第一篇：萬科的人力資源管理案例

萬科的人力資源管理案例

1998年初萬科公司發(fā)生的一件事。

萬科公司上海分公司是大分公司，在整個萬科公司的業(yè)務(wù)中舉足輕重。不幸的是1997年這個分公司的部分高層管理人員發(fā)生了集體受賄事件，導(dǎo)致萬科對上海公司進(jìn)行大換血。

1997年末萬科從總部派出新的三駕馬車，分別任命為上海分公司的正副總經(jīng)理和市場部經(jīng)理，接管已嚴(yán)重受損的上海業(yè)務(wù)。年輕的新領(lǐng)導(dǎo)班子臨危受命，急赴上海，夜以繼日，重整業(yè)務(wù)，成績顯著。然而，一件意想不到的“小事”，卻使得這個剛組成的領(lǐng)導(dǎo)班子差點(diǎn)解體。

1997年陰歷30日，勞累了一年的萬科人力資源部總經(jīng)理解凍，剛處理完年底最后一點(diǎn)活，興沖沖準(zhǔn)備度假時，上海分公司一個銷售主任，飛抵深圳總部，向解凍投訴―上海分公司違反人事制度把他解雇了。

原來，這個當(dāng)?shù)氐匿N售主任同總部剛派過去的銷售經(jīng)理，發(fā)生了嚴(yán)重的工作沖突，以至于工作不能正常進(jìn)行下去。在會上，這個銷售經(jīng)理當(dāng)場表示要炒掉這個主任。會后，他征得一同派來的正副總經(jīng)理同意后，第二天解雇了這名銷售主任?？墒沁@名被炒的主任認(rèn)為：上海分公司違反了萬科公司的制度。因?yàn)槿f科的人事制度是：基層管理者如果在工作上犯了錯誤，首先應(yīng)該是降職，如果降職后仍然表現(xiàn)不好，才能將其辭退。另外，公司《職員手冊》在炒人的程序上明確規(guī)定，要辭退一個員工，也必須在征得分公司老總和總部人力資源部共同同意、并征詢職委會（工會）的意見下方可進(jìn)行。因此，僅憑他因工作問題與上司發(fā)生沖突，并不足以將其辭退。所以，秉性嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳虾Ｈ?，一氣之下，大年三十向萬科總部討“說法”來了。

解凍接到投訴后，抄起電話調(diào)查此事。調(diào)查過程中了解到：上海公司堅(jiān)持認(rèn)為該員工不服從管理，應(yīng)該予以辭退；同時銷售經(jīng)理也表示，如果萬科總部要撤消這個炒人決定，他就立刻辭職。解凍難了。上海分公司的做法顯然不符合程序，可是上海公司已經(jīng)出了公告。讓上海公司收回成命，就意味著不僅要失去一名剛派去的高級管理人員，而且對新管理層的士氣影響巨大。兩權(quán)相害，取其輕吧！為了維護(hù)上海公司管理層的權(quán)威和尊嚴(yán)，解凍還是決定維持原判，同時告誡上海分公司下不為例，并將此處理意見反饋給職委會。

本來這個事件到此可以告一段落了?？墒?，職委會收到事件調(diào)查報告后，對此立即提出了異議，認(rèn)為既然《職員手冊》是公司員工應(yīng)該遵循的規(guī)章大法，為什么不遵照執(zhí)行？如果開了這樣的先例，是不是今后任何一個部門經(jīng)理只要對員工不滿意，都可以隨意的辭退？那員工的利益還如何得到保障？因此，職委會對辭退該名員工表示反對，認(rèn)為這樣的先例不能開。于是官司打到了董事長王石的臺面上。不愧是萬科這個賦予理想主義公司的領(lǐng)頭人，王石經(jīng)過同上海公司新的領(lǐng)導(dǎo)層充分溝通之后，說服他們收回成命。于是上海銷售主任保住了飯碗，但受到降職降薪的處理；而三駕馬車變成了兩架，銷售經(jīng)理辭職了。

作房地產(chǎn)生意的都知道，地產(chǎn)行業(yè)是地域性特點(diǎn)最強(qiáng)的行業(yè)，很難在異地取得成功。而萬科恰恰能把她在深圳取得成功在中國其他城市復(fù)制成功，從而成為中國目前最成功的房地產(chǎn)公司。萬科地產(chǎn)跨地區(qū)取得成功的原因之一，就是萬科公司有尊重制度和做事按程序的文化。說白了，萬科的公司制度是真制度，因?yàn)槿f科公司的大部分人能執(zhí)行它。因此，萬科的外地分公司才能最大限度貫徹總部的意志。這如同一個國家的法律一樣，大部分人能執(zhí)行的法律才是真法律；而真的法律才能規(guī)范人的行為。萬科為什么能有這樣的文化？就是因?yàn)樵谌f科公司的發(fā)展過程中，積累了許多向本文這樣的小故事。

這本來這是一個很簡單的案例，因?yàn)樗鼰o非說明了保證制度和程序的正確要比達(dá)到具體目的重要，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人對制度和程序的尊重，才能使整個組織的長治久安效率最大。可當(dāng)我把這個案例分別講給北大的學(xué)生和深圳民營企業(yè)家協(xié)會的老板們時，卻的到了全然不同效果。北大的學(xué)生大部分都支持王石對這個問題的處理；而老板們都贊成上海公司和解凍的意見。當(dāng)我把這個案例講到第三遍時，我明白了：學(xué)生和老板對這個案例的不同反應(yīng)，正代表著理想與現(xiàn)實(shí)的沖突。維護(hù)制度和程序是有成本的，當(dāng)這個成本是你所承擔(dān)不起時，作為以利潤最大化為唯一目的投資者和為投資者打工的職業(yè)經(jīng)理人還能維護(hù)制度和程序嗎？可是不維護(hù)合理的制度和科學(xué)的程序，企業(yè)又怎能真正長大？梁啟超100年前就說過：抓到罪犯，跑了法律不行！可是維護(hù)了法律，抓不到罪犯，企業(yè)是活不下去的。如果這三駕馬車都要辭職，王石還會這樣做嗎？這就是所有受過教育，再去當(dāng)經(jīng)理人的人，初期所面臨的困惑。企業(yè)管理說簡單了就是人的管理，說難也是人的管理。當(dāng)個人的利益與企業(yè)的制度發(fā)生沖突時，如何合理合情解決，相信是每個管理者頭痛的問題。

解析人力資源管理案例：為什么高工資沒有高效率

F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計(jì)較。

F公司的老總黃明裁一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特別到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪資’。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生提倡‘高薪資、高效率’時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標(biāo)，而是借著提高薪資，來提高員工的工作意愿，然后再達(dá)到高效率?！彼?，公司發(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。

高薪的效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個月，大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦？

F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢？

分析

F公司出現(xiàn)的這種情況是一個普遍現(xiàn)象，很多企業(yè)都經(jīng)歷了這樣一個過程，在創(chuàng)業(yè)初期，每個人都可以不計(jì)報酬、不計(jì)得失、不辭辛勞、不分彼此，甚至加班加點(diǎn)、廢寢忘食。但是，只要企業(yè)一大，大家這種艱苦奮斗、不計(jì)報酬的奉獻(xiàn)精神沒有了，不分上下班的工作干勁和熱情態(tài)度也不見了，關(guān)心企業(yè)、互相幫助、團(tuán)結(jié)如一人的融融人情氛圍也消失了。為什么會這樣呢？

原因有三：

首先，那就是企業(yè)大了，老板或忙于企業(yè)發(fā)展的大事，或忙于社會上各種應(yīng)酬，與原來創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時間少了，感情必然疏遠(yuǎn)，心理距離必然拉大，以感情作為激勵手段的作用自然就會逐漸消失；

其次，在創(chuàng)業(yè)初期每個老板可能對公司員工，尤其是一些核心骨干有過許多承諾，但當(dāng)企業(yè)真的做大之后，老板（或許忘了）并沒有兌現(xiàn)這些諾言，因而老員工便產(chǎn)生失望情緒，接下來的自然是消極怠工，或是集體跳槽；

第三，當(dāng)企業(yè)成長到一定規(guī)模之后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺總是冷冰冰的，原來的那種相依為命一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺消失殆盡，稱兄道弟不行了，一切都要按級別來，按公司規(guī)定來。制度容不得感情。

公司大了，其管理方式應(yīng)該改變，激勵方式也應(yīng)該改變。講感情不行了，靠什么呢？

遺憾的是，我們很多企業(yè)把錢作為唯一的激勵手段，在一些老板的意識里，花高價錢就能打動人才的心。因此，報上的招聘就會出現(xiàn)這樣的文字：“位子加權(quán)力，高薪加福利。你還要什么？你還等什么？”言外之意給你高薪水、高福利，你就該滿意了，該知足了。這代表了不少企業(yè)的想法。

美國行為科學(xué)家弗雷德里克-赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，注意對人進(jìn)行精神鼓勵，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會。

還有一點(diǎn)是必須指出的，就是F公司把工資提上去了，工作環(huán)境和條件也改善了，但沒有把員工的工資獎金同工作目標(biāo)相聯(lián)系，同業(yè)績掛鉤，也就是說，每個員工在沒有壓力的情況下就能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)拿到高工資。既然如此，大家為什么要賣力干呢？！下面兩個小故事很能說明問題。

國外一家森林公園曾養(yǎng)殖幾百只梅花鹿，盡管環(huán)境幽靜，水草豐美，又沒有天敵，而幾年以后，鹿群非但沒有發(fā)展，反而病的病，死的死，竟然出現(xiàn)了負(fù)增長。經(jīng)專家分析，主要是由于鹿的生活過于安逸。后來他們買回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質(zhì)日益增強(qiáng)，數(shù)量也迅速地增長著。

挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其愛買活鮮的。漁民們?yōu)榱吮苊馍扯◆~在運(yùn)輸途中死去，往往在船艙里放上幾條鯰魚。鯰魚滑溜無鱗，常愛四處亂鉆亂竄，弄得沙丁魚十分緊張，不得安生，也只好跟著鯰魚一起游動。這樣，不但避免了沙丁魚因窒息而死亡，而且抵達(dá)漁港后還能保持鮮活。人們稱這種現(xiàn)象為“鯰魚效應(yīng)”。

美國“硅谷”中的坦丁姆 計(jì)算機(jī)公司的激勵制度

美國加州北部“硅谷”（Silicon Valley）地區(qū)有一個飛速發(fā)展的計(jì)算機(jī)公司即坦丁姆計(jì)算機(jī)公司(Tandem Computers)。該公司是詹姆士·特雷比格（James Treybig）1970年創(chuàng)建的，1980年，它每年的銷售量已達(dá)到3億多美元。1985年它的銷售量已達(dá)到10億美元以上。人們普遍認(rèn)為，坦丁姆公司的管理是很有特色、極為成功的。

坦丁姆公司地處加州“硅谷”高科技地區(qū)，來自各方面的有力競爭相當(dāng)激烈，由于激烈的競爭環(huán)境使公司面臨著生存與發(fā)展嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。也由于詹姆士本人的管理天才和實(shí)踐，他創(chuàng)造了一套有效而獨(dú)特的管理自己員工的方法。

他為員工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境。在公司總部設(shè)有專門的橄欖球場地，游泳池，圖書閱覽室，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道等。他規(guī)定每周五下午免費(fèi)為員工提供啤酒。公司還經(jīng)常定期舉辦各種酒會、宴會、員工生日慶祝會，同時還舉辦由女工為裁判的男員工健美比賽等活動，并通過這些活動傾聽員工對公司的各種意見和建議；除此之外，他還允許員工有自行選擇機(jī)動靈活的工作時間和自由。

詹姆士很注意利用經(jīng)濟(jì)因素來激勵員工，他定期地在員工中拍賣本公司的股票，目前，幾乎公司的每個員工都擁有公司的股票。這樣就大大地激發(fā)了大家為公司努力工作的熱情。

詹姆士還要求每個員工都要制訂出一個具體的了解公司、學(xué)會和掌握公司內(nèi)部各種工作的計(jì)劃，以及自己期望能得到的培訓(xùn)和進(jìn)修、發(fā)展的五年戰(zhàn)略計(jì)劃。這樣，每個員工都可逐漸了解公司、結(jié)合培訓(xùn)和進(jìn)修學(xué)會和掌握公司及本行業(yè)中先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)。為此，大家對公司都有強(qiáng)烈的感情和責(zé)任心，平時用不著別人來監(jiān)督就能自覺地把工作搞好，就自覺地關(guān)心公司的利益和發(fā)展前途。因?yàn)楣镜慕^大多數(shù)員工都擁有公司的股票，所以大家對公司的利益及其成功都極為關(guān)心。

詹姆士本人又是一位極為隨和、喜歡以非正式的身份進(jìn)行工作的有才能的管理者，又由于他在公司內(nèi)對廣大管理人員、技術(shù)人員和工人中都平等地采用了上述一系列的措施，公司絕大多數(shù)人都極為贊成他的做法，公司絕大多數(shù)員工都把自己的成長與公司的發(fā)展聯(lián)系起來，并為此而感到滿意和自豪。

當(dāng)然，詹姆士也深深知道，要長期地在人才競爭日趨激烈的環(huán)境下維持這樣一批傾心工作的員工隊(duì)伍確定不是一件容易的事情。公司在飛速地發(fā)展，而隨著公司的擴(kuò)大，它的生產(chǎn)增長速度相應(yīng)放慢，也會出現(xiàn)一個更為正式而龐大的管理機(jī)構(gòu)。在這種情況下，又應(yīng)如何更有效地激勵員工呢？這自然是他和公司的管理人員所共同關(guān)心的問題。

【思考題】

坦丁姆計(jì)算機(jī)公司采用了哪些有效的激勵方法？請剖析其激勵報酬制 度，說明其為什么能起激勵作用的原因。

寶馬：以人為本人力資源激勵機(jī)制

2005年6月2日，“向歐洲學(xué)習(xí)管理”高峰對話會在北京京城俱樂部舉行。以下為會議實(shí)錄：

高昱：謝謝楊教授，尤其楊教授的比較，對于美國、歐洲和日本三種管理模式的比較，總結(jié)分類和評價，以及最后總結(jié)中國企業(yè)應(yīng)該學(xué)什么，這對所有聽眾來說都是非常精彩的學(xué)習(xí)機(jī)會，接下來邀請的是寶馬公司中國代表處首代孔安德先生。

剛才楊教授說寶馬車是嚴(yán)格完美品質(zhì)的代名詞，今天孔安德先生從另外一個角度討論寶馬公司另外一方面努力，剛才兩位教授都談到的，在社會責(zé)任和以人為本的人力資源激勵機(jī)制方面的工作。

孔安德：非常感謝，同時也感謝我今天能參加這個會，Malik教授和楊教授。我們今天談的主要是寶馬集團(tuán)的情況，我們這個集團(tuán)在100多個國家有分支機(jī)構(gòu)，我們這集團(tuán)當(dāng)中有十一萬人，我們有不同的語言，我們是一個整體的，我們在不同地方不同國家有不同體系，但是要適應(yīng)不同的體系，適應(yīng)不同的文化，適應(yīng)不同的社會。我現(xiàn)在首先講一下我們的人力資源的領(lǐng)導(dǎo)，最近接受了一次采訪，我們?nèi)肆Y源總監(jiān)說我們要承諾我們能做的任何事情來保證長期人的工作和就業(yè)。我想這是我們當(dāng)前很多人都忘記了的一點(diǎn)，他的意義是什么？我們做這個承諾在歐洲主要基于歐洲的文化，還是歐盟的文化來做的，我們寶馬集團(tuán)是一個罕見的公司在德國，我們在過去的四年當(dāng)中提供了11萬份工作，我們在來比西還開設(shè)了一個工廠，我們還開了一些最新的工廠，我們帶寶馬集團(tuán)想的是什么？我們想這是長期的事業(yè)，我們有90多年的事業(yè)，這是很重要的，但同時為了成功，當(dāng)今社會要成功必須要有一個高度的靈活，你還必須要尤其靈活，因?yàn)槲覀冇胁煌袌?，我們可以真正保證我們工作，從長遠(yuǎn)提供我們工作，最后這是公司最為重要的提供長期工作，當(dāng)然我們也需要利潤。

我們也不能緊緊依靠利潤而放棄其他因素，我想舉三個例子傳遞寶馬的信息，我認(rèn)為寶馬與最珍貴的資產(chǎn)聯(lián)系緊密，我們很早就開始在七、八十年代開始做一些事情，當(dāng)時在歐洲我們開始了靈活工作制的做法了，我們引入了三班倒的做法，這在歐洲是很率先的。我們和工會建立了密切的關(guān)系，所有這些實(shí)踐使得我們七、八十年代在市場上取得很大成功，這些做法使得我們生產(chǎn)上很大靈活程度，使得我們研發(fā)方面有很大進(jìn)步，即使今天在汽車工業(yè)領(lǐng)域我們也是最靈活的制造商，我們比豐田公司更加靈活，雖然豐田公司認(rèn)為他們是最好的汽車制造商同時想告訴大家一點(diǎn)我們經(jīng)常和豐田進(jìn)行競爭，當(dāng)然也相互學(xué)習(xí)，我們經(jīng)常進(jìn)行變革我們還引入了剛才楊教授說過的高度的競爭資質(zhì)審查體系，這是一個做法，這做法非常重要，我認(rèn)為這是一個長遠(yuǎn)的任務(wù)，對于中國公司來說這也是一個很有用的做法，質(zhì)量需要不斷的加以檢查，不要在生產(chǎn)的最后一個環(huán)節(jié)檢查，質(zhì)量是在開始做一件事情的時候，投入的時候就要進(jìn)行檢查，要有高質(zhì)量投入要一步一步檢查要一遍一遍檢查，這是很重要的，對于生產(chǎn)是如此，對于任何一個流程也是如此，如果你進(jìn)行財務(wù)控制工作，進(jìn)行人力資源工作，做營銷工作，或者銷售工作，你第一件事情就是要控制質(zhì)量，注重質(zhì)量，你必須要不斷檢查質(zhì)量從開始到結(jié)束。

還有一個就是我們公司要不斷地培訓(xùn)，不斷敦促員工自己進(jìn)步，我想大家都知道寶馬公司工資并不是最高的，實(shí)際上在德國我們最近才稍稍把工資提高了，我們在工資排行榜上第十四位，但是我們員工保留度是最高的。這是為什么？是因?yàn)槲覀冇蟹浅?qiáng)的公司文化，有非常強(qiáng)的公司認(rèn)同感，我們的產(chǎn)品，我們公司的歷史，是員工非常珍視的，還有在公司發(fā)展機(jī)會也是員工非常珍視的，我們開始工作制變革的時候也就是七、八十年代到現(xiàn)在我們成長為全球化公司了，我們有非常靈活的變化，我們在不同文化背景下進(jìn)行靈活的變化，我們靈活的在美、英、歐、日式，還有現(xiàn)在中式的，這也是為未來發(fā)展而做的，如果公司有未來，你要給不同文化下的員工提供機(jī)會。如果把員工當(dāng)成公司最珍貴的資產(chǎn)你就要不斷給他們機(jī)會，在公司不斷發(fā)展，能夠在職業(yè)生涯有所進(jìn)步，他們就盡心盡力為公司工作，這是我們BMW的體會.松下電器人力資源管理案例分析

前言

做HR的最高境界莫過于成為CEO的左膀右臂，但在信息技術(shù)（IT）充分滲透到人力資源管理系統(tǒng)之前，淹沒于繁雜事務(wù)的HR對這個愿望只是可望而不可及。隨著IT技術(shù)變革人力資源管理方案的日漸成熟，從束縛中解放出來的HR可謂是開始了飛翔的歷程。而這一天的到來，特別是在中國成為現(xiàn)實(shí)，無疑還需要一段時日。

然而，正象在PC時代人們由于OFFICE軟件的強(qiáng)大功能而淘汰傳統(tǒng)工具一樣，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，網(wǎng)絡(luò)和人才經(jīng)濟(jì)的到來，處在復(fù)雜競爭環(huán)境中的以CEO為核心的管理層為了企業(yè)的生存和發(fā)展，越來越需要一套專業(yè)的、集成的并且是協(xié)同化、網(wǎng)絡(luò)化的工具來進(jìn)行人力資源管理、構(gòu)建核心競爭力團(tuán)隊(duì)，從而支持企業(yè)的日常運(yùn)作和戰(zhàn)略發(fā)展，這樣的功能要求顯然不是OFFICE軟件和人事部的人海戰(zhàn)術(shù)能夠勝任的。

需求帶動供給，隨著中國對人力資源信息系統(tǒng)需求的增加，基于Internet/Intranet的人力資源管理軟件系統(tǒng)的應(yīng)運(yùn)而生，將使OFFICE軟件逐步退出人力資源管理主流工具的舞臺，鉑金公司咨詢部為松下電器（中國）有限公司實(shí)施的“鉑金人力資源管理系統(tǒng) +PowerOLAP在線數(shù)據(jù)分析處理系統(tǒng)”人力資源管理解決方案即是一個標(biāo)準(zhǔn)的案例。

公司背景

松下電器（中國）有限公司（簡稱CMC）是支持松下在華企事業(yè)活動的合資公司。為了加強(qiáng)中國用戶和松下企業(yè)集團(tuán)之間的關(guān)系，它在“科學(xué)、工業(yè)、貿(mào)易”三個領(lǐng)域開展綜合性業(yè)務(wù)。公司總部設(shè)在北京，目前在國內(nèi)共有11家分公司、15個代表處，業(yè)務(wù)范圍遍及全國，員工包括本地及外方派駐等共計(jì)1000余人。

CMC典型需求及鉑金解決方案 系統(tǒng)和技術(shù)需求

·系統(tǒng)可以支持?jǐn)?shù)據(jù)集中存放維護(hù)、異地遠(yuǎn)程漫游操作、異地打印。

由于CMC集團(tuán)式遍布全國的組織機(jī)構(gòu)，為實(shí)現(xiàn)集中管理，系統(tǒng)采用了遠(yuǎn)程登錄技術(shù)以支持CMC異地人事專員對位于北京總部HR系統(tǒng)的實(shí)時操作。所有服務(wù)器（遠(yuǎn)程登錄服務(wù)器、應(yīng)用服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫服務(wù)器）集中部署在CMC總部，各分公司數(shù)據(jù)均存儲在中心數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)上。

在使用中，本地用戶通過LAN訪問HR系統(tǒng)，異地用戶或總部出差移動用戶通過DDN或撥號上網(wǎng)方式登錄（經(jīng)授權(quán)）總部服務(wù)器，再通過服務(wù)器訪問HR系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)集中、漫游操作的網(wǎng)絡(luò)化HR管理功能。

這樣，總部可以實(shí)時、全面的掌握全公司人力資源數(shù)據(jù)，異地分公司通過網(wǎng)絡(luò)協(xié)同參與管理，顯著地提高了HR工作的時效性和數(shù)據(jù)質(zhì)量，從而有力地支持了CEO管理團(tuán)隊(duì)對全公司的人員進(jìn)行部署和規(guī)劃，配合相應(yīng)業(yè)務(wù)的開展。

人力資源/薪資管理需求

系統(tǒng)必須能處理多地區(qū)薪資福利政策多樣性問題；并且對總部下派員工，系統(tǒng)必須能處理“人員歸屬、工資發(fā)放、社會保險”分處三地的情況。

鉑金人力資源管理系統(tǒng)特有“類別設(shè)置”(Class)功能, 用戶可根據(jù)公司實(shí)際情況，自定義的將全體員工劃分成為若干不同地區(qū)的、或不同級別、性質(zhì)的小群體，而后為每一個群體設(shè)置不同與其它群體的相關(guān)政策，該功能適用于基本薪資、津貼、獎金、社保四金、個人所得稅、年假、加班薪資等項(xiàng)目，使得CMC的多地區(qū)政策問題迎刃而解。

系統(tǒng)能對全公司各種屬性的員工進(jìn)行多角度人員統(tǒng)計(jì)、人員預(yù)算。

CMC總部下分11家分公司、15個代表處，同時按照業(yè)務(wù)屬性劃分為若干事業(yè)部，事業(yè)部與分公司、代表處為兩個不同的組織劃分原則，人員歸屬存在交叉情況；在合同類型上，員工分為本地正式雇傭等4種類型；針對CMC多角度組織機(jī)構(gòu)劃分，多屬性合同類型的現(xiàn)狀，鉑金提出PowerOLAP解決方案，實(shí)現(xiàn)了任意角度的人員數(shù)實(shí)時統(tǒng)計(jì)。

PowerOLAP是一套商務(wù)智能分析系統(tǒng)，可在集成系統(tǒng)中訪問多種數(shù)據(jù)源，并進(jìn)行動態(tài)在線的分析，生成各種分析報告。PowerOLAP與Excel無縫鏈接，用戶可使用Excel電子表格隨心所欲地獲取實(shí)時數(shù)據(jù)，以多種維度查看這些數(shù)據(jù)，并進(jìn)行動態(tài)的編輯和分析。數(shù)據(jù)可從PowerOLAP直接轉(zhuǎn)入Excel，便于繼續(xù)使用Excel進(jìn)行報告。

系統(tǒng)具有跟蹤員工記錄、記錄變化、員工培訓(xùn)、招聘和假期等信息的功能。

系統(tǒng)可以提供詳盡的人力資源管理和完善的人事合同檔案管理，例如招聘、培訓(xùn)、員工評估、獎懲和公司資產(chǎn)發(fā)放等。系統(tǒng)還能提供用戶自定義字段功能、多文件合并功能等，從而跟蹤員工記錄并提供審核追蹤。另外，備忘錄功能可以提示用戶在不同的時間來完成各項(xiàng)工作。

鉑金人力資源管理系統(tǒng)將HR的合同管理、招聘與解聘、培訓(xùn)、員工評估、獎懲和資產(chǎn)管理職能集成在一個管理平臺，各模塊間相互關(guān)聯(lián)，信息共享，為HR的日常管理提供了一個“無縫”工作流程，提升了工作的標(biāo)準(zhǔn)化、準(zhǔn)確性，從而協(xié)助HR部門以真正專業(yè)的工作質(zhì)量支持CEO管理團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

·系統(tǒng)能跟蹤員工在CMC內(nèi)部的流動情況。

系統(tǒng)能跟蹤和管理員工的完整過程信息，包括從試用期到退休/離職的全程，從一個部門到另一個部門的調(diào)動、晉升、休假以及組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的其他流動。

·薪資處理必須靈活并有審核追蹤功能。

鉑金人力資源管理系統(tǒng)能處理所有員工的工資、補(bǔ)貼、福利和個人所得稅等。系統(tǒng)的靈活性可以實(shí)現(xiàn)各種工資、津貼和獎金的復(fù)雜設(shè)置和特別計(jì)算。系統(tǒng)可在計(jì)算薪資前自動進(jìn)行審查。審核追蹤報告的生成可為薪資和財務(wù)部門減少薪資運(yùn)作錯誤，提高工作效率。

·系統(tǒng)具備全面的職位管理功能。

鉑金人力資源管理系統(tǒng)具有系統(tǒng)的職位管理功能，包括對每一職位的薪資、工作經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技能、培訓(xùn)需求設(shè)定，以及該職位后備人才的規(guī)劃管理，以協(xié)助CEO管理層有效地維護(hù)、發(fā)展骨干業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)?！は到y(tǒng)能生成中國政府的法定報表和內(nèi)部管理報告。

鉑金人力資源管理系統(tǒng)能夠生成中國政府法定要求的個人所得稅報表等報告。鉑金公司根據(jù)中國政府勞動人事法規(guī)的變化不斷地提供適應(yīng)這些變化的系統(tǒng)升級版本。

此外，系統(tǒng)提供的報表功能可生成各種內(nèi)部管理報表從而協(xié)助高層管理在必要的信息評估基礎(chǔ)上做出審慎而全面的人力資源和薪資管理決策。

系統(tǒng)的外部接口需求

·系統(tǒng)必須可以與ERP系統(tǒng)接口并具有數(shù)據(jù)輸出和輸入功能。

鉑金人力資源管理系統(tǒng)能夠與大部分ERP軟件接口。系統(tǒng)的總帳及成本中心處理功能和總部的財務(wù)系統(tǒng)接口，每個月財務(wù)部都可以直接獲取所需的數(shù)據(jù)。此外，系統(tǒng)能夠接受Excel, Foxbase, Access格式的數(shù)據(jù)輸入并能以 Lotus, Excel 或ASCII等格式進(jìn)行數(shù)據(jù)輸出。

作為整個企業(yè)ERP系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，鉑金人力資源管理系統(tǒng)具有全面的數(shù)據(jù)導(dǎo)入導(dǎo)出功能，將有關(guān)的原始數(shù)據(jù)導(dǎo)入，再根據(jù)政策公式準(zhǔn)確地計(jì)算出薪資數(shù)據(jù)，進(jìn)而整理分類追蹤至成本中心，形成數(shù)據(jù)流，完成人工成本的全面統(tǒng)計(jì)，為CEO管理團(tuán)隊(duì)提供有力地決策依據(jù)。

使用效果

通過實(shí)施鉑金人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)，CMC的人力資源信息得到有力地整合，人員信息及時準(zhǔn)確全面，薪資福利計(jì)算實(shí)現(xiàn)自動化處理，迅速及時地提供各種報表；合同管理、招聘與解聘、培訓(xùn)、員工評估、預(yù)算集成在一個管理平臺，人力資源管理質(zhì)量得到顯著提升，使人力資源部門真正地快速地成為CEO的戰(zhàn)略合作伙伴。

鉑金公司的人力資源管理解決方案，為HR管理者創(chuàng)造了一個隨身移動、不受地域限制的HR管理平臺，極大的提高了工作效率和質(zhì)量，也大大降低了系統(tǒng)的維護(hù)成本。

經(jīng)典案例分析：Ｈ公司的人力資源管理有何問題？

案例回顧：

某私營企業(yè)H公司,主要業(yè)務(wù)是作某著名品牌的新產(chǎn)品在中國區(qū)的總經(jīng)銷。由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市場業(yè)績一直不理想。后經(jīng)公司內(nèi)部員工推薦，老板未經(jīng)過人力資源部履行必要的人事手續(xù)，引進(jìn)了一位高層管理人員作為主管銷售和市場工作的副總裁。

副總裁來公司兩周后，公司委派其帶領(lǐng)公司一部門幾名員工去參加外地一個展會。員工A和該副總裁分別向財務(wù)借了部分費(fèi)用。在參展期間，員工A預(yù)支的費(fèi)用不夠支出買回程的車票，請求副總裁支援。但副總裁懷疑員工A與展會主辦單位有黑幕交易，拒絕支援并于展會結(jié)束后自己直接乘飛機(jī)回總部，并說服老板不安排匯款。參展的另外幾名員工滯留當(dāng)?shù)匾蝗?，自行湊錢買了火車票回公司。員工A由于尚未結(jié)清參展費(fèi)用，又無錢購火車票，被滯留當(dāng)?shù)厝?，才輾轉(zhuǎn)回到總部。此事情發(fā)生后，在一段時期內(nèi)給公司造成了消極影響。

請問：H公司的人力資源管理有什么問題？

案例解析：

從上述案例資料上來分析，該公司引進(jìn)的副總裁的表現(xiàn)不能令人滿意。表現(xiàn)如下：

1、懷疑該公司的員工A與展會主辦單位有黑幕交易；

2、拒絕支援并于展會結(jié)束后自己直接乘飛機(jī)回總部，3、說服老板不安排匯款；上述表現(xiàn)顯然有問題。

該副總裁是本公司參展人員中的領(lǐng)導(dǎo)，如果是他安排員工A負(fù)責(zé)聯(lián)系，有對員工A有懷疑，說明他用人方法、用人能力等值得懷疑。起碼的，上司應(yīng)該充分信任自己的下屬這一點(diǎn)，他沒有做到。不過，因?yàn)樗麃砉緞們芍?，有可能前期同展覽承辦單位的聯(lián)系工作不是他做的安排。即使這樣，他懷疑員工A有黑幕交易應(yīng)該作充分的調(diào)查并獲得證據(jù)支持才能下結(jié)論，從上述案例信息中看不出來該副總裁對員工A的懷疑有足夠的證據(jù)。即使證實(shí)員工A與展會主辦單位有黑幕交易，他后期的做法顯然錯誤，此處沒有必要做任何分析。可以認(rèn)為，該事件的責(zé)任基本上應(yīng)該有該副總裁承擔(dān)。并且，從上述事件來看，公司老板引進(jìn)的該副總裁顯然不勝任，此次人才引進(jìn)是失敗的。

可以從分析上述引進(jìn)人才的方式中找出此次人才引進(jìn)失敗的原因，同時，也能發(fā)現(xiàn)該公司的管理上的其他問題?！袄习逦唇?jīng)過人力資源部履行必要的人事手續(xù)，引進(jìn)了???”.公司老板的做法錯誤之處在于：

1、引進(jìn)該副總裁之前沒有做必要的測試、甄選，所以不能確定該人選是否合格；實(shí)踐證明，該副總裁不稱職。

2、該副總裁來公司以后沒有經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)，就獨(dú)立承擔(dān)重要的工作。任何新到公司的員工都應(yīng)該做系統(tǒng)的培訓(xùn)，包括：企業(yè)文化同化培訓(xùn)，公司政策、制度培訓(xùn)以及相應(yīng)的技術(shù)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等；

3、該副總裁來公司后，應(yīng)該讓他有一個實(shí)習(xí)期過度，這樣做讓他本人對工作有個熟悉的過程，同時，讓他和他的下屬、上司之間有一個相互了解相互認(rèn)可的機(jī)會。另外，對他的能力、工作態(tài)度等方面也是一個考察，可以及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，找到解決問題得方法。這樣，對公司、對他本人都有好處，有可能避免發(fā)生本案例中發(fā)生的事。

公司對準(zhǔn)備錄用的員工，在同他/她簽訂勞動合同之前，還應(yīng)該確認(rèn)：

1、與原公司是否解除了勞動合同？

2、該員工同原單位有沒有簽訂“競業(yè)限制”協(xié)議

3、有沒有體檢報告等等。

分析上述案例，還能看到：該公司存在嚴(yán)重的老板越權(quán)現(xiàn)象。公司老板超越人力資源部門做了本應(yīng)該由力資源部門做的事情。在一個企業(yè)內(nèi)，老板不能越權(quán)做其他經(jīng)理該做的事，老板更不應(yīng)該超越公司的制度。否則，帶來的后果，就不僅僅是越權(quán)帶來的直接不良結(jié)果，越權(quán)行為本身就是向公司的員工表示：公司的制度不重要，可以不遵守。老板這樣做，將對形成該公司優(yōu)秀的企業(yè)文化產(chǎn)生嚴(yán)重的不良影響。

兩外，對該公司還有一個建議：公司的高層人才應(yīng)該以內(nèi)部提拔為主，適量從外部引進(jìn)。

打造人力資源管理新模式——來自國企的案例分析

一、有效的人力資源管理是南京遠(yuǎn)洋公司走出困境并取得驕人業(yè)績的根本原因

現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業(yè)的勞動者——人力資源，他們是企業(yè)所有資源中最寶貴的，因而必須對其進(jìn)行有效管理。但是在實(shí)際操作中，許多企業(yè)更關(guān)心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。南京遠(yuǎn)洋公司(下稱“南遠(yuǎn)”)的成功經(jīng)歷也再次證明，人力資源開發(fā)與管理在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用。本文以南遠(yuǎn)為例，探討其在人力資源管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)，以及今后尚需完善的工作。

南遠(yuǎn)成立于1988年，其主營業(yè)務(wù)是提供貨物的海上運(yùn)輸服務(wù)。同其他國有企業(yè)一樣，市場好時也曾風(fēng)光一時，市場不好便急轉(zhuǎn)直下。到1997年年底，已累計(jì)虧損403萬元，并有40多萬美元的應(yīng)收帳款，公司處于奄奄一息的狀態(tài)。1998年4月董事會調(diào)整了領(lǐng)導(dǎo)班子，當(dāng)年南遠(yuǎn)就實(shí)現(xiàn)持平，1999年贏利203萬元，2000年利潤超過400萬元，資本金也從1994年股份制改造初的1025萬元擴(kuò)充到如今的6000萬元。無可否認(rèn)，公司在短短幾年內(nèi)扭虧為盈并取得迅猛的發(fā)展，與近幾年東南亞金融危機(jī)緩和的良好經(jīng)濟(jì)形勢無法分開。但是外部經(jīng)濟(jì)形勢的好轉(zhuǎn)卻無法解釋周邊地區(qū)同行們普遍經(jīng)營慘淡，與此同時南遠(yuǎn)卻一支獨(dú)秀的現(xiàn)象。那么隱藏其后的真正原因是什么?經(jīng)過對公司長達(dá)4個月的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，重視并進(jìn)行有效人力資源管理才是南遠(yuǎn)取得驕人業(yè)績的根本原因。南遠(yuǎn)在人力資源管理方面的許多成功經(jīng)驗(yàn)值得其他企業(yè)借鑒，因而這也成為本文論述的重點(diǎn)。

二、唯有不變的是不斷創(chuàng)新求變的人力資源管理

國內(nèi)外企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)表明，人力資源開發(fā)與管理的成效，對企業(yè)中長期經(jīng)營業(yè)績將產(chǎn)生決定性影響，南遠(yuǎn)就是最好的佐證。為適應(yīng)日趨激烈的市場競爭需求，南遠(yuǎn)一直堅(jiān)持人力資源的創(chuàng)新管理，并因此取得了優(yōu)良業(yè)績。其創(chuàng)新的管理思路和經(jīng)驗(yàn)，歸納為四點(diǎn)：(1)組建一只適應(yīng)公司戰(zhàn)略的管理隊(duì)伍；(2)制定一個良好的培訓(xùn)機(jī)制；(3)將管理部門推向市場；(4)培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。

1．精練的管理隊(duì)伍適應(yīng)公司的“低成本”競爭戰(zhàn)略

遠(yuǎn)洋運(yùn)輸是滿足國際貿(mào)易對海上運(yùn)輸需求的一種商業(yè)活動。近年來世界貿(mào)易量的快速增加，促使全球航運(yùn)業(yè)在市場機(jī)制調(diào)節(jié)下迅猛發(fā)展。但是由于全球運(yùn)力供大于求，市場競爭日趨激烈。通過對公司目前的優(yōu)勢、劣勢、存在的機(jī)會和威脅的分析，并綜合考慮“低水平差異”、“高價格彈性”的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，南遠(yuǎn)制定了以短期做強(qiáng)、中長期做大為目標(biāo)的“低成本”競爭戰(zhàn)略。經(jīng)營中努力實(shí)現(xiàn)“兩高兩低”，即船舶適航率高、租金率高、管理成本低、技術(shù)成本低。

與“低成本”戰(zhàn)略相適應(yīng)，人力資源的節(jié)約管理扮演著十分重要的角色，公司克服巨大阻力，組建了一只精練的管理隊(duì)伍。這只管理隊(duì)伍呈現(xiàn)兩個特征：(1)最低的人員配置。目前南遠(yuǎn)僅有23名管理人員(含業(yè)務(wù)員)，而規(guī)模相同的國內(nèi)其他公司的管理人員一般超過110人，也就是說，南遠(yuǎn)1名員工承擔(dān)其他同行近5人的管理工作。(2)合理的人員結(jié)構(gòu)。管理人員隊(duì)伍中，本科以上(含本科)學(xué)歷13人，40歲以下共16人，獲中級職稱以上人員數(shù)為11人，除4人為其他專業(yè)外，其余均為航海院校出身，無論是學(xué)歷結(jié)構(gòu)，年齡結(jié)構(gòu)，還是專業(yè)技能方面都相當(dāng)合理。

這種高效的人員配置，極大地降低了企業(yè)的管理成本。與同行相比，南遠(yuǎn)機(jī)關(guān)管理費(fèi)還不及后者的一半。不僅如此，更重要的意義在于，高效的人員配置客觀上減少了企業(yè)提供服務(wù)所需的內(nèi)部運(yùn)作環(huán)節(jié)，極大地方便了顧客，從而根本上提高了客戶滿意度。

不禁要問，人員只有同行1／5的管理隊(duì)伍如何能承擔(dān)起企業(yè)繁忙復(fù)雜的管理工作?按照南遠(yuǎn)傳統(tǒng)的運(yùn)作模式，簡直無法想像如此少的管理人員能夠使企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。所有這一切應(yīng)該歸功于企業(yè)的兩項(xiàng)重大舉措，(1)企業(yè)流程再造(BPR)、(2)企業(yè)的信息化建設(shè)。

企業(yè)流程再造(BPR)。在具體運(yùn)作過程中，南遠(yuǎn)堅(jiān)持圍繞一體化服務(wù)而非獨(dú)立的專業(yè)任務(wù)來實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造。在公司內(nèi)部，原來由不同專業(yè)人員承擔(dān)的工作合并為一個工作，由一個業(yè)務(wù)員完成。這樣不僅節(jié)省了人力，而且也能對顧客需求的變化作出快速反應(yīng)。比如，航運(yùn)部被作為準(zhǔn)租船人，公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標(biāo)，每個業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)從客戶接洽到貨物運(yùn)輸?shù)娜窟^程，而實(shí)施BPR之前整個業(yè)務(wù)在不同階段是由不同人員負(fù)責(zé)運(yùn)作的。但是這種全程的服務(wù)對業(yè)務(wù)人員素質(zhì)提出了更高的要求，對業(yè)務(wù)人員而言，不僅要具有一定專業(yè)業(yè)務(wù)水平、而且還要有諸如制單技術(shù)、計(jì)算機(jī)應(yīng)用、應(yīng)急管理等方面的綜合技能。因此高素質(zhì)的人員隊(duì)伍是再造后的企業(yè)運(yùn)作所必須的。

信息化建設(shè)。企業(yè)通過加強(qiáng)信息化建設(shè)，提高員工的工作效率。對服務(wù)行業(yè)而言，企業(yè)信息化建設(shè)包含以下幾個方面：(1)辦公自動化(即輔助辦公管理系統(tǒng)或OA系統(tǒng))。實(shí)現(xiàn)信息傳遞、信息類資源的共享、電子郵件、公文流轉(zhuǎn)、工作日程安排、小組協(xié)同辦公、工作流程自動化。(2)業(yè)務(wù)處理自動化、信息化(即企業(yè)的MIS系統(tǒng)、輔助決策系統(tǒng))。實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)管理下的計(jì)劃管理、項(xiàng)目管理、財務(wù)管理、人力資源管理等為主要內(nèi)容的基礎(chǔ)管理業(yè)務(wù)處理活動自動化和信息化，這是企業(yè)對內(nèi)信息化建設(shè)的核心。(3)電子商務(wù)。所謂電子商務(wù)，從狹義上講，是指在網(wǎng)上進(jìn)行的交易活動，包括通過Internet買賣產(chǎn)品和提供服務(wù)。從廣義上講，還包括企業(yè)內(nèi)部的商務(wù)活動，如生產(chǎn)、管理、財務(wù)等，以及企業(yè)間的商務(wù)活動。它不僅僅是硬件和軟件的結(jié)合，同時還把上游企業(yè)、下游企業(yè)、核心企業(yè)以及合作伙伴放到Internet和Intranet上，將Internet技術(shù)與現(xiàn)有的系統(tǒng)結(jié)合起來進(jìn)行業(yè)務(wù)活動。電子商務(wù)是信息化的最高階段。目前南遠(yuǎn)基本上實(shí)現(xiàn)了辦公自動化以及業(yè)務(wù)流程自動化并將涉足電子商務(wù)，信息技術(shù)的運(yùn)用大大降低了企業(yè)成本。企業(yè)成本的降低，其實(shí)質(zhì)是通過提高信息資源開發(fā)利用效率和擴(kuò)大信息資源開發(fā)利用范圍，使企業(yè)能以低信息成本實(shí)現(xiàn)共享管理成本，并隨著管理規(guī)模的擴(kuò)大形成規(guī)模管理效應(yīng)、以及實(shí)現(xiàn)人力資源的節(jié)約，從而改變了企業(yè)的競爭方式，給企業(yè)提供了新的贏利空間。

南遠(yuǎn)通過業(yè)務(wù)流程再造并積極應(yīng)用信息化技術(shù)，最大程度地節(jié)約了人力成本。其精練的管理隊(duì)伍適應(yīng)公司“低成本”競爭戰(zhàn)略的要求。但是如前所述，企業(yè)維持高效的運(yùn)作模式離不開高素質(zhì)的企業(yè)員工。為適應(yīng)這一變化，目前南遠(yuǎn)管理員工大都具備一專多能，例如問卷調(diào)查顯示，中層以上管理人員中有84．8％人員至少值得一門外語，71．7％能夠運(yùn)用計(jì)算機(jī)處理業(yè)務(wù)工作，并且?guī)缀跛泄芾砣藛T都熟知公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)，了解遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)務(wù)的整體復(fù)雜流程。公司員工的綜合素質(zhì)是5年前的南遠(yuǎn)以及現(xiàn)今南遠(yuǎn)的同行們所無法比擬的。尤其需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)員工素質(zhì)的快速提升很大程度上得益于南遠(yuǎn)良好的培訓(xùn)機(jī)制。

2．良好的培訓(xùn)機(jī)制

通常，企業(yè)為滿足成長的需要，可以從內(nèi)外兩方面(即引進(jìn)人才和內(nèi)部培訓(xùn))來豐富自己的人力資源構(gòu)成。引進(jìn)人才的渠道一般有兩種：(1)院校儲備；(2)市場招聘。由于全國所有重點(diǎn)海洋院校的優(yōu)秀學(xué)生幾乎被中國遠(yuǎn)洋集團(tuán)以及中國海運(yùn)集團(tuán)所壟斷；并且由于遠(yuǎn)洋運(yùn)輸行業(yè)的特殊性，市場中可供選擇的高級專業(yè)人才十分缺乏，招聘人員的質(zhì)量常常很難得到保證，因此引進(jìn)人才工作非常困難。于是在人力資源開發(fā)過程中，“內(nèi)部培訓(xùn)”扮演著相當(dāng)重要的角色。南遠(yuǎn)一直致力于將自身建設(shè)成為一個培訓(xùn)型組織，其良好的培訓(xùn)機(jī)制使得員工素質(zhì)得以迅速提升。南遠(yuǎn)的培訓(xùn)機(jī)制呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：

科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃。在具體操作中，公司定期對人力資源狀況進(jìn)行全面清查，即進(jìn)行人員需求預(yù)測和供給預(yù)測：通過供給預(yù)測，了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、預(yù)期可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動市場狀況、社會有關(guān)政策以及本單位在公眾中的吸引力等；通過需求預(yù)測，了解產(chǎn)品市場需求、工作時間變化、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)、勞動力的穩(wěn)定性等。在這兩種預(yù)測的基礎(chǔ)上，為長期所需彌補(bǔ)的職位空缺事先準(zhǔn)備具有一定資歷的人員，從基礎(chǔ)知識、專業(yè)技能、管理思維等方面對其進(jìn)行系列培訓(xùn)，確保未來用人需求；這樣做的另一個好處就是，能夠調(diào)動員工積極性，將企業(yè)發(fā)展與員工個人發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來。

多種多樣的培訓(xùn)方式。主要表現(xiàn)在：(1)企業(yè)定期對員工進(jìn)行管理、計(jì)算機(jī)、英語等方面知識進(jìn)行培訓(xùn)；(2)鼓勵企業(yè)職工半脫產(chǎn)攻讀MBA學(xué)位，或者進(jìn)入研究生進(jìn)修班學(xué)習(xí)；(3)目前正在爭取與南京周圍的高校聯(lián)合辦學(xué)，對企業(yè)員工進(jìn)行針對性培訓(xùn)。

嚴(yán)格的費(fèi)用控制。培訓(xùn)是一項(xiàng)投資，要花費(fèi)大量資金。由于公司實(shí)行的是低成本戰(zhàn)略，因此培訓(xùn)成本需要適當(dāng)控制。有效的培訓(xùn)應(yīng)該是付出的代價小于培訓(xùn)給企業(yè)帶來的總收益。在實(shí)際操作中，公司將培訓(xùn)費(fèi)用分?jǐn)偟讲块T，因?yàn)樗麄儓?jiān)信，只有當(dāng)部門承擔(dān)培訓(xùn)費(fèi)用時，各部門才會把最合適的員工送去培訓(xùn)，從而避免不必要的浪費(fèi)。

3．將管理部門推向市場

南遠(yuǎn)在長期發(fā)展過程中通過不斷創(chuàng)新積累起來的經(jīng)驗(yàn)是企業(yè)的寶貴財富，豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)是南遠(yuǎn)在目前市場中能夠憑借的優(yōu)勢之一。遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)歷來被認(rèn)為是資本密集型行業(yè)，傳統(tǒng)的觀念更重視資本的作用。但從近年南遠(yuǎn)的財務(wù)報表可以看出，光船租賃、融資租賃、船員勞務(wù)輸出等一些對員工知識和管理水平有較高要求的“副業(yè)”，其利潤已經(jīng)占有很大的比重。根據(jù)南遠(yuǎn)2000年1—9月的財務(wù)報表分析，南遠(yuǎn)光租、融資租賃3條船僅投入資金10萬美元，所產(chǎn)生的主營利潤卻占公司主營利潤的35．80％，而且還不包括分?jǐn)偟墓芾碣M(fèi)。在同等的管理?xiàng)l件下，光船租賃和融資租賃船舶的資本利潤率比投資購船運(yùn)輸高的多。也就是說作為船舶管理人要比作為船東的經(jīng)濟(jì)效益好。而這些利潤直接創(chuàng)造者就是公司的相關(guān)管理部門。

南遠(yuǎn)的許多部門與其稱其為管理部門，還不如稱之為管理公司。目前企業(yè)內(nèi)部實(shí)行了準(zhǔn)市場化運(yùn)作，即人力資源部為準(zhǔn)船員公司，公司擬定的船員成本為該部收入，船員的一切支出形成該部的成本；船機(jī)部為準(zhǔn)管理公司，消耗公司的技術(shù)成本，實(shí)現(xiàn)確定的船舶適航率；航運(yùn)部為準(zhǔn)租船人，公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標(biāo)，自營船舶也核算到日租金標(biāo)準(zhǔn)。因此管理部門和管理人員都走向了市場。這種創(chuàng)新的人力資源管理模式逐步具備了為企業(yè)創(chuàng)造新價值的優(yōu)勢。

4．培育優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀，其靈魂是企業(yè)精神。企業(yè)精神體現(xiàn)企業(yè)員工的意志和利益，反映企業(yè)奮斗目標(biāo)、價值觀念和道德行為準(zhǔn)則的一種集體意識。在優(yōu)秀的企業(yè)精神影響下，員工會不講條件、不講得失、不計(jì)報酬地為企業(yè)工作而自己又感到這很榮信、自豪和滿足。南遠(yuǎn)的文化建設(shè)主要有下列幾點(diǎn)：

通過文化建設(shè)提高企業(yè)形象。南遠(yuǎn)企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)在于樹立良好的企業(yè)形象。從遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)發(fā)展過程看，企業(yè)的競爭經(jīng)歷了以質(zhì)量為主的競爭和營銷為主的競爭，而目前則突出體現(xiàn)在以“企業(yè)形象”以及“顧客滿意度”為主的服務(wù)競爭。通過企業(yè)文化建設(shè)提高企業(yè)形象，從而吸引并留住人才，提高顧客滿意度是南遠(yuǎn)企業(yè)文化建設(shè)的核心。

提出“乘風(fēng)破浪，創(chuàng)造卓越”的外部口號，確立“全員創(chuàng)新，持續(xù)發(fā)展”的精神標(biāo)語。他們將企業(yè)比作在大海中航行的船，就像船的航行不可避免地會遭遇海浪的襲擊，企業(yè)在發(fā)展壯大過程中，必然困難重重，但是南遠(yuǎn)員工有決心也有能力創(chuàng)造企業(yè)明日的輝煌。這一外部口號對企業(yè)員工具有極大的精神激勵作用和行為規(guī)范影響。他們同時又確立了“全員創(chuàng)新，持續(xù)發(fā)展”的精神標(biāo)語。其含義是，南遠(yuǎn)的持續(xù)發(fā)展需要全體員工的共同努力。全員創(chuàng)新具有兩層意義，其一，員工必須首先做好各自的本職工作；其二，員工必須在自己崗位工作上尋求創(chuàng)新。為此南遠(yuǎn)員工常常被灌輸這樣的信念，即“唯有不變的是不斷求變的創(chuàng)新”。

企業(yè)與員工共建“心理契約”。南遠(yuǎn)在企業(yè)文化建設(shè)上，特別注重企業(yè)和員工的“心理契約”問題?！靶睦砥跫s”是美國著名管理心理學(xué)家施思(E．H．Schein)教授提出的一個名詞，表述了這樣一個意思，即企業(yè)能清楚每個員工的發(fā)展期望，并滿足之；每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展作出全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能實(shí)現(xiàn)他們的期望。企業(yè)成長與員工發(fā)展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明，而且因?yàn)槭莿討B(tài)變動的也不可能加以載明，但企業(yè)與員工卻依然能找到?jīng)Q策的各自“焦點(diǎn)”，如同一紙契約加以規(guī)范。它雖然不是一種有形的契約，但它確實(shí)又是發(fā)揮著一種有形契約的影響。在南遠(yuǎn)，員工的發(fā)展確實(shí)得到了重視，比如所有員工無論職位高低都有培訓(xùn)的機(jī)會，而且南遠(yuǎn)也即將實(shí)施科學(xué)的職業(yè)生涯管理。對員工來說，他們也樂于奉獻(xiàn)，企業(yè)和員工都在精心呵護(hù)著這份寶貴的“契約”。值得一提的是，員工家屬在這份“契約”中扮演著重要角色，在南遠(yuǎn)通過員工家屬來做員工(如長期在外的船員)的思想工作已是屢見不鮮的事了。

三、員工持股—激勵之本

再好的管理模式也有其不足之處，南遠(yuǎn)也不例外，這也是公司領(lǐng)導(dǎo)決心導(dǎo)入“CIS”的原因所在。在對公司的人力資源狀況調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)一個值得南遠(yuǎn)管理層深思的問題，即公司的股本結(jié)構(gòu)單一，職工持股比例太少。表1顯示，職工持股占總股份不到2．5％。機(jī)關(guān)管理人員(共23人)人均1萬股左右，而船上工作人員(共248人)基本上沒有股份。更為不解的是，公司總經(jīng)理、中層干部與普通員工之間持有的股份基本相同，即每個員工在股份持有量上沒有顯著性差異。這種股本結(jié)構(gòu)顯然是不合理的．對員工不能形成有效激勵。

表1 南遠(yuǎn)的股本結(jié)構(gòu)狀況（截至2000年12月20日）股東

江海集團(tuán)

遠(yuǎn)洋內(nèi)部職工

股份（萬股）

1000 所占比例（%）

97.56

2.44

目前公司對員工的獎勵主要還是以業(yè)績提成為主。董事會每年對公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，根據(jù)公司的業(yè)績給總經(jīng)理一定的提成；公司總經(jīng)理對部門經(jīng)理考核，部門經(jīng)理再對部門成員考核。從短期來看，我們認(rèn)為公司的績效評估和激勵措施還可行。近期公司的人員結(jié)構(gòu)、公司與董事會的關(guān)系還很穩(wěn)定，現(xiàn)有的激勵措施(特別是對總經(jīng)理的業(yè)績提成的激勵措施)能夠得到有效執(zhí)行。但是長期來看，董事會與企業(yè)總經(jīng)理以及企業(yè)員工存在矛盾(主要是利益沖突)不可避免，很多激勵承諾往往不會兌現(xiàn)，至少在心理上企業(yè)員工特別是總經(jīng)理會存有這種顧忌，其結(jié)果將會引發(fā)經(jīng)理以及員工道德風(fēng)險行為的發(fā)生。另一方面，高額獎金的誘惑使得高層領(lǐng)導(dǎo)更加注重企業(yè)短期的業(yè)績提升，忽視了企業(yè)長期的價值創(chuàng)造，這對南遠(yuǎn)的發(fā)展極其不利。因此調(diào)整現(xiàn)有股本結(jié)構(gòu)已勢在必行。

針對這一問題，我們提出了如下整改建議，即調(diào)整現(xiàn)有股本結(jié)構(gòu)，增加員工持股，特別要加大企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的持股比例，力爭早日上市，并以股票期權(quán)激勵高級人才。通過建立股票激勵機(jī)制，改變企業(yè)高層管理人員的行為，使其關(guān)注于企業(yè)業(yè)績的提升和長期價值的創(chuàng)造。因?yàn)楹侠淼墓善奔顧C(jī)制，特別是以股票期權(quán)形式體現(xiàn)的薪酬機(jī)制，可以將高層管理人員的利益與投資者的利益掛鉤。不僅如此，恰當(dāng)?shù)墓善奔顧C(jī)制能夠吸引最優(yōu)秀人才以及保持員工忠誠度。這項(xiàng)整改建議已得到公司認(rèn)可，并已確立為南遠(yuǎn)中短期必須完成的工作。

四、南遠(yuǎn)的啟迪

企業(yè)的經(jīng)營管理說到底是資源的爭奪、組織及利用。在企業(yè)的眾多資源中，人作為一種特殊資源，其重要性越來越引起重視，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人才。如何發(fā)掘人才，留住人才并發(fā)展人才，從而為組織保持強(qiáng)勁的生命力和競爭力是企業(yè)面臨的重要課題。南遠(yuǎn)的成功經(jīng)驗(yàn)留給我們許多啟示。

1．人力資源戰(zhàn)略應(yīng)同企業(yè)競爭戰(zhàn)略相一致

南遠(yuǎn)人力資源管理成功的重要原因之一，就是其人力資源戰(zhàn)略適應(yīng)了公司的低成本戰(zhàn)略需求。這一案例驗(yàn)證了這樣的結(jié)論，即人力資源戰(zhàn)略的制定，應(yīng)以企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以遠(yuǎn)景規(guī)劃所規(guī)定的目標(biāo)為方向。也就是說，企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時，首先必須清楚企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著巨大的支持和推動作用。

2．員工培訓(xùn)是中小企業(yè)解決人才需求不足的重要途徑

由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業(yè)都面臨嚴(yán)重的人才缺乏問題。然而南遠(yuǎn)卻提供給它們解決人才問題的一個良好途徑，即企業(yè)可以通過培訓(xùn)彌補(bǔ)人才的不足。需要指出的是，一個良好的培訓(xùn)機(jī)制離不開科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓(xùn)必須做到經(jīng)常化、制度化。企業(yè)可以充分利用國家義務(wù)教育、職業(yè)教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓(xùn)工作，既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容，又要注重培訓(xùn)的層次。同時企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn)，以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。

3．創(chuàng)造新型的人力資源管理模式，發(fā)掘新的利潤增長點(diǎn)

南遠(yuǎn)將管理部門推向市場的舉措再次表明，企業(yè)的人力資源管理可以超越傳統(tǒng)的人事管理模式，具備為企業(yè)創(chuàng)造新價值的功能，這種價值創(chuàng)造主要體現(xiàn)在兩個方面：一是人力資源管理的新模式一定程度上降低企業(yè)運(yùn)作成本從而增加了企業(yè)收益；二是管理部門可以通過在企業(yè)內(nèi)外提供有償服務(wù)，逐步演化為利潤中心。企業(yè)應(yīng)該充分發(fā)揮其人力資源的潛力，在長期發(fā)展中不斷積累經(jīng)驗(yàn)，向管理要效益，向管理要市場。

4．加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導(dǎo)向、凝聚和激勵作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以增進(jìn)企業(yè)員工的團(tuán)結(jié)和友愛，減少教育和培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，降低管理成本和運(yùn)營風(fēng)險，并最終使企業(yè)獲取巨額利潤。南遠(yuǎn)的經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)的文化建設(shè)一般要關(guān)注以下幾點(diǎn)：(1)首先要確立文化建設(shè)的目標(biāo)，(2)要有企業(yè)自己的口號或精神標(biāo)語，(3)企業(yè)和員工之間能形成良好的“心理契約”。

5．制定真正有效的激勵機(jī)制

激勵機(jī)制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，它的順利進(jìn)行離不開公司人力，資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機(jī)制的完善。公司必須從整體戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機(jī)制與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)(如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。當(dāng)然激勵機(jī)制的最重要部分則體現(xiàn)在對員工的獎懲制度上。南遠(yuǎn)案例則清楚說明：合理的股本結(jié)構(gòu)以及有效的期權(quán)激勵機(jī)制可能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險的重要手段。

中國對外貿(mào)易運(yùn)輸（集團(tuán)）公司人力資源系統(tǒng)案例分析

中國對外貿(mào)易運(yùn)輸（集團(tuán)）公司，是以運(yùn)輸業(yè)為主的大型跨國企業(yè)集團(tuán)。在國內(nèi)有200多個子公司，員工6.7萬人。由于其組織較多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，靠原始的手工管理或簡單的單機(jī)管理，人力資源部門面對大量的信息，無法有效的提取重要資訊，并做出相應(yīng)的判斷和處理。在浪費(fèi)大量人力物力的同時，集團(tuán)管理者無法做到實(shí)時監(jiān)控級正確決策。因此中外運(yùn)集團(tuán)急需一套既有先進(jìn)管理思想又適合具體實(shí)際的人力資源信息系統(tǒng)。

中國對外貿(mào)易運(yùn)輸（集團(tuán)）公司在人力資源系統(tǒng)選型時提出了以下要求：

1具有先進(jìn)的人力資源管理理念；

2可以滿足多行業(yè)、多公司不同的人力資源管理要求；

3實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管理，實(shí)時監(jiān)控各個專業(yè)、省市子公司的人力資源情況；

4進(jìn)行多層次數(shù)據(jù)匯總，為各層次管理者的決策分析提供數(shù)據(jù)；

5具有完整的系統(tǒng)接口，滿足靈活的數(shù)據(jù)導(dǎo)入與導(dǎo)出。

2000年10月，中國對外貿(mào)易運(yùn)輸（集團(tuán)）公司對國內(nèi)外各個人力資源管理系統(tǒng)產(chǎn)品進(jìn)行充分比較、分析后，最終選擇了北京奇正軟件系統(tǒng)公司的人力資源管理系統(tǒng)（Strategy HR）。此套系統(tǒng)基于Oracle 8i數(shù)據(jù)庫、采用瀏覽器/服務(wù)器（Web/Server）結(jié)構(gòu)的集中式管理模式。其強(qiáng)大的管理功能有以下11個模塊組成。

組織機(jī)構(gòu)管理

針對中外運(yùn)組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜，隨著市場變化組織機(jī)構(gòu)隨時可能進(jìn)行重組的情況，奇正人力資源系統(tǒng)提供了多公司、不同層次的處理權(quán)限的設(shè)置。使各地分公司獨(dú)立處理自己的業(yè)務(wù)的同時，各層次管理者依據(jù)權(quán)限劃分進(jìn)行決策分析；總公司可以進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性以及及時性。Strategy HR系統(tǒng)提出了組織機(jī)構(gòu)的實(shí)效性概念，靈活定義各個機(jī)構(gòu)之間的上下級關(guān)系，并且所有的組織機(jī)構(gòu)都有生效時限，同時全部保留歷史機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)。在不同的組織機(jī)構(gòu)有效期間內(nèi)，采用相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行各項(xiàng)處理，從而完全滿足中外運(yùn)需求。

職位管理

中外運(yùn)在選用的Strategy HR系統(tǒng)，采用與組織機(jī)構(gòu)管理相同的實(shí)效性概念，通過專業(yè)職位評估，并且與招聘管理、績效管理、薪資福利管理系統(tǒng)結(jié)合，形成了一套完整的職位管理體系。

人才需求與招聘管理

各子公司根據(jù)具體情況，提出用人需求；人力資源部匯總各部門的用人需求，并對用人需求進(jìn)行分析規(guī)劃，制定出招聘計(jì)劃。經(jīng)過內(nèi)部招聘與外部招聘，以及選拔測試，最終確定錄用人員。節(jié)約了大量招聘費(fèi)用，提高了效率。

員工信息管理

擁有6萬多名員工的中外運(yùn)，員工情況異常復(fù)雜，同時并行多種分類方式、多種統(tǒng)計(jì)規(guī)則。員工信息管理包括：定崗定員定額管理、員工信息管理、信息到期提示管理、查詢統(tǒng)計(jì)等功能。

人才庫管理

內(nèi)部人才庫管理：當(dāng)公司內(nèi)部出現(xiàn)職位空缺時，現(xiàn)有員工資源申請，首先從公司內(nèi)部招聘。

外部人才庫管理：進(jìn)行外部招聘時，將暫不需要的人才信息保存，形成外部人才庫，從而節(jié)省未來的招聘費(fèi)用。

后備人才管理：后備人才也是公司的內(nèi)部人才，是由上級領(lǐng)導(dǎo)以及人力資源部確認(rèn)的備選人員，在培訓(xùn)等方面具有一定的優(yōu)先權(quán)。

合同管理

合同管理包括：合同續(xù)簽、變更、違約、解除、終止等相應(yīng)處理，還能做到信息到期提示、違約金管理等，使管理者使用起來更加得心應(yīng)手。

培訓(xùn)管理

Strategy HR的培訓(xùn)課程、學(xué)時、費(fèi)用、教師等管理，真正做到了系統(tǒng)性、規(guī)范性、適用性，是中外運(yùn)的員工培訓(xùn)逐步走向正規(guī)化。

業(yè)績監(jiān)控管理

中外運(yùn)的業(yè)績監(jiān)控管理一直是人力資源管理的薄弱環(huán)節(jié)。Strategy HR通過專業(yè)職位評估，形成完整的職位管理體系，與業(yè)績監(jiān)控管理相結(jié)合。對工作業(yè)績與行為等方面進(jìn)行評測，使中外運(yùn)作到了統(tǒng)一的量化考核指標(biāo)，績效與薪資對等，業(yè)績監(jiān)控變成可量化的管理，同時為用人方面提供參考數(shù)據(jù)。

薪酬福利及社會統(tǒng)籌管理

中外運(yùn)不同類別的員工使用不同的工資項(xiàng)目、計(jì)算公式，而處理復(fù)雜薪資計(jì)算正是奇正人力資源系統(tǒng)的優(yōu)勢，靈活的工資項(xiàng)目與計(jì)算公式設(shè)置，豐充分考慮到國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)薪資處理的復(fù)雜性，同時考慮到企業(yè)的發(fā)展、政策的變化甚至工資體制的改革。

集團(tuán)數(shù)據(jù)匯總管理

實(shí)行集中式數(shù)據(jù)庫處理模式，將集團(tuán)內(nèi)部聯(lián)成一個大網(wǎng)絡(luò)，所有處理人力資源系統(tǒng)的單位都將通過自己的工作站（瀏覽器）與總公司集中的服務(wù)器連接。依據(jù)權(quán)限劃分，各級操作員可以即時查詢下級單位的系統(tǒng)數(shù)據(jù)，徹底擺脫需要手工處理數(shù)據(jù)匯總的局面，同時確保數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、及時性。為各層次管理者決策分析提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

系統(tǒng)安全控制

奇正人力資源系統(tǒng)在安全控制上分為進(jìn)入層、公司層、功能層、數(shù)據(jù)層等多層安全設(shè)置，使中外運(yùn)的系統(tǒng)控制更加安全、穩(wěn)定、可靠。

通過采用奇正人力資源管理系統(tǒng)，使中外運(yùn)集團(tuán)在節(jié)約大量人力、物力的同時，為企業(yè)人力資源管理、決策分析提供了大量真實(shí)、準(zhǔn)確、及時的數(shù)據(jù)，使中外運(yùn)集團(tuán)的人力資源管理由理想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。經(jīng)過雙方的共同努力和項(xiàng)目實(shí)施人員的辛勤工作，中外運(yùn)（集團(tuán)）總公司人力資源信息管理系統(tǒng)一期實(shí)施工作已經(jīng)完成，二期工作已經(jīng)開始。通過Strategy HR系統(tǒng)的應(yīng)用，中外運(yùn)集團(tuán)將把先進(jìn)的人力資源管理思想推廣到集團(tuán)的各個角落，為企業(yè)的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

第二篇：《人力資源管理》萬科

萬科的人才理念9 9 1年，萬科正式提出了“人才是萬科的資本’’的人才理念?；谶@個理念，萬科在制定人力資源政策時以尊重人為前提，尊重員工的選擇權(quán)和隱私權(quán)，避免裙帶關(guān)系，舉賢避親，努力為員工提供公平競爭的環(huán)境。

(1 9 9 5年，萬科進(jìn)一步深化人才理念的內(nèi)涵，提出了“健康豐盛的人生“的口號，其內(nèi)涵主要有：

理解人的社會性本質(zhì)，不能僅僅從企業(yè)與個人的經(jīng)濟(jì)交換關(guān)系來看待人，不能以犧牲人為代價為企業(yè)換取利潤。

企業(yè)要為人創(chuàng)造健康的動作環(huán)境、豐富的工作內(nèi)容與和諧的工作氛圍。人生最寶貴的時間是在工作中度過的，工作本身應(yīng)該給員工帶來快樂和成就感。

有興趣地工作、志趣相投的同事、健康的體魄和開放的心態(tài)、樂觀向上的精神，這是萬科追求的價值觀。

人非圣賢，每個人都會因錯誤而造成生活不幸。企業(yè)作為健康人的集體，有責(zé)任關(guān)心、愛護(hù)每位成員，在充分尊重個性的前提下，倡導(dǎo)健康的工作生活道德規(guī)范。

通過企業(yè)，個人不僅要滿足基本生活要求，還要實(shí)現(xiàn)其理想的生活方式和奮斗目標(biāo)；通過個人，企業(yè)不僅要實(shí)現(xiàn)自身的增值和發(fā)展，還要完成其承擔(dān)的社會職責(zé)。

這一理念指引著萬科的人力資源管理進(jìn)一步深化。

萬科的培訓(xùn)體系

萬科注重培訓(xùn)的系統(tǒng)化，從董事長到打字員的所有員工都被包括在培訓(xùn)體系之內(nèi)，形成完善的動態(tài)系統(tǒng)。“這種完善的培訓(xùn)體系是大部分小公司難以模仿的”，萬科用這樣的體系來管理、傳承自己的知識系統(tǒng)，逐步構(gòu)建自己不可替代的競爭力。

萬科建立了完善的培訓(xùn)制度，例如，《公司派遣外出學(xué)習(xí)管理規(guī)定》、《個人進(jìn)修資助規(guī)定》、《雙向交流管理規(guī)定》、《后備干部培養(yǎng)辦法》、《第一負(fù)責(zé)人赴任培訓(xùn)規(guī)定》、《培訓(xùn)積分管理辦法》等等。萬科培訓(xùn)課程豐富，并建立了“E學(xué)院”。公司治理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、財務(wù)管理、品牌戰(zhàn)略、銷售力訓(xùn)練、創(chuàng)新管理等課程應(yīng)有盡有，常規(guī)課程教學(xué)所需資料、師資全部虛擬化。新員工通過網(wǎng)上的多媒體教學(xué)進(jìn)行學(xué)習(xí)并完成在線測試，這不僅使員工能盡快了解并認(rèn)同萬科的理念與文化，而且可以學(xué)習(xí)基本的業(yè)務(wù)知識。加上“新動力”的兩周訓(xùn)練，新員工深刻體會到：“來到萬科，感覺它更像一個大課堂?！比f科與北京大學(xué)合辦的MBA班，采用衛(wèi)星基地站支持遠(yuǎn)程在線教學(xué)，使得每時每地的培訓(xùn)成為可能，這比較符合萬科職業(yè)經(jīng)理地域流動性大的工作特點(diǎn)。

萬科認(rèn)為，“借助外腦”、“邀請外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)”是很劃算的?；萜盏摹肮芾砹鞒獭?、摩托羅拉的“職業(yè)生涯規(guī)劃”及其他根據(jù)不同管理層面需求設(shè)計(jì)的情境領(lǐng)導(dǎo)、管理才能發(fā)展等專題培訓(xùn)，充分體現(xiàn)了萬科的超前性。

萬科不斷挖掘和培養(yǎng)內(nèi)部講師，創(chuàng)立了以自我設(shè)計(jì)、自我培訓(xùn)、自我考核為核心的“3 S培訓(xùn)模式”。內(nèi)部師資更加關(guān)注企業(yè)自身的東西，比如，萬科優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)，萬科的經(jīng)營觀、市場觀，如何防范房地產(chǎn)經(jīng)營的風(fēng)險等。

公司要求每一位管理者都要成為教練、講師，成為專業(yè)骨干和培訓(xùn)的中間力量，肩負(fù)起工作指導(dǎo)、培訓(xùn)推廣的責(zé)任。老總親自帶頭，言傳身教，將開會、交談、工作交流等方式作為培訓(xùn)員工的機(jī)會，不遺余力地向下屬傳授經(jīng)營管理思想和經(jīng)驗(yàn)。

對員工的培訓(xùn)和企業(yè)文化的灌輸，實(shí)際上是一個“萬科化”的過程。

萬科的后備人才培養(yǎng)體系

萬科反對在企業(yè)使用“空降兵”，強(qiáng)調(diào)獨(dú)立培養(yǎng)自己的職業(yè)經(jīng)理。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，萬科84．2％的干部是從內(nèi)部培養(yǎng)提拔的，空降兵的比例在1 5％左右。自己培養(yǎng)的干部熟悉公司情況，忠誠度好，具有良好的素質(zhì)、較高的業(yè)務(wù)能力和市場經(jīng)濟(jì)的觀念，是公司非常重要的力量。

因此，萬科設(shè)立了“萬科人才庫”，輸入每一位員工的教育背景、工作業(yè)績、管理類型、心理需

求、群眾威信、業(yè)務(wù)能力、培訓(xùn)成績、發(fā)展?jié)摿Φ葦?shù)據(jù)，以備人才選拔。自2000年起，萬科開始有意識地實(shí)行兩個計(jì)劃。

一是TPP計(jì)劃(talent promotion project)，關(guān)注有潛力員工向管理崗位的提升，根據(jù)其歷年業(yè)績、素質(zhì)測評的結(jié)果以及上司認(rèn)可度，優(yōu)先任用。將一批思想活躍、素質(zhì)優(yōu)良的年輕業(yè)務(wù)骨干集中起來，成立管理研討班，對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理問題進(jìn)行經(jīng)常性的探討，并提出可行性方案供決策層參考。對新上崗的經(jīng)理采用實(shí)習(xí)制，“先做隊(duì)員，再做教練”。

二是MPP計(jì)劃(manage proInotion proj ect)，關(guān)注一線公司或總部職能部門高級管理層的后備人選的培養(yǎng)問題。對高層后備人選，公司每年控制在50人以內(nèi)，就像惠普的“獅子計(jì)劃”一樣，給他們提供包括出國考察、崗位輪換、集中培訓(xùn)等機(jī)會。

萬科的職業(yè)通道與職業(yè)生涯規(guī)劃

萬科關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展。按照萬科的理解，若鼓勵一個人終身做不適合自己的事情，就是對雙方不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。不如引導(dǎo)和幫助他，尋求更適合個人發(fā)展的職業(yè)空間。公司強(qiáng)調(diào)“個人自主選擇性”和“企業(yè)對人的可替換性”。

一邊是員工的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，一邊是企業(yè)的人力資源規(guī)劃，當(dāng)兩者吻合或產(chǎn)生交集時，才能實(shí)現(xiàn)雙贏。萬科在“職工工作坊”系列培訓(xùn)課程里設(shè)置了職業(yè)生涯規(guī)劃一課。

萬科推行管理與技術(shù)并行的雙重職業(yè)發(fā)展道路，員工可以在一個或幾個相關(guān)領(lǐng)域里持續(xù)深入發(fā)展；也可以通過協(xié)調(diào)、組織團(tuán)隊(duì)成員工作，完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，發(fā)展自己在管理方面的能力。

個人在企業(yè)里的職業(yè)生涯推進(jìn)，往往是以其在企業(yè)中的崗位變遷為標(biāo)志的。2002年以后，萬科人力資源部開始描繪公司的崗位地圖，試圖對全集團(tuán)所有崗位進(jìn)行描述，包括職責(zé)描述和入職能力描述。員工通過各種測評手段進(jìn)行自我優(yōu)勢測評之后，對照地圖上的崗位描述，就可以找出自己與目標(biāo)崗位入職要求之間的差距，從而決定個人的職業(yè)發(fā)展路徑。崗位地圖使主動的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃成為可能，同時也使企業(yè)高效地進(jìn)行內(nèi)部培養(yǎng)成為可能。對照公司的崗位地圖，員工可以主動選擇自己的方向，萬科也可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展的步伐，有針對性地對員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展引導(dǎo)，同時提高職業(yè)發(fā)展所需的增值機(jī)會，包括各種培訓(xùn)和掛職交流。

萬科尊重員工的選擇權(quán)。公司根據(jù)個人能力、工作表現(xiàn)和業(yè)務(wù)需要征求個人意愿后安排工作和流動。員工在滿足了一定工作年限要求后，有選擇在不同地域、不同公司，甚至跟隨不同上司工作的權(quán)利。

“幾進(jìn)幾出”不設(shè)障礙?！巴饷娴氖澜绾芫剩饷娴氖澜绾軣o奈?！背鋈マD(zhuǎn)了一圈，很多員工發(fā)現(xiàn)：在萬科是不斷學(xué)習(xí)，不斷提高，眼界不斷開闊；而到外面，往往只是不斷付出，個人進(jìn)步速度卻減慢了。每年都有人員回來萬科，他們同樣得到公司的認(rèn)可和相應(yīng)的發(fā)展空間。

萬科在基層管理人員的選拔上采取競聘形式。讓員工“有意愿，講出來；有勇氣，跳出來”。從“服從命令”，到“主動請纓"，從“要我去”到“我要去”，充分尊重了員工職業(yè)發(fā)展的自主選擇權(quán)。

2003年3月，萬科在中華英才網(wǎng)首屆“中國大學(xué)生心目中最佳雇主企業(yè)”評選中，與IBM、微軟、索尼等跨國公司共同入選“中國大學(xué)生心目中最佳雇主企業(yè)五十家”之列。2 2年來持續(xù)不斷的專業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)使萬科形成了和諧而富有激情的工作氛圍，并得以吸引一大批優(yōu)秀人才來到這個擁有健康豐富人生的地方。心懷遠(yuǎn)大理想，引領(lǐng)萬科持續(xù)超越，這正是萬科這個散發(fā)人本主義神的企業(yè)之魅力所在。

第三篇：萬科人力資源管理探索

萬科人力資源管理的奧秘

2011-02-01

這個標(biāo)題有點(diǎn)嘩眾取寵。但是我們需要從另外的角度去解讀萬科的人力資源管理。

07年底與萬科某分公司洽談人才培養(yǎng)合作的事，算是對萬科的一次近距離接觸。當(dāng)時有兩個感覺，一是萬科的品味和品質(zhì)比較高，因?yàn)楫?dāng)時接待的服務(wù)非常細(xì)致；二是萬科人力資源管理做的比較有“聲勢”，適逢年終優(yōu)才管理和360度評估，辦公區(qū)域充斥著宣傳海報，內(nèi)容設(shè)計(jì)非常有創(chuàng)意。

最近對萬科的人力資源管理實(shí)踐做了一些分析，時間和素材有限，暫時無法縱覽全貌。然而就目前的感覺，媒體對于萬科人力資源管理的報道，顯然是有偏差的。關(guān)于萬科人力資源管理，最廣為人知的莫過于“一票否決制”：如果準(zhǔn)備新拓展的項(xiàng)目缺乏合適的負(fù)責(zé)人，人力資源可以否決拿地的決策。因此萬科的人力資源部門被某些媒體冠以引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的名頭。

事實(shí)并非如此。

解讀萬科人力資源管理成功的關(guān)鍵，不應(yīng)當(dāng)僅僅從人力資源部的角度。衡量一個企業(yè)人力資源管理成功與否的關(guān)鍵，無非是看其隊(duì)伍是否齊心（敬業(yè)度高）、是否有力（身懷絕技）。而要在這兩個方面都做的很好，需要老板CEO、直線經(jīng)理、HR和員工四方的共同努力。

萬科高管對人力資源管理的提升作用之關(guān)鍵，是毋庸置疑的。無論是王石先生對萬科陽光、規(guī)范、透明的文化塑造的推動，還是郁亮先生以身作則，作為內(nèi)部講師為員工培訓(xùn)甚至巡講，都體現(xiàn)了高層在人力資源管理當(dāng)中的關(guān)鍵作用。

環(huán)顧國內(nèi)外企業(yè)，均是如此。那些被邀請?jiān)诟黝愓搲榻B成功經(jīng)驗(yàn)的HRD們，背后無一不有一個引領(lǐng)公司人力資源變革的老板。韋爾奇之于GE、寧高寧之于中糧，都是如此。

接下來就是直線經(jīng)理的作用。蓋洛普在《首先，打破一切常規(guī)》當(dāng)中，提出了讓人瞠目的觀點(diǎn)：員工敬業(yè)與否的關(guān)鍵，在于其直接主管。萬科在2000年左右就明確建立了人力資源管理提升的關(guān)鍵在于直線經(jīng)理的理念，并持續(xù)通過兩大措施來落實(shí)這個理念：一是引入蓋洛普的Q12來測評“團(tuán)隊(duì)氛圍”，進(jìn)而引導(dǎo)管理者進(jìn)行持續(xù)的改善。后來萬科針對Q12的缺點(diǎn)（過于簡單、過于單一）對團(tuán)隊(duì)氛圍評估體系進(jìn)行了萬科化，但是這個工具一直沿用。

在一份萬科規(guī)劃設(shè)計(jì)部早些年的述職報告當(dāng)中可以看到，部門在年終基于組織氛圍評估而檢討人力資源管理當(dāng)中存在的不足，進(jìn)而提出改善計(jì)劃，已經(jīng)融入到部門規(guī)劃當(dāng)中。

另一措施是優(yōu)才管理。這是從惠普借鑒的理念和方法。通過對各個層級管理者和后備梯隊(duì)人才的培養(yǎng)，萬科旨在打通領(lǐng)導(dǎo)力管道，確保管理者具備勝任崗位的能力。這也使得萬科在“由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者”方面，比其他的公司要好很多。

接下來是員工。萬科建立了“公司創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會，員工對自我職業(yè)生涯發(fā)展負(fù)責(zé)”的理念。05年左右萬科即建立了明確的職業(yè)發(fā)展通道，并在各個層級的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)建立方面不斷完善，07年形成設(shè)計(jì)和工程專業(yè)的五個等級素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而拓展到采購等五大專業(yè)序列。職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)立進(jìn)一步提升了員工自我發(fā)展的意愿。除此以外，內(nèi)部知識管理和學(xué)習(xí)的平臺的建立，IDP的實(shí)施等，都旨在鼓勵員工自我發(fā)展，不斷提高。

再接下來才是人力資源部。萬科人力資源部的專業(yè)能力非常強(qiáng)，也是非常強(qiáng)勢的內(nèi)部部門。但是萬科對人力資源部門的定位應(yīng)當(dāng)是非常清晰的，也是非常清醒的。

當(dāng)我們從人力資源部門的角度來審視萬科人力資源管理工作的時候，我們會發(fā)現(xiàn)，萬科的人力資源部門工作也有著非常鮮明的優(yōu)勢和特點(diǎn)：

一是具有非常強(qiáng)的內(nèi)部營銷意識。開篇我曾介紹過，年終優(yōu)才管理、360度評估工作推進(jìn)時，萬科會結(jié)合當(dāng)前熱點(diǎn)，設(shè)計(jì)非常有創(chuàng)意的宣傳海報，強(qiáng)勢推進(jìn)。

二是具有非常強(qiáng)的客戶意識。萬科把組織作為自己的客戶，而且能夠前瞻性地思考和規(guī)劃組織發(fā)展對人力資源管理的要求。我看過時任人力資源部副總的付凱先生在2006年做的一個“關(guān)于未來組織能力的探索”的文件，從萬科組織能力的打造，基于平衡記分卡的工具，演繹人才引進(jìn)和培養(yǎng)的關(guān)鍵措施，非常棒。近來萬科銷售破千億，萬科則在近一年前就不斷呼吁尋找“千億級人才”。

這種急“客戶所急”的意識，也使得萬科人力資源工作往往未雨綢繆，贏得公司的尊重和認(rèn)可。

三是具有非常好的PDCA的工作習(xí)慣。對于國內(nèi)大部分企業(yè)而言，目前還處于模仿國外先進(jìn)實(shí)踐和工具的階段，在介紹成功秘訣時，往往也以炫耀應(yīng)用某先進(jìn)技術(shù)為主。萬科則早早建立起PDCA的工作習(xí)慣，無論是通過團(tuán)隊(duì)氛圍評估來真正檢視人力資源政策和直線經(jīng)理的管理能力，還是對包括績效管理政策都采取后評估的方式去檢查，都體現(xiàn)了這一點(diǎn)。

而這個方面則是國內(nèi)的企業(yè)比較欠缺的。

當(dāng)我們從公司和部門兩個層面去解讀萬科的人力資源管理時，我們才有可能真正發(fā)現(xiàn)萬科人力資源管理的奧秘。至少，我們離真相更近一些。

第四篇：人力資源管理案例

戰(zhàn)略人力資源管理案例分析：

1、在日本建立合資企業(yè)的勞動力困境

約翰發(fā)現(xiàn)他正面臨嚴(yán)重的勞動力短缺問題，而他還不知道該如何解決。約翰自己創(chuàng)建了一個小型的制造企業(yè)——約翰斯克電子公司，并親任總裁。這家公司在他的家鄉(xiāng)田納西州有大約300名員工。最近，這家公司與一家勢力雄厚的日本汽車制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠，由約翰斯克公司控股。這看上去是個很好的機(jī)會，所以約翰同意在東京郊外建立一個工廠。這家工廠預(yù)計(jì)要雇傭500名工人，為新的汽車制造裝配計(jì)算機(jī)配件。約翰最近發(fā)現(xiàn)，在東京生活費(fèi)用昂貴的城市里維持大量的外派人員，費(fèi)用非常大。因此，他同意這家在建的合資廠主要使用當(dāng)?shù)貑T工。不幸的是，約翰在為許多關(guān)鍵崗位配備人員時遇到了問題。首先，約翰沒想到美國聯(lián)邦政府的就業(yè)機(jī)會平等法案同樣適用于他的國際業(yè)務(wù)。自從他為美國聯(lián)邦政府提供軍用零配件后，他的用人政策受到了監(jiān)察，考察他的工廠是否恰當(dāng)?shù)毓蛡蛄松贁?shù)民族或婦女。而在日本，約翰發(fā)現(xiàn)少有日本婦女進(jìn)入管理階層，這使他對如何平衡美國法律的要求和日本的習(xí)慣以及外派人員的高額費(fèi)用產(chǎn)生了焦慮。約翰相信亞洲應(yīng)當(dāng)有大量的廉價勞動力，他聽說有的跨國公司在生產(chǎn)勞動密集型產(chǎn)品時大量使用婦女，使得勞動力成本十分低廉。他還聽說這些人服從命令，愿意常時間從事單調(diào)乏味的工作。但是，約翰發(fā)現(xiàn)日本有嚴(yán)格的法律禁止雇傭外國勞動力。事實(shí)上，僅東京每年差不多就有15000個沒有簽證的外國僑民在找工作時被逮捕。

約翰斯克的日方聯(lián)絡(luò)人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國更快。歷史上，日本公司實(shí)行等級序列，鼓勵工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子傾向于上大學(xué)，因此，年輕人和半熟練工較少。例如，在日本，建筑及相關(guān)領(lǐng)域有四億多藍(lán)領(lǐng)工人，但半數(shù)以上的工人年齡超過50歲。面對這些現(xiàn)實(shí)，約翰開始擔(dān)心他是否有能力為東京的工廠配備合適的人選。他還擔(dān)心他的企業(yè)要承擔(dān)的退休金的問題。最后一點(diǎn)，就是工會問題。約翰的美國工廠完全工會化了，工會代表希望，在海外合資廠的任何好的提拔機(jī)會都應(yīng)給予工會會員優(yōu)先權(quán)，在日本雇傭的本地員工應(yīng)當(dāng)像在美國一樣，都加入工會。

約翰大大降低了對與世界最大的汽車制造者合作的熱情。但合同已經(jīng)簽了，約翰現(xiàn)在有種奇怪的想法，那就是讓這家東京廠從地球上消失，或者只讓它賺錢，而不必考慮當(dāng)?shù)亓?xí)俗或美國法律。

（1）對約翰遇到的東京合資廠的勞動力問題，你有什么建議？

（2）他應(yīng)當(dāng)怎樣說服工會或合資方來幫助他解決這個問題？

（3）如果約翰換用一種完全不同的行動方式能否消除眼前的問題？何種方式？

2、三夏是這樣一家公司：從薪酬的角度看，它在同行業(yè)中不能說是最高的，但對員工的綜合價值提升確實(shí)是非常高的。三夏認(rèn)為并不是所有的人都是為了工資而來，工資不是唯一吸引員工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不贊成以最高的工資來吸引人，它們將吸引人才的重點(diǎn)放在了大的方面——公司文化上。三夏為加入公司的所有員工創(chuàng)造提高他們的市場價值與個人價值的機(jī)會，這才是真正有吸引力的地方。同時，三夏的薪酬福利水平和其他公司相當(dāng)。

現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都擔(dān)心人才的流失，所以，大家都在為留住員工絞盡腦汁，采取了很多措施和辦法，三夏公司也不例外?！傲糇」蛦T”在三夏可不是一句空話，而是切切實(shí)實(shí)的行動：三夏與離職員工保持著聯(lián)系；三夏請咨詢公司對離職員工進(jìn)行了全面調(diào)查以了解離職員工對公司的意見；三夏教育公司中的每一位經(jīng)理人，告訴他們怎樣留住人才，怎樣創(chuàng)造寬松的環(huán)境；三夏鼓勵管理人員在員工的凝聚力、員工發(fā)展方面多做工作。所有這些都反映了三夏的這種以人為本的文化。

第五篇：人力資源管理案例

案例6-2

某民營企業(yè)績效評估的差距

案例介紹

某民營企業(yè)（簡稱R會司）已成立4年。公司從成立到現(xiàn)在，業(yè)績不斷攀升，發(fā)展勢頭較好，已在全國較大城市建立了相應(yīng)的分公司。但最近一年，R公司績效考核出現(xiàn)了一些問題，針對出現(xiàn)的問題，公司總部召開會議，討論對策。

R公司總部會議室，王總經(jīng)理正認(rèn)真地聽取上公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是經(jīng)過考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。那么這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個是人力資源部提出了運(yùn)用一套管理軟件來提高統(tǒng)計(jì)工作效率的建議，但用一套軟件是否能真正產(chǎn)生預(yù)期的效果。

R公司成立僅4年，為了更好地對各級人員進(jìn)行評價和激勵，在引入市場用人機(jī)制的同時，還建立了一套績效管理制度。用人力資源部經(jīng)理的話說，這個方案是細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績幾項(xiàng)指標(biāo)，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將德、能、勤、績幾個方面內(nèi)容細(xì)化延展成可考量的10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個指標(biāo)都量化成5個等級，同時定性描述等級定又，考核時只需將被考核人員的實(shí)際行為與描述相對照，就可通過對應(yīng)成績相加的方式得出最終考核成績。

但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：原先在工作中比較出色、積極的職工，考核成績卻常常排在后面，而一些工作業(yè)績并不出色的人卻排在前面。一些管理干部對考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門也都能很好地完成。如今讓領(lǐng)導(dǎo)為難的是，如何對考核排序在最后的人員落實(shí)處罰措施，因?yàn)檫@不僅會影響到他們本身工作的積極性，還會影響到和他們一樣認(rèn)真工作的人，但是如果處罰措施不落實(shí)，又會破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性，考核中存在的另一個問題是，統(tǒng)計(jì)工具比較原始，考核成績統(tǒng)計(jì)工作量太，人力資源部3個人需統(tǒng)計(jì)總部200多人的考核成績，在統(tǒng)計(jì)之后還要分別和這些人談話。在考核的一個半月中，人力資源部幾乎沒有時間做其他工作，出現(xiàn)了很多工作被擱置的局面。

面對上述局面，王總經(jīng)理決定請車輛設(shè)備部、財務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解實(shí)際情況。

車輛設(shè)備部的李經(jīng)理和財務(wù)部的韓經(jīng)理來到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡要地說明原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語地回答道：“我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷媸欠从澄覀兊膶?shí)際工作情況。例如，我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共有20個人，卻管理著公司近60臺電力機(jī)車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們需要按計(jì)劃到基層各個點(diǎn)檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的。但是在業(yè)績開核中有允許出現(xiàn)‘工作業(yè)績差的情況’指標(biāo)，對于我們來說，考核只有合格與不合格之分，并不存在分?jǐn)?shù)等級是多少的問題。”

財務(wù)部韓經(jīng)理緊接著說：“對于我們財務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成的，平常填報表和記錄等工作都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標(biāo)準(zhǔn)？我們沒有這項(xiàng)內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題我認(rèn)為也應(yīng)該重視，在本次考核中，我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內(nèi)部人員評估沒有意見，但是讓其他部門人員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐攧?wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們的工作人員，這樣公正嗎？”

聽完大家的意見，王總想：難道公司的績效管理體系本身設(shè)計(jì)存在問題？如果是，那么問題出現(xiàn)在哪里？考核內(nèi)容與實(shí)際工作情況不符，指標(biāo)體系如何設(shè)計(jì)才能適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求？公司是否應(yīng)該同意人力資源部門提出的購買軟件方案的建議？是否有一個最有效的方法解決目前的問題？對此、總經(jīng)理陷入了沉思。

案例評析

在我國，越來越多的民營企業(yè)開始認(rèn)識到績效考核的重要性，并不斷地在企業(yè)運(yùn)營中實(shí)施績效考核，然而很多企業(yè)并沒弄清績效考核的真正內(nèi)容及相應(yīng)的注意事項(xiàng)，于是便在實(shí)際的操作過程中出現(xiàn)了偏差，從而導(dǎo)致結(jié)果不理想。

眾所周知，公司各個部門、各個職位的衡量方式是不一樣的，績效考核最忌一刀切。因此，在實(shí)際工作中，我們應(yīng)當(dāng)先建立一套行之有效的績效考核制度，將各部門的崗位職責(zé)及產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益量化，然后在公司內(nèi)部實(shí)行，最后對任務(wù)完成情況進(jìn)行考核。

績效評估體系的建立從來就是一項(xiàng)長期的管理投資，R公司剛起步便建立科學(xué)的現(xiàn)代考評制度，當(dāng)然免不了要經(jīng)歷一番探索過程。R公司績效評估體系的最大問題是，指標(biāo)設(shè)置過于簡單，沒有充分考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標(biāo)考核的相對不公平。例如，在考核制度中，汽車司機(jī)和行政人員的交流能力指標(biāo)權(quán)重相同，這必將導(dǎo)致考核信度下降。上述問題出現(xiàn)的原因可以從以下幾個方面考慮

1.績效管理目標(biāo)不明確

績效管理目標(biāo)應(yīng)定性為準(zhǔn)確評估員工績效，井督促員工努力提高個人績效。然而，R公司的績效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績效，人力資源部的目標(biāo)定位過于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。

2.人力資源部工作重點(diǎn)不當(dāng)

人力資源部的工作重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實(shí)際情況，制訂行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對考核方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。然而，本案中，人力資源部本末倒置，幾乎將所有精力都放在考核成績、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方面，忽視了工作重點(diǎn)。

3.考評人員有很大的局限性

（1）民主評議的客觀公正性令人質(zhì)疑。評議中必然會出現(xiàn)較多的成見、偏見和不實(shí)之見，這勢必會導(dǎo)致評議結(jié)果有失偏頗。另外，大范圍統(tǒng)計(jì)容易受從眾心理影響，使大部分人的考評結(jié)果都一樣，最終失去績效考評的意義。

（2）考評人員未經(jīng)培訓(xùn)。一方面，在民主評議中，對所有考評人員進(jìn)行培訓(xùn)是不可能的。另一方面，人力資源部沒有重視對公司領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，而這應(yīng)該是考評培訓(xùn)中的重中之重。

4.考評內(nèi)容不合理

（1）考評內(nèi)容超出了績效的外延。對于一個人來說，工作并不是他的全部生活。對于公司而言，對一個人的考評也并不需要考評他的全部，只需要考評這個人的工作與公司目標(biāo)達(dá)成的相關(guān)部分。R公司的績效考評中，有些考評項(xiàng)目設(shè)計(jì)空泛，與績效沒有實(shí)際聯(lián)系，這非但不能起到正面作用，反而減少了績效部分的權(quán)重，使考核結(jié)果梯度不明朗。

（2）考評內(nèi)容過于統(tǒng)一。對于一個公司來說，不同部門不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別，因此對各部門的考評應(yīng)有不同的側(cè)重點(diǎn)，應(yīng)針對各部門工作崗位的特點(diǎn)，確定相應(yīng)的考評方法，選擇適當(dāng)?shù)目荚u項(xiàng)目。而R公司卻采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考評項(xiàng)目對全公司人員進(jìn)行考核，出現(xiàn)了公司中工作出色的員工在績效考核中排在后面的情況，使考評非但沒有起到正面作用，反而起到了負(fù)面作用。

（3）評價標(biāo)準(zhǔn)描述不準(zhǔn)確。對于同一個考評項(xiàng)目，不同部門、不同崗位要設(shè)立不同的評價標(biāo)準(zhǔn)。R公司在執(zhí)行績效考評過程中使用了統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，而且描述空泛，沒有做到針對不同部門特點(diǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確細(xì)致描述的要求。

考評內(nèi)容是考評過程中最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評內(nèi)容服務(wù)，所以R公司績效考評改革重中之重是考評內(nèi)容的改革。案例中提到了如何對考評排在后面而工作業(yè)績十分出色的員工進(jìn)行處理的問題。針對這一點(diǎn)，錯不在于員工，而在于公司所制訂的考評方案，我們不能為了維護(hù)考評方案的權(quán)威性而錯誤地處理工作出色的員工。所以，人力資源部應(yīng)主動說明情況，取消錯誤的考評方案，及時調(diào)整方案或制訂新的考評方案與此同時，公司領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)做好解釋工作。

點(diǎn)拔提升

要做好績效考核工作，除做好職位分析，了解各崗位實(shí)際特點(diǎn)外，盡快編制新的績效考核體系也是非常重要的環(huán)節(jié)。做好績效考核體系的編制工作要注意以下幾個方面的工作。

1.明確考該目標(biāo)

由公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭，組成由人力資源部和各部門負(fù)責(zé)人共同參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，對公司進(jìn)行深入細(xì)致的分析，制訂總體考核目標(biāo)，針對不同部門，確定不同的考核目標(biāo)?？己四繕?biāo)的制訂應(yīng)從“為人事提供依據(jù)”和“促進(jìn)員工個人績效發(fā)展”兩方面考慮。

2.調(diào)整人力資源部的工作

增加人力資源部人員配置，確保充分發(fā)揮人力資源管理作用。購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計(jì)、填表、計(jì)算等工作中解放出來，把重點(diǎn)放在對公司各部門的調(diào)查、研究、分析、制訂考評方案及考評方案的完善上。同時，也要適當(dāng)對公司考評人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，做好考評宣傳、解釋等工作，使廣大員工理解支持考評計(jì)劃，清楚考評過程，從而使考評工作順利進(jìn)行。

3.確定考核人負(fù)

不主張使用民主評議方式，因?yàn)槠滟M(fèi)時費(fèi)力且效果不佳。對于企業(yè)中不同員工的績效考核可借鑒以下做法：針對各部門負(fù)貴人的考評，考評小組由公司領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部組成；針對各部門員工的考評，考評小組由公司領(lǐng)導(dǎo)選派代表、人力資源部選派代表和該部門負(fù)責(zé)人組成，在整個考評過程中，人力資源部主要負(fù)責(zé)考評的組織和執(zhí)行工作，具體表現(xiàn)為對考評人員技能的培訓(xùn)和與被考評人員進(jìn)行溝通。領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門負(fù)責(zé)人主要實(shí)施對員工的考評工作。

4.制訂考評內(nèi)容

（1）績效考核，顧名思義，是對績效的一種檢測。其考評內(nèi)容主要是工作業(yè)績、工作能力和個人主觀能動性三個方面。因此，所設(shè)立的考評項(xiàng)目不得超過這三個基本框架的范圍。一般情況下工作業(yè)績所占比重應(yīng)在一半以上，其余兩項(xiàng)所占比重基本相等。

（2）人力資源部依據(jù)各部門考核目標(biāo)，制訂各部門的考評項(xiàng)目。如果部門中崗位之間差別很大，在制訂考核項(xiàng)目時，也要做相應(yīng)調(diào)整?？偠灾肆Y源部負(fù)責(zé)做細(xì)做好每一方面工作。

（3）每一個考評項(xiàng)目都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五個等級人力資源部對每一個級別的要求都要做細(xì)致的描述，使每名考評人員、被考評人員都準(zhǔn)確地認(rèn)識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能真正實(shí)現(xiàn)考評目標(biāo)。

當(dāng)然得出評估結(jié)果并不意味著績效評估工作的結(jié)束，在績效評估過程中獲得的大量有用信息可以運(yùn)用到企業(yè)各項(xiàng)管理活動中。

1）利用向員工反饋評估結(jié)果的機(jī)會，可以幫助員工找出其工作中存在的問題，明確方向，這對員工改進(jìn)工作、提高績效會有很大的促進(jìn)作用。

2）為人事決策，如任用、晉升、加薪、獎勵等提供依據(jù)。

3）檢查企業(yè)管理的各項(xiàng)政策，如人員配備、員工培訓(xùn)等方面是否有失誤。

相關(guān)知識鏈接

一、績效考核內(nèi)容

1.確定績效考核基本內(nèi)容

從“績效考核”一詞的字面意義上可以看出，人力資源考核是以實(shí)際成效為中心，注重人們勞動成果。但是僅看“績效”是不夠的，實(shí)際上，許多考核都把員工的工作態(tài)度和行為作為考核的內(nèi)容。從總體上看，考核項(xiàng)目分為“個人特征”（包括技能、能力、需要、要素）、“工作行為”和“工作結(jié)束”三大方面。但這三方面的指標(biāo)各有側(cè)重，適用范圍不同，也存在著一些不足。

不同組織會根據(jù)自己的特點(diǎn)選擇相應(yīng)的指標(biāo)作為績效考核依據(jù)?？冃Э己酥笜?biāo)不僅會因?yàn)榻M織的不同而不同，而且在同一組織中，不同性質(zhì)的崗位選擇考核指標(biāo)也大有區(qū)別。

2.建立考核項(xiàng)目指標(biāo)體系

為了使考核具有可操作性，必須對考核內(nèi)容做進(jìn)一步的細(xì)化，形成考核項(xiàng)目指標(biāo)體系。在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)考核和整個人力資源開發(fā)與管理工作的需要，把考核的各方面分解為體現(xiàn)工作性質(zhì)及相關(guān)方面具體內(nèi)容的項(xiàng)目，規(guī)定出真正用于考核的各項(xiàng)詳細(xì)指標(biāo)，進(jìn)而形成考核指標(biāo)體系。

（1）績效評價指標(biāo)的構(gòu)成。指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、標(biāo)志、標(biāo)度。

（2）評價尺度的類型。量詞式、等級式、數(shù)量式、定義式。

（3）績效評價指標(biāo)的基本要求。內(nèi)涵明確清楚：具有獨(dú)立性；具有針對性。

3.各項(xiàng)目的分值分配

在列出考核的各項(xiàng)具體指標(biāo)后，考核管理部門需要根據(jù)考核的重點(diǎn)，對每個指標(biāo)分別給予加權(quán)和打分。這一過程體現(xiàn)了某一指標(biāo)在整個考核體系中的位置與重要性。應(yīng)當(dāng)指出的是，加權(quán)和打分過程十分關(guān)鍵，對某一因素的加權(quán)、打分不同，會導(dǎo)致考核結(jié)果的完全不同。同時，它具有政策導(dǎo)向作用，會引導(dǎo)被考核者的行為。

4.規(guī)定各項(xiàng)目的打分標(biāo)準(zhǔn)

對每一個考核項(xiàng)目賦值之后，要給出每一個項(xiàng)目的打分依據(jù)。

二、績效考核操作中的誤區(qū)

績效考核本身不是目的，而是為獲得更高業(yè)績水平而使用的手段，但是考核者往往背離績效考核的目的，為了考核而考核，在考核中只是評價員工的工作狀況，人為地拉開距離，抓住績效低下的員工，最后甚至把他們淘汰掉。而上述情況往往會導(dǎo)致被考核者對考核標(biāo)準(zhǔn)不認(rèn)同，出現(xiàn)抵觸情緒，從而影響員工的工作績效。在這個過程中，他們往往覺得自己是被監(jiān)視、被責(zé)備的對象，不被尊重，沒有安全感，所以往往會出現(xiàn)消極抵觸、防御心理的情況。績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題一般可以分為兩類：一類與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)；另一類與主考人有關(guān)。

1.與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的問題

考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定?？己隧?xiàng)目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)描述含糊不清，加大了考核的隨意性。

考核內(nèi)容不夠完整。如果不能涵蓋全部工作內(nèi)容，或者以偏概全，如出現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)缺失等情況，就無法正確評價員工的真實(shí)工作績效。

2.與主考人有關(guān)的問題

由于考核者主觀隨意性具有過嚴(yán)、過寬、趨中的心理傾向，績效考核很可能出現(xiàn)偏差。

（1）暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指員工的業(yè)績，由于受一些特別的或突出的特征的影響，而掩蓋了其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。這將會導(dǎo)致考核者不能從全方位評估被考核者。

（2）寬嚴(yán)傾向。寬嚴(yán)傾向包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高；嚴(yán)格傾向是指考核中所做出的評價過低。

（3）平均傾向。平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢，是指大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并且往往是中等水平或良好水平，這一點(diǎn)集中體現(xiàn)在考核結(jié)果具有統(tǒng)計(jì)意義上的集中傾向。

（4）近因效應(yīng)和首因效應(yīng)。近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時間內(nèi)的情祝，對整個考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最后一階段的考核。首因效應(yīng)是指 考核者憑“第一印象”判斷。

（5）成見效應(yīng)。成見效應(yīng)也稱定型作用，是考核者因經(jīng)驗(yàn)、教育、世界觀、個人背景以及人際關(guān)系等形成的固定思維，造成對考核評價結(jié)果的刻板化影響，通俗說法是“偏見”“頑固”等。

三、績效考核評估流程

一般而言，績效評估工作大致要經(jīng)歷制訂績效評估計(jì)劃、確定評估標(biāo)準(zhǔn)和方法、收集數(shù)據(jù)、分析評估、結(jié)果運(yùn)用5個階段。

1.制訂績效評估計(jì)劃

為了保證績效評估順利進(jìn)行，必須事先制訂計(jì)劃，在明確評估目的的前提下選擇評估的對象、內(nèi)容和時間。

2.確定評估的標(biāo)準(zhǔn)和方法

（1）評估的標(biāo)準(zhǔn)?？冃гu估必須有一定的標(biāo)準(zhǔn)，作為考察和分析員工的尺度。評估的標(biāo)準(zhǔn)一般可分為絕對標(biāo)準(zhǔn)和相對標(biāo)準(zhǔn)。絕對標(biāo)準(zhǔn)以客觀現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，且不以考核者或被考核者的個人意志為轉(zhuǎn)移，包括出勤率、廢品率、文化程度等。相對標(biāo)準(zhǔn)，即被考核者既是被比較對象，也是比較尺度。例如在評選先進(jìn)時，規(guī)定10%的員工可選為各級先進(jìn)，于是可采取相互比較的方法。標(biāo)準(zhǔn)因群體不同而有所不同，而且不能局限地對每一個員工單獨(dú)做出“行”與“不行”的評價。

一般而言，評估標(biāo)準(zhǔn)采用絕對標(biāo)準(zhǔn)。絕對標(biāo)準(zhǔn)又可分為業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)和任職資格標(biāo)準(zhǔn)3大類。

（2）選擇評估方法。在確定評估目標(biāo)、對象和標(biāo)準(zhǔn)后，就要選擇相應(yīng)的評估方法。以下是常用的評估方法。

業(yè)績評定表：所謂業(yè)績評定表就是將各種評估因素分為優(yōu)秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相應(yīng)等級）五個等級進(jìn)行評定。其優(yōu)點(diǎn)在于，簡便、快捷，易于量化。其缺點(diǎn)在于，容易出現(xiàn)主觀偏差和趨中誤差；等級寬泛，難以把握尺度；大多數(shù)人高度集中于某一等級。

工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動定額法）：把員工的工作成績與企業(yè)制訂的工作標(biāo)準(zhǔn)（勞動定額）相對照以確定員工業(yè)績。其優(yōu)點(diǎn)在于，參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評估結(jié)果容易獲得。缺點(diǎn)在于，針對管理層的工作標(biāo)準(zhǔn)制訂難度較大，且缺乏可量化衡量的指標(biāo)。此外，工作標(biāo)準(zhǔn)法只考慮工作結(jié)果，對那些影響工作結(jié)果的因素則不加反映，如領(lǐng)導(dǎo)決策失誤、生產(chǎn)線其他環(huán)節(jié)出錯等。目前，此方法一般與其他方法一起使用。

強(qiáng)迫選擇法：評估者必須從3~4個描述員工在某一方面工作表現(xiàn)的選項(xiàng)中選擇一個（有時兩個）。其優(yōu)點(diǎn)在于，用來描述員工工作表現(xiàn)的語句并不直接包含明顯的積極或消極內(nèi)容，評估者并不知道評估結(jié)果的高低。其缺點(diǎn)在于，評估者會試圖猜測人力資源部門提供選項(xiàng)的傾向性。由于難以把握每一

選項(xiàng)的積極或消極成分，因而得出的數(shù)據(jù)難以在其他管理活動中得到應(yīng)用。

排序法：把一定范圍內(nèi)的員工按照某標(biāo)準(zhǔn)由高到低進(jìn)行排列的一種績效評估方法。其優(yōu)點(diǎn)在于，簡便易行，完全避免趨中、嚴(yán)格或?qū)捤烧`差。缺點(diǎn)在于，標(biāo)準(zhǔn)單一，不同部門或崗位之間難以比較。

硬性分布法：將限定范圍內(nèi)的員工按照某一概率分布劃分到有限數(shù)量的幾種類型上的一種方法。例如，假定員工工作表現(xiàn)大致服從正態(tài)分布，評價者按預(yù)先確定的概率（如共分五個類型，優(yōu)秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5％）把員工劃分到不同類型中。這種方法有效地減少了趨中、嚴(yán)格或?qū)捤烧`差，但問題在于，假設(shè)有可能不符合實(shí)際，各部門中不同類型員工的概率不可能一致。

關(guān)鍵事件法：即將那些對部門效益產(chǎn)生重大積極或消極影響的行為記錄下來的方法。在關(guān)鍵事件法中，管理者需將員工在考核期間內(nèi)所有的關(guān)鍵事件都真實(shí)地記錄下來。其優(yōu)點(diǎn)在于，針對性強(qiáng)，結(jié)論不易受主觀因素形響。缺點(diǎn)在于，基層工作量大，井且要求管理者在記錄中不能帶有主觀意愿，在實(shí)際操作中往往很難做到。

敘述法：評估者以一篇簡潔的記敘文來描述員工的業(yè)績。這種方法集中描述員工在工作中的突出行為，而不是日常業(yè)績。不少管理者認(rèn)為，敘述法不僅簡單，而且是一種最好的評估方法。然而其缺點(diǎn)在于，評估結(jié)果在很大程度上取決于評估者的主觀意愿和文字水平。此外，由于沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，不同員工之間的評估結(jié)果也難以比較。

目標(biāo)管理法：目標(biāo)管理法是當(dāng)前比較流行的一種績效評估方法。其基本程序如下：

1）監(jiān)督者和員工聯(lián)合制訂評估期間要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)。

2）在評估期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。

3）監(jiān)督者和員工共同決定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗的原因。

4）監(jiān)督者和員工共同制訂下一評估期的工作目標(biāo)和績效目標(biāo)。

目標(biāo)管理法的特點(diǎn)在于，績效評估人的作用從法官轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰柡痛龠M(jìn)者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的參與者。這增加了員工的滿足感和工作自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投入工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。