化、少人化的概念。省力化是指原來由人來做的作業(yè)用機器來代替的過程，這只是減少了體力，人數并沒有減少。省人化是指通過調整設備與人之間的合理配合，減少人員數，但是浪費的動作并沒有徹底消除。比如：通過1人看管多臺機器來減少人員數。而在少人化概念中，除了單純的人員減少外，更多含有根據需求變動能調整人員數的非定員制概念。因此，JIT生產關注的是少人化，從而避免由需求的浮動帶來的人力上的浪費，提高勞動生產率。為了實現少人化，需要具備三個條件：① 有利于調整人力的設備布置形式；② 培養(yǎng)多能工；③ “標準作業(yè)”的不斷優(yōu)化。在JIT生產中，有利于少人化的設備布置形式主要有U字型設備布置，而為了充分發(fā)揮U字型布置形式的優(yōu)勢，必須要求作業(yè)人員能夠操作多種作業(yè)。并通過不斷的改善活動，優(yōu)化“標準作業(yè)”，有效應對市場需求的不斷變化。這里，特別說明一下“標準作業(yè)”的概念。在豐田生產方式中，將生產三要素人、物、設備的有效結合過程稱為作業(yè)組合，而將組合結果稱為“標準作業(yè)”。

標準作業(yè)有三個要素：生產節(jié)拍、作業(yè)順序、標準在制品。“標準作業(yè)”的制作需要注意以下三點：一是以人的動作為主；二是重復性作業(yè)為研究對象；三是由現場管理者親自制作，注重實效?！皹藴首鳂I(yè)”制作的主要目的有兩點：一是確保作業(yè)的穩(wěn)定；二是為了作業(yè)的改善。因此，制作的“標準作業(yè)”如果實現不了上述目的，就如同廢紙，毫無存在價值。

另外，需要指出的是，JIT生產方式的有效實施必須要以5S（整理、整頓、清掃、清潔、習慣化）為基本條件，徹底實現現場管理的目視化。

二 其中浪費的具體內容 為什么要杜絕七種浪費

豐田生產方式歸納出“七種浪費”，這些浪費主要發(fā)生在生產現場，近來有人提出管理工作中的“七種浪費”，這些浪費無論在企業(yè)還是在政府部門都可謂司空見慣，我們不妨看看自己身上或身邊是否存在此類浪費?！暗却痹斐衫速M

等待上級的指示。上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執(zhí)行，上級不詢問下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著辦。多干事情多吃虧，出了問題怎么辦？聽從指示沒有錯，再大責任可分擔。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費。

等待下級的匯報。任務雖已布置，但是沒有檢查、監(jiān)督。不主動深入調查情況，掌握第一手資料，只是被動地聽下級匯報，不做核實就做決定或者向上級匯報，出了問題，責任還可以往下級身上推。

等待對方的回復。我已與對方聯系過，什么時候得到回復我無法決定，延誤工作的責任應該由對方負責，我只能等。追究責任也不怕，我某月某日把這份文件送給對方，這里記錄得很清楚，對方不回復我能怎么辦？

這些“等待”在工作中大量存在，主要原因是管理人員缺乏責任心和主動精神，不愿意承擔責任?！耙淮绻怅幰淮缃?，寸金難買寸光陰”，“等”是一種極大的浪費。無序造成浪費

不言而喻，缺乏明確的規(guī)章、制度、流程，工作容易產生混亂。但有令不行、有章不循，按個人意愿行事造成的無序，則更容易產生巨大的浪費。

職責不清造成的無序。由于制度、管理等方面的原因，某項工作好像兩個部門都管，實際上是整天扯皮，使原來的有序反而變成無序，造成極大浪費。某個部門或某個人，當看到一項工作比較緊急，如果不及時完成就將造成不良后果時，進行了補位。這時就出現了一種怪現象：那么，今后這項工作就由你們來做吧，本當負責的部門或個人反而不管了，這也是一種無序。

業(yè)務能力低下造成的無序。應該承擔某項工作的部門和人員，因能力不足而導致工作混亂；部門和人員變更時，工作交接不力，協(xié)作不到位，原來形成的工作流程被推翻，人為增加了從“無序”恢復到“有序”的時間。

業(yè)務流程的無序。直線職能制的縱向部門設置，導致對橫向的業(yè)務流程嚴重割裂，各部門大多考慮一項工作在本部門能否得到認真貫徹，而很少考慮如何協(xié)助相關部門順利實施。通

協(xié)調不力造成浪費

所謂協(xié)調，就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便于組織的整體目標能夠順利實現。有了良好的協(xié)調，就會出現１＋１＞２的協(xié)同效應。如果在管理工作中協(xié)調不力，就會造成工作停滯，由此帶來浪費。

工作進程協(xié)調不力。由兩個部門共同承擔的工作出現問題，雙方都不主動聯系，還需要第三個部門協(xié)調，工作進度當然會受到影響。某些工作應由哪個部門負責沒有明確界定，處于部門間的斷層中，相互間的工作缺乏協(xié)作精神和交流意識，彼此都在觀望，認為應該由對方部門負責，結果工作沒人管，原來的小問題也被拖成了大問題。

上級指示的貫徹協(xié)調不力。對上級的工作指示及相關會議布置的工作沒有傳達，即使傳達了卻沒有進行有效的協(xié)調來組織落實，形成口號接力，工作在本部門出現停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區(qū)。

信息傳遞的協(xié)調不力。信息流轉到某個部門出現了停滯，使應該得到這些信息的相關部門掌握不到，難以有效地開展工作。信息沒有分類匯總，停滯在分散之中；信息沒有得到充分分析、核實和利用，依舊停滯在原始狀態(tài)之中。更有甚者，把信息視為本部門或個人私有，有意不再傳遞，由此造成某項工作不能及時開展、某些問題得不到及時解決，損失便隨之而來。

協(xié)調不力是管理工作中最大的浪費之一，它使整個組織不能形成凝聚力，缺乏團隊意識、協(xié)作精神，導致工作效率很低?！伴e置”造成浪費

我們把管理工作中的庫存浪費稱之為“閑置”。機構重疊，職能重疊，人浮于事，使生產經營要素不能得到有效利用，造成了“閑置”的浪費。

職能閑置或重疊。公司在進行組織設計時為某些部門設置了一些職能，但在實際工作中，該職能卻沒有發(fā)揮作用，造成了部門職能的閑置，而且對公司的相關工作產生了影響。兩個部門承擔了類似的工作，職責有部分交叉重疊，好像誰都可以負責，其實是誰都不負責?熏錯時互相推諉，取得了成績又相互爭功，易導致工作中互相牽制，影響組織效率。

在某些情況下，對于一些不重要的任務，上級其實只承擔簽字的職能，但如果沒有上級的簽字或認可，業(yè)務就無法進行，由此出現等待和停滯等浪費。為什么會出現這種浪費？因為上級如果擔心失去權力，下級就會事事請示，長久下去，組織就會逐漸僵化，失去活力。唯有敢于授權，才能簡化流程，提高效率。

人員閑置。某些部門強調本部門工作的重要性，不是提高工作效率，而是要求增加人員，于是三個人干兩個人的工作，帕金森定律就發(fā)生作用了。更糟的是，為了避免上級“人浮于事”的批評，就開始制造額外的“工作”，例如總務部增加一個秘書，為了填滿此人的工作時間，就以公司或者部門的名義通知其它部門，請?zhí)峤弧痢劣媱?、總結和報表，于是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費。

信息閑置。在當今競爭日益激烈的情況下，公司內外充斥著大量的信息，應當從中汲取有用的信息，經過匯總、分析等處理，進行放大輸出；但有些公司在信息閑置方面的浪費是極其驚人的，需要從根本上進行變革，從信息的有目的搜集開始，經匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中，找出不準確、不及時的信息，并將其根除。應付造成浪費

工作雖然干了，但是不主動、不認真，敷衍了事，從而達不到應有的效果，是責任心不強的一種表現形式，這種浪費在工作中是經常見到的。

應付檢查。許多應該日常進行的工作沒有認真去做，沒有按計劃要求去完成工作任務，只做一些表面文章，以應付上級的檢查。人們常說：干沒干是態(tài)度問題，干得好不好是水平問題，其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應付，或者礙于情面不予指出，就會形成空對空。

前松后緊。在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時，如果前面不認真，則將對后續(xù)工作產生較大的影響，例如交貨期確認不準確、不及時，就會導致生產制造系統(tǒng)出現額外加班等多種浪費。

虎頭蛇尾。在工作中沒有計劃與自查，做事只做前面，隨著時間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什么事，只是應付了事，而不是自己嚴格要求要做得更好。這些都對工作產生極大的危害。

應付造成的浪費主要是由責任心不強和素質低下等造成的，它實際上是工作中的失職，這種浪費對組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。 “低效”造成浪費

工作的低效率或者無效率。相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔的工作，需要兩個以上人員來完成；應該按計劃完成的任務卻反復延期。直觀上是人力與時間的浪費，而后果則可能是不可估量的損失。

錯誤的工作是一種負效率。工作做錯，必須返工，造成浪費。如果是高效率地完成了錯誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被人允許的，會被人以各種各樣的理由來掩蓋，從而反復發(fā)生，造成類似的浪費。無疑，工作中難免會出現某些失誤，但我們允許的是創(chuàng)造過程中的失誤，而不允許工作目標和程序都已明確而在操作上反復發(fā)生低級的錯誤。

“不合理”造成浪費

管理必須依“理”行事，才能控制成本，減少浪費。“理”在管理中指“目標、指標、預算、計劃”符合客觀規(guī)律，如果“理”本身出問題，則可能比“無理”危害更大。

目標指標不合理。管理要有“理”可依，但前提是“理”要正確。如果“理”本身出了問題，或者我們理解錯了，那么結果就必然與我們的愿望背道而馳。

計劃編制依據不合理。對目標指標不知道怎樣分解，靠“拍腦子”想當然制定預算和計劃，缺乏可操作性。短期計劃沒有圍繞中長期計劃進行編制，兩者之間出現脫節(jié)和背離，沒考慮連續(xù)性。這種計劃往往在實行中要反復修改和調整，甚至推倒重來，從而造成浪費。而不作修改，錯誤的計劃又將帶來極大的危害。

此外，即使計劃嚴密合理，但執(zhí)行不嚴肅、檢查不認真、考核不到位，同樣是形同虛設，起不到事半功倍、節(jié)約資源的作用。

上述浪費現象在日常管理中是經常存在的，但又是難以度量的，它不像出現廢品那樣直觀，由此產生的隱性浪費常常被忽視，甚至被視為理所當然，難以形成消除浪費的動力。

管理工作中的“七種浪費”，要比豐田生產方式所指出的生產現場中的“七種浪費”嚴重得多，解決起來也困難得多。因為生產現場中的浪費大多數可以量化，然而管理工作大多為軟性指標，具有較大的彈性，要想進行量化和細化相對困難；而且大家司空見慣，即使上級要求，也是緊一陣后松一陣，容易形成反復。如果不能對管理工作中的浪費形成共識，節(jié)約活動是很難持續(xù)有效地長期開展的，而管理工作中的浪費一旦在某種程度上被消除，則可能會出現幾何級數的放大效應，因此，我們要鼓足勇氣，從消除點滴的管理浪費做起，向著徹底消除浪費的目標一步一步地走下去。

杜絕七種浪費可以使得：生產周期縮短，在制品減少，生產效率提高，廢品減少，庫存大幅度降低。增加工廠效益。

精益生產方式中所指出的浪費，和大家日常生活中所提到的浪費有著截然不同的含義，即：在工業(yè)生產中，凡是不能直接創(chuàng)造出價值的一切活動，均視為浪費。精益生產方式將所有浪費歸納成七種：（1）等待的浪費；（2）搬運的浪費；（3）不良品的浪費；（4）動作的浪費；（5）加工的浪費；（6）庫存的浪費；（7）制造過多（早）的浪費 三 什么事“省人化”和“省力化”，進行“省人化”和“省力化”的本質是什么？

每個企業(yè)自始至終考慮的是，要用盡量少的人力來生產更多的產品。

豐田公司使用了“省人化”這種說法來代替“省力化”?！笆×币辉~，在制造公司動不動就容易被用錯。說到省力設備，比如說起重機或者推土機等，主要用于土木建筑方面的機械，確實同“省力化”直接有關。不過，問題在于部分自動化或局部自動化上。在某些汽車制造廠里，我們可以發(fā)現，在一些工序中，只在最后一個環(huán)節(jié)上裝配省力的自動裝置，其余的仍然用手工操作。我認為這種“省力化”是絕對不行的。完全實行人性自動化，當然可以省力。但是，類似那些只是想圖輕松的省力化裝置，相反會增加成本。

怎樣用少的人力生產多的產品呢？用工時來考慮生產量是不對的，而要用人數來考慮。這是因為即使減少0.9人的工時，也不能做到“省人化”。首先要考慮改進作業(yè)，其次再考慮改進設備。僅僅改進作業(yè)，就會節(jié)省一半或三分之一的工時，然后再改進設備，就能使其實現自動化。

請注意，不要把改進作業(yè)同改進設備混淆在一起，一開始就改進設備，只能提高成本而不是降低。

豐田汽車也使用“少人化”這個詞,乍聽起來，有點不習慣，這也難怪，因為它是將“省人化”中的“省”字下面的“目”去除后得到的。

某公司的內部刊物上刊登過我有關“省人化”的談話，仔細一看，寫成了“少人化”。雖然這是他們偶然搞錯的，我卻從中得到啟發(fā)。

“少人化”比“省人化”更能反映出事物的本質。在豐田汽車工業(yè)公司，我們也已經決定要在“少人化”的口號下從事經營。如果進展順利，那就真是錦上添花了。四 談談學習“豐田生產方式”的心得體會

讀完《豐田生產方式》一書后，更全面系統(tǒng)的了解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產方式是作者大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。

豐田生產方式的基本思想就是——杜絕浪費。

經濟生產力發(fā)展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業(yè)，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業(yè)經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。

浪費的危害書中都已經提到，輕則利潤減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，浪費也大量的存在：大量的庫存積壓、累積每天幾個小時的物料等待時間、大量的成品返修、大量的質量事故、大量的員工流失、設備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司存在的。往小的地方說，如生產線體周圍散落的螺釘、兩器車間大量的報廢銅管和兩器、鈑金和注塑車間大量的報廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費；各生產線體和崗位上的線平衡損失、生產直通率損失、FS率損失等等小單元的浪費，這些都存在于生產的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產效率可能提高幾倍。

只要杜絕浪費，生產效率就有可能提高10倍，這種想法正是現在豐田生產方式的基本思想。

豐田生產方式的兩大支柱——準時化、自動化。

準時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產合適的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的。

自動化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，達到簡化生產，消除浪費的目的。

利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現了在生產方式的效率的提高。準時化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。而“看板”就成了實現準時化生產方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費?！白詣踊保皇菃渭兊臋C械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發(fā)現了生產中存在的弱點，要進一步對設備進行徹底維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭ㄟ^“自動化”就能實施了。這就杜絕了現場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業(yè)更好的解決生產中的難題。

首先，對于工作的問題要時常問自己5個為什么？它有助于我們查明事情因果關系或者隱藏在背后的“真正原因”。根據對“準時化”和“自動化”的研究就能夠引導出“均衡化”生產和“目視化管理”的生產手段。然后，徹底分析浪費。提高效率只有和降低成本結合起來才有意義。為此，就要以最少的人員（少人化）生產所需要的數量的產品為生產重心，再把每個操作以及相關組織聯系起來，以工廠為整體進行提高。

列舉一個例子來進行說明：在總裝一條生產線上，25個人1天制造500臺空調。如果根據這種現狀來考慮，這條生產線的生產能力是1天500臺，每個人的生產率是1天20臺。但是，如果仔細觀察生產線和操作人員的動作，就可以發(fā)現，有生產過量的，有停工待料的。從時間和日期看，他們之間的生產效率非常不同。假設對此加以改進可以減少2個人，結果，23個人能生產500臺；如果不減少這2個人，1天就可能生產544臺。看來，這44臺就是生產能力的增加部分。實際上，在此以前每天就有生產544臺的能力，只是由于不必要的作業(yè)和過量生產的浪費把生產44臺的生產能力浪費掉了。這里就很好的發(fā)現了浪費的源頭，以便減少閑置的人員，降低生產運營成本。

另外，團隊合作的重要性。TPS生產是按編組進行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。特別是流水作業(yè)，從單個零件直到組裝成一件產品，也是每個角色通過分工合作才可以完成的。這時，團體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產品，比起一個人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個螺釘重要得多。

豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結合在一起，不做無用功，只做有價值的產品。這就體現了豐田人精益求精的務實精神，為實現精益化生產打下堅實的執(zhí)行基礎。

我們一直在要求提高產品質量、提升生產效率，降低生產成本。實際上三者是相互關聯的，品質提升了，一次合格率提高了，生產效率就提升了，返修機報廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來，那么武漢工廠的整體生產能力將會有一個大的提升。

持續(xù)效率提升項目的開展，從過程控制中進行不斷的改善，包括管理模式的轉變。我們的效率提升已經按照項目管理的模式進行了四期效率提升改善活動，取得了很大的成果，從總裝的生產線體，到工廠的物流調整；從現場的5S改善到工藝路線的調整；從線平衡改善到提升品質的大量工裝改善等等。

第四篇：豐田生產方式讀后感

《豐田生產方式》讀后感

認真讀完大野耐一先生的《豐田生產方式》，實在是讓人受益頗多。我們天凱食品同樣作為生產企業(yè)能學習并且應用到實際工作中的東西亦良多。我們不迷信教條主義，但是一套科學的理論，一個成功的管理方法就應該把好的東西“拿過來”，轉變成有利于我們自身發(fā)展需要的一套體系。

豐田生產方式是提高企業(yè)生命力的一整套概念和方法的體系，它詮釋了“精益生產方式”的新概念，首先，我們的產品應該適應市場需求，在買方市場的環(huán)境下，我們必須擺脫“成本主義”，以安全為基礎，把重點放在降低成本，在確保產品品質的前提下，提高真正效率，將企業(yè)賴以生存的利益最大化；其次，我們要學習豐田生產方式中倡導的以徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求產品的合理性而產生的生產方式，將“徹底杜絕浪費”與“合理性生產”結合到我們實際的生產當中靈活運用；最后，團隊協(xié)作精神不可少，對內，我們要各司其職，鼓勵員工努力做好自己的本職工作，爭優(yōu)爭先，從而實現準時化生產，實現生產系統(tǒng)的柔性，對外，重視事業(yè)伙伴與供貨商網絡，激勵并助其改進，要求他們成長與發(fā)展，這種態(tài)度顯示重視他們，我們會有同等甚至是更深遠的回報。這便是一種戰(zhàn)略上的成功。

我們一定要從豐田生產方式中吸取它的營養(yǎng)來充實自己，使我們變得更加強大！

第五篇：《豐田生產方式》讀后感

《豐田生產方式》讀后感

豐田生產方式（TPS）就是精益生產方式，是一種不做無用功的精干型生產系統(tǒng)。

——麻省理工學院

讀完大野耐一先生的《豐田生產方式》一文, 收益良多, 能學習并且應用到工作和生活中的東西亦良多。豐田生產方式全文介紹了豐田在組織汽車公司的運營過程中，圍繞著如何更有效率、如果更低成本的中心，進而采用平板化、看板式等管理方法最后獲得良好效果的過程。

全面系統(tǒng)的了解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產方式是作者大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。

第一，豐田公司的生產方式最突出的特點——杜絕浪費

豐田公司的生產方式最突出的特點是消除不能創(chuàng)造價值的浪費，以提高企業(yè)的盈利能力，徹底杜絕浪費以提高生產效率，降低成本。技術革新，提高了勞動效率，減少了勞動成本，比如方便快捷的設計軟件，更加智能的工具，性能更加穩(wěn)定的設備等等。

經濟生產力發(fā)展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業(yè)，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業(yè)經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。

浪費的危害書中都已經提到，輕則利潤減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，浪費也大量的存在：大量的庫存積壓、累積每天幾個小時的物料等待時間、大量的成品返修、大量的質量事故、大量的員工流失、設備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司存在的。往小的地方說，如生產線體周圍散落的螺釘、兩器車間大量的報廢銅管和兩器、鈑金和注塑車間大量的報廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費；各生產線體和崗位上的線平衡損失、生產直通率損失、FS率損失等等小單元的浪費，這些都存在于生產的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產效率可能提高幾倍。

只要杜絕浪費，生產效率就有可能提高10倍，這種想法正是現在豐田生產方式的基本思想。

第二，豐田生產方式的兩大基礎——準時化、自動化。

準時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產合適的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的。

自動化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，達到簡化生產，消除浪費的目的。

利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現了在生產方式的效率的提高。準時化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。而“看板”就成了實現準時化生產方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費?！白詣踊保皇菃渭兊臋C械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發(fā)現了生產中存在的弱點，要進一步對設備進行徹底維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是通過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業(yè)更好的解決生產中的難題。

第三，豐田生產方式的體系

根據本國的國情，追求日式的制造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。對于美國的汽車制造方式在當時的日本是無法適應的，因為沒有合適的生產設備。比如，美國的汽車車身的制造都是利用機器進行大批量生產，而日本卻用手工敲打出來的。這兩者相比，區(qū)別相差甚遠。后來，日本人對沖壓床進行的了細致的研究，從汽車車身的質量與制造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產設備和手段，為以后制造出許多物美價廉的汽車。只制造有價值的產品，因為當時的情況是能制造汽車，但是要制造價格便宜的汽車，而不能不管市場而生產昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費市場了。因此，豐田企業(yè)領導人在深思熟慮的同時，當時的日本政府也為了發(fā)展汽車工業(yè)，頒布了《汽車制造事業(yè)法》著手和扶植日本汽車工業(yè)。這就很好的促進了國內汽車行業(yè)的發(fā)展，從而為豐田研究更加便宜，質量更加優(yōu)質的汽車提供了緩沖期。我認為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造有價值的汽車，這就體現了杜絕浪費的精神。他們不會為了效益而一味的亂造汽車。

第四，福特方式的本質。

豐田生產方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業(yè)。把同一品種和型號的零部件湊在一起……進行大批量的生產作法?，F在仍是生產現場的常識。福特方式大批量體系的關鍵就在這點上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來的豐田生產方式，“小批量多品種”的特點更加適合低經濟增長時代。

第五，低增長中求生存

從1956年到1965年的后半期起，日本進入了高速增長時代。日本大多數企業(yè)接受了數量和速度上的經濟，讓大批量生產方式在許多企業(yè)中扎下了效益根來。引進高性能的大型機器，進行大量的生產。當時，經濟確實受到了很大的推動，許多企業(yè)獲得了相當好的效益。在經濟高速發(fā)展時期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進入低增長期，這些所謂的“大批量”生產企業(yè)就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機。而豐田公司，一貫堅持徹底杜絕浪費的基本思想，把“準時化”和“自動化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創(chuàng)造出“均衡化”的生產方式，來進行“多品種少批量”的生產。這時日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個例子。根據本國國情和企業(yè)的實際發(fā)展能力，尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式——豐田生產方式。

第六，反復自問

豐田公司反復甚至一直在問自己，公司到底需要向哪方面進步？目前的障礙在哪個環(huán)節(jié)？如何克服這個障礙？再總結再思考,經驗成型保持，進而向全公司推廣。

例如：豐田公司反復問5個“為什么”

你對于一種現象連續(xù)問五個“為什么”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機器不轉動了，你就要問：

(1)“為什么機器停了？”

“因為超負荷，保險絲斷了?！?/p>

(2)“為什么超負荷了呢？”

“因為軸承部分的潤滑不夠?！?/p>

(3)“為什么潤滑不夠？”

“因為潤滑泵吸不上油來?！?/p>

(4)“為什么吸不上油來呢？”

“因為油泵軸磨損，松動了?！?/p>

(5)“為什么磨損了呢？”

“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑?！?/p>

反復追問上述5個“為什么”就會發(fā)現需要安裝過濾器。

如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發(fā)生同樣的故障。說實在的，豐田生產方式也不妨說是豐田人反復問5個“為什么”，積累并發(fā)揚科學的認識態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。

通過閱讀《豐田生產方式》使我受益匪淺，學到了很多具有實際意義的東西，相信這些東西會照亮我今后的道路。