第一篇：人力資源管理案例及參考答案

人力資源管理案例及參考答案

一、案例分析:蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃

人力資源管理部門針對公司存在的問題、發(fā)展方向、面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇,從企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，以遠(yuǎn)景規(guī)劃所規(guī)定的目標(biāo)為方向制定和實施戰(zhàn)略性人力資源管理，具體做到：

1、制定和實施提高公司在人才市場上吸引力的政策(1)建立和完善與公司戰(zhàn)略相匹配的薪酬戰(zhàn)略；

(2)經(jīng)常進(jìn)行招聘，而不是在空缺出現(xiàn)或?qū)⒊霈F(xiàn)的時候才來填補(bǔ)；(3)詳細(xì)說明其業(yè)務(wù)需要的人員的類型和資格要求；(4)將有才能的人安排在挑戰(zhàn)性的工作崗位上；

(5)將在職培訓(xùn)作為有效的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展的基本手段：(6)讓業(yè)績不佳者及時離開職位；

2、重視新員工培訓(xùn)，提供現(xiàn)實的工作展望

工作初期的感受對激發(fā)員工對企業(yè)的忠誠度和認(rèn)同感極為重要，所以應(yīng)特別注意“迎新培訓(xùn)”。對工作初期的研究表明：絕大多數(shù)人都是懷著極大的期望走上新的工作崗位。而在工作初期的期望如果沒有得到滿足，結(jié)果造成員工高度不滿和員工大量流失。為了減少這一問題的發(fā)生，應(yīng)給予新員工現(xiàn)實的工作展望，向他們闡明工作和公司的吸引人和不那么吸引人的方面。

3、核查現(xiàn)有人力資源

這一工作是實施有效的人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，它的質(zhì)量將對今后的人力資源規(guī)劃，招聘工作產(chǎn)生最直接的影響。核查現(xiàn)有人力資源的關(guān)鍵在于掌握公司目前人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、分布狀況及今后的走勢。

4、實施有效的人力資源規(guī)劃使招聘工作變被動為主動

人力資源管理部門從公司的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略的制定、實施過程中。在制定或?qū)嵤┮粋€關(guān)于自己未來發(fā)展方向的規(guī)劃時，充分認(rèn)識到公司目前的人力資源現(xiàn)狀與未來所要求達(dá)到的人力資源狀況之間是一種怎么樣關(guān)系。通過實施有效的人力資源規(guī)劃，主動地進(jìn)行人力儲備，而使招聘工作變被動為主動。

5、加強(qiáng)人力資源規(guī)劃的實施與評價

在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家對人力資源管理部門的工作進(jìn)行檢查評價。通過檢查，對下季度應(yīng)采取的措施達(dá)成一致意見。

二、案例分析：華為的人力資源體系基礎(chǔ)

華為在人力資源管理上最具特色的是股權(quán)激勵和任職資格體系。華為員工的薪酬包括工資、獎金、股權(quán)或期權(quán)，以及福利共四個部分。一般國內(nèi)企業(yè)主要關(guān)注工資和獎金這種短期激勵方式，事實上，對知識型企業(yè)的核心人才而言，股權(quán)或期權(quán)的長效激勵才是最不可或缺的。采取長效激勵的依據(jù)之一是所謂的“利益共同體”。由于管理層及核心員工與股東的利益不完全一致，由此會產(chǎn)生高額的代理成本，如果股東拿出一部分股權(quán)使雙方形成利益捆綁，看起來是減少了股東利益，但最后換來的是一起把“餅”做大之后股東收益的更大化。采取長效激勵的依據(jù)之二是“知識資本化”。過去只認(rèn)財務(wù)資本創(chuàng)造價值，現(xiàn)在人力資本(知識資本)與財務(wù)資本共同創(chuàng)造價值的觀念已經(jīng)得到普遍認(rèn)同。華為以虛擬股權(quán)的方式，讓骨干員工都成為企業(yè)的虛擬股東，在基本維持原始股東地位的同時，實現(xiàn)了知識的資本化，從而極大地調(diào)動起了員工的積極性和創(chuàng)造性。單依靠物質(zhì)激勵還不行，正如任正非所說的：“我們要用 1 物質(zhì)文明來鞏固精神文明，用精神文明來帶動物質(zhì)文明。”綜觀國內(nèi)企業(yè)，最常用的非物質(zhì)激勵手段就是舉辦各類豐富多彩的集體活動，或者采取尊重、信任員工等人性化的管理手段，但只是這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。根據(jù)馬斯洛的需求層次論，為員工提供良好的職業(yè)發(fā)展通道和成長空間，才能滿足知識型員工內(nèi)在的深層次的需求。在這方面，任正非大力推動的任職資格體系就起到了非常關(guān)鍵的作用。從華為的實施效果來看，任職資格體系的推行產(chǎn)生了重要的作用，首先，它用于人才選拔，建立了明確的行為評判標(biāo)準(zhǔn)，任職資格體系成為“競聘上崗”的主要依據(jù)；其次，它給員工開辟了多條職業(yè)發(fā)展通道，有利于員工實現(xiàn)“與企業(yè)共同發(fā)展”的價值追求；第三是勝任力培養(yǎng)，通過資格認(rèn)證，將員工的能力與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，從中發(fā)現(xiàn)差距，從而進(jìn)行系統(tǒng)的、有針對性的培養(yǎng)；第四就是為建立基于能力的薪酬體系打下了基礎(chǔ)。另外，任職資格體系的建立，可以產(chǎn)生“人才競爭”的作用?！拔镆灶惥郏艘匀悍帧保ㄟ^“看得見” 的能力標(biāo)尺，讓員工感覺到能力“不進(jìn)則退”的壓力，從而激發(fā)出內(nèi)在強(qiáng)烈的自我學(xué)習(xí)的動力。

三、案例分析：西門子公司的人力資源開發(fā)

1、西門子公司培訓(xùn)具有全覆蓋、針對性、計劃性的特點(diǎn)。

西門子的培訓(xùn)計劃從新員工培訓(xùn)、大學(xué)精英培訓(xùn)到員工再培訓(xùn)，涵蓋了業(yè)務(wù)技能、交流能力和管理能力的廣泛領(lǐng)域；同時培訓(xùn)具有很強(qiáng)的針對性，如員工管理培訓(xùn)分成五級，針對不同的培訓(xùn)對象依次提高。

2、西門子在職培訓(xùn)具有針對性和層次性；其意義在于使得正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到學(xué)習(xí)的機(jī)會，提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨部門交流和跨國文化學(xué)習(xí)中受益，增強(qiáng)了企業(yè)和員工的競爭力，達(dá)到開發(fā)員工管理潛能培養(yǎng)管理人才的目的。

3、在眾多成功的歐洲公司中，德國西門子公司是十分引人注目的?？偨Y(jié)其成功的經(jīng)驗，最重要的一條就是人力資源開發(fā)。該公司人力資源開發(fā)和管理呈現(xiàn)出許多顯著的特點(diǎn)。值得借鑒。

一、人事部門地位高、有權(quán)威

各層的人事主管都是領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，人事總裁馬力先生就是西門子公司董事會的董事。這樣做，對于把人力資源管理與開發(fā)納入到企業(yè)經(jīng)營總戰(zhàn)略和總決策之中是非常有利的。

二、實施“愛發(fā)談話”制度，重視后備人才培訓(xùn)

“愛發(fā)談話”是西門子公司實行的一項人事制度，主題是“發(fā)展、促進(jìn)、贊許”，“愛發(fā)談話”是以談心方式進(jìn)行的，上司是主角，在談話中處于主動地位，但是他不是以上司身份出現(xiàn)，而是教練角色，從心理上與職員構(gòu)成伙伴關(guān)系，設(shè)身處地幫助職員分析優(yōu)勢劣勢，幫助職員更好地實現(xiàn)個人的設(shè)想。

三、大力開發(fā)國際化經(jīng)營人才，以保證國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的實行。西門子公司的戰(zhàn)略是：把西門子公司的發(fā)展融入所在國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展之中。為此，公司做出規(guī)定，選拔領(lǐng)導(dǎo)干部必須具有1至3年的國外工作經(jīng)驗，而且把外語以及對所在國家文化狀況的了解作為重要條件。

四、人才資源開發(fā)投資力度大

西門子公司的管理者認(rèn)為：創(chuàng)新是公司的命脈，技術(shù)是造福人類的力量，領(lǐng)先的技術(shù)是立于不敗之地的保障。因此，他們始終把人才開發(fā)、推動科技進(jìn)步作為公司發(fā)展的首選之策。

五、致力于企業(yè)文化建設(shè)，著力于團(tuán)隊精神培養(yǎng)

這是西門子公司的人才開發(fā)的一個最大特點(diǎn)。西門子公司的管理者認(rèn)為，企業(yè)的未來在很大程度上取決于人才資源的開發(fā)，企業(yè)主應(yīng)當(dāng)通過與員工的真誠合作來增加公司的價值，要愛護(hù)自己的員工，在創(chuàng)造一個人就業(yè)機(jī)會的同時創(chuàng)造一個人的發(fā)展機(jī)會，努力培養(yǎng)員工對本企業(yè)的歸屬意識，把個人的發(fā)展同企業(yè)命運(yùn)緊密地聯(lián)系在一起。

四、案例分析：天龍航空食品公司的員工考評

1、首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分分?jǐn)?shù)，即就是先打總分，然后分項，顯然是印象考評法。印象考評法中最容易犯暈輪效應(yīng)，把自己看的比較重，由某一點(diǎn)擴(kuò)散到所有方面。

2、羅蕓對老馬的考評不太合適，分?jǐn)?shù)打低了一點(diǎn)。

3、建議公司應(yīng)做以下的改進(jìn)：

（1）考評是對過去工作的整體反映，不應(yīng)只看到一時和一點(diǎn)。（2）分項考評，然后累計總分，進(jìn)行整體評價。

（3）盡可能實行量化考評，提倡競爭上崗，條件公開，身體狀況可作為其中之一的條件。

五、案例分析：一家百貨公司的工資制度

1、該百貨公司實行的是績效工資制。

2、優(yōu)點(diǎn)：員工工資與績效直接掛鉤，能調(diào)動職工尤其是優(yōu)秀員工的勞動積極性，能防止工資成本過分膨脹，直觀透明，簡單易行，開發(fā)成本和執(zhí)行成本均較低。

缺點(diǎn)：導(dǎo)致過分注重短期績效而忽略長期績效，容易導(dǎo)致員工之間的收入差距過大，影響員工的和睦關(guān)系，導(dǎo)致員工忽略售后服務(wù)等非銷售任務(wù)，員工收入穩(wěn)定性差。

六、案例分析：員工處于“停滯狀態(tài)”時組織所采取的相應(yīng)對策

1、組織文化的改變，使不再晉升的人通過新的挑戰(zhàn)來獲得新的尊重和成功

組織文化它規(guī)范著組織成員的價值和行為。因此，傳統(tǒng)的組織文化需要改變，成功的含義必須擴(kuò)大。我們關(guān)于成功的概念必須改變，應(yīng)該讓人們能在工作中和生活中無時無刻不感到“成功?！苯M織的管理者要表示支持，為這部分成員尋找和創(chuàng)造新的機(jī)會，讓他們在新的奉獻(xiàn)中獲得滿足和刺激，并能感受到自身的價值，繼續(xù)受到激勵。

2、重新工作設(shè)計，發(fā)展非專業(yè)化的職業(yè)道路

管理者可以通過工作重新設(shè)計，改變工作特性的某一維度，從而提高工作的激勵潛能，使處于事業(yè)停滯期的成員改變心理狀態(tài)，以更大的熱情投入到組織的工作中來。工作重新設(shè)計的主要方式有兩種：工作輪換和工作豐富化。

3、實行寬帶薪酬，淡化職位觀念

實行寬帶薪酬后，決定員工在組織中角色的不是職位而是員工擁有的技能和創(chuàng)造的績效，即使績效工資和技能工資在薪酬中占有相對多的分量。從而降低職位工資的影響，使那些晉升不上去，處于結(jié)構(gòu)性停滯期的員工能夠拿到較高的薪酬，繞過職位的障礙，使薪酬與崗位聯(lián)系極度弱化，使向上晉升變得不再那么重要，使員工的注意力由職位等級轉(zhuǎn)向個人或團(tuán)體創(chuàng)造的績效。

4、注重對個人技能的培訓(xùn)與開發(fā)

培訓(xùn)是讓員工滿足當(dāng)前的工作需要，而開發(fā)是讓員工達(dá)到未來的工作要求。能干的員工并非永遠(yuǎn)能干，員工的技能隨著時間推移會老化，變得陳舊過時。培訓(xùn)主要是在工作現(xiàn)場進(jìn)行的，常用的培訓(xùn)方式有工作輪換和學(xué)徒方法。讓處于“事業(yè)停滯期”的員工擔(dān)任內(nèi)部的顧問或?qū)?，也是一種管理組織成員“事業(yè)停滯期”現(xiàn)象的好方法。消除了因事業(yè)停滯而帶來的心律焦慮，同時，也對組織作出了貢獻(xiàn)，對組織成員的社會化起到了促進(jìn)作用。

5、組織成員的自我反思和積極進(jìn)取 除了組織管理者的努力外，組織成員不是被動的接受者，他們也要努力思考如何突破停滯，從停滯狀態(tài)中走出來。“事業(yè)停滯期”給這部分成員提供了一個反思自己的機(jī)會，他們得以思考“未來的路該怎么走”之類的問題。關(guān)鍵是個人要調(diào)整心態(tài)，重新定位，建立更遠(yuǎn) 3 大的前景，積極進(jìn)取，尋找自己的閃光點(diǎn)。不要總是認(rèn)為自己一無是處，那樣的話，只能永遠(yuǎn)地陷入停滯期而無法擺脫。

七、案例分析：賈廠長的管理模式

該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個問題上賈廠長尊重職工，關(guān)心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”假設(shè)傾向。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理，又有一種用理性人假設(shè)來實施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。

鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

八、案例分析：工作職責(zé)分歧

1、對服務(wù)工應(yīng)該表揚(yáng)，對操作工來講，我們要分析他為什么要把大量機(jī)油撒在機(jī)床周圍，他到底是有意的、還是無意的？在案例里面，字面上沒有顯示出來，所以在這種情況下，我們無法判斷。但無論怎么樣，我們都應(yīng)該對他進(jìn)行批評或教育。

2、對車間主任來講，我們應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u，那么怎么防止類似問題的發(fā)生？這就說明我們做工作分析時有些事是控制不了的，那該怎么辦？應(yīng)對說明書進(jìn)行修改。對操作工來講，應(yīng)增加這樣的條文，就是說，工作時間要保持機(jī)床周圍的清潔，如果因為工作不慎而造成周圍環(huán)境的污染話，應(yīng)該擔(dān)負(fù)一定的保潔責(zé)任，發(fā)生事情之后，應(yīng)及時報上去，對服務(wù)工和勤雜工，也同樣要加一條，要完成車間安排的相關(guān)的或緊急性的任務(wù)。

3、要根據(jù)實際情況，要管理分工、重新定位，保證工作的順利進(jìn)行。

九、案例分析：飛龍集團(tuán)在人才隊伍建設(shè)上的失誤

一、1、企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。

2、按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對待。

3、作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。

二、1、對企業(yè)決策層。人是最為重要的、活的，第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義。

2、對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想感情，主觀能動性的“主體”，如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是人力資源管理部門的課題。

3、對一般管理者。對一般管理者來說他不可能是一個“萬能使者”，他不僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團(tuán)隊組織等。

4、對一個普通員工。如何設(shè)計自己的職業(yè)人生等，這是每個員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問題，我們相信現(xiàn)代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。

十、案例分析：波音公司的新計算機(jī)系統(tǒng)

1、波音公司的新計算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動化，如更新庫存 4 報表、回答顧客詢問以及定價等，所以該零部件部門的雇員需要接受計算機(jī)技術(shù)培訓(xùn)。另外，使用新系統(tǒng)的雇員要成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息，還必須進(jìn)行新觀念的培訓(xùn)。

2、培訓(xùn)的目標(biāo)一是使雇員掌握和運(yùn)用現(xiàn)代計算機(jī)技術(shù)手段，二是樹立“以顧客為中心”的現(xiàn)代市場觀念。

3、由本公司自己來組織實施培訓(xùn)比較合適，因為，雇員工作不集中，受教育程度參差不齊，正常的工作又不能受太大的沖擊和影響，另外，此項培訓(xùn)又不僅僅是技術(shù)的培訓(xùn)，而更主要的觀念的更新，因此，本公司自己組織實施培訓(xùn)更為實際，要有針對性和靈活性。

4、培訓(xùn)計劃

⑴培訓(xùn)目標(biāo)：熟練掌握和運(yùn)用計算機(jī)技術(shù)，樹立“以顧客為中心的觀念。⑵培訓(xùn)對象：本部門所有雇員。

⑶培訓(xùn)時間：工作業(yè)余時間相結(jié)合、分批分層次培訓(xùn)、培訓(xùn)一批上崗一批，邊培訓(xùn)邊實踐。

⑷培訓(xùn)方法：利用書面、錄像資料，組織研討、實際操作、參與或練習(xí)、專題講座、案例教學(xué)等。

十一、案例分析：一名退休人員返聘后因工死亡待遇的爭議

此案爭議的焦點(diǎn)在于：

1、梁某的死亡是否應(yīng)按因工死亡的待遇處理；

2、梁某的撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)應(yīng)如何認(rèn)定。

關(guān)于焦點(diǎn)一，根據(jù)梁某與設(shè)計院之間事先約定應(yīng)享受因工死亡待遇。關(guān)于焦點(diǎn)二，設(shè)計院提出：

1、梁某的父親是香港人，母親僑居美國，次女在梁某死亡時已年滿18周歲，不屬撫養(yǎng)范圍。

2、梁某的兄弟姐妹很多，梁某的丈夫在設(shè)計院任副總工程師，有固定收入，因此對梁某其直系親屬的撫養(yǎng)責(zé)任應(yīng)予認(rèn)定。經(jīng)仲裁委員會調(diào)查，梁父于1995年10月去世，曹某提出供養(yǎng)請求時，其法定代理已終止；梁母僑居美國沒有直接參與申訴。根據(jù)我國法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應(yīng)在所在國公證機(jī)關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國駐該國領(lǐng)事館認(rèn)證方才有效，即須補(bǔ)辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超出國家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬于撫養(yǎng)范圍。十二、一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實施

現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義：（1）中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計及實施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本。（2）中小企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應(yīng)主要關(guān)注并導(dǎo)入現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)--3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位職責(zé)；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計人力資源的工作績效考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計工資福利，乃至獎金發(fā)放方案和 5 工具。實際上，崗位職責(zé)、績效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競爭的原則。強(qiáng)調(diào)個人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結(jié)合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進(jìn)取、努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。

十三、熊貓集團(tuán)的員工培訓(xùn)工作

隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立和完善，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已經(jīng)變得十分激烈，乃至可以說是十分殘酷，面對如此殘酷的市場競爭，任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、員工，都不會否認(rèn)加強(qiáng)企業(yè)員工的教育培訓(xùn)，全面提高員工的素質(zhì)，是企業(yè)競爭制勝的一大“法寶”。特別是九十年代以來，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了一個嶄新的發(fā)展時期，隨著社會的發(fā)展，科枝的進(jìn)步，特別是計算機(jī)等新技術(shù)的廣泛應(yīng)用，使得生產(chǎn)技術(shù)不斷更新，產(chǎn)品迅速換代。為此，生產(chǎn)、計劃與管理的內(nèi)容越來越復(fù)雜，企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)，產(chǎn)品質(zhì)量的提高，成本的降低，售后服務(wù)的改善等等，這一切都要求企業(yè)各級人員具有良好的素質(zhì)，它是企業(yè)在競爭中立于不敗之地的保障。對一個企業(yè)是如此，在如今知識經(jīng)濟(jì)時代來臨之際，對一個國家的繁榮富強(qiáng)又何尚不是如此呢？難怪有專家多次呼吁：我國應(yīng)盡快出臺、實施以“以人力資源開發(fā)為中心的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”?！翱平膛d國”、“全面提高勞動者的素質(zhì)”已不是一句口號，尤其身在市場競爭一線的工礦企業(yè)、工作人員，比如，我們上面提到的熊貓集團(tuán)的人們，更感不斷“充電”、提高自我素質(zhì)的重要性。另外，近來培訓(xùn)已不僅僅作為一種提高員工素質(zhì)的手段了，它還作為一種員工晉級、提升的有效激勵方式。那么，如何有效地對員工進(jìn)行教育培訓(xùn)呢？熊貓集團(tuán)公司在這方面做了一些有益的探索。首先，一般來說，企業(yè)的人力資源培訓(xùn)都在遵循一個模式。第二，企業(yè)員工的教育培訓(xùn)工作應(yīng)隨著企業(yè)本身和外在環(huán)境的發(fā)展變化而不斷進(jìn)行改革。第三，企業(yè)的發(fā)展需要源源不斷地補(bǔ)充各種企業(yè)所需要的人才。第四，熊貓集團(tuán)在對員工進(jìn)行教育培訓(xùn)時，不僅進(jìn)行業(yè)務(wù)能力、管理技能的培訓(xùn)，而且還進(jìn)行思想道德品質(zhì)的教育培訓(xùn)，這是十分難能可貴的。

十四、案例選擇題:阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng) 1ＣＤ 2Ｂ 3ＡＣ

十五、宏偉服裝公司的激勵 1Ｄ 2Ａ 3Ｂ 4Ｂ 5Ｃ

十六、飛龍集團(tuán)在人才隊伍建設(shè)上的失誤 1Ａ 2Ｂ 3Ｃ 4Ｂ 5Ｄ

第二篇：人力資源管理案例及答案

人力資源管理案例及答案匯編

案例1：技術(shù)能力差不多的項目經(jīng)理，我們?nèi)绾芜x擇？ A公司是中等規(guī)模的軟件研發(fā)公司，招聘項目經(jīng)理1人，人力資源部通過網(wǎng)絡(luò)招聘成功物色到2名候選人。其中有1人已結(jié)婚生子，個性內(nèi)向，專業(yè)能力較強(qiáng)。曾在相關(guān)大型軟件行業(yè)做過，有帶團(tuán)隊的經(jīng)歷。另1人單身，個性外向，喜歡與人打交道。有全面的項目管理體系知識，有項目管理實操經(jīng)驗。公司的主要客戶為政府部門，需要反復(fù)與政府部門進(jìn)行需求確認(rèn)，因為政府部門的需求經(jīng)常會變更。驗收過程長，如果與項目合同不符合，需要進(jìn)行再開發(fā)。驗收完畢后才會付尾款?，F(xiàn)技術(shù)部門認(rèn)為A能勝任，因為A技術(shù)過硬。業(yè)務(wù)部門覺得B比較合適，因為B溝通能力好。這種情況，你應(yīng)該怎么做？

案例解析：本案例中，招聘的過程應(yīng)做好工作分析，明確招聘崗位的工作職責(zé)。項目經(jīng)理屬于管理類崗位，需要任職者有較強(qiáng)的組織、溝通、協(xié)調(diào)能力。這種崗位的特點(diǎn)是，技術(shù)能力要強(qiáng)，綜合素質(zhì)要高。本案例中，兩人都具有較好的項目管理的經(jīng)驗。政府部門的需求經(jīng)常變更，需要項目經(jīng)理經(jīng)常溝通確認(rèn)。產(chǎn)品開發(fā)完畢后，正式驗收要符合政府部門的確認(rèn)過程，也需要大量的產(chǎn)品功能介紹方面的溝通。所以，結(jié)合其崗位職責(zé)，任職資格要求，B更適合公司的實際需求。知識點(diǎn)：工作分析

工作分析是指對工作崗位職責(zé)，任職資格進(jìn)行分析、梳理的過程。在候選人選擇的過程中，要重點(diǎn)考慮崗位職責(zé)，任職資格，評估候選人的勝任能力。案例2：校園招聘，學(xué)生違約怎么辦？

深圳某高新技術(shù)企業(yè)到西安電子科技大學(xué)和西安郵電學(xué)院招聘軟件、通信、計算機(jī)專業(yè)學(xué)生20人，在招聘的過程中，通過測試、面談，確定相關(guān)20名候選人。在公司與學(xué)生簽訂三方協(xié)議時，簽訂了違約協(xié)議，并說明請大家認(rèn)真考慮，簽了協(xié)議就要執(zhí)行。否則對公司來說，是成本的浪費(fèi)，并將追究違約責(zé)任。后來簽訂三方協(xié)議后，有學(xué)生被錄取為研究生，要求解約。公司是否要和學(xué)生解除協(xié)議，并追究違約金。知識點(diǎn)：校園招聘（違約處理）校園招聘是招聘的一種重要渠道，對于公司人才引進(jìn)和培養(yǎng)，以及人才梯隊建設(shè)都有很大的作用。違約協(xié)議，是保證校園招聘成功率的一種方式，不是最終目的。案例解析：本案例中，公司通過招聘補(bǔ)充人員的做法是可行的，對于違約風(fēng)險處理建議如下。公司在校園招聘的過程中，主要是建立公司的影響力，并錄用潛在的意向?qū)W生。在此過程中，有的學(xué)生可能簽約后，因為有更好的選擇，想解約。從校園招聘的管理而言，盡量保證招聘的錄用率，降低違約率。所以，一方面在意向確認(rèn)前，做好溝通，另一方面強(qiáng)調(diào)違約責(zé)任。但是，對于考研成功的情況，建議不予追究相關(guān)責(zé)任，爭取成為以后合作的對象。對于違約人員考慮先協(xié)商處理，確實無意向也不可強(qiáng)求。案例3： 試用期管理中的勞動合同變更風(fēng)險

2012年10月份，張先生應(yīng)聘某高科技公司人力資源總監(jiān)，公司周總裁讓其擔(dān)任人力資源經(jīng)理，并承諾轉(zhuǎn)正后讓其擔(dān)任公司的人力資源總監(jiān)。公司于張先生簽訂了3年的勞動合同，試用期為3個月。試用期的過程，大家討論認(rèn)為張先生未能達(dá)到經(jīng)理崗位的要求，建議延長試用期。經(jīng)雙方協(xié)商后，張先生接受了公司的安排。公司開始私下安排招聘，準(zhǔn)備聘請劉先生作為人力資源總監(jiān)。后來，張先生還是未能轉(zhuǎn)正。本案例中，有哪些可能存在的勞動用工風(fēng)險，請列舉并說明解決辦法。知識點(diǎn)：勞動合同管理

勞動合同管理，包括勞動合同的簽訂，續(xù)簽，解除，終止等。在勞動合同出現(xiàn)變更內(nèi)容，應(yīng)雙方達(dá)成一致，并留下相關(guān)證據(jù)，避免勞資糾紛的產(chǎn)生和風(fēng)險。變更的內(nèi)容包括，工作崗位，工作地點(diǎn)，工作薪資，工作地點(diǎn)，工作時間，考核等內(nèi)容，應(yīng)從管理制度和合同管理兩個方面進(jìn)行保證，合理規(guī)避風(fēng)險。案例解析：本案例中，1，張先生的勞動合同中工作崗位，工作職責(zé)要明確，不能夠是總監(jiān)，而擔(dān)任經(jīng)理。

2、應(yīng)確定張先生的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。如果是經(jīng)理崗位，也不能夠用總監(jiān)的職責(zé)要求張先生。

3、延長試用期，應(yīng)該有通知說明，簽訂相關(guān)的協(xié)議，備檔。

4、張先生辦理離職手續(xù)，應(yīng)做好離職溝通，并在約定時間辦理勞動合同的解除。

5、劉先生的工作職責(zé)和試用期目標(biāo)應(yīng)該明確下來。

案例4：勞務(wù)派遣的勞動合同關(guān)系管理

某軟件開發(fā)公司因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，需要招聘10名軟件工程師。因項目時間趕，所以通過和外包公司合作，在2周內(nèi)，保證了10名軟件工程師的到位。10名工程師在本項目中，承擔(dān)了不同的工作任務(wù)。其中，架構(gòu)師2人，JAVA工程司3人，項目經(jīng)理2人，安卓工程師3人。在近1年的工作中，1名架構(gòu)師，1名項目經(jīng)理表現(xiàn)極其優(yōu)秀，用人部門經(jīng)與2人溝通協(xié)商達(dá)成一致，建議轉(zhuǎn)為正式員工。人力資源部應(yīng)該怎么做？ 知識點(diǎn)：勞務(wù)派遣 勞務(wù)派遣是一種新的用工形式，也是企業(yè)緊急招聘或者非核心崗位補(bǔ)充的重要途徑之一。勞務(wù)派遣人員與派遣公司簽訂勞動合同，勞務(wù)派遣公司負(fù)責(zé)派遣人員工資、福利的發(fā)放。案例解析：本案例關(guān)鍵是要理清三方之間的關(guān)系。首先，派遣人員的勞資關(guān)系是與派遣公司簽訂的。因此，首先派遣人員需要與派遣公司解除勞動合同。在此前提上，人力資源部要按照公司人員錄職管理的要求，要求勞務(wù)派遣人員提供學(xué)歷證明，離職證明，體檢證明，社保，公積金卡等，經(jīng)檢查合格后，辦理入職手續(xù)，簽訂公司與員工的勞動合同。另外，從系統(tǒng)性的角度考慮，建議公司制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣可保證派遣人員轉(zhuǎn)為正式人員的規(guī)范性。案例5：員工提前一個月申請離職，公司不放怎么辦？

公司員工小A因個人發(fā)展填寫《離職申請表》要求辦理離職手續(xù)，主管張經(jīng)理認(rèn)為小A是部門的核心員工，現(xiàn)在部門是一個蘿卜一個坑，人手緊張。希望其慎重考慮，能夠留下來。并承諾小A，合適的時間將給小A加工資。一個月過去了，工資沒有上調(diào)。小A再次提出離職。張經(jīng)理以公司已經(jīng)開始討論他的需求繼續(xù)拖延，小A提出自上次提出離職日算，截止1個月后將正式辦理離職手續(xù)，希望公司找到合適的人，安排工作交接。小A的做法正確嗎，是否要給公司經(jīng)濟(jì)賠償？ 知識點(diǎn)：離職管理 離職管理，是從員工正式提出離職申請到解除勞動合同關(guān)系，辦理離職交接手續(xù)完畢為止的整個過程。從員工的角度而言，正式員工應(yīng)提前一個月申請，獲批準(zhǔn)后，按公司的離職管理的辦法進(jìn)行離職交接。從公司的角度而言，要做好人員的招聘和交接工作，確保人員到位以及工作和文件的交接。另外，如果是核心骨干員工應(yīng)考慮先溝通慰留，了解員工的真實意圖和想法。如員工確實無意向應(yīng)該盡快安排交接手續(xù)，確保工作有人做，不出現(xiàn)空檔。

案例解析：本案例中，小A的做法是正確的，不用給公司經(jīng)濟(jì)賠償。提前1個月提出正式申請，并填寫提交了《離職申請表》，1個月的時間期限內(nèi)，公司既沒有合理的留人措施，也沒有一個合理的說法，這樣的處理是不合適的。人力資源部應(yīng)該盡快啟動招聘措施，用人部門應(yīng)該評估招聘進(jìn)度，安排工作交接事宜。如果確實沒有招到人，可以安排現(xiàn)有人員先完成交接手續(xù)。公司可以和小A協(xié)商，適當(dāng)延長交接時間，確保工作的交接。案例6：“救火式”招聘，渠道怎么選擇？

某高新技術(shù)企業(yè)A，售前技術(shù)部門提出招聘需求，人力資源部接到需求后開 始招聘。人力資源部初試后陸續(xù)安排了一些人員到售前技術(shù)部門的張經(jīng)理那邊，但張經(jīng)理面試后總是說不合適。經(jīng)溝通后，張經(jīng)理說，面試人員的能力不能夠勝任目標(biāo)崗位的要求。一個月過去了，由于一直無法找到合適人選，人力資源部劉經(jīng)理壓力很大，兩個部門的關(guān)系也很緊張。你是劉經(jīng)理，你會怎么做？

知識點(diǎn)：招聘渠道，是指招聘選擇通道，常規(guī)招聘渠道包括，網(wǎng)絡(luò)招聘，現(xiàn)場招聘，獵頭，內(nèi)部競聘，內(nèi)部推薦等?，F(xiàn)在隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，新興渠道包括：社交媒體，微信，微博，BBS，專業(yè)論壇等。招聘渠道的選擇沒有定論，關(guān)鍵是針對招聘崗位定向型的收集有效的簡歷供面試。做好平因，明確培訓(xùn)的實際需求。通過雙方向的調(diào)研，收集培訓(xùn)需求。本案例中，涉及到中層經(jīng)理人角色意識和有效執(zhí)行的類課程是培訓(xùn)課題重點(diǎn)。另外，公司應(yīng)考慮中層經(jīng)理能力的評估，設(shè)計專業(yè)和管理不同的發(fā)展通道。案例9：績效考核目標(biāo)設(shè)定，需要溝通嗎？

某公司中層人員的考核目標(biāo)直接由分管副總制定，以季度為周期進(jìn)行考核?？头埥?jīng)理本季度經(jīng)常要出差，多數(shù)工作均出色的完成，還有部分重點(diǎn)工作未能按時完成。季度績效考核結(jié)果，人力資源部參考直屬上級的要求，考核等級為C（既績效工資要扣減）。張經(jīng)理認(rèn)為本季度自己非常辛苦，工作表現(xiàn)相當(dāng)出色，季度績效不應(yīng)該評C。你是人力資源部績效考核主管，你認(rèn)為本考核的過程有什么問題，如何改進(jìn)？ 【案例答案】本案例中，在季度考核目標(biāo)設(shè)定時，完全由分管副總確定，沒有和張經(jīng)理溝通，導(dǎo)致張經(jīng)理對考核目標(biāo)不清楚。同時，最終的考核結(jié)果，也沒有和張經(jīng)理溝通，并最終引起張經(jīng)理對考核結(jié)果不認(rèn)可。所以整個過程，對于績效的溝通時很缺乏的。在績效目標(biāo)設(shè)定的時候，考核者應(yīng)該和被考核者就考核的重點(diǎn)，目標(biāo)達(dá)成一致。同時，在績效考核過程中，考核者應(yīng)做好被考核者的績效輔導(dǎo)。最后，對考核的結(jié)果進(jìn)行溝通。這樣就可避免大家的認(rèn)識不一致 案例10：360考核評估，怎么做更有效？

某公司為跨國廣告公司M，它的核心價值觀是“尊重每一個員工”。公司每年會進(jìn)行1次績效評估，采取的方式是360考核?？己擞扇肆Y源部組織，考核的主要內(nèi)容包括：工作技能，工作配合，溝通能力，發(fā)展?jié)摿Γぷ髦笇?dǎo)等。員工的考核由員工的上級，同事和下級進(jìn)行評價?？荚u前，人力資源部會組織對大家培訓(xùn)?？荚u時，考核人填寫相關(guān)表格。最后，人力資源部匯總考核評分。如果你是人力資源部績效考核主管，怎么設(shè)計考核方案？ 案例11：勞務(wù)派遣的勞動合同關(guān)系管理

某軟件開發(fā)公司A因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，需要招聘安卓工程師10人。因項目的交付期短，所以公司人力資源部通過和勞務(wù)派遣公司合作，在2周內(nèi)，保證了10名軟件工程師的到位。其中，有3名軟件工程師在項目工作中，表現(xiàn)極差。工作無法按時完成，還經(jīng)常曠工。公司跟勞務(wù)派遣公司反映情況，要求替換這3名軟件工程師。后來，3名軟件工程師被勞務(wù)公司辭退。他們要求A公司進(jìn)行經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，他們是否合理，能否得到仲裁委員會的支持？

【案例答案】本案例中，3名工程師的要求是不合理的，他們的要求不會得到勞動仲裁委員會的支持。本案例關(guān)鍵是要理清三方之間的關(guān)系。首先，派遣人員的勞資關(guān)系是與派遣公司簽訂的。勞務(wù)派遣人員的工作管理是A公司負(fù)責(zé)，但他們與A公司并沒有直接的勞動關(guān)系。因此，首先派遣人員應(yīng)與派遣公司協(xié)商解除勞動合同解除的補(bǔ)償問題。案例12：加班工資的核算？

某工廠有普工80人，普工的工資由基本工資和加班工資組成。其中，基本工資部分按照崗位不同，范圍為800—1300元，當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)為1300元。公司約定，員工加班可以申請調(diào)休，沒有調(diào)休的可以按照公司《加班管理制度》核算。其中，員工平時和周末加班都是1倍基本工資。法定假日，3倍基本工資，公司這樣做正確嗎？

【案例答案】本案例中工廠的做法是錯誤的。主要存在以下問題：

1、普工的工資是800—1300，說明普工的工資有些是低于1300元的當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的，這是違法的。所以，本案例的核算基數(shù)為1300元。

2、公司安排員工調(diào)休的依據(jù)是，平時和周末加班工資都是1倍的基本工資，這種理解是錯誤的。

3、核算辦法如下：加班按照勞動合法規(guī)定核算，即平時加班為基本工資1.5倍，周末基本公司2倍，法定節(jié)假日基本工資3倍。案例13：公司崗位職責(zé)不清晰，工作誰來負(fù)責(zé)？ A公司是小型規(guī)模軟件研發(fā)公司，公司的研發(fā)部門和生產(chǎn)部門都有盧經(jīng)理負(fù)責(zé)。后來盧經(jīng)理離職了，公司準(zhǔn)備招聘1名研發(fā)部經(jīng)理。通過精挑細(xì)選，公司找到了1名候選人王先生。王先生入職后，公司和他簽訂了勞動合同，并約定了崗位，工作職責(zé)，相關(guān)福利待遇等。王先生把研發(fā)部工作開展的很出色，部門管理井井有條。公司接到客戶訂單，要組織生產(chǎn)，于是總經(jīng)理安排王先生負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理。王先生由于不熟悉生產(chǎn)工作的安排，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃安排不合理，訂單無法按時交付。請問，這是誰的失職？

【案例答案】本案例中，王先生應(yīng)聘公司的研發(fā)部經(jīng)理，把研發(fā)部工作開展的很出色，部門管理井井有條，說明他是勝任本職工作的。由于不熟悉生產(chǎn)工作的安排，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃安排不合理，訂單無法按時交付客戶，說明他不勝任生產(chǎn)管理。

由于公司規(guī)模小，多數(shù)管理人員身兼數(shù)職，包括其前任盧先生。因此，公司應(yīng)該

1、重新安排王先生的工作，全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)部的工作。

2、如果王先生兼管生產(chǎn)部，可通過幫王先生配副手或者下級的方式，實現(xiàn)對生產(chǎn)部的工作管理，具體的生產(chǎn)計劃安排有專業(yè)人員安排。案例14：某工廠有普工80人，普工的工資由基本工資和加班工資組成。其中，基本工資部分按照崗位不同，范圍為800—1300元，當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)為1300元。公司約定，員工加班可以申請調(diào)休，沒有調(diào)休的可以按照公司《加班管理制度》核算。其中，員工平時和周末加班都是1倍基本工資。法定假日，3倍基本工資，公司這樣做正確嗎？

知識點(diǎn)：加班工資的核算，主要注意以下2點(diǎn)，1、工資核算基數(shù)應(yīng)以員工的固定工資為基數(shù)

2、員工的基本工資不得低于最低工資標(biāo)準(zhǔn)

3、加班按照勞動合同法規(guī)定核算，即平時1.5倍，周末2倍，國家規(guī)定節(jié)假日3倍 案例解析：本案例中工廠的做法是錯誤的。主要存在以下問題：

1、普工的工資是800—1300，說明普工的工資有些是低于1300元的當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的，這是違法的。所以，本案例的核算基數(shù)為1300元。

2、公司安排員工調(diào)休的依據(jù)是，平時和周末加班工資都是1倍的基本工資，這種理解是錯誤的。

3、核算辦法如下：加班按照勞動合法規(guī)定核算，即平時加班為基本工資1.5倍，周末基本公司2倍，法定節(jié)假日基本工資3倍。

相關(guān)法律條款：勞動法第44條規(guī)定：(1)用人單依法安排勞動者在日法定標(biāo)準(zhǔn)工作時間以外延長工作時間的，按照不低于勞動合同規(guī)定的勞動者本人小時工資標(biāo)準(zhǔn)的150%支付勞動者工資;(2)用人單依法安排勞動者在休息日工作，而又不能安排補(bǔ)休的，按照不低于勞動合同規(guī)定的勞動者本人日或小時工資標(biāo)準(zhǔn)的200%支付勞動者工資;;(3)用人單依法安排勞動者在法定休假日工作的，按照不低于勞動合同的勞動者本人日或小時工資標(biāo)準(zhǔn)的300%支付勞動者工資。

案例15：員工參加新員工培訓(xùn)后離職，是否要補(bǔ)償？

某IT公司需要招聘一批新員工，負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的市場推廣和銷售。公司通過現(xiàn)場招聘的方式，找到10名合適的員工。該公司在員工入職后，簽訂了勞動合同和培訓(xùn)協(xié)議，約定服務(wù)期和違約金。入職后2個月，1名員工提出離職，公司要求該員工交付入職培訓(xùn)的違約金。該員工認(rèn)為公司的違約金是違法的，自己不需要履行。你認(rèn)為呢？

知識點(diǎn)：培訓(xùn)協(xié)議，公司讓員工參加專業(yè)技能，管理技能等培訓(xùn)，承擔(dān)專項的培訓(xùn)費(fèi)用，簽訂協(xié)議，約定雙方必須履行的義務(wù)和責(zé)任。培訓(xùn)協(xié)議通常和服務(wù)協(xié)議掛鉤，說明付費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)的年限等相關(guān)問題。公司為保護(hù)自身利益，一般在新員工入職后簽訂培訓(xùn)協(xié)議。案例解析：本案例中，企業(yè)的新員工培訓(xùn)是公司的責(zé)任和義務(wù)，不屬“專業(yè)技術(shù)”培訓(xùn)，不能夠根據(jù)《勞動合同法》約定違約責(zé)任和違約金。所以即使簽訂了培訓(xùn)協(xié)議，沒有法律依據(jù)，也是一紙空文，發(fā)揮不了任何法律效力。法律條款：《勞動合同法》第二十二條 用人單位為勞動者提供專項培訓(xùn)費(fèi)用，對其進(jìn)行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)的，可以與該勞動者訂立協(xié)議，約定服務(wù)期。勞動者違反服務(wù)期約定的，應(yīng)當(dāng)按照約定向用人單位支付違約金。違約金的數(shù)額不得超過用人單位提供的培訓(xùn)費(fèi)用。用人單位要求勞動者支付的違約金不得超過服務(wù)期尚未履行部分所應(yīng)分?jǐn)偟呐嘤?xùn)費(fèi)用。

案例16：勞務(wù)派遣的勞動合同關(guān)系管理 某軟件開發(fā)公司A因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，需要招聘安卓工程師10人。因項目的交付期短，所以公司人力資源部通過和勞務(wù)派遣公司合作，在2周內(nèi)，保證了10名軟件工程師的到位。其中，有3名軟件工程師在項目工作中，表現(xiàn)極差。工作無法按時完成，還經(jīng)常曠工。公司跟勞務(wù)派遣公司反映情況，要求替換這3名軟件工程師。后來，3名軟件工程師被勞務(wù)公司辭退。他們要求A公司進(jìn)行經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，他們是否合理，能否得到仲裁委員會的支持？ 知識點(diǎn)：勞務(wù)派遣是一種新的用工形式，也是企業(yè)緊急招聘或者非核心崗位補(bǔ)充的重要途徑之一。勞務(wù)派遣人員與派遣公司簽訂勞動合同，勞務(wù)派遣公司負(fù)責(zé)派遣人員工資、福利的發(fā)放。勞務(wù)派遣人員與雇傭公司沒有直接勞動關(guān)系。

案例解析：本案例中，3名工程師的要求是不合理的，他們的要求不會得到勞動仲裁委員會的支持。本案例關(guān)鍵是要理清三方之間的關(guān)系。首先，派遣人員的勞資關(guān)系是與派遣公司簽訂的。勞務(wù)派遣人員的工作管理是A公司負(fù)責(zé)，但他們與A公司并沒有直接的勞動關(guān)系。因此，首先派遣人員應(yīng)與派遣公司協(xié)商解除勞動合同解除的補(bǔ)償問題。案例17：公司崗位職責(zé)不清晰，工作誰來負(fù)責(zé)？ A公司是小型規(guī)模軟件研發(fā)公司，公司的研發(fā)部門和生產(chǎn)部門都有盧經(jīng)理負(fù)責(zé)。后來盧經(jīng)理離職了，公司準(zhǔn)備招聘1名研發(fā)部經(jīng)理。通過精挑細(xì)選，公司找到了

1名候選人王先生。王先生入職后，公司和他簽訂了勞動合同，并約定了崗位，工作職責(zé)，相關(guān)福利待遇等。王先生把研發(fā)部工作開展的很出色，部門管理井井有條。公司接到客戶訂單，要組織生產(chǎn)，于是總經(jīng)理安排王先生負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理。王先生由于不熟悉生產(chǎn)工作的安排，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃安排不合理，訂單無法按時交付。王先生壓力很大，他準(zhǔn)備和公司總經(jīng)理溝通一下自己的工作安排?? 知識點(diǎn)：人員配置，通過評估候選人的工作經(jīng)驗，工作能力，素質(zhì)能力等，進(jìn)行“人崗匹配”的分析和評估，結(jié)合候選人的勝任能力，安排人員具體工作。人員配置的前提是工作分析，在人員配置的過程中，通過工作分析可以重點(diǎn)明確崗位職責(zé)，任職資格。

案例解析：本案例中，王先生應(yīng)聘公司的研發(fā)部經(jīng)理，把研發(fā)部工作開展的很出色，部門管理井井有條，說明他是勝任本職工作的。由于不熟悉生產(chǎn)工作的安排，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃安排不合理，訂單無法按時交付客戶，說明他不勝任生產(chǎn)管理。

由于公司規(guī)模小，多數(shù)管理人員身兼數(shù)職，包括其前任盧先生。因此，公司應(yīng)該

1、重新安排王先生的工作，全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)部的工作。

2、如果王先生兼管生產(chǎn)部，可通過幫王先生配副手或者下級的方式，實現(xiàn)對生產(chǎn)部的工作管理，具體的生產(chǎn)計劃安排有專業(yè)人員安排。案例18：績效考核在人員優(yōu)化時的運(yùn)用？

傳統(tǒng)軟件行業(yè)A公司，因經(jīng)濟(jì)形勢不理想，考慮優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，辭退部分員

工。人力資源部考慮從績效考核的角度去進(jìn)行人員考核，進(jìn)而優(yōu)化員工隊伍。在實施的過程中，遇到績效評價差的人員的否認(rèn)自己績效差，認(rèn)為公司只不過是通過考核的手段裁員。人力資源部應(yīng)該怎么做？

知識點(diǎn)：績效考核是在一定的時間，通過量化員工的工作目標(biāo)達(dá)成情況的方式，通過制定合理的目標(biāo)，客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行工作評價，激發(fā)員工積極性，提高工作效率的一種管理方式。在人員優(yōu)化的工作中，績效考核可以作為一個重要的手段和參考依據(jù)。

案例解析：本案例中，人力資源部在人員優(yōu)化的工作中，通過績效考核評價員工工作表現(xiàn)，并最終作為人員優(yōu)化的依據(jù)是可行的。具體實施，應(yīng)采取以下方法：

1、在公司推行績效考核時，要做好考核制度的培訓(xùn)和宣貫?？冃Э己酥皇且环N手段，幫助大家提高工作效率，確保公司目標(biāo)的達(dá)成。

2、績效實施完成后，考核雙方應(yīng)就考核的結(jié)果進(jìn)行溝通。對于考核無法達(dá)到預(yù)期，應(yīng)進(jìn)行培訓(xùn)。

3、培訓(xùn)后仍然無法勝任工作的，可以協(xié)商解除勞動合同，并予以經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。以上過程，應(yīng)在績效考核制度和勞動合同管理制度中明確，同時人力資源部應(yīng)保留相關(guān)證據(jù)。法律條款：《勞動合同法》第40條第（二）項規(guī)定，勞動者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的，用人單位提前30日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同。案例19：公司人力資源管理制度建設(shè)怎么做？

某公司是安監(jiān)、安防類企業(yè)，在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，公司計劃通過抓管理上臺階，做好上市的準(zhǔn)備工作。公司重點(diǎn)要求構(gòu)建人力資源管理制度，能夠適應(yīng)公司未來發(fā)展的需要。公司讓人力資源部收集相關(guān)的準(zhǔn)備資料，制定制度建設(shè)的工作方案。作為人力資源部經(jīng)理，應(yīng)該如何做？

知識點(diǎn)：人力資源管理制度建設(shè)，是公司管理升級的一個重要方面。人力資源管理工作的落地，制度體系建設(shè)非常關(guān)鍵。人力資源制度主要包括：招聘、薪酬、績效、培訓(xùn)等內(nèi)容，應(yīng)該能夠指導(dǎo)日常的具體工作。在制度建設(shè)的準(zhǔn)備階段，應(yīng)理順現(xiàn)有制度存在的問題，結(jié)合實際進(jìn)行制度的擬定或者修訂。

案例分析：人力資源部應(yīng)該收集公司的組織結(jié)構(gòu)圖，部門職能說明書。了解部門崗位配置，崗位說明書。確定現(xiàn)階段人力資源工作的不足和改善方向。具體而言，在制度建設(shè)方面，1、應(yīng)明確需要制定的主要制度，比如：人員招聘管理制度，公司薪酬管理辦法，勞動合同管理辦法，公司績效管理辦法等，明確人力資源部和各部門在管理制度執(zhí)行的分工和責(zé)任。

2、在具體的實施步驟中，應(yīng)該和各部門溝通，找到解決現(xiàn)有問題的最佳執(zhí)行步驟。制度做好之后，應(yīng)該組織評審收集意見。意見收集后，進(jìn)行制度的完善修訂。

3、制度正式發(fā)布后應(yīng)該組織宣貫和學(xué)習(xí)。

第三篇：人力資源管理案例分析答案

1)福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，把人事權(quán)下放給車間主任，是因為其高層領(lǐng)導(dǎo)任并沒有從戰(zhàn)略的高度來設(shè)計、規(guī)劃企業(yè)的未來發(fā)展（從創(chuàng)業(yè)階段到集權(quán)階段），忽略了人力資源管理這一重要環(huán)節(jié)，也沒有明確的管理體系，而導(dǎo)致責(zé)權(quán)不明﹐于是出殃了長達(dá)7年之久的人事權(quán)下放﹔福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模不大，人事管理簡單，把人事權(quán)下放給車間主任，一來可以優(yōu)化人員配置，可以人盡其才﹐才盡其用。二來可以讓基層干部心里上有一種成就感和責(zé)任心和積極性，團(tuán)結(jié)員工，使公司上下一心，不斷使公司發(fā)展與壯大。

2)不恰當(dāng)。A。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，人事管理職能化、專業(yè)化、規(guī)?；潜厝坏?，對于人力資源的重視幾乎所有由小到大的民營企業(yè)都有一個認(rèn)知并逐漸接受的過程，銷售和生產(chǎn)是企業(yè)立足的根基所在，但是當(dāng)兩者具備足夠的積累亦即企業(yè)能夠持續(xù)贏利之后，企業(yè)的現(xiàn)代化建設(shè)勢在必然，所以福林汽車配件增設(shè)人事部門的初衷和出發(fā)點(diǎn)是正確的，只是在具體實踐過程中由于對人力資源缺乏足夠的認(rèn)識和正確理解，以至于刀走偏鋒。

B.但人事權(quán)下放過火，時間太長，會為企業(yè)以后的發(fā)展埋下隱患;無形地在公司內(nèi)部形成一種組織文化，并為員工所認(rèn)同。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)的復(fù)雜，必然導(dǎo)致人事制度的改革，這種組織文化就會阻礙改革的進(jìn)程。這個時候，董事長沒有給予足夠的重視，加強(qiáng)人事主任權(quán)威, 忽略了人力資源的真正職能與改革目標(biāo)。

3)公司任命郭翰文干人事是不慎重的，而郭翰文對人事的理解也是非常傳統(tǒng)的，他把人事辦公室搞成一個權(quán)力中心了，而不知道人事是一個職能部門，支持業(yè)務(wù)發(fā)展，服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展﹔郭翰文改行從他所學(xué)的專業(yè)知識來看，一個會計師是無法勝任人事管理的，因為他對人力資源管理方面的知識不是太多的了解。各種事項都是憑感覺來做，這樣會誤了公司，也會誤了他自己，事實也證明了這一點(diǎn)，他不適合該行?？墒菑膫€人的興趣愛好來說，他應(yīng)該從事人力資源管理，這樣可以發(fā)揮他的長處，當(dāng)是不能一來就掌控權(quán)力，應(yīng)該從最最基層干起，不斷學(xué)習(xí)這方面的知識而得于發(fā)展﹐或者將其安排作為副手﹐待經(jīng)過一段時間的錘煉后再作評估﹑提升或委任。

4我若是喬總﹐聽取報告后﹕

A.請三位董事長召開員工大會，說明設(shè)立人事部門的重要性，然后組織各位車間主任到中型或大型企業(yè)參觀人事單位的運(yùn)行及處理。讓車間主任懂得人事部門設(shè)立的效果！# x4 {& Y/ / c/ D7 @: z

B.完善相關(guān)公司制度。把人事職能提升到廠長的級別，但不會把人事權(quán)全部交給人事處去做。要人事處做的事就是初步建立與完善人力資源管理體系，車間主任選人與人事處選人并用。人事處要配合各級領(lǐng)導(dǎo)對公司里的員工進(jìn)行績效考核、培訓(xùn)、提拔、組織學(xué)習(xí)與激勵。從而，提高公司的效益。讓全廠員工對人事處的認(rèn)同，并在公司內(nèi)部樹立一種威信，從而形成一種新的組織文化。到那時，在慢慢的把人事權(quán)交由人事處辦理，再由人事處漸漸地把人事權(quán)收回。最終達(dá)到集權(quán)的目的，適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

5)傳統(tǒng)人事管理。從這一案例可以看出A.傳統(tǒng)人事管理對于企業(yè)成長的傷害，企業(yè)做大做強(qiáng)必須要有現(xiàn)代人力資源管理為基礎(chǔ)。B.人事權(quán)下放車間主任本身并沒有錯，事實上車間主任做為員工直接領(lǐng)導(dǎo)，對員工的走留應(yīng)該用有絕對話語權(quán)，只是公司應(yīng)該從制度上面對這種權(quán)力加以制約，避免任人唯親、任人唯熟，憑個人喜好C.公司規(guī)章制度應(yīng)不斷完善，職責(zé)劃分要清楚，且領(lǐng)導(dǎo)的管理理念需要培養(yǎng)，提高領(lǐng)導(dǎo)層次的整體素質(zhì)

【答】：就衡量兩企業(yè)在單位人力產(chǎn)能、人年產(chǎn)值、人力產(chǎn)能損耗率的角度考慮，評價體系是科學(xué)的，合理的，可行的。人年產(chǎn)值可以用來評估企業(yè)的員工人數(shù)是否適當(dāng)；人力產(chǎn)能損耗則可用來評估員工的流動速率是否合理：太過頻繁或靜止不動；它同時兼顧了人力的數(shù)量和質(zhì)量的兩方面。（甲/乙公司現(xiàn)狀和人力資源運(yùn)用比較如表一、二）

表一：甲/乙公司現(xiàn)狀比較

企 業(yè)

甲 乙

員工 人數(shù)（人）600 8000

營業(yè) 收入（億）9 200

平均 年資（年）2.1 3.8

平均學(xué)歷 大學(xué) 二專

平均月用人成本（元）36000 33000

離 職 率 40% 21%

離職平均年資（月）

4.8 10

新人 養(yǎng)成 期（月）6

表二：甲/乙公司人力資源運(yùn)用比較

成本面

價值面

損耗面 人力資源總成人力 產(chǎn)能（年）

企業(yè) 甲 乙

18.1 17.8

單位產(chǎn) 能成本（元）36000 33000

人年 產(chǎn)值（萬元）150 250

離職 成本

本（萬元）

25920 31680

16% 10.50% 人力 損耗

（萬元）4147.2 3326

42.你認(rèn)為在評價某公司的人力運(yùn)用效益是否具有競爭優(yōu)勢時，應(yīng)該考慮哪些因素？ 【答】：首先要從成本面、價值面以及損耗面三個方向來評量，而且需做好自身縱向比較和同業(yè)橫向比較分析評估“合理人力”才有實質(zhì)的意義。案例分析題的作答

首先，審閱案例的內(nèi)容和情節(jié)。為了弄清案例發(fā)生的背景和來龍去脈，需要采用5w2H的方法。要提出who(何人)、when(何時)、where(何地)、what(何事)、which(何物)、How(如何做)、How much(費(fèi)用)等一連串的疑問，即從時間、空間、人物、過去、現(xiàn)在與未來等多維度、多視角提出問題，然后再認(rèn)真思考。只有對提問逐一做出正確的回答，才能真正把握案例實情。在分析案例發(fā)生的背景和隱含的問題時，一定要注意文中的細(xì)節(jié)，認(rèn)真地對待案例中的人和事，考生應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)中高層管理者的角色扮演，設(shè)身處地進(jìn)入案例的情節(jié)之中，只有這樣做，考生才能在掌握各種數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，透過錯綜復(fù)雜的案情，“一進(jìn)門”就抓住事件的關(guān)鍵，認(rèn)清事物的本質(zhì)。

其次，考生應(yīng)當(dāng)根據(jù)正確的判斷，提出具體的評析意見或者解決問題的對策。

1．對已經(jīng)解決問題的事件，考生應(yīng)當(dāng)對事件做出系統(tǒng)、深入的分析和評價，即需要對“從事件的發(fā)生到問題的解決的全部過程”進(jìn)行剖析；對“事件解決的途徑，所運(yùn)用的策略、方法、工具和實際效果”進(jìn)行評估；對“事件所取得的經(jīng)驗和教訓(xùn)”做出理論上的總結(jié)和概括。在這里，考生應(yīng)當(dāng)充分發(fā)表自己的“真知灼見”，以展示自己的專業(yè)能力和水平。

2．對尚未解決問題的事件?？忌坏馕鍪录?，指出事件的癥結(jié)所在，還要針對事件的未來走向和趨勢做出必要的推斷和預(yù)測。要求考生提出計劃或?qū)嵤┓桨傅脑囶}，考生應(yīng)根據(jù)題意提出切實可行的計劃方案；要求考生提出問題解決方法的試題，考生應(yīng)依據(jù)所學(xué)到的人力資源管理的理論知識，緊密結(jié)合自己的實踐經(jīng)驗和工作體會．闡明自己的見解，提出翔實的對策建議。

最后，闡述自己從本案例中引發(fā)了什么思考，得到了什么啟迪，獲得了什么教益；如何將這些經(jīng)驗、收獲和體會運(yùn)用到實際工作中去。最好結(jié)合自己所在單位的實際進(jìn)行對比分析，從而體現(xiàn)自己分析問題、解決問題的能力。

在撰寫案例分析的答卷時，考生還應(yīng)當(dāng)注重分析問題的系統(tǒng)性和深入性-考慮問題思路的邏輯性和清晰性，文章層次結(jié)構(gòu)的條理性和嚴(yán)謹(jǐn)性。運(yùn)用所學(xué)理論知識的針對性和適用性，語言表達(dá)的準(zhǔn)確性和流暢性等。

第四篇：人力資源管理案例

戰(zhàn)略人力資源管理案例分析：

1、在日本建立合資企業(yè)的勞動力困境

約翰發(fā)現(xiàn)他正面臨嚴(yán)重的勞動力短缺問題，而他還不知道該如何解決。約翰自己創(chuàng)建了一個小型的制造企業(yè)——約翰斯克電子公司，并親任總裁。這家公司在他的家鄉(xiāng)田納西州有大約300名員工。最近，這家公司與一家勢力雄厚的日本汽車制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠，由約翰斯克公司控股。這看上去是個很好的機(jī)會，所以約翰同意在東京郊外建立一個工廠。這家工廠預(yù)計要雇傭500名工人，為新的汽車制造裝配計算機(jī)配件。約翰最近發(fā)現(xiàn)，在東京生活費(fèi)用昂貴的城市里維持大量的外派人員，費(fèi)用非常大。因此，他同意這家在建的合資廠主要使用當(dāng)?shù)貑T工。不幸的是，約翰在為許多關(guān)鍵崗位配備人員時遇到了問題。首先，約翰沒想到美國聯(lián)邦政府的就業(yè)機(jī)會平等法案同樣適用于他的國際業(yè)務(wù)。自從他為美國聯(lián)邦政府提供軍用零配件后，他的用人政策受到了監(jiān)察，考察他的工廠是否恰當(dāng)?shù)毓蛡蛄松贁?shù)民族或婦女。而在日本，約翰發(fā)現(xiàn)少有日本婦女進(jìn)入管理階層，這使他對如何平衡美國法律的要求和日本的習(xí)慣以及外派人員的高額費(fèi)用產(chǎn)生了焦慮。約翰相信亞洲應(yīng)當(dāng)有大量的廉價勞動力，他聽說有的跨國公司在生產(chǎn)勞動密集型產(chǎn)品時大量使用婦女，使得勞動力成本十分低廉。他還聽說這些人服從命令，愿意常時間從事單調(diào)乏味的工作。但是，約翰發(fā)現(xiàn)日本有嚴(yán)格的法律禁止雇傭外國勞動力。事實上，僅東京每年差不多就有15000個沒有簽證的外國僑民在找工作時被逮捕。

約翰斯克的日方聯(lián)絡(luò)人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國更快。歷史上，日本公司實行等級序列，鼓勵工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子傾向于上大學(xué)，因此，年輕人和半熟練工較少。例如，在日本，建筑及相關(guān)領(lǐng)域有四億多藍(lán)領(lǐng)工人，但半數(shù)以上的工人年齡超過50歲。面對這些現(xiàn)實，約翰開始擔(dān)心他是否有能力為東京的工廠配備合適的人選。他還擔(dān)心他的企業(yè)要承擔(dān)的退休金的問題。最后一點(diǎn)，就是工會問題。約翰的美國工廠完全工會化了，工會代表希望，在海外合資廠的任何好的提拔機(jī)會都應(yīng)給予工會會員優(yōu)先權(quán)，在日本雇傭的本地員工應(yīng)當(dāng)像在美國一樣，都加入工會。

約翰大大降低了對與世界最大的汽車制造者合作的熱情。但合同已經(jīng)簽了，約翰現(xiàn)在有種奇怪的想法，那就是讓這家東京廠從地球上消失，或者只讓它賺錢，而不必考慮當(dāng)?shù)亓?xí)俗或美國法律。

（1）對約翰遇到的東京合資廠的勞動力問題，你有什么建議？

（2）他應(yīng)當(dāng)怎樣說服工會或合資方來幫助他解決這個問題？

（3）如果約翰換用一種完全不同的行動方式能否消除眼前的問題？何種方式？

2、三夏是這樣一家公司：從薪酬的角度看，它在同行業(yè)中不能說是最高的，但對員工的綜合價值提升確實是非常高的。三夏認(rèn)為并不是所有的人都是為了工資而來，工資不是唯一吸引員工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不贊成以最高的工資來吸引人，它們將吸引人才的重點(diǎn)放在了大的方面——公司文化上。三夏為加入公司的所有員工創(chuàng)造提高他們的市場價值與個人價值的機(jī)會，這才是真正有吸引力的地方。同時，三夏的薪酬福利水平和其他公司相當(dāng)。

現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都擔(dān)心人才的流失，所以，大家都在為留住員工絞盡腦汁，采取了很多措施和辦法，三夏公司也不例外。“留住雇員”在三夏可不是一句空話，而是切切實實的行動：三夏與離職員工保持著聯(lián)系；三夏請咨詢公司對離職員工進(jìn)行了全面調(diào)查以了解離職員工對公司的意見；三夏教育公司中的每一位經(jīng)理人，告訴他們怎樣留住人才，怎樣創(chuàng)造寬松的環(huán)境；三夏鼓勵管理人員在員工的凝聚力、員工發(fā)展方面多做工作。所有這些都反映了三夏的這種以人為本的文化。

第五篇：人力資源管理案例

中國古典小說中的人力資源管理案例

——以《水滸傳》為例

091221120張云亮

摘要：“人高于一切”，人才是企業(yè)發(fā)展的重要資源。中國古典小說《水滸傳》中人物眾多，人與人之間的素質(zhì)差異也比較大，上至皇族，下至販夫走卒，而擔(dān)任水波梁山頭領(lǐng)的宋江既不是武藝最好的，也不是文才最好的，但他憑著義氣、熱情和獨(dú)到的用人技巧，獲得了眾多梁山好漢的認(rèn)可?！端疂G傳》中的愛才、惜才、留才等都值得我們學(xué)習(xí)，如宋江人稱“及時雨”，其中重要的一點(diǎn)就是說他愛惜人才，樂于助人的表現(xiàn)。當(dāng)然，本文只是從某一側(cè)面淺顯地探討了歷史中管理的一些精髓，在當(dāng)今變革的環(huán)境下，管理是情景管理，是圍繞人的主觀能動性進(jìn)行管理，需要的是因人因事而易，因時因地制宜，制度化與靈活性有效統(tǒng)一，不僅要拉（利用遠(yuǎn)景和目標(biāo)），還要推（塑造逆境情景來逼），選擇合適的人去做正確的事，讓管理與時時俱進(jìn)。

關(guān)鍵字：水滸傳人力資源管理愛惜人才

作為中國古典小說之一的《水滸傳》蘊(yùn)含了豐富的管理智慧，這種智慧在宋江身上有非常好的體現(xiàn)。在《水滸傳》中，貫穿全書的經(jīng)脈一直強(qiáng)調(diào)宋江為了救助朋友，不惜冒著殺頭的危險通風(fēng)報信。在帶兵對敵時，遇見一員虎將，不惜親自解鞍下馬，解綁跪拜勸降。就是有了這股禮賢下士的精神，梁山隊伍才會人丁興旺、兵強(qiáng)馬壯。這種與劉備“三顧茅廬”式的求賢方式有異曲同工之妙，充分體現(xiàn)了宋江愛惜人才，求賢若渴的精神；在吸引人才方面，自從水泊梁山打出了“替天行道”的旗幟后，可以說，憑借著“替天行道”作為遠(yuǎn)景目標(biāo)，許多能人志士紛紛投奔梁山。這就是他吸引人才的最好辦法——提供了明確的目標(biāo)，讓人才看到了自己的遠(yuǎn)景，即為之奮斗的坐標(biāo)；在留住人才方面，水泊梁山，不僅有良好的機(jī)制，讓大家各司其職，而且?guī)痛蠹医獬箢欀畱n。有生命之險的，大家會法場相救；有家眷的，不惜千里護(hù)送至水寨，使家人團(tuán)聚；每次戰(zhàn)場得勝，都能及時行令，論功行賞。宋江不僅不嫉妒個人的能力，不擔(dān)心別人會功高蓋主，還合理的利用個人的特點(diǎn)，安排適當(dāng)?shù)膷徫?，各司其職，讓人才得到充分的發(fā)揮。而這正是宋江留住人才的最聰明辦法，因為他知道，雖然他相比而言，不能說文武雙全，但論兄弟情誼和個人魅力是沒有一人能蓋過他的。

一、什么是梁山泊的管理模式

讀過《水滸傳》的人無不為里面的一百單八將英雄豪杰的氣概所感染，但對其被迫受招安的結(jié)局又感到惆悵。他們?nèi)绻皇苷邪?，能否取得革命成功？我看絕對不能，因為其人才機(jī)制已經(jīng)走進(jìn)了死胡同。一百零八人上應(yīng)星宿，排排座定，不但堵死了外來者的晉升之路，也消滅了內(nèi)部升降調(diào)整的激勵機(jī)制。

梁山泊在人才機(jī)制上一直沒理順。三任領(lǐng)導(dǎo)，王倫是個體戶，比我能耐的休想進(jìn)來；晁蓋有點(diǎn)像家族企業(yè)的老板，過分維護(hù)兄弟的利益，外來投奔者看著不順眼就嚷嚷著推出去砍了；宋江像某些國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，一朝權(quán)在手，把自已的人在不同的崗位安排好后，就一勞永逸地準(zhǔn)備大碗喝酒大秤分金了。梁山泊人才的核心機(jī)制的弱點(diǎn)在于每個人都看不到個人發(fā)展的前景和希望，你來時是什么地位，你就永遠(yuǎn)是什么地位；最后一百零八人聚義，不過是對這種既定秩序的確認(rèn)，沒作任何調(diào)整。這樣僵化的人才機(jī)制之所以暫時沒出啥毛病，不是什么義氣的約束，而是生存壓力太大，官軍三天兩頭來剿，打仗還來不及，沒工夫窩里斗，也形不成這樣的氛圍。

據(jù)《大宋宣和遺事》，宋江一伙是讓濟(jì)州太守張叔夜剿滅的，也就是說讓一個地區(qū)行署專員就給滅了，遠(yuǎn)沒有小說寫的那么狂。為什么這么不經(jīng)打？《遺事》里的一句話可以看出端倪：“宋江等三十六人縱橫海濱”。從這簡短的一句話可以看出，梁山泊是一個全封閉的系統(tǒng)，構(gòu)成了一個全封閉的利益集團(tuán)，打江山肯定沒戲，受招安已是最好的出路。

梁山泊是典型的“山寨管理”。如果梁山泊是個企業(yè)，這個企業(yè)一定完蛋。作為特殊企業(yè)的銀行要如何避免這種梁山泊現(xiàn)象呢？筆者認(rèn)為應(yīng)從商業(yè)銀行現(xiàn)行的人才管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析。

二、商業(yè)銀行人才管理現(xiàn)狀

作為知識型的人力集約組織，商業(yè)銀行一項十分重要的資產(chǎn)是人才。因為商業(yè)銀行競爭無論存款立行、貸款興行、合規(guī)辦行,最終歸結(jié)于人才競爭。目前盡管我國銀行界表面上也極力推崇“重視人才,以人為本”等政策，但相關(guān)原則的貫徹僅僅是以主觀的、模糊的管理指導(dǎo)思想來體現(xiàn)，僅依靠人事檔案提供的初級資料加以匯總,對全行員工人力資源價值的變化狀況及其變化因素未加以重視,導(dǎo)致管理部門常缺乏必要人力資源信息,再加上固有體制方面原因,銀行是國有的或集體的,非自有的往往很大程度上經(jīng)營管理最高決策層不能任人唯為賢,任人唯親占不少之?dāng)?shù),于是乎經(jīng)營銀行最高決策層屢屢發(fā)生失誤就不足為奇了。

近年來有些商業(yè)銀行在存、貸款總量不斷上升的同時，凈利潤卻呈現(xiàn)下降趨勢的財務(wù)貧困性增長。預(yù)示著該行缺乏旺盛的生命力。如：某國有商業(yè)銀行地級市行所轄原信貸股長,幾自乎是清一色79年入行的高中生,全部無一例外提自升為縣支行行長，有的提拔為市行行長，而該市行信貸資產(chǎn)在全省同行中是最差的。又如：某商業(yè)銀行成立數(shù)年，關(guān)鍵的業(yè)務(wù)管理崗位上人員多年一直未變，能力再強(qiáng)的人只要不是“生辰綱集團(tuán)”的誰也別想上，同時又將那些年富力強(qiáng)、知識面寬廣的現(xiàn)代學(xué)子棄之不用,長期流放到基層造成人力資本貶值。有的甚至干脆把那些文化水平低下的、有關(guān)系的、長得漂亮的紛紛安排在主要業(yè)務(wù)部門正職或支行的一把手位置上，實施排定座次的結(jié)構(gòu)扁平化，造成危機(jī)四伏、競爭乏力的可怕局面。

梁山泊管理模式是不打破利益既得者的管理模式，是以犧牲能人志士的進(jìn)步為代價的。為此，有的銀行多年來都沒有能力建立起以利潤指標(biāo)為核心，以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)的考核體制。卻把經(jīng)營過程目標(biāo)考核當(dāng)作最終目標(biāo)考核，嚴(yán)重背離股份制商業(yè)銀行經(jīng)營管理理念。

銀行是經(jīng)營風(fēng)險的企業(yè)。金融業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭。只有擁有高素質(zhì)的金融人才，才能保證城市商業(yè)銀行在競爭中立于不敗之地，而恰恰是在這一環(huán)節(jié)上，未能引起某些銀行領(lǐng)導(dǎo)的足夠重視。

三、建立有效的人力資源管理制度

（一）加大人事制度改革的探索力度

按照市場化原則，積極推行用人制度和分配制度改革，進(jìn)一步完善員工激勵機(jī)制。人才始終是銀行最重要的資源，唯有建立合理有效的用人機(jī)制，用好人、留住人，才能形成一支穩(wěn)定的員工隊伍。積極探索合理的職務(wù)、職稱和職級體系，改變傳統(tǒng)行政定級制，完善分配激勵機(jī)制，根據(jù)市場勞動力價格確定各崗位的認(rèn)定資格和薪資標(biāo)準(zhǔn)。同時還要制定出定期交流的制度，這樣才不會形成強(qiáng)權(quán)集中，形成局部利益共同體，才能有利于銀行的快速發(fā)展。

1、將人力資源投資以數(shù)額予以資本化,以提供有關(guān)人力資源取得發(fā)展、使用、增殖信息,使商業(yè)銀行經(jīng)營決策者能夠隨時調(diào)查此項投資的可行性與效益性。

2、計量人力資源價值變化情況,并分析影響變化的原因,盡早發(fā)現(xiàn)管理失誤,謀求解決之道。銀行可依據(jù)人力資源會計評估技術(shù),比較人才流失成本和重置成本,從而決定花多大代價如何挽留人才。

3、計算投資報酬率時,應(yīng)將人力資源因素考慮進(jìn)去，有助于評估銀行的經(jīng)營業(yè)績、有助于準(zhǔn)確預(yù)測未來的經(jīng)營成果, 至于只著眼于短期的營運(yùn)狀態(tài)。假如某行賬面目前盈利正常, 但人才流失呈遞增趨勢,大有一瀉千里之勢,就不能說明其經(jīng)營的好，預(yù)示著經(jīng)營能力下降，前景暗淡。

（二）建立完整的人力資源管理體系

1、確定目標(biāo)。銀行的發(fā)展與壯大與人力資源的管理息息相關(guān),因此,首先必須分析:a.員工的個人能力;b.存在于銀行內(nèi)部的價值;c.在銀行以外的外部價值;對這三個方面予以量化并承認(rèn)。

2、選擇方法。人力資源的計量模式很多,由于我國銀行業(yè)剛剛涉及,故宜采用簡單歷史成本法為不宜,循序漸進(jìn)。

3、建立人才資本庫。

筆者認(rèn)為,如果各商業(yè)銀行能從梁山泊的用人機(jī)制中汲取教訓(xùn)，建立起完整的人力資源管理體系，真正地以人為本，重視人才，不拘一格，不論資排輩，不任人唯親，充分激發(fā)智力，知識擁有者能動性讓各人潛能得到充分地發(fā)揮，那么，商業(yè)銀行的明天將會是生機(jī)勃勃,春意盎然。