第一篇：人力資源管理案例及答案

人力資源管理案例及答案匯編

案例1：技術(shù)能力差不多的項(xiàng)目經(jīng)理，我們?nèi)绾芜x擇？ A公司是中等規(guī)模的軟件研發(fā)公司，招聘項(xiàng)目經(jīng)理1人，人力資源部通過網(wǎng)絡(luò)招聘成功物色到2名候選人。其中有1人已結(jié)婚生子，個(gè)性內(nèi)向，專業(yè)能力較強(qiáng)。曾在相關(guān)大型軟件行業(yè)做過，有帶團(tuán)隊(duì)的經(jīng)歷。另1人單身，個(gè)性外向，喜歡與人打交道。有全面的項(xiàng)目管理體系知識(shí)，有項(xiàng)目管理實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。公司的主要客戶為政府部門，需要反復(fù)與政府部門進(jìn)行需求確認(rèn)，因?yàn)檎块T的需求經(jīng)常會(huì)變更。驗(yàn)收過程長(zhǎng)，如果與項(xiàng)目合同不符合，需要進(jìn)行再開發(fā)。驗(yàn)收完畢后才會(huì)付尾款?，F(xiàn)技術(shù)部門認(rèn)為A能勝任，因?yàn)锳技術(shù)過硬。業(yè)務(wù)部門覺得B比較合適，因?yàn)锽溝通能力好。這種情況，你應(yīng)該怎么做？

案例解析：本案例中，招聘的過程應(yīng)做好工作分析，明確招聘崗位的工作職責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理屬于管理類崗位，需要任職者有較強(qiáng)的組織、溝通、協(xié)調(diào)能力。這種崗位的特點(diǎn)是，技術(shù)能力要強(qiáng)，綜合素質(zhì)要高。本案例中，兩人都具有較好的項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)。政府部門的需求經(jīng)常變更，需要項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常溝通確認(rèn)。產(chǎn)品開發(fā)完畢后，正式驗(yàn)收要符合政府部門的確認(rèn)過程，也需要大量的產(chǎn)品功能介紹方面的溝通。所以，結(jié)合其崗位職責(zé)，任職資格要求，B更適合公司的實(shí)際需求。知識(shí)點(diǎn)：工作分析

工作分析是指對(duì)工作崗位職責(zé)，任職資格進(jìn)行分析、梳理的過程。在候選人選擇的過程中，要重點(diǎn)考慮崗位職責(zé)，任職資格，評(píng)估候選人的勝任能力。案例2：校園招聘，學(xué)生違約怎么辦？

深圳某高新技術(shù)企業(yè)到西安電子科技大學(xué)和西安郵電學(xué)院招聘軟件、通信、計(jì)算機(jī)專業(yè)學(xué)生20人，在招聘的過程中，通過測(cè)試、面談，確定相關(guān)20名候選人。在公司與學(xué)生簽訂三方協(xié)議時(shí)，簽訂了違約協(xié)議，并說明請(qǐng)大家認(rèn)真考慮，簽了協(xié)議就要執(zhí)行。否則對(duì)公司來說，是成本的浪費(fèi)，并將追究違約責(zé)任。后來簽訂三方協(xié)議后，有學(xué)生被錄取為研究生，要求解約。公司是否要和學(xué)生解除協(xié)議，并追究違約金。知識(shí)點(diǎn)：校園招聘（違約處理）校園招聘是招聘的一種重要渠道，對(duì)于公司人才引進(jìn)和培養(yǎng)，以及人才梯隊(duì)建設(shè)都有很大的作用。違約協(xié)議，是保證校園招聘成功率的一種方式，不是最終目的。案例解析：本案例中，公司通過招聘補(bǔ)充人員的做法是可行的，對(duì)于違約風(fēng)險(xiǎn)處理建議如下。公司在校園招聘的過程中，主要是建立公司的影響力，并錄用潛在的意向?qū)W生。在此過程中，有的學(xué)生可能簽約后，因?yàn)橛懈玫倪x擇，想解約。從校園招聘的管理而言，盡量保證招聘的錄用率，降低違約率。所以，一方面在意向確認(rèn)前，做好溝通，另一方面強(qiáng)調(diào)違約責(zé)任。但是，對(duì)于考研成功的情況，建議不予追究相關(guān)責(zé)任，爭(zhēng)取成為以后合作的對(duì)象。對(duì)于違約人員考慮先協(xié)商處理，確實(shí)無意向也不可強(qiáng)求。案例3： 試用期管理中的勞動(dòng)合同變更風(fēng)險(xiǎn)

2012年10月份，張先生應(yīng)聘某高科技公司人力資源總監(jiān)，公司周總裁讓其擔(dān)任人力資源經(jīng)理，并承諾轉(zhuǎn)正后讓其擔(dān)任公司的人力資源總監(jiān)。公司于張先生簽訂了3年的勞動(dòng)合同，試用期為3個(gè)月。試用期的過程，大家討論認(rèn)為張先生未能達(dá)到經(jīng)理崗位的要求，建議延長(zhǎng)試用期。經(jīng)雙方協(xié)商后，張先生接受了公司的安排。公司開始私下安排招聘，準(zhǔn)備聘請(qǐng)劉先生作為人力資源總監(jiān)。后來，張先生還是未能轉(zhuǎn)正。本案例中，有哪些可能存在的勞動(dòng)用工風(fēng)險(xiǎn)，請(qǐng)列舉并說明解決辦法。知識(shí)點(diǎn)：勞動(dòng)合同管理

勞動(dòng)合同管理，包括勞動(dòng)合同的簽訂，續(xù)簽，解除，終止等。在勞動(dòng)合同出現(xiàn)變更內(nèi)容，應(yīng)雙方達(dá)成一致，并留下相關(guān)證據(jù)，避免勞資糾紛的產(chǎn)生和風(fēng)險(xiǎn)。變更的內(nèi)容包括，工作崗位，工作地點(diǎn)，工作薪資，工作地點(diǎn)，工作時(shí)間，考核等內(nèi)容，應(yīng)從管理制度和合同管理兩個(gè)方面進(jìn)行保證，合理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。案例解析：本案例中，1，張先生的勞動(dòng)合同中工作崗位，工作職責(zé)要明確，不能夠是總監(jiān)，而擔(dān)任經(jīng)理。

2、應(yīng)確定張先生的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。如果是經(jīng)理崗位，也不能夠用總監(jiān)的職責(zé)要求張先生。

3、延長(zhǎng)試用期，應(yīng)該有通知說明，簽訂相關(guān)的協(xié)議，備檔。

4、張先生辦理離職手續(xù)，應(yīng)做好離職溝通，并在約定時(shí)間辦理勞動(dòng)合同的解除。

5、劉先生的工作職責(zé)和試用期目標(biāo)應(yīng)該明確下來。

案例4：勞務(wù)派遣的勞動(dòng)合同關(guān)系管理

某軟件開發(fā)公司因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，需要招聘10名軟件工程師。因項(xiàng)目時(shí)間趕，所以通過和外包公司合作，在2周內(nèi)，保證了10名軟件工程師的到位。10名工程師在本項(xiàng)目中，承擔(dān)了不同的工作任務(wù)。其中，架構(gòu)師2人，JAVA工程司3人，項(xiàng)目經(jīng)理2人，安卓工程師3人。在近1年的工作中，1名架構(gòu)師，1名項(xiàng)目經(jīng)理表現(xiàn)極其優(yōu)秀，用人部門經(jīng)與2人溝通協(xié)商達(dá)成一致，建議轉(zhuǎn)為正式員工。人力資源部應(yīng)該怎么做？ 知識(shí)點(diǎn)：勞務(wù)派遣 勞務(wù)派遣是一種新的用工形式，也是企業(yè)緊急招聘或者非核心崗位補(bǔ)充的重要途徑之一。勞務(wù)派遣人員與派遣公司簽訂勞動(dòng)合同，勞務(wù)派遣公司負(fù)責(zé)派遣人員工資、福利的發(fā)放。案例解析：本案例關(guān)鍵是要理清三方之間的關(guān)系。首先，派遣人員的勞資關(guān)系是與派遣公司簽訂的。因此，首先派遣人員需要與派遣公司解除勞動(dòng)合同。在此前提上，人力資源部要按照公司人員錄職管理的要求，要求勞務(wù)派遣人員提供學(xué)歷證明，離職證明，體檢證明，社保，公積金卡等，經(jīng)檢查合格后，辦理入職手續(xù)，簽訂公司與員工的勞動(dòng)合同。另外，從系統(tǒng)性的角度考慮，建議公司制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣可保證派遣人員轉(zhuǎn)為正式人員的規(guī)范性。案例5：?jiǎn)T工提前一個(gè)月申請(qǐng)離職，公司不放怎么辦？

公司員工小A因個(gè)人發(fā)展填寫《離職申請(qǐng)表》要求辦理離職手續(xù)，主管張經(jīng)理認(rèn)為小A是部門的核心員工，現(xiàn)在部門是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，人手緊張。希望其慎重考慮，能夠留下來。并承諾小A，合適的時(shí)間將給小A加工資。一個(gè)月過去了，工資沒有上調(diào)。小A再次提出離職。張經(jīng)理以公司已經(jīng)開始討論他的需求繼續(xù)拖延，小A提出自上次提出離職日算，截止1個(gè)月后將正式辦理離職手續(xù)，希望公司找到合適的人，安排工作交接。小A的做法正確嗎，是否要給公司經(jīng)濟(jì)賠償？ 知識(shí)點(diǎn)：離職管理 離職管理，是從員工正式提出離職申請(qǐng)到解除勞動(dòng)合同關(guān)系，辦理離職交接手續(xù)完畢為止的整個(gè)過程。從員工的角度而言，正式員工應(yīng)提前一個(gè)月申請(qǐng)，獲批準(zhǔn)后，按公司的離職管理的辦法進(jìn)行離職交接。從公司的角度而言，要做好人員的招聘和交接工作，確保人員到位以及工作和文件的交接。另外，如果是核心骨干員工應(yīng)考慮先溝通慰留，了解員工的真實(shí)意圖和想法。如員工確實(shí)無意向應(yīng)該盡快安排交接手續(xù)，確保工作有人做，不出現(xiàn)空檔。

案例解析：本案例中，小A的做法是正確的，不用給公司經(jīng)濟(jì)賠償。提前1個(gè)月提出正式申請(qǐng)，并填寫提交了《離職申請(qǐng)表》，1個(gè)月的時(shí)間期限內(nèi)，公司既沒有合理的留人措施，也沒有一個(gè)合理的說法，這樣的處理是不合適的。人力資源部應(yīng)該盡快啟動(dòng)招聘措施，用人部門應(yīng)該評(píng)估招聘進(jìn)度，安排工作交接事宜。如果確實(shí)沒有招到人，可以安排現(xiàn)有人員先完成交接手續(xù)。公司可以和小A協(xié)商，適當(dāng)延長(zhǎng)交接時(shí)間，確保工作的交接。案例6：“救火式”招聘，渠道怎么選擇？

某高新技術(shù)企業(yè)A，售前技術(shù)部門提出招聘需求，人力資源部接到需求后開 始招聘。人力資源部初試后陸續(xù)安排了一些人員到售前技術(shù)部門的張經(jīng)理那邊，但張經(jīng)理面試后總是說不合適。經(jīng)溝通后，張經(jīng)理說，面試人員的能力不能夠勝任目標(biāo)崗位的要求。一個(gè)月過去了，由于一直無法找到合適人選，人力資源部劉經(jīng)理壓力很大，兩個(gè)部門的關(guān)系也很緊張。你是劉經(jīng)理，你會(huì)怎么做？

知識(shí)點(diǎn)：招聘渠道，是指招聘選擇通道，常規(guī)招聘渠道包括，網(wǎng)絡(luò)招聘，現(xiàn)場(chǎng)招聘，獵頭，內(nèi)部競(jìng)聘，內(nèi)部推薦等?，F(xiàn)在隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，新興渠道包括：社交媒體，微信，微博，BBS，專業(yè)論壇等。招聘渠道的選擇沒有定論，關(guān)鍵是針對(duì)招聘崗位定向型的收集有效的簡(jiǎn)歷供面試。做好平因，明確培訓(xùn)的實(shí)際需求。通過雙方向的調(diào)研，收集培訓(xùn)需求。本案例中，涉及到中層經(jīng)理人角色意識(shí)和有效執(zhí)行的類課程是培訓(xùn)課題重點(diǎn)。另外，公司應(yīng)考慮中層經(jīng)理能力的評(píng)估，設(shè)計(jì)專業(yè)和管理不同的發(fā)展通道。案例9：績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定，需要溝通嗎？

某公司中層人員的考核目標(biāo)直接由分管副總制定，以季度為周期進(jìn)行考核?？头埥?jīng)理本季度經(jīng)常要出差，多數(shù)工作均出色的完成，還有部分重點(diǎn)工作未能按時(shí)完成。季度績(jī)效考核結(jié)果，人力資源部參考直屬上級(jí)的要求，考核等級(jí)為C（既績(jī)效工資要扣減）。張經(jīng)理認(rèn)為本季度自己非常辛苦，工作表現(xiàn)相當(dāng)出色，季度績(jī)效不應(yīng)該評(píng)C。你是人力資源部績(jī)效考核主管，你認(rèn)為本考核的過程有什么問題，如何改進(jìn)？ 【案例答案】本案例中，在季度考核目標(biāo)設(shè)定時(shí)，完全由分管副總確定，沒有和張經(jīng)理溝通，導(dǎo)致張經(jīng)理對(duì)考核目標(biāo)不清楚。同時(shí)，最終的考核結(jié)果，也沒有和張經(jīng)理溝通，并最終引起張經(jīng)理對(duì)考核結(jié)果不認(rèn)可。所以整個(gè)過程，對(duì)于績(jī)效的溝通時(shí)很缺乏的。在績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的時(shí)候，考核者應(yīng)該和被考核者就考核的重點(diǎn)，目標(biāo)達(dá)成一致。同時(shí)，在績(jī)效考核過程中，考核者應(yīng)做好被考核者的績(jī)效輔導(dǎo)。最后，對(duì)考核的結(jié)果進(jìn)行溝通。這樣就可避免大家的認(rèn)識(shí)不一致 案例10：360考核評(píng)估，怎么做更有效？

某公司為跨國(guó)廣告公司M，它的核心價(jià)值觀是“尊重每一個(gè)員工”。公司每年會(huì)進(jìn)行1次績(jī)效評(píng)估，采取的方式是360考核?？己擞扇肆Y源部組織，考核的主要內(nèi)容包括：工作技能，工作配合，溝通能力，發(fā)展?jié)摿?，工作指?dǎo)等。員工的考核由員工的上級(jí)，同事和下級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)?？荚u(píng)前，人力資源部會(huì)組織對(duì)大家培訓(xùn)。考評(píng)時(shí)，考核人填寫相關(guān)表格。最后，人力資源部匯總考核評(píng)分。如果你是人力資源部績(jī)效考核主管，怎么設(shè)計(jì)考核方案？ 案例11：勞務(wù)派遣的勞動(dòng)合同關(guān)系管理

某軟件開發(fā)公司A因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，需要招聘安卓工程師10人。因項(xiàng)目的交付期短，所以公司人力資源部通過和勞務(wù)派遣公司合作，在2周內(nèi)，保證了10名軟件工程師的到位。其中，有3名軟件工程師在項(xiàng)目工作中，表現(xiàn)極差。工作無法按時(shí)完成，還經(jīng)常曠工。公司跟勞務(wù)派遣公司反映情況，要求替換這3名軟件工程師。后來，3名軟件工程師被勞務(wù)公司辭退。他們要求A公司進(jìn)行經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，他們是否合理，能否得到仲裁委員會(huì)的支持？

【案例答案】本案例中，3名工程師的要求是不合理的，他們的要求不會(huì)得到勞動(dòng)仲裁委員會(huì)的支持。本案例關(guān)鍵是要理清三方之間的關(guān)系。首先，派遣人員的勞資關(guān)系是與派遣公司簽訂的。勞務(wù)派遣人員的工作管理是A公司負(fù)責(zé)，但他們與A公司并沒有直接的勞動(dòng)關(guān)系。因此，首先派遣人員應(yīng)與派遣公司協(xié)商解除勞動(dòng)合同解除的補(bǔ)償問題。案例12：加班工資的核算？

某工廠有普工80人，普工的工資由基本工資和加班工資組成。其中，基本工資部分按照崗位不同，范圍為800—1300元，當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)為1300元。公司約定，員工加班可以申請(qǐng)調(diào)休，沒有調(diào)休的可以按照公司《加班管理制度》核算。其中，員工平時(shí)和周末加班都是1倍基本工資。法定假日，3倍基本工資，公司這樣做正確嗎？

【案例答案】本案例中工廠的做法是錯(cuò)誤的。主要存在以下問題：

1、普工的工資是800—1300，說明普工的工資有些是低于1300元的當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的，這是違法的。所以，本案例的核算基數(shù)為1300元。

2、公司安排員工調(diào)休的依據(jù)是，平時(shí)和周末加班工資都是1倍的基本工資，這種理解是錯(cuò)誤的。

3、核算辦法如下：加班按照勞動(dòng)合法規(guī)定核算，即平時(shí)加班為基本工資1.5倍，周末基本公司2倍，法定節(jié)假日基本工資3倍。案例13：公司崗位職責(zé)不清晰，工作誰(shuí)來負(fù)責(zé)？ A公司是小型規(guī)模軟件研發(fā)公司，公司的研發(fā)部門和生產(chǎn)部門都有盧經(jīng)理負(fù)責(zé)。后來盧經(jīng)理離職了，公司準(zhǔn)備招聘1名研發(fā)部經(jīng)理。通過精挑細(xì)選，公司找到了1名候選人王先生。王先生入職后，公司和他簽訂了勞動(dòng)合同，并約定了崗位，工作職責(zé)，相關(guān)福利待遇等。王先生把研發(fā)部工作開展的很出色，部門管理井井有條。公司接到客戶訂單，要組織生產(chǎn)，于是總經(jīng)理安排王先生負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理。王先生由于不熟悉生產(chǎn)工作的安排，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃安排不合理，訂單無法按時(shí)交付。請(qǐng)問，這是誰(shuí)的失職？

【案例答案】本案例中，王先生應(yīng)聘公司的研發(fā)部經(jīng)理，把研發(fā)部工作開展的很出色，部門管理井井有條，說明他是勝任本職工作的。由于不熟悉生產(chǎn)工作的安排，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃安排不合理，訂單無法按時(shí)交付客戶，說明他不勝任生產(chǎn)管理。

由于公司規(guī)模小，多數(shù)管理人員身兼數(shù)職，包括其前任盧先生。因此，公司應(yīng)該

1、重新安排王先生的工作，全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)部的工作。

2、如果王先生兼管生產(chǎn)部，可通過幫王先生配副手或者下級(jí)的方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)部的工作管理，具體的生產(chǎn)計(jì)劃安排有專業(yè)人員安排。案例14：某工廠有普工80人，普工的工資由基本工資和加班工資組成。其中，基本工資部分按照崗位不同，范圍為800—1300元，當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)為1300元。公司約定，員工加班可以申請(qǐng)調(diào)休，沒有調(diào)休的可以按照公司《加班管理制度》核算。其中，員工平時(shí)和周末加班都是1倍基本工資。法定假日，3倍基本工資，公司這樣做正確嗎？

知識(shí)點(diǎn)：加班工資的核算，主要注意以下2點(diǎn)，1、工資核算基數(shù)應(yīng)以員工的固定工資為基數(shù)

2、員工的基本工資不得低于最低工資標(biāo)準(zhǔn)

3、加班按照勞動(dòng)合同法規(guī)定核算，即平時(shí)1.5倍，周末2倍，國(guó)家規(guī)定節(jié)假日3倍 案例解析：本案例中工廠的做法是錯(cuò)誤的。主要存在以下問題：

1、普工的工資是800—1300，說明普工的工資有些是低于1300元的當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的，這是違法的。所以，本案例的核算基數(shù)為1300元。

2、公司安排員工調(diào)休的依據(jù)是，平時(shí)和周末加班工資都是1倍的基本工資，這種理解是錯(cuò)誤的。

3、核算辦法如下：加班按照勞動(dòng)合法規(guī)定核算，即平時(shí)加班為基本工資1.5倍，周末基本公司2倍，法定節(jié)假日基本工資3倍。

相關(guān)法律條款：勞動(dòng)法第44條規(guī)定：(1)用人單依法安排勞動(dòng)者在日法定標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間以外延長(zhǎng)工作時(shí)間的，按照不低于勞動(dòng)合同規(guī)定的勞動(dòng)者本人小時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)的150%支付勞動(dòng)者工資;(2)用人單依法安排勞動(dòng)者在休息日工作，而又不能安排補(bǔ)休的，按照不低于勞動(dòng)合同規(guī)定的勞動(dòng)者本人日或小時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)的200%支付勞動(dòng)者工資;;(3)用人單依法安排勞動(dòng)者在法定休假日工作的，按照不低于勞動(dòng)合同的勞動(dòng)者本人日或小時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)的300%支付勞動(dòng)者工資。

案例15：?jiǎn)T工參加新員工培訓(xùn)后離職，是否要補(bǔ)償？

某IT公司需要招聘一批新員工，負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣和銷售。公司通過現(xiàn)場(chǎng)招聘的方式，找到10名合適的員工。該公司在員工入職后，簽訂了勞動(dòng)合同和培訓(xùn)協(xié)議，約定服務(wù)期和違約金。入職后2個(gè)月，1名員工提出離職，公司要求該員工交付入職培訓(xùn)的違約金。該員工認(rèn)為公司的違約金是違法的，自己不需要履行。你認(rèn)為呢？

知識(shí)點(diǎn)：培訓(xùn)協(xié)議，公司讓員工參加專業(yè)技能，管理技能等培訓(xùn)，承擔(dān)專項(xiàng)的培訓(xùn)費(fèi)用，簽訂協(xié)議，約定雙方必須履行的義務(wù)和責(zé)任。培訓(xùn)協(xié)議通常和服務(wù)協(xié)議掛鉤，說明付費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)的年限等相關(guān)問題。公司為保護(hù)自身利益，一般在新員工入職后簽訂培訓(xùn)協(xié)議。案例解析：本案例中，企業(yè)的新員工培訓(xùn)是公司的責(zé)任和義務(wù)，不屬“專業(yè)技術(shù)”培訓(xùn)，不能夠根據(jù)《勞動(dòng)合同法》約定違約責(zé)任和違約金。所以即使簽訂了培訓(xùn)協(xié)議，沒有法律依據(jù)，也是一紙空文，發(fā)揮不了任何法律效力。法律條款：《勞動(dòng)合同法》第二十二條 用人單位為勞動(dòng)者提供專項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)用，對(duì)其進(jìn)行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)的，可以與該勞動(dòng)者訂立協(xié)議，約定服務(wù)期。勞動(dòng)者違反服務(wù)期約定的，應(yīng)當(dāng)按照約定向用人單位支付違約金。違約金的數(shù)額不得超過用人單位提供的培訓(xùn)費(fèi)用。用人單位要求勞動(dòng)者支付的違約金不得超過服務(wù)期尚未履行部分所應(yīng)分?jǐn)偟呐嘤?xùn)費(fèi)用。

案例16：勞務(wù)派遣的勞動(dòng)合同關(guān)系管理 某軟件開發(fā)公司A因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，需要招聘安卓工程師10人。因項(xiàng)目的交付期短，所以公司人力資源部通過和勞務(wù)派遣公司合作，在2周內(nèi)，保證了10名軟件工程師的到位。其中，有3名軟件工程師在項(xiàng)目工作中，表現(xiàn)極差。工作無法按時(shí)完成，還經(jīng)常曠工。公司跟勞務(wù)派遣公司反映情況，要求替換這3名軟件工程師。后來，3名軟件工程師被勞務(wù)公司辭退。他們要求A公司進(jìn)行經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，他們是否合理，能否得到仲裁委員會(huì)的支持？ 知識(shí)點(diǎn)：勞務(wù)派遣是一種新的用工形式，也是企業(yè)緊急招聘或者非核心崗位補(bǔ)充的重要途徑之一。勞務(wù)派遣人員與派遣公司簽訂勞動(dòng)合同，勞務(wù)派遣公司負(fù)責(zé)派遣人員工資、福利的發(fā)放。勞務(wù)派遣人員與雇傭公司沒有直接勞動(dòng)關(guān)系。

案例解析：本案例中，3名工程師的要求是不合理的，他們的要求不會(huì)得到勞動(dòng)仲裁委員會(huì)的支持。本案例關(guān)鍵是要理清三方之間的關(guān)系。首先，派遣人員的勞資關(guān)系是與派遣公司簽訂的。勞務(wù)派遣人員的工作管理是A公司負(fù)責(zé)，但他們與A公司并沒有直接的勞動(dòng)關(guān)系。因此，首先派遣人員應(yīng)與派遣公司協(xié)商解除勞動(dòng)合同解除的補(bǔ)償問題。案例17：公司崗位職責(zé)不清晰，工作誰(shuí)來負(fù)責(zé)？ A公司是小型規(guī)模軟件研發(fā)公司，公司的研發(fā)部門和生產(chǎn)部門都有盧經(jīng)理負(fù)責(zé)。后來盧經(jīng)理離職了，公司準(zhǔn)備招聘1名研發(fā)部經(jīng)理。通過精挑細(xì)選，公司找到了

1名候選人王先生。王先生入職后，公司和他簽訂了勞動(dòng)合同，并約定了崗位，工作職責(zé)，相關(guān)福利待遇等。王先生把研發(fā)部工作開展的很出色，部門管理井井有條。公司接到客戶訂單，要組織生產(chǎn)，于是總經(jīng)理安排王先生負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理。王先生由于不熟悉生產(chǎn)工作的安排，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃安排不合理，訂單無法按時(shí)交付。王先生壓力很大，他準(zhǔn)備和公司總經(jīng)理溝通一下自己的工作安排?? 知識(shí)點(diǎn)：人員配置，通過評(píng)估候選人的工作經(jīng)驗(yàn)，工作能力，素質(zhì)能力等，進(jìn)行“人崗匹配”的分析和評(píng)估，結(jié)合候選人的勝任能力，安排人員具體工作。人員配置的前提是工作分析，在人員配置的過程中，通過工作分析可以重點(diǎn)明確崗位職責(zé)，任職資格。

案例解析：本案例中，王先生應(yīng)聘公司的研發(fā)部經(jīng)理，把研發(fā)部工作開展的很出色，部門管理井井有條，說明他是勝任本職工作的。由于不熟悉生產(chǎn)工作的安排，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃安排不合理，訂單無法按時(shí)交付客戶，說明他不勝任生產(chǎn)管理。

由于公司規(guī)模小，多數(shù)管理人員身兼數(shù)職，包括其前任盧先生。因此，公司應(yīng)該

1、重新安排王先生的工作，全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)部的工作。

2、如果王先生兼管生產(chǎn)部，可通過幫王先生配副手或者下級(jí)的方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)部的工作管理，具體的生產(chǎn)計(jì)劃安排有專業(yè)人員安排。案例18：績(jī)效考核在人員優(yōu)化時(shí)的運(yùn)用？

傳統(tǒng)軟件行業(yè)A公司，因經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不理想，考慮優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，辭退部分員

工。人力資源部考慮從績(jī)效考核的角度去進(jìn)行人員考核，進(jìn)而優(yōu)化員工隊(duì)伍。在實(shí)施的過程中，遇到績(jī)效評(píng)價(jià)差的人員的否認(rèn)自己績(jī)效差，認(rèn)為公司只不過是通過考核的手段裁員。人力資源部應(yīng)該怎么做？

知識(shí)點(diǎn)：績(jī)效考核是在一定的時(shí)間，通過量化員工的工作目標(biāo)達(dá)成情況的方式，通過制定合理的目標(biāo)，客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行工作評(píng)價(jià)，激發(fā)員工積極性，提高工作效率的一種管理方式。在人員優(yōu)化的工作中，績(jī)效考核可以作為一個(gè)重要的手段和參考依據(jù)。

案例解析：本案例中，人力資源部在人員優(yōu)化的工作中，通過績(jī)效考核評(píng)價(jià)員工工作表現(xiàn)，并最終作為人員優(yōu)化的依據(jù)是可行的。具體實(shí)施，應(yīng)采取以下方法：

1、在公司推行績(jī)效考核時(shí)，要做好考核制度的培訓(xùn)和宣貫?？?jī)效考核只是一種手段，幫助大家提高工作效率，確保公司目標(biāo)的達(dá)成。

2、績(jī)效實(shí)施完成后，考核雙方應(yīng)就考核的結(jié)果進(jìn)行溝通。對(duì)于考核無法達(dá)到預(yù)期，應(yīng)進(jìn)行培訓(xùn)。

3、培訓(xùn)后仍然無法勝任工作的，可以協(xié)商解除勞動(dòng)合同，并予以經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。以上過程，應(yīng)在績(jī)效考核制度和勞動(dòng)合同管理制度中明確，同時(shí)人力資源部應(yīng)保留相關(guān)證據(jù)。法律條款：《勞動(dòng)合同法》第40條第（二）項(xiàng)規(guī)定，勞動(dòng)者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的，用人單位提前30日以書面形式通知?jiǎng)趧?dòng)者本人或者額外支付勞動(dòng)者一個(gè)月工資后，可以解除勞動(dòng)合同。案例19：公司人力資源管理制度建設(shè)怎么做？

某公司是安監(jiān)、安防類企業(yè)，在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，公司計(jì)劃通過抓管理上臺(tái)階，做好上市的準(zhǔn)備工作。公司重點(diǎn)要求構(gòu)建人力資源管理制度，能夠適應(yīng)公司未來發(fā)展的需要。公司讓人力資源部收集相關(guān)的準(zhǔn)備資料，制定制度建設(shè)的工作方案。作為人力資源部經(jīng)理，應(yīng)該如何做？

知識(shí)點(diǎn)：人力資源管理制度建設(shè)，是公司管理升級(jí)的一個(gè)重要方面。人力資源管理工作的落地，制度體系建設(shè)非常關(guān)鍵。人力資源制度主要包括：招聘、薪酬、績(jī)效、培訓(xùn)等內(nèi)容，應(yīng)該能夠指導(dǎo)日常的具體工作。在制度建設(shè)的準(zhǔn)備階段，應(yīng)理順現(xiàn)有制度存在的問題，結(jié)合實(shí)際進(jìn)行制度的擬定或者修訂。

案例分析：人力資源部應(yīng)該收集公司的組織結(jié)構(gòu)圖，部門職能說明書。了解部門崗位配置，崗位說明書。確定現(xiàn)階段人力資源工作的不足和改善方向。具體而言，在制度建設(shè)方面，1、應(yīng)明確需要制定的主要制度，比如：人員招聘管理制度，公司薪酬管理辦法，勞動(dòng)合同管理辦法，公司績(jī)效管理辦法等，明確人力資源部和各部門在管理制度執(zhí)行的分工和責(zé)任。

2、在具體的實(shí)施步驟中，應(yīng)該和各部門溝通，找到解決現(xiàn)有問題的最佳執(zhí)行步驟。制度做好之后，應(yīng)該組織評(píng)審收集意見。意見收集后，進(jìn)行制度的完善修訂。

3、制度正式發(fā)布后應(yīng)該組織宣貫和學(xué)習(xí)。

第二篇：人力資源管理案例分析答案范文

1.福臨公司是怎么同意把人事權(quán)下放給各車間主任的？為什么看來這套辦法還算有效？

答：（1）在創(chuàng)業(yè)初期，其高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏科學(xué)的管理思想，也沒有明確的管理體系，沒有人力資源管理意識(shí)，沒有從戰(zhàn)略的高度來設(shè)計(jì)、規(guī)劃企業(yè)的未來發(fā)展，于是出現(xiàn)了長(zhǎng)達(dá)7年之久的人事權(quán)下放。

（2）在創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模不大，人事管理簡(jiǎn)單，把人事權(quán)下放給車間主任，一來可以優(yōu)化人員配置，可以人盡其才﹐才盡其用。二來可以讓基層干部心里上有一種成就感和責(zé)任心和積極性，團(tuán)結(jié)員工，使公司上下一心，不斷使公司發(fā)展與壯大。車間主任面向基層，對(duì)生產(chǎn)工作流程理解清晰、明確，可以第一時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行調(diào)整，在企業(yè)規(guī)模不大的情況下，有助于提高部門凝聚力及戰(zhàn)斗力。

2.你認(rèn)為該公司這樣處理人事職能恰當(dāng)嗎？若恰當(dāng)，為什么？不恰當(dāng)，又為什么？

答：在具體實(shí)踐過程中，福臨公司認(rèn)識(shí)到：企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，人事管理職能化、專業(yè)化、規(guī)?；潜厝坏?，增設(shè)人事部門的初衷和出發(fā)點(diǎn)是正確的；只是在具體實(shí)踐過程中由于對(duì)人力資源缺乏足夠的認(rèn)識(shí)和正確理解，導(dǎo)致人事管理部門設(shè)置不恰當(dāng)，管理混亂。

3.郭翰文改行去請(qǐng)求干人事，是否正確？為什么說正確，或?yàn)槭裁凑f不正確？

（1）不恰當(dāng)，郭翰文對(duì)人事的理解也是非常傳統(tǒng)的，沒有認(rèn)清人事管理的宗旨是服務(wù)于組織的，以自我為中心，各種事項(xiàng)都是憑感覺來做，從事人力資源管理，應(yīng)該從最最基層干起，不斷學(xué)習(xí)這方面的知識(shí)而得于發(fā)展﹐或者將其安排作為副手﹐待經(jīng)過一段時(shí)間的錘煉后再作評(píng)估﹑提升或委任。

（2）但人事權(quán)下放過火，時(shí)間太長(zhǎng)，會(huì)為企業(yè)以后的發(fā)展埋下隱患;無形地在公司內(nèi)部形成一種組織文化，并為員工所認(rèn)同。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)的復(fù)雜，必然導(dǎo)致人事制度的改革，這種組織文化就會(huì)阻礙改革的進(jìn)程。

（3）這個(gè)時(shí)候，董事長(zhǎng)沒有給予足夠的重視，加強(qiáng)人事主任權(quán)威, 忽略了人力資源的真正職能與改革目標(biāo)。

下策：撤掉郭，外聘一位從事人力工作的職員，對(duì)企業(yè)中層進(jìn)行內(nèi)訓(xùn)，實(shí)行“破冰”政策，打破他們內(nèi)心對(duì)于職場(chǎng)習(xí)慣的“堅(jiān)冰”。

4.你若是喬總，回來聽了老傅的匯報(bào)，會(huì)怎樣決定？為什么？

（1）請(qǐng)三位總監(jiān)召開員工大會(huì)，說明設(shè)立人事部門的重要性，引起大家的重視。

（2）制定并完善相關(guān)公司制度。

（3）把人事職能提升到廠長(zhǎng)的級(jí)別，但不會(huì)把人事權(quán)全部交給人事處去做。要人事處做的事就是初步建立與完善人力資源管理體系，車間主任選人與人事處選人并用。

（4）人事處要配合各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司里的員工進(jìn)行績(jī)效考核、培訓(xùn)、提拔、組織學(xué)習(xí)與激勵(lì)。從而，提高公司的效益。讓全廠員工對(duì)人事處的認(rèn)同，并在公司內(nèi)部樹立一種威信，從而形成一種新的組織文化。

（5）最后，再慢慢的把人事權(quán)交由人事處辦理，再由人事處漸漸地把人事權(quán)收回。最終達(dá)到集權(quán)的目的，適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

5.福臨公司實(shí)行的是傳統(tǒng)人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理？你從這案例的研討中得到些什么教益？ 答：傳統(tǒng)人事管理。從這一案例可以看出：人力資源管理對(duì)一個(gè)企業(yè)的重要性，人力資源管理出了問題，必然會(huì)影響到企業(yè)整體效益。

（1）傳統(tǒng)人事管理對(duì)于企業(yè)成長(zhǎng)的傷害，企業(yè)做大做強(qiáng)必須要推行現(xiàn)代人力資源管理的方法來管理人事。

（2）人事權(quán)下放車間主任本身并沒有錯(cuò)，事實(shí)上車間主任做為員工直接領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)員工的走留有絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)，公司應(yīng)該從制度上面對(duì)這種權(quán)力加以制約，避免任人唯親、任人唯熟，憑個(gè)人喜好

（3）公司規(guī)章制度應(yīng)不斷完善，職責(zé)劃分要清楚，且領(lǐng)導(dǎo)的管理理念需要培養(yǎng)，提高領(lǐng)導(dǎo)層次的整體素質(zhì)。

第三篇：人力資源管理案例分析答案

1)福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，把人事權(quán)下放給車間主任，是因?yàn)槠涓邔宇I(lǐng)導(dǎo)任并沒有從戰(zhàn)略的高度來設(shè)計(jì)、規(guī)劃企業(yè)的未來發(fā)展（從創(chuàng)業(yè)階段到集權(quán)階段），忽略了人力資源管理這一重要環(huán)節(jié)，也沒有明確的管理體系，而導(dǎo)致責(zé)權(quán)不明﹐于是出殃了長(zhǎng)達(dá)7年之久的人事權(quán)下放﹔福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模不大，人事管理簡(jiǎn)單，把人事權(quán)下放給車間主任，一來可以優(yōu)化人員配置，可以人盡其才﹐才盡其用。二來可以讓基層干部心里上有一種成就感和責(zé)任心和積極性，團(tuán)結(jié)員工，使公司上下一心，不斷使公司發(fā)展與壯大。

2)不恰當(dāng)。A。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，人事管理職能化、專業(yè)化、規(guī)?；潜厝坏?，對(duì)于人力資源的重視幾乎所有由小到大的民營(yíng)企業(yè)都有一個(gè)認(rèn)知并逐漸接受的過程，銷售和生產(chǎn)是企業(yè)立足的根基所在，但是當(dāng)兩者具備足夠的積累亦即企業(yè)能夠持續(xù)贏利之后，企業(yè)的現(xiàn)代化建設(shè)勢(shì)在必然，所以福林汽車配件增設(shè)人事部門的初衷和出發(fā)點(diǎn)是正確的，只是在具體實(shí)踐過程中由于對(duì)人力資源缺乏足夠的認(rèn)識(shí)和正確理解，以至于刀走偏鋒。

B.但人事權(quán)下放過火，時(shí)間太長(zhǎng)，會(huì)為企業(yè)以后的發(fā)展埋下隱患;無形地在公司內(nèi)部形成一種組織文化，并為員工所認(rèn)同。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)的復(fù)雜，必然導(dǎo)致人事制度的改革，這種組織文化就會(huì)阻礙改革的進(jìn)程。這個(gè)時(shí)候，董事長(zhǎng)沒有給予足夠的重視，加強(qiáng)人事主任權(quán)威, 忽略了人力資源的真正職能與改革目標(biāo)。

3)公司任命郭翰文干人事是不慎重的，而郭翰文對(duì)人事的理解也是非常傳統(tǒng)的，他把人事辦公室搞成一個(gè)權(quán)力中心了，而不知道人事是一個(gè)職能部門，支持業(yè)務(wù)發(fā)展，服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展﹔郭翰文改行從他所學(xué)的專業(yè)知識(shí)來看，一個(gè)會(huì)計(jì)師是無法勝任人事管理的，因?yàn)樗麑?duì)人力資源管理方面的知識(shí)不是太多的了解。各種事項(xiàng)都是憑感覺來做，這樣會(huì)誤了公司，也會(huì)誤了他自己，事實(shí)也證明了這一點(diǎn)，他不適合該行?？墒菑膫€(gè)人的興趣愛好來說，他應(yīng)該從事人力資源管理，這樣可以發(fā)揮他的長(zhǎng)處，當(dāng)是不能一來就掌控權(quán)力，應(yīng)該從最最基層干起，不斷學(xué)習(xí)這方面的知識(shí)而得于發(fā)展﹐或者將其安排作為副手﹐待經(jīng)過一段時(shí)間的錘煉后再作評(píng)估﹑提升或委任。

4我若是喬總﹐聽取報(bào)告后﹕

A.請(qǐng)三位董事長(zhǎng)召開員工大會(huì)，說明設(shè)立人事部門的重要性，然后組織各位車間主任到中型或大型企業(yè)參觀人事單位的運(yùn)行及處理。讓車間主任懂得人事部門設(shè)立的效果！# x4 {& Y/ / c/ D7 @: z

B.完善相關(guān)公司制度。把人事職能提升到廠長(zhǎng)的級(jí)別，但不會(huì)把人事權(quán)全部交給人事處去做。要人事處做的事就是初步建立與完善人力資源管理體系，車間主任選人與人事處選人并用。人事處要配合各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司里的員工進(jìn)行績(jī)效考核、培訓(xùn)、提拔、組織學(xué)習(xí)與激勵(lì)。從而，提高公司的效益。讓全廠員工對(duì)人事處的認(rèn)同，并在公司內(nèi)部樹立一種威信，從而形成一種新的組織文化。到那時(shí)，在慢慢的把人事權(quán)交由人事處辦理，再由人事處漸漸地把人事權(quán)收回。最終達(dá)到集權(quán)的目的，適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

5)傳統(tǒng)人事管理。從這一案例可以看出A.傳統(tǒng)人事管理對(duì)于企業(yè)成長(zhǎng)的傷害，企業(yè)做大做強(qiáng)必須要有現(xiàn)代人力資源管理為基礎(chǔ)。B.人事權(quán)下放車間主任本身并沒有錯(cuò)，事實(shí)上車間主任做為員工直接領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)員工的走留應(yīng)該用有絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)，只是公司應(yīng)該從制度上面對(duì)這種權(quán)力加以制約，避免任人唯親、任人唯熟，憑個(gè)人喜好C.公司規(guī)章制度應(yīng)不斷完善，職責(zé)劃分要清楚，且領(lǐng)導(dǎo)的管理理念需要培養(yǎng)，提高領(lǐng)導(dǎo)層次的整體素質(zhì)

【答】：就衡量?jī)善髽I(yè)在單位人力產(chǎn)能、人年產(chǎn)值、人力產(chǎn)能損耗率的角度考慮，評(píng)價(jià)體系是科學(xué)的，合理的，可行的。人年產(chǎn)值可以用來評(píng)估企業(yè)的員工人數(shù)是否適當(dāng)；人力產(chǎn)能損耗則可用來評(píng)估員工的流動(dòng)速率是否合理：太過頻繁或靜止不動(dòng)；它同時(shí)兼顧了人力的數(shù)量和質(zhì)量的兩方面。（甲/乙公司現(xiàn)狀和人力資源運(yùn)用比較如表一、二）

表一：甲/乙公司現(xiàn)狀比較

企 業(yè)

甲 乙

員工 人數(shù)（人）600 8000

營(yíng)業(yè) 收入（億）9 200

平均 年資（年）2.1 3.8

平均學(xué)歷 大學(xué) 二專

平均月用人成本（元）36000 33000

離 職 率 40% 21%

離職平均年資（月）

4.8 10

新人 養(yǎng)成 期（月）6

表二：甲/乙公司人力資源運(yùn)用比較

成本面

價(jià)值面

損耗面 人力資源總成人力 產(chǎn)能（年）

企業(yè) 甲 乙

18.1 17.8

單位產(chǎn) 能成本（元）36000 33000

人年 產(chǎn)值（萬(wàn)元）150 250

離職 成本

本（萬(wàn)元）

25920 31680

16% 10.50% 人力 損耗

（萬(wàn)元）4147.2 3326

42.你認(rèn)為在評(píng)價(jià)某公司的人力運(yùn)用效益是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，應(yīng)該考慮哪些因素？ 【答】：首先要從成本面、價(jià)值面以及損耗面三個(gè)方向來評(píng)量，而且需做好自身縱向比較和同業(yè)橫向比較分析評(píng)估“合理人力”才有實(shí)質(zhì)的意義。案例分析題的作答

首先，審閱案例的內(nèi)容和情節(jié)。為了弄清案例發(fā)生的背景和來龍去脈，需要采用5w2H的方法。要提出who(何人)、when(何時(shí))、where(何地)、what(何事)、which(何物)、How(如何做)、How much(費(fèi)用)等一連串的疑問，即從時(shí)間、空間、人物、過去、現(xiàn)在與未來等多維度、多視角提出問題，然后再認(rèn)真思考。只有對(duì)提問逐一做出正確的回答，才能真正把握案例實(shí)情。在分析案例發(fā)生的背景和隱含的問題時(shí)，一定要注意文中的細(xì)節(jié)，認(rèn)真地對(duì)待案例中的人和事，考生應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)中高層管理者的角色扮演，設(shè)身處地進(jìn)入案例的情節(jié)之中，只有這樣做，考生才能在掌握各種數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，透過錯(cuò)綜復(fù)雜的案情，“一進(jìn)門”就抓住事件的關(guān)鍵，認(rèn)清事物的本質(zhì)。

其次，考生應(yīng)當(dāng)根據(jù)正確的判斷，提出具體的評(píng)析意見或者解決問題的對(duì)策。

1．對(duì)已經(jīng)解決問題的事件，考生應(yīng)當(dāng)對(duì)事件做出系統(tǒng)、深入的分析和評(píng)價(jià)，即需要對(duì)“從事件的發(fā)生到問題的解決的全部過程”進(jìn)行剖析；對(duì)“事件解決的途徑，所運(yùn)用的策略、方法、工具和實(shí)際效果”進(jìn)行評(píng)估；對(duì)“事件所取得的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)”做出理論上的總結(jié)和概括。在這里，考生應(yīng)當(dāng)充分發(fā)表自己的“真知灼見”，以展示自己的專業(yè)能力和水平。

2．對(duì)尚未解決問題的事件。考生不但要解析事件，指出事件的癥結(jié)所在，還要針對(duì)事件的未來走向和趨勢(shì)做出必要的推斷和預(yù)測(cè)。要求考生提出計(jì)劃或?qū)嵤┓桨傅脑囶}，考生應(yīng)根據(jù)題意提出切實(shí)可行的計(jì)劃方案；要求考生提出問題解決方法的試題，考生應(yīng)依據(jù)所學(xué)到的人力資源管理的理論知識(shí)，緊密結(jié)合自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和工作體會(huì)．闡明自己的見解，提出翔實(shí)的對(duì)策建議。

最后，闡述自己從本案例中引發(fā)了什么思考，得到了什么啟迪，獲得了什么教益；如何將這些經(jīng)驗(yàn)、收獲和體會(huì)運(yùn)用到實(shí)際工作中去。最好結(jié)合自己所在單位的實(shí)際進(jìn)行對(duì)比分析，從而體現(xiàn)自己分析問題、解決問題的能力。

在撰寫案例分析的答卷時(shí)，考生還應(yīng)當(dāng)注重分析問題的系統(tǒng)性和深入性-考慮問題思路的邏輯性和清晰性，文章層次結(jié)構(gòu)的條理性和嚴(yán)謹(jǐn)性。運(yùn)用所學(xué)理論知識(shí)的針對(duì)性和適用性，語(yǔ)言表達(dá)的準(zhǔn)確性和流暢性等。

第四篇：人力資源管理案例

戰(zhàn)略人力資源管理案例分析：

1、在日本建立合資企業(yè)的勞動(dòng)力困境

約翰發(fā)現(xiàn)他正面臨嚴(yán)重的勞動(dòng)力短缺問題，而他還不知道該如何解決。約翰自己創(chuàng)建了一個(gè)小型的制造企業(yè)——約翰斯克電子公司，并親任總裁。這家公司在他的家鄉(xiāng)田納西州有大約300名員工。最近，這家公司與一家勢(shì)力雄厚的日本汽車制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠，由約翰斯克公司控股。這看上去是個(gè)很好的機(jī)會(huì)，所以約翰同意在東京郊外建立一個(gè)工廠。這家工廠預(yù)計(jì)要雇傭500名工人，為新的汽車制造裝配計(jì)算機(jī)配件。約翰最近發(fā)現(xiàn)，在東京生活費(fèi)用昂貴的城市里維持大量的外派人員，費(fèi)用非常大。因此，他同意這家在建的合資廠主要使用當(dāng)?shù)貑T工。不幸的是，約翰在為許多關(guān)鍵崗位配備人員時(shí)遇到了問題。首先，約翰沒想到美國(guó)聯(lián)邦政府的就業(yè)機(jī)會(huì)平等法案同樣適用于他的國(guó)際業(yè)務(wù)。自從他為美國(guó)聯(lián)邦政府提供軍用零配件后，他的用人政策受到了監(jiān)察，考察他的工廠是否恰當(dāng)?shù)毓蛡蛄松贁?shù)民族或婦女。而在日本，約翰發(fā)現(xiàn)少有日本婦女進(jìn)入管理階層，這使他對(duì)如何平衡美國(guó)法律的要求和日本的習(xí)慣以及外派人員的高額費(fèi)用產(chǎn)生了焦慮。約翰相信亞洲應(yīng)當(dāng)有大量的廉價(jià)勞動(dòng)力，他聽說有的跨國(guó)公司在生產(chǎn)勞動(dòng)密集型產(chǎn)品時(shí)大量使用婦女，使得勞動(dòng)力成本十分低廉。他還聽說這些人服從命令，愿意常時(shí)間從事單調(diào)乏味的工作。但是，約翰發(fā)現(xiàn)日本有嚴(yán)格的法律禁止雇傭外國(guó)勞動(dòng)力。事實(shí)上，僅東京每年差不多就有15000個(gè)沒有簽證的外國(guó)僑民在找工作時(shí)被逮捕。

約翰斯克的日方聯(lián)絡(luò)人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國(guó)更快。歷史上，日本公司實(shí)行等級(jí)序列，鼓勵(lì)工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子傾向于上大學(xué)，因此，年輕人和半熟練工較少。例如，在日本，建筑及相關(guān)領(lǐng)域有四億多藍(lán)領(lǐng)工人，但半數(shù)以上的工人年齡超過50歲。面對(duì)這些現(xiàn)實(shí)，約翰開始擔(dān)心他是否有能力為東京的工廠配備合適的人選。他還擔(dān)心他的企業(yè)要承擔(dān)的退休金的問題。最后一點(diǎn)，就是工會(huì)問題。約翰的美國(guó)工廠完全工會(huì)化了，工會(huì)代表希望，在海外合資廠的任何好的提拔機(jī)會(huì)都應(yīng)給予工會(huì)會(huì)員優(yōu)先權(quán)，在日本雇傭的本地員工應(yīng)當(dāng)像在美國(guó)一樣，都加入工會(huì)。

約翰大大降低了對(duì)與世界最大的汽車制造者合作的熱情。但合同已經(jīng)簽了，約翰現(xiàn)在有種奇怪的想法，那就是讓這家東京廠從地球上消失，或者只讓它賺錢，而不必考慮當(dāng)?shù)亓?xí)俗或美國(guó)法律。

（1）對(duì)約翰遇到的東京合資廠的勞動(dòng)力問題，你有什么建議？

（2）他應(yīng)當(dāng)怎樣說服工會(huì)或合資方來幫助他解決這個(gè)問題？

（3）如果約翰換用一種完全不同的行動(dòng)方式能否消除眼前的問題？何種方式？

2、三夏是這樣一家公司：從薪酬的角度看，它在同行業(yè)中不能說是最高的，但對(duì)員工的綜合價(jià)值提升確實(shí)是非常高的。三夏認(rèn)為并不是所有的人都是為了工資而來，工資不是唯一吸引員工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不贊成以最高的工資來吸引人，它們將吸引人才的重點(diǎn)放在了大的方面——公司文化上。三夏為加入公司的所有員工創(chuàng)造提高他們的市場(chǎng)價(jià)值與個(gè)人價(jià)值的機(jī)會(huì)，這才是真正有吸引力的地方。同時(shí)，三夏的薪酬福利水平和其他公司相當(dāng)。

現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都擔(dān)心人才的流失，所以，大家都在為留住員工絞盡腦汁，采取了很多措施和辦法，三夏公司也不例外。“留住雇員”在三夏可不是一句空話，而是切切實(shí)實(shí)的行動(dòng)：三夏與離職員工保持著聯(lián)系；三夏請(qǐng)咨詢公司對(duì)離職員工進(jìn)行了全面調(diào)查以了解離職員工對(duì)公司的意見；三夏教育公司中的每一位經(jīng)理人，告訴他們?cè)鯓恿糇∪瞬牛鯓觿?chuàng)造寬松的環(huán)境；三夏鼓勵(lì)管理人員在員工的凝聚力、員工發(fā)展方面多做工作。所有這些都反映了三夏的這種以人為本的文化。

第五篇：人力資源管理案例

案例6-2

某民營(yíng)企業(yè)績(jī)效評(píng)估的差距

案例介紹

某民營(yíng)企業(yè)（簡(jiǎn)稱R會(huì)司）已成立4年。公司從成立到現(xiàn)在，業(yè)績(jī)不斷攀升，發(fā)展勢(shì)頭較好，已在全國(guó)較大城市建立了相應(yīng)的分公司。但最近一年，R公司績(jī)效考核出現(xiàn)了一些問題，針對(duì)出現(xiàn)的問題，公司總部召開會(huì)議，討論對(duì)策。

R公司總部會(huì)議室，王總經(jīng)理正認(rèn)真地聽取上公司績(jī)效考核執(zhí)行情況的匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是經(jīng)過考核成績(jī)排序，成績(jī)排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。那么這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個(gè)是人力資源部提出了運(yùn)用一套管理軟件來提高統(tǒng)計(jì)工作效率的建議，但用一套軟件是否能真正產(chǎn)生預(yù)期的效果。

R公司成立僅4年，為了更好地對(duì)各級(jí)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)和激勵(lì)，在引入市場(chǎng)用人機(jī)制的同時(shí)，還建立了一套績(jī)效管理制度。用人力資源部經(jīng)理的話說，這個(gè)方案是細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績(jī)幾項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)突出工作業(yè)績(jī)的一套考核辦法。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將德、能、勤、績(jī)幾個(gè)方面內(nèi)容細(xì)化延展成可考量的10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個(gè)指標(biāo)都量化成5個(gè)等級(jí)，同時(shí)定性描述等級(jí)定又，考核時(shí)只需將被考核人員的實(shí)際行為與描述相對(duì)照，就可通過對(duì)應(yīng)成績(jī)相加的方式得出最終考核成績(jī)。

但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：原先在工作中比較出色、積極的職工，考核成績(jī)卻常常排在后面，而一些工作業(yè)績(jī)并不出色的人卻排在前面。一些管理干部對(duì)考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解。但是綜合各方面情況，目前的績(jī)效考核還是取得了一定的成果，各部門也都能很好地完成。如今讓領(lǐng)導(dǎo)為難的是，如何對(duì)考核排序在最后的人員落實(shí)處罰措施，因?yàn)檫@不僅會(huì)影響到他們本身工作的積極性，還會(huì)影響到和他們一樣認(rèn)真工作的人，但是如果處罰措施不落實(shí)，又會(huì)破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性，考核中存在的另一個(gè)問題是，統(tǒng)計(jì)工具比較原始，考核成績(jī)統(tǒng)計(jì)工作量太，人力資源部3個(gè)人需統(tǒng)計(jì)總部200多人的考核成績(jī)，在統(tǒng)計(jì)之后還要分別和這些人談話。在考核的一個(gè)半月中，人力資源部幾乎沒有時(shí)間做其他工作，出現(xiàn)了很多工作被擱置的局面。

面對(duì)上述局面，王總經(jīng)理決定請(qǐng)車輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解實(shí)際情況。

車輛設(shè)備部的李經(jīng)理和財(cái)務(wù)部的韓經(jīng)理來到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡(jiǎn)要地說明原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語(yǔ)地回答道：“我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷媸欠从澄覀兊膶?shí)際工作情況。例如，我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共有20個(gè)人，卻管理著公司近60臺(tái)電力機(jī)車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們需要按計(jì)劃到基層各個(gè)點(diǎn)檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的。但是在業(yè)績(jī)開核中有允許出現(xiàn)‘工作業(yè)績(jī)差的情況’指標(biāo)，對(duì)于我們來說，考核只有合格與不合格之分，并不存在分?jǐn)?shù)等級(jí)是多少的問題?！?/p>

財(cái)務(wù)部韓經(jīng)理緊接著說：“對(duì)于我們財(cái)務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成的，平常填報(bào)表和記錄等工作都要求萬(wàn)無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)？我們沒有這項(xiàng)內(nèi)容，評(píng)估我們是按照最高成績(jī)打分還是按照最低成績(jī)打分？還有一個(gè)問題我認(rèn)為也應(yīng)該重視，在本次考核中，我們沿用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議的方式，我對(duì)部門內(nèi)部人員評(píng)估沒有意見，但是讓其他部門人員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評(píng)估我們的工作人員，這樣公正嗎？”

聽完大家的意見，王總想：難道公司的績(jī)效管理體系本身設(shè)計(jì)存在問題？如果是，那么問題出現(xiàn)在哪里？考核內(nèi)容與實(shí)際工作情況不符，指標(biāo)體系如何設(shè)計(jì)才能適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求？公司是否應(yīng)該同意人力資源部門提出的購(gòu)買軟件方案的建議？是否有一個(gè)最有效的方法解決目前的問題？對(duì)此、總經(jīng)理陷入了沉思。

案例評(píng)析

在我國(guó)，越來越多的民營(yíng)企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性，并不斷地在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中實(shí)施績(jī)效考核，然而很多企業(yè)并沒弄清績(jī)效考核的真正內(nèi)容及相應(yīng)的注意事項(xiàng)，于是便在實(shí)際的操作過程中出現(xiàn)了偏差，從而導(dǎo)致結(jié)果不理想。

眾所周知，公司各個(gè)部門、各個(gè)職位的衡量方式是不一樣的，績(jī)效考核最忌一刀切。因此，在實(shí)際工作中，我們應(yīng)當(dāng)先建立一套行之有效的績(jī)效考核制度，將各部門的崗位職責(zé)及產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益量化，然后在公司內(nèi)部實(shí)行，最后對(duì)任務(wù)完成情況進(jìn)行考核。

績(jī)效評(píng)估體系的建立從來就是一項(xiàng)長(zhǎng)期的管理投資，R公司剛起步便建立科學(xué)的現(xiàn)代考評(píng)制度，當(dāng)然免不了要經(jīng)歷一番探索過程。R公司績(jī)效評(píng)估體系的最大問題是，指標(biāo)設(shè)置過于簡(jiǎn)單，沒有充分考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標(biāo)考核的相對(duì)不公平。例如，在考核制度中，汽車司機(jī)和行政人員的交流能力指標(biāo)權(quán)重相同，這必將導(dǎo)致考核信度下降。上述問題出現(xiàn)的原因可以從以下幾個(gè)方面考慮

1.績(jī)效管理目標(biāo)不明確

績(jī)效管理目標(biāo)應(yīng)定性為準(zhǔn)確評(píng)估員工績(jī)效，井督促員工努力提高個(gè)人績(jī)效。然而，R公司的績(jī)效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績(jī)效，人力資源部的目標(biāo)定位過于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。

2.人力資源部工作重點(diǎn)不當(dāng)

人力資源部的工作重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實(shí)際情況，制訂行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對(duì)考核方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。然而，本案中，人力資源部本末倒置，幾乎將所有精力都放在考核成績(jī)、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方面，忽視了工作重點(diǎn)。

3.考評(píng)人員有很大的局限性

（1）民主評(píng)議的客觀公正性令人質(zhì)疑。評(píng)議中必然會(huì)出現(xiàn)較多的成見、偏見和不實(shí)之見，這勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致評(píng)議結(jié)果有失偏頗。另外，大范圍統(tǒng)計(jì)容易受從眾心理影響，使大部分人的考評(píng)結(jié)果都一樣，最終失去績(jī)效考評(píng)的意義。

（2）考評(píng)人員未經(jīng)培訓(xùn)。一方面，在民主評(píng)議中，對(duì)所有考評(píng)人員進(jìn)行培訓(xùn)是不可能的。另一方面，人力資源部沒有重視對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，而這應(yīng)該是考評(píng)培訓(xùn)中的重中之重。

4.考評(píng)內(nèi)容不合理

（1）考評(píng)內(nèi)容超出了績(jī)效的外延。對(duì)于一個(gè)人來說，工作并不是他的全部生活。對(duì)于公司而言，對(duì)一個(gè)人的考評(píng)也并不需要考評(píng)他的全部，只需要考評(píng)這個(gè)人的工作與公司目標(biāo)達(dá)成的相關(guān)部分。R公司的績(jī)效考評(píng)中，有些考評(píng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)空泛，與績(jī)效沒有實(shí)際聯(lián)系，這非但不能起到正面作用，反而減少了績(jī)效部分的權(quán)重，使考核結(jié)果梯度不明朗。

（2）考評(píng)內(nèi)容過于統(tǒng)一。對(duì)于一個(gè)公司來說，不同部門不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別，因此對(duì)各部門的考評(píng)應(yīng)有不同的側(cè)重點(diǎn)，應(yīng)針對(duì)各部門工作崗位的特點(diǎn)，確定相應(yīng)的考評(píng)方法，選擇適當(dāng)?shù)目荚u(píng)項(xiàng)目。而R公司卻采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考評(píng)項(xiàng)目對(duì)全公司人員進(jìn)行考核，出現(xiàn)了公司中工作出色的員工在績(jī)效考核中排在后面的情況，使考評(píng)非但沒有起到正面作用，反而起到了負(fù)面作用。

（3）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)描述不準(zhǔn)確。對(duì)于同一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目，不同部門、不同崗位要設(shè)立不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。R公司在執(zhí)行績(jī)效考評(píng)過程中使用了統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而且描述空泛，沒有做到針對(duì)不同部門特點(diǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確細(xì)致描述的要求。

考評(píng)內(nèi)容是考評(píng)過程中最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評(píng)內(nèi)容服務(wù)，所以R公司績(jī)效考評(píng)改革重中之重是考評(píng)內(nèi)容的改革。案例中提到了如何對(duì)考評(píng)排在后面而工作業(yè)績(jī)十分出色的員工進(jìn)行處理的問題。針對(duì)這一點(diǎn)，錯(cuò)不在于員工，而在于公司所制訂的考評(píng)方案，我們不能為了維護(hù)考評(píng)方案的權(quán)威性而錯(cuò)誤地處理工作出色的員工。所以，人力資源部應(yīng)主動(dòng)說明情況，取消錯(cuò)誤的考評(píng)方案，及時(shí)調(diào)整方案或制訂新的考評(píng)方案與此同時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)做好解釋工作。

點(diǎn)拔提升

要做好績(jī)效考核工作，除做好職位分析，了解各崗位實(shí)際特點(diǎn)外，盡快編制新的績(jī)效考核體系也是非常重要的環(huán)節(jié)。做好績(jī)效考核體系的編制工作要注意以下幾個(gè)方面的工作。

1.明確考該目標(biāo)

由公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭，組成由人力資源部和各部門負(fù)責(zé)人共同參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)公司進(jìn)行深入細(xì)致的分析，制訂總體考核目標(biāo)，針對(duì)不同部門，確定不同的考核目標(biāo)。考核目標(biāo)的制訂應(yīng)從“為人事提供依據(jù)”和“促進(jìn)員工個(gè)人績(jī)效發(fā)展”兩方面考慮。

2.調(diào)整人力資源部的工作

增加人力資源部人員配置，確保充分發(fā)揮人力資源管理作用。購(gòu)買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計(jì)、填表、計(jì)算等工作中解放出來，把重點(diǎn)放在對(duì)公司各部門的調(diào)查、研究、分析、制訂考評(píng)方案及考評(píng)方案的完善上。同時(shí)，也要適當(dāng)對(duì)公司考評(píng)人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，做好考評(píng)宣傳、解釋等工作，使廣大員工理解支持考評(píng)計(jì)劃，清楚考評(píng)過程，從而使考評(píng)工作順利進(jìn)行。

3.確定考核人負(fù)

不主張使用民主評(píng)議方式，因?yàn)槠滟M(fèi)時(shí)費(fèi)力且效果不佳。對(duì)于企業(yè)中不同員工的績(jī)效考核可借鑒以下做法：針對(duì)各部門負(fù)貴人的考評(píng)，考評(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部組成；針對(duì)各部門員工的考評(píng)，考評(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)選派代表、人力資源部選派代表和該部門負(fù)責(zé)人組成，在整個(gè)考評(píng)過程中，人力資源部主要負(fù)責(zé)考評(píng)的組織和執(zhí)行工作，具體表現(xiàn)為對(duì)考評(píng)人員技能的培訓(xùn)和與被考評(píng)人員進(jìn)行溝通。領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門負(fù)責(zé)人主要實(shí)施對(duì)員工的考評(píng)工作。

4.制訂考評(píng)內(nèi)容

（1）績(jī)效考核，顧名思義，是對(duì)績(jī)效的一種檢測(cè)。其考評(píng)內(nèi)容主要是工作業(yè)績(jī)、工作能力和個(gè)人主觀能動(dòng)性三個(gè)方面。因此，所設(shè)立的考評(píng)項(xiàng)目不得超過這三個(gè)基本框架的范圍。一般情況下工作業(yè)績(jī)所占比重應(yīng)在一半以上，其余兩項(xiàng)所占比重基本相等。

（2）人力資源部依據(jù)各部門考核目標(biāo)，制訂各部門的考評(píng)項(xiàng)目。如果部門中崗位之間差別很大，在制訂考核項(xiàng)目時(shí)，也要做相應(yīng)調(diào)整?？偠灾肆Y源部負(fù)責(zé)做細(xì)做好每一方面工作。

（3）每一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五個(gè)等級(jí)人力資源部對(duì)每一個(gè)級(jí)別的要求都要做細(xì)致的描述，使每名考評(píng)人員、被考評(píng)人員都準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能真正實(shí)現(xiàn)考評(píng)目標(biāo)。

當(dāng)然得出評(píng)估結(jié)果并不意味著績(jī)效評(píng)估工作的結(jié)束，在績(jī)效評(píng)估過程中獲得的大量有用信息可以運(yùn)用到企業(yè)各項(xiàng)管理活動(dòng)中。

1）利用向員工反饋評(píng)估結(jié)果的機(jī)會(huì)，可以幫助員工找出其工作中存在的問題，明確方向，這對(duì)員工改進(jìn)工作、提高績(jī)效會(huì)有很大的促進(jìn)作用。

2）為人事決策，如任用、晉升、加薪、獎(jiǎng)勵(lì)等提供依據(jù)。

3）檢查企業(yè)管理的各項(xiàng)政策，如人員配備、員工培訓(xùn)等方面是否有失誤。

相關(guān)知識(shí)鏈接

一、績(jī)效考核內(nèi)容

1.確定績(jī)效考核基本內(nèi)容

從“績(jī)效考核”一詞的字面意義上可以看出，人力資源考核是以實(shí)際成效為中心，注重人們勞動(dòng)成果。但是僅看“績(jī)效”是不夠的，實(shí)際上，許多考核都把員工的工作態(tài)度和行為作為考核的內(nèi)容。從總體上看，考核項(xiàng)目分為“個(gè)人特征”（包括技能、能力、需要、要素）、“工作行為”和“工作結(jié)束”三大方面。但這三方面的指標(biāo)各有側(cè)重，適用范圍不同，也存在著一些不足。

不同組織會(huì)根據(jù)自己的特點(diǎn)選擇相應(yīng)的指標(biāo)作為績(jī)效考核依據(jù)。績(jī)效考核指標(biāo)不僅會(huì)因?yàn)榻M織的不同而不同，而且在同一組織中，不同性質(zhì)的崗位選擇考核指標(biāo)也大有區(qū)別。

2.建立考核項(xiàng)目指標(biāo)體系

為了使考核具有可操作性，必須對(duì)考核內(nèi)容做進(jìn)一步的細(xì)化，形成考核項(xiàng)目指標(biāo)體系。在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)考核和整個(gè)人力資源開發(fā)與管理工作的需要，把考核的各方面分解為體現(xiàn)工作性質(zhì)及相關(guān)方面具體內(nèi)容的項(xiàng)目，規(guī)定出真正用于考核的各項(xiàng)詳細(xì)指標(biāo)，進(jìn)而形成考核指標(biāo)體系。

（1）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成。指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、標(biāo)志、標(biāo)度。

（2）評(píng)價(jià)尺度的類型。量詞式、等級(jí)式、數(shù)量式、定義式。

（3）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的基本要求。內(nèi)涵明確清楚：具有獨(dú)立性；具有針對(duì)性。

3.各項(xiàng)目的分值分配

在列出考核的各項(xiàng)具體指標(biāo)后，考核管理部門需要根據(jù)考核的重點(diǎn)，對(duì)每個(gè)指標(biāo)分別給予加權(quán)和打分。這一過程體現(xiàn)了某一指標(biāo)在整個(gè)考核體系中的位置與重要性。應(yīng)當(dāng)指出的是，加權(quán)和打分過程十分關(guān)鍵，對(duì)某一因素的加權(quán)、打分不同，會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果的完全不同。同時(shí)，它具有政策導(dǎo)向作用，會(huì)引導(dǎo)被考核者的行為。

4.規(guī)定各項(xiàng)目的打分標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)每一個(gè)考核項(xiàng)目賦值之后，要給出每一個(gè)項(xiàng)目的打分依據(jù)。

二、績(jī)效考核操作中的誤區(qū)

績(jī)效考核本身不是目的，而是為獲得更高業(yè)績(jī)水平而使用的手段，但是考核者往往背離績(jī)效考核的目的，為了考核而考核，在考核中只是評(píng)價(jià)員工的工作狀況，人為地拉開距離，抓住績(jī)效低下的員工，最后甚至把他們淘汰掉。而上述情況往往會(huì)導(dǎo)致被考核者對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)不認(rèn)同，出現(xiàn)抵觸情緒，從而影響員工的工作績(jī)效。在這個(gè)過程中，他們往往覺得自己是被監(jiān)視、被責(zé)備的對(duì)象，不被尊重，沒有安全感，所以往往會(huì)出現(xiàn)消極抵觸、防御心理的情況?？?jī)效考核過程中容易出現(xiàn)的問題一般可以分為兩類：一類與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)；另一類與主考人有關(guān)。

1.與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的問題

考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定?？己隧?xiàng)目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)描述含糊不清，加大了考核的隨意性。

考核內(nèi)容不夠完整。如果不能涵蓋全部工作內(nèi)容，或者以偏概全，如出現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)缺失等情況，就無法正確評(píng)價(jià)員工的真實(shí)工作績(jī)效。

2.與主考人有關(guān)的問題

由于考核者主觀隨意性具有過嚴(yán)、過寬、趨中的心理傾向，績(jī)效考核很可能出現(xiàn)偏差。

（1）暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指員工的業(yè)績(jī)，由于受一些特別的或突出的特征的影響，而掩蓋了其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。這將會(huì)導(dǎo)致考核者不能從全方位評(píng)估被考核者。

（2）寬嚴(yán)傾向。寬嚴(yán)傾向包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個(gè)方面。寬松傾向是指考核中所做出的評(píng)價(jià)過高；嚴(yán)格傾向是指考核中所做出的評(píng)價(jià)過低。

（3）平均傾向。平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢(shì)，是指大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并且往往是中等水平或良好水平，這一點(diǎn)集中體現(xiàn)在考核結(jié)果具有統(tǒng)計(jì)意義上的集中傾向。

（4）近因效應(yīng)和首因效應(yīng)。近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時(shí)間內(nèi)的情祝，對(duì)整個(gè)考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長(zhǎng)期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對(duì)最后一階段的考核。首因效應(yīng)是指 考核者憑“第一印象”判斷。

（5）成見效應(yīng)。成見效應(yīng)也稱定型作用，是考核者因經(jīng)驗(yàn)、教育、世界觀、個(gè)人背景以及人際關(guān)系等形成的固定思維，造成對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果的刻板化影響，通俗說法是“偏見”“頑固”等。

三、績(jī)效考核評(píng)估流程

一般而言，績(jī)效評(píng)估工作大致要經(jīng)歷制訂績(jī)效評(píng)估計(jì)劃、確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和方法、收集數(shù)據(jù)、分析評(píng)估、結(jié)果運(yùn)用5個(gè)階段。

1.制訂績(jī)效評(píng)估計(jì)劃

為了保證績(jī)效評(píng)估順利進(jìn)行，必須事先制訂計(jì)劃，在明確評(píng)估目的的前提下選擇評(píng)估的對(duì)象、內(nèi)容和時(shí)間。

2.確定評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和方法

（1）評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效評(píng)估必須有一定的標(biāo)準(zhǔn)，作為考察和分析員工的尺度。評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)一般可分為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)以客觀現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，且不以考核者或被考核者的個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移，包括出勤率、廢品率、文化程度等。相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，即被考核者既是被比較對(duì)象，也是比較尺度。例如在評(píng)選先進(jìn)時(shí)，規(guī)定10%的員工可選為各級(jí)先進(jìn)，于是可采取相互比較的方法。標(biāo)準(zhǔn)因群體不同而有所不同，而且不能局限地對(duì)每一個(gè)員工單獨(dú)做出“行”與“不行”的評(píng)價(jià)。

一般而言，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)采用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)又可分為業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)和任職資格標(biāo)準(zhǔn)3大類。

（2）選擇評(píng)估方法。在確定評(píng)估目標(biāo)、對(duì)象和標(biāo)準(zhǔn)后，就要選擇相應(yīng)的評(píng)估方法。以下是常用的評(píng)估方法。

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表：所謂業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表就是將各種評(píng)估因素分為優(yōu)秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相應(yīng)等級(jí)）五個(gè)等級(jí)進(jìn)行評(píng)定。其優(yōu)點(diǎn)在于，簡(jiǎn)便、快捷，易于量化。其缺點(diǎn)在于，容易出現(xiàn)主觀偏差和趨中誤差；等級(jí)寬泛，難以把握尺度；大多數(shù)人高度集中于某一等級(jí)。

工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動(dòng)定額法）：把員工的工作成績(jī)與企業(yè)制訂的工作標(biāo)準(zhǔn)（勞動(dòng)定額）相對(duì)照以確定員工業(yè)績(jī)。其優(yōu)點(diǎn)在于，參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評(píng)估結(jié)果容易獲得。缺點(diǎn)在于，針對(duì)管理層的工作標(biāo)準(zhǔn)制訂難度較大，且缺乏可量化衡量的指標(biāo)。此外，工作標(biāo)準(zhǔn)法只考慮工作結(jié)果，對(duì)那些影響工作結(jié)果的因素則不加反映，如領(lǐng)導(dǎo)決策失誤、生產(chǎn)線其他環(huán)節(jié)出錯(cuò)等。目前，此方法一般與其他方法一起使用。

強(qiáng)迫選擇法：評(píng)估者必須從3~4個(gè)描述員工在某一方面工作表現(xiàn)的選項(xiàng)中選擇一個(gè)（有時(shí)兩個(gè)）。其優(yōu)點(diǎn)在于，用來描述員工工作表現(xiàn)的語(yǔ)句并不直接包含明顯的積極或消極內(nèi)容，評(píng)估者并不知道評(píng)估結(jié)果的高低。其缺點(diǎn)在于，評(píng)估者會(huì)試圖猜測(cè)人力資源部門提供選項(xiàng)的傾向性。由于難以把握每一

選項(xiàng)的積極或消極成分，因而得出的數(shù)據(jù)難以在其他管理活動(dòng)中得到應(yīng)用。

排序法：把一定范圍內(nèi)的員工按照某標(biāo)準(zhǔn)由高到低進(jìn)行排列的一種績(jī)效評(píng)估方法。其優(yōu)點(diǎn)在于，簡(jiǎn)便易行，完全避免趨中、嚴(yán)格或?qū)捤烧`差。缺點(diǎn)在于，標(biāo)準(zhǔn)單一，不同部門或崗位之間難以比較。

硬性分布法：將限定范圍內(nèi)的員工按照某一概率分布劃分到有限數(shù)量的幾種類型上的一種方法。例如，假定員工工作表現(xiàn)大致服從正態(tài)分布，評(píng)價(jià)者按預(yù)先確定的概率（如共分五個(gè)類型，優(yōu)秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5％）把員工劃分到不同類型中。這種方法有效地減少了趨中、嚴(yán)格或?qū)捤烧`差，但問題在于，假設(shè)有可能不符合實(shí)際，各部門中不同類型員工的概率不可能一致。

關(guān)鍵事件法：即將那些對(duì)部門效益產(chǎn)生重大積極或消極影響的行為記錄下來的方法。在關(guān)鍵事件法中，管理者需將員工在考核期間內(nèi)所有的關(guān)鍵事件都真實(shí)地記錄下來。其優(yōu)點(diǎn)在于，針對(duì)性強(qiáng)，結(jié)論不易受主觀因素形響。缺點(diǎn)在于，基層工作量大，井且要求管理者在記錄中不能帶有主觀意愿，在實(shí)際操作中往往很難做到。

敘述法：評(píng)估者以一篇簡(jiǎn)潔的記敘文來描述員工的業(yè)績(jī)。這種方法集中描述員工在工作中的突出行為，而不是日常業(yè)績(jī)。不少管理者認(rèn)為，敘述法不僅簡(jiǎn)單，而且是一種最好的評(píng)估方法。然而其缺點(diǎn)在于，評(píng)估結(jié)果在很大程度上取決于評(píng)估者的主觀意愿和文字水平。此外，由于沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，不同員工之間的評(píng)估結(jié)果也難以比較。

目標(biāo)管理法：目標(biāo)管理法是當(dāng)前比較流行的一種績(jī)效評(píng)估方法。其基本程序如下：

1）監(jiān)督者和員工聯(lián)合制訂評(píng)估期間要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)。

2）在評(píng)估期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。

3）監(jiān)督者和員工共同決定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗的原因。

4）監(jiān)督者和員工共同制訂下一評(píng)估期的工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)。

目標(biāo)管理法的特點(diǎn)在于，績(jī)效評(píng)估人的作用從法官轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰柡痛龠M(jìn)者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的參與者。這增加了員工的滿足感和工作自覺性，能夠以一種更積極、主動(dòng)的態(tài)度投入工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。