第一篇：豐田生產(chǎn)方式及其應(yīng)用

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.豐田生產(chǎn)方式及其應(yīng)用

齊二石 劉子先

眾所周知，豐田汽車公司在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成功的秘訣之一就是開創(chuàng)了一種全新的管理模式——豐田生產(chǎn)方式(TPS-Toyota Production System)。對(duì)于TPS的研究已經(jīng)遍布全世界，如美國(guó)的精益生產(chǎn)。而且，國(guó)際上眾多研究與推廣TPS的企業(yè)都獲得了相當(dāng)可觀的成果。TPS具有東方文化背景，對(duì)我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)代化管理具有極強(qiáng)的參考和借鑒作用。

一、豐田生產(chǎn)方式的哲理體系

豐田生產(chǎn)方式TPS哲理的理論框架包含“一個(gè)目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。 “一個(gè)目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。

“兩大支柱”是準(zhǔn)時(shí)化與人員自覺(jué)化。準(zhǔn)時(shí)化(JIY-Just in time)生產(chǎn)。即以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品，JIT需要以拉動(dòng)生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化(Leveling System)為條件。所謂拉動(dòng)生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場(chǎng)”需要進(jìn)行生產(chǎn)，對(duì)本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過(guò)程的拉動(dòng)控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準(zhǔn)化是指工件的被拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進(jìn)行人為的按照加工時(shí)間、數(shù)量、品種進(jìn)行合理的搭配和排序，使拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時(shí)上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時(shí)在品種和數(shù)量上實(shí)現(xiàn)混流加式運(yùn)動(dòng)，起到對(duì)市場(chǎng)多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足功能。人員自主化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問(wèn)題機(jī)械設(shè)備自動(dòng)停機(jī)，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問(wèn)題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動(dòng)排除故障，解決問(wèn)題。同時(shí)將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過(guò)程，變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧?dòng)。 “一大基礎(chǔ)”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基礎(chǔ)，可以說(shuō)沒(méi)有改善就沒(méi)有TPS。這里的改善是指這樣的含義：①?gòu)木植康秸w永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。②消除一切浪費(fèi)。TPS哲理認(rèn)為不能提高附加價(jià)值的一切工作(包括生產(chǎn)過(guò)剩、庫(kù)存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)，多余的動(dòng)作，不良品的返工等)都浪費(fèi)。這些浪費(fèi)必須經(jīng)過(guò)全員努力不斷消除。③連續(xù)改善(Continuous Improvement)是當(dāng)今國(guó)際上流行的管理思想。它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對(duì)生產(chǎn)與管理中的問(wèn)題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過(guò)不懈的努力，以求長(zhǎng)期的積累，獲得顯著效果。

二、我國(guó)企業(yè)推行TPS活動(dòng)中存在的問(wèn)題

80年代初，長(zhǎng)春 成功經(jīng)理人 http://004km.cn/

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.續(xù)深入發(fā)展TPS的問(wèn)題。在國(guó)內(nèi)也有眾多的企業(yè)試行豐田生產(chǎn)方式未能成功，原因是多方面的，如何正確理解TPS是關(guān)鍵問(wèn)題，概括地說(shuō)，在國(guó)內(nèi)對(duì)TPS理解不完善的地方大致在如下幾個(gè)方面：

(1)關(guān)于JIT的問(wèn)題。豐田生產(chǎn)方式不僅僅是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)與看板管理，如果僅僅從形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心問(wèn)題之一，拉動(dòng)生產(chǎn)是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脫離另一支柱人員自主化和改善而獨(dú)立存在的。因而TPS的開發(fā)必然是一個(gè)企業(yè)整體的、長(zhǎng)期的行為。它是一個(gè)系統(tǒng)管理，是一個(gè)全員參加的、思想統(tǒng)一的、不斷改進(jìn)的系統(tǒng)過(guò)程。TPS的開發(fā)從局部試點(diǎn)開始，毫無(wú)疑問(wèn)是正確的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。(2)關(guān)于推行豐田生產(chǎn)方式的條件。改善是TPS哲理的基礎(chǔ)與條件，也就是推行TPS首先從連續(xù)改善入手。目前，天津豐田技術(shù)中心在豐田公司與天津汽車公司在合資企業(yè)正在推行TPS，他們就是先從改善入手，而不是馬上推行JIT。原因何在?首先是因?yàn)楦纳剖秦灤㏕PS的產(chǎn)生、成長(zhǎng)、成熟的發(fā)展的整個(gè)過(guò)程。其次JIT的實(shí)行需要有較高水平的管理基礎(chǔ)來(lái)保證。如，快速換模，先進(jìn)的操作方法，合理的物流系統(tǒng)，科學(xué)的定額和期標(biāo)準(zhǔn)，員工素質(zhì)與設(shè)備完好率高等。所有這些條件必須具備，才能實(shí)行JIT生產(chǎn)。

(3)關(guān)于質(zhì)量管理。質(zhì)量管理不是獨(dú)立存在的體系，它必須溶于生產(chǎn)過(guò)程。我國(guó)的企業(yè)都設(shè)有專門的質(zhì)量管理部門，這樣一來(lái)，使質(zhì)量管理形成了相對(duì)獨(dú)立的管理體系。而質(zhì)量管理是不能脫離生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的加工操作及包裝、運(yùn)輸?shù)娜窟^(guò)程的，必須融為一體，而不是獨(dú)做表面文章。

(4)關(guān)于工業(yè)工程(IE-Industrial Engineering)。日本豐田汽車公司生產(chǎn)調(diào)整部部長(zhǎng)中山清孝指出“豐田生產(chǎn)方式就是工業(yè)工程在豐田公司現(xiàn)代管理中的應(yīng)用”。可以說(shuō)工業(yè)工程是豐田生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)的支撐性技術(shù)體系，特別是改善活動(dòng)依托的理與方法主要是IE。同時(shí)也是美國(guó)、西歐各種現(xiàn)代管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技術(shù)支撐體系。因而，我國(guó)企業(yè)要推行TPS，特別是建立適合國(guó)情、廠情的TPS，就一定要從推行工業(yè)工程入手，否則很難成功。

(5)關(guān)于整體化問(wèn)題。我國(guó)許多企業(yè)在推行質(zhì)量管理、工業(yè)工程、技術(shù)改造、市場(chǎng)研究，CIMS工程等都按職能部門劃分，甚至成立專門的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，各搞一套，這是不正確的。上述工作應(yīng)集成一體，形成全廠行為，確立本企業(yè)的模式，以IE為支撐技術(shù)，經(jīng)過(guò)連續(xù)不斷的改善與努力，最終求得企業(yè)整體化效益。

三、我國(guó)企業(yè)推行TPS的途徑與策略。

(1)培訓(xùn)既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始至終的工作內(nèi)容，應(yīng)在全公司范圍內(nèi)培訓(xùn)TPS哲理和工業(yè)工程的理論與方法。同時(shí)要注意研究國(guó)內(nèi)外推行過(guò)TPS企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)。

(2)堅(jiān)持從規(guī)劃入手，試點(diǎn)與系統(tǒng)開發(fā)的并行工程。我國(guó)企業(yè)開發(fā)TPS應(yīng)從一開始就做整體發(fā)展規(guī)劃，搞清本企業(yè)推行TPS的條件有哪些還不具備確定改善的對(duì)象與目標(biāo)，規(guī)劃推行TPS的總體方案，從試點(diǎn)從手，充分考慮全系統(tǒng)的開發(fā)與推廣。重點(diǎn)攻克快速換模，物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)與改造，信息控制系統(tǒng)(如看板管理)設(shè)計(jì)等問(wèn)題，建立適合本企業(yè)的TPS模式。(3)加快體制改革的步伐。TPS工程不是單純的管理和技術(shù)問(wèn)題，它是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物。它的實(shí)現(xiàn)毫無(wú)疑問(wèn)，需要與體制改革相適合，同時(shí)需要體制改革的支持，這恐怕是國(guó)有大中型企業(yè)推行TPS的關(guān)鍵問(wèn)題。

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.精益生產(chǎn)的營(yíng)銷策略（上）

李巍巍、周惠光

60年代后期，日本成為世界上超級(jí)貨輪的主要生產(chǎn)國(guó)，而每個(gè)客戶購(gòu)買一條巨輪都有其特殊要求，常常使生產(chǎn)者難以應(yīng)付。地處日本神戶的造船大戶三菱重工為此向日本政府尋求幫助，于是，幾家大學(xué)的教授與日本政府簽訂協(xié)議開發(fā)出一種結(jié)構(gòu)化的滿足客戶對(duì)產(chǎn)品具體要求的方法，這就是我們今天稱之為質(zhì)量、功能、展開（QFD－quality functiondeploy－ment）的技術(shù)。這一技術(shù)伴隨著精益生產(chǎn)方式的普及而廣泛流傳，成為精益生產(chǎn)方式下市場(chǎng)營(yíng)銷組合中產(chǎn)品策略的典型代表?；\統(tǒng)地講，QFD就是了解顧客要求，尋找恰當(dāng)手段實(shí)現(xiàn)這些要求的邏輯體系。具體而言，QFD包括以下典型步驟：

1、確定目標(biāo)顧客。

2、調(diào)查顧客要求，確定各項(xiàng)要求的重要性。

3、根據(jù)顧客的要求，確定最終產(chǎn)品應(yīng)具備的特性。

4、分析產(chǎn)品的每一特性與滿足顧客各項(xiàng)要求之間的關(guān)聯(lián)程度，如通過(guò)回答“有更好的解決辦法嗎”等問(wèn)題確保找出那些與顧客要求有密切關(guān)系的特性。

5、評(píng)估產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。可以向顧客詢問(wèn)“這家公司的產(chǎn)品好在哪里”，據(jù)此可以了解產(chǎn)品在市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及需要改進(jìn)的地方，并請(qǐng)顧客就本公司產(chǎn)品及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品對(duì)其要求的滿足程度作出評(píng)價(jià)。

6、確定各產(chǎn)品特性的改進(jìn)方向。

7、選定需要確保的產(chǎn)品特性，并確定其目標(biāo)值。

這樣，只要公司產(chǎn)品某些特性達(dá)到既定的目標(biāo)值，就可以滿足顧客要求，超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

如果我們將確定了目標(biāo)值的產(chǎn)品特性作為“顧客要求”，按照前面途述的步驟再進(jìn)行一次QFD，就可以得出需要重點(diǎn)保證的零組件特性，再將需要重點(diǎn)保證的零組件特性作為“顧客要求”，進(jìn)行一次QFD可以得出產(chǎn)品的主要工藝要求，將產(chǎn)品的主要工藝要求作為“顧客要求”進(jìn)行一次QFD，可以得出工藝及質(zhì)量參數(shù)，如此繼續(xù)下去，可以對(duì)產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)提出一系列要求，建立起一系列流程和控制目標(biāo)，從而確保滿足顧客要求。

精益生產(chǎn)方式市場(chǎng)營(yíng)銷的核心是快速、高品質(zhì)、低成本的滿足顧客要求，通過(guò)QFD可以將顧客的要求轉(zhuǎn)換成了具體的產(chǎn)品特性和管理控制目標(biāo)。作為精益生產(chǎn)市場(chǎng)營(yíng)銷的核心產(chǎn)品策略，既恰如其分又名副其實(shí)。

盡管人們普遍認(rèn)為價(jià)格戰(zhàn)是一種低層次的競(jìng)爭(zhēng)手段，但各行各業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)卻總是一觸即發(fā)，一發(fā)而不可收。如何擺脫價(jià)格戰(zhàn)的困擾，應(yīng)實(shí)行什么樣的價(jià)格策略才既不至于短期內(nèi)失去市場(chǎng)，又有利于建立持久的顧客忠誠(chéng)，常常令人百思不得其解。反觀實(shí)施精益生產(chǎn)方式的企業(yè)，很少參與價(jià)格戰(zhàn)卻仍能步步為營(yíng)，這使得研究精益生產(chǎn)方式下的定價(jià)策略變得十分有意義。

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.傳統(tǒng)的定價(jià)方式，盡管表現(xiàn)形式多種多樣，但其實(shí)質(zhì)是以成本為基礎(chǔ)的定價(jià)，我們稱之為基于成本的定價(jià)策略。對(duì)于任何一個(gè)廠家、商家而言，其價(jià)格的下限是成本，上限則是顧客愿意支付的價(jià)格。成本相對(duì)客觀，顧客愿意支付的價(jià)格則主觀得很，一般只能根據(jù)歷史數(shù)據(jù)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格判定。這樣，最理想的價(jià)格策略就在這個(gè)價(jià)格的上下限之間，選擇一個(gè)或幾個(gè)價(jià)格，達(dá)到短期利潤(rùn)的最大化。

而精益生產(chǎn)方式的定價(jià)方式則是以為顧客創(chuàng)造的價(jià)值為基礎(chǔ)的，我們稱之為基于價(jià)值的定價(jià)策略。在這種策略下，不再刻意強(qiáng)調(diào)價(jià)格高低，而是通過(guò)讓顧客更多地感知到自己產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的差異，為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值。這里一方面強(qiáng)調(diào)較高的差異性，另一方面強(qiáng)調(diào)較高的顧客感知程度。較高的產(chǎn)品差異性，可以是高產(chǎn)品的使用價(jià)值，從而對(duì)顧客的價(jià)值鏈構(gòu)成實(shí)質(zhì)影響；而較高的顧客感知程度，則有助于促使顧客為這種差異化（通常指那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有或不能提供的差異）支付更高的價(jià)格。這樣，最理想的價(jià)格策略就是提高差異性和顧客感知程度。

從另外一個(gè)角度講，傳統(tǒng)的定價(jià)策略下，價(jià)格由成本和利潤(rùn)兩部分構(gòu)成，而精益生產(chǎn)的定價(jià)策略下，價(jià)格則由無(wú)差異的產(chǎn)品價(jià)格與差異化形成的附加價(jià)值兩部分構(gòu)成。相應(yīng)地，前者的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)是讓利，比的是誰(shuí)的價(jià)格更低，后者競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)則是差異化，比的是誰(shuí)的產(chǎn)品對(duì)顧客更有價(jià)值。

精益生產(chǎn)的營(yíng)銷策略（下）

李巍巍、周惠光

精益生產(chǎn)方式下，可以為顧客創(chuàng)造附加價(jià)值、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成差異的主要特性包括：

性能：指產(chǎn)品用以滿足顧客主要要求的重要特性；

特征：指附加在產(chǎn)品上，有助于提高產(chǎn)品性能的次要特性；

可靠性：指產(chǎn)品可以連續(xù)使用的時(shí)間或出現(xiàn)故障的概率；

耐用性：產(chǎn)品的平均使用壽命；

適用性：產(chǎn)品修理的難度，維修或更換所需要的時(shí)間；

一致性：產(chǎn)品符合要求的程度及其變異性；

交貨：指交貨的批量、及時(shí)性、準(zhǔn)確性等；

服務(wù)：包括后勤服務(wù)和技術(shù)服務(wù)；

客戶關(guān)系：包括企業(yè)提高內(nèi)部顧客和外部顧客滿意程度的各種努力。

總而言之，精益生產(chǎn)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)重在差異化和顧客感知，而不是簡(jiǎn)單的比較孰高孰低。這種策略有助于我們不斷尋求新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拋在后面。在精益生產(chǎn)的價(jià)格策略下，顧客不會(huì)僅僅因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格把戲離我們而去，價(jià)格戰(zhàn)再也難以有用武之地，因?yàn)轭櫩退愕贸觯簝r(jià)格差異意味著價(jià)值差異，便宜沒(méi)有好貨。

實(shí)物配送包括訂單處理、配送作業(yè)、存貨管理、運(yùn)輸和搬運(yùn)等工作。企業(yè)通過(guò)實(shí)物配送將自己與顧客聯(lián)系起來(lái)。在精益生產(chǎn) 成功經(jīng)理人 http://004km.cn/

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.方式下，實(shí)物配送被視作附加在產(chǎn)品上的一種服務(wù)，是創(chuàng)造滿意顧客、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成差異的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因而也是精益生產(chǎn)營(yíng)銷組合中不可替代的重要組成部分。

精益生產(chǎn)實(shí)物配送總目標(biāo)是滿足顧客實(shí)物配送要求，因此必須遵循快速反應(yīng)、減少變異、降低存貨、整合運(yùn)輸、保證質(zhì)量等基本原則。根據(jù)這些原則，精益生產(chǎn)形成了一套行之有效的實(shí)物配送策略：

1、縮短訂貨周期

訂貨周期包括下訂單、處理訂單、取貨、包裝、出貨、送達(dá)等環(huán)節(jié)。精益生產(chǎn)縮短訂貨周期的典型步驟包括：將訂貨周期中的各項(xiàng)活動(dòng)分為內(nèi)部活動(dòng)和外部活動(dòng)（內(nèi)部活動(dòng)由企業(yè)自己控制起止時(shí)間和進(jìn)度，外部活動(dòng)則由外部組織如運(yùn)輸公司、顧客、公共倉(cāng)庫(kù)等控制起止時(shí)間和進(jìn)度）；將外部控制活動(dòng)轉(zhuǎn)化成內(nèi)部控制活動(dòng)，或通過(guò)協(xié)作、溝通，增加對(duì)外部活動(dòng)的控制程度；不斷簡(jiǎn)化內(nèi)部活動(dòng)和外部活動(dòng)。

2、把握顧客需求信息

及時(shí)把握顧客需求信息是實(shí)施實(shí)物配送的前提和基礎(chǔ)，通常有兩種策略選擇：一是加快顧客訂單的傳遞速度，如簽訂一攬子合同和訂貨計(jì)劃，用電話通知送貨代替?zhèn)髡?、信函方式，減少書面作業(yè)和訂單流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)；二是通過(guò)EDI（電子數(shù)據(jù)交換）技術(shù)，與客戶之間進(jìn)行電腦聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)和客戶共享各自的產(chǎn)品存量和流量信息，企業(yè)通過(guò)實(shí)施監(jiān)控主要客戶的存貨變化情況，自動(dòng)為顧客生成訂貨建議，經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)潔的確認(rèn)手續(xù)就送貨。

3、篩選和考核運(yùn)輸商

篩選運(yùn)輸商應(yīng)綜合考慮運(yùn)輸商的整體運(yùn)輸能力、應(yīng)急能力、信息（如EDJ）應(yīng)用水平、管理水平等，同時(shí)不斷消減運(yùn)輸商的數(shù)量，最終確定少數(shù)幾家可以長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略伙伴。

4、降低存貨

產(chǎn)品配送過(guò)程中主要涉及到三種存貨：周期性存貨、在途存貨和安全存貨。通過(guò)降低生成批量、一次訂貨分批送貨等可以降低周期性存貨，通過(guò)與運(yùn)輸公司、顧客密切合作，降低縮短運(yùn)輸時(shí)間從而在途存貨，安全存貨取決于實(shí)物配送整個(gè)流程的效率，在這一流程中的任何改進(jìn)都有助于降低安全存貨，通常解決那些對(duì)實(shí)物配送效率影響最大的問(wèn)題，就是降低安全庫(kù)存的最恰當(dāng)出發(fā)點(diǎn)。

5、改善搬運(yùn)

搬運(yùn)對(duì)實(shí)物配送同樣有重要影響，盡管這一點(diǎn)常常被忽視。一方面搬運(yùn)本身要占用時(shí)間，另一方面，搬運(yùn)次數(shù)多或搬運(yùn)不當(dāng)，成功經(jīng)理人 http://004km.cn/

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.常常會(huì)導(dǎo)致貨不對(duì)板、產(chǎn)品損壞。精益生產(chǎn)方式下，要求盡可能消除緩沖存貨，減少工序間搬運(yùn)（如實(shí)行只搬運(yùn)一次原則、恰當(dāng)?shù)陌徇\(yùn)批量等），并配合使用條形碼、標(biāo)準(zhǔn)容器、合適的搬運(yùn)工具等改善搬運(yùn)作業(yè)。

6、合理規(guī)劃廠址和倉(cāng)庫(kù)地址

即根據(jù)運(yùn)輸?shù)囊?guī)模經(jīng)濟(jì)原理和距離經(jīng)濟(jì)原理，統(tǒng)籌規(guī)劃廠址和倉(cāng)庫(kù)地址，使企業(yè)的總運(yùn)輸成本最小。

目前人們趨之若鶩的所謂“物流”，具體到企業(yè)，實(shí)際主要就是指實(shí)物配送，精益生產(chǎn)這些務(wù)實(shí)的實(shí)物配送策略可以幫助我們遠(yuǎn)離那些不著邊際的高談闊論，在穩(wěn)扎穩(wěn)打中把自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開來(lái)，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)及制造資源計(jì)劃管理思想綜述與實(shí)施分析

張列平

摘要：論述了精益生產(chǎn)的歷史背景，在分析了它與大量生產(chǎn)方式不同的基礎(chǔ)上，闡明了精益生產(chǎn)方式的特點(diǎn)，并描述了它的體系結(jié)構(gòu)。

關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn)方式、體系結(jié)構(gòu)

目前，在眾多的生產(chǎn)管理的新思想、新理論中，精益生產(chǎn)與MRPII（制造資源計(jì)劃）的影響最為廣泛，并進(jìn)行過(guò)大量的實(shí)踐。在我國(guó)，精益生產(chǎn)與MRPII的應(yīng)用也正廣泛地展開。此時(shí)，深入開展對(duì)精益生產(chǎn)與MRPII管理思想內(nèi)核的研究，正是在實(shí)踐中進(jìn)一步有效推進(jìn)工業(yè)工程的基礎(chǔ)。本文全面介紹精益生產(chǎn)。1．在益生產(chǎn)的歷史背景

精益生產(chǎn)是起源于日本豐田汽車公司的一種生產(chǎn)管理方法。其核心是追求消滅包括庫(kù)存在內(nèi)的一切“浪費(fèi)”，并圍繞此目標(biāo)發(fā)展了一系列具體方法，逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理體系。1．1管理技術(shù)背景

二戰(zhàn)以后，日本汽車工業(yè)開始起步，但此時(shí)統(tǒng)治世界的生產(chǎn)模式是以美國(guó)福特制為代表的大量生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式以流水線形式生產(chǎn)大批量、少品種的產(chǎn)品，以規(guī)模效應(yīng)帶動(dòng)成本降低，并由此帶來(lái)價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)力。具體而言：

在當(dāng)時(shí)，大量生產(chǎn)方式即代表了先進(jìn)的管理思想與方法。大量的專用設(shè)備、專業(yè)化的大批量生產(chǎn)是降低成本、提高競(jìng)爭(zhēng)力的主要方式。

與此同時(shí)，全面質(zhì)量管理在美國(guó)等先進(jìn)的工業(yè)化國(guó)家開始嘗試推廣，并開始在實(shí)踐中體現(xiàn)了一定的效益。生產(chǎn)中庫(kù)存控制的思想（以MRPII思想為主）也開始提出，但因技術(shù)原因未能走向?qū)嵱没?．2豐田式生產(chǎn)方式發(fā)展的環(huán)境

當(dāng)美國(guó)汽車工業(yè)處于發(fā)展的頂點(diǎn)時(shí)，日本的汽車制造商們是無(wú)法與其在同一生產(chǎn)模式下進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的。豐田汽車公司從成立到1950年的十幾年間，總產(chǎn)量甚至不及福特公司一天的產(chǎn)量。與此同時(shí)，日本企業(yè)還面臨需求不足與技術(shù)落后等嚴(yán)重困難，加上戰(zhàn)后日本國(guó)內(nèi)的資金嚴(yán)重不足，也難有大規(guī)模的資金投入以保證日本國(guó)內(nèi)的汽車生產(chǎn)達(dá)到有競(jìng)爭(zhēng)力的規(guī)模。此外，豐田汽車公司在參觀美國(guó)的幾大汽車廠之后還發(fā)現(xiàn)，在美國(guó)企業(yè)管理中，特別是人事管理中，存在著難以被日本企業(yè)接受之處。

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.因此，以豐田的大野耐一等人為代表的“精益生產(chǎn)”的創(chuàng)始者們，在分析大批量生產(chǎn)方式后，得出以下結(jié)論： －－采用大批量生產(chǎn)方式以大規(guī)模降低成本，仍有進(jìn)一步改進(jìn)的余地； －－應(yīng)考慮一種更能適應(yīng)市場(chǎng)需求的生產(chǎn)組織策略。

在豐田公司開創(chuàng)精益生產(chǎn)的同時(shí)，日本獨(dú)特的文化氛圍也促進(jìn)精益生產(chǎn)的產(chǎn)生。日本文化是一種典型的東方文化，強(qiáng)調(diào)集體與協(xié)作，這為精益生產(chǎn)的人力管理提供了一個(gè)全新的思維角度。符合這種追求集體與協(xié)調(diào)意識(shí)的東方文化，也符合日本獨(dú)特的人事管理制度。

因此在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，豐田汽車公司在不可能。也不必要走大批量生產(chǎn)方式的道路的情況下，根據(jù)自身的特點(diǎn)，逐步創(chuàng)立了一種獨(dú)特的多品種、小批量、高質(zhì)量和低消耗的生產(chǎn)方式。1．3精益生產(chǎn)效率的體現(xiàn)

從50年代到70年代，豐田公司雖以獨(dú)特的生產(chǎn)方式取得了顯著的成就，但當(dāng)時(shí)日本及整個(gè)西方經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)高速增長(zhǎng)，即使采用美國(guó)相同的大批量生產(chǎn)方式也能取得相當(dāng)規(guī)模的生產(chǎn)效果。因此，這一時(shí)期豐田生產(chǎn)方式并沒(méi)有受到真正高度的重視，僅僅在豐田汽車公司及其配套商的部分日本企業(yè)中得以實(shí)施。

1973年的石油危機(jī)，給日本的汽車工業(yè)帶來(lái)了前所未有的機(jī)遇，同時(shí)也將整個(gè)西方經(jīng)濟(jì)帶入了黑暗的緩慢成長(zhǎng)期。市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化后，大批量生產(chǎn)所具有的弱點(diǎn)日趨明顯，與此同時(shí)，豐田公司的業(yè)績(jī)開始上升，與其他汽車制造企業(yè)的距離越來(lái)越大，精益生產(chǎn)方式開始真正為世人所矚目。1．4美國(guó)對(duì)在益生產(chǎn)的研究

石油危機(jī)以后，豐田生產(chǎn)方式在日本汽車工業(yè)企業(yè)中得到迅速普及，并體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性。此時(shí)、整個(gè)日本的汽車工業(yè)生產(chǎn)水平已邁上了一個(gè)新臺(tái)階，并在1980年以其1100萬(wàn)輛的產(chǎn)量全面超過(guò)美國(guó)，成為世界汽車制造 成功經(jīng)理人 http://004km.cn/

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.首先在汽車行業(yè)內(nèi)，幾乎所有的大型汽車制造廠商都開始吸收精益生產(chǎn)的思想，推行“準(zhǔn)時(shí)化（JIT）”生產(chǎn)，加強(qiáng)企業(yè)間的協(xié)作??。尤其在部分生產(chǎn)方法的改進(jìn)方面，有些企業(yè)推行精益生產(chǎn)甚至超過(guò)了日本國(guó)內(nèi)的企業(yè)。隨后，在越來(lái)越多的其他行業(yè)的企業(yè)中，精益生產(chǎn)的生產(chǎn)組織方法、人員管理方法以及企業(yè)協(xié)作方法都被廣泛地吸收與推廣。近幾年，世界范圍的對(duì)企業(yè)人事管理的改革及一些企業(yè)再造的活動(dòng)，很多都受到了精益生產(chǎn)思想的影響。

在世界范圍的精益生產(chǎn)的推行與實(shí)踐中，有的獲得了巨大成功，但有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)并未獲得預(yù)想的成功，甚至帶來(lái)了相當(dāng)?shù)呢?fù)效應(yīng)（據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，約1／3的企業(yè)效果不理想或有負(fù)效應(yīng)）。究其原因，則非常復(fù)雜，有推行過(guò)程中的問(wèn)題，有行業(yè)中生產(chǎn)特點(diǎn)問(wèn)題，也有社會(huì)文化問(wèn)題，不一而論。2．精益生產(chǎn)的特點(diǎn)

精益生產(chǎn)作為一種從環(huán)境到管理目標(biāo)都全新的管理思想，并在實(shí)踐中取得成功，并非簡(jiǎn)單地應(yīng)用了一、二種新的管理手段，而是一套與企業(yè)環(huán)境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產(chǎn)自身就是一個(gè)自治的系統(tǒng)。2．1精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)方式管理思想的比較（1）優(yōu)化范圍不同

大批量生產(chǎn)方式源于美國(guó)，基于美國(guó)的企業(yè)之間的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)導(dǎo)向，優(yōu)化資源配置，每個(gè)企業(yè)以財(cái)務(wù)關(guān)系為界限，優(yōu)化自身的內(nèi)部管理。而相關(guān)企業(yè)，無(wú)論是供應(yīng)商還是經(jīng)銷商，則以對(duì)手相對(duì)待。

精益生產(chǎn)方式則以產(chǎn)品生產(chǎn)工序?yàn)榫€索，組織密切相關(guān)的供應(yīng)鏈，一方面降低企業(yè)協(xié)作中的交易成本，另一方面保證穩(wěn)定需求與及時(shí)供應(yīng)，以整個(gè)大生產(chǎn)系統(tǒng)為優(yōu)化目標(biāo)。（2）對(duì)待庫(kù)存的態(tài)度不同

大批量生產(chǎn)方式的庫(kù)存管理強(qiáng)調(diào)一種風(fēng)險(xiǎn)管理，即面對(duì)生產(chǎn)中不確定因素（主要包括設(shè)備與供應(yīng)的不確定因素）．因此，適當(dāng)?shù)膸?kù)存是用以緩沖各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的矛盾、避免風(fēng)險(xiǎn)和保證生產(chǎn)連續(xù)進(jìn)行的必要條件。這種傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的庫(kù)存管理與優(yōu)化是基于外界風(fēng)險(xiǎn)而固有的（從統(tǒng)計(jì)資料獲得）．它追求物流子系統(tǒng)的最優(yōu)化。

精益生產(chǎn)方式則將生產(chǎn)中的一切庫(kù)存視為“浪費(fèi)”，出發(fā)點(diǎn)是整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)，而不是簡(jiǎn)單地將“風(fēng)險(xiǎn)”看作外界的必然條件，并認(rèn)為庫(kù)存掩蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)中的缺陷。它一方面強(qiáng)調(diào)供應(yīng)對(duì)生產(chǎn)的保證，另一方面強(qiáng)調(diào)對(duì)零庫(kù)存的要求，從而不斷暴露生產(chǎn)中基本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進(jìn)，不斷降低庫(kù)存以消滅庫(kù)存產(chǎn)生的“浪費(fèi)”。基于此，精益生產(chǎn)提出了“消滅一切浪費(fèi)”的口號(hào)。

（3）業(yè)務(wù)控制觀的不同

傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式的用人制度基于雙方的“雇用”關(guān)系，業(yè)務(wù)管理中強(qiáng)調(diào)達(dá)到個(gè)人工作高效的分工原則，并以嚴(yán)格的業(yè)務(wù)稽核來(lái)促進(jìn)與保證，同時(shí)稽核工作還防止個(gè)人工作對(duì)企業(yè)產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)。

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.精益生產(chǎn)源于日本，深受東方文化影響，在專業(yè)分工時(shí)強(qiáng)調(diào)相互協(xié)作及業(yè)務(wù)流程的精簡(jiǎn)（包括不必要的核實(shí)工作）－－消滅業(yè)務(wù)中的“浪費(fèi)”。（4）質(zhì)量觀的不同

傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式將一定量的次品看成生產(chǎn)中的必然結(jié)果。這是因?yàn)?，通常，在保證生產(chǎn)連續(xù)的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)檢驗(yàn)成本與質(zhì)量次品所造成的浪費(fèi)之間的權(quán)衡，來(lái)優(yōu)化質(zhì)量檢測(cè)控制點(diǎn)。

精益生產(chǎn)基于組織的分權(quán)與人的協(xié)作觀點(diǎn)，認(rèn)為讓生產(chǎn)者自身保證產(chǎn)品質(zhì)量的絕對(duì)可靠是可行 的，且不犧牲生產(chǎn)的連續(xù)性。其核心思想是，異致這種概率性的質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生的原因本身并非概率性的，通過(guò)消除產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來(lái)“消除一切次品所帶來(lái)的浪費(fèi)。”（5）對(duì)人的態(tài)度不同

大批量生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)管理中的嚴(yán)格層次關(guān)系。對(duì)員工的要求在于嚴(yán)格完成上級(jí)下達(dá)的任務(wù)，人被看作附屬于崗位的“設(shè)備”。精益生產(chǎn)則強(qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的干預(yù)，盡力發(fā)揮人的能動(dòng)性，同時(shí)強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)，對(duì)員工個(gè)人的評(píng)價(jià)也是基于長(zhǎng)期的表現(xiàn)。這種方法更多地將員工視為企業(yè)團(tuán)體的成員，而非機(jī)器。2．2日益生產(chǎn)管理方法上的特點(diǎn)（1）拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)

－－以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)。

－－強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫(kù)存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序。

－－組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。

－－生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡（對(duì)于每一道工序來(lái)說(shuō)，即為保證對(duì)后退工序供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化）。

－－由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計(jì)劃，但操作過(guò)程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。（2）全面質(zhì)量管理

－－強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來(lái)保證最終質(zhì)量。

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.－－生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)，在每一道工序進(jìn)行時(shí)注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題。

－－如果在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問(wèn)題，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無(wú)效加工。

－－對(duì)于出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個(gè)小組，一起協(xié)作，盡快解決。（3）團(tuán)隊(duì)工作法（Teamwork）

－－每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。－－組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來(lái)劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來(lái)劃分。

－－團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。－－團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績(jī)的評(píng)定受團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的評(píng)價(jià)的影響。（這與日本獨(dú)特的人事制度關(guān)系較大）

－－團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任，以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為主，而避免對(duì)每一步工作的稽核，提高工作效率。－－團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)。人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。（4）并行工程（ConcurrentEngineering）

－－在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來(lái)，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。

－－各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時(shí)反饋信息并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題協(xié)調(diào)解決。

－－依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。

3．精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)

精益生產(chǎn)依據(jù)較為獨(dú)特的生產(chǎn)組織方式，并取得了良好的效果。這不僅是因?yàn)樗哪稠?xiàng)管理手段比大批量生產(chǎn)方式或其他生產(chǎn)方式優(yōu)越，而且在于它依托所處的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和人文環(huán)境，來(lái)用了適應(yīng)環(huán)境的管理體系，從而體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性。3．1精益生產(chǎn)體系結(jié)構(gòu)圈

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.這樣的一個(gè)系統(tǒng)既存在管理方式與環(huán)境之間相互需求、相互適應(yīng)的關(guān)系，也存在各個(gè)具體手段之間相互支持、相互依賴的關(guān)系，如附圖所示。

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.3．2精益生產(chǎn)管理思想核心的分析

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.精益生產(chǎn)管理思想最終目標(biāo)必然是企業(yè)利潤(rùn)的最大化。但管理中的具體目標(biāo)，則是通過(guò)消滅生產(chǎn)中的一切浪費(fèi)來(lái)實(shí)現(xiàn)成本的最低化。并行工程與全面質(zhì)量管理的目標(biāo)更偏重于對(duì)銷售的促進(jìn)。同時(shí)。全面質(zhì)量管理也是為了消滅生產(chǎn)中的浪費(fèi)。對(duì)于不良品的加工只能是浪費(fèi)，且掩蓋了生產(chǎn)中隱藏的問(wèn)題，造成進(jìn)一步的浪費(fèi)。

相對(duì)于傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式，全面質(zhì)量管理與并行工程并非精益生產(chǎn)所獨(dú)創(chuàng)，但在精益生產(chǎn)體系中，它們體現(xiàn)了更好的效益。

拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)則是精益生產(chǎn)在計(jì)劃系統(tǒng)方面的獨(dú)創(chuàng)，并具有良好的效果。其根本在于，既向生產(chǎn)線提供良好的柔性，符合現(xiàn)代生產(chǎn)中多品種、小批量的要求，又能充分挖掘生產(chǎn)中降低成本的潛力。

附圖清楚地表明，精益生產(chǎn)正是通過(guò)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、少人化、全面質(zhì)量管理、并行工程等一系列方法來(lái)消除一切浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。但剔除大批量生產(chǎn)中間樣采用的計(jì)算機(jī)信息反饋技術(shù)、成組技術(shù)等，我們可以發(fā)現(xiàn)，精益生產(chǎn)中最具有特色的方法是，它在組織生產(chǎn)中對(duì)消滅物流浪費(fèi)的無(wú)限追求，即對(duì)物流環(huán)境的需求和內(nèi)部的分權(quán)決策。進(jìn)一步分析精益生產(chǎn)可以發(fā)現(xiàn)，拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)及少人化之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，全面質(zhì)量管理與并行工程之所以能夠發(fā)揮比大批量生產(chǎn)更大的作用，核心在于充分協(xié)作的團(tuán)隊(duì)式工作方式。此外，企業(yè)外部的密切合作環(huán)境也是精益生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)的必要且獨(dú)特的條件。

綜上所述，基于內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)式工作方式，在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下，無(wú)限追求物流的平衡是精益生產(chǎn)的真正核心所在。

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.汽車工業(yè)正處于徹底變革的時(shí)期

－－嘗試新的規(guī)則，形成精益生產(chǎn)，會(huì)怎樣？

[德]E.C.Stotko 陳炳森譯、林益耀校

摘要：德國(guó)和歐洲汽車工業(yè)處于徹底變革的時(shí)期，其推動(dòng)力來(lái)自日本豐田的精益生產(chǎn)原則。描述了精益生產(chǎn)的意義和要點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)了其核心是由富有活力的員工組成的團(tuán)隊(duì)，提出了對(duì)歐洲汽車工業(yè)行動(dòng)要求需采取的步驟和措施。關(guān)鍵詞：汽車工業(yè)、精益生產(chǎn)、精益企業(yè)、團(tuán)隊(duì)

當(dāng)前，汽車工業(yè)正處在一個(gè)徹底變革的時(shí)期。其推動(dòng)力來(lái)自日本汽車制造廠商在整個(gè)世界市場(chǎng)上連續(xù)取得的成績(jī)，它們決然把所創(chuàng)建的企業(yè)移往美國(guó)和歐洲。在此期間，世界聞名的關(guān)于全球范圍汽車制造商經(jīng)營(yíng)方式的MIT研究報(bào)告，首先揭示了日本的奧秘所在，并歸因于采用了豐田公司構(gòu)想的被稱為精益生產(chǎn)的新的工業(yè)化原則。它的生產(chǎn)效率高出大量生產(chǎn)以數(shù)量級(jí)計(jì)，而且在許多方面是與現(xiàn)行的作法截然不同的。因此，為了實(shí)現(xiàn)這種變化，要下大決心，這大多是處在前所未有危機(jī)的情況下才會(huì)作出的。這正如它迫使美國(guó)汽車制造商，在其國(guó)山市場(chǎng)上接受來(lái)自遠(yuǎn)東的競(jìng)爭(zhēng)。今天，美國(guó)人在實(shí)行必要的轉(zhuǎn)變方面已暫時(shí)領(lǐng)先?，F(xiàn)在，歐洲制造廠商也感到迫切需要采取行動(dòng)以投入競(jìng)爭(zhēng)。這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)從1997年開始，在歐洲取消所有進(jìn)口限制后將要爆發(fā)。本文就是針對(duì)這種情況提出究竟應(yīng)采取哪些措施。1．轉(zhuǎn)變的推動(dòng)力

不論德國(guó)或是歐洲的汽車工業(yè)現(xiàn)正處于一個(gè)徹底變革的時(shí)期?，F(xiàn)有的系統(tǒng)要?jiǎng)偃慰梢灶A(yù)見的任務(wù)和挑戰(zhàn)，僅約5～10％的外伸改善余地是不夠的。更需要的是，在各個(gè)不同的方面，使生產(chǎn)效率的提高有個(gè)量的飛躍。對(duì)這種轉(zhuǎn)變起決定作用的推動(dòng)力，主要有如下三個(gè)方面：

（1）用戶已變得更有主見和挑剔，對(duì)品牌的信任也不如以往。用戶對(duì)汽車有著極不相同的要求，他們?cè)谧鞒鲑?gòu)買決定之前，往往要考察世界各國(guó)的產(chǎn)品及其服務(wù)質(zhì)量。

（2）目前，生產(chǎn)廠商之間的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，至遲從1997年開始，歐洲將成為世界各國(guó)生產(chǎn)廠商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的主要地區(qū)，因?yàn)?，到那時(shí)所有的進(jìn)口限制將全部取消，歐洲會(huì)成為世界最大的市場(chǎng)。日本生產(chǎn)廠商，其中主要是那些在“精益生產(chǎn)”實(shí)踐中取得領(lǐng)先的廠商，將使其生產(chǎn)效率的優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮作用。這種情況在美國(guó)已經(jīng)出現(xiàn)，在那里，日本在市場(chǎng)上所占的份額從1960年的0％開始，至今已達(dá)30％。照此發(fā)展下去，不僅是這個(gè) 成功經(jīng)理人 http://004km.cn/

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.平時(shí)駕車上班的途中堵塞、在過(guò)境通道處長(zhǎng)時(shí)間的排隊(duì)等待、以及在高速公路上的慢速行駛，都使交通系統(tǒng)遭受非議和名聲不佳，汽車駕駛者都在考慮是否可采用其它運(yùn)輸工具替代。公眾意識(shí)日益加強(qiáng)地轉(zhuǎn)向汽車對(duì)環(huán)境的影響。成年人希望對(duì)自然界和他們的孩子加以保護(hù)。他們會(huì)支持或至少同意接受盡量減少?gòu)U氣和嗓聲的義務(wù)，同時(shí)建立交通安靜小區(qū)，其結(jié)果必然導(dǎo)致駕駛汽車的開支增加和其活動(dòng)范圍受到限制。

工業(yè)界必須會(huì)同政府部門、工會(huì)和地方當(dāng)局一起研究適應(yīng)環(huán)保要求的公路交通方案，這包含了交通聯(lián)網(wǎng)的問(wèn)題，當(dāng)然也應(yīng)使公路交通本身更為有效和安全。為此就要求添置基礎(chǔ)設(shè)施，這如同擴(kuò)大鐵路和遠(yuǎn)程通信一樣，必然涉及到需要大量的經(jīng)費(fèi)。但是，環(huán)境問(wèn)題并不是有了汽車駕駛才引起的，而是在工業(yè)化過(guò)程中早已出現(xiàn)，卻一直未引起注意，或是污染物質(zhì)被再循環(huán)利用。這涉及原材料生產(chǎn)和精煉、能源的消耗、工廠的廢氣、廢水以及廢屑等。

德國(guó)如同我們?cè)S多的歐洲鄰國(guó)一樣，不言而喻是一個(gè)工業(yè)國(guó)家。我們必須注意到，在技術(shù)公害正在蔓延開來(lái)的同時(shí)，還是有很多年輕人有志于投身工業(yè)。

最后。所有制造商特別重要和普遍關(guān)心的要求是，進(jìn)一步發(fā)展配套供應(yīng)工業(yè)，它是革新的源泉，又是開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、維修和售后服務(wù)等環(huán)節(jié)中的合作伙伴。這種生產(chǎn)機(jī)制轉(zhuǎn)換之一即是委托加工的趨向，也即把生產(chǎn)任務(wù)轉(zhuǎn)移給外廠協(xié)作，盡力使企業(yè)本身只是從事最核心部分的工作。

這些配套廠通過(guò)自身相應(yīng)的進(jìn)取精神，將能保證得到一個(gè)穩(wěn)定增長(zhǎng)的市場(chǎng)。對(duì)此，將來(lái)也可把在歐洲沒(méi)有工廠的日本制造商看作潛在的用戶，這方面的開拓從兩方面來(lái)看是值得的：一方面它帶來(lái)新的銷售機(jī)遇：另一方面，可從日本這所嚴(yán)厲的學(xué)校中學(xué)到他們的職業(yè)道德，這也使將來(lái)發(fā)展傳統(tǒng)客戶的業(yè)務(wù)時(shí)，保證有贏利。如果綜合歸納一下各個(gè)行業(yè)的共同要求，則可提出以下的一些目標(biāo)。－－在社會(huì)對(duì)汽車工業(yè)及其產(chǎn)品可接受的條件下，繼續(xù)保持汽車工業(yè)； －－提高工業(yè)過(guò)程的效率； －－使工作崗位更有吸引力； －－發(fā)掘配套廠的潛力。2．精益生產(chǎn)的意義

汽車工業(yè)對(duì)整個(gè)工業(yè)發(fā)展有著決定性的影響。由于汽車工業(yè)的規(guī)模、汽車產(chǎn)品的復(fù)雜性、汽車工業(yè)與各個(gè)經(jīng)濟(jì)部門多層次的聯(lián)系、以及它與許多企業(yè)超公司范圍的合作方式，使汽車工業(yè)成了發(fā)展其他行業(yè)的先驅(qū)，并使許多部門有可能存在，對(duì)此，三個(gè)工業(yè)發(fā)達(dá)地區(qū)都對(duì)這種發(fā)展作出了不同程度的頁(yè)獻(xiàn)（圖1）。這種貢獻(xiàn)方式反映了各地區(qū)自身的主要要求，也反映了他們的傳統(tǒng)與文化背景。每一個(gè)國(guó)家根據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn)，提供了問(wèn)題的答案：一個(gè)社會(huì)是怎樣生產(chǎn)商品的？

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.這里首先是歐洲國(guó)家的回答。作為汽車產(chǎn)品的發(fā)源地，它在開始階段主要是著眼于開發(fā)性能良好的產(chǎn)品及其手工生產(chǎn)的方式。接著是美國(guó)的問(wèn)答，它瞄準(zhǔn)了大量生產(chǎn)、可靠性及低成本。Henry Ford中斷了傳統(tǒng)的手工生產(chǎn)方式而提供了先進(jìn)的工作方法，構(gòu)思和實(shí)現(xiàn)了勞動(dòng)分工。保證制造的零、部件可以互換。便于裝配。然而。功績(jī)應(yīng)當(dāng)歸功于Alfred P.Sloan，他是通用汽車公司的創(chuàng)始人和多年的總裁。根據(jù)他的生產(chǎn)原則，才形成了真正意義上的工業(yè)，其間他引人了整套的市場(chǎng)營(yíng)銷、資金籌措和通過(guò)每年變換車型來(lái)促銷等手段，并創(chuàng)建了舊車市場(chǎng)。

然而，他最重要的功績(jī)，也許是在責(zé)任制和集中控制的基礎(chǔ)上，建立了一個(gè)工業(yè)管理系統(tǒng)，由此。通用汽車公司作為唯一的汽車企業(yè)，未受損害地度過(guò)了世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)，并立即成為領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)的先驅(qū)者。它的管理系統(tǒng)已成了各個(gè)行業(yè)的樣板。對(duì)于這種大量生產(chǎn)的系統(tǒng)，歐洲生產(chǎn)廠商開始時(shí)表現(xiàn)猶豫，并只是部分地接受。而美國(guó)汽車工業(yè)卻藉此在50年代末期達(dá)到其歷史最高水平。這種系統(tǒng)是以美國(guó)的現(xiàn)實(shí)為依據(jù)的，如國(guó)土遼闊，原材料和能源儲(chǔ)藏豐富，以及有可供任意使用的勞動(dòng)力。它從開始直至達(dá)到最成熟的階段，歷時(shí)約60年。這就是工業(yè) 成功經(jīng)理人 http://004km.cn/

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.精益企業(yè)對(duì)職業(yè)的影響也是不相同的。一方面，由于大幅度提高效益后，大量的勞動(dòng)力將不可避免地會(huì)遭到解雇。對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，要在工業(yè)之外．開辟新的活動(dòng)范圍。這是政府和工會(huì)一項(xiàng)十分緊迫的任務(wù)，要防止出現(xiàn)困難情況。另一方面，對(duì)于那些能留在工業(yè)部門的企業(yè)員工，職業(yè)視野大大地?cái)U(kuò)大了。并產(chǎn)生新的有吸引力的職業(yè)形象，這就使得在工業(yè)界工作重又引起了人們的興趣。

精益企業(yè)的概念來(lái)自豐田公司的豐田英二和小野耐一的設(shè)想。就像他們的偉大榜樣Ford和Sloan一樣，豐田和小野憑著堅(jiān)韌不拔的毅力動(dòng)手建廠，終于實(shí)現(xiàn)了建立起一個(gè)不再有累贅、浪費(fèi)和差錯(cuò)的工業(yè)體系的設(shè)想。這種改革延續(xù)了近20年。免不了會(huì)有挫折。這個(gè)新系統(tǒng)個(gè)別的方面在西方世界只是少量地和零星地能見到，如“看板法”、“全面質(zhì)量管理”以及“機(jī)器人學(xué)”等。感謝MIT研究小組的努力，使我們很快地了解對(duì)精益企業(yè)系統(tǒng)的報(bào)導(dǎo)和評(píng)價(jià)。MIT的研究成果以及關(guān)于兩個(gè)工業(yè)系統(tǒng)－－傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)和未來(lái)的精益生產(chǎn)之間的比較分析，已經(jīng)有德文版書籍，其書名為“Diezweite Revolutioninder Automobilindustrie（汽車工業(yè)的 成功經(jīng)理人 http://004km.cn/

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.圖2表明大量生產(chǎn)廠在一系列重要的可比參數(shù)的平均效益差異，如開發(fā)的工作量和時(shí)間、裝配的工作量和質(zhì)量以及庫(kù)存等。歐洲的效益虧損，不作掩飾并得到公開承認(rèn)，是相當(dāng)大的。由此形成了需確實(shí)采取行動(dòng)的迫切性。3．精益企業(yè)的要點(diǎn)

新的工業(yè)體制是依靠什么來(lái)取得效益的優(yōu)勢(shì)呢？它較少是某個(gè)職能部門的作用，而更多是各方面配合的智能化合作的結(jié)果。這是它與舊體制之間的差異所在。

整個(gè)擴(kuò)展了的企業(yè)，即包括外部的配套供應(yīng)廠和貿(mào)易公司在內(nèi)，應(yīng)理解為一個(gè)系統(tǒng)。它們瞄準(zhǔn)目標(biāo)并按照調(diào)節(jié)回路的原理進(jìn)行控制。系統(tǒng)中到處都存在著調(diào)節(jié)回路，其最重要的一個(gè)，是由用戶直接到開發(fā)和生產(chǎn)的回路。在西方工業(yè)國(guó)家中，一段時(shí)間以來(lái)也在宣傳的工業(yè)過(guò)程的概念，在這里也就是提供效益的“運(yùn)載工具”。在我們這里過(guò)去常用的過(guò)程的涵義是，細(xì)化的工作程序守則和工作步驟的調(diào)節(jié)活動(dòng)，與此相反，在精益企業(yè)中則是樸素地指創(chuàng)造價(jià)值鏈，所有生產(chǎn)活動(dòng)都是根據(jù)它對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)造價(jià)值的貢獻(xiàn)來(lái)衡量的，那些一無(wú)貢獻(xiàn)的活動(dòng)將被全部清除。

精益生產(chǎn)的核心是由那些富有活力的員工組成的團(tuán)隊(duì)。這些員工都需經(jīng)過(guò)基本訓(xùn)練或培養(yǎng)，有個(gè)人責(zé)任心和自主決策的職權(quán)。這樣的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)為本部門創(chuàng)造價(jià)值。為了盡可能最好地完成自己的任務(wù)，它會(huì)確定采取哪些技術(shù)和組織管理。同樣地，它作出決定，實(shí)施可能和連續(xù)的改進(jìn)。

單是技術(shù)起不了作用。組織管理是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種手段，而不是目的。管理意味著發(fā)揮積極性和建立激勵(lì)機(jī)制，而不是控制和命令。就此而言，組織管理完全是水平的而不是遞階式的。其運(yùn)行是按照數(shù)據(jù)處理中熟知的“客戶－服務(wù)器”的原則。采用這種運(yùn)行方式的結(jié)果是，在精益企業(yè)中。只有很少的“間接的”或占公共成本的員工。這一點(diǎn)與我們手工方式的傳統(tǒng)是相仿的。任務(wù)全部是由團(tuán)隊(duì)到團(tuán)隊(duì)完成的。例如，機(jī)床的調(diào)整、刀具的更換、原材料的采購(gòu)以及機(jī)床和工作場(chǎng)地的清理等等，都是團(tuán)隊(duì)的固定任務(wù)。利用U字形排列機(jī)床，可實(shí)現(xiàn)一個(gè)操作工人同時(shí)看管多臺(tái)機(jī)床。

精益企業(yè)的另一個(gè)非常重要的組成部分，是建立一個(gè)能從根本上發(fā)現(xiàn)和排除缺陷的系統(tǒng)。在豐田公司被稱為“5個(gè)為什么”的原則，意味著一旦發(fā)現(xiàn)出錯(cuò)或缺陷，就要究根刨底地尋找原因。在提出5個(gè)問(wèn)題之后，人們終究可以找到產(chǎn)生弊端的根由，成功經(jīng)理人 http://004km.cn/

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.這樣就能徹底地加以克服。應(yīng)用這個(gè)原則就意味著。如果裝配線上的每個(gè)員工一旦發(fā)現(xiàn)了差錯(cuò)。而他本人又無(wú)法很快排除的話，則都能立即中斷裝配線。它不是繼續(xù)生產(chǎn)那些有缺陷的車輛或部件后，再將它們從裝配線上搬離出去，進(jìn)行返工或修理，像我們通常所做的那樣，而是把它作為一件偶然的生產(chǎn)事故來(lái)對(duì)待，以便在消除出錯(cuò)原因后，能真正順利地生產(chǎn)出無(wú)可指責(zé)的產(chǎn)品－－無(wú)需返修。

為了使每個(gè)員工能了解工作進(jìn)展的實(shí)際狀況。就必須采用相對(duì)較簡(jiǎn)單但內(nèi)容很廣泛的信息系統(tǒng)。

精益生產(chǎn)的又一個(gè)要點(diǎn)是實(shí)施無(wú)“保險(xiǎn)網(wǎng)絡(luò)”的工作方案。那些材料緩沖、時(shí)間緩沖、生產(chǎn)能力緩沖及人員緩沖都是那種保險(xiǎn)網(wǎng)絡(luò)的實(shí)例。它們往往掩蓋了以至難于排除薄弱環(huán)節(jié)和瓶頸，這正象由于河水漲潮后，要再發(fā)現(xiàn)河床中的暗礁就變得困難了。這種無(wú)保險(xiǎn)網(wǎng)絡(luò)的工作方式迫使員工的注意力高度集中，并仔細(xì)地對(duì)待機(jī)床和設(shè)備。

最后，這種企業(yè)又是一個(gè)自學(xué)習(xí)的系統(tǒng)：經(jīng)驗(yàn)被轉(zhuǎn)化成改進(jìn)措施。在精益生產(chǎn)中，員工提出改進(jìn)建議的數(shù)量，約是大量生產(chǎn)企業(yè)的100倍。通過(guò)團(tuán)隊(duì)的連續(xù)性，團(tuán)隊(duì)內(nèi)各個(gè)成員及團(tuán)隊(duì)整體得到學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。精益企業(yè)的要點(diǎn)歸納起來(lái)有如下幾點(diǎn)： －－整個(gè)企業(yè)作為一個(gè)系統(tǒng)； －－動(dòng)態(tài)的團(tuán)隊(duì)作為精益企業(yè)的核心； －－系統(tǒng)可以迅速地發(fā)現(xiàn)和排除缺陷； －－內(nèi)容廣泛的信息系統(tǒng)； －－工作不用“保險(xiǎn)網(wǎng)絡(luò)”； －－不斷努力以求改進(jìn)。

不要錯(cuò)誤地以為精益生產(chǎn)只是強(qiáng)調(diào)人的作用而忽視技術(shù)。與此相反，應(yīng)該記?。喝讼鄬?duì)技術(shù)而言，始終占有主導(dǎo)地位。在實(shí)際的影響中，精益企業(yè)體制在許多方面正好與大量生產(chǎn)的體制完全相反。一個(gè)新的工業(yè)企業(yè)文化已占主要地位，許多今天流行的工作方過(guò)在明天將不再有其位置。因此，對(duì)于這種轉(zhuǎn)變，不僅會(huì)遇到來(lái)自中層管理部門的阻力，因?yàn)樗麄儗⑹ド鏅?quán)利，而且也會(huì)遇到來(lái)自工會(huì)和企業(yè)管理委員會(huì)的阻力，因?yàn)樗麄兊臋?quán)力基礎(chǔ)將消失。4．歐洲汽車工業(yè)的行動(dòng)要求

歐洲限制進(jìn)口的方針，從兩方面來(lái)說(shuō)都表明是目光短淺和錯(cuò)誤的。首先，它偽裝成一個(gè)始終完美的世界，因而長(zhǎng)期來(lái)嚴(yán)重地延誤了實(shí)施前所未有的轉(zhuǎn)向“精益企業(yè)”的必要過(guò)程。其次，它們幫助了日本競(jìng)爭(zhēng)的成功，即讓日本用從歐洲得到的投入，為其在歐洲創(chuàng)業(yè)提供大量資金，而歐洲恰由于昂貴的轎車型式和較高的銷售價(jià)格，過(guò)去和現(xiàn)在都被迫人為地削弱了人們購(gòu)買的意向?，F(xiàn)在是該行動(dòng)了！

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.究竟應(yīng)采取哪些步驟與措施呢？這里，將最重要之點(diǎn)簡(jiǎn)要地列出： 4．1企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)

－－從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，必須提倡精益企業(yè)有效聯(lián)合的精神，并通過(guò)生動(dòng)的榜樣作證明； －－應(yīng)該撤除“金字塔”及命令式的組織結(jié)構(gòu)；

－－對(duì)新一代成年職工必須制訂其深造的方向，為此要提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)。4．2生產(chǎn)

－－必須引用精益生產(chǎn)的哲理，零庫(kù)存、無(wú)返修與零廢品應(yīng)提高到生產(chǎn)原則來(lái)對(duì)待。對(duì)特殊情說(shuō)必須說(shuō)明理由，并盡快地排除，對(duì)于短期的重復(fù)的批量，則要求快速調(diào)整：

－－僅根據(jù)用戶訂單生產(chǎn)，兩周內(nèi)供貨。直按通過(guò)銷售部門列人計(jì)劃。

初步目標(biāo)：每輛轎車裝配工作量16人小時(shí)，每100輛車少于50個(gè)缺陷，具體數(shù)字必須根據(jù)基準(zhǔn)點(diǎn)比較后得出； －－生產(chǎn)組織管理必須通過(guò)負(fù)責(zé)解決問(wèn)題的團(tuán)隊(duì)來(lái)支持以下的設(shè)想，即跟蹤缺陷要直追根源（5個(gè)為什么），直按在車間層委派責(zé)任部門．將中間管理和“間按部門”減少到最低限度。

－－引人探索連續(xù)改進(jìn)過(guò)程的方法，在加強(qiáng)管理的前提下逐步提高自動(dòng)化程度。

員工必須從相互間的感情交流得到激勵(lì)而發(fā)揮自己的能力，工資系統(tǒng)必須根據(jù)團(tuán)隊(duì)的成績(jī)而不是個(gè)人的績(jī)效。4．3產(chǎn)品開發(fā)

－－初步目標(biāo)：開發(fā)每一輛新型汽車平均工作量170萬(wàn)人小時(shí)（具體數(shù)字根據(jù)產(chǎn)品說(shuō)明書得出）； －－設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)強(qiáng)調(diào)“制造友好”;

－－在生產(chǎn)時(shí)應(yīng)盡可能減少那些調(diào)整和適配的措施； －－新產(chǎn)品在批量投產(chǎn)三個(gè)月后必須達(dá)到原來(lái)的生產(chǎn)效益水平： －－在即將批量投產(chǎn)前不再作技術(shù)上的改動(dòng);

－－強(qiáng)有力地委以責(zé)任地將配套廠納入產(chǎn)品開發(fā)工作中； －－將整套部件轉(zhuǎn)包給配套廠； －－外協(xié)配套件目標(biāo)要大于50％；

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.－－組織一個(gè)精干的、綜合的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，并處于強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)和人事管理之下。該負(fù)責(zé)人相當(dāng)于有完全決策權(quán)限的產(chǎn)品“傳教士”； －－充分利用并行工程的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；

－－對(duì)其他可供選擇的解決方法盡可能早地作出最后決定，不能由于害怕爭(zhēng)論而把棘手的問(wèn)題拖延下來(lái)，不因貪方便而按受“不可能的妥協(xié)”，這最終只會(huì)引起混亂。根據(jù)目標(biāo)價(jià)位“由上而下”定出初步的成本目標(biāo)： －－將價(jià)值工程作為輔助手段：

－－重視團(tuán)隊(duì)的工作連續(xù)性，由此在產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，集體學(xué)習(xí)以至經(jīng)驗(yàn)曲線也會(huì)產(chǎn)生效果。4．4配套供應(yīng)商

配套供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)與生產(chǎn)廠商一樣，有類似的生產(chǎn)和產(chǎn)品開發(fā)的組織管理結(jié)構(gòu)。生產(chǎn)廠要委以配套商產(chǎn)品開發(fā)的責(zé)任。因此，配套供應(yīng)商必須竭力爭(zhēng)取具備系統(tǒng)處埋的能力，這也叫做具有系統(tǒng)開發(fā)和項(xiàng)目管理的能力。在 成功經(jīng)理人 http://004km.cn/

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以知識(shí)鋪就成功之道，用智慧編織美好人生.如果說(shuō)，在大量生產(chǎn)的時(shí)代，許多法規(guī)都是根據(jù)這樣的格言：“大就是好”來(lái)確定成效的，則在精益生產(chǎn)的時(shí)代，產(chǎn)生了完全嶄新的活動(dòng)空間，它適用于智能型的小批量生產(chǎn)甚至符合用戶需求的單件生產(chǎn)。這也為中型的配套供應(yīng)商提供了巨大的機(jī)會(huì)。歐洲手工作坊的傳統(tǒng)，在它引入大量生產(chǎn)時(shí)曾起過(guò)阻礙作用，而在精益生產(chǎn)的時(shí)代卻又表現(xiàn)出有不可估量的優(yōu)越性。整體的思想和方式、獨(dú)立自主的活動(dòng)以及力求精通業(yè)務(wù)，這些都是未來(lái)系統(tǒng)中的核心所在，它豐富充實(shí)了提高生產(chǎn)率和效率的方法和組織機(jī)構(gòu)。

就這方面來(lái)說(shuō)，歐洲汽車工業(yè)的轉(zhuǎn)變雖然為時(shí)已晚，但實(shí)施也許還不遲。

第二篇：豐田生產(chǎn)方式及其應(yīng)用分析

豐田生產(chǎn)方式及其應(yīng)用分析

１引言

ＴＰＳＴｏｙｏｔａ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ Ｓｙｓｔｅｍ ＴＰＳ，即豐田生產(chǎn)方式，產(chǎn)生于日本豐田公司。經(jīng)４０多年的改善與發(fā)展，現(xiàn)已形成一套完整的管理理論和方法體系。ＴＰＳ不僅可以有效應(yīng)用于生產(chǎn)系統(tǒng)，還可以應(yīng)用于營(yíng)銷、管理、服務(wù)、行政等各種產(chǎn)業(yè)和工作中。

豐田公司生產(chǎn)調(diào)查部部長(zhǎng)中山清孝１９９７年在豐田生產(chǎn)方式講座上說(shuō)：“ＴＰＳ的形成和發(fā)展過(guò)程始終是物流系統(tǒng)的改善過(guò)程?！焙?jiǎn)單地說(shuō)，豐田生產(chǎn)方式是“為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工、社會(huì)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo)。在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時(shí)化與自動(dòng)化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式”。

２ＴＰＳ的特點(diǎn)

ＴＰＳ在布置、控制等系統(tǒng)上都有其獨(dú)到的特點(diǎn)?？偨Y(jié)起來(lái)有以下四個(gè)方面：

２．１拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)它要求以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫(kù)存，要求上一道工序加工完的零件立即進(jìn)入下一道工序。組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板（ｋａｎｂａｎ）的形式，即由看板傳遞信息。生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工干預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的物流平衡（對(duì)于每一道工序來(lái)說(shuō)，均要保證對(duì)后道工序供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化）。由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元來(lái)完成，在形式上不采用集中計(jì)劃，但操作過(guò)程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為重要。

２．２全面質(zhì)量管理

它強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來(lái)保證產(chǎn)品的最終質(zhì)量。在每道工序進(jìn)行時(shí)均注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)。如果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，立即停止生產(chǎn)，直至解決，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格產(chǎn)品的失效加工。

２．３團(tuán)隊(duì)工作方法（ＴｅａｍＷｏｒｋ）

每位員工在工作中不僅僅是執(zhí)行上級(jí)的命令，更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來(lái)劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來(lái)劃分。團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能，工作的氛圍是信任，以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為主，而避免對(duì)每一步工作的稽核，提高工作效率。團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。

２．４并行工程（ＣｏｎｃｕｒｒｅｎｔＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）

在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來(lái)，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時(shí)反饋信息并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題協(xié)調(diào)解決。依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代ＣＩＭ技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。這也促成了ＴＰＳ的另一大理念－－零庫(kù)存，就是隨時(shí)反饋訂貨信息，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與銷售的并行化。ＴＰＳ思想的最終目標(biāo)是企業(yè)利潤(rùn)的最大化。但管理中的具體目標(biāo)，則是通過(guò)消滅一切生產(chǎn)中的浪費(fèi)來(lái)實(shí)現(xiàn)成本的最低化。ＴＰＳ正是通過(guò)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、并行工程等一系列方法來(lái)消除一切浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。我們可以發(fā)現(xiàn)，ＴＰＳ中最具特色的方法是，在組織生產(chǎn)時(shí)對(duì)消滅物流浪費(fèi)的無(wú)限追求，即對(duì)物流環(huán)境的需求和內(nèi)部的分權(quán)決策。進(jìn)一步分析ＴＰＳ可以發(fā)現(xiàn)，拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)及少人化之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，全面質(zhì)量管理與并行工程之所以能夠發(fā)揮比大批量生產(chǎn)更大的作用，核心在于充分協(xié)作的團(tuán)隊(duì)式工作方式。此外，企業(yè)外部的密切合作環(huán)境也是精益生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)的必要而且獨(dú)特的條件。綜上所述，基于內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)式工作方式，在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下，無(wú)限追求物流的平衡是精益生產(chǎn)的核心所在，即ＴＰＳ的精髓之所在！

３我國(guó)部分企業(yè)應(yīng)用ＴＰＳ案例分析

程容彬教授曾指出：ＴＰＳ改變了豐田，改變了日本，并且正在改變著世界。與２０世紀(jì)的大量生產(chǎn)方式相對(duì)應(yīng)的，ＴＰＳ被稱為２１世紀(jì)的生產(chǎn)方式。ＴＰＳ現(xiàn)已廣為人們所接受，中國(guó)目前也有相當(dāng)多的企業(yè)采用ＴＰＳ生產(chǎn)方式，比如天津奧的斯豐田生產(chǎn)方式等。但畢竟我們是在效仿，這中間還存在不少問(wèn)題。有成功的案例，也有失敗的嘗試。例如：８０年代初，長(zhǎng)春第一汽車制造廠派出一個(gè)４０人的代表團(tuán)專門訪問(wèn)豐田公司，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察學(xué)習(xí)達(dá)半年之久，回來(lái)后在一汽各分廠推行了ＴＰＳ，效果顯著。９０年代初，一汽變速箱車間采用ＴＰＳ生產(chǎn)方式，取得了降低在制品７０％的佳績(jī)；另外，湖北東風(fēng)汽車公司的“一個(gè)流”生產(chǎn)，以及上海易初摩托車廠的精益生產(chǎn)等都收效甚佳。但是這些廠家都存在一個(gè)怎樣繼續(xù)深入發(fā)展ＴＰＳ的問(wèn)題。在國(guó)內(nèi)也有眾多企業(yè)試行ＴＰＳ未能成功。原因是多方面的，其中如何正確理解ＴＰＳ是問(wèn)題的關(guān)鍵。概況起來(lái)，理解不完善的地方大致如下：

３．１關(guān)于ＪＩＴ的問(wèn)題

ＴＰＳ不僅僅是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)與看板管理，如果僅僅從形式上去仿效看板管理是不能成功的。ＪＩＴ是ＴＰＳ核心問(wèn)題之

一。拉動(dòng)式生產(chǎn)是ＪＩＴ的主要手段，但是ＴＰＳ是不能脫離另一支柱－－人員自主化和改善而獨(dú)立存在的。因而ＴＰＳ的開發(fā)必然是企業(yè)整體的長(zhǎng)期的行為。它是一個(gè)系統(tǒng)管理，是一個(gè)全員參加的、思想統(tǒng)一的、不斷改進(jìn)的系統(tǒng)過(guò)程。ＴＰＳ的開發(fā)是從局部試點(diǎn)開始，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。

３．２關(guān)于推行豐田生產(chǎn)方式的條件

改善是ＴＰＳ理論的基礎(chǔ)與條件，推行ＴＰＳ首先應(yīng)從連續(xù)改善入手。目前，天津豐田技術(shù)中心正在推行ＴＰＳ，他們就是首先從改善入手，而不是馬上推行ＴＰＳ。原因何在？首先是因?yàn)楦纳曝灤┯冢裕校拥漠a(chǎn)生、成長(zhǎng)、成熟和發(fā)展的整個(gè)過(guò)程。其次，ＴＰＳ的實(shí)行需要有較高水平的管理基礎(chǔ)。如：先進(jìn)的操作方法，合理的物流系統(tǒng)，科學(xué)的定額標(biāo)準(zhǔn)，員工素質(zhì)與設(shè)備完好率高等。所有這些條件必須具備才能實(shí)行ＴＰＳ生產(chǎn)。

３．３關(guān)于質(zhì)量管理

質(zhì)量管理不是獨(dú)立存在的體系，它必須溶于生產(chǎn)過(guò)程。我國(guó)的企業(yè)都設(shè)有專門的質(zhì)量管理部門，而質(zhì)量管理是不能脫離生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的加工操作、包裝、運(yùn)輸?shù)娜窟^(guò)程的，它們必須融為一體。

３．４關(guān)于工業(yè)工程（ＩＥ）

日本豐田汽車公司生產(chǎn)調(diào)整部部長(zhǎng)中山清孝說(shuō)過(guò)“豐田生產(chǎn)方式就是工業(yè)工程在豐田公司現(xiàn)代管理中的應(yīng)用?！笨梢哉f(shuō)工業(yè)工程是豐田生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)支撐體系，同時(shí)也是歐美各種現(xiàn)代管理模式（例如：ＣＩＭＳ、ＭＰＰⅡ）的技術(shù)支撐體系。因而，我國(guó)企業(yè)要推行ＴＰＳ，特別是建立適合國(guó)情、廠情的ＴＰＳ，就一定要從推行工業(yè)工程入手，否則很難成功。

３．５關(guān)于整體化問(wèn)題

我國(guó)許多企業(yè)在推行質(zhì)量管理、工業(yè)工程、技術(shù)改造、市場(chǎng)研究、ＣＩＭＳ工程等，甚至成立專門的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，各搞一套，這是不正確的。上述工作應(yīng)集成一體，形成全廠行為，確立本企業(yè)的模式，以ＩＥ為支撐技術(shù)，經(jīng)過(guò)連續(xù)不斷的改善和努力，最終求得企業(yè)整體化效益。

４應(yīng)用推廣ＴＰＳ的方法措施

通過(guò)案例分析可知，影響企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題之所在。要想推行ＴＰＳ，應(yīng)從以下途徑入手：

４．１加快體制改革的步伐

ＴＰＳ工程不是單純的管理與技術(shù)問(wèn)題，它是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，它的實(shí)現(xiàn)毫無(wú)疑問(wèn)需要與體制改革相適合，同時(shí)需要體制改革的支持，這是國(guó)有大中型企業(yè)推行ＴＰＳ的關(guān)鍵問(wèn)題。

４．２堅(jiān)持以規(guī)劃入手，試點(diǎn)與系統(tǒng)開發(fā)并行

我國(guó)企業(yè)開發(fā)ＴＰＳ從一開始就應(yīng)做到整體發(fā)展規(guī)劃，搞清本企業(yè)推行ＴＰＳ的條件，確定改善的對(duì)象與目標(biāo)，以

試點(diǎn)入手，充分考慮全系統(tǒng)的開發(fā)與推廣。重點(diǎn)攻克物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)與制造、信息系統(tǒng)控制（如看板管理）設(shè)計(jì)等問(wèn)題，建立適合本企業(yè)的ＴＰＳ模式。

４．３培訓(xùn)既是推行ＴＰＳ的突破口，又是ＴＰＳ工程自始自終涵蓋的內(nèi)容

應(yīng)在全企業(yè)范圍內(nèi)培訓(xùn)ＴＰＳ理論和工業(yè)工程的理論與方法。同時(shí)要注意研究國(guó)內(nèi)外推行ＴＰＳ企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)。

５結(jié)語(yǔ)

我國(guó)推行ＴＰＳ，需要注意的問(wèn)題較多。如果上述幾點(diǎn)得到了較好解決，一定會(huì)使企業(yè)取得較大的收益。畢竟在“時(shí)間就是金錢，效率就是生命”的２１世紀(jì)，掌握ＴＰＳ的精髓，將會(huì)使企業(yè)具備更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，從而使企業(yè)立于不敗之地。中國(guó)推行ＴＰＳ仍處在初級(jí)階段，還有許多需要學(xué)習(xí)和改進(jìn)的地方。需要指出的是，如果企業(yè)在效仿ＴＰＳ模式的同時(shí)，能夠結(jié)合自身的特點(diǎn)，走出一條適合自己的路，那將是企業(yè)的福音和財(cái)富。所以，ＴＰＳ在中國(guó)還有很長(zhǎng)的一段路要走。不過(guò)，ＴＰＳ及ＴＰＳ這種理念，定會(huì)在中國(guó)有一個(gè)光明的未來(lái)！

豐田式生產(chǎn)管理的9項(xiàng)關(guān)鍵原則

最近美國(guó)《商業(yè)周刊》2003年第一期評(píng)選出世界十五位最杰出經(jīng)理人，日本首家稅前盈余超過(guò)1兆日元(87.4億美元)的企業(yè)———豐田，其社長(zhǎng)張富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本經(jīng)濟(jì)被人形容為“處在黑洞看不見曙光”之際，張富士夫此時(shí)能獲選，具有典范的意義與價(jià)值。

張富士夫認(rèn)為，日本要脫離困境，無(wú)論是制造、服務(wù)業(yè)或者是政府，唯一的良方就是打破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)(部門)藩籬，也就是要改變僵固思維模式，引進(jìn)“豐田式的生產(chǎn)管理”。

通過(guò)塑造豐田式生產(chǎn)管理的企業(yè)文化，張富士夫領(lǐng)導(dǎo)這家世界第三大的汽車廠，建立全球制造和銷售系統(tǒng)，成績(jī)亮麗，創(chuàng)下凈利達(dá)46億美元，銷售額比前一年同期增長(zhǎng)15.4%為657億美元，并滿懷信心宣示：“要實(shí)現(xiàn)全球年銷售量600萬(wàn)輛的目標(biāo)”，“要從現(xiàn)在全球10%占有率提升至15%”。

到底其生產(chǎn)管理的關(guān)鍵原則是什么？歸納如下：

一、建立看板體系(Kanban system)。

就是重新改造流程，改變傳統(tǒng)由前端經(jīng)營(yíng)者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過(guò)看板告訴前一項(xiàng)工程人員需求，比方零件需要多少，何時(shí)補(bǔ)貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種方式不僅能節(jié)省庫(kù)存成本(達(dá)到零庫(kù)存)，更重要是將流程效率化。

二、強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)存貨(Just In Time)。

依據(jù)顧客需求，生產(chǎn)必要的東西，而在必要的時(shí)候，生產(chǎn)必要的量，這種豐田獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念，在80年代即帶給美國(guó)企業(yè)變革的思維，現(xiàn)已經(jīng)有很多企業(yè)沿用并有成功的案例。

三、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化。

他們對(duì)生產(chǎn)每個(gè)活動(dòng)、內(nèi)容、順序、時(shí)間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，例如裝個(gè)輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于促進(jìn)生產(chǎn)效率。

四、排除浪費(fèi)、不平及模糊等。

排除浪費(fèi)任何一絲材料、人力、時(shí)間、能量、空間、程序、運(yùn)搬或其他資源。即排除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各種不正常與不必要的工作或動(dòng)作時(shí)間人力的浪費(fèi)。這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。

五、重復(fù)問(wèn)五次為什么。

要求每個(gè)員工在每一項(xiàng)任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復(fù)的問(wèn)為什么(Why)，然后想如何做(How)，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度打造完美的制造任務(wù)。

六、生產(chǎn)平衡化。

豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量因而產(chǎn)生高庫(kù)存的浪費(fèi)。所以豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫(kù)存與生產(chǎn)浪費(fèi)。

七、充分運(yùn)用“活人和活空間”。

在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡(jiǎn)許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運(yùn)用；相同人員也是一樣，例如一個(gè)生產(chǎn)線原來(lái)六個(gè)人在組裝抽掉一個(gè)人，則那個(gè)人的工作空間自動(dòng)縮小，空間空出來(lái)而工作由六個(gè)人變成五個(gè)人，原來(lái)那個(gè)人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵(lì)員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價(jià)值。

八、養(yǎng)成自動(dòng)化習(xí)慣。

這里的自動(dòng)化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動(dòng)化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，這是企業(yè)的責(zé)任。這點(diǎn)完全如松下幸之助所說(shuō)：“做東西和做人一樣”，通過(guò)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵(lì)，成立學(xué)苑讓人員的素質(zhì)越來(lái)越高，反應(yīng)越快越精確。

九、彈性改變生產(chǎn)方式。

以前是生產(chǎn)線上(line)作業(yè)方式，一個(gè)步驟接著一個(gè)步驟組裝，但現(xiàn)在有時(shí)會(huì)視情況調(diào)整成幾個(gè)員工在一作業(yè)平臺(tái)(Cell)上同時(shí)作業(yè)生產(chǎn)。我曾參觀NEC的手機(jī)制造工廠，因?yàn)樾柰瑫r(shí)生產(chǎn)二十幾種款式手機(jī)，所以激活機(jī)器人并無(wú)法發(fā)揮效率，他們就采用上述方式，一桌約三、四個(gè)員工作業(yè)，來(lái)解決現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)問(wèn)題。綜上所述，不難了解豐田的成功并非是源于領(lǐng)導(dǎo)者的口惠，而是長(zhǎng)久以來(lái)，其企業(yè)文化所造就全盤解決問(wèn)題執(zhí)行力的結(jié)果?。ㄗ髡邽槿蛉A人競(jìng)爭(zhēng)力基金會(huì)董事長(zhǎng)）精確的確定產(chǎn)品的價(jià)值

精益思想的關(guān)鍵出發(fā)點(diǎn)是價(jià)值。精確的確定產(chǎn)品的價(jià)值是精益生產(chǎn)的重要前提和根本保證。目前，在全球范圍內(nèi)，多數(shù)的企業(yè)有這樣一個(gè)思想誤區(qū)：我們的顧客認(rèn)為價(jià)值是由生產(chǎn)者創(chuàng)造的，生產(chǎn)者的勞動(dòng)是價(jià)值形成的原因，也是生產(chǎn)者之所以存在的理由；在歐洲，尤其是德國(guó)，公司的高級(jí)管理者們很熱衷于提高他們產(chǎn)品的性能和生產(chǎn)工藝的水平（他們認(rèn)為這是產(chǎn)品的價(jià)值所在），然后向他們的顧客去介紹和推銷自己的產(chǎn)品，雖然他們產(chǎn)品的功能在用戶看來(lái)并不實(shí)用；到了日本，企業(yè)在定義產(chǎn)品的價(jià)值時(shí)，更注意創(chuàng)造價(jià)值的地點(diǎn)，甚至在豐田這個(gè)精益生產(chǎn)的先驅(qū)企業(yè)，為了滿足國(guó)內(nèi)社會(huì)對(duì)于長(zhǎng)期雇傭和穩(wěn)定零部件協(xié)作商關(guān)系的需要，大多數(shù)的高級(jí)管理人員在定義價(jià)值時(shí)，也是先考慮怎樣在國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)和制造產(chǎn)品。

拋開世界上這三種最主要的對(duì)價(jià)值的扭曲不談，價(jià)值的定義到處被現(xiàn)存的組織、技術(shù)、未折舊的資產(chǎn)的力量、以及過(guò)了時(shí)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的思想歪曲了。世界各地的管理人員都愛(ài)說(shuō)：“我們知道如何利用已經(jīng)買到的材料和設(shè)備來(lái)生產(chǎn)這種產(chǎn)品。如果用戶不接受，我們可以調(diào)整價(jià)格，或者增加一些裝飾品。”而實(shí)際上，他們真正需要考慮的是站在用戶的立場(chǎng)上、從根本上重新思考價(jià)值。

因此，精益思想從一種自覺(jué)的嘗試開始，通過(guò)與用戶的對(duì)話，為具有特定功能以特定價(jià)格提供的產(chǎn)品精確定義價(jià)值。

二、識(shí)別價(jià)值流

價(jià)值流是使一個(gè)特定產(chǎn)品通過(guò)任何一項(xiàng)商務(wù)活動(dòng)的三項(xiàng)關(guān)鍵性管理任務(wù)時(shí)所必須的一組特定活動(dòng)。這三項(xiàng)任務(wù)是：在從概念設(shè)想，通過(guò)細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)與工程，到投產(chǎn)的全過(guò)程中的解決問(wèn)題的任務(wù)；在從接受訂單到制定詳細(xì)進(jìn)度到送貨的全過(guò)程中的信息管理的任務(wù)；在從原材料制成最終產(chǎn)品，送到用戶手中的物質(zhì)轉(zhuǎn)化任務(wù)。確定每個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值流是精益生產(chǎn)的第二步。特別是，價(jià)值流分析幾乎總能顯示出沿價(jià)值流的三種活動(dòng)方式：(1)有很多明確的創(chuàng)造價(jià)值的步驟；(2)有很多雖然不創(chuàng)造價(jià)值，但在現(xiàn)有技術(shù)和生產(chǎn)條件下不可避免的其他步驟(我們稱之為一型浪費(fèi))；(3)還有很多不創(chuàng)造價(jià)值而且可以立即去掉的步驟(我們稱之為二型浪費(fèi))。

如果用這種方法去檢驗(yàn)我們的生產(chǎn)過(guò)程，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來(lái)在我們習(xí)以為常的生產(chǎn)方式當(dāng)中，竟然存在如此多的浪費(fèi)，更為重要的是：我們對(duì)此還是一無(wú)所知。

現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)的外購(gòu)項(xiàng)目逐漸增加而自制項(xiàng)目逐漸減少，真正需要做的是有共同利益的各方面自愿組成聯(lián)合，一起查看被分裂開的價(jià)值流。這種聯(lián)合要檢驗(yàn)美一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的步驟，而且要持續(xù)到產(chǎn)品的最后。

三、價(jià)值流流動(dòng)

這是精益生產(chǎn)中最精彩的階段：要使保留下來(lái)的、創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)步驟流動(dòng)起來(lái)。而現(xiàn)在的多數(shù)管理者仍然認(rèn)為，各種活動(dòng)都應(yīng)該按照類型分組，以便能夠有效的運(yùn)作也易于管理。

在汽車制造業(yè)，亨利·福特和他的助手們是最先認(rèn)識(shí)到流動(dòng)潛力的人。1913年，福特把轎車總裝生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)檫B續(xù)流動(dòng)生產(chǎn)，使福特的T型車的總裝工作量減少了90％。同樣，福特把這種原理應(yīng)用到其他生產(chǎn)過(guò)程，由此大大提高了整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的生產(chǎn)率。但是，福特只是發(fā)現(xiàn)了特例，而真正的挑戰(zhàn)在于：在少量生產(chǎn)時(shí)期創(chuàng)造連續(xù)流動(dòng)。

精益的方法是要重新定義職能、部門和企業(yè)的作用，使他們能對(duì)創(chuàng)造價(jià)值做出積極的貢獻(xiàn)；是要說(shuō)明價(jià)值流上每一點(diǎn)的員工真正需要，因此，使價(jià)值流動(dòng)起來(lái)才真正符合員工的利益。這不僅要求為每種產(chǎn)品建立精益企業(yè)，還應(yīng)該重新思考傳統(tǒng)的企業(yè)、職能、職業(yè)，重新考慮精益戰(zhàn)略的發(fā)展。

四、顧客拉動(dòng)

從“部門”和“批量”轉(zhuǎn)化到“生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)”和“流動(dòng)”，第一個(gè)可見的效果是：從概念投產(chǎn)、銷售到送貨以及原材料到用戶所需的時(shí)間大大的減少了。引進(jìn)了流動(dòng)以后，需要幾年才能設(shè)計(jì)出來(lái)的產(chǎn)品，在幾個(gè)月內(nèi)就可以完成；需要若干天才能辦完的訂貨手續(xù)，幾小時(shí)就可以辦完。而且精益系統(tǒng)現(xiàn)在可以使正在生產(chǎn)的所有產(chǎn)品進(jìn)行任意組合，所以變了的需求可以及時(shí)得到滿足。

精益生產(chǎn)的這種做法能從庫(kù)存量下降和投資回收速度加快中一下子節(jié)省下大量資金。它確實(shí)是一個(gè)革命性的成就。因?yàn)?，一旦有了在客戶需要的時(shí)候就能設(shè)計(jì)、排產(chǎn)和制造出用戶真正需要的產(chǎn)品的能力，就意味著你可以拋開銷售預(yù)測(cè)，直接按用戶告訴你的實(shí)際要求生產(chǎn)就行了。這就是說(shuō)，你可以讓用戶從你那里按照需求拉動(dòng)產(chǎn)品，而不是把用戶不想要的產(chǎn)品硬推給用戶。

五、盡善盡美

當(dāng)各種組織開始精確的確定價(jià)值、識(shí)別出整個(gè)價(jià)值流、使得特定產(chǎn)品創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)步驟連續(xù)流動(dòng)起來(lái)并且讓用戶從企業(yè)拉動(dòng)價(jià)值時(shí)，奇跡就開始出現(xiàn)了。它表現(xiàn)為，在提供出一個(gè)比以往都更加接近用戶真正需要的產(chǎn)品時(shí)，人們也在無(wú)止境地不斷減少付出的努力、時(shí)間、場(chǎng)地、成本和錯(cuò)誤。突然之間，盡善盡美，這個(gè)精益思想的第五原則，看起來(lái)就不象是一種胡思亂想了。

為什么會(huì)是這樣呢？因?yàn)樯鲜鏊膫€(gè)原則在良性循環(huán)中相互作用。讓價(jià)值流動(dòng)得快一些總能暴露出價(jià)值流中隱藏的浪費(fèi)。你越是使勁拉動(dòng)，阻礙價(jià)值流動(dòng)的障礙就越會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)，從而也就能將他們排除。專職產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)直接與用戶對(duì)話，總能更精確地確定價(jià)值，并且也常常能學(xué)到增進(jìn)流動(dòng)和拉動(dòng)的各種方法。

追求盡善盡美的最重要的驅(qū)動(dòng)力就是透明度。在精益系統(tǒng)中的每個(gè)人，從分包商、第一層供應(yīng)商、組裝廠、批發(fā)商、用戶到員工，都可以看到所有的事，因而易于發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的較好方法。而且，員工做出的改進(jìn)幾乎立刻就可以得到積極的反饋。這正是精益工作的關(guān)鍵特征，也是對(duì)不斷努力尋求改進(jìn)的強(qiáng)有力促動(dòng)。當(dāng)員工開始從產(chǎn)品開發(fā)、接單和生產(chǎn)流動(dòng)中能夠得到及時(shí)的反饋，能夠看到顧客滿意時(shí)，傳統(tǒng)管理中大部分的“胡蘿卜加大棒”的方法也就不必要了。

六、趕快行動(dòng)

當(dāng)我們具備了精益的理念，向精益轉(zhuǎn)型就成為擺在我們面前的最重要的目標(biāo)，這也是最具難度的一步。

首先從克服現(xiàn)存于灰域組織中的惰性開始起步。為了迅速產(chǎn)生使你的機(jī)構(gòu)不能小視的效果，你需要一位變革代理人，還需要掌握精益知識(shí)的精髓（也可由多人掌握），以某種類型的危機(jī)作為變革的杠桿、畫出一個(gè)價(jià)值流圖，堅(jiān)定對(duì)你的創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)迅速進(jìn)行徹底改善的決心。

下面的圖表很好的向我們?cè)忈屃诉M(jìn)行精益轉(zhuǎn)型并不是一件輕松的事情。

階段

具體步驟

時(shí)間框架

精益起步

尋找一個(gè)變革代理人獲得精益知識(shí)通過(guò)抓住危機(jī)或創(chuàng)造危機(jī)尋找一個(gè)“杠桿繪制價(jià)值流圖盡快開始重要的看得見的行動(dòng)，并擴(kuò)展變革范圍 第一年的前六個(gè)月創(chuàng)建一個(gè)新的組織機(jī)構(gòu)

按產(chǎn)品族或價(jià)值流重組你的公司創(chuàng)建一個(gè)精益促進(jìn)機(jī)構(gòu)制定針對(duì)多余人員的政策消除釘子戶 反復(fù)改善，盡善盡美 第一年的后六個(gè)月至第二年全年

建立鼓勵(lì)精益思想業(yè)務(wù)系統(tǒng)

利用策略部署發(fā)布法創(chuàng)建一個(gè)精益會(huì)計(jì)系統(tǒng)支付工資與業(yè)績(jī)相聯(lián)系增加透明度向每個(gè)人傳授精益思想及技能把工裝調(diào)整到適當(dāng)規(guī)模 第三年和第四年

完成精益轉(zhuǎn)型

按上述步驟，使你的供應(yīng)商和用戶發(fā)生轉(zhuǎn)化發(fā)展全球精益戰(zhàn)略又“被動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)”變?yōu)椤爸鲃?dòng)創(chuàng)造” 第五年

一旦你的公司這樣做了，建立了不斷發(fā)展完善自身的機(jī)制，那么，你的企業(yè)就一定會(huì)成為精益企業(yè)，你的公司不但很具有競(jìng)爭(zhēng)力，而且具備了以更低的成本生產(chǎn)出高質(zhì)量?jī)r(jià)格合理的產(chǎn)品。

第三篇：豐田生產(chǎn)方式讀后感

豐田生產(chǎn)方式讀后感

《豐田生產(chǎn)方式》由中國(guó)鐵道出版社出版，原豐田汽車工業(yè)公司副社長(zhǎng)大野耐一著作，全書共145頁(yè)。全書系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過(guò)程，涵蓋其準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念，堪稱是表達(dá)豐田核心競(jìng)爭(zhēng)力之名著，也是生產(chǎn)管理的標(biāo)桿。豐田生產(chǎn)方式(TPS)其實(shí)就是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工、社會(huì)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo)，在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時(shí)化與自主化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。通讀全書后，我就以下幾點(diǎn)談?wù)勛约旱恼J(rèn)知。

反復(fù)問(wèn)5個(gè)“為什么”是豐田式科學(xué)態(tài)度的基本精神，也是豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的基礎(chǔ)。通過(guò)連續(xù)問(wèn)5個(gè)為什么，可以查明事情的因果關(guān)系或者隱藏在背后的真正的原因。然而在我們的工作現(xiàn)場(chǎng)，當(dāng)一臺(tái)機(jī)器不轉(zhuǎn)動(dòng)了，可能就只會(huì)想到換上保險(xiǎn)絲或換上油泵軸，沒(méi)有進(jìn)一步深入查明它損壞的真正原因，幾個(gè)月后還會(huì)發(fā)生同樣的故障。就生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)而言，當(dāng)然要重視數(shù)據(jù)，當(dāng)更要重視事實(shí)，一旦發(fā)生問(wèn)題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會(huì)奏效。工作中我們?nèi)狈Φ恼沁@種“打破沙鍋問(wèn)到底”的精神，比如一等品率，為什么只有%，因?yàn)橹亓窟^(guò)大絲卷比較多。為什么重量過(guò)大比較多?因?yàn)榻z卷上油過(guò)多。為什么會(huì)上油過(guò)多?因?yàn)榧倌砥鳉馊^(guò)長(zhǎng)。為什么氣圈過(guò)長(zhǎng)?因?yàn)榉露虐願(yuàn)A子(假捻器)出現(xiàn)故障。為什么會(huì)出現(xiàn)故障?因?yàn)閷?dǎo)絲器內(nèi)纏有廢絲。通過(guò)這一系列的自問(wèn)自答，當(dāng)下次遇到同樣的問(wèn)題時(shí)就可以直接查看導(dǎo)絲器內(nèi)是否纏有廢絲。只有通過(guò)反復(fù)問(wèn)5個(gè)為什么，追根究底，我們才能查明問(wèn)題的原因，了解問(wèn)題的本質(zhì)，找到真正的解決方法。

在經(jīng)濟(jì)高速度增長(zhǎng)時(shí)代，通過(guò)增加產(chǎn)量來(lái)降低成本并不困難，但是，在經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)的今天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。作為企業(yè)，成本+利潤(rùn)=價(jià)格的定價(jià)方式早已不能適用，降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費(fèi)，豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是徹底杜絕浪費(fèi)。過(guò)多、過(guò)早制造會(huì)造成浪費(fèi)，不必要的庫(kù)存會(huì)導(dǎo)致浪費(fèi)，質(zhì)量問(wèn)題會(huì)帶來(lái)浪費(fèi)，生產(chǎn)線上等待也會(huì)形成浪費(fèi)，物件搬運(yùn)造成浪費(fèi)，加工造成浪費(fèi)，多余動(dòng)作造成浪費(fèi)……究竟什么是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的浪費(fèi)呢?作者認(rèn)為是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素。例如過(guò)多的人員，過(guò)多的庫(kù)存，過(guò)多的設(shè)備等都會(huì)產(chǎn)生驚人的浪費(fèi)，增加企業(yè)的成本。象分級(jí)包裝所用的包裝輔料都是暫時(shí)存放在車間內(nèi)的，比如紙板，廠家將紙板運(yùn)到車間，由老人卸下來(lái)放在車間，等分級(jí)員需要的時(shí)候再由她們自己去取用。再如一個(gè)成品包，先有打包工搬上推車卸下來(lái)放在車間，待次日搬上推車再拉往倉(cāng)庫(kù)卸包，這種二次搬運(yùn)就是浪費(fèi)。是否可以考慮直接入庫(kù)呢?(先前也試運(yùn)行過(guò)，但最終未能得以推行)

我們要充分認(rèn)識(shí)到浪費(fèi)的危害性，重視浪費(fèi)的問(wèn)題，在生產(chǎn)過(guò)程中才會(huì)處處以杜絕浪費(fèi)為目的優(yōu)化生產(chǎn)方式。我們不能忽視因無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)而造成的成本增加的部分，象前段時(shí)間的翻箱(土耳其紙箱換正常箱)就是一種浪費(fèi)，還有物檢檢測(cè)后指標(biāo)不合格而造成返工的。我們?cè)撊绾伪苊膺@些浪費(fèi)現(xiàn)象呢?我認(rèn)為應(yīng)該要按需求量進(jìn)行合理生產(chǎn)，后一道工序?yàn)榍耙坏拦ば蜃鰷?zhǔn)備。象物檢取樣后的絲卷指標(biāo)檢測(cè)結(jié)果，是否應(yīng)該在分級(jí)員檢驗(yàn)絲卷前就做出來(lái)呢?

如何減少生產(chǎn)過(guò)程中的浪費(fèi)呢?可通過(guò)看板管理來(lái)實(shí)現(xiàn)?！翱窗濉笔秦S田生產(chǎn)方式所運(yùn)用的手段，也是豐田生產(chǎn)方式的運(yùn)行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳播。豐田生產(chǎn)方式是一種拉動(dòng)式的管理方式，它需要通過(guò)信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板?？窗遄畛跏秦S田汽車公司于20世紀(jì)50年代從超級(jí)市場(chǎng)的運(yùn)行機(jī)制中得到的啟示，作為一種生產(chǎn)、運(yùn)送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來(lái)的，運(yùn)用于生產(chǎn)之中。在豐田公司，生產(chǎn)管理部根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)及訂貨而制定生產(chǎn)指令下達(dá)總裝配線，各道前工序的生產(chǎn)都根據(jù)看板來(lái)進(jìn)行。這相當(dāng)于生產(chǎn)工作指令單，如我們當(dāng)天計(jì)劃生產(chǎn)的產(chǎn)量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板可以促進(jìn)工作改善，防止過(guò)量生產(chǎn)與過(guò)量運(yùn)送，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行目視管理。如聚合與紡絲等生產(chǎn)部門間就可進(jìn)行工序間看板方法。目前在我們公司運(yùn)行的是ERP系統(tǒng)，每一道工序間進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，指令的下達(dá)、工序間的信息溝通都通過(guò)電腦來(lái)完成。了解看板管理后，我覺(jué)得ERP系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎(chǔ)上的，而看板方式更具實(shí)用性，它能讓生產(chǎn)線上的相關(guān)人員參與進(jìn)來(lái)，適量生產(chǎn)，防止過(guò)量生產(chǎn)引起新的浪費(fèi)。

通過(guò)《豐田生產(chǎn)方式》一書，我們可以認(rèn)識(shí)到豐田生產(chǎn)方式倡導(dǎo)的是以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ)，追求汽車的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)方式的核心理念的關(guān)鍵詞就是“徹底杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”。豐田生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)管理理念，我們?cè)趯W(xué)習(xí)豐田方式時(shí)要以杜絕浪費(fèi)為根本出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合自己現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況去靈活應(yīng)用。我們應(yīng)該在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上理解其精神實(shí)質(zhì)，一切從實(shí)際出發(fā)，改善工作現(xiàn)場(chǎng)，做到高效節(jié)約，創(chuàng)造出一套屬于華峰人的生產(chǎn)方式。

豐田生產(chǎn)方式讀后感

第四篇：豐田生產(chǎn)方式論文

一 豐田生產(chǎn)方式的根本目的和兩大支柱 1“豐田生產(chǎn)方式”的兩大支柱

“豐田生產(chǎn)方式”將“JIT”和“自動(dòng)化”作為徹底消除浪費(fèi)的兩大支柱。這兩者也是“豐田生產(chǎn)方式”的基本原理和思想。即通過(guò)“JIT”實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的“準(zhǔn)時(shí)化”，而通過(guò)“自動(dòng)化”確保質(zhì)量方面的要求。這里特別需要說(shuō)明的是“自動(dòng)化”概念?！柏S田生產(chǎn)方式”中的“自動(dòng)化”，除了代表“自動(dòng)作業(yè)”功能外，更多地涵蓋“自動(dòng)停止”功能。特別是代表發(fā)生不良時(shí)能“自動(dòng)停止”的一種自律機(jī)制。這里所指的“自動(dòng)停止”絕不僅僅代表機(jī)械方面的“自動(dòng)化”，而且還有人的因素，包括豐田公司采用的“停線（Line Stop）”制度。

為實(shí)現(xiàn)JIT和“自動(dòng)化”所要達(dá)到的目的，“豐田生產(chǎn)方式”主要采用的管理手段是：（1）有助于JIT生產(chǎn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的看板系統(tǒng)；（2）有助于及時(shí)應(yīng)對(duì)需求變化的均衡生產(chǎn)；（3）有助于壓縮生產(chǎn)周期的生產(chǎn)及其準(zhǔn)備時(shí)間的不斷縮短；（4）有助于生產(chǎn)同期化的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化；（5）有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的設(shè)備布置和多能工制度；（6）有助于提高作業(yè)人員積極性的改善活動(dòng)和提案制度；（7）有助于“自動(dòng)化”效用的目視管理；（8）有助于質(zhì)量控制的“職能化管理”。

然而，需要指出的是，JIT生產(chǎn)和“自動(dòng)化”機(jī)制之間是相輔相成的。為確保JIT生產(chǎn)和看板系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，應(yīng)保證提供100%的良品，這自然要借助“自動(dòng)化”機(jī)制的自律作用，通過(guò)不斷的現(xiàn)場(chǎng)改善來(lái)實(shí)現(xiàn)。而JIT生產(chǎn)和看板系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，又促使質(zhì)量控制活動(dòng)的不斷深化，同時(shí)也提高了“自動(dòng)化”機(jī)制的效用。這種JIT生產(chǎn)和“自動(dòng)化”機(jī)制之間既相互制約又相互促進(jìn)的互動(dòng)關(guān)系，促使企業(yè)不斷地進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)改善，繼而達(dá)到企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的最終目的。這也是“豐田生產(chǎn)方式”之所以能夠持續(xù)發(fā)展和完善，并進(jìn)一步升華為理論高度-精益生產(chǎn)-的重要因素之一?！柏S田生產(chǎn)方式”的構(gòu)成要素

分析“豐田生產(chǎn)方式”的內(nèi)核，其構(gòu)成要素很多，要素之間存在密不可分的連帶關(guān)系。那么，如何在這樣復(fù)雜的構(gòu)成要素中，抓住核心要素，促使其他要素的不斷改善。在此，重點(diǎn)介紹一下構(gòu)成“豐田生產(chǎn)方式”主流的JIT生產(chǎn)的4個(gè)核心要素。（1）看板系統(tǒng)

那么，如何實(shí)現(xiàn)看板系統(tǒng)的上述目的，在此，以“取貨看板”和“生產(chǎn)指示看板”的流動(dòng)過(guò)程為例，介紹一下看板的功能?？窗逯饕腥齻€(gè)功能：

一是作業(yè)指示，起信息傳遞的作用。從<圖3>可以看出，先發(fā)生后工序“取貨看板”的流動(dòng)，然后再發(fā)生前工序“生產(chǎn)指示看板”的流動(dòng)。即后工序按需求量大小，到前工序取貨，而前工序按后工序取走量大小補(bǔ)充生產(chǎn)。這就是說(shuō)，由后工序取貨保證了“按時(shí)按量生產(chǎn)”，由前工序補(bǔ)充生產(chǎn)保證了中間在制品的最少化。這種由后至前的信息連鎖反應(yīng)，可靠地實(shí)現(xiàn)了信息流和物流的同步化。當(dāng)然，這必須要以“自動(dòng)化”、生產(chǎn)均衡化、小批生產(chǎn)、設(shè)備布置以及多能工制度等要素的相互配套才能實(shí)現(xiàn)。

二是實(shí)物管理?？窗搴蛯?shí)物的一體化，便于對(duì)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)物的目視管理。

三是改善功能。根據(jù)看板的發(fā)放數(shù)和運(yùn)轉(zhuǎn)情況，準(zhǔn)確把握現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際狀況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題點(diǎn)并及時(shí)提出改進(jìn)措施。然而，看板系統(tǒng)只有在遵循以下原則的情況下，方能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。① 不良品不轉(zhuǎn)入后工序；② 由需要方-后工序-去取貨；③ 后工序取走多少，前工序生產(chǎn)多少；④ 生產(chǎn)的均衡化；⑤ 通過(guò)看板只能對(duì)計(jì)劃進(jìn)行微調(diào)整；⑥ 工序的安定化和合理化。（2）生產(chǎn)均衡化

為了遵循“后工序取走多少，前工序生產(chǎn)多少”的原則，所有工序都必須擁有確保按時(shí)按量進(jìn)行生產(chǎn)的設(shè)備和人力。然而，如果后工序取走物品的時(shí)間和數(shù)量總是浮動(dòng)比較大的話，前工序自然會(huì)出現(xiàn)因生產(chǎn)能力不平衡造成的浪費(fèi)現(xiàn)象，而且也有可能出現(xiàn)，為滿足后工序要求，有余力時(shí)，進(jìn)行過(guò)剩生產(chǎn)的現(xiàn)象，這自然違背了“按后工序取走量進(jìn)行補(bǔ)充生產(chǎn)”的原則。而且，依此類推繼續(xù)向前工序連帶反應(yīng)，將會(huì)導(dǎo)致惡循環(huán)。因此，從最終生產(chǎn)線開始，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的均衡化，確保所有相關(guān)作業(yè)的負(fù)荷平衡，這也是實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)最基本的前提。生產(chǎn)均衡化過(guò)程包括大批生產(chǎn)、平均生產(chǎn)、多循環(huán)生產(chǎn)和均衡生產(chǎn)等四個(gè)過(guò)程?？梢?，均衡化生產(chǎn)最終要達(dá)到的目的是，追求1件1批，最終實(shí)現(xiàn)完全按市場(chǎng)需求按時(shí)按量生產(chǎn)的運(yùn)作模式。通過(guò)生產(chǎn)均衡化，同時(shí)也能達(dá)到以下目的：① 防止發(fā)生作業(yè)停滯現(xiàn)象；② 縮小零部件需要量的變化范圍；③ 不僅生產(chǎn)計(jì)劃的變更比較容易，而且現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)對(duì)計(jì)劃變更的能力也比較強(qiáng)；④ 包括最原始材料生產(chǎn)線在內(nèi)的整個(gè)生產(chǎn)連環(huán)系統(tǒng)，都可以用同樣的思路制作“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”，便于管理。

（3）小批生產(chǎn)

如前所述，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)均衡化的關(guān)鍵是生產(chǎn)批的最小化，即最終達(dá)到1件1批。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式中，人們總有一種一次生產(chǎn)準(zhǔn)備切換時(shí)間具有相對(duì)固定的想法，因此，總是力求通過(guò)增加批量來(lái)減小分?jǐn)偟絾挝划a(chǎn)品里的生產(chǎn)準(zhǔn)備切換時(shí)間即生產(chǎn)準(zhǔn)備切換費(fèi)用。然而，JIT生產(chǎn)要求快速應(yīng)對(duì)多變的市場(chǎng)環(huán)境。而1批產(chǎn)品生產(chǎn)提前期（Lead Time）越短，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力就會(huì)越強(qiáng)。因此，JIT生產(chǎn)方式非常關(guān)注1批產(chǎn)品生產(chǎn)提前期的縮短。在此，我們舉例說(shuō)明。假設(shè)1次作業(yè)準(zhǔn)備切換時(shí)間為1小時(shí)，單位產(chǎn)品加工時(shí)間為1分鐘，生產(chǎn)批量為3000個(gè)單位。這時(shí)，這一批產(chǎn)品總的作業(yè)時(shí)間為：1小時(shí)+1分 * 3000/60=51小時(shí)。即批生產(chǎn)提前期為51小時(shí)。而如果壓縮作業(yè)準(zhǔn)備切換時(shí)間1/10即6分鐘，生產(chǎn)批量也減小1/10即300個(gè)單位。此時(shí)，盡管生產(chǎn)3000個(gè)單位產(chǎn)品的總作業(yè)時(shí)間仍然是：（6分+1分*300）*10=51小時(shí)。但在不增加任何負(fù)荷的情況下，分10次循環(huán)生產(chǎn)的結(jié)果，大大提高了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的能力。這就是，為什么JIT生產(chǎn)追求小批化，關(guān)注生產(chǎn)提前期，關(guān)注生產(chǎn)準(zhǔn)備切換時(shí)間的主要原因。

（4）設(shè)備布置和多能工制度

JIT生產(chǎn)又一個(gè)重要的要素是，隨著需求量的變化，作業(yè)人員可調(diào)整。在豐田生產(chǎn)方式中有省力化、省人化、少人化的概念。省力化是指原來(lái)由人來(lái)做的作業(yè)用機(jī)器來(lái)代替的過(guò)程，這只是減少了體力，人數(shù)并沒(méi)有減少。省人化是指通過(guò)調(diào)整設(shè)備與人之間的合理配合，減少人員數(shù)，但是浪費(fèi)的動(dòng)作并沒(méi)有徹底消除。比如：通過(guò)1人看管多臺(tái)機(jī)器來(lái)減少人員數(shù)。而在少人化概念中，除了單純的人員減少外，更多含有根據(jù)需求變動(dòng)能調(diào)整人員數(shù)的非定員制概念。因此，JIT生產(chǎn)關(guān)注的是少人化，從而避免由需求的浮動(dòng)帶來(lái)的人力上的浪費(fèi)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。為了實(shí)現(xiàn)少人化，需要具備三個(gè)條件：① 有利于調(diào)整人力的設(shè)備布置形式；② 培養(yǎng)多能工；③ “標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的不斷優(yōu)化。在JIT生產(chǎn)中，有利于少人化的設(shè)備布置形式主要有U字型設(shè)備布置，而為了充分發(fā)揮U字型布置形式的優(yōu)勢(shì)，必須要求作業(yè)人員能夠操作多種作業(yè)。并通過(guò)不斷的改善活動(dòng)，優(yōu)化“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”，有效應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的不斷變化。這里，特別說(shuō)明一下“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的概念。在豐田生產(chǎn)方式中，將生產(chǎn)三要素人、物、設(shè)備的有效結(jié)合過(guò)程稱為作業(yè)組合，而將組合結(jié)果稱為“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”。

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)有三個(gè)要素：生產(chǎn)節(jié)拍、作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)在制品?！皹?biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的制作需要注意以下三點(diǎn)：一是以人的動(dòng)作為主；二是重復(fù)性作業(yè)為研究對(duì)象；三是由現(xiàn)場(chǎng)管理者親自制作，注重實(shí)效?！皹?biāo)準(zhǔn)作業(yè)”制作的主要目的有兩點(diǎn)：一是確保作業(yè)的穩(wěn)定；二是為了作業(yè)的改善。因此，制作的“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”如果實(shí)現(xiàn)不了上述目的，就如同廢紙，毫無(wú)存在價(jià)值。

另外，需要指出的是，JIT生產(chǎn)方式的有效實(shí)施必須要以5S（整理、整頓、清掃、清潔、習(xí)慣化）為基本條件，徹底實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)管理的目視化。

二 其中浪費(fèi)的具體內(nèi)容 為什么要杜絕七種浪費(fèi)

豐田生產(chǎn)方式歸納出“七種浪費(fèi)”，這些浪費(fèi)主要發(fā)生在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，近來(lái)有人提出管理工作中的“七種浪費(fèi)”，這些浪費(fèi)無(wú)論在企業(yè)還是在政府部門都可謂司空見慣，我們不妨看看自己身上或身邊是否存在此類浪費(fèi)?！暗却痹斐衫速M(fèi)

等待上級(jí)的指示。上級(jí)不安排工作下級(jí)就坐等，上級(jí)不指示下級(jí)就不執(zhí)行，上級(jí)不詢問(wèn)下級(jí)就不匯報(bào)，上級(jí)不檢查下級(jí)就拖著辦。多干事情多吃虧，出了問(wèn)題怎么辦？聽從指示沒(méi)有錯(cuò)，再大責(zé)任可分擔(dān)。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費(fèi)。

等待下級(jí)的匯報(bào)。任務(wù)雖已布置，但是沒(méi)有檢查、監(jiān)督。不主動(dòng)深入調(diào)查情況，掌握第一手資料，只是被動(dòng)地聽下級(jí)匯報(bào)，不做核實(shí)就做決定或者向上級(jí)匯報(bào)，出了問(wèn)題，責(zé)任還可以往下級(jí)身上推。

等待對(duì)方的回復(fù)。我已與對(duì)方聯(lián)系過(guò)，什么時(shí)候得到回復(fù)我無(wú)法決定，延誤工作的責(zé)任應(yīng)該由對(duì)方負(fù)責(zé)，我只能等。追究責(zé)任也不怕，我某月某日把這份文件送給對(duì)方，這里記錄得很清楚，對(duì)方不回復(fù)我能怎么辦？

這些“等待”在工作中大量存在，主要原因是管理人員缺乏責(zé)任心和主動(dòng)精神，不愿意承擔(dān)責(zé)任。“一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰”，“等”是一種極大的浪費(fèi)。無(wú)序造成浪費(fèi)

不言而喻，缺乏明確的規(guī)章、制度、流程，工作容易產(chǎn)生混亂。但有令不行、有章不循，按個(gè)人意愿行事造成的無(wú)序，則更容易產(chǎn)生巨大的浪費(fèi)。

職責(zé)不清造成的無(wú)序。由于制度、管理等方面的原因，某項(xiàng)工作好像兩個(gè)部門都管，實(shí)際上是整天扯皮，使原來(lái)的有序反而變成無(wú)序，造成極大浪費(fèi)。某個(gè)部門或某個(gè)人，當(dāng)看到一項(xiàng)工作比較緊急，如果不及時(shí)完成就將造成不良后果時(shí)，進(jìn)行了補(bǔ)位。這時(shí)就出現(xiàn)了一種怪現(xiàn)象：那么，今后這項(xiàng)工作就由你們來(lái)做吧，本當(dāng)負(fù)責(zé)的部門或個(gè)人反而不管了，這也是一種無(wú)序。

業(yè)務(wù)能力低下造成的無(wú)序。應(yīng)該承擔(dān)某項(xiàng)工作的部門和人員，因能力不足而導(dǎo)致工作混亂；部門和人員變更時(shí)，工作交接不力，協(xié)作不到位，原來(lái)形成的工作流程被推翻，人為增加了從“無(wú)序”恢復(fù)到“有序”的時(shí)間。

業(yè)務(wù)流程的無(wú)序。直線職能制的縱向部門設(shè)置，導(dǎo)致對(duì)橫向的業(yè)務(wù)流程嚴(yán)重割裂，各部門大多考慮一項(xiàng)工作在本部門能否得到認(rèn)真貫徹，而很少考慮如何協(xié)助相關(guān)部門順利實(shí)施。通

協(xié)調(diào)不力造成浪費(fèi)

所謂協(xié)調(diào)，就是指組織中的一切要素、工作或活動(dòng)要和諧地配合，以便于組織的整體目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)。有了良好的協(xié)調(diào)，就會(huì)出現(xiàn)１＋１＞２的協(xié)同效應(yīng)。如果在管理工作中協(xié)調(diào)不力，就會(huì)造成工作停滯，由此帶來(lái)浪費(fèi)。

工作進(jìn)程協(xié)調(diào)不力。由兩個(gè)部門共同承擔(dān)的工作出現(xiàn)問(wèn)題，雙方都不主動(dòng)聯(lián)系，還需要第三個(gè)部門協(xié)調(diào)，工作進(jìn)度當(dāng)然會(huì)受到影響。某些工作應(yīng)由哪個(gè)部門負(fù)責(zé)沒(méi)有明確界定，處于部門間的斷層中，相互間的工作缺乏協(xié)作精神和交流意識(shí)，彼此都在觀望，認(rèn)為應(yīng)該由對(duì)方部門負(fù)責(zé)，結(jié)果工作沒(méi)人管，原來(lái)的小問(wèn)題也被拖成了大問(wèn)題。

上級(jí)指示的貫徹協(xié)調(diào)不力。對(duì)上級(jí)的工作指示及相關(guān)會(huì)議布置的工作沒(méi)有傳達(dá)，即使傳達(dá)了卻沒(méi)有進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)來(lái)組織落實(shí)，形成口號(hào)接力，工作在本部門出現(xiàn)停滯，沒(méi)有得到有效地貫徹，形成工作盲區(qū)。

信息傳遞的協(xié)調(diào)不力。信息流轉(zhuǎn)到某個(gè)部門出現(xiàn)了停滯，使應(yīng)該得到這些信息的相關(guān)部門掌握不到，難以有效地開展工作。信息沒(méi)有分類匯總，停滯在分散之中；信息沒(méi)有得到充分分析、核實(shí)和利用，依舊停滯在原始狀態(tài)之中。更有甚者，把信息視為本部門或個(gè)人私有，有意不再傳遞，由此造成某項(xiàng)工作不能及時(shí)開展、某些問(wèn)題得不到及時(shí)解決，損失便隨之而來(lái)。

協(xié)調(diào)不力是管理工作中最大的浪費(fèi)之一，它使整個(gè)組織不能形成凝聚力，缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)、協(xié)作精神，導(dǎo)致工作效率很低?！伴e置”造成浪費(fèi)

我們把管理工作中的庫(kù)存浪費(fèi)稱之為“閑置”。機(jī)構(gòu)重疊，職能重疊，人浮于事，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素不能得到有效利用，造成了“閑置”的浪費(fèi)。

職能閑置或重疊。公司在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)為某些部門設(shè)置了一些職能，但在實(shí)際工作中，該職能卻沒(méi)有發(fā)揮作用，造成了部門職能的閑置，而且對(duì)公司的相關(guān)工作產(chǎn)生了影響。兩個(gè)部門承擔(dān)了類似的工作，職責(zé)有部分交叉重疊，好像誰(shuí)都可以負(fù)責(zé)，其實(shí)是誰(shuí)都不負(fù)責(zé)?熏錯(cuò)時(shí)互相推諉，取得了成績(jī)又相互爭(zhēng)功，易導(dǎo)致工作中互相牽制，影響組織效率。

在某些情況下，對(duì)于一些不重要的任務(wù)，上級(jí)其實(shí)只承擔(dān)簽字的職能，但如果沒(méi)有上級(jí)的簽字或認(rèn)可，業(yè)務(wù)就無(wú)法進(jìn)行，由此出現(xiàn)等待和停滯等浪費(fèi)。為什么會(huì)出現(xiàn)這種浪費(fèi)？因?yàn)樯霞?jí)如果擔(dān)心失去權(quán)力，下級(jí)就會(huì)事事請(qǐng)示，長(zhǎng)久下去，組織就會(huì)逐漸僵化，失去活力。唯有敢于授權(quán)，才能簡(jiǎn)化流程，提高效率。

人員閑置。某些部門強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性，不是提高工作效率，而是要求增加人員，于是三個(gè)人干兩個(gè)人的工作，帕金森定律就發(fā)生作用了。更糟的是，為了避免上級(jí)“人浮于事”的批評(píng)，就開始制造額外的“工作”，例如總務(wù)部增加一個(gè)秘書，為了填滿此人的工作時(shí)間，就以公司或者部門的名義通知其它部門，請(qǐng)?zhí)峤弧痢劣?jì)劃、總結(jié)和報(bào)表，于是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費(fèi)。

信息閑置。在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，公司內(nèi)外充斥著大量的信息，應(yīng)當(dāng)從中汲取有用的信息，經(jīng)過(guò)匯總、分析等處理，進(jìn)行放大輸出；但有些公司在信息閑置方面的浪費(fèi)是極其驚人的，需要從根本上進(jìn)行變革，從信息的有目的搜集開始，經(jīng)匯總、分析、存檔、再輸出的全過(guò)程中，找出不準(zhǔn)確、不及時(shí)的信息，并將其根除。應(yīng)付造成浪費(fèi)

工作雖然干了，但是不主動(dòng)、不認(rèn)真，敷衍了事，從而達(dá)不到應(yīng)有的效果，是責(zé)任心不強(qiáng)的一種表現(xiàn)形式，這種浪費(fèi)在工作中是經(jīng)常見到的。

應(yīng)付檢查。許多應(yīng)該日常進(jìn)行的工作沒(méi)有認(rèn)真去做，沒(méi)有按計(jì)劃要求去完成工作任務(wù)，只做一些表面文章，以應(yīng)付上級(jí)的檢查。人們常說(shuō)：干沒(méi)干是態(tài)度問(wèn)題，干得好不好是水平問(wèn)題，其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應(yīng)付，或者礙于情面不予指出，就會(huì)形成空對(duì)空。

前松后緊。在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時(shí)，如果前面不認(rèn)真，則將對(duì)后續(xù)工作產(chǎn)生較大的影響，例如交貨期確認(rèn)不準(zhǔn)確、不及時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)制造系統(tǒng)出現(xiàn)額外加班等多種浪費(fèi)。

虎頭蛇尾。在工作中沒(méi)有計(jì)劃與自查，做事只做前面，隨著時(shí)間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動(dòng)，讓做什么事，只是應(yīng)付了事，而不是自己嚴(yán)格要求要做得更好。這些都對(duì)工作產(chǎn)生極大的危害。

應(yīng)付造成的浪費(fèi)主要是由責(zé)任心不強(qiáng)和素質(zhì)低下等造成的，它實(shí)際上是工作中的失職，這種浪費(fèi)對(duì)組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。 “低效”造成浪費(fèi)

工作的低效率或者無(wú)效率。相對(duì)于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費(fèi)是非常大的；原來(lái)只要一個(gè)人承擔(dān)的工作，需要兩個(gè)以上人員來(lái)完成；應(yīng)該按計(jì)劃完成的任務(wù)卻反復(fù)延期。直觀上是人力與時(shí)間的浪費(fèi)，而后果則可能是不可估量的損失。

錯(cuò)誤的工作是一種負(fù)效率。工作做錯(cuò)，必須返工，造成浪費(fèi)。如果是高效率地完成了錯(cuò)誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯(cuò)誤在某種程度上是被人允許的，會(huì)被人以各種各樣的理由來(lái)掩蓋，從而反復(fù)發(fā)生，造成類似的浪費(fèi)。無(wú)疑，工作中難免會(huì)出現(xiàn)某些失誤，但我們?cè)试S的是創(chuàng)造過(guò)程中的失誤，而不允許工作目標(biāo)和程序都已明確而在操作上反復(fù)發(fā)生低級(jí)的錯(cuò)誤。

“不合理”造成浪費(fèi)

管理必須依“理”行事，才能控制成本，減少浪費(fèi)?！袄怼痹诠芾碇兄浮澳繕?biāo)、指標(biāo)、預(yù)算、計(jì)劃”符合客觀規(guī)律，如果“理”本身出問(wèn)題，則可能比“無(wú)理”危害更大。

目標(biāo)指標(biāo)不合理。管理要有“理”可依，但前提是“理”要正確。如果“理”本身出了問(wèn)題，或者我們理解錯(cuò)了，那么結(jié)果就必然與我們的愿望背道而馳。

計(jì)劃編制依據(jù)不合理。對(duì)目標(biāo)指標(biāo)不知道怎樣分解，靠“拍腦子”想當(dāng)然制定預(yù)算和計(jì)劃，缺乏可操作性。短期計(jì)劃沒(méi)有圍繞中長(zhǎng)期計(jì)劃進(jìn)行編制，兩者之間出現(xiàn)脫節(jié)和背離，沒(méi)考慮連續(xù)性。這種計(jì)劃往往在實(shí)行中要反復(fù)修改和調(diào)整，甚至推倒重來(lái)，從而造成浪費(fèi)。而不作修改，錯(cuò)誤的計(jì)劃又將帶來(lái)極大的危害。

此外，即使計(jì)劃嚴(yán)密合理，但執(zhí)行不嚴(yán)肅、檢查不認(rèn)真、考核不到位，同樣是形同虛設(shè)，起不到事半功倍、節(jié)約資源的作用。

上述浪費(fèi)現(xiàn)象在日常管理中是經(jīng)常存在的，但又是難以度量的，它不像出現(xiàn)廢品那樣直觀，由此產(chǎn)生的隱性浪費(fèi)常常被忽視，甚至被視為理所當(dāng)然，難以形成消除浪費(fèi)的動(dòng)力。

管理工作中的“七種浪費(fèi)”，要比豐田生產(chǎn)方式所指出的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的“七種浪費(fèi)”嚴(yán)重得多，解決起來(lái)也困難得多。因?yàn)樯a(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的浪費(fèi)大多數(shù)可以量化，然而管理工作大多為軟性指標(biāo)，具有較大的彈性，要想進(jìn)行量化和細(xì)化相對(duì)困難；而且大家司空見慣，即使上級(jí)要求，也是緊一陣后松一陣，容易形成反復(fù)。如果不能對(duì)管理工作中的浪費(fèi)形成共識(shí)，節(jié)約活動(dòng)是很難持續(xù)有效地長(zhǎng)期開展的，而管理工作中的浪費(fèi)一旦在某種程度上被消除，則可能會(huì)出現(xiàn)幾何級(jí)數(shù)的放大效應(yīng)，因此，我們要鼓足勇氣，從消除點(diǎn)滴的管理浪費(fèi)做起，向著徹底消除浪費(fèi)的目標(biāo)一步一步地走下去。

杜絕七種浪費(fèi)可以使得：生產(chǎn)周期縮短，在制品減少，生產(chǎn)效率提高，廢品減少，庫(kù)存大幅度降低。增加工廠效益。

精益生產(chǎn)方式中所指出的浪費(fèi)，和大家日常生活中所提到的浪費(fèi)有著截然不同的含義，即：在工業(yè)生產(chǎn)中，凡是不能直接創(chuàng)造出價(jià)值的一切活動(dòng)，均視為浪費(fèi)。精益生產(chǎn)方式將所有浪費(fèi)歸納成七種：（1）等待的浪費(fèi)；（2）搬運(yùn)的浪費(fèi)；（3）不良品的浪費(fèi)；（4）動(dòng)作的浪費(fèi)；（5）加工的浪費(fèi)；（6）庫(kù)存的浪費(fèi)；（7）制造過(guò)多（早）的浪費(fèi) 三 什么事“省人化”和“省力化”，進(jìn)行“省人化”和“省力化”的本質(zhì)是什么？

每個(gè)企業(yè)自始至終考慮的是，要用盡量少的人力來(lái)生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。

豐田公司使用了“省人化”這種說(shuō)法來(lái)代替“省力化”?！笆×币辉~，在制造公司動(dòng)不動(dòng)就容易被用錯(cuò)。說(shuō)到省力設(shè)備，比如說(shuō)起重機(jī)或者推土機(jī)等，主要用于土木建筑方面的機(jī)械，確實(shí)同“省力化”直接有關(guān)。不過(guò)，問(wèn)題在于部分自動(dòng)化或局部自動(dòng)化上。在某些汽車制造廠里，我們可以發(fā)現(xiàn)，在一些工序中，只在最后一個(gè)環(huán)節(jié)上裝配省力的自動(dòng)裝置，其余的仍然用手工操作。我認(rèn)為這種“省力化”是絕對(duì)不行的。完全實(shí)行人性自動(dòng)化，當(dāng)然可以省力。但是，類似那些只是想圖輕松的省力化裝置，相反會(huì)增加成本。

怎樣用少的人力生產(chǎn)多的產(chǎn)品呢？用工時(shí)來(lái)考慮生產(chǎn)量是不對(duì)的，而要用人數(shù)來(lái)考慮。這是因?yàn)榧词箿p少0.9人的工時(shí)，也不能做到“省人化”。首先要考慮改進(jìn)作業(yè)，其次再考慮改進(jìn)設(shè)備。僅僅改進(jìn)作業(yè)，就會(huì)節(jié)省一半或三分之一的工時(shí)，然后再改進(jìn)設(shè)備，就能使其實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。

請(qǐng)注意，不要把改進(jìn)作業(yè)同改進(jìn)設(shè)備混淆在一起，一開始就改進(jìn)設(shè)備，只能提高成本而不是降低。

豐田汽車也使用“少人化”這個(gè)詞,乍聽起來(lái)，有點(diǎn)不習(xí)慣，這也難怪，因?yàn)樗菍ⅰ笆∪嘶敝械摹笆　弊窒旅娴摹澳俊比コ蟮玫降摹?/p>

某公司的內(nèi)部刊物上刊登過(guò)我有關(guān)“省人化”的談話，仔細(xì)一看，寫成了“少人化”。雖然這是他們偶然搞錯(cuò)的，我卻從中得到啟發(fā)。

“少人化”比“省人化”更能反映出事物的本質(zhì)。在豐田汽車工業(yè)公司，我們也已經(jīng)決定要在“少人化”的口號(hào)下從事經(jīng)營(yíng)。如果進(jìn)展順利，那就真是錦上添花了。四 談?wù)剬W(xué)習(xí)“豐田生產(chǎn)方式”的心得體會(huì)

讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書后，更全面系統(tǒng)的了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過(guò)在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來(lái)的。而且，它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。

豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是——杜絕浪費(fèi)。

經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費(fèi)者幾乎對(duì)任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說(shuō)的：作為企業(yè)，‘成本+利潤(rùn)=價(jià)格’的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競(jìng)爭(zhēng)力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。

浪費(fèi)的危害書中都已經(jīng)提到，輕則利潤(rùn)減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，浪費(fèi)也大量的存在：大量的庫(kù)存積壓、累積每天幾個(gè)小時(shí)的物料等待時(shí)間、大量的成品返修、大量的質(zhì)量事故、大量的員工流失、設(shè)備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說(shuō)明浪費(fèi)是在公司存在的。往小的地方說(shuō)，如生產(chǎn)線體周圍散落的螺釘、兩器車間大量的報(bào)廢銅管和兩器、鈑金和注塑車間大量的報(bào)廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費(fèi)；各生產(chǎn)線體和崗位上的線平衡損失、生產(chǎn)直通率損失、FS率損失等等小單元的浪費(fèi)，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。

只要杜絕浪費(fèi)，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想。

豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化。

準(zhǔn)時(shí)化就是以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的。

自動(dòng)化是指在生產(chǎn)過(guò)程中，充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合，達(dá)到簡(jiǎn)化生產(chǎn)，消除浪費(fèi)的目的。

利用“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)化”兩大支柱來(lái)強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi)，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時(shí)化：在通過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車的過(guò)程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫(kù)存“上的浪費(fèi)?！白詣?dòng)化”，不是單純的機(jī)械自動(dòng)化，而是包括人的因素的自動(dòng)化，是把人的智慧賦予機(jī)器，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會(huì)停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。在這過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn)，要進(jìn)一步對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是通過(guò)“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。

首先，對(duì)于工作的問(wèn)題要時(shí)常問(wèn)自己5個(gè)為什么？它有助于我們查明事情因果關(guān)系或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對(duì)“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”的研究就能夠引導(dǎo)出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后，徹底分析浪費(fèi)。提高效率只有和降低成本結(jié)合起來(lái)才有意義。為此，就要以最少的人員（少人化）生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個(gè)操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來(lái)，以工廠為整體進(jìn)行提高。

列舉一個(gè)例子來(lái)進(jìn)行說(shuō)明：在總裝一條生產(chǎn)線上，25個(gè)人1天制造500臺(tái)空調(diào)。如果根據(jù)這種現(xiàn)狀來(lái)考慮，這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是1天500臺(tái)，每個(gè)人的生產(chǎn)率是1天20臺(tái)。但是，如果仔細(xì)觀察生產(chǎn)線和操作人員的動(dòng)作，就可以發(fā)現(xiàn)，有生產(chǎn)過(guò)量的，有停工待料的。從時(shí)間和日期看，他們之間的生產(chǎn)效率非常不同。假設(shè)對(duì)此加以改進(jìn)可以減少2個(gè)人，結(jié)果，23個(gè)人能生產(chǎn)500臺(tái)；如果不減少這2個(gè)人，1天就可能生產(chǎn)544臺(tái)?？磥?lái)，這44臺(tái)就是生產(chǎn)能力的增加部分。實(shí)際上，在此以前每天就有生產(chǎn)544臺(tái)的能力，只是由于不必要的作業(yè)和過(guò)量生產(chǎn)的浪費(fèi)把生產(chǎn)44臺(tái)的生產(chǎn)能力浪費(fèi)掉了。這里就很好的發(fā)現(xiàn)了浪費(fèi)的源頭，以便減少閑置的人員，降低生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本。

另外，團(tuán)隊(duì)合作的重要性。TPS生產(chǎn)是按編組進(jìn)行的。10個(gè)人或者15個(gè)人做一項(xiàng)工作，是需要每個(gè)人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。特別是流水作業(yè)，從單個(gè)零件直到組裝成一件產(chǎn)品，也是每個(gè)角色通過(guò)分工合作才可以完成的。這時(shí)，團(tuán)體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個(gè)人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個(gè)螺釘重要得多。

豐田始終把浪費(fèi)看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一起，不做無(wú)用功，只做有價(jià)值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實(shí)精神，為實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅(jiān)實(shí)的執(zhí)行基礎(chǔ)。

我們一直在要求提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。實(shí)際上三者是相互關(guān)聯(lián)的，品質(zhì)提升了，一次合格率提高了，生產(chǎn)效率就提升了，返修機(jī)報(bào)廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來(lái)，那么武漢工廠的整體生產(chǎn)能力將會(huì)有一個(gè)大的提升。

持續(xù)效率提升項(xiàng)目的開展，從過(guò)程控制中進(jìn)行不斷的改善，包括管理模式的轉(zhuǎn)變。我們的效率提升已經(jīng)按照項(xiàng)目管理的模式進(jìn)行了四期效率提升改善活動(dòng)，取得了很大的成果，從總裝的生產(chǎn)線體，到工廠的物流調(diào)整；從現(xiàn)場(chǎng)的5S改善到工藝路線的調(diào)整；從線平衡改善到提升品質(zhì)的大量工裝改善等等。

第五篇：豐田生產(chǎn)方式讀后感

《豐田生產(chǎn)方式》讀后感

認(rèn)真讀完大野耐一先生的《豐田生產(chǎn)方式》，實(shí)在是讓人受益頗多。我們天凱食品同樣作為生產(chǎn)企業(yè)能學(xué)習(xí)并且應(yīng)用到實(shí)際工作中的東西亦良多。我們不迷信教條主義，但是一套科學(xué)的理論，一個(gè)成功的管理方法就應(yīng)該把好的東西“拿過(guò)來(lái)”，轉(zhuǎn)變成有利于我們自身發(fā)展需要的一套體系。

豐田生產(chǎn)方式是提高企業(yè)生命力的一整套概念和方法的體系，它詮釋了“精益生產(chǎn)方式”的新概念，首先，我們的產(chǎn)品應(yīng)該適應(yīng)市場(chǎng)需求，在買方市場(chǎng)的環(huán)境下，我們必須擺脫“成本主義”，以安全為基礎(chǔ)，把重點(diǎn)放在降低成本，在確保產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，提高真正效率，將企業(yè)賴以生存的利益最大化；其次，我們要學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式中倡導(dǎo)的以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ)，追求產(chǎn)品的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，將“徹底杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”結(jié)合到我們實(shí)際的生產(chǎn)當(dāng)中靈活運(yùn)用；最后，團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神不可少，對(duì)內(nèi)，我們要各司其職，鼓勵(lì)員工努力做好自己的本職工作，爭(zhēng)優(yōu)爭(zhēng)先，從而實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，對(duì)外，重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵(lì)并助其改進(jìn)，要求他們成長(zhǎng)與發(fā)展，這種態(tài)度顯示重視他們，我們會(huì)有同等甚至是更深遠(yuǎn)的回報(bào)。這便是一種戰(zhàn)略上的成功。

我們一定要從豐田生產(chǎn)方式中吸取它的營(yíng)養(yǎng)來(lái)充實(shí)自己，使我們變得更加強(qiáng)大！