第一篇：人力資源管理績效考核案例分析答案

案例正文：

華立公司的績效考核

.摘 要：華立公司原本是一家在行業(yè)中有一定競爭力、公司中有良好的溝通合作氛圍的企業(yè)。但是，在引入了新的銷售人員 KPI 績效考核體系之后，銷售人員的行為發(fā)生了顯著的變化，員工一味追求完成任務(wù)指標(biāo)，減少了跨部門的溝通協(xié)作，造成了企業(yè)的業(yè)績下滑，組織氣氛也不再和諧融洽。

案例分析題

1.公司引入了KPI績效考核指標(biāo)體系的目的是什么？

KPI即企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)驚醒設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的績效衡量指標(biāo)，是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分。當(dāng)進(jìn)行KPI績效考核指標(biāo)體系設(shè)計時，設(shè)計者要求遵循SMART原則，SMART原則是5個KPI系統(tǒng)設(shè)計原則，用英文單詞的縮寫：S代表具體（specific），M代表可度量（measurable）原則，A代表可實(shí)現(xiàn)（attainable）原則，R代表現(xiàn)實(shí)性（realistic）原則，T代表時限（time bound）原則，這五個原則，是KPI系統(tǒng)設(shè)計者所熟悉的。

由案例可以知道：公司老總想要借助外資公司的管理經(jīng)驗(yàn)以使公司注入新的血液，得到更好地發(fā)展，而KPI績效考核指標(biāo)體系在銷售部的引進(jìn)，是由美國人引入，目的是想要使銷售部的工作更加透明，更易量化。進(jìn)而使銷售人員的考核指標(biāo)非常細(xì)化和量化，規(guī)定了銷售部門人員每月、每周、甚至每天的具體工作內(nèi)容例如：要打幾個 cold call（就是給新客戶主動打電話），每周要完成多少個客戶的上門交談，每月要完成至少多少的銷售額等等非常詳盡的指標(biāo)。具體來說，該公司引進(jìn)KPI績效考核指標(biāo)體系，主要是根據(jù)SMART原則。力求達(dá)到以下目的：

1、規(guī)定績效考核中的特定工作指標(biāo)，使之具體而不籠統(tǒng)，進(jìn)而使公司更加明確銷售部門績效考核指標(biāo)。在原文主要體現(xiàn)為銷售人員對新客戶主動打電話，與客戶上門交談以及每月完成多少銷售額等許多詳盡的指標(biāo)。

2、使績效考核的指標(biāo)可度量，以便使更多的績效考核指標(biāo)得以量化。在原文體現(xiàn)為規(guī)定了銷售部門人員每人每天要打幾個 cold call（就是給新客戶主動打電話），每周要完成多少個客戶的上門交談，每月要完成至少多少的銷售額。

3、使績效考核的指標(biāo)在員工努力的得以實(shí)現(xiàn)。從案例很多地方可以看出銷售部人員的確在為績效考核指標(biāo)進(jìn)行忙碌，甚至到了焦頭爛額的地步。

4、使績效考核符合現(xiàn)實(shí)性原則，讓績效考核指標(biāo)實(shí)實(shí)在在，可以證明和考察。這些從案例中電話記錄以及拜訪客戶的簽名可以看出。

2.公司引入了KPI績效考核指標(biāo)體系后的效果如何？

由案例可以總結(jié)出：該公司引入KPI指標(biāo)體系后，效果是非常不好的。用案例的原話來講：在引入了新的銷售人員 KPI 績效考核體系之后，銷售人員的行為發(fā)生了顯著的變化，員工一味追求完成任務(wù)指標(biāo)，減少了跨部門的溝通協(xié)作，造成了企業(yè)的業(yè)績下滑，組織氣氛也不再和諧融洽。

具體說來，主要有以下幾點(diǎn)：

1、增加了員工的壓力，使員工不滿于公司的績效考核管理規(guī)定，而辭職，流失了大量優(yōu)秀的員工。

2、使員工一味追求完成任務(wù)目標(biāo)，減少了與市場部，產(chǎn)品開發(fā)部的聯(lián)系，不再有市場一線

人員和市場部、產(chǎn)品開發(fā)部這些部門打交道?？蛻舻陌菰L雖然變得越來越頻繁，但是效果卻越來越差。

3、給某些員工鉆空子的機(jī)會，例如案例中員工謝明在上周拜訪客戶時，讓其代簽本周客戶

拜訪登記表，形成對公司的欺騙。

4、員工只注重績效考核指標(biāo)，卻忽略了與實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的其他工作內(nèi)容，使個人

目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，脫離了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

5、公司老銷售員只重視完成KPI指標(biāo)，卻忽略了對新員工的培訓(xùn)，延長了新員工對公司工

作的適應(yīng)時間，造成了人力資源的浪費(fèi)。

6、量化的績效考核，使公司員工只注重實(shí)現(xiàn)自己的績效考核數(shù)據(jù)，不再把自己和其他員工

以及公司視為一個整體，不再努力想辦法擴(kuò)大公司的市場份額，增加市場競爭力。

7、員工更加忙碌，但是對于工作的熱情大大降低，人與人之間的交流大大減少，關(guān)系不再

像以前那樣融洽，員工人際關(guān)系質(zhì)量大大降低。

8、公司效益大大降低，市場份額逐漸被蠶食，員工信心大大降低。

總的說來，公司引進(jìn)的KPI績效考核指標(biāo)，使其衡量的員工努力方向，與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生了分歧，脫離了公司戰(zhàn)略目標(biāo)，削弱了公司市場競爭力，降低了公司效益，惡化了公司員工之間的人際關(guān)系。

3.為什么會出現(xiàn)這樣的效果？

出現(xiàn)這種結(jié)果的原因，主要是設(shè)計者對于KPI系統(tǒng)設(shè)計時遵循的SMART原則的錯誤理解與錯誤運(yùn)用。

1、KPI績效考核指標(biāo)過于細(xì)化，然而這些過分細(xì)化的指標(biāo)不能影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)

動因素。比如案例中公司設(shè)定的要打幾個 cold call（就是給新客戶主動打電話），每周要完成多少個客戶的上門交談等過于詳盡的指標(biāo)。這些指標(biāo)對于并不能的真正衡量員工對于企業(yè)的價值創(chuàng)造，將這些指標(biāo)引進(jìn)KPI績效考核指標(biāo)系統(tǒng)是不合適的。

2、對于可度量原則理解偏差，導(dǎo)致關(guān)鍵指標(biāo)選取錯誤。

可度量原則是指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者是行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以

獲得?？啥攘吭瓌t是所有KPI設(shè)計者應(yīng)注重的一個靈魂性的原則，因?yàn)榭己说目尚行酝c這個原則的遵循有最直接的關(guān)系?？啥攘坎⒉皇菃渭冎笜?biāo)可量化，可度量原則并不要求所有的KPI指標(biāo)都必須是可量化指標(biāo)。然而，在KPI系統(tǒng)實(shí)際設(shè)計中，一些設(shè)計者卻過分追求量化，誠然，量化的指標(biāo)更便于考核和對比，但過分追求指標(biāo)的量化程度，往往會使一些不可量化的關(guān)鍵指標(biāo)被遺漏在KPI系統(tǒng)之外。本案例中，就是由于對于一些指標(biāo)的過分量化，而忽略了一些對于企業(yè)發(fā)展有利的指標(biāo)。比如：自從公司引入了KPI系統(tǒng)以后，公司員工與員工之間還有部門與部門之間的交流變得少了，從而使員工逐漸的分離了，不再感覺與公司是一個整體了，最終導(dǎo)致員工只是以應(yīng)付指標(biāo)而工作，而不是從公司的根本利益出發(fā)了。

3、對于員工的實(shí)現(xiàn)性要求過高，使得員工不能夠高效的完成。

公司要求的指標(biāo)數(shù)過高，以至于公司的員工都只是忙于自己份內(nèi)的指標(biāo)而忽略了彼此之間的交流和新員工的培訓(xùn)等問題，甚至部門之間的交流基本上不能正常進(jìn)行了。最終結(jié)果是：公司員工是忙的焦頭爛額，但是公司的績效一直都上不去，而且還有下滑的趨勢，使得公司的經(jīng)營不如從前、市場份額下降。

4、時限性原則設(shè)定有些偏差，使得考核周期過短。

公司對銷售人員的考核時一周一次，甚至每天都要匯報，這樣頻率高的考核制度，雖然能夠及時地了解員工的狀況及工作動態(tài)，但是這樣的考核制度使得員工們和部門內(nèi)打亂了正常的工作計劃，不能夠是的正常計劃的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。

4.你對于在這樣的公司中推行KPI績效考核體系有什么建議？

該公司原本有著良好地溝通合作氛圍,也具有一定的競爭力.本來,引入績效考核,以提高企業(yè)的競爭力并沒有錯.可惜績效考核的指標(biāo)設(shè)置卻完全錯了.績效考核,應(yīng)該以銷售人員所取得的最后成績?yōu)閷?dǎo)向,不該太過于注重于形式.給客戶打電話的數(shù)量、拜訪客戶的數(shù)量這兩項(xiàng)的設(shè)置完全沒必要.因?yàn)殡m然給客戶打電話的數(shù)量和拜訪客戶的數(shù)量與該銷售人員的銷售業(yè)績有很大的關(guān)系,但這有一個前提.只有有質(zhì)量的電話與訪問才有可能成功.而且,奮斗在第一線的銷售人員往往更了解客戶,也有著自己的一套銷售方法,如果硬性規(guī)定這些東西,會讓銷售人員變得束手束腳,得不償失.所以我建議該公司在設(shè)置績效考核指標(biāo)時,要去掉這種影響銷售人員行為的指標(biāo).而且該指標(biāo)并不能激發(fā)員工的激情.員工之間每天疲于完成任務(wù),而且該指標(biāo)不能引起銷售人員競爭的興趣,長此以往,該公司的銷售人員必定整天處在一種沉悶的氛圍中,員工的滿意度降低,這就容易導(dǎo)致員工的流失,而且,更可悲的是,往往離開的員工都是那些優(yōu)秀的員工.所以我建議,績效考核要以員工最后取得的成績?yōu)楹诵?可以采取以獎勵為主,并可以及時淘汰那些沒能力員工的方法.比如可以定一個最低業(yè)績,如果連續(xù)三次不能完成任務(wù),開除.定一個高于普通成績的業(yè)績指標(biāo),對于超額完成的業(yè)績部分給予額外獎勵.而且對每月業(yè)績的前幾名給予額外獎勵并當(dāng)眾進(jìn)行表揚(yáng).設(shè)置一個團(tuán)隊(duì)的業(yè)績指標(biāo),如果團(tuán)隊(duì)能完成該業(yè)績,對整體進(jìn)行獎勵.而且,如果銷售人員本月的銷售業(yè)績能比前一個月高出百分之十,給予額外獎勵.促使他們跟自己競爭.底薪定的盡量要低,使銷售人員的銷售收入大部分來自獎金,這樣,就能促使人們行動起來,而不會偷奸?；?而且,這會使那些不盡力或者沒能力的銷售人員拿到很低的薪酬,促使他們努力工作或者選擇離開公司.但不可以選擇那種每月淘汰最后幾名的做法,一是這種做法會降低員工的忠誠度,二是會造成員工之間的惡性競爭,破壞公司那種種良好地溝通合作氛圍.

第二篇：人力資源管理案例分析——績效考核

人力資源管理案例分析

人力資源管理案例分析

案例：

A企業(yè)為一家網(wǎng)絡(luò)公司，近日HR正為銷售部經(jīng)理李強(qiáng)辭職一事而煩惱不已。該公司銷售部經(jīng)理是一位剛升職一年的新干部。去年此時正是李強(qiáng)走馬上任的時候，李強(qiáng)在沒被任命為銷售部經(jīng)理之前是入司兩年、業(yè)務(wù)水平中上游的一名銷售代表，由于工作中為人謙遜、思維敏捷、善于分析，很快就在該分區(qū)逐步形成了一套十分有特色的“IT

產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)圖”，因此而深得總經(jīng)理的氣重。同年

總經(jīng)理力排眾議、破格將李強(qiáng)提升為銷售部經(jīng)理。上

任伊始，由于其原業(yè)績并非十分突出，引起了公司上

下許多銷售人員工的非議。李強(qiáng)并沒有畏縮不前而是

根據(jù)自己的想法和掌握的市場時間、狀況，重新制定

了吻合市場需求的策略，并匯同人力資源部在工資和獎金制度上采取了與銷售業(yè)績直接掛鉤的更為靈活的激勵模式。從而逐步得到了上級和下屬的認(rèn)同，在一年的時間內(nèi)將原有的銷售業(yè)績猛增了近80％。年末，李強(qiáng)與其下屬均得到了公司的表揚(yáng)，李強(qiáng)的下屬們都得到了“價值不菲”的紅包，而李強(qiáng)本人卻僅僅得到了一個“不大不小”的紅包。李強(qiáng)心里十分不是滋味，在業(yè)界來講如取得這般的成績，其各方面待遇均應(yīng)達(dá)到本公司的兩倍，且可以償有15天的帶薪假日。于是其隨即以“付出與所得不相稱”為由向總經(jīng)理提出異議，而總經(jīng)理則以“做為部門經(jīng)理，提高本部門業(yè)績是份內(nèi)之事”這一見解為之解釋，最終不歡而散。七天后李強(qiáng)辭職跳槽至競爭對手的公司任銷售部經(jīng)理，其薪金也隨之增長了兩倍??

問題:請運(yùn)用人力資源管理的相關(guān)知識，對本案例中李強(qiáng)辭職事件做出分析

解析：

本案例中的優(yōu)秀員工離職事件其實(shí)是許多企業(yè)的一個縮影，類似于本案例所述的事件在許多企業(yè)里都在不同程度的翻版及變形后不斷的“上演”。而對于企業(yè)來講何為最大的損失？莫過于優(yōu)秀員工的流失！二十一世紀(jì)什么最貴？那就是人才。留住人才才是企業(yè)發(fā)展的硬道理。

為了更好的發(fā)揮企業(yè)中“人”的作用，人力資源被提升到戰(zhàn)略的高度；為了更好培育“人”企業(yè)大力開發(fā)培訓(xùn)系統(tǒng)；為了更好的留住“人”，企業(yè)更是致力于薪酬體系的建設(shè)、福利的健全以及績效考核體系的完善；為了更好的激勵“人”，企業(yè)不斷構(gòu)造更具激勵性的績效考核體系。那么，又是因何企業(yè)還要一再承受人才流失之“痛”？這不得不帶來我們更深層次的思索??

本案例中，作為企業(yè)銷售部經(jīng)理的李強(qiáng)離職，且跳槽到競爭對手那里，對于企業(yè)而言是一次十分嚴(yán)重的事件，而這一事件所產(chǎn)生的負(fù)面影響遠(yuǎn)不單純是優(yōu)秀員工流失所能及。

從表面上看來，是因?yàn)槔顝?qiáng)認(rèn)為自己的年終薪酬沒有與自己的貢獻(xiàn)成正比，而其他公司恰恰能夠提供這種成正比的薪酬，所以選擇“跳槽”，造成了企業(yè)與李強(qiáng)本人之間的“雙遺憾”。而問題的本質(zhì)有以下幾方面的問題：

一、企業(yè)績效考核體系存在嚴(yán)重問題

績效考核是指對被評估者完成崗位（或某項(xiàng)）工作的結(jié)果進(jìn)行考量與評價。這種結(jié)果包含完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益、對企業(yè)發(fā)展的影響和貢獻(xiàn)等。企業(yè)績效考核中通常會存在管理者對考核的影響、員工對考核的影響、不適當(dāng)?shù)拇碳ば孕袨椤⒏星橐蛩氐挠绊懸约翱己梭w系本身障礙等方面的問題。為應(yīng)對考核中的問題，企業(yè)應(yīng)采用通過考核面談加強(qiáng)對考核的管理、提高考核者的考核技能、提高考核的剛度與硬度等方法。

本案例中李強(qiáng)為公司做出了巨大的銷售貢獻(xiàn)，卻得到了與付出不成正比的報酬，足以證明該公司在績效考核方面存在著嚴(yán)重的問題。

李強(qiáng)擔(dān)任公司的銷售部經(jīng)理，確實(shí)有責(zé)任提高本部門業(yè)績，企業(yè)只注重了李強(qiáng)是否盡到了自己的責(zé)任，而忽略了李強(qiáng)對企業(yè)的發(fā)展所產(chǎn)生的影響及所做出的貢獻(xiàn)，進(jìn)而給出了與其付出不成正比的報酬。這是企業(yè)人才流失的首要原因。

二、績效考核認(rèn)知度的偏差

針對本案例來講，其本質(zhì)問題之二就是績效考核認(rèn)知的問題。由于雙方對業(yè)績考核的認(rèn)知度的不同，導(dǎo)致員工與企業(yè)在這一問題上出現(xiàn)偏差。

本案例中的李強(qiáng)真可謂：成也總經(jīng)理，敗也總經(jīng)理?？梢哉f，李強(qiáng)之所以可以脫穎而出的關(guān)鍵因素并非得益于他的業(yè)績，而是得益于總經(jīng)理的“用人之道”?？偨?jīng)理的用人之道是：用人所長，避人所短。李強(qiáng)在銷售業(yè)績上并非出類拔萃，而這一點(diǎn)在銷售團(tuán)隊(duì)中是不容易得到晉升的；而總經(jīng)理卻恰恰看中了其為人謙遜、思維敏捷、善于分析這些性格特質(zhì)，認(rèn)為其更適合于帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打市場，所以力排眾異將其晉升為銷售部經(jīng)理。而這時總經(jīng)理已將考核李強(qiáng)的“尺子”從一般銷售人員考核業(yè)績，轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳愕拈L處到底有沒有發(fā)揮出來？”，發(fā)揮出來團(tuán)隊(duì)業(yè)績上去了是工作之本份、責(zé)任之所在；而反之，則是工作沒有到位、失職。那么，李強(qiáng)由原來的銷售代表成為銷售部經(jīng)理之后，也自覺不自覺地融入到企業(yè)既定的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)中“用銷售量說話！”這把尺子中來。事實(shí)上，李強(qiáng)剛上任時所遭受的種種“非議”也足可以表明，銷售量對銷售團(tuán)隊(duì)的重要性。在年底當(dāng)原有的銷售業(yè)績猛增近80％時，李強(qiáng)也很自然的覺得自己應(yīng)該收個“大紅包”，反之則“太薄情”。由此可見，正因?yàn)榭偨?jīng)理與李強(qiáng)在對工作成績進(jìn)行考核、評定采用了兩把不同的“尺子”，而衡量的卻是同一項(xiàng)工作。

從上述論述中我們可得知，源于雙方心中這把“尺子”的不同，從根本上導(dǎo)致了雙方對既定工作業(yè)績認(rèn)知度的不同，繼而引起了優(yōu)秀員工的流失。

三、溝通缺乏有效性

本案例中李強(qiáng)與總經(jīng)理之間的溝通，簡直就可成為整個離職事件的“催化劑”。正因?yàn)樵跍贤ㄉ想p方各持一詞導(dǎo)致整個溝通缺乏有效性；而正是這種缺乏有效性的溝通導(dǎo)致矛盾的升級。

可以說，總經(jīng)理當(dāng)年力排眾議將李強(qiáng)提升為銷售部經(jīng)理，除了其本身一表現(xiàn)出的深遠(yuǎn)的眼光、因材施教的領(lǐng)導(dǎo)魄力外。更深遠(yuǎn)的的，則是對李強(qiáng)本人信任、期望和成長路徑的安排。而李強(qiáng)在成為銷售部經(jīng)理后，也的確不負(fù)眾望取得了驕人的成績。且希望可以得到公司無論是薪資還是感情上的認(rèn)可。但在整個溝通的過程中，我們一眼就可以看出，雙方均沒有站在對方的角度上看待問題、固執(zhí)已見，導(dǎo)致溝通的失敗。試想通過溝通與交流李強(qiáng)如果能夠體會到總經(jīng)理之用心良苦，那么其決策就有可能會向原公司傾斜；而總經(jīng)理如果同樣能夠體會到李強(qiáng)的真實(shí)想法，那么也將有可能考慮其對于李強(qiáng)的待遇問題，甚而更深層次的重新思考一下公司的整體薪酬與激勵機(jī)制。

溝通的基本目的是了解雙方的想法與初衷；而最終目的則是在思想和行動上達(dá)成共識。而溝通應(yīng)該建立在相互理解、相互尊重的基礎(chǔ)之上，最終進(jìn)行換位思考。管理在某種程度上也是一種“妥協(xié)”。那么雙方一再的堅(jiān)持自我、固執(zhí)已見，在溝通的過程中必將引發(fā)爭論，而事實(shí)上爭論是無法達(dá)成共識的，更無益于解決任何問題。

本案例中，如果雙方的溝通可成為有效溝通，那么這蘊(yùn)藏于彼此心間的“無名之火”也將得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！

四、員工忠誠度歸零

銷售部經(jīng)理李強(qiáng)與企業(yè)之間的感情不在，對企業(yè)的忠誠度也隨之歸零，那么來自于競爭對手“兩倍的薪資、15天帶薪假”就成為了“致命誘惑”，最終跳槽而去，留下一片唏噓。

員工忠誠度業(yè)已成為現(xiàn)代企業(yè)中最炙手可熱的話！。如何打造員工忠誠度？工資漲了、待遇提了、培訓(xùn)做了，怎么人還是走了呢？企業(yè)HR們，為誰喜？為誰憂？

首先，員工對企業(yè)的忠誠度是慢慢培養(yǎng)起來的，決不是培訓(xùn)出來的。其次，薪資待遇所留住的決不是一流的人才，事業(yè)才是留住一流人才之根本。馬斯洛需求層次理論曾明確指出人隨著發(fā)展變化有著不同層次的需求。那么，員工在企業(yè)中的成長階段不同也將存在著不階段的需求。

員工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是說薪資對等；更高層次則是得到認(rèn)同與尊重；最高層次是自我的認(rèn)定與實(shí)現(xiàn)。本案例中，首先，低于業(yè)界近一半的薪資待遇，一則是無法薪資對等的，二則是根本就不具有競爭力的，三則是不人性化的。連最低層次的需求都無法滿足員工，員工忠誠度從何而談？其次，15天的假日表面上看是非常被看好的物資獎勵，其實(shí)卻是一種精神獎勵。與其說銷售部經(jīng)理李強(qiáng)看好15天的帶薪假，不如說李強(qiáng)更看好的是對自己工作成績的一種認(rèn)可。如果想培養(yǎng)員工忠誠度，請為優(yōu)秀的員工喝彩！再次，李強(qiáng)提出異議，首先遭到的是訓(xùn)斥而非理解，“愛才之心”可見一般，以后的發(fā)展空間又有幾許？如果想留住人才，就讓人才們在企業(yè)中找出自身應(yīng)有的“位置”！

第三篇：人力資源管理案例分析答案范文

1.福臨公司是怎么同意把人事權(quán)下放給各車間主任的？為什么看來這套辦法還算有效？

答：（1）在創(chuàng)業(yè)初期，其高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏科學(xué)的管理思想，也沒有明確的管理體系，沒有人力資源管理意識，沒有從戰(zhàn)略的高度來設(shè)計、規(guī)劃企業(yè)的未來發(fā)展，于是出現(xiàn)了長達(dá)7年之久的人事權(quán)下放。

（2）在創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模不大，人事管理簡單，把人事權(quán)下放給車間主任，一來可以優(yōu)化人員配置，可以人盡其才﹐才盡其用。二來可以讓基層干部心里上有一種成就感和責(zé)任心和積極性，團(tuán)結(jié)員工，使公司上下一心，不斷使公司發(fā)展與壯大。車間主任面向基層，對生產(chǎn)工作流程理解清晰、明確，可以第一時間對員工進(jìn)行調(diào)整，在企業(yè)規(guī)模不大的情況下，有助于提高部門凝聚力及戰(zhàn)斗力。

2.你認(rèn)為該公司這樣處理人事職能恰當(dāng)嗎？若恰當(dāng)，為什么？不恰當(dāng)，又為什么？

答：在具體實(shí)踐過程中，福臨公司認(rèn)識到：企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，人事管理職能化、專業(yè)化、規(guī)?；潜厝坏?，增設(shè)人事部門的初衷和出發(fā)點(diǎn)是正確的；只是在具體實(shí)踐過程中由于對人力資源缺乏足夠的認(rèn)識和正確理解，導(dǎo)致人事管理部門設(shè)置不恰當(dāng)，管理混亂。

3.郭翰文改行去請求干人事，是否正確？為什么說正確，或?yàn)槭裁凑f不正確？

（1）不恰當(dāng)，郭翰文對人事的理解也是非常傳統(tǒng)的，沒有認(rèn)清人事管理的宗旨是服務(wù)于組織的，以自我為中心，各種事項(xiàng)都是憑感覺來做，從事人力資源管理，應(yīng)該從最最基層干起，不斷學(xué)習(xí)這方面的知識而得于發(fā)展﹐或者將其安排作為副手﹐待經(jīng)過一段時間的錘煉后再作評估﹑提升或委任。

（2）但人事權(quán)下放過火，時間太長，會為企業(yè)以后的發(fā)展埋下隱患;無形地在公司內(nèi)部形成一種組織文化，并為員工所認(rèn)同。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)的復(fù)雜，必然導(dǎo)致人事制度的改革，這種組織文化就會阻礙改革的進(jìn)程。

（3）這個時候，董事長沒有給予足夠的重視，加強(qiáng)人事主任權(quán)威, 忽略了人力資源的真正職能與改革目標(biāo)。

下策：撤掉郭，外聘一位從事人力工作的職員，對企業(yè)中層進(jìn)行內(nèi)訓(xùn)，實(shí)行“破冰”政策，打破他們內(nèi)心對于職場習(xí)慣的“堅(jiān)冰”。

4.你若是喬總，回來聽了老傅的匯報，會怎樣決定？為什么？

（1）請三位總監(jiān)召開員工大會，說明設(shè)立人事部門的重要性，引起大家的重視。

（2）制定并完善相關(guān)公司制度。

（3）把人事職能提升到廠長的級別，但不會把人事權(quán)全部交給人事處去做。要人事處做的事就是初步建立與完善人力資源管理體系，車間主任選人與人事處選人并用。

（4）人事處要配合各級領(lǐng)導(dǎo)對公司里的員工進(jìn)行績效考核、培訓(xùn)、提拔、組織學(xué)習(xí)與激勵。從而，提高公司的效益。讓全廠員工對人事處的認(rèn)同，并在公司內(nèi)部樹立一種威信，從而形成一種新的組織文化。

（5）最后，再慢慢的把人事權(quán)交由人事處辦理，再由人事處漸漸地把人事權(quán)收回。最終達(dá)到集權(quán)的目的，適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

5.福臨公司實(shí)行的是傳統(tǒng)人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理？你從這案例的研討中得到些什么教益？ 答：傳統(tǒng)人事管理。從這一案例可以看出：人力資源管理對一個企業(yè)的重要性，人力資源管理出了問題，必然會影響到企業(yè)整體效益。

（1）傳統(tǒng)人事管理對于企業(yè)成長的傷害，企業(yè)做大做強(qiáng)必須要推行現(xiàn)代人力資源管理的方法來管理人事。

（2）人事權(quán)下放車間主任本身并沒有錯，事實(shí)上車間主任做為員工直接領(lǐng)導(dǎo)，對員工的走留有絕對話語權(quán)，公司應(yīng)該從制度上面對這種權(quán)力加以制約，避免任人唯親、任人唯熟，憑個人喜好

（3）公司規(guī)章制度應(yīng)不斷完善，職責(zé)劃分要清楚，且領(lǐng)導(dǎo)的管理理念需要培養(yǎng)，提高領(lǐng)導(dǎo)層次的整體素質(zhì)。

第四篇：人力資源管理案例分析答案

1)福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，把人事權(quán)下放給車間主任，是因?yàn)槠涓邔宇I(lǐng)導(dǎo)任并沒有從戰(zhàn)略的高度來設(shè)計、規(guī)劃企業(yè)的未來發(fā)展（從創(chuàng)業(yè)階段到集權(quán)階段），忽略了人力資源管理這一重要環(huán)節(jié)，也沒有明確的管理體系，而導(dǎo)致責(zé)權(quán)不明﹐于是出殃了長達(dá)7年之久的人事權(quán)下放﹔福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模不大，人事管理簡單，把人事權(quán)下放給車間主任，一來可以優(yōu)化人員配置，可以人盡其才﹐才盡其用。二來可以讓基層干部心里上有一種成就感和責(zé)任心和積極性，團(tuán)結(jié)員工，使公司上下一心，不斷使公司發(fā)展與壯大。

2)不恰當(dāng)。A。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，人事管理職能化、專業(yè)化、規(guī)模化是必然的，對于人力資源的重視幾乎所有由小到大的民營企業(yè)都有一個認(rèn)知并逐漸接受的過程，銷售和生產(chǎn)是企業(yè)立足的根基所在，但是當(dāng)兩者具備足夠的積累亦即企業(yè)能夠持續(xù)贏利之后，企業(yè)的現(xiàn)代化建設(shè)勢在必然，所以福林汽車配件增設(shè)人事部門的初衷和出發(fā)點(diǎn)是正確的，只是在具體實(shí)踐過程中由于對人力資源缺乏足夠的認(rèn)識和正確理解，以至于刀走偏鋒。

B.但人事權(quán)下放過火，時間太長，會為企業(yè)以后的發(fā)展埋下隱患;無形地在公司內(nèi)部形成一種組織文化，并為員工所認(rèn)同。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)的復(fù)雜，必然導(dǎo)致人事制度的改革，這種組織文化就會阻礙改革的進(jìn)程。這個時候，董事長沒有給予足夠的重視，加強(qiáng)人事主任權(quán)威, 忽略了人力資源的真正職能與改革目標(biāo)。

3)公司任命郭翰文干人事是不慎重的，而郭翰文對人事的理解也是非常傳統(tǒng)的，他把人事辦公室搞成一個權(quán)力中心了，而不知道人事是一個職能部門，支持業(yè)務(wù)發(fā)展，服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展﹔郭翰文改行從他所學(xué)的專業(yè)知識來看，一個會計師是無法勝任人事管理的，因?yàn)樗麑θ肆Y源管理方面的知識不是太多的了解。各種事項(xiàng)都是憑感覺來做，這樣會誤了公司，也會誤了他自己，事實(shí)也證明了這一點(diǎn)，他不適合該行?？墒菑膫€人的興趣愛好來說，他應(yīng)該從事人力資源管理，這樣可以發(fā)揮他的長處，當(dāng)是不能一來就掌控權(quán)力，應(yīng)該從最最基層干起，不斷學(xué)習(xí)這方面的知識而得于發(fā)展﹐或者將其安排作為副手﹐待經(jīng)過一段時間的錘煉后再作評估﹑提升或委任。

4我若是喬總﹐聽取報告后﹕

A.請三位董事長召開員工大會，說明設(shè)立人事部門的重要性，然后組織各位車間主任到中型或大型企業(yè)參觀人事單位的運(yùn)行及處理。讓車間主任懂得人事部門設(shè)立的效果！# x4 {& Y/ / c/ D7 @: z

B.完善相關(guān)公司制度。把人事職能提升到廠長的級別，但不會把人事權(quán)全部交給人事處去做。要人事處做的事就是初步建立與完善人力資源管理體系，車間主任選人與人事處選人并用。人事處要配合各級領(lǐng)導(dǎo)對公司里的員工進(jìn)行績效考核、培訓(xùn)、提拔、組織學(xué)習(xí)與激勵。從而，提高公司的效益。讓全廠員工對人事處的認(rèn)同，并在公司內(nèi)部樹立一種威信，從而形成一種新的組織文化。到那時，在慢慢的把人事權(quán)交由人事處辦理，再由人事處漸漸地把人事權(quán)收回。最終達(dá)到集權(quán)的目的，適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

5)傳統(tǒng)人事管理。從這一案例可以看出A.傳統(tǒng)人事管理對于企業(yè)成長的傷害，企業(yè)做大做強(qiáng)必須要有現(xiàn)代人力資源管理為基礎(chǔ)。B.人事權(quán)下放車間主任本身并沒有錯，事實(shí)上車間主任做為員工直接領(lǐng)導(dǎo)，對員工的走留應(yīng)該用有絕對話語權(quán)，只是公司應(yīng)該從制度上面對這種權(quán)力加以制約，避免任人唯親、任人唯熟，憑個人喜好C.公司規(guī)章制度應(yīng)不斷完善，職責(zé)劃分要清楚，且領(lǐng)導(dǎo)的管理理念需要培養(yǎng)，提高領(lǐng)導(dǎo)層次的整體素質(zhì)

【答】：就衡量兩企業(yè)在單位人力產(chǎn)能、人年產(chǎn)值、人力產(chǎn)能損耗率的角度考慮，評價體系是科學(xué)的，合理的，可行的。人年產(chǎn)值可以用來評估企業(yè)的員工人數(shù)是否適當(dāng)；人力產(chǎn)能損耗則可用來評估員工的流動速率是否合理：太過頻繁或靜止不動；它同時兼顧了人力的數(shù)量和質(zhì)量的兩方面。（甲/乙公司現(xiàn)狀和人力資源運(yùn)用比較如表一、二）

表一：甲/乙公司現(xiàn)狀比較

企 業(yè)

甲 乙

員工 人數(shù)（人）600 8000

營業(yè) 收入（億）9 200

平均 年資（年）2.1 3.8

平均學(xué)歷 大學(xué) 二專

平均月用人成本（元）36000 33000

離 職 率 40% 21%

離職平均年資（月）

4.8 10

新人 養(yǎng)成 期（月）6

表二：甲/乙公司人力資源運(yùn)用比較

成本面

價值面

損耗面 人力資源總成人力 產(chǎn)能（年）

企業(yè) 甲 乙

18.1 17.8

單位產(chǎn) 能成本（元）36000 33000

人年 產(chǎn)值（萬元）150 250

離職 成本

本（萬元）

25920 31680

16% 10.50% 人力 損耗

（萬元）4147.2 3326

42.你認(rèn)為在評價某公司的人力運(yùn)用效益是否具有競爭優(yōu)勢時，應(yīng)該考慮哪些因素？ 【答】：首先要從成本面、價值面以及損耗面三個方向來評量，而且需做好自身縱向比較和同業(yè)橫向比較分析評估“合理人力”才有實(shí)質(zhì)的意義。案例分析題的作答

首先，審閱案例的內(nèi)容和情節(jié)。為了弄清案例發(fā)生的背景和來龍去脈，需要采用5w2H的方法。要提出who(何人)、when(何時)、where(何地)、what(何事)、which(何物)、How(如何做)、How much(費(fèi)用)等一連串的疑問，即從時間、空間、人物、過去、現(xiàn)在與未來等多維度、多視角提出問題，然后再認(rèn)真思考。只有對提問逐一做出正確的回答，才能真正把握案例實(shí)情。在分析案例發(fā)生的背景和隱含的問題時，一定要注意文中的細(xì)節(jié)，認(rèn)真地對待案例中的人和事，考生應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)中高層管理者的角色扮演，設(shè)身處地進(jìn)入案例的情節(jié)之中，只有這樣做，考生才能在掌握各種數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，透過錯綜復(fù)雜的案情，“一進(jìn)門”就抓住事件的關(guān)鍵，認(rèn)清事物的本質(zhì)。

其次，考生應(yīng)當(dāng)根據(jù)正確的判斷，提出具體的評析意見或者解決問題的對策。

1．對已經(jīng)解決問題的事件，考生應(yīng)當(dāng)對事件做出系統(tǒng)、深入的分析和評價，即需要對“從事件的發(fā)生到問題的解決的全部過程”進(jìn)行剖析；對“事件解決的途徑，所運(yùn)用的策略、方法、工具和實(shí)際效果”進(jìn)行評估；對“事件所取得的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)”做出理論上的總結(jié)和概括。在這里，考生應(yīng)當(dāng)充分發(fā)表自己的“真知灼見”，以展示自己的專業(yè)能力和水平。

2．對尚未解決問題的事件?？忌坏馕鍪录?，指出事件的癥結(jié)所在，還要針對事件的未來走向和趨勢做出必要的推斷和預(yù)測。要求考生提出計劃或?qū)嵤┓桨傅脑囶}，考生應(yīng)根據(jù)題意提出切實(shí)可行的計劃方案；要求考生提出問題解決方法的試題，考生應(yīng)依據(jù)所學(xué)到的人力資源管理的理論知識，緊密結(jié)合自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和工作體會．闡明自己的見解，提出翔實(shí)的對策建議。

最后，闡述自己從本案例中引發(fā)了什么思考，得到了什么啟迪，獲得了什么教益；如何將這些經(jīng)驗(yàn)、收獲和體會運(yùn)用到實(shí)際工作中去。最好結(jié)合自己所在單位的實(shí)際進(jìn)行對比分析，從而體現(xiàn)自己分析問題、解決問題的能力。

在撰寫案例分析的答卷時，考生還應(yīng)當(dāng)注重分析問題的系統(tǒng)性和深入性-考慮問題思路的邏輯性和清晰性，文章層次結(jié)構(gòu)的條理性和嚴(yán)謹(jǐn)性。運(yùn)用所學(xué)理論知識的針對性和適用性，語言表達(dá)的準(zhǔn)確性和流暢性等。

第五篇：人力資源管理課后案例分析 答案

1.日本C公司的人力資源管理師如何提高企業(yè)的競爭力?答：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)是依靠有組織的生產(chǎn)經(jīng)營活動實(shí)現(xiàn)的，而生產(chǎn)經(jīng)營活動又是通過具體的工作完成的，因此，人力資源管理人員首先要做的工作就是根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行工作設(shè)計。日本C就是通過對工作重新設(shè)計而提高了企業(yè)的競爭力，工作設(shè)計方法主要有四種：工作專業(yè)化、工作輪換、工作擴(kuò)大化、現(xiàn)代工作設(shè)計。(1)工作專業(yè)化通過對時間和動作的研究，把工作分解為許多很小的單一化、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的操作內(nèi)容及操作程序，并對員工進(jìn)行培訓(xùn)和激勵，使其保持較高的工作效率，日本C公司通過把專業(yè)化和單一化緊密的結(jié)合在一起，從而可以最大限度的提高員工的工作效率。(2)工作輪換制是指定期的將員工從一種工作崗位轉(zhuǎn)換到另一種工作崗位，同時保證工作流程不受損失。日本C公司在不降低生產(chǎn)效率的前提下，車間盡量讓工人道不同的生產(chǎn)單元工作。除了技術(shù)難度大的加工中心以外，所有生產(chǎn)單元每天的人員配置都是不固定的，低技能工人輪換周期相對較長，而高技能的工人輪換周期相對較短，這樣可以使員工具有更強(qiáng)的適應(yīng)能力，對工作的挑戰(zhàn)性以及在一個新職務(wù)上產(chǎn)生的新鮮感能夠激勵員工作出更大的努力，能夠提高工作績效。(3)工作擴(kuò)大化是指通過增加職務(wù)的內(nèi)容，使員工的工作的變化增多，要求的知識技能增多，從而提高員工的工作興趣，日本C公司通過增加每個員工應(yīng)掌握的技術(shù)種類，擴(kuò)大操作工作的數(shù)目，降低了員工對原有工作的單調(diào)感和厭倦情緒，提高了員工對工作的滿意程度，讓工人產(chǎn)生擁有“心理所有權(quán)”提高了產(chǎn)品質(zhì)量，降低了勞務(wù)成本，改善了整個工作效率，生產(chǎn)管理也變動更加靈活。(4)現(xiàn)代工作設(shè)計包括工作豐富化和工作特征再設(shè)計。工作豐富化主要通過增加職務(wù)責(zé)任、工作自主權(quán)以及自我控制，滿足員工心里的多層次需求，從而達(dá)到激勵的目的。日本C公司下放部分決策權(quán)讓員工產(chǎn)生擁有“心理所有權(quán)”從而達(dá)到了提高應(yīng)變技能的目的，提高了生產(chǎn)的效率和質(zhì)量。(5)日本C公司人力資源管理通過工作設(shè)計達(dá)到提高競爭力的目的。

案例二 Cisoo 系統(tǒng)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)（第五章）

1.從Cisoo公司實(shí)踐看，使用互聯(lián)網(wǎng)來進(jìn)行招聘對于吸引應(yīng)聘者有什么好處？答：第一，覆蓋面廣，Cisoo公司利用互聯(lián)網(wǎng)吸引了很多的應(yīng)聘者。第二 及時性，Cisoo的工作列表每星期更新一次，包含了許多的有用信息，縮短了招聘進(jìn)程，增加了應(yīng)聘人數(shù)。第三，針對性，Cisco向特定層次的人員發(fā)布信息，提高了招聘效率和效益，吸引了盡量多的的應(yīng)聘者，第四，靈活性強(qiáng)，即使更替相關(guān)信息，招聘進(jìn)行現(xiàn)狀和工作要求變化。

2.采用這樣的招聘方式，有什么潛在的問題需要注意？答：（1）申請的人數(shù)眾多那以分辨2）不能準(zhǔn)確的分辨出簡歷信息是否真實(shí)，如學(xué)歷作假，省略了雇傭的時間或延長雇傭時間，夸大或謊稱擁有某些專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)3）應(yīng)聘者對公司期望過高，最后導(dǎo)致失望，影響工作

3.這樣一個系統(tǒng)對于不同行業(yè)、不同規(guī)模的公司是否都適用？答:不是，不同的行業(yè)有自己不同招聘條件和方式，即使互聯(lián)網(wǎng)便捷快速也不一定能夠采用，例如招聘簡單的勞動的應(yīng)聘者，他們是不會去互聯(lián)網(wǎng)找工作的，不同規(guī)模的公司采用換聯(lián)網(wǎng)成本是不一樣的，技術(shù)條件也不一樣的，考慮到招聘成本的因素也不是所有公司都適用的。理論上講：適用性很廣，但從現(xiàn)狀看，主要用于高知識應(yīng)聘群體，尤其在IT行業(yè)適用性更高，從發(fā)布渠道來看，只有知名企業(yè)在自己網(wǎng)站發(fā)布有效性較高，一般企業(yè)應(yīng)在專業(yè)人力資源服務(wù)網(wǎng)站和主流媒體同步發(fā)布。

案例三 鮑勃要辭職（第七章）1,評價該公司的職業(yè)計劃和發(fā)展規(guī)劃答：職業(yè)生涯計劃和發(fā)展的關(guān)鍵是職業(yè)發(fā)展路徑，常見的職業(yè)發(fā)展路徑有：傳統(tǒng)職業(yè)路徑，橫向技術(shù)路徑和雙重職業(yè)路徑。傳統(tǒng)職業(yè)路徑是雇員在組織內(nèi)，從一個工作到另一個工作縱向發(fā)展的一條路徑。他清晰的展示于雇員面前，讓雇員清楚了解自己必須向前發(fā)展的特定工作序列，但是這種路徑有可能因?yàn)槠髽I(yè)合并縮減及重新設(shè)計，引起管理層的大量減少，產(chǎn)生多人行走獨(dú)木橋的情況，致使一些人在這條道路上受阻。該公司的職業(yè)計劃和發(fā)展規(guī)劃就是產(chǎn)生了這樣的問題。公司的晉升機(jī)制沒有對員工的職業(yè)生涯發(fā)展計劃積極參與、指導(dǎo)、鼓勵和互持，導(dǎo)致了鮑勃的個人發(fā)展和職業(yè)目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，最終導(dǎo)致了鮑勃的出走，這對公司來說是一個很大的損失。

2,怎樣做才能阻止鮑勃辭職？答：首先，企業(yè)應(yīng)該編制一份適合企業(yè)發(fā)展的職業(yè)生涯發(fā)展計劃，是鮑勃的職業(yè)生涯發(fā)展個人因素和環(huán)境因素相匹配，使其個人的職業(yè)生涯走向正規(guī)，順利發(fā)展，其次，是實(shí)施網(wǎng)狀職業(yè)路徑的職業(yè)生涯發(fā)展計劃，這樣可以使雇員縱向晉升到較高職位，并且拓展和豐富了本層次的工作經(jīng)歷，這條路徑更現(xiàn)實(shí)的代表了雇員在組織中的發(fā)展機(jī)會，縱向的和橫向的選擇交錯，減少了職業(yè)路徑阻塞的可能性。案例四 100分俱樂部（第九章）你認(rèn)為僅僅依靠承認(rèn)就足以激勵雇員，還是始終把承諾與報酬緊密聯(lián)系起來？ 答：我認(rèn)為必須把承認(rèn)與報酬緊密聯(lián)系起來。員工來到公司工作不僅僅希望只是獲得一份可以養(yǎng)家的工資，而是希望自己的知識和技能能夠?yàn)樯鐣?、組織創(chuàng)造價值，在創(chuàng)造價值的過程中每個員工都希望自己的勞動能得到別人的承認(rèn)，他人的尊重，但是員工們也希望自己的勞動能夠得到適當(dāng)?shù)膱蟪?，這樣才能激勵起他們的工作熱情。組織薪酬體系的首要目標(biāo)是激勵員工產(chǎn)生符合組織需要的行為，但是不是所有的激勵都需要用金錢來衡量，要兩者的有機(jī)結(jié)合，相輔相成