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      2013秋EBA管理學(xué)概論復(fù)習(xí)[5篇材料]
      
        
       時(shí)間：2019-05-14 07:06:38下載本文作者：會(huì)員上傳
      
      
      
      
      
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      第一篇：2013秋EBA管理學(xué)概論復(fù)習(xí)
      

      13秋EBA管理學(xué)概論期末復(fù)習(xí)資料
      2013/11/12
      一、關(guān)于期末終結(jié)性考試形式和時(shí)限
      期末考試采取半開卷/筆試的形式。考試時(shí)限90分鐘。卷面成績(jī)100，占課程總成績(jī)的70%。題型和分值比例如下：
      試卷Ⅰ，30分，在答題卡上完成。
      1、是非判斷題（正確的涂A，錯(cuò)誤的選B，每題1分，共10分）
      2、單項(xiàng)選擇題（在下列各題的４項(xiàng)備選答案中選出1項(xiàng)正確的答案，每題1分，共10分）
      3、多項(xiàng)選擇題（在下列各題的5項(xiàng)備選答案，至少有2項(xiàng)是正確的，每題2分，共10分）參見考前練兵。試卷Ⅱ，70分
      1、填空題（每題2分，共8分）
      2、配對(duì)題（每題2分，共12分）
      3、分析題（含分析選擇、分析說明。共50分）
      二、關(guān)于形成性考核的比例
      形成性考核成績(jī)占課程總成績(jī)的30%，其中包括：（1）綜合練習(xí)。主要包括單元練習(xí)（占形成性成績(jī)50%）（2）案例分析（占形成性成績(jī)20%）
      由面授老師組織學(xué)生進(jìn)行小組討論和課堂討論，并在此基礎(chǔ)上，由學(xué)生作出書面總結(jié)。書面總結(jié)須有學(xué)生參加討論的過程記錄和個(gè)人的分析總結(jié)。（3）考勤和課堂表現(xiàn)（占形成性成績(jī)30%）。
      三、關(guān)鍵概念（涉及配對(duì)題）
      1、（靜態(tài)的）組織P4
      2、（動(dòng)態(tài)的）組織P4
      3、管理P10
      4、組織結(jié)構(gòu)P50
      5、部門化P50
      6、管理層次P55
      7、管理幅度P55
      8、（廣義的）計(jì)劃P64
      9、決策P70
      10、控制P82
      11、激勵(lì)因素P113
      12、保健因素P113
      13、激勵(lì)程度P114
      14、期望P114
      15、效價(jià)P114
      16、授權(quán)P126
      17、人員配備P132
      18、工作績(jī)效考評(píng)P146（以上頁(yè)碼序號(hào)為教材，以下概念參看學(xué)習(xí)指導(dǎo)書）
      19、非正式組織p5
      20、管理者角色 p8
      21、目標(biāo)管理 p19
      22、集權(quán) p38
      23、分權(quán)p38
      24、工作豐富化p75
      25、激勵(lì) p77
      26、工作輪換P78
      27、招聘p95
      28、人員配備的平衡P96
      29、人員培訓(xùn)p102
      30、組織文化p105
      四、基本原理（涉及填空題）
      1、馬斯洛的（需要層次理論）認(rèn)為，一般而言，人類有五種基本需要。而且五種需要是之間是有層次的，一個(gè)人的（行為動(dòng)機(jī)）總是由其（優(yōu)勢(shì)需要）決定的。
      2、赫茲伯格的（雙因素理論）修正了傳統(tǒng)的關(guān)于滿意與不滿意的觀點(diǎn)，提出了激勵(lì)因素和保健因素的概念，并且認(rèn)為（激勵(lì)因素）是以（工作）為核心的。
      3、弗隆姆的（期望理論）理論認(rèn)為只有當(dāng)人們認(rèn)為存在實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的可能性，并且實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)又是非常重要的時(shí)候，他們的（激勵(lì)程度或動(dòng)機(jī)水平）才會(huì)最大。
      4、（公平理論）側(cè)重于研究利益分配，尤其是工資報(bào)酬分配的合理性、公平性對(duì)員工工作積極性和工作態(tài)度的影響。這種理論認(rèn)為，員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬（自己的實(shí)際收入）的影響；而且還受其所得的（相對(duì)報(bào)酬）（自己的收入與自己的勞動(dòng)之比值）的影響。
      5、（領(lǐng)導(dǎo)行為論理論）著重分析領(lǐng)導(dǎo)者的（領(lǐng)導(dǎo)方式）和（領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能的影響，進(jìn)而指出能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)有效性提高的領(lǐng)導(dǎo)行為。這種理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式和風(fēng)格并不是天生的，而是通過學(xué)習(xí)、鍛煉、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)而逐步形成的。
      6、（領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論）認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)過程，而不單單是指領(lǐng)導(dǎo)者。這個(gè)過程要考慮到（領(lǐng)導(dǎo)者）（被領(lǐng)導(dǎo)者）和（環(huán)境）的交互作用。這種理論的核心思想是要考慮情境因素和被領(lǐng)導(dǎo)者的影響，而不只考慮領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人因素，要根據(jù)環(huán)境的變化找出一種與之相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)模式。
      7、由于用“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”和“自我實(shí)現(xiàn)的人”來解釋不同的人在不同條件下的行為很難全面完整地反映人性，所以人們傾向于具體情況具體分析，即在何種條件下人性表現(xiàn)如何，于是便出現(xiàn)了把人看成是（“復(fù)雜人”）的理論。8、1954年美國(guó)管理學(xué)家彼得?德魯克在提出了（目標(biāo)管理），它試圖在“以工作為中心”和“以人為中心”兩者之間取得盡可能的平衡，具體地說，它是一種通過科學(xué)地制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)來實(shí)施組織管理任務(wù)的過程。
      9、（組織文化）是20世紀(jì)80年代出現(xiàn)的新理論，它著重研究組織的文化特性對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的影響。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展趨勢(shì)，又有學(xué)者開始采用文化因素分析組織行為的差異，出現(xiàn)了（跨文化管理理論）。
      10、領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論認(rèn)為，管理者在決定采用哪種領(lǐng)導(dǎo)模式時(shí)要考慮管理者的特征、員工的特征以及（環(huán)境的要求）。
      11、美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)的一個(gè)行為科學(xué)課題小組列出了1000多種可劃分領(lǐng)導(dǎo)行為的因素，通過概括，最后把領(lǐng)導(dǎo)行為歸納為兩大類，一類是（抓組織），另一類是（關(guān)心人）。
      12、心理學(xué)的研究表明：人的行為是由（動(dòng)機(jī)）支配的，動(dòng)機(jī)是由（需要）引起的，行為又是朝向（一定目標(biāo)的）。
      13、領(lǐng)導(dǎo)理論是研究領(lǐng)導(dǎo)有效性的理論，它研究影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的因素以及為此應(yīng)采取的措施。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論主要有三大類：（領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論），（領(lǐng)導(dǎo)行為理論）和領(lǐng)導(dǎo)（權(quán)變理論）。這些理論為實(shí)現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
      五、參考案例
      1、富翁之死
      有個(gè)富翁在激流中翻了船，爬到溪澗的石頭上大喊救命。一個(gè)年輕人奮不顧身地蕩舟去救，因?yàn)樯胶橄聻a而漸漲的湍流使他的船行進(jìn)得非常緩慢。
      “快呀！”富翁高喊：“如果你救出我，我給你1000元！”眼見船依然移動(dòng)緩慢，富翁又一次高喊?！坝昧澭?！我給你2000元！”
      “水在漲，你用力劃呀！”富翁再一次高喊道：“我給你5000元！”此時(shí)洪水已快淹到他站立的地方。
      年輕人的船慢慢靠近，富翁仍然嫌慢?！拔医o你10000元，你拼命用力呀！，此時(shí)，富翁”的腳已經(jīng)淹在水中了，但是船速反倒越來越慢了。
      “我給你50000元！”這一次，富翁的話還沒有說完，已經(jīng)被一個(gè)大浪打下巖石，轉(zhuǎn)眼被卷入了洪流，失去了蹤影。
      年輕人頹喪地回到岸上，蒙頭大哭：“我當(dāng)初只想到就他一命，但是他卻說要送我錢，而且一次又一次地增加。我心想，只要?jiǎng)澋寐稽c(diǎn)點(diǎn)，就可能多幾萬(wàn)元的收入，哪里知道，就因?yàn)槁诉@么一下，使他被水沖走，是我害了他呀！”
      分析：為什么隨著富翁懸賞金額的增加，年輕人劃船的速度反而慢了下來？故事對(duì)管理工作的啟示是什么？
      分析提示：（1）人的行為動(dòng)機(jī)包括兩個(gè)方面：內(nèi)在需要（正義、良心、道德）和外部動(dòng)力。而外部的期望值會(huì)越來越高。（2）雙因素理論——內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)。P114
      內(nèi)激勵(lì)是對(duì)救人意義的認(rèn)同，而外激勵(lì)更加關(guān)注外在激勵(lì)。內(nèi)外激勵(lì)的作用是不一樣的，一個(gè)持續(xù)有效，一個(gè)短暫。隨著外激勵(lì)的強(qiáng)化，會(huì)削弱內(nèi)激勵(lì)的作用，手段變成了目的。
      （注意：要有自己的分析，怎么問怎么答）
      2、理性的豬和感性的豬
      動(dòng)物園里有兩只豬：理性的豬與感性的豬。兄弟倆不甘落后，各自組建了一個(gè)房地產(chǎn)公司，分別培養(yǎng)了一支理性的職業(yè)經(jīng)理豬隊(duì)伍和感性的職業(yè)經(jīng)理豬隊(duì)伍。它們做了一個(gè)約定：比比誰(shuí)的企業(yè)做得大，賺錢多。
      理性的豬做事向來嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)。它認(rèn)為，企業(yè)要做大做強(qiáng)，取得高效益，必須有一套完整的計(jì)劃。有了明確的計(jì)劃，企業(yè)的發(fā)展才有目標(biāo)與方向。于是，理性的豬通過市場(chǎng)調(diào)查與分析，了解客戶對(duì)房子的需求情況，并結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，確立了包括長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃的計(jì)劃體系。同時(shí)，理性的豬在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立了一套激勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月為銷售做出重大貢獻(xiàn)的豬。企業(yè)內(nèi)每只豬都有計(jì)劃，每只豬都有目標(biāo)，各司其職，推動(dòng)企業(yè)朝既定的目標(biāo)邁進(jìn)。
      感性的豬做事則一貫憑感覺、無(wú)章法，靠著一腔熱血想到哪兒就做到哪兒。豪華別墅、普通住宅、經(jīng)濟(jì)適用房，它認(rèn)為什么賺錢就建什么。
      一年過去了，雙方比賽的結(jié)果是感性的豬的業(yè)績(jī)還不到理性的豬的業(yè)績(jī)的一半。感性的豬到理性的豬的企業(yè)去考察，發(fā)現(xiàn)它們的企業(yè)制度完善，計(jì)劃明確且應(yīng)變靈活。產(chǎn)品不算最好，但符合客戶需求，所以銷路很好。
      分析：理性的豬的成功之處何在？對(duì)管理工作的啟示是什么？可以圍繞計(jì)劃的重要性及其實(shí)施要求展開。
      分析提示：總結(jié)說明理性豬的成功之道。（不要抄文字）
      啟示：計(jì)劃的重要性；計(jì)劃的制定、實(shí)施（確定目標(biāo)，兼顧組織內(nèi)部和外部的實(shí)力，注意科學(xué)和藝術(shù)的統(tǒng)一）
      補(bǔ)充：計(jì)劃的重要性。
      計(jì)劃是管理的首要職能，其主要任務(wù)是明確目標(biāo)和任務(wù)，并擬定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、完成任務(wù)的方法、措施。組織中的任何管理活動(dòng)都需要制訂計(jì)劃并按計(jì)劃執(zhí)行，否則就是盲目的行動(dòng)，組織目標(biāo)也就難以實(shí)現(xiàn)。
      計(jì)劃工作重要是因?yàn)橛?jì)劃可以給出組織未來努力的方向，減少不確定性和環(huán)境變化的沖擊，使浪費(fèi)和冗余減至最小，以及設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)便于進(jìn)行控制。其重要性表現(xiàn)在：
      （1）計(jì)劃是一種協(xié)調(diào)過程，它給管理者和執(zhí)行者指明未來努力的方向。當(dāng)所有有關(guān)人員都了解了組織的目標(biāo)和為達(dá)到目標(biāo)他們必須做出的貢獻(xiàn)時(shí)，他們就能協(xié)調(diào)他們的活動(dòng)，互相合作，結(jié)成團(tuán)隊(duì)，減少重疊性和浪費(fèi)性的活動(dòng)。
      （2）通過計(jì)劃可以促使管理者展望未來，預(yù)見環(huán)境變化及其對(duì)組織的影響，并制訂有效的應(yīng)對(duì)措施，減少不確定性和降低風(fēng)險(xiǎn)，并使管理者預(yù)見未來行動(dòng)的結(jié)果。
      （3）計(jì)劃為控制提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，如果不設(shè)立目標(biāo)，或者說不知道要達(dá)成什么樣的目標(biāo)，就無(wú)法判斷組織是否已經(jīng)達(dá)到了目標(biāo)。
      （4）計(jì)劃和組織績(jī)效之間有緊密聯(lián)系。重視計(jì)劃工作通常會(huì)帶來更高的效率或投資報(bào)酬率。
      完整的計(jì)劃工作應(yīng)該包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：機(jī)會(huì)分析、確定目標(biāo)、明確計(jì)劃的前提條件、提出可供選擇的方案、評(píng)價(jià)各種備選方案、選擇方案、計(jì)劃分解、編制預(yù)算。
      3、龜兔賽跑新說
      兔子輸?shù)襞c烏龜?shù)馁惻鼙荣惡?，總結(jié)教訓(xùn)，提議與烏龜重新比賽。比賽開始，烏龜按規(guī)定路線拼命地往前爬，心里想，這次我輸定了?？僧?dāng)它到了終點(diǎn)，卻不見兔子的蹤影。正在它納悶時(shí)，兔子氣喘吁吁地跑了過來。
      烏龜問：“兔兄，難道又睡覺了？” 兔子哀嘆：“睡覺倒沒有，但是跑錯(cuò)了路?！?/p>
      原來兔子求勝心切，上路就埋頭狂奔，恨不得馬上就到終點(diǎn)。等它估計(jì)差不多要到終點(diǎn)了時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)跑到了另一條路上了，最終還是落在了烏龜?shù)暮竺妗?/p>
      分析：兔子輸?shù)暨@場(chǎng)比賽的原因是什么？對(duì)管理工作的啟示是什么？，可以從計(jì)劃、目標(biāo)的作用的角度展開。
      分析提示：目標(biāo)規(guī)定了前進(jìn)的方向，沒有目標(biāo)就沒有了方向，所有的行動(dòng)就都是盲目的，費(fèi)時(shí)費(fèi)力?？梢?，目標(biāo)、計(jì)劃非常重要。其作用表現(xiàn)在：
      （1）組織目標(biāo)的導(dǎo)向作用。一個(gè)組織，不僅應(yīng)該知道自己“能做什么”，更應(yīng)該知道自己“該做什么”。一旦確定，就要集中力量、持之以恒地“做好什么”。
      （2）組織目標(biāo)的聚合作用。組織資源是有限的。組織目標(biāo)建立之后，就有了聚合的根據(jù)。組織目標(biāo)告訴人們，組織需要哪些資源。從而具有聚合作用。
      （3）組織目標(biāo)的激勵(lì)作用。人們不僅可以從實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的成功中獲得喜悅，也可以從實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身這個(gè)過程中獲得滿足感。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，意味著獲得預(yù)期的結(jié)果，同時(shí)也戰(zhàn)勝了挑戰(zhàn)。有一種滿足感和自豪感。
      （4）組織目標(biāo)的評(píng)價(jià)作用。組織目標(biāo)可以為組織活動(dòng)提供檢查和評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。這種標(biāo)準(zhǔn)可以為人們提供判別組織活動(dòng)效率、效果和效益的依據(jù)。
      4、皮爾·卡丹的用人藝術(shù)
      皮爾·卡丹既是舉世聞名的時(shí)裝設(shè)計(jì)師，又是杰出的企業(yè)家。皮爾·卡丹精力過人，設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、人事等一切重大問題都由他本人拍板定案。他從不召集會(huì)議，而是由他本人跟各主管經(jīng)理直接對(duì)話，了解情況，做出決定，然后讓主管經(jīng)理去執(zhí)行。
      人才是企業(yè)的靈魂。一個(gè)企業(yè)不僅要有優(yōu)秀的人才，而且還要考慮怎樣運(yùn)用這些人才?？ǖぴ谟萌松戏浅Ｓ醒酃?，他以用人之長(zhǎng)作為標(biāo)準(zhǔn)。只要他發(fā)現(xiàn)某人在某一方面有專長(zhǎng)，就會(huì)毫不猶豫地用其所長(zhǎng)，完全不考慮年齡及資格的限制。
      卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及時(shí)地糾正自己的偏差，從而使自己能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。北京崇文門外馬克西姆餐廳開業(yè)的時(shí)候，卡丹從法國(guó)聘請(qǐng)了一名經(jīng)理，但由于這位經(jīng)理對(duì)中國(guó)的情況毫不了解，經(jīng)營(yíng)起色不大。卡丹發(fā)現(xiàn)后，撤銷了他經(jīng)理的職務(wù)。新經(jīng)理上任后，面貌很快大有改觀。
      1、皮爾·卡丹的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（A）
      A、專制型領(lǐng)導(dǎo)
      B、民主型領(lǐng)導(dǎo)
      C、放任型領(lǐng)導(dǎo)
      D、中間型領(lǐng)導(dǎo)
      2、皮爾·卡丹在管理人員的選聘方面，會(huì)采用的是（C）
      A、內(nèi)部選拔
      B、外部招聘
      C、兩種都采用
      D、兩種都不采用
      3、皮爾·卡丹與各主管經(jīng)理之間的信息溝通方式主要是（C）
      A、會(huì)議溝通
      B、間接溝通
      C、直接對(duì)話
      D、環(huán)式溝通
      4、卡丹善于用人，敢于用人，一旦發(fā)現(xiàn)問題便及時(shí)地糾正用人的偏差，糾正偏差發(fā)揮了哪方面的管理職能？（C）
      A、計(jì)劃
      B、領(lǐng)導(dǎo)
      C、控制
      D、組織
      5、北京崇文門外馬克西姆餐廳開業(yè)的時(shí)候，卡丹從法國(guó)聘請(qǐng)了一名經(jīng)理，但由于這位經(jīng)理對(duì)中國(guó)的情況毫不了解，經(jīng)營(yíng)起色不大。這說明了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中必須注意的問題是（B）
      A、本土人才國(guó)際化
      B、國(guó)際人才本土化
      C、人才現(xiàn)代化
      D、無(wú)法確定 分析：總結(jié)皮爾·卡丹的用人藝術(shù)，說明皮爾·卡丹的用人藝術(shù)對(duì)管理工作的借鑒和啟示。分析提示：皮爾·卡丹的用人藝術(shù)表現(xiàn)在：（1）重視人才（2）用人所長(zhǎng)（3）敢于用人（4）5 發(fā)現(xiàn)問題錯(cuò)誤及時(shí)糾正偏差。補(bǔ)充：領(lǐng)導(dǎo)者用人的藝術(shù)。
      （1）唯才是舉。領(lǐng)導(dǎo)者用人不應(yīng)受名望、年齡、資歷、關(guān)系親疏的局限，而應(yīng)依據(jù)人的才能選拔人才。
      （2）用人所長(zhǎng)。領(lǐng)導(dǎo)者欲求大才，就不能對(duì)細(xì)小缺點(diǎn)吹毛求疵，因?yàn)榧?xì)小缺點(diǎn)而忽視人的大才大德。
      （3）知人善任。領(lǐng)導(dǎo)者在用人時(shí)要根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)安排其工作，使其能充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處和優(yōu)勢(shì)。
      （4）要有勇氣選拔名望和才學(xué)超過自己的人。領(lǐng)導(dǎo)者要有勇氣選拔比自己能力更強(qiáng)的人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者。
      5、王業(yè)震的管理之道
      1982年11月，高級(jí)工程師王業(yè)震出任新港船廠廠長(zhǎng)。新港廠是中國(guó)船舶工業(yè)總公司屬下的一家較為大型的企業(yè)，該廠實(shí)行黨政分開，由廠長(zhǎng)全面主持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)置兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無(wú)權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。該廠匯編成冊(cè)的《部門及崗位責(zé)任制》計(jì)有兩千多條、近百萬(wàn)字，管理工作趨于程序化、規(guī)范化和制度化。日常工作中，下級(jí)通常只接受其直接上級(jí)的指令，上級(jí)不可以越級(jí)指揮，但可以越級(jí)調(diào)查；下級(jí)也不越級(jí)請(qǐng)示，但可以越級(jí)投訴。每個(gè)人只有一個(gè)直接的上級(jí)，而每個(gè)上級(jí)直接管轄的下屬為3-9人。歸廠長(zhǎng)王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的有：4位副廠長(zhǎng)、計(jì)劃經(jīng)營(yíng)科科長(zhǎng)、質(zhì)量管理科科長(zhǎng)、辦公室主任各1人。此外，專設(shè)3個(gè)“廠長(zhǎng)信箱”，隨時(shí)了解職工的意見和建議。
      經(jīng)王業(yè)震提議，新港廠規(guī)定：科長(zhǎng)、車間主任以上的干部每天要深入現(xiàn)場(chǎng)，但在現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間不超過2小時(shí)。王本人每天大約用1個(gè)半小時(shí)的時(shí)間到現(xiàn)場(chǎng)察看，除了緊急的安全和質(zhì)量問題外，不發(fā)表任何意見。他不贊成管理人員“頂班上崗”。認(rèn)為“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是稱職的管理者。有兩位車間主任，每天提前進(jìn)廠生爐子，然后成天在現(xiàn)場(chǎng)干活。下班以后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門。活每少干，任職的管理工作卻沒有搞好。王業(yè)震提議將此兩人免職。有人說：“這樣的好同志，為什么還要免職？”王廠長(zhǎng)回答說：“這樣的同志可以當(dāng)班組長(zhǎng)、工人、甚至可以評(píng)勞動(dòng)模范，卻不是稱職的車間主任”。忙于應(yīng)付開會(huì)，是企業(yè)管理人員深感頭痛的事情。王業(yè)震對(duì)此也作了改革。全廠必須召開的15個(gè)例會(huì)，時(shí)間、地點(diǎn)、出席人員都通過制度固定下來。全廠性工作會(huì)議統(tǒng)一由廠辦安排。一般會(huì)議不超過2小時(shí)，每人發(fā)言不超過15分鐘。王本人每周僅召集2次會(huì)議：一次是廠長(zhǎng)辦公會(huì)，一次是總調(diào)度會(huì)；此外他只參加每?jī)芍芤淮蔚狞h委常委例會(huì)。
      王業(yè)震盡管領(lǐng)導(dǎo)6000多職工的企業(yè)，工作千頭萬(wàn)緒，但他基本上是按時(shí)上下班，很少加班加點(diǎn)。每逢出差在外，他就委托一位副廠長(zhǎng)代行職權(quán)，他本人不作“遙控”。他認(rèn)為，企業(yè)不能過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用，不能只依靠個(gè)人威信、關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)來管理，而要重視發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理的現(xiàn)代化。用他的話來說“事必躬親是小生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)方式，在現(xiàn)代化大生產(chǎn)中要力求避免”；“我30%的精力用來處理眼前的事，70%的精力用來處理長(zhǎng)遠(yuǎn)的事”。
      廠里曾委派一位中層管理人員去日本監(jiān)造主機(jī)，行前又明確授權(quán)讓他購(gòu)買主機(jī)控制臺(tái)用的配件。那人到日本以后，卻接連就價(jià)格、手續(xù)、歸期等事項(xiàng)掛國(guó)際長(zhǎng)途向廠里請(qǐng)示。王業(yè)震的答復(fù)是：“將在外，君命有所不受。你是全權(quán)代表，可以作主，不要遇事請(qǐng)示，那里的事你可以相機(jī)定奪。今后再掛電話來，電話費(fèi)由你自己付”。
      1．新港廠采用的是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式（C）A、直線制
      B、職能制
      C、直線職能制
      2．這種組織結(jié)構(gòu)從理論上來說，有以下優(yōu)點(diǎn)（AB）
      A、保持了直線制結(jié)構(gòu)統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)
      B、發(fā)揮了職能制結(jié)構(gòu)的專業(yè)管理的長(zhǎng)處 C、體現(xiàn)了“集中政策、分散經(jīng)營(yíng)”的管理原則
      D、當(dāng)組織規(guī)模很大時(shí)具有較好的適用性
      E、當(dāng)組織的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和經(jīng)營(yíng)地域分散性很強(qiáng)時(shí)具有較好的適用性
      3．新港廠的管理層次共有幾級(jí)（C）A、2級(jí)
      B、3級(jí)
      C、4級(jí)
      4．王業(yè)震的管理幅度為多少（B）
      A、3人
      B、7人
      C、9人
      5．新港廠是按照什么標(biāo)準(zhǔn)劃分部門的（C）A、工藝流程
      B、產(chǎn)品
      C、職能
      D、地區(qū)
      6．新港廠匯編成冊(cè)的《部門及崗位責(zé)任制》計(jì)有兩千多條、近百萬(wàn)字，管理工作趨于程序化、規(guī)范化和制度化，這表明了新港廠在組織結(jié)構(gòu)方面的何種特性（B）
      A、復(fù)雜性
      B、正規(guī)化
      C、集權(quán)化
      7．你認(rèn)為兩位車間主任被免職的關(guān)鍵原因是（C）
      A、不具備管理主體的資格
      B、沒有實(shí)現(xiàn)管理主體的價(jià)值
      C、沒有履行管理主體的職責(zé)
      8．你認(rèn)為作為車間主任的主要職責(zé)是（ABC）
      A、組織分解和落實(shí)廠部規(guī)定的目標(biāo)任務(wù)
      B、在部門范圍內(nèi)調(diào)配資源
      C、在部門范圍內(nèi)實(shí)施計(jì)劃、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動(dòng)
      D、現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督并保證工作計(jì)劃的完成
      E、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)
      9．“日常工作中，下級(jí)通常只接受其直接上級(jí)的指令，上級(jí)不可以越級(jí)指揮，但可以越 級(jí)調(diào)查；下級(jí)也不可越級(jí)請(qǐng)示，但可以越級(jí)投訴。每個(gè)人只有一個(gè)直接的上級(jí)。”新港廠的這些規(guī)定體現(xiàn)了那條管理原則（A）
      A、統(tǒng)一指揮
      B、專業(yè)化
      C、集中
      分析：新港廠采用的是什么類型的組織結(jié)構(gòu)？為什么？?jī)晌卉囬g主任該不該被免職？為什么？
      分析提示：直線職能制。（新港廠有兩套系統(tǒng)，一套是直線指揮系統(tǒng)，一套是職能系統(tǒng)。……）
      該。理由：參考車間主任的職責(zé)（本案例第8題）。
      6、新任車間主任的困惑
      陳偉虹是平山礦業(yè)公司露天礦機(jī)修車間的一位維修鉗工，技工學(xué)校畢業(yè)，今年38歲。他干勁大、手藝高、肯負(fù)責(zé)、人緣好。車間主任李明視他為骨干，常讓他代替自己去礦上或公司開干部會(huì)，大家都說李主任的接班人非他莫屬。
      今天是星期一，他正趕上白班，忽然聽說李主任心臟病犯了，已經(jīng)住進(jìn)職工醫(yī)院。晚上傳來噩耗，李主任在醫(yī)院與世長(zhǎng)辭。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問。
      次日一早，分管人事的周副礦長(zhǎng)來電話，讓陳偉虹臨時(shí)代理車間主任，以免車間工作受到影響。周副礦長(zhǎng)還特別強(qiáng)調(diào)，車間正在搶修的一臺(tái)裝載機(jī)，這可是礦上等著要用的急活。陳偉虹答應(yīng)周四中午前一定修好交用。
      星期三上午，周副礦長(zhǎng)把陳偉虹召去，正式通知他，公司已任命他繼任車間主任，并表示了祝賀和期望。陳偉虹匆匆趕回車間，參加突擊隊(duì)搶修那臺(tái)裝載機(jī)。由于任務(wù)重，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上九點(diǎn)鐘，在再三叮囑夜班班長(zhǎng)抓緊工作后才回家休息。
      周四早上，陳偉虹特別早就來上班了，發(fā)現(xiàn)礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修，而那臺(tái)裝載機(jī)還未修好。陳偉虹急忙把車間白班工人召到一起，說明任務(wù)的緊迫性，希望大家群策群力，盡快完成任務(wù)。
      陳偉虹略感松了一口氣，就上備品庫(kù)去檢查庫(kù)存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時(shí)，露天采掘隊(duì)發(fā)來短信，說他們的一臺(tái)主力設(shè)備，32噸自卸卡車拋錨在現(xiàn)場(chǎng)，要求派人去搶修。陳偉虹清楚眼下每個(gè)人手頭的活又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場(chǎng)去搶修去了。
      待他修好那臺(tái)自卸卡車，回到車間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟的一片：四輛待修自卸車有三輛在停工待料，忙問是怎么回事。工人們說已故李主任定下的規(guī)矩，備件要主任簽字才能領(lǐng)取。這時(shí)，礦上又有兩臺(tái)故障車送到待修。陳偉虹辦完接車手續(xù)，周副礦長(zhǎng)又來電話要裝載機(jī)了。聽說未修好，周副礦長(zhǎng)明顯不快，說這將給礦上帶來很大損失。剛接完手機(jī)，公司常務(wù)副總經(jīng)理又來電話，讓陳偉虹馬上去總部出席干部緊急會(huì)議。
      本來陳偉虹知道自己被提升為車間主任，還挺高興，對(duì)當(dāng)好主任也信心十足?，F(xiàn)在他開始擔(dān)心，對(duì)能否勝任車間主任一職，也變得沒有什么把握了。
      1、在平山礦業(yè)公司，維修鉗工屬于（D）
      A、高層管理者
      B、中層管理者
      C、基層管理者
      D、一線操作人員
      2、在平山礦業(yè)公司，車間主任屬于（B）
      A、高層管理者
      B、中層管理者
      C、基層管理者
      D、一線操作人員
      3、陳偉虹干勁大、手藝高、肯負(fù)責(zé)、人緣好，車間主任李明視他為骨干。這表明，陳偉虹具備了一定的（AB）
      A、人際技能
      B、技術(shù)技能
      C、概念技能
      D、診斷技能
      4、原車間主任李明視陳偉虹為骨干，常讓他代替自己去礦上或公司開干部會(huì)。這是一種什么行為（C）
      A、集權(quán)
      B、分權(quán)
      C、授權(quán)
      D、發(fā)布命令
      5、陳偉虹被提升為主任后頭幾天，機(jī)修車間陷入混亂的最主要原因是（C）A、他還不具備擔(dān)任基層管理者所需的素質(zhì) B、這一期間車間的任務(wù)恰好又多又重
      C、他還沒有實(shí)現(xiàn)操作者（維修鉗工）和管理者（車間主任）之間的角色轉(zhuǎn)換 D、上級(jí)交給他的任務(wù)過重而幫助過少
      6、你認(rèn)為對(duì)于車間主任來說，下列哪一項(xiàng)要求最重要（C）A、聽從上級(jí)指示，堅(jiān)決執(zhí)行，任勞任怨
      B、吃苦在前、親歷親為 C、發(fā)揮管理者的職責(zé)
      D、努力學(xué)習(xí)政治，有很強(qiáng)的進(jìn)取心
      7、你認(rèn)為下列關(guān)于中層管理者的職責(zé)的描述，正確的是（ABC）A、中層管理者的主要職責(zé)是分解和落實(shí)組織高層的目標(biāo)和任務(wù) B、在部門和專業(yè)領(lǐng)域調(diào)配組織的資源
      C、中層管理者是組織的執(zhí)行層，他們必須具備的是執(zhí)行能力 D、中層管理者同時(shí)也是組織的作業(yè)層
      E、中層管理者所管轄的是操作人員而不涉及其他管理者
      8、事已至此，陳偉虹的當(dāng)務(wù)之急是（C）
      A、毫不猶豫地向領(lǐng)導(dǎo)提出辭去車間主任的申請(qǐng)，仍回一線去當(dāng)工人 B、從手下工人中挑選一二個(gè)能干而負(fù)責(zé)的來充當(dāng)自己的助手 C、先認(rèn)真思考以下車間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任和權(quán)力 D、立刻向領(lǐng)導(dǎo)要求崗位指導(dǎo)和培訓(xùn)
      9、事到如今，陳偉虹的直接上級(jí)應(yīng)采取的主要措施應(yīng)是（D）A、減少機(jī)修車間的工作量，適當(dāng)放寬完工期限 B、無(wú)為而治，讓他自行發(fā)展，通過實(shí)踐逐步成熟起來 C、嚴(yán)厲批評(píng)他，使他能改變思維和工作方式
      D、與陳偉虹進(jìn)行交流，對(duì)他的工作給予適當(dāng)?shù)膸椭椭笇?dǎo)
      分析：車間工作在陳偉虹上任以后陷于混亂的原因是什么？車間主任的主要職責(zé)是什么？你對(duì)于陳偉虹今后要?jiǎng)偃诬囬g主任一職，有什么好的建議？
      分析提示：陷入混亂的原因見本案例第5題：沒有實(shí)現(xiàn)操作者（維修鉗工）和管理者（車間主任）之間的角色轉(zhuǎn)換。
      車間主任的職責(zé)同案例5。（1）組織分解和落實(shí)廠部規(guī)定的目標(biāo)任務(wù)（2）在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源（3）在部門范圍內(nèi)實(shí)施計(jì)劃、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動(dòng)。
      建議一定要具體、實(shí)用。
      7、美國(guó)商用計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司的組織結(jié)構(gòu)
      多年來，美國(guó)商用計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司的組織結(jié)構(gòu)是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、工程以及研究和發(fā)展。但是總裁漸漸發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展需要了。因?yàn)?，隨著公司發(fā)展，公司已把其產(chǎn)品系列擴(kuò)大，從商用計(jì)算機(jī)擴(kuò)展到電動(dòng)打字機(jī)、照相復(fù)印機(jī)、電影攝影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床用計(jì)算機(jī)控制設(shè)備以及電動(dòng)會(huì)計(jì)機(jī)，但是，公司現(xiàn)存的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無(wú)法對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé)，無(wú)法適應(yīng)目前在許多國(guó)家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性，并且似乎加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的“壁壘”。此外，有許多決定似乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級(jí)的都不能作出。
      因此，總裁將公司分成15個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每個(gè)公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有全部的責(zé)任。然而在實(shí)行公司重組后，總裁開始感到對(duì)分公司不能實(shí)行充分的控制了。分公司在采購(gòu)和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無(wú)視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營(yíng)自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門。總裁認(rèn)識(shí)到他在分權(quán)方面已走得太遠(yuǎn)了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即：（l）超過1萬(wàn)美元的資本支出，（2）新產(chǎn)品的推行，（3）制定銷售和價(jià)格的策略及政策，（4）擴(kuò)大工廠，（5）人事政策的改變。
      當(dāng)分公司的一般經(jīng)理們看到他們的某些自主權(quán)被收回時(shí)，他們公開抱怨公司的方針搖擺不定，一會(huì)兒分權(quán)，一會(huì)兒集權(quán)?？偛脤?duì)自己處于這種情況感到憂慮。
      1．公司原先的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是（B）
      A、直線制
      B、直線職能制
      C、事業(yè)部制
      D、無(wú)法確定 2．這種結(jié)構(gòu)從理論上來說具有的特點(diǎn)是（A）
      A、既能夠保持統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)又可以發(fā)揮專業(yè)管理的長(zhǎng)處 B、有利于提高組織對(duì)外的反應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力 C、適合規(guī)模很大或者各種任務(wù)分散性很強(qiáng)的組織 D、體現(xiàn)了“集中政策、分散經(jīng)營(yíng)”的基本思路
      3．總裁對(duì)公司實(shí)行了重組，重組以后的組織結(jié)構(gòu)是（A）A、事業(yè)部制
      B、超事業(yè)部制
      C、矩陣制
      D、無(wú)法確定 4．從理論上來講，重組以后的組織結(jié)構(gòu)具有以下優(yōu)點(diǎn)（ABCDE）Ａ、高層管理者可以集中精力做好戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃
      Ｂ、組織內(nèi)的責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確
      Ｃ、有利于提高組織對(duì)外反應(yīng)和競(jìng)爭(zhēng)能力
      Ｄ、有利于培養(yǎng)具有綜合領(lǐng)導(dǎo)才能的高級(jí)管理人才
      Ｅ、適合組織規(guī)模很大、或者組織的各種任務(wù)分散性和復(fù)雜性很強(qiáng)時(shí)
      5．重組以后的組織結(jié)構(gòu)，在實(shí)際運(yùn)作過程中出現(xiàn)了許多問題，這也暴露出了這種結(jié)構(gòu)可能存在的缺陷（ABCDE）
      A、總公司和分公司都要設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，容易造成機(jī)構(gòu)重復(fù)
      B、各分公司的協(xié)調(diào)困難 C、分公司各自經(jīng)營(yíng)自己的業(yè)務(wù)，使得分公司出現(xiàn)各自為政的傾向 D、總裁對(duì)分公司不能實(shí)行充分的控制 E、降低了公司管理的靈活性和對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)性 6．重組以后的組織結(jié)構(gòu)，其基本思想是（A）
      A、集中政策、分散經(jīng)營(yíng)
      B、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)
      C、勞動(dòng)分工、專業(yè)化管理 7．總裁為什么要重組公司？你認(rèn)為重組的背景和原因是（ABCDE）A、公司經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)大了 B、公司經(jīng)營(yíng)地域擴(kuò)大了
      C、各個(gè)職能部門之間缺乏有效協(xié)調(diào)
      D、各個(gè)職能部門出現(xiàn)了本位主義傾向，無(wú)法對(duì)公司的利潤(rùn)整體負(fù)責(zé) E、帶有集權(quán)傾向的組織機(jī)構(gòu)，使公司不能對(duì)市場(chǎng)變化做出快速的反應(yīng)
      8．總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這涉及到集權(quán)和分權(quán)的問題，其根本目的在于（C）
      A、削弱分公司經(jīng)理們的職權(quán)
      B、剝奪分公司的某些利益
      C、加強(qiáng)總裁對(duì)公司的控制 D、無(wú)法確定總裁的真實(shí)意圖
      分析：請(qǐng)對(duì)公司重組以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行說明描述。請(qǐng)對(duì)公司重組以后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行說明描述。分公司的一般經(jīng)理們公開抱怨公司的方針搖擺不定，一會(huì)兒分權(quán)，一會(huì)兒集權(quán)。請(qǐng)你談?wù)剬?duì)集權(quán)和分權(quán)關(guān)系的認(rèn)識(shí)?？偛妹鎸?duì)分公司經(jīng)理的抱怨感到擔(dān)憂，請(qǐng)問您對(duì)總裁有什么好的建議？
      分析提示：直線職能制。描述參考P52或本案例第2題。
      事業(yè)部制。
      描述參考P53或本案例第4,5,6題。
      集權(quán)和分權(quán)的認(rèn)識(shí)見學(xué)習(xí)指導(dǎo)P38和教材P57。
      建議：加強(qiáng)協(xié)調(diào)和溝通；減少阻力。
      考 前 練 兵
      一、單選題（在下列各題的４項(xiàng)備選答案中選出1項(xiàng)正確的答案）
      1、人們?cè)诮M織活動(dòng)中由于興趣、情感等因素而自發(fā)產(chǎn)生的團(tuán)體被稱之為（C）A、正式組織
      B、正規(guī)組織
      C、非正式組織
      D、非正規(guī)組織
      2、資源稀缺性說明了資源的（B）
      Ａ、無(wú)形性
      Ｂ、有限性
      Ｃ、不可控性 Ｄ、客觀性
      3、在組織各項(xiàng)資源中，處于核心地位的是（A）
      A、人力資源
      B、金融資源
      C、物質(zhì)資源
      D、信息資源
      4、組織內(nèi)部成員形成的球迷協(xié)會(huì)，其性質(zhì)屬于（B）A、正式組織
      B、非正式組織
      C、行業(yè)協(xié)會(huì)
      D、團(tuán)隊(duì)
      5、涉及生產(chǎn)力方面的管理性質(zhì)被稱為管理的（C）A、社會(huì)屬性
      B、科學(xué)性
      C、自然屬性
      D、兩重性
      6、理性-經(jīng)濟(jì)人假設(shè)相當(dāng)于（A）
      A、X理論
      B、Y理論
      C、Z理論
      D、超Y理論
      7、、復(fù)雜人的假設(shè)對(duì)應(yīng)了哪種管理理論(B）
      A、科學(xué)管理理論
      B、權(quán)變管理理論
      C、系統(tǒng)管理理論
      D、行為科學(xué)管理理論
      8、麥格雷戈的Y理論指的是（D）
      A、理性-經(jīng)濟(jì)人
      B、社會(huì)人
      C、復(fù)雜人
      D、自我實(shí)現(xiàn)人
      9、社會(huì)人的假設(shè)是（A）的主要觀點(diǎn)
      A、人際關(guān)系學(xué)派
      B、科學(xué)管理理論
      C、權(quán)變管理學(xué)派
      D、系統(tǒng)管理學(xué)派
      10、下列組織結(jié)構(gòu)形式中，權(quán)力最為集中的是（A）
      Ａ、直線制
      Ｂ、職能制
      Ｃ、直線職能制
      Ｄ、事業(yè)部制
      11、就權(quán)力分布而言，（B）組織結(jié)構(gòu)最容易導(dǎo)致權(quán)力分散。Ａ、直線制
      Ｂ、職能制
      Ｃ、直線職能制
      Ｄ、高聳型結(jié)構(gòu)
      12、目前，各國(guó)的企業(yè)、乃至政府機(jī)構(gòu)中得到廣泛采用的組織結(jié)構(gòu)是（B）Ａ、事業(yè)部制
      Ｂ、直線職能制
      Ｃ、直線制
      Ｄ、職能制
      13、“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”是（A）組織結(jié)構(gòu)的基本思路。Ａ、事業(yè)部制
      Ｂ、直線職能制
      Ｃ、直線制
      Ｄ、職能制
      14、如果背景條件和狀態(tài)是不明確的，但其出現(xiàn)的概率是知曉的，此時(shí)的決策是（B）Ａ、不確定型決策
      Ｂ、風(fēng)險(xiǎn)型決策 Ｃ、確定型決策
      Ｄ、程序型決策
      15、一個(gè)企業(yè)在兼并過程中面臨的裁員決策屬于（B）
      A、程序型決策
      B、非程序性決策
      C、戰(zhàn)略決策
      D、不確定型決策
      16、企業(yè)在每年的生產(chǎn)旺季需要征召季節(jié)工的決策屬于（A）A、程序性決策
      B、非程序性決策
      C、戰(zhàn)略決策
      D、無(wú)需決策
      17、決定管理工作為什么做、做什么、誰(shuí)去做、何時(shí)做、何地做以及如何做，這是哪項(xiàng)管理職能（A）
      A、計(jì)劃
      B、控制
      C、領(lǐng)導(dǎo)
      D、組織
      18、各種可行方案條件大都未知、結(jié)果有多個(gè)，每個(gè)結(jié)果發(fā)生的概率也是未知的一種決策是（B）
      A、確定型決策
      B、非確定型決策
      C、風(fēng)險(xiǎn)型決策
      D、非程序型決策
      19、決策的一般過程開始于（B）
      A、確定決策目標(biāo)
      B、識(shí)別問題
      C、確定決策標(biāo)準(zhǔn)
      D、確定標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重 20、組織的目標(biāo)和計(jì)劃是否能夠得到落實(shí)，關(guān)鍵在于（D）A、組織
      B、領(lǐng)導(dǎo)
      C、控制
      D、實(shí)施
      21、西蒙決策模型提出了（A）
      A、有限理性條件下的令人滿意準(zhǔn)則
      B、完全理性條件下的令人滿意準(zhǔn)則 C、有限理性條件下的最優(yōu)準(zhǔn)則
      D、完全理性條件下的最優(yōu)準(zhǔn)則
      22、企業(yè)董事會(huì)所作的決策一般都是帶有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的大政方針，這種決策屬于（D）A、定量決策
      B、定性決策
      C、戰(zhàn)術(shù)決策
      D、戰(zhàn)略決策
      23、企業(yè)具體管理活動(dòng)的決策，如采購(gòu)決策、銷售決策等，一般都屬于（B）A、戰(zhàn)略決策
      B、戰(zhàn)術(shù)決策
      C、業(yè)務(wù)決策
      D、無(wú)法確定
      24、對(duì)那些具有極大的偶然性與隨機(jī)性的事件，在處理時(shí)沒有先例可循，而且還有大量不確定的因素對(duì)它們產(chǎn)生影響，因此在處理時(shí)已有的規(guī)定、方法和標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法重復(fù)使用，這類決策被稱為是（B）
      A、戰(zhàn)略決策
      B、非程序性決策
      C、程序性決策
      D、戰(zhàn)術(shù)決策
      25、企業(yè)高層管理人員對(duì)于（A）可以不必投入過多的精力，以避免事無(wú)巨細(xì)的局面產(chǎn)生。A、程序性決策
      B、非程序性決策
      C、戰(zhàn)略決策
      D、無(wú)法確定
      26、對(duì)于企業(yè)高層管理人員來說，它的主要精力應(yīng)集中在（B）上。A、程序性決策
      B、非程序性決策
      C、業(yè)務(wù)決策
      D、無(wú)法確定
      27、一般情況下，企業(yè)可以對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的市場(chǎng)銷路作一定的預(yù)測(cè)，得出各種銷路可能存在的概率，以此確定開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)程度，這種決策稱為（C）
      A、確定型決策
      B、不確定型決策
      C、風(fēng)險(xiǎn)型決策
      D、無(wú)法確定
      28、企業(yè)根據(jù)在生產(chǎn)過程中的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的情況進(jìn)行抽查，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)異常就立即采取措施進(jìn)行糾正，以保證產(chǎn)品符合質(zhì)量要求，這種控制類型屬于（A）A、同期控制
      B、反饋控制
      C、前饋控制
      D、人員控制
      29、對(duì)工作人員和部門的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)定屬于（C）
      A、前期控制
      B、同期控制
      C、反饋控制
      D、不屬于控制方法 30、第一線的管理人員對(duì)下屬人員進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，這種控制方法屬于（B）A、前期控制
      B、同期控制
      C、反饋控制
      D、不屬于控制方法
      31、實(shí)施控制的第一步是（A）
      A、制定控制標(biāo)準(zhǔn)
      B、衡量實(shí)際績(jī)效
      C、分析衡量結(jié)果
      D、采取管理行動(dòng)
      32、通過對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行過程中的情況進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)整來實(shí)現(xiàn)控制，這是一種（A）A、同期控制
      B、反饋控制
      C、集中控制
      D、前饋控制
      33、控制的最高境界是（C），因?yàn)樗^好地解決了一個(gè)控制舉措“滯后”的問題，避免由于失效的信息反饋而造成的糾偏失誤。
      A、現(xiàn)場(chǎng)控制
      B、反饋控制
      C、前饋控制
      D、間接控制
      34、組織的高層管理者，其技能和素養(yǎng)主要體現(xiàn)為對(duì)組織發(fā)展戰(zhàn)略的和大局的把握，我們稱之為（B）
      Ａ、控制能力
      Ｂ、戰(zhàn)略能力
      Ｃ、執(zhí)行能力
      Ｄ、預(yù)見能力
      35、組織的基層管理者，其技能和素養(yǎng)主要體現(xiàn)為對(duì)組織運(yùn)行流程和環(huán)節(jié)的把握，我們稱之為（C）
      Ａ、控制能力
      Ｂ、戰(zhàn)略能力
      Ｃ、執(zhí)行能力
      Ｄ、預(yù)見能力
      36、生產(chǎn)副經(jīng)理、供銷副經(jīng)理、財(cái)務(wù)副經(jīng)理之間的相互溝通是（C）Ａ、上行溝通
      Ｂ、下行溝通
      Ｃ、平行溝通
      Ｄ、斜向溝通
      37、相互作用分析理論認(rèn)為，父母自我狀態(tài)表現(xiàn)出的特征是（A）
      Ａ、權(quán)威和優(yōu)越感
      Ｂ、客觀和理智
      Ｃ、服從和任性
      Ｄ、緊張和拘束
      38、相互作用分析理論認(rèn)為，成人自我狀態(tài)表現(xiàn)出的特征是（B）
      Ａ、權(quán)威和優(yōu)越感
      Ｂ、客觀和理智
      Ｃ、服從和任性
      Ｄ、緊張和拘束
      39、研究表明，（B）是大多數(shù)管理者必須具備的技能中最重要的一種技能。Ａ、技術(shù)技能
      Ｂ、人際技能
      Ｃ、概念技能
      Ｄ、學(xué)習(xí)技能 40、相對(duì)而言，（C）對(duì)組織高層管理者尤為重要。
      Ａ、技術(shù)技能
      Ｂ、人際技能
      Ｃ、概念技能
      Ｄ、學(xué)習(xí)技能
      41、在馬斯洛的需要層次中，最高層次的需要是（D）
      Ａ、安全需要
      Ｂ、社交需要
      Ｃ、尊重需要
      Ｄ、自我實(shí)現(xiàn)的需要
      42、赫茲伯格認(rèn)為，一般情況下（B）的激勵(lì)效果是相當(dāng)有限的，不能起到直接激勵(lì)員工的作用，只能防止員工產(chǎn)生不滿情緒。
      A、激勵(lì)因素
      B、保健因素 C、公平因素
      D、心理因素
      43、赫茲伯格認(rèn)為，真正能讓員工產(chǎn)生滿意感，并發(fā)揮他們積極性的因素是（A）A、激勵(lì)因素B、保健因素
      C、公平因素 D、心理因素
      44、如果在工作中你的領(lǐng)導(dǎo)非常信任和賞識(shí)你，授予你一定的權(quán)力、責(zé)任，讓你在具有挑戰(zhàn)性的工作中充分發(fā)揮你的創(chuàng)造力，這類措施是（A）A、激勵(lì)因素 B、保健因素
      C、公平因素
      D、心理因素
      45、如果你的老板為了留住你這樣的人才，給你增加工資、提高待遇、改善工作環(huán)境，你認(rèn)為這樣就能挽留住你嗎？從本質(zhì)上講，這類措施是雙因素理論中的哪種因素（B）A、激勵(lì)因素 B、保健因素
      C、公平因素
      D、心理因素
      46、（B）的方法是使受訓(xùn)者在不同部門的不同管理管理位置或非管理位置上輪流工作，使其全面了解整個(gè)組織的不同的工作內(nèi)容，得到各種不同的經(jīng)驗(yàn)。A、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)B、工作輪換
      C、設(shè)置助理職務(wù)
      D、臨時(shí)職務(wù)代理
      47、上級(jí)管理者可以把任務(wù)和權(quán)力分派給下屬，但不可以把責(zé)任也分派給下屬，這是授權(quán)時(shí)應(yīng)遵循的哪項(xiàng)原則（C）
      A、適度授權(quán)
      B、逐級(jí)授權(quán)
      C、授權(quán)不授責(zé)
      D、視能授權(quán)
      48、上級(jí)主管人員在授權(quán)的過程中，應(yīng)根據(jù)所要完成的任務(wù)的大小來進(jìn)行授權(quán)，所授權(quán)力應(yīng)與任務(wù)相符，這是授權(quán)時(shí)應(yīng)遵循的哪項(xiàng)原則（B）A、授權(quán)不授責(zé)
      B、適度授權(quán)
      C、權(quán)責(zé)相當(dāng)
      D、逐級(jí)授權(quán)
      49、上層管理者把本來屬于中層管理者的權(quán)力直接授予基層管理者，這違背了授權(quán)的哪項(xiàng)原則（D）
      A、授權(quán)不授責(zé)
      B、適度授權(quán)
      C、權(quán)責(zé)相當(dāng)
      D、逐級(jí)授權(quán) 50、人員配備的基礎(chǔ)是（A）
      Ａ、人員需求預(yù)測(cè)
      Ｂ、人員招聘
      Ｃ、人員配備的動(dòng)態(tài)平衡
      Ｄ、人員考評(píng)
      51、人員培訓(xùn)過程的首要環(huán)節(jié)是（A）Ａ、培訓(xùn)需求分析
      Ｂ、培訓(xùn)目標(biāo)的確立
      Ｃ、培訓(xùn)內(nèi)容的確定 Ｄ、培訓(xùn)方法的選擇
      51、招聘的一般程序是（A）A、招募-甄選-錄用-評(píng)估 B、招募-評(píng)估-甄選-錄用
      C、人員需求預(yù)測(cè)-人員選聘-人員考評(píng)-人員培訓(xùn)-保持人員配備的動(dòng)態(tài)平衡 D、人員需求預(yù)測(cè)-人員選聘-保持人員配備的動(dòng)態(tài)平衡
      52、人員配備的核心是（B）A、人員需求預(yù)測(cè)
      B、人員招聘
      C、保持人員配備的動(dòng)態(tài)平衡
      D、人員培訓(xùn)和考評(píng)
      53、在管理方格圖中，9.1型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（B）
      Ａ、團(tuán)隊(duì)型
      Ｂ、任務(wù)型
      Ｃ、俱樂部型
      Ｄ、貧乏型
      54、在管理方格圖中，俱樂部型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（A）
      Ａ、1.9型
      Ｂ、9.1型
      Ｃ、9.9型
      Ｄ、1.1型
      55、５項(xiàng)修煉的核心是（D）
      Ａ、自我超越和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)
      Ｂ、改善心智模式 Ｃ、建立共同愿景
      Ｄ、系統(tǒng)思考
      56、組織學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)是（A）Ａ、自我超越
      Ｂ、改善心智模式
      Ｃ、建立共同愿景和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)
      Ｄ、系統(tǒng)思考
      二、多選題（在下列各題的5項(xiàng)備選答案中選出2-5項(xiàng)正確的答案）
      1、根據(jù)組織的社會(huì)性質(zhì)，可以將組織分為（ABCD）
      Ａ、經(jīng)濟(jì)組織 Ｂ、政治組織
      Ｃ、群眾組織 Ｄ、宗教組織 Ｅ、正式組織
      2、根據(jù)組織的社會(huì)功能，可以將組織分為（ABC）
      Ａ、經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向組織
      Ｂ、政治導(dǎo)向組織
      Ｃ、模型維持組織
      Ｄ、正式組織
      Ｅ、非正式組織
      3、法約爾提出的管理職能有（ABCDE）
      Ａ、計(jì)劃
      Ｂ、組織
      Ｃ、指揮
      Ｄ、協(xié)調(diào)
      Ｅ、控制
      4、基層管理主要負(fù)責(zé)的工作是（DE）
      Ａ、組織分解高層確定的目標(biāo)任務(wù) Ｂ、落實(shí)高層確定的目標(biāo)任務(wù)
      Ｃ、在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源 Ｄ、具體落實(shí)工作計(jì)劃
      Ｅ、監(jiān)督并保證工作計(jì)劃的完成
      5、組織資源具有以下特性（ABE）
      Ａ、客觀性和系統(tǒng)性 Ｂ、有限性 Ｃ、無(wú)限性
      Ｄ、不可控性 Ｅ、可控性
      6、下列選項(xiàng)中，屬于管理者決策制定方面角色的是（ABCD）A、企業(yè)家B、駕馭混亂者C、資源分配者D、談判者E、發(fā)言人
      7、在理解管理主體的涵義時(shí)，我們應(yīng)把握管理主體的哪些特點(diǎn)（ABC）A、階層性B、部門性C、全員性D、協(xié)調(diào)性E、權(quán)威性
      8、在管理者角色中，明茨伯格把信息傳遞方面的角色概括為（ABC）A、監(jiān)聽者
      B、傳播者
      C、發(fā)言人
      D、聯(lián)絡(luò)者
      E、談判者
      9、在管理者角色中，明茨伯格把人際關(guān)系方面的角色概括為（ABC）A、掛名首腦
      B、領(lǐng)導(dǎo)者
      C、聯(lián)絡(luò)者
      D、監(jiān)聽者
      E、談判者
      10、直線制組織結(jié)構(gòu)具有以下特點(diǎn)（ABCD）Ａ、權(quán)力集中 Ｂ、職責(zé)分明 Ｃ、指揮統(tǒng)一
      Ｄ、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單 Ｅ、適合規(guī)模較大的組織
      11、職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是（AB）
      Ａ、便于發(fā)揮職能專長(zhǎng) Ｂ、有利于最高管理者擺脫具體的管理事務(wù)
      Ｃ、組織整體的自我變化能力較強(qiáng)
      Ｄ、各種職能管理之間不易形成綜合協(xié)調(diào) Ｅ、便于各種職能管理之間形成綜合協(xié)調(diào)
      12、事業(yè)部制的主要優(yōu)點(diǎn)有（ABCDE）
      Ａ、高層管理者可以集中精力做好戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃
      Ｂ、組織內(nèi)的責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確
      Ｃ、有利于提高組織對(duì)外反應(yīng)和競(jìng)爭(zhēng)能力
      Ｄ、有利于培養(yǎng)具有綜合領(lǐng)導(dǎo)才能的高級(jí)管理人才
      Ｅ、適合組織規(guī)模很大、或者組織的各種任務(wù)分散性和復(fù)雜性很強(qiáng)時(shí)
      13、根據(jù)控制的時(shí)間和方式的不同，可以將控制分為（ABC）Ａ、預(yù)先控制 Ｂ、現(xiàn)場(chǎng)控制 Ｃ、反饋控制 Ｄ、人力資源控制 Ｅ、物質(zhì)和財(cái)力資源控制
      14、組織計(jì)劃的特征（ABCDE）
      Ａ、目的導(dǎo)向 Ｂ、涉及未來 Ｃ、必須考慮資源配置
      Ｄ、約束作用
      Ｅ、計(jì)劃之后必須緊跟行動(dòng)
      15、群體決策的優(yōu)點(diǎn)是（ABC）
      Ａ、可運(yùn)用的知識(shí)、能力和信息等比較全面
      Ｂ、決策質(zhì)量較高
      Ｃ、決策的可接受性較強(qiáng)
      Ｄ、決策成本較低
      Ｅ、責(zé)任明確
      16、個(gè)人決策的缺點(diǎn)是（ABC）
      Ａ、可運(yùn)用的知識(shí)、能力、信息和資源很受限制
      Ｂ、決策的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)較大
      Ｃ、貫徹實(shí)施的暢通性不夠
      Ｄ、決策成本較高
      Ｅ、責(zé)任不明確
      17、管理控制的基本特點(diǎn)（ABC）
      Ａ、整體性 Ｂ、動(dòng)態(tài)性 Ｃ、“以人為本”  Ｄ、管理控制只是對(duì)目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)施過程的控制
      Ｅ、管理控制是管理人員的職責(zé)，而與其他人員無(wú)關(guān)
      18、完整的計(jì)劃應(yīng)該能夠涉及以下問題（ABCDE）
      A、原因目的B、內(nèi)容要求
      C、部門人員
      D、時(shí)間地點(diǎn)
      E、手段措施
      19、集體決策的缺點(diǎn)是（ABC）
      A、決策成本較高
      B、效率不高
      C、責(zé)任不明確
      D、可運(yùn)用的知識(shí)、能力和信息等不夠全面
      E、決策方案的接受性較差 20、下列屬于反饋控制的有（ABC）A、年終考核
      B、對(duì)各種財(cái)務(wù)報(bào)表的分析
      C、對(duì)產(chǎn)成品的質(zhì)量檢查
      D、在生產(chǎn)過程中對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的抽查
      E、對(duì)投入資源是否符合計(jì)劃目標(biāo)的要求進(jìn)行檢查
      21、在馬斯洛的需要層次中，屬于高層次需要的有（CDE）
      A、生理需要
      B、安全需要
      C、社交需要D、尊重需要
      E、自我實(shí)現(xiàn)的需要
      22、非正式溝通的優(yōu)點(diǎn)（AB）
      Ａ、溝通方便 Ｂ、內(nèi)容廣泛、方式靈活 Ｃ、速度快
      Ｄ、溝通過程易于控制 Ｅ、能夠提供正式溝通中難以獲得的信息
      23、非正式溝通的缺點(diǎn)是（AB）A、溝通過程比較難以控制
      B、傳遞的信息往往不確切
      C、方式呆板、速度遲緩
      D、可以傳播一些不便正式傳播的信息
      E、能夠提供正式溝通中難以獲得的信息
      24、在馬斯洛的需要層次中，屬于低層次需要的有（AB）
      A、生理需要
      B、安全需要
      C、社交需要
      D、尊重需要
      E、自我實(shí)現(xiàn)的需要
      25、非語(yǔ)言溝通具有以下特點(diǎn)（ABCE）
      A、不同的非語(yǔ)言可以傳遞相同的或相似的信息
      B、矛盾的言語(yǔ)和非語(yǔ)言可能同時(shí)出現(xiàn)
      C、一種非語(yǔ)言往往可以傳遞多種不同意義的信息 D、一種非語(yǔ)言只能傳遞一種意義的信息 E、非語(yǔ)言通常作為言語(yǔ)的輔助內(nèi)容
      26、“兒童自我狀態(tài)”的個(gè)性特征是（ABC）
      A、服從
      B、任性
      C、沖動(dòng)
      D、客觀
      E、優(yōu)越感
      27、下列屬于類語(yǔ)言的是（ABCDE）
      A、語(yǔ)氣
      B、語(yǔ)調(diào)C、語(yǔ)速D、音量 E、抑揚(yáng)頓挫
      28、為了使授權(quán)能有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)該堅(jiān)持以下幾個(gè)原則（ABCDE）A、授權(quán)不授責(zé)
      B、適度授權(quán)C、權(quán)責(zé)相當(dāng) D、逐級(jí)授權(quán) E、視能授權(quán)
      29、能夠?qū)θ藛T積極性起激勵(lì)作用的“激勵(lì)因素”包括（ABCDE）Ａ、成長(zhǎng)發(fā)展
      Ｂ、責(zé)任感
      Ｃ、工作意義
      Ｄ、上級(jí)認(rèn)可
      Ｅ、工作成就 30、下列屬于保健因素的有（ABCE）
      A、與上下級(jí)的關(guān)系
      B、安全
      C、公司政策與管理
      D、工作成就
      E、薪資
      31、人員需求預(yù)測(cè)主要包括的工作是（ABC）
      A、預(yù)測(cè)現(xiàn)有的人員需求
      B、預(yù)測(cè)未來人力資源需求
      C、預(yù)測(cè)未來的人員流失量 D、保持人員配備的動(dòng)態(tài)平衡
      E、人員的考評(píng)和培訓(xùn)
      32、解決人員配備供需失衡的措施有（ABCDE）
      A、招聘
      B、聘用臨時(shí)工
      C、晉升
      D、培訓(xùn)
      E、工作擴(kuò)大化
      33、工作績(jī)效考評(píng)的操作步驟，大體包括（ABCDE）
      A、制定方案
      B、實(shí)施準(zhǔn)備
      C、收集資料
      D、分析評(píng)價(jià)
      E、信息反饋和成果運(yùn)用
      34、人員培訓(xùn)的程序，不是指某一次培訓(xùn)活動(dòng)的開展過程，而是指一項(xiàng)培訓(xùn)活動(dòng)從醞釀、構(gòu)思，到設(shè)計(jì)、操作、評(píng)價(jià)和轉(zhuǎn)化的全過程。具體包括（ABCDE）
      A、培訓(xùn)需求的分析
      B、培訓(xùn)目標(biāo)的確立
      C、培訓(xùn)內(nèi)容的確定和方法的選擇
      D、培訓(xùn)氛圍的培養(yǎng)和培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)的操作分析評(píng)價(jià)
      E、培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)和培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化
      35、“工作生活質(zhì)量”是70年代中期在西方企業(yè)出現(xiàn)的有關(guān)組織發(fā)展的學(xué)說。其基本內(nèi)容包括（ABCDE）
      A、滿足職工在參加管理方面的要求
      B、使職工有機(jī)會(huì)接受繼續(xù)教育
      C、工作時(shí)間富有彈性
      D、支持職工從事富有意義的工作并為職工尋求個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展提供條件
      E、滿足職工個(gè)人在文化娛樂和社會(huì)交往方面的特殊需求
      36、雙維理論將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格區(qū)分為（AB）
      A、關(guān)心任務(wù)式
      B、關(guān)心人員式
      C、民主式D、專制式
      E、放任式
      37、職務(wù)權(quán)包括（ABC）
      Ａ、法定權(quán)
      Ｂ、強(qiáng)制權(quán)
      Ｃ、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)
      Ｄ、專長(zhǎng)權(quán)
      Ｅ、魅力權(quán)
      38、非職務(wù)權(quán)包括（DE）
      Ａ、法定權(quán)
      Ｂ、強(qiáng)制權(quán)
      Ｃ、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)
      Ｄ、專長(zhǎng)權(quán)
      Ｅ、魅力權(quán)
      39、作為一個(gè)正式組織的領(lǐng)導(dǎo)者，其領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的基礎(chǔ)是（ABC）
      A、上級(jí)信任
      B、群眾擁護(hù)
      C、個(gè)人素質(zhì)
      D、有效授權(quán)
      E、自我約束 40、彼德·圣吉認(rèn)為，組織學(xué)習(xí)的方法有（ABCDE）Ａ、自我超越 Ｂ、改善心智模式 Ｃ、建立共同愿景
      Ｄ、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)Ｅ、系統(tǒng)思考
      三、是非題
      1、管理主體就是具體的管理人員?！?/p>
      2、員工僅僅是追求經(jīng)濟(jì)價(jià)值的“經(jīng)濟(jì)人”?！?/p>
      3、在信息時(shí)代，信息資源是組織的核心資源。×
      4、對(duì)一個(gè)組織而言，人力資源的流進(jìn)是有利的，而人力資源的流出則是有害的?！?/p>
      5、人力資源是組織的核心資源?！?/p>
      6、融資問題成為許多企業(yè)的發(fā)展瓶頸，所以對(duì)于企業(yè)組織而言，其核心資源是金融資源?！?/p>
      7、效率主要側(cè)重于對(duì)管理活動(dòng)效果進(jìn)行質(zhì)的方面的評(píng)價(jià)。×
      8、管理活動(dòng)只是管理者的工作?！?/p>
      9、效益強(qiáng)調(diào)對(duì)管理活動(dòng)效果的量的評(píng)價(jià)。×
      10、無(wú)形資源具有有形的價(jià)值?！?/p>
      11、在信息時(shí)代，組織的信息資源是無(wú)限的?！?/p>
      12、在組織規(guī)模既定的情況下，管理層次越多，管理幅度就越小。√
      13、反饋，尤其是消極反饋，應(yīng)該是描述性的而不是判斷性或評(píng)價(jià)性的?！?/p>
      14、直線制是早期的組織結(jié)構(gòu)模式，目前已不再為各種組織所適用?！?/p>
      15、管理控制的對(duì)象就是人。×
      16、西蒙決策模型提出了有限理性條件下的最優(yōu)化準(zhǔn)則?！?/p>
      17、一旦發(fā)現(xiàn)偏差，首先應(yīng)追究責(zé)任，然后才著眼于問題的解決?！?/p>
      18、糾正偏差要求針對(duì)事不針對(duì)人?！?/p>
      19、控制職能開始于計(jì)劃?！?/p>
      20、在組織規(guī)模既定的情況下，管理層次與管理幅度呈反比關(guān)系?！?/p>
      21、決策就是“拍板定案”?！?/p>
      22、衡量業(yè)績(jī)時(shí)應(yīng)該盡量減少因人因時(shí)因地而變化的情況?！?/p>
      23、消極反饋應(yīng)該指向接受者不可控制的行為?！?/p>
      24、在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，集權(quán)優(yōu)于分權(quán)?！?/p>
      25、決策就是出謀劃策?！?/p>
      26、在信息溝通中，矛盾的言語(yǔ)和非語(yǔ)言可能同時(shí)出現(xiàn)?！?/p>
      27、人的行為是由動(dòng)機(jī)支配的，動(dòng)機(jī)是由需要引起的。√
      28、激勵(lì)因素是以工作為核心的。√
      29、獎(jiǎng)懲并用意味著獎(jiǎng)懲應(yīng)該并重。× 30、不公平感是由客觀分配的不公平引起的?！?/p>
      31、不公平感是因?yàn)閭€(gè)人在認(rèn)知上的主觀片面性造成的?！?/p>
      32、將內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)有效結(jié)合起來才能持續(xù)而高效地激勵(lì)員工。√
      33、在管理溝通中，管理人員應(yīng)確立成人自我狀態(tài)，同時(shí)也應(yīng)鼓勵(lì)別人確立成人自我狀態(tài)?！?/p>
      34、對(duì)絕大多數(shù)管理者而言，人際關(guān)系技能是其所有技能中最為重要的?！?/p>
      35、相互作用理論認(rèn)為一個(gè)人的個(gè)性有三種自我狀態(tài)構(gòu)成：即“父母自我狀態(tài)”、“成人自我狀態(tài)”和“兒童自我狀態(tài)”，這三種自我狀態(tài)指的是不同的年齡狀態(tài)?！?/p>
      36、如果尚未獲得充足的信息，或者管理者處于不良情緒時(shí)，反饋的“良機(jī)”意味著“一定程度的推遲”。√
      37、授權(quán)是管理者的個(gè)人行為?！?/p>
      38、授權(quán)的本質(zhì)是要求管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己來做的事，從而有效地借助于下屬的力量去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。√
      39、任何權(quán)力都不是絕對(duì)的，都要受到其他權(quán)力的約束。√ 40、在團(tuán)隊(duì)中，相互質(zhì)疑會(huì)給團(tuán)隊(duì)管理帶來威脅。×
      第二篇：EBA管理學(xué)概論期末復(fù)習(xí)參考答案
      EBA管理學(xué)概論期末復(fù)習(xí)
      一、關(guān)于考試
      1、期末終結(jié)性考試形式和時(shí)限 期末考試采取半開卷/筆試的形式。考試時(shí)限90分鐘。卷面成績(jī)100，占課程總成績(jī)的70%。題型和分值比例如下：
      （1）判斷題。每題1分，共5分。（2）單選題。每題1分，共5分。
      （3）多選題。錯(cuò)選、漏選、多選，均不得分。每題2分，共8分。（4）矩陣配對(duì)題。每題2分，共12分。涉及關(guān)鍵概念和基本原理。（5）案例題。含案例選擇和案例分析。70分。
      2、形成性考核的比例
      形成性考核成績(jī)占課程總成績(jī)的30%，其中包括：
      （1）綜合練習(xí)。主要包括單元練習(xí)（1-5）和各章問題（占形成性成績(jī)60%）（2）案例分析（占形成性成績(jī)20%）
      由面授老師組織學(xué)生進(jìn)行小組討論和課堂討論，并在此基礎(chǔ)上，由學(xué)生作出書面總結(jié)。書面總結(jié)須有學(xué)生參加討論的過程記錄和個(gè)人的分析總結(jié)。（3）考勤和課堂表現(xiàn)（占形成性成績(jī)20%）。
      二、重點(diǎn)概念
      1、（靜態(tài)的）組織P4
      2、（動(dòng)態(tài)的）組織P4
      3、管理P10
      4、組織結(jié)構(gòu)P50
      5、部門化P50
      6、管理層次P55
      7、管理幅度P55
      8、（廣義的）計(jì)劃P64
      9、決策P70
      10、控制P83
      11、激勵(lì)因素P113
      12、保健因素P113
      13、激勵(lì)程度P114
      14、期望P114
      15、效價(jià)P114
      16、授權(quán)P126
      17、人員配備P132
      18、工作績(jī)效考評(píng)P142
      三、客觀性試題 參見學(xué)習(xí)指導(dǎo)手冊(cè)
      四、參考案例
      案例題答題的要領(lǐng)：
      1、觀點(diǎn)
      2、理由：1）理論依據(jù)（結(jié)合原理）2）事實(shí)依據(jù)（結(jié)合案例）
      3、結(jié)論
      張經(jīng)理的激勵(lì)計(jì)劃
      張宏偉是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近他剛剛在職學(xué)習(xí)完MBA的所有課程并且獲得了某大學(xué)MBA學(xué)位。在MBA學(xué)習(xí)的過程中，他對(duì)于激勵(lì)理論，特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)感興趣。在他看來，馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論非常具有操作性，因此他認(rèn)為可以在公司的管理實(shí)踐中運(yùn)用它們。據(jù)張宏偉了解的可靠信息，宏利公司的薪酬水平在服裝行業(yè)中是最好的。因此，他認(rèn)為公司在激勵(lì)下屬時(shí)應(yīng)該集中在赫茨伯格所謂的激勵(lì)因素上。經(jīng)過多次會(huì)談，他說服了公司高層管理者。公司總裁授權(quán)他去制定具體的激勵(lì)計(jì)劃并且放手讓他去推行。張宏偉開始制定關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計(jì)劃。但是計(jì)劃實(shí)施幾個(gè)月后，他發(fā)現(xiàn)結(jié)果和他的期望相差甚遠(yuǎn)。首先是設(shè)計(jì)師們對(duì)于計(jì)劃的反應(yīng)很冷漠。他們認(rèn)為他們的工作本身就很具有挑戰(zhàn)性的。他們?cè)O(shè)計(jì)的服裝在市場(chǎng)上很暢銷就是對(duì)他們工作成績(jī)的最大肯定，而且公司通過發(fā)放獎(jiǎng)金的方式對(duì)他們的工作已經(jīng)給予了肯定?？傊麄冋J(rèn)為所有這些新計(jì)劃都是浪費(fèi)時(shí)間。有一個(gè)和張宏偉比較熟悉的設(shè)計(jì)師甚至和他開玩笑說：“宏偉，你這些玩藝兒太小兒科了，你是不是把我們當(dāng)成小學(xué)生了，我看你理論學(xué)得太多了?！?/p>
      裁剪工、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人在新計(jì)劃的實(shí)行過程中受到了表?yè)P(yáng)，反映良好；但是另一些人則認(rèn)為這是管理人員的詭計(jì)，要讓他們更加拼命地工作，同時(shí)又不增加薪酬。很不幸的是，這些人占大多數(shù)。甚至一些偏激的工人開始叫嚷要聯(lián)合罷工來爭(zhēng)取自己的權(quán)益。
      張宏偉萬(wàn)萬(wàn)沒有想到事情會(huì)發(fā)展到這個(gè)地步。原來很信任和支持他的高層管理者也開始懷疑他的計(jì)劃，批評(píng)他考慮不周全。
      （一）分析選擇
      1．你認(rèn)為新計(jì)劃失敗的主要原因是什么（D）A、沒有得到高層管理者支持和參與 B、人們對(duì)于雙因素理論缺乏了解 C、員工不配合
      D、張宏偉忽視了不同層次員工具有不同需求的事實(shí)
      2．新計(jì)劃強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等，這些因素都屬于（A）
      A、激勵(lì)因素
      B、保健因素
      C、公平性因素
      D、雙因素
      3．更多的一線工人認(rèn)為新計(jì)劃的目的是要讓他們更加拼命地工作，同時(shí)又不增加薪酬，這說明（A）
      A、一線工人更關(guān)注報(bào)酬，因此他們的優(yōu)勢(shì)需要是生理需求 B、一線工人都不關(guān)注社交需求
      C、一線工人根本沒有自我實(shí)現(xiàn)的需要 D、以上選項(xiàng)都不對(duì)
      4．設(shè)計(jì)師們對(duì)于計(jì)劃的反應(yīng)很冷漠。他們認(rèn)為他們的工作本身既具有挑戰(zhàn)性，他們?cè)O(shè)計(jì)的服裝在市場(chǎng)上很暢銷就是對(duì)他們工作成績(jī)的最大肯定，而且公司通過發(fā)放獎(jiǎng)金的方式對(duì)他們的工作已經(jīng)給予了肯定。這說明（A）A、設(shè)計(jì)師更看重工作本身的激勵(lì)性
      B、設(shè)計(jì)師不關(guān)心表?yè)P(yáng)，賞識(shí)等，說明他們的優(yōu)勢(shì)需要不是自我實(shí)現(xiàn) C、設(shè)計(jì)師更看重公司的獎(jiǎng)金，說明他們的優(yōu)勢(shì)需要是生理需要 D、以上選項(xiàng)都不對(duì)
      5．你認(rèn)為張宏偉對(duì)激勵(lì)理論的錯(cuò)誤理解，原因是（ABC）
      A、他認(rèn)為公司的保健因素已經(jīng)達(dá)到行業(yè)的最高水平了，所以保健因素就不重要了 B、他認(rèn)為激勵(lì)因素和保健因素是獨(dú)立發(fā)揮作用的 C、他認(rèn)為只有激勵(lì)因素可以發(fā)揮激勵(lì)的作用 D、他認(rèn)為只有保健因素才能發(fā)揮作用
      6．對(duì)于張宏偉的苦惱，你認(rèn)為下列建議哪一個(gè)更可?。˙）A、進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員工了解雙因素理論，增進(jìn)對(duì)于新計(jì)劃的認(rèn)可
      B、停止該計(jì)劃，調(diào)查各層次人員的需求情況以及他們對(duì)于新計(jì)劃的評(píng)價(jià) C、爭(zhēng)取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計(jì)劃 D、安撫一線員工，給予一定的物質(zhì)補(bǔ)償
      7．根據(jù)雙因素理論，在下列表述中正確的是（ABCDE）A、管理者在管理中不應(yīng)忽視保健因素，但也沒有必要過分地改善保健因素 B、有效的管理在于化保健因素為激勵(lì)因素而不是相反
      C、工資、獎(jiǎng)金、福利、提升機(jī)會(huì)，以及各種形式的表?yè)P(yáng)、認(rèn)可和榮譽(yù)等，這些激勵(lì)都與工作本身并不直接相關(guān)，只是對(duì)于員工付出勞動(dòng)的補(bǔ)償，它對(duì)人的激勵(lì)是有限的 D、人們對(duì)工作本身的興趣以及從中得到的快樂，才對(duì)人們具有根本性的激勵(lì)作用 E、只有將激勵(lì)因素與保健因素有效地結(jié)合起來才能持續(xù)而高效地激勵(lì)職工
      （二）涉及的問題和原理
      1、馬斯洛需要層次理論的基本觀點(diǎn)。P113 答：馬斯洛需要層次理論認(rèn)為就一般人而言，人具有五種需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為在同一時(shí)間、地點(diǎn)、條件下，人存在多種需要，不同的群體具有不同的需要，需要是由動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的。
      2、赫茨伯格雙因素理論的基本觀點(diǎn)。P113 答：赫茨伯格雙因素理論主要包含激勵(lì)因素和保健因素。激勵(lì)因素指那些與工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的、能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵(lì)的因素。保健因素指那些與工作條件相關(guān)的容易促使人們產(chǎn)生不滿意的或消極情緒的因素。
      根據(jù)雙因素理論，有了激勵(lì)因素，員工感到滿意，沒有激勵(lì)因素，員工沒有滿意，有了保健因素，使員工沒有不滿意，缺少保健因素，員工感到不滿意。缺少保健因素是不行的，但保健因素只能使人們沒有不滿意，只有依靠激勵(lì)因素才能真正調(diào)動(dòng)人們的工作積極性。
      3、如何注意工作激勵(lì)？P116 答：正確運(yùn)用激勵(lì)因素和保健因素。強(qiáng)調(diào)內(nèi)外結(jié)合，有效管理，化保健因素為激勵(lì)因素，只有內(nèi)在激勵(lì)上去努力才可能從根本上調(diào)動(dòng)職工的積極性，片面強(qiáng)調(diào)其中的一個(gè)因素是不全面的、有缺陷的，只有內(nèi)外有效結(jié)合才能持續(xù)高效地激勵(lì)職工。
      4、案例的啟示。答：計(jì)劃失敗的原因是張宏偉忽視了不同的員工有不同的需求，錯(cuò)誤地保健因素和激勵(lì)因素是獨(dú)立，他過于片面強(qiáng)調(diào)“表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就”等保健因素對(duì)職工的作用，忽視了內(nèi)外激勵(lì)的有效結(jié)合，有效的管理應(yīng)該切實(shí)了解各層次員工的不同需求，以工作為核心有針對(duì)性地給予滿足，化保健因素為激勵(lì)因素，從根本上調(diào)動(dòng)職工的積極性。光明電子公司的年終考評(píng)
      光明電子公司是一家擁有500多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。公司在三個(gè)生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購(gòu)銷科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)部門?？偨?jīng)理?xiàng)钆d華任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個(gè)副總經(jīng)理張光和江波，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)及人事。幾年來，公司的經(jīng)營(yíng)呈穩(wěn)定增長(zhǎng)的勢(shì)頭，職工收入在當(dāng)?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。
      臨近年底，公司總結(jié)了全年的工作，各部門的考核也在按常規(guī)進(jìn)行。這天，楊總經(jīng)理一上班就面臨了兩起“火情”。首先是關(guān)于張平辭職的問題。張平是一車間熱處理組組長(zhǎng)，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會(huì)而未能及時(shí)完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評(píng)。經(jīng)過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。張平剛走，又來了技術(shù)科的劉工。劉工是廠里的技術(shù)骨干，也是技術(shù)人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經(jīng)過了解，劉工是不滿技術(shù)科的獎(jiǎng)金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎(jiǎng)金總額最高，但科長(zhǎng)老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認(rèn)為為公司立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對(duì)劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進(jìn)一步開展和完善目標(biāo)管理活動(dòng)，大鍋飯現(xiàn)象很快就會(huì)克服的。事實(shí)上，由于年初定計(jì)劃時(shí)，目標(biāo)制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結(jié)時(shí)均出現(xiàn)了一些問題。
      送走了張平和劉工后，楊總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報(bào)告和報(bào)表，結(jié)果上個(gè)月的質(zhì)量情況令他感到不安，不合格品率上升了6個(gè)百分點(diǎn)。他準(zhǔn)備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會(huì)上重點(diǎn)解決這個(gè)問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。
      處理完報(bào)告和報(bào)表后，楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機(jī)床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時(shí)，不合乎規(guī)格要求，當(dāng)即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組，鼓勵(lì)他們加把勁，爭(zhēng)取早日攻克這幾個(gè)影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度的攔路虎，并順便告知技術(shù)員小譚，公司將會(huì)盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。此外，楊總又透露了公司已作出的一項(xiàng)決定：今后無(wú)論是工人還是技術(shù)人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔(dān)其參加學(xué)術(shù)會(huì)議的全部費(fèi)用。大家感到倍受鼓舞。
      中午12點(diǎn)，根據(jù)預(yù)先的安排，楊總同一個(gè)重要的客戶共進(jìn)了午餐。下午2點(diǎn)主持了公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門主管參加的年終總結(jié)會(huì)，會(huì)上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長(zhǎng)與購(gòu)銷科科長(zhǎng)為先進(jìn)科室的稱號(hào)而又一次爭(zhēng)得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會(huì)以后，同一個(gè)外商進(jìn)行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因?yàn)槠渲械囊恍┊a(chǎn)品本公司并沒生產(chǎn)過，短時(shí)期內(nèi)也沒有能力生產(chǎn)。但楊總經(jīng)理心中自有主意，因?yàn)樗?，有一家生產(chǎn)這類產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會(huì)使這家大企業(yè)愁眉輕展，也將使公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。分析選擇
      1．光明電子公司宜采用何種組織結(jié)構(gòu)比較合適（C）
      A、直線制
      B、職能制
      C、直線職能制
      D、事業(yè)部制 2．這種組織結(jié)構(gòu)從理論上來說，具有哪些特點(diǎn)（AB）A、能夠保持統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn) B、可以發(fā)揮專業(yè)管理的長(zhǎng)處
      C、適合規(guī)模很大或者各種任務(wù)分散性很強(qiáng)的組織 D、體現(xiàn)了“集中政策、分散經(jīng)營(yíng)”的基本思路 E、有利于提高組織對(duì)外的反應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力 3．致使張平受委屈的根本原因在于（C）A、張平本人過于斤斤計(jì)較 B、車間主任安排不當(dāng)
      C、張副總經(jīng)理違反了統(tǒng)一指揮原則 D、張副總經(jīng)理與車間主任溝通不充分
      4．劉工程師為什么準(zhǔn)備另謀出路？你認(rèn)為運(yùn)用哪種激勵(lì)理論來分析比較合適（A）A、雙因素理論
      B、期望理論
      C、公平理論
      D、挫折理論 5．根據(jù)雙因素理論，你認(rèn)為下列選項(xiàng)正確的是（ABE）
      A、激勵(lì)因素是那些與工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，能促使人們產(chǎn)生滿意感的因素 B、保健因素是那些與工作條件相關(guān)的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的感的因素
      C、激勵(lì)因素是那些與條件相關(guān)的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，能促使人們產(chǎn)生滿意感的因素 D、保健因素是那些與工作本身相關(guān)的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的感的因素 E、激勵(lì)因素是以工作為核心的
      6．根據(jù)期望理論，動(dòng)機(jī)水平取決于哪兩項(xiàng)因素的乘積（AB）A、期望值
      B、效價(jià)
      C、需要
      D、態(tài)度
      E、滿意度 7．根據(jù)公平理論，下列選項(xiàng)中，正確的是（C）
      A、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響 B、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的相對(duì)報(bào)酬的影響
      C、員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且還受其所得的相對(duì)報(bào)酬的影響
      8．在管理工作中，應(yīng)該如何注意激勵(lì)的公平性（ACD）A、分析不公平感的原因 B、建立科學(xué)合理的薪酬體系 C、改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)和方法
      D、加強(qiáng)教育，引導(dǎo)員工進(jìn)行全面客觀比較 E、對(duì)員工的獎(jiǎng)酬不應(yīng)該拉開差距
      9．從管理控制角度來看，楊總經(jīng)理對(duì)青工小王的操作方式進(jìn)行糾正，這屬于（A）A、現(xiàn)場(chǎng)控制
      B、反饋控制
      C、前饋控制
      D、預(yù)防控制 10．楊總經(jīng)理通過報(bào)告和報(bào)表對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制，這屬于（B）A、現(xiàn)場(chǎng)控制
      B、反饋控制
      C、前饋控制
      D、預(yù)防控制
      （二）涉及的問題和原理
      1、光明電子公司應(yīng)該采用哪一種組織結(jié)構(gòu)為好？ 答：光明電子公司應(yīng)該采用直線職能制
      2、請(qǐng)對(duì)直線職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行簡(jiǎn)單的描述。P52 答：直線職能制這種組織結(jié)構(gòu)以直線制為基礎(chǔ)，參照職能制，在最高管理層設(shè)置職能部門，這些職能部門通常作為領(lǐng)導(dǎo)者的參謀機(jī)構(gòu)。職能部門負(fù)責(zé)為領(lǐng)導(dǎo)者擬定、提出組織的有關(guān)計(jì)劃、方案、指令，無(wú)權(quán)直接下達(dá)命令。所有的計(jì)劃、方案、指令等均須通過直線領(lǐng)導(dǎo)者批準(zhǔn)下達(dá)。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者按直線制方式，逐級(jí)向上負(fù)責(zé)。
      3、請(qǐng)結(jié)合案例說明光明電子公司應(yīng)該采用這種組織結(jié)構(gòu)的理由。
      答：光明電子公司擁有三個(gè)生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購(gòu)銷科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)職能部門，是一個(gè)小型電子器件制造企業(yè)，鑒于公司職能明確、統(tǒng)一指揮，建議采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)。
      4、張平意欲辭職的原因是什么？
      答：張平是車間熱處理組的組長(zhǎng)，其工作內(nèi)容應(yīng)該受車間主任直接安排、管理，而公司的張副總卻直接安排車間生產(chǎn)組長(zhǎng)張平另外的工作，使得張平無(wú)分身之術(shù)，不能按時(shí)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作而受批評(píng)。這種現(xiàn)象顯然違背了“統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)”的原則，屬于越級(jí)指揮。
      5、劉工準(zhǔn)備另謀出路的原因是什么？在管理工作中如何做到激勵(lì)的公平性。P115/117 答：技術(shù)科“大鍋飯”式的獎(jiǎng)金分配方案不公平。
      公平感是由客觀刺激作用于主體，而在心理上產(chǎn)生的一種主觀判斷。公平理論認(rèn)為，員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受絕對(duì)報(bào)酬的影響，還受相對(duì)報(bào)酬的影響。員工既要與他人進(jìn)行橫向比較，還會(huì)與自己進(jìn)行縱向比較。因此，管理者應(yīng)加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，建立平等競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；加強(qiáng)教育，引導(dǎo)員工進(jìn)行全面客觀地比較；管理者在日常的工作中盡可能公正無(wú)私地對(duì)待每一位員工。所以做好激勵(lì)的公平性對(duì)管理者來說很重要。
      6、請(qǐng)指出楊總經(jīng)理一天的活動(dòng)中，哪些屬于控制工作，并指出其類型。答：“翻閱報(bào)告和報(bào)表”屬于反饋控制 “車間巡視”，發(fā)現(xiàn)不合乎規(guī)格要求，當(dāng)即“給予”了糾正屬于現(xiàn)場(chǎng)（同期）控制。
      7、巡視管理的作用。P86 答：巡視管理可以對(duì)下屬進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，提高工作能力和自我控制能力，減少事后控制可能造成的損失。同時(shí)與員工增加溝通交流，提高工作效率。福特汽車公司的組織學(xué)習(xí)
      1995年，福特汽車步入學(xué)習(xí)型組織的第7年，也正是這一年，這一家世界第二大汽車制造廠推出“福特兩千”的全球重組計(jì)劃。福特總裁杜特曼調(diào)兵遣將，宣布要在年內(nèi)陸續(xù)合并北美、歐洲、南美與亞洲各地分公司，未來的福特將在單一公司的結(jié)構(gòu)、全球化的策略下，為21世紀(jì)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，開展除舊迎新的熱身長(zhǎng)跑。
      從1988年開始，福特50位資深主管要求參加系統(tǒng)思考訓(xùn)練，學(xué)習(xí)如何突破思考方式。到今天，已有數(shù)千名員工主動(dòng)參與。組織學(xué)習(xí)是改善團(tuán)隊(duì)績(jī)效，提高團(tuán)隊(duì)共同行動(dòng)能力的一種策略。福特與麻省理工學(xué)院合作，將組織學(xué)習(xí)列入資深主管與中級(jí)干部的專案訓(xùn)練計(jì)劃，在制造、產(chǎn)品開發(fā)、行政管理與品質(zhì)、主管訓(xùn)練等部門，推動(dòng)主管團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，而且特別強(qiáng)調(diào)從實(shí)踐中學(xué)習(xí)，在各種部門專案中，實(shí)際演練所學(xué)。
      1991年，95新款大陸型轎車的開發(fā)小組開始了組織學(xué)習(xí)的革命性試驗(yàn)，專案領(lǐng)導(dǎo)人西蒙與紀(jì)納克帶領(lǐng)著近300名小組成員，勇敢地走上了學(xué)習(xí)型之路。他們開發(fā)的林肯新車在1994年年底問世。這是一張打破福特汽車每項(xiàng)產(chǎn)品紀(jì)錄的成績(jī)單，品質(zhì)不良率比一般的新車少了20%，因而省下6500萬(wàn)美元的預(yù)算。
      有人問，他們當(dāng)初的愿景是什么？西蒙毫不遲疑地說：“開發(fā)出世界上最好的前輪驅(qū)動(dòng)高級(jí)轎車”。
      他們的挑戰(zhàn)是要在福特傳統(tǒng)層級(jí)式、指揮控制式的管理文化中，利用組織學(xué)習(xí)的方法和工具，打破團(tuán)隊(duì)成員互不信賴、無(wú)法合作的根本問題，創(chuàng)造出一張溝通與彼此信任的安全網(wǎng)。他們發(fā)現(xiàn)，福特文化讓員工極度缺乏信賴的原因出在情緒上：害怕做錯(cuò)，所以不愿意分享信息；不喜歡有太多的“老板”管東管西。于是，他們把學(xué)習(xí)的幾個(gè)重點(diǎn)放在改善心智模式、系統(tǒng)思考與自我超越。利用推論階梯等工具來幫助成員建立信賴；利用系統(tǒng)思考的各種基本模型來弄清種種問題之間的復(fù)雜關(guān)系。實(shí)際上，就是要學(xué)習(xí)如何溝通，了解對(duì)方。學(xué)習(xí)帶來的改變是漸進(jìn)而微妙的。有人開始發(fā)現(xiàn)“老板不再是老板”。以前只聽得進(jìn)好消息的資深經(jīng)理，現(xiàn)在越來越愿意耐心傾聽下屬遇到的各種問題與狀況。有一次，一位工程師一早打電話給正在外地出差的西蒙，主動(dòng)告訴他設(shè)計(jì)有了問題，不知道該怎么辦。這個(gè)經(jīng)驗(yàn)讓西蒙欣慰萬(wàn)分，“因?yàn)?，在福特，這么做等于承認(rèn)失敗。在別的小組，工程師絕對(duì)不做這種事”。及早發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，及早改正，永遠(yuǎn)勝過問題惡化時(shí)再用更大的代價(jià)進(jìn)行補(bǔ)救。
      3年的林肯小組計(jì)劃留下了輝煌的紀(jì)錄。1995年3月的美國(guó)汽車雜志如此評(píng)論：“我們認(rèn)為，福特應(yīng)將林肯小組所締造的組織傳奇予以珍藏，因?yàn)?，它?huì)對(duì)福特未來的產(chǎn)品開發(fā)過程帶來啟示”。
      （一）分析選擇
      1．林肯小組的愿景是（B）
      A、實(shí)現(xiàn)“福特兩千”的全球重組計(jì)劃 B、開發(fā)出世界上最好的前輪驅(qū)動(dòng)高級(jí)轎車
      C、挑戰(zhàn)福特傳統(tǒng)層級(jí)式、指揮控制式的管理文化
      2．按照計(jì)劃的性質(zhì)，福特汽車公司推出的“福特兩千”的全球重組計(jì)劃，應(yīng)該屬于（A）A、戰(zhàn)略計(jì)劃
      B、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃
      C、業(yè)務(wù)計(jì)劃
      D、具體性計(jì)劃
      3．1995年，福特總裁杜特曼宣布要在年內(nèi)陸續(xù)合并北美、歐洲、南美與亞洲各地分公司。按照計(jì)劃的期限，我們可以認(rèn)為這一計(jì)劃屬于（B）A、長(zhǎng)期計(jì)劃
      B、短期計(jì)劃
      C、中期計(jì)劃 4．林肯小組學(xué)習(xí)重點(diǎn)是（ABC）
      A、改善心智模式
      B、系統(tǒng)思考
      C、自我超越 D、建立共同愿景
      E、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)
      5．彼得·圣吉教授提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉技能，但他的著作卻命名《第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，這說明五項(xiàng)修煉的核心是（E）A、自我超越
      B、改善心智模式
      C、建立共同愿景 D、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)
      E、系統(tǒng)思考
      （二）涉及的問題和原理
      1、彼得圣吉提出的5項(xiàng)修煉的方法有哪些，其基礎(chǔ)和核心分別是什么？P198 答：彼得圣吉提出的5項(xiàng)修煉的方法有:自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；系統(tǒng)思考。其基礎(chǔ)是自我超越，核心是系統(tǒng)思考。
      2、福特公司是如何運(yùn)用5項(xiàng)修煉進(jìn)行組織學(xué)習(xí)的？ 答：1）主動(dòng)學(xué)習(xí)：“50多名資深主管要求參加系統(tǒng)思考訓(xùn)練，學(xué)習(xí)如何突破思維方式，至今已有數(shù)千名員工主動(dòng)參與“。
      2）請(qǐng)進(jìn)來：與麻省理工學(xué)院合作，制定專案訓(xùn)練計(jì)劃。
      3）從實(shí)踐中學(xué)習(xí)：推動(dòng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)將學(xué)習(xí)與新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)等具體工作想融合。
      3、請(qǐng)結(jié)合實(shí)際談?wù)勀銓?duì)組織學(xué)習(xí)的認(rèn)識(shí)。
      答：1）學(xué)習(xí)的重要性。一個(gè)組織的思想、技術(shù)、知識(shí)等隨著時(shí)代的發(fā)展和環(huán)境的變化會(huì)逐漸老化，為了適應(yīng)環(huán)境的變化，在市場(chǎng)上具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，學(xué)習(xí)是一個(gè)有效的途徑。2）組織學(xué)習(xí)是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)使個(gè)人成長(zhǎng)更快，又使組織能形成““整體搭配”，從而發(fā)揮整體運(yùn)作的效應(yīng)。
      3）工作學(xué)習(xí)化，學(xué)習(xí)工作化。工作學(xué)習(xí)化就是把工作過程看成學(xué)習(xí)的過程，在工作中不斷的提出問題，共同探討，交流分享。學(xué)習(xí)工作化就是對(duì)待學(xué)習(xí)就像對(duì)待工作一樣。學(xué)習(xí)先進(jìn)的技能和理念，運(yùn)用到工作中，發(fā)揮員工的潛能，提高組織的變革能力。
      4）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)為員工與組織、員工與員工間的深入溝通搭建了平臺(tái)，通過參與團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，提出問題，發(fā)表各自的觀點(diǎn)，增進(jìn)相互間的了解和信任度。有效的避免組織因缺乏相互間溝通而帶來的損失。
      4、案例對(duì)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的啟示。答：1）福特汽車公司學(xué)習(xí)的特色。（總結(jié)第2、3題的內(nèi)容）2）學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)。（參考P197“組織變革與學(xué)習(xí)型組織”中的相關(guān)內(nèi)容）3）結(jié)論：由此可見，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)的發(fā)展是十分必要和有利的。生產(chǎn)線組長(zhǎng)的職責(zé)
      陳躍在大學(xué)念的是園藝，在一家規(guī)模很大的電子廠擔(dān)任生產(chǎn)線組長(zhǎng)，他知道自己對(duì)生產(chǎn)管理是外行，因此工作就特別認(rèn)真、賣力。從上班到下班，他總是馬不停蹄地四處奔忙，干勁十足。
      吳亮原是采購(gòu)科的物料組長(zhǎng)，最近被提升為生產(chǎn)科長(zhǎng)，他所轄的三位組長(zhǎng)，陳躍就是其中的一位。吳亮最初對(duì)陳躍的印象非常好。不過，后來他發(fā)現(xiàn)陳躍所管的生產(chǎn)線常發(fā)生問題，而問題的癥結(jié)就在陳躍身上。
      原來，陳躍常常不在生產(chǎn)線上監(jiān)督，一會(huì)兒跑庫(kù)房領(lǐng)料，一會(huì)兒運(yùn)不銹鋼到清洗房，有時(shí)候交成品去給質(zhì)檢科檢驗(yàn)，有時(shí)候則忙于產(chǎn)品入庫(kù)，做的盡是領(lǐng)班或物料搬運(yùn)工做的事。這時(shí)候，吳亮才豁然領(lǐng)悟到陳躍何以終日忙碌的原因。于是吳亮將陳躍叫到辦公室，拿出組長(zhǎng)工作說明書給他看，當(dāng)面提示。吳亮希望陳躍把這些瑣事交付給領(lǐng)班或物料搬運(yùn)工，他自己則多在現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督，并多費(fèi)點(diǎn)心思在生產(chǎn)線的管理事務(wù)上。
      陳躍受了吳亮的教訓(xùn)后，再也不敢隨便離開生產(chǎn)線。只是由于忙習(xí)慣了，一時(shí)要他把全部的精力放在生產(chǎn)線上，他也不知道如何著手才對(duì)。吳亮看在眼里，先后警告他好幾次，但效果不佳，徒增陳躍的焦慮而已。后來吳亮發(fā)現(xiàn)陳躍坐在裝配工旁整理零件，好像是在逃避什么以的，既可憐又可恨。
      陳躍的生產(chǎn)線本來就時(shí)有缺料的現(xiàn)象存在，只是每次缺料并不嚴(yán)重，對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度沒有影響，而且事后又很快恢復(fù)供料。所以當(dāng)時(shí)吳亮僅是口頭上提醒要特別注意物料的供需狀況，并希望他能建立一套有效的物料管理辦法。前幾天，陳躍的線上發(fā)生了生產(chǎn)嚴(yán)重的缺料，整條生產(chǎn)線都停下來了。缺料的原因仍是由于陳躍疏忽了物料的供需狀況，未能及時(shí)向采購(gòu)物料組反映，以致延誤了對(duì)外采購(gòu)的時(shí)間，終于造成了斷線。歸根結(jié)底，問題的主要癥結(jié)在陳躍沒有建立一套有效的物料管理辦法，導(dǎo)致他無(wú)法掌握各項(xiàng)物料的供需狀況。吳亮對(duì)這件事非常生氣，責(zé)令陳躍在一周內(nèi)定制定一套有效的管理辦法。
      陳躍接到命令后，常在辦公室苦思，久不得解。期限到了，他還是不知如何下手。吳亮對(duì)此甚表不滿，但情勢(shì)迫切，他只好親自擬定物料管理辦法。吳亮認(rèn)為陳躍是個(gè)只動(dòng)手不動(dòng)腦的人，所以在辦法擬定后，吳亮還向他解說內(nèi)容，示范給他看。這套辦法實(shí)施后，吳亮仍是不放心，數(shù)次巡視現(xiàn)場(chǎng)，看看陳躍的處理過程，確認(rèn)無(wú)誤后，才放手讓他做。
      （一）分析選擇
      1、陳躍對(duì)工作特別認(rèn)真，是因?yàn)椋–）
      A、陳躍工作責(zé)任心強(qiáng)
      B、產(chǎn)線人手不足
      C、陳躍對(duì)生產(chǎn)管理是外行
      D、生產(chǎn)線經(jīng)常發(fā)生問題
      2、陳躍終日忙碌的根本原因是（A）
      A、不知道班組長(zhǎng)的職責(zé)是什么
      B、盡干一些不該干的工作 C、沒有把精力放在生產(chǎn)線的管理上
      D、缺乏當(dāng)組長(zhǎng)的能力
      3、作為生產(chǎn)線組長(zhǎng)，屬于（C）
      A、高層管理者
      B、中層管理者
      C、基層管理者
      D、一線操作者
      4、下列關(guān)于基層管理者的職責(zé)，表述正確的是（ABCD）
      A、基層管理者是操作層的管理者，他們所管轄的是操作人員而不涉及其他管理者 B、基層管理者主要職責(zé)是具體落實(shí)工作計(jì)劃，給下屬作業(yè)人員分派具體工作任務(wù) C、基層管理者應(yīng)該直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)活動(dòng)，保證各項(xiàng)任務(wù)的有效完成 D、基層管理者可能也從事具體的作業(yè)工作，管理工作與作業(yè)工作可以是并存的 E、基層管理者不應(yīng)該從事具體的作業(yè)工作，管理工作與作業(yè)工作是不可以兼任的
      5、吳亮口頭提醒陳躍注意物料供需狀況，并要他建立一套有效的物料管理辦法。這屬于什么性質(zhì)的控制（A）
      A、前饋控制
      B、現(xiàn)場(chǎng)控制
      C、反饋控制
      D、間接控制
      6、從生產(chǎn)停工待料一事來看，陳躍最缺乏的管理能力是（A）A、計(jì)劃能力
      B、溝通能力
      C、創(chuàng)新能力
      D、激勵(lì)能力
      （二）涉及的問題和原理
      1、生產(chǎn)線時(shí)有缺料的現(xiàn)象的原因何在？
      答：1）沒有建立一套有效的物料管理方法。只重視事后控制，忽略了前饋控制（計(jì)劃）的重要性。2）對(duì)自己擔(dān)任的生產(chǎn)組長(zhǎng)的工作職責(zé)不清楚。
      2、基層管理者的職責(zé)。P16 答：基層管理者的職責(zé)：具體落實(shí)工作計(jì)劃、監(jiān)督并保證工作計(jì)劃的完成。
      3、對(duì)陳躍如何能夠勝任班組長(zhǎng)的工作的建議。（針對(duì)存在的問題、或工作不勝任的原因提出建議）
      答：1）明確生產(chǎn)組長(zhǎng)的具體工作職責(zé)。將自己的原來錯(cuò)位的“做領(lǐng)班或物料搬運(yùn)工”轉(zhuǎn)移到監(jiān)督生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)和生產(chǎn)線的管理事務(wù)上來。
      2）盡快地制定出一套有效的生產(chǎn)線的物料管理辦法，規(guī)章制度。加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)檢查巡視，掌握物料生產(chǎn)的供需狀況，并做好物料供需的計(jì)劃工作。王業(yè)震的管理之道
      1982年11月，高級(jí)工程師王業(yè)震出任新港船廠廠長(zhǎng)。新港廠是中國(guó)船舶工業(yè)總公司屬下的一家較為大型的企業(yè)，該廠實(shí)行黨政分開，由廠長(zhǎng)全面主持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)置兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無(wú)權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。該廠匯編成冊(cè)的《部門及崗位責(zé)任制》計(jì)有兩千多條、近百萬(wàn)字，管理工作趨于程序化、規(guī)范化和制度化。日常工作中，下級(jí)通常只接受其直接上級(jí)的指令，上級(jí)不可以越級(jí)指揮，但可以越級(jí)調(diào)查；下級(jí)也不越級(jí)請(qǐng)示，但可以越級(jí)投訴。每個(gè)人只有一個(gè)直接的上級(jí)，而每個(gè)上級(jí)直接管轄的下屬為3-9人。歸廠長(zhǎng)王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的有：4位副廠長(zhǎng)、計(jì)劃經(jīng)營(yíng)科科長(zhǎng)、質(zhì)量管理科科長(zhǎng)、辦公室主任各1人。此外，專設(shè)3個(gè)“廠長(zhǎng)信箱”，隨時(shí)了解職工的意見和建議。
      經(jīng)王業(yè)震提議，新港廠規(guī)定：科長(zhǎng)、車間主任以上的干部每天要深入現(xiàn)場(chǎng)，但在現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間不超過2小時(shí)。王本人每天大約用1個(gè)半小時(shí)的時(shí)間到現(xiàn)場(chǎng)察看，除了緊急的安全和質(zhì)量問題外，不發(fā)表任何意見。他不贊成管理人員“頂班上崗”。認(rèn)為“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是稱職的管理者。有兩位車間主任，每天提前進(jìn)廠生爐子，然后成天在現(xiàn)場(chǎng)干活。下班以后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門?；蠲可俑桑温毜墓芾砉ぷ鲄s沒有搞好。王業(yè)震提議將此兩人免職。有人說：“這樣的好同志，為什么還要免職？”王廠長(zhǎng)回答說：“這樣的同志可以當(dāng)班組長(zhǎng)、工人、甚至可以評(píng)勞動(dòng)模范，卻不是稱職的車間主任”。
      忙于應(yīng)付開會(huì)，是企業(yè)管理人員深感頭痛的事情。王業(yè)震對(duì)此也作了改革。全廠必須召開的15個(gè)例會(huì)，時(shí)間、地點(diǎn)、出席人員都通過制度固定下來。全廠性工作會(huì)議統(tǒng)一由廠辦安排。一般會(huì)議不超過2小時(shí)，每人發(fā)言不超過15分鐘。王本人每周僅召集2次會(huì)議：一次是廠長(zhǎng)辦公會(huì)，一次是總調(diào)度會(huì)；此外他只參加每?jī)芍芤淮蔚狞h委常委例會(huì)。
      王業(yè)震盡管領(lǐng)導(dǎo)6000多職工的企業(yè)，工作千頭萬(wàn)緒，但他基本上是按時(shí)上下班，很少加班加點(diǎn)。每逢出差在外，他就委托一位副廠長(zhǎng)代行職權(quán)，他本人不作“遙控”。他認(rèn)為，企業(yè)不能過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用，不能只依靠個(gè)人威信、關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)來管理，而要重視發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理的現(xiàn)代化。用他的話來說“事必躬親是小生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)方式，在現(xiàn)代化大生產(chǎn)中要力求避免”；“我30%的精力用來處理眼前的事，70%的精力用來處理長(zhǎng)遠(yuǎn)的事”。
      廠里曾委派一位中層管理人員去日本監(jiān)造主機(jī)，行前又明確授權(quán)讓他購(gòu)買主機(jī)控制臺(tái)用的配件。那人到日本以后，卻接連就價(jià)格、手續(xù)、歸期等事項(xiàng)掛國(guó)際長(zhǎng)途向廠里請(qǐng)示。王業(yè)震的答復(fù)是：“將在外，君命有所不受。你是全權(quán)代表，可以作主，不要遇事請(qǐng)示，那里的事你可以相機(jī)定奪。今后再掛電話來，電話費(fèi)由你自己付”。分析選擇
      1、新港廠采用的是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式（C）
      A、直線制
      B、職能制
      C、直線職能制
      D、事業(yè)部制
      2、這種組織結(jié)構(gòu)從理論上來說，有以下優(yōu)點(diǎn)（AB）A、保持了直線制結(jié)構(gòu)統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn) B、發(fā)揮了職能制結(jié)構(gòu)的專業(yè)管理的長(zhǎng)處
      C、體現(xiàn)了“集中政策、分散經(jīng)營(yíng)”的管理原則 D、當(dāng)組織規(guī)模很大時(shí)具有較好的適用性
      E、當(dāng)組織的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和經(jīng)營(yíng)地域分散性很強(qiáng)時(shí)具有較好的適用性
      3、新港廠的管理層次共有幾級(jí)（C）A、2級(jí)
      B、3級(jí)
      C、4級(jí)
      D、5級(jí)
      4、王業(yè)震的管理幅度為多少（B）A、3人
      B、7人
      C、9人
      D、10人
      5、你認(rèn)為兩位車間主任被免職的關(guān)鍵原因是（C）A、不具備管理主體的資格 B、沒有實(shí)現(xiàn)管理主體的價(jià)值 C、沒有履行管理主體的職責(zé)
      6、你認(rèn)為作為車間主任的主要職責(zé)是（ABC）組織分解和落實(shí)廠部規(guī)定的目標(biāo)任務(wù) B、在部門范圍內(nèi)調(diào)配資源
      C、在部門范圍內(nèi)實(shí)施計(jì)劃、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動(dòng) D、現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督并保證工作計(jì)劃的完成 E、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)
      7、“日常工作中，下級(jí)通常只接受其直接上級(jí)的指令，上級(jí)不可以越級(jí)指揮，但可以越級(jí)調(diào)查；下級(jí)也不可越級(jí)請(qǐng)示，但可以越級(jí)投訴。每個(gè)人只有一個(gè)直接的上級(jí)?！毙赂蹚S的這些規(guī)定體現(xiàn)了那條管理原則（A）
      A、統(tǒng)一指揮
      B、專業(yè)化
      C、集中
      D、權(quán)責(zé)利對(duì)等
      8、案例最后一段體現(xiàn)了使用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的哪一項(xiàng)藝術(shù)（A）A、合理授權(quán)
      B、恰當(dāng)獎(jiǎng)懲
      C、知人善用
      （二）涉及的問題和原理
      1、公司的組織結(jié)構(gòu)。管理層次與管理幅度。P50、55 答：公司的組織結(jié)構(gòu)：就是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式，以及各要素之間相互關(guān)系的一種框架體系，它是執(zhí)行組織的管理和經(jīng)營(yíng)任務(wù)的體制。管理層次：指一個(gè)組織內(nèi)部，從最高管理層到最低操作層的組織、管理權(quán)力層次數(shù)量。管理幅度：指一個(gè)管理者直接指揮多少下屬。
      2、兩位車間主任該不該被免職？為什么？P16 答：兩位車間主任應(yīng)該被免職。車間主任屬于新港船廠的中層管理。根據(jù)管理理論中管理主體工作職責(zé)分析，中層管理主要負(fù)責(zé)的工作是組織分解和落實(shí)高層確定的目標(biāo)任務(wù)，在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源。案例中的兩位車間主任工作錯(cuò)位，“每天提前進(jìn)廠生爐子，然后成天在現(xiàn)場(chǎng)干活。下班以后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門”。這些工作不是車間主任應(yīng)該做的工作。車間主任的工作應(yīng)該是將廠部下達(dá)的工作目標(biāo)任務(wù)分解到各生產(chǎn)班組，對(duì)完成任務(wù)中所發(fā)生的問題及時(shí)協(xié)調(diào)和管理，那才是兩位車間主任的工作。
      因此，兩位車間主任應(yīng)該被免職。在新港廠，車間主任屬于中層管理者。中層管理者的主要職責(zé)是分解和落實(shí)組織高層的目標(biāo)和任務(wù)，在部門和專業(yè)領(lǐng)域調(diào)配組織的資源，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作，在組織好本部門工作的同時(shí)，還要協(xié)調(diào)好與其他部門之間的關(guān)系。
      兩位車間主任凡事都親歷親為，結(jié)果是車間的工作職責(zé)不清，這樣的管理者未必是一個(gè)合格的管理者。所以應(yīng)該被免職。
      3、中層管理者職責(zé)P16
      第三篇：管理學(xué)概論(EBA)期末復(fù)習(xí)2015.12
      EBA管理學(xué)概論期末復(fù)習(xí)
      一、關(guān)于考試
      1、期末終結(jié)性考試形式和時(shí)限
      期末考試采取半開卷/筆試的形式?？荚嚂r(shí)限90分鐘。卷面成績(jī)100，占課程總成績(jī)的70%。題型和分值比例如下：
      （1）判斷題。正確的涂A，錯(cuò)誤的選B，每題1分，共15分。
      （2）單選題。每題1分，共15分（是選ABCD還是1234要看清）
      （3）多選題。錯(cuò)選、漏選、多選，均不得分。每題2分，共10分（是選ABCD還是1234要看清）（4）排序題。每題3分，共12分。
      （5）填空題。請(qǐng)?jiān)谙聞澗€處填寫恰當(dāng)?shù)拿~，使概念完整。每題2分，共12分（6）分析題（共36分）
      2、形成性考核的比例
      形成性考核成績(jī)占課程總成績(jī)的30%，其中包括：（1）單元練習(xí)3*20%（2）案例分析（20%）
      （3）考勤和課堂表現(xiàn)（20%）
      二、重點(diǎn)概念(這部分出填空題)
      1、（靜態(tài)的）組織P1：是為了達(dá)到某一特定目標(biāo)，在分工協(xié)作的基礎(chǔ)上，經(jīng)由不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人群結(jié)合系統(tǒng)。
      2、（動(dòng)態(tài)的）組織P1：是在特定環(huán)境中，為了有效地實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)，確定成員、任務(wù)及各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系，合理配置組織資源的過程。
      3、管理P4：是通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能，對(duì)組織資源進(jìn)行有效配置，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)。
      4、管理者角色P8：指作為管理者在組織系統(tǒng)內(nèi)從事各種活動(dòng)時(shí)的立場(chǎng)、行為和作用等一系列特性的歸納。
      5、人本管理P26：指在管理活動(dòng)中，始終把人放在中心的位置，在手段上，著眼于所有成員工作積極性的發(fā)揮和人力資源的優(yōu)化配置；在目的上，追求人的全面發(fā)展以及由此帶來的組織效益的最優(yōu)化。
      6、企業(yè)再造P27：簡(jiǎn)稱BPR，是指對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等衡量企業(yè)績(jī)效的重要指標(biāo)上取得顯著性進(jìn)展。
      7、平衡計(jì)分法P30：簡(jiǎn)稱BSC，是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。
      8、企業(yè)文化P36：是企業(yè)成員在較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的共有價(jià)值觀、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。
      9、目標(biāo)管理P44：是一種通過制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)來實(shí)施組織管理任務(wù)的過程。
      10、決策P47：是指為了達(dá)到一定的目標(biāo)，制定兩個(gè)或兩個(gè)以上的備選方案并從中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過程。
      11、計(jì)劃P52：廣義的計(jì)劃是指組織根據(jù)環(huán)境的需要和自身的特點(diǎn)，確定組織在未來一定時(shí)期內(nèi)的目標(biāo)，并通過計(jì)劃的編制、執(zhí)行和控制來協(xié)調(diào)、組織各類資源以順利達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的過程。
      俠義的計(jì)劃是指制定組織目標(biāo)并確定達(dá)成組織目標(biāo)所需的行動(dòng)方案。
      12、組織結(jié)構(gòu)P62：是指一個(gè)組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間確立的相關(guān)形態(tài)，一般被描述為組織的框架體系。
      13、職務(wù)P65：是指組織中某一組工作任務(wù)與職責(zé)的集合，它構(gòu)成了某一特定工作人員所需從事的全部工作內(nèi)容。
      14、職務(wù)設(shè)計(jì)P65：是指在對(duì)組織的目標(biāo)活動(dòng)進(jìn)行逐級(jí)分解的基礎(chǔ)上，具體確定出組織內(nèi)各項(xiàng)作業(yè)和管理活動(dòng)開展所需設(shè)置的職務(wù)類別與數(shù)量，并指出每個(gè)職務(wù)的職責(zé)權(quán)限和任職者的條件。
      15、部門化P67：是對(duì)組織中業(yè)務(wù)活動(dòng)的合理組合，是將工作和人員組編成可以管理的單位的過程。
      16、管理幅度P69：是指一個(gè)管理人員能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬人員數(shù)目。
      17、管理層次P69：是指從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)，每一個(gè)組織等級(jí)即為一個(gè)管理層次。
      18、集權(quán)P80：是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中，即把決策權(quán)集中在組織領(lǐng)導(dǎo)層，下級(jí)部門和下級(jí)人員只能依據(jù)上級(jí)的決定、法令和指示辦事，一切行動(dòng)聽上級(jí)指揮。
      19、分權(quán)P80;是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散，組織領(lǐng)導(dǎo)層把其決策權(quán)分配給下級(jí)部門和下級(jí)部門主管，以便他們能行使這些權(quán)力、支配組織某些資源、自主解決某些問題，完成其工作職責(zé)。
      20、授權(quán)P82:是上級(jí)主管者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)委讓給對(duì)其直接報(bào)告工作的部屬的行為。
      21、人員配備P84；是根據(jù)組織的目標(biāo)和任務(wù)，為組織各個(gè)部門和職位配置合適人員的職能活動(dòng)。
      22、人員配備的平衡P86：是通過人員增減和人員結(jié)構(gòu)調(diào)整等措施，使組織的人員和工作保持動(dòng)態(tài)的平衡。
      23、控制P132：就是在動(dòng)態(tài)變化環(huán)境中，通過檢查、監(jiān)督、糾偏等管理活動(dòng)，使組織計(jì)劃與實(shí)際運(yùn)作保持動(dòng)態(tài)適應(yīng)，以確保組織目標(biāo)和為此而制定的各種計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。
      24、組織變革P89：是組織為了適應(yīng)組織外部環(huán)境的變化和內(nèi)部條件的變化而對(duì)組織的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)以及構(gòu)成要素等適時(shí)而有效地進(jìn)行調(diào)整和修正。
      25、內(nèi)激勵(lì)P109;是指參加某項(xiàng)工作本身對(duì)工作者激勵(lì)作用與完成工作任務(wù)所產(chǎn)生的激勵(lì)作用之和。
      26、外激勵(lì)P109:是指與工作本身和完成工作任務(wù)無(wú)內(nèi)在關(guān)系的各種外在獎(jiǎng)酬所引起的激勵(lì)作用之和。
      27、沖突P123:是組織中的個(gè)體與個(gè)體、人體與群體、群體與群體之間由于目標(biāo)上互不相容、認(rèn)識(shí)上差異、情感上的矛盾而引起的不一致的相互作用或行為上的對(duì)立狀態(tài)。
      28、危機(jī)P127:就是由于外界環(huán)境因素或組織自身因素引起的危及組織形象和生存發(fā)展的突發(fā)性和災(zāi)難性事件或事故。
      29、危機(jī)管理P128:就是組織對(duì)危機(jī)進(jìn)行有效的防范和全面的處理并使其轉(zhuǎn)危為安的一整套工作過程。
      三、基本原理(這部分涉及排序題)
      1、組織管理四個(gè)方面職能的展開和實(shí)現(xiàn)的過程，使得管理活動(dòng)在一個(gè)組織框架體系里呈現(xiàn)出一個(gè)完整的流程，這個(gè)流程的邏輯順序可以描述為：計(jì)劃→組織→領(lǐng)導(dǎo)→控制。
      2、SWOT分析是通過將外部環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)及威脅與組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)綜合分析，形成環(huán)境分析矩陣。SWOT四個(gè)英文指的分別是：優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅。
      3、企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)包括企業(yè)文化的表層、淺層、內(nèi)層和深層，它們分別對(duì)應(yīng)了：物質(zhì)層、行為層、制度層、精神層。
      4、美國(guó)學(xué)者卡羅爾提出了企業(yè)社會(huì)責(zé)任金字塔，將企業(yè)的社會(huì)責(zé)任由低到高分為四個(gè)層次，它們是：經(jīng)濟(jì)責(zé)任-法律責(zé)任-倫理責(zé)任-慈善責(zé)任
      5、組織的層次性決定了必須將組織目標(biāo)逐步分解成一個(gè)與之相適應(yīng)的層次體系，組織目標(biāo)層次自上而下的分解順序是：愿景、使命、戰(zhàn)略、目標(biāo)、事業(yè)部目標(biāo)、小組目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)
      6、目標(biāo)管理的基本過程：目標(biāo)確定、組織實(shí)施、成果評(píng)定。
      7、決策的一般程序：確定目標(biāo)、擬定方案、評(píng)價(jià)方案、選擇方案。
      8、計(jì)劃編制的程序：分析環(huán)境、確定目標(biāo)、預(yù)測(cè)計(jì)劃的前提、擬定備選方案、評(píng)價(jià)備選方案、選擇方案、制定派生計(jì)劃、編制預(yù)算。
      9、完整的計(jì)劃工作程序呈現(xiàn)為一個(gè)周而復(fù)始的管理循環(huán)，這種循環(huán)是在計(jì)劃實(shí)施過程中實(shí)現(xiàn)的，PDCA揭示了這個(gè)循環(huán)過程，即：計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理。
      10、授權(quán)的基本過程：分派任務(wù)、授予權(quán)力、明確責(zé)任。
      11、招聘的程序：招募、甄選、錄用、評(píng)估。
      12、從發(fā)展的觀點(diǎn)來看，組織是一個(gè)有機(jī)的“生長(zhǎng)體”。同人一樣，組織也有它的生命周期，有它的童年、青年、壯年和老年時(shí)期。研究表明：組織的生命周期分為創(chuàng)業(yè)期、聚合期、規(guī)范期、成熟期、衰退期或再發(fā)展期。
      13、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為隨著下屬由不成熟走向成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)該按照下列程序逐步推移：高工作、低關(guān)系→高工作、高關(guān)系→低工作、高關(guān)系→低工作、低關(guān)系。
      14、行為的基本心理過程就是激勵(lì)的過程，這個(gè)過程是：設(shè)置需要、激發(fā)動(dòng)機(jī)、引起需要、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
      15、馬斯洛最早把人的需要按其重要性和產(chǎn)生的次序分為五個(gè)層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。
      16、危機(jī)事件具有突發(fā)性和不確定性，但是它也有著自身的發(fā)展演變進(jìn)程，危機(jī)是有跡可尋的，但不一定是線性發(fā)展的。危機(jī)的發(fā)展演變進(jìn)程是：潛伏期、爆發(fā)期、持續(xù)期、終止期。
      17、在管理實(shí)踐中，控制的基本過程一般包括四個(gè)步驟：確定控制標(biāo)準(zhǔn)；衡量實(shí)際工作；分析衡量結(jié)果；采取管理行動(dòng)。
      18、美國(guó)的管理學(xué)家科維提出時(shí)間管理的“四象限”法，這種方法按照重要和緊急兩個(gè)不同的緯度，把工
      作分為四個(gè)“象限”，這四個(gè)象限依次是：既緊急又重要、不緊急但重要、既不緊急也不重要、緊急但不重要。
      19、團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建和發(fā)展一般要經(jīng)歷成立、動(dòng)蕩、規(guī)范、高效和調(diào)整五個(gè)階段。
      20、創(chuàng)業(yè)過程劃分為七個(gè)階段，分別是：創(chuàng)意期、種子期、啟動(dòng)期、成長(zhǎng)期、擴(kuò)張期、成熟期及衰退期。
      21、創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)識(shí)別過程可分為五個(gè)階段：準(zhǔn)備階段、孵化階段、洞察階段、評(píng)價(jià)階段、闡述階段。
      四、客觀性試題（判斷題、單選題、多選題）
      參見各章的綜合練習(xí)題，下述考前練兵的題目更要熟練掌握。
      EBA管理學(xué)概論考前練兵
      （一）判斷題（A為正確，B為錯(cuò)誤）
      1、目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)由組織高層管理者確定目標(biāo)，然后分解到各個(gè)部門和個(gè)人。B
      2、人力資源對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的貢獻(xiàn)在于高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的價(jià)值。B
      3、企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)是“能夠做的”（即強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可以做的”（即機(jī)會(huì)和威脅）之間的有機(jī)組合。A
      4、管理工作與作業(yè)工作可以是并存的。A
      5、企業(yè)再造的內(nèi)涵從原先單純針對(duì)企業(yè)內(nèi)部流程再造逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)企業(yè)進(jìn)行整體的再造，并隨著企業(yè)的發(fā)展進(jìn)一步延伸至對(duì)企業(yè)外部業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)再造。A
      6、企業(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)涵是“公益”“慈善”。B
      7、政策是指在決策或處理問題時(shí)指導(dǎo)及溝通思想活動(dòng)的方針和一般規(guī)定，政策必須保持靈活性和及時(shí)性。B
      8、對(duì)那些難以量化的定性目標(biāo)是無(wú)法衡量的。B
      9、當(dāng)組織面臨環(huán)境的不確定性很高時(shí)，指令性計(jì)劃更有效。B
      10、戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃是組織計(jì)劃在不同部門的分解。B
      11、控制工作貫穿在管理的全過程之中。A
      12、與高層管理者相比，中層管理者必須具備的是執(zhí)行能力。A
      13、決策就是拍板定案。B
      14、在目標(biāo)管理方式中，一旦分解目標(biāo)確定，并不規(guī)定各個(gè)層次、各個(gè)部門及各個(gè)組織成員完成各自目標(biāo)的方式、手段。A
      15、為了達(dá)到組織活動(dòng)的有效性，組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該盡可能增加縱向等級(jí)數(shù)。B
      16、管理幅度的確定，為組織最高管理者提供了通過職權(quán)等級(jí)鏈的逐層直接監(jiān)督來協(xié)調(diào)和控制組織活動(dòng)的有力手段。B
      17、職能部門行使參謀職權(quán)，其職責(zé)是提供建議而不是指揮。A
      18、在組織規(guī)模既定的情況下，管理層次與管理幅度成正比。B
      19、一般來說，機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境運(yùn)作中最為有效；有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)則與動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。A
      20、授權(quán)的本質(zhì)是要求管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己來做的事，從而有效地借助于下屬的力量去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。A
      21、在現(xiàn)代管理實(shí)踐中，管理常常被視為多項(xiàng)基本職能的結(jié)合體，管理過程被劃分為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等過程?？刂剖且淮喂芾硌h(huán)過程的終點(diǎn)。B
      22、職務(wù)豐富化是一種縱向的工作擴(kuò)展，要求賦予工作者自主權(quán)。A
      23、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種客觀存在。B
      24、決定獎(jiǎng)金激勵(lì)功能的是獎(jiǎng)金的數(shù)量。B
      25、實(shí)際績(jī)效出現(xiàn)正偏差是因?yàn)閱T工努力工作的結(jié)果。B
      26、確定適宜的衡量頻度和時(shí)間節(jié)點(diǎn)所需考慮的主要因素是計(jì)劃規(guī)定的進(jìn)度和結(jié)點(diǎn)。A
      27、薪酬體系的設(shè)計(jì)，不僅要保證內(nèi)部的公平公正性，同時(shí)也要考慮外部的平衡性。A
      28、一般來說，規(guī)模較小的、需要保持上下高度一致的組織宜采用集中控制的方式。A
      29、在危機(jī)處理過程中，態(tài)度比事實(shí)更重要。A 30、控制標(biāo)準(zhǔn)的多元性要求控制標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量盡量多一些。B 相互作用分析理論認(rèn)為：一個(gè)人的個(gè)性有三種自我狀態(tài)構(gòu)成：即“父母自我狀態(tài)”、“成人自我狀態(tài)”和“兒童自我狀態(tài)”，這三種自我狀態(tài)指的是不同的年齡狀態(tài)。B
      31、事業(yè)部制的組織形式適用各種規(guī)模的企業(yè)。B
      32、管理者授權(quán)時(shí)，要承擔(dān)最終職責(zé)。A
      33、扁平型組織是指管理層次多而管理幅度小的組織結(jié)構(gòu)。B
      34、任何一個(gè)商業(yè)模式都是一個(gè)由客戶價(jià)值、企業(yè)資源和能力、贏利方式構(gòu)成的三維立體模式。A
      35、對(duì)工作的拖延處理實(shí)質(zhì)就是官僚主義和效率低下。B
      36、當(dāng)創(chuàng)業(yè)者對(duì)某個(gè)領(lǐng)域有很深入的了解，那么他對(duì)該領(lǐng)域內(nèi)的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)比別人就有更高的警覺性。A
      37、帕金森法則認(rèn)為生活中80%的結(jié)果幾乎源于20%的活動(dòng)。B
      38、帕累托定律提示管理者，不要給一項(xiàng)工作安排太多的時(shí)間，而要嚴(yán)格規(guī)定完成期限。B
      39、人際交往中的“馬太效應(yīng)”表現(xiàn)在：密者密上加親，疏者疏而愈遠(yuǎn)。A 40、否定性反饋應(yīng)該指向接受者不可控制的行為。B
      41、反饋應(yīng)該指向事件或行為本身而非具體的人。A
      42、對(duì)于下屬工作的反饋應(yīng)是判斷性的或評(píng)價(jià)性的。B
      43、選擇合適的場(chǎng)合進(jìn)行反饋很重要，一般來說“一對(duì)一”的反饋效果最佳。A
      44、創(chuàng)設(shè)一家新企業(yè)最容易也是最成功的方式就是設(shè)計(jì)一種獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)，即開發(fā)有關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)的全新創(chuàng)意。A
      （二）單選題
      1、統(tǒng)馭能力的核心是A A、決策能力B、組織協(xié)調(diào)能力C、指揮能力D、控制能力
      2、下列不屬于企業(yè)實(shí)物資源的是B A、先進(jìn)的設(shè)備B、知識(shí)技術(shù)資產(chǎn)C、分銷系統(tǒng)D、物流配送系統(tǒng)
      3、管理活動(dòng)組織框架體系里呈現(xiàn)出一個(gè)完整的流程，這個(gè)流程的邏輯順序可以描述為A A、計(jì)劃→組織→領(lǐng)導(dǎo)→控制B、領(lǐng)導(dǎo)→計(jì)劃→組織→控制 C、組織→計(jì)劃→領(lǐng)導(dǎo)→控制D、組織→領(lǐng)導(dǎo)→計(jì)劃→控制
      4、在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中，屬于滯后指標(biāo)的是A A、財(cái)務(wù)B、顧客C、內(nèi)部流程D、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)
      5、西蒙決策模型提出了A A、有限理性條件下的令人滿意準(zhǔn)則B、完全理性條件下的令人滿意準(zhǔn)則 C、有限理性條件下的最優(yōu)準(zhǔn)則D、完全理性條件下的最優(yōu)準(zhǔn)則 6、5項(xiàng)修煉的核心是D A、自我超越B、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和改善心智模式C、建立共同愿景D、系統(tǒng)思考
      7、評(píng)價(jià)一個(gè)組織是否形成了自己的組織文化，其主要標(biāo)志和標(biāo)準(zhǔn)是C A、制度層B、物質(zhì)層C、精神層D、行為層
      8、下列哪一個(gè)選項(xiàng)是組織所選擇的服務(wù)領(lǐng)域或事業(yè)，它既反映了外界社會(huì)對(duì)本組織的要求，又體現(xiàn)著組織的創(chuàng)辦者或高層領(lǐng)導(dǎo)人的追求和抱負(fù)。B A、政策B、使命C、宗旨D、程序
      9、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃屬于A A、綜合計(jì)劃B、部門計(jì)劃C、專項(xiàng)計(jì)劃D、長(zhǎng)期計(jì)劃
      10、一個(gè)企業(yè)在兼并過程中面臨的裁員決策屬于B A、程序性決策B、非程序性決策C、戰(zhàn)略決策D、不確定型決策
      11、“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，這句古訓(xùn)說明了哪種管理職能的重要性A A、計(jì)劃B、組織C、領(lǐng)導(dǎo)D、控制
      12、面面俱到的目標(biāo)會(huì)使組織無(wú)所適從，因此，目標(biāo)的確定必須遵循B A、現(xiàn)實(shí)性原則B、關(guān)鍵性原則C、協(xié)調(diào)性原則D、權(quán)變性原則
      13、一個(gè)冶煉廠，設(shè)立了熔煉、沖壓、制管、精軋等車間和檢驗(yàn)、包裝、發(fā)運(yùn)等部門，這種部門化的依據(jù)是A A、工藝流程B、顧客C、產(chǎn)品D、職能
      14、一個(gè)組織的規(guī)章條例越多、越完善，則該組織結(jié)構(gòu)的（）程度越高。A A、正規(guī)化B、復(fù)雜性C、集權(quán)化D、分權(quán)化
      15、小陳是一家合資公司的職員，在日常工作中，他經(jīng)常接到來自上邊的兩個(gè)、有時(shí)甚至相互沖突的命令。導(dǎo)致這一現(xiàn)象的本質(zhì)原因很可能是D A、該公司在組織設(shè)計(jì)上層次過多 B、該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了直線職能型結(jié) C、該公司在運(yùn)作上出現(xiàn)了越級(jí)指揮 D、該公司在運(yùn)作過程中有意或無(wú)意違背了統(tǒng)一指揮的原則
      16、比較適用于航天航空企業(yè)、工程建設(shè)企業(yè)和大型活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)形式是C A、直線職能制 B、事業(yè)部制 C、矩陣制 D、控股型制
      17、隨著組織的發(fā)展，組織活動(dòng)日益復(fù)雜，管理問題日益凸現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)者難以通過個(gè)人管理來解決這些問題，因此，在創(chuàng)業(yè)階段的后期就會(huì)產(chǎn)生A A、領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) B、自主性危機(jī) C、失控危機(jī) D、僵化危機(jī)
      18、招聘的一般程序是A A、招募-甄選-錄用-評(píng)估B、招募-評(píng)估-甄選-錄用 C、人員需求預(yù)測(cè)-人員選聘-人員考評(píng)-人員培訓(xùn)-保持人員配備的動(dòng)態(tài)平衡 D、人員需求預(yù)測(cè)-人員選聘-保持人員配備的動(dòng)態(tài)平衡
      19、在眾多組織結(jié)構(gòu)中，（）是以其權(quán)力集中于高層為主要特征的，即按功能劃分各個(gè)職能部門，同時(shí)每個(gè)職能部門又是一個(gè)垂直管理系統(tǒng)，均有組織最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理。A A、直線職能制B、事業(yè)部制 C、矩陣制 D、控股型制
      20、一般來說，下列哪種領(lǐng)導(dǎo)行為可能帶來更多的曠工、事故和抱怨A A、高關(guān)心組織與低關(guān)心人B、高關(guān)心組織與高關(guān)心人 C、低關(guān)心組織與低關(guān)心人D、低關(guān)心組織與高關(guān)心人
      21、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論在分析領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖時(shí)加入的第三個(gè)因素是C A、領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度B、環(huán)境的穩(wěn)定程度C、被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度D、工作的明確性程度
      22、當(dāng)下屬的平均成熟度處于不成熟階段時(shí)（M1），即下級(jí)既不愿意也無(wú)能力執(zhí)行某任務(wù)，在這種情況下，那種領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效A A、命令型B、說服型C、參與型D、授權(quán)型
      23、如果在工作中你的領(lǐng)導(dǎo)非常信任和賞識(shí)你，授予你一定的權(quán)力、責(zé)任，讓你在具有挑戰(zhàn)性的工作中充分發(fā)揮你的創(chuàng)造力，這類措施是A A、激勵(lì)因素B、保健因素C、公平因素D、心理因素
      24、如果你的老板為了留住你這樣的人才，給你增加工資、提高待遇、改善工作環(huán)境，你認(rèn)為這樣就能挽留住你嗎？從本質(zhì)上講，這類措施是雙因素理論中的哪種因素B A、激勵(lì)因素B、保健因素C、公平因素D、心理因素
      25、如果你在工作中十分賣力，但目的只是為了避免不受上司的批評(píng)，根據(jù)“強(qiáng)化理論”分析，這是哪一種強(qiáng)化方式的結(jié)果B A、正強(qiáng)化 B、負(fù)強(qiáng)化 C、懲罰 D、自然消退
      26、通過建立一定法規(guī)或以上級(jí)的命令限制沖突，它雖然可收效于一時(shí)，但并沒有消除沖突的根源，這種處理沖突的方法是A A、壓制 B、第三者裁判 C、教育 D、重組群體
      27、沖突各方本著求同存異的精神，不把意見分歧公開化以避免沖突的激化，這種處理沖突的方法是C A、妥協(xié)B、不予理睬C、和平共處D、協(xié)商
      28、任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)者始終關(guān)心任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣，在管理方格圖中居于何種位臵A A、9.1B、1.1C、1.9D、9.9
      29、如果你是一位公司的高級(jí)主管，當(dāng)看到所不愿和不希望看到的行為發(fā)生時(shí)，你采取的態(tài)度是不理不睬，視而不見、聞而不聽，不讓當(dāng)事人有“人來瘋”的機(jī)會(huì)，讓他慢慢感到其行為的不被認(rèn)同，這種做法是D A、正強(qiáng)化 B、負(fù)強(qiáng)化 C、懲罰 D、衰減
      30、控制的最高境界是（），因?yàn)樗^好地解決了一個(gè)控制舉措“滯后”的問題，避免由于失效的信息反饋而造成的糾偏失誤。C A、現(xiàn)場(chǎng)控制 B、反饋控制 C、前饋控制 D、間接控制
      31、每一個(gè)管理者都要經(jīng)歷一個(gè)逐步成長(zhǎng)、不斷成熟的過程，這個(gè)過程可以分成“轉(zhuǎn)型、成長(zhǎng)和成熟”三個(gè)階段。對(duì)于管理者來說，在他就任之初，其主要的任務(wù)是B A、培養(yǎng)駕馭復(fù)雜關(guān)系的技能和有效運(yùn)用權(quán)力的技能 B、在身份轉(zhuǎn)變之后的工作體驗(yàn)中逐步實(shí)現(xiàn)角色的調(diào)整 C、讓自己的工作卓有成效以實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的進(jìn)一步提升 D、通過創(chuàng)新對(duì)組織績(jī)效和組織發(fā)展做出貢獻(xiàn)
      32、通過讓受訓(xùn)者參與一些實(shí)際的工作項(xiàng)目或解決一些實(shí)際問題來發(fā)展他們的管理技能，這種在職培訓(xùn)的方法被稱之為A
      A、行動(dòng)學(xué)習(xí)B、職務(wù)輪換 C、臨時(shí)職務(wù)代理 D、設(shè)立副職
      33、換一件工作是最佳的休息方法，兩件工作之間的轉(zhuǎn)換，有助于精力的調(diào)整。下列哪一種做法體現(xiàn)了這種運(yùn)用時(shí)間的藝術(shù)B A、見縫插針B、間作套種C、運(yùn)用帕金森法則D、遵循帕累托定律
      34、使受訓(xùn)者在不同部門的不同主管位臵或非主管位臵上輪流工作，以使其全面了解整個(gè)組織的不同的工作內(nèi)容，得到各種不同的經(jīng)驗(yàn)，這種在職培訓(xùn)的方式是A A、職務(wù)輪換B、行動(dòng)學(xué)習(xí)C、設(shè)立副職D、職務(wù)擴(kuò)大化
      35、借用心理學(xué)上移情這樣一個(gè)概念，要求在溝通時(shí)B A、考慮容易分散注意力的其他事情B、把自己放在對(duì)方的位臵上 C、客觀地傾聽對(duì)方的信息內(nèi)容而不作判斷D、吃透非言語(yǔ)媒介所傳遞的含義
      36、把必要用的物品依規(guī)定位放臵整齊并加以標(biāo)識(shí)，這是5S管理中哪一個(gè)方面的要求B A、整理（SEIRI）B、整頓（SEITON）C、清掃（SEISO）D、清潔（SEIKETU）
      37、將工作場(chǎng)所的任何物品區(qū)分為有必要和沒有必要的，現(xiàn)場(chǎng)只保留必需的物品，從而做到現(xiàn)場(chǎng)無(wú)不用之物，這是5S管理中哪一個(gè)方面的要求A A、整理（SEIRI）B、整頓（SEITON）C、清掃（SEISO）D、清潔（SEIKETU）
      38、創(chuàng)業(yè)過程的核心是A A、創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的識(shí)別與評(píng)價(jià)B、制定商業(yè)計(jì)劃C、創(chuàng)業(yè)資源的整合D、新企業(yè)的創(chuàng)建和管理
      39、創(chuàng)業(yè)企業(yè)已成功組建，有處于初級(jí)階段的產(chǎn)品可投入市場(chǎng)，擁有分工明確的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，組織結(jié)構(gòu)初步形成，此階段是最為困難的時(shí)期，容易出現(xiàn)現(xiàn)金流枯竭與虧損，導(dǎo)致破產(chǎn)。D A、創(chuàng)意期B、擴(kuò)張期C、種子期D、啟動(dòng)期
      三、多選題
      1、巴納德認(rèn)為，正式組織的基本要素有ABC  A、協(xié)作意愿B、共同目標(biāo)C、信息溝通D、人際關(guān)系E、職權(quán)
      2、屬于管理者決策制定方面角色的是ABCD A、企業(yè)家B、駕馭混亂者C、資源分配者D、談判者E、發(fā)言人
      3、企業(yè)再造原則與傳統(tǒng)企業(yè)原則相比較，體現(xiàn)出這樣幾個(gè)特點(diǎn)ACE A、以流程為中心B、以職能為中心C、以顧客導(dǎo)向 D、以工序?yàn)榛A(chǔ)的部門管理E、以人為本的團(tuán)隊(duì)管理
      4、平衡記分卡是從哪些維度來考察企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的ABCD A、財(cái)務(wù)B、顧客C、內(nèi)部流程D、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)E、公益慈善
      5、一個(gè)完整的計(jì)劃應(yīng)該能夠解決以下基本問題ABCDE A、原因目的和內(nèi)容要求 B、負(fù)責(zé)實(shí)施的部門和人員C、起始時(shí)間、完成時(shí)間和實(shí)施地點(diǎn) D、實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的手段和措施 E、預(yù)算和對(duì)實(shí)施效果的預(yù)測(cè)
      6、企業(yè)文化的顯性內(nèi)容包括ABCD A、組織標(biāo)志B、工作環(huán)境C、規(guī)章制度D、經(jīng)營(yíng)管理行為E、組織精神
      7、下列屬于反饋控制的有ABC A、年終考核 B、對(duì)各種財(cái)務(wù)報(bào)表的分析 C、對(duì)產(chǎn)成品的質(zhì)量檢查 D、在生產(chǎn)過程中對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的抽查 E、對(duì)投入資源是否符合計(jì)劃目標(biāo)的要求進(jìn)行檢查
      8、反饋控制應(yīng)當(dāng)避免以下情況ABC A、避免反饋失真B、避免反饋滯后C、避免矯枉過正 D、避免下屬人員參與E、避免直接主管干預(yù)
      9、內(nèi)激勵(lì)包括ABCD A、人們對(duì)工作本身的興趣B、工作的挑戰(zhàn)性C、人們工作中體會(huì)到的責(zé)任感和成就感 D、人們從工作本身體會(huì)到的價(jià)值和意義E、提升機(jī)會(huì)以及各種形式的表?yè)P(yáng)
      10、根據(jù)期望理論，領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)施激勵(lì)時(shí)，應(yīng)處理好以下關(guān)系A(chǔ)BC A、努力與績(jī)效的關(guān)系B、績(jī)效與獎(jiǎng)酬的關(guān)系C、獎(jiǎng)酬與滿足需要的關(guān)系 D、努力與滿足需要的關(guān)系E、權(quán)責(zé)利的關(guān)系
      11、要貫徹統(tǒng)一指揮的原則，必須特別處理好以下幾方面的關(guān)系A(chǔ)BC A、直線部門和職能部門之間的關(guān)系B、正職與副職的關(guān)系C、不同管理層次之間的關(guān)系 D、管理層次與幅度之間的關(guān)系E、權(quán)責(zé)利之間的關(guān)系
      12、下列哪些情形應(yīng)該考慮促進(jìn)組織的分權(quán)ABCE A、組織規(guī)模擴(kuò)大 B、組織活動(dòng)分散化 C、組織環(huán)境復(fù)雜多變 D、維護(hù)政策與命令的一致性 E、培養(yǎng)后備的管理隊(duì)伍
      13、在下列哪些情況下，可以考慮擴(kuò)大管理者的管理幅度AC A、工作內(nèi)容和性質(zhì)相近，標(biāo)準(zhǔn)化程度較高 B、管理者非管理性事務(wù)較多
      C、下屬能力較強(qiáng)、訓(xùn)練有素、經(jīng)驗(yàn)豐富 D、組織的地理空間分散E、組織環(huán)境不穩(wěn)定
      14、劉邦手下有韓信、蕭何、張良等幾員大將，韓信有將才，劉邦將用兵之權(quán)交給了韓信；蕭何心思縝密，行為謹(jǐn)慎小心，劉邦把糧草等后備物資的籌劃、運(yùn)輸交給了蕭何；張良足智多謀，老謀深算，成了幫助劉邦籌帷幄的謀士。劉邦的這種用人藝術(shù)體現(xiàn)了AB A、知人善用B、用人所長(zhǎng)C、不拘一格D、養(yǎng)用結(jié)合E、動(dòng)態(tài)平衡
      15、對(duì)于哪些工作，管理者可以采取拖延暫緩的策略AC A、沒有期限壓力的工作B、即將到期的任務(wù)C、缺乏必要信息的工作 D、可以委派自己的直接下屬去做的工作E、非管理性事務(wù)
      16、屬于“既緊急又重要”的工作是ABCD A、客戶投訴B、即將到期的任務(wù)C、重大項(xiàng)目的談判D、財(cái)務(wù)危機(jī)E、制訂防范措施
      17、在傾聽時(shí)，引導(dǎo)對(duì)方話題可運(yùn)用的策略是
      A、適當(dāng)運(yùn)用體語(yǔ)B、復(fù)述對(duì)方的觀點(diǎn)C、適時(shí)追問D、分心的舉止E、專注傾聽
      18、班組現(xiàn)場(chǎng)管理的要素包括ABCD A、人員、設(shè)備和原材料B、制造產(chǎn)品所使用的方法C、測(cè)量方法 D、制造過程中所處的環(huán)境E、5S管理
      19、班組管理的內(nèi)容包括班組管理活動(dòng)中的各項(xiàng)具體工作，主要有ABCDE A、基礎(chǔ)管理和現(xiàn)場(chǎng)管理B、質(zhì)量管理 C、勞動(dòng)組織管理D、安全管理E、班組經(jīng)濟(jì)核算 20、“創(chuàng)業(yè)教育之父”杰弗里〃蒂蒙斯認(rèn)為創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵要素包括ABC A、機(jī)會(huì)B、創(chuàng)業(yè)者（或創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)）C、資源D、風(fēng)險(xiǎn)E、創(chuàng)意
      五、參考案例（考試時(shí)選項(xiàng)4項(xiàng)的為單選，選項(xiàng)5項(xiàng)的為多選，下述案例一至五最為重要）
      案例一 M機(jī)床廠全面推行目標(biāo)管理46 為了改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，挖掘內(nèi)部潛力，M機(jī)床廠全面推行目標(biāo)管理的方法。
      M機(jī)床廠通過調(diào)查國(guó)內(nèi)外機(jī)床市場(chǎng)需求，結(jié)合自身長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的要求和生產(chǎn)能力，初步制定出總的目標(biāo)方案，并發(fā)動(dòng)全廠員工反復(fù)討論，、不斷補(bǔ)充，送職工代表大會(huì)研究通過?？偰繕?biāo)由廠長(zhǎng)向全廠宣布后，對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行了分解落實(shí)。各部門的分目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會(huì)共同商定，先確定項(xiàng)目，再制定各項(xiàng)目的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)目標(biāo)和部門主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，參考目標(biāo)包括部門的日常工作目標(biāo)或主要協(xié)作項(xiàng)目。必考目標(biāo)控制在2-4項(xiàng)，參考目標(biāo)可以多一些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過討論協(xié)調(diào)，最后由廠部批準(zhǔn)。
      部門目標(biāo)明確了以后，接下來就是將部門目標(biāo)進(jìn)一步分解落實(shí)到每個(gè)人。部門目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進(jìn)行。具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實(shí)到職能組，再分解落實(shí)到工段，工段再下達(dá)給個(gè)人。通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后，一份存企業(yè)管理委員會(huì)，一份由制定單位自存。
      M機(jī)床廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年，但考核并不采取一個(gè)循環(huán)周期考核一次的做法，而是每一季度考核一次，年終再進(jìn)行總評(píng)定。這種考核的方式有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)。
      在實(shí)施過程中，M機(jī)床廠采用了兩種信息反饋方法：一是建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”，來及時(shí)反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。當(dāng)兩個(gè)部門發(fā)生工作糾紛時(shí)。廠管理部門能從“工作質(zhì)量聯(lián)系單”中及時(shí)了解情況，減少了部門目標(biāo)實(shí)施之間的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。二是通過“目標(biāo)修正方案”調(diào)整目標(biāo)，在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時(shí)，責(zé)任部門必須填寫“目標(biāo)修正方案”并提交給企業(yè)管理委員會(huì)，由該委員會(huì)提出意見并交主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后才能修正目標(biāo)。
      在目標(biāo)成果評(píng)定階段，M機(jī)床廠采用自我評(píng)價(jià)和上級(jí)主管部門評(píng)價(jià)相結(jié)合的做法，在下一個(gè)季度第一個(gè)月的10日之前，每一部門必須把第一季度工作目標(biāo)完成情況表保送企業(yè)管理委員會(huì)，企業(yè)管理委員會(huì)核實(shí)后，給予恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分。目標(biāo)成果評(píng)定時(shí)須明確每項(xiàng)目標(biāo)的分值，如必考目標(biāo)為30分，一般目標(biāo)為15分。每一項(xiàng)目標(biāo)超過指標(biāo)的3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般指標(biāo)有一項(xiàng)未完成而不影響其他部門目標(biāo)完成的，扣一般項(xiàng)目中的3分，影響其他部門目標(biāo)完成的則扣分增加到5分。加1分相當(dāng)于增加該部門基本獎(jiǎng)金的15,減1分則扣該部門獎(jiǎng)金的1%。如果有一項(xiàng)必考目標(biāo)未完成，則扣至少10%的獎(jiǎng)金。
      1、M機(jī)床廠是如何全面推行目標(biāo)管理的？ 該廠根據(jù)目標(biāo)管理的基本過程推行目標(biāo)管理：
      首先是目標(biāo)的確定，即在調(diào)查的基礎(chǔ)上，制定了總的目標(biāo)方案，然后分解落實(shí)到各部門形成各部門的分目標(biāo)，再進(jìn)一步將部門目標(biāo)分解落實(shí)職能組—工段—個(gè)人，形成了組織的目標(biāo)體系。
      其次是目標(biāo)的實(shí)施，積極地進(jìn)行目標(biāo)控制，以每季度考核一次的方法進(jìn)行定期檢查，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)；建立了信息反饋系統(tǒng)，一是建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”來及時(shí)反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況，二是通過“目標(biāo)修正方案”在工作條件發(fā)生重大變化時(shí)調(diào)整修改目標(biāo)。
      最后是目標(biāo)的成果評(píng)定，采用自我評(píng)價(jià)和上級(jí)主管部門評(píng)價(jià)相結(jié)合的做法。
      2、M機(jī)床廠的目標(biāo)管理有何特點(diǎn)？
      （1）該廠建立了從總目標(biāo)—部門目標(biāo)—職能組—工段—個(gè)人的目標(biāo)體系，并且在部門目標(biāo)的分解中采用流程圖方式進(jìn)行，說明它是一種以目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理。
      （2）該廠在初步制定出總的目標(biāo)方案基礎(chǔ)上，發(fā)動(dòng)全廠員工反復(fù)討論、不斷補(bǔ)充，送職工代表大會(huì)研究通過，最后形成組織的總目標(biāo)，說明它是一種自上而下的目標(biāo)制定法，是一種以人為中心的注重民主參與的主動(dòng)式管理。
      （3）該廠的目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過討論協(xié)調(diào)，最后由廠部批準(zhǔn)，說明它是一種以人為中心的加強(qiáng)自我控制的主動(dòng)式管理。
      （4）該廠每季度考核一次，并建立了信息反饋系統(tǒng)，說明它是注重領(lǐng)導(dǎo)控制而不是放手不管。（5）該廠采用自我評(píng)價(jià)和上級(jí)主管部門評(píng)價(jià)相結(jié)合的做法來進(jìn)行成果評(píng)定，（6）該廠在成果評(píng)定中主要采用增加或減少員工工資獎(jiǎng)金的發(fā)放額實(shí)行獎(jiǎng)懲，說明它只是注重外激勵(lì)（物質(zhì)的激勵(lì)），應(yīng)該要更重視內(nèi)激勵(lì)，并把兩者有效結(jié)合起來。
      討論題：1．在目標(biāo)管理過程中，應(yīng)注意一些什么問題？2．目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？3．增加和減少員工獎(jiǎng)金的發(fā)放額是實(shí)行獎(jiǎng)懲的最佳方法嗎?除此之外，你認(rèn)為還有什么激勵(lì)和約束措施? 4．你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)培養(yǎng)完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境和制訂自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要?
      案例二 理性的豬和感性的豬59 動(dòng)物園里有兩只豬：理性的豬與感性的豬。兄弟倆不甘落后，各自組建了一個(gè)房地產(chǎn)公司，分別培養(yǎng)了一支理性的職業(yè)經(jīng)理豬隊(duì)伍和感性的職業(yè)經(jīng)理豬隊(duì)伍。它們做了一個(gè)約定：比比誰(shuí)的企業(yè)做得大，賺錢多。
      理性的豬做事向來嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)。它認(rèn)為，企業(yè)要做大做強(qiáng)，取得高效益，必須有一套完整的計(jì)劃。有了明確的計(jì)劃，企業(yè)的發(fā)展才有目標(biāo)與方向。于是，理性的豬通過市場(chǎng)調(diào)查與分析，了解客戶對(duì)房子的需求情況，并結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，確立了包括長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃的計(jì)劃體系。同時(shí)，理性的豬在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立了一套激勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月為銷售做出重大貢獻(xiàn)的豬。企業(yè)內(nèi)每只豬都有計(jì)劃，每只豬都有目標(biāo)，各司其職，推動(dòng)企業(yè)朝既定的目標(biāo)邁進(jìn)。
      感性的豬做事則一貫憑感覺、無(wú)章法，靠著一腔熱血想到哪兒就做到哪兒。豪華別墅、普通住宅、經(jīng)濟(jì)適用房，它認(rèn)為什么賺錢就建什么。
      一年過去了，雙方比賽的結(jié)果是感性的豬的業(yè)績(jī)還不到理性的豬的業(yè)績(jī)的一半。感性的豬到理性的豬的企業(yè)去考察，發(fā)現(xiàn)它們的企業(yè)制度完善，計(jì)劃明確且應(yīng)變靈活。產(chǎn)品不算最好，但符合客戶需求，所以銷路很好。
      1、故事說明了哪種管理職能的重要性？
      2、制定計(jì)劃的工作包括哪些步驟？
      3、請(qǐng)總結(jié)理性豬的成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)管理工作的啟示？
      1、故事說明了管理職能中計(jì)劃職能的重要性。
      2、制定計(jì)劃的工作包括以下步驟：調(diào)查研究—科學(xué)與經(jīng)驗(yàn)的預(yù)測(cè)—初步擬定計(jì)劃方案—論證和選擇。
      3、計(jì)劃，是為實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)所確定的具體行動(dòng)方案，是對(duì)未來行動(dòng)進(jìn)行的規(guī)劃和安排。計(jì)劃是管理的首要職能，是組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的依據(jù)，有利于我們預(yù)計(jì)未來的變化從而制定相適應(yīng)的最佳方案而減少工作中的失誤；有利于我們明確工作目標(biāo)，為各級(jí)員工指明了行動(dòng)目標(biāo)；有利于提高下屬的工作效率和效益；有利于為控制活動(dòng)提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。案例中理性豬的成功就是因?yàn)閷?duì)上述計(jì)劃的地位和作用有充分的認(rèn)識(shí)。
      計(jì)劃的制定必須掌握一定的原則和基本要求，從而減少組織活動(dòng)的盲目性，提高計(jì)劃的可行性和有效性。案例中理性豬所做的市場(chǎng)調(diào)查與分析、制定的計(jì)劃體系等都是基于此考慮的。
      組織的目標(biāo)、計(jì)劃、任務(wù)能不能得到落實(shí)，關(guān)鍵在于實(shí)施。為保證計(jì)劃的實(shí)施，理性豬設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度進(jìn)行考核，使得每只豬都有計(jì)劃和目標(biāo)，各司其職。
      總之’,案例中通過對(duì)理性豬和感性豬的比較，說明理性豬的成功之道在于他認(rèn)識(shí)到計(jì)劃的重要性，通過對(duì)計(jì)劃的制定和實(shí)施，推動(dòng)企業(yè)朝既定的目標(biāo)邁進(jìn)。
      案例三 升任公司總裁后的思考
      郭寧最近被一家生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在準(zhǔn)備接任此職位的前一天晚上，他感慨萬(wàn)千，回憶起自己在該公司工作二十年的情況。
      大學(xué)里他學(xué)的是工業(yè)管理專業(yè)，畢業(yè)后就到該公司工作，最初擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。開始他每天手忙腳亂，經(jīng)過努力學(xué)習(xí)和監(jiān)督長(zhǎng)的幫助，最后勝任了工作。經(jīng)過半年多時(shí)間的努力，他已有能力獨(dú)擔(dān)液壓裝配的監(jiān)督長(zhǎng)工作?？墒牵?dāng)時(shí)公司沒有提升他為監(jiān)督長(zhǎng)，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個(gè)裝配單位的管理工作。
      在他當(dāng)助理監(jiān)督時(shí)，主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強(qiáng)。而當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況，還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報(bào)告和參加許多會(huì)議，而沒有多少時(shí)間去從事技術(shù)工作。當(dāng)上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊(cè)已基本過時(shí)，于是他花了整整一年時(shí)間去修訂工作手冊(cè)。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊(cè)也不得不經(jīng)常修訂，郭寧對(duì)此都完成得很出色。幾年后，他將這些工作交給助手。自己可以騰出更多時(shí)間用于規(guī)劃工作和幫助
      他的下屬工作得更好，花更多的時(shí)間去參加會(huì)議、批閱報(bào)告和完成自己向上級(jí)的工作匯報(bào)。
      當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理六年之后，公司負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職，郭寧便主動(dòng)申請(qǐng)擔(dān)任這一職務(wù)。在同另外五名競(jìng)爭(zhēng)者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。他自信擁有擔(dān)任這一新職位的能力，但由于此高級(jí)職務(wù)工作的復(fù)雜性，仍使他在剛接任時(shí)碰到了不少麻煩。但是，經(jīng)過努力，他還是漸漸適應(yīng)了，做出了成績(jī)。又被調(diào)任負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔(dān)任的。到了現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。他知道，一個(gè)人當(dāng)上公司最高主管時(shí)，他應(yīng)該自信自己有能力處理可能出現(xiàn)的任何情況，但他也明白自己尚未達(dá)到這樣的水平。因此，他想到自己明天就要上任了，他不免對(duì)今后數(shù)月的情況感到擔(dān)憂！
      1、在郭寧擔(dān)任助理監(jiān)督時(shí)，哪項(xiàng)管理技能對(duì)他最為重要？要成功地勝任總裁，對(duì)于他來說，哪種能力和技能對(duì)他更重要？在擔(dān)任裝配部經(jīng)理，郭寧不能只關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況，也沒有多少時(shí)間去從事技術(shù)工作。你認(rèn)為他的主要的職責(zé)是什么？
      郭寧最開始是助理監(jiān)督，屬于基層管理者，又稱一線管理者，主要職責(zé)是具體落實(shí)工作計(jì)劃、監(jiān)督并保證工作計(jì)劃的完成，主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理。因此，最為重要的管理職能是專業(yè)技能即操作技能。
      總裁，屬于高層管理者。高層管理者是對(duì)整個(gè)組織的管理富有全面責(zé)任的管理人員。高層管理著的主要職責(zé)是制定組織的目標(biāo)、與實(shí)施目標(biāo)配套的制度和政策、培育有利于組織健康發(fā)展的組織文化等。要成功勝任總裁，對(duì)于他來說，最為重要能力是戰(zhàn)略能力即“對(duì)組織發(fā)展的戰(zhàn)略和大局的把握”，最重要的管理技能是概念技能的形成即“進(jìn)行思考，從錯(cuò)綜復(fù)雜的現(xiàn)象中尋找實(shí)質(zhì)性內(nèi)容、作出高度歸納性概念的能力。
      在他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時(shí)，屬于中層管理者，主要職責(zé)是組織分解和落實(shí)高層確定的目標(biāo)任務(wù)，在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源。中層管理者處于企業(yè)組織架構(gòu)中的中層位臵，在決策層與執(zhí)行層中間具有承上啟下的橋梁作用，是企業(yè)中重要的中樞系統(tǒng)。中層管理者將決定著企業(yè)能否健康持續(xù)發(fā)展。中層管理者除了具有管理職責(zé)、崗位職責(zé)之外，還起到員工與公司決策者上傳下達(dá)的作用。
      2、郭寧升任總裁一職，有人認(rèn)為他能夠勝任，也有人認(rèn)為他不能很快勝任，請(qǐng)你分別闡述這兩種觀點(diǎn)各自的理由。
      （1）他能勝任的理由
      從郭寧的職業(yè)生涯變動(dòng)情況來看：一方面，他由基層一步步做起，從助理監(jiān)督到裝配部經(jīng)理到副總裁，縱向的提升很扎實(shí)，因此其人脈關(guān)系比他人有更多積累，群眾基本肯定比他人更有優(yōu)勢(shì)；另一方面，他歷經(jīng)多次的工作輪換，這種橫向的變化使其積累了豐富了工作經(jīng)驗(yàn)，增強(qiáng)了各方面的管理能力。
      從郭寧的優(yōu)勢(shì)能力來看：在他當(dāng)助理監(jiān)督時(shí)技術(shù)性很強(qiáng)，說明其擁有很好的專業(yè)技能；在他當(dāng)經(jīng)理時(shí)研究本公司的技術(shù)和修改工作手冊(cè)，說明其具有積極進(jìn)取、銳意創(chuàng)新的的學(xué)習(xí)能力；在他當(dāng)經(jīng)理時(shí)騰出更多時(shí)間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，花更多的時(shí)間去參加會(huì)議、批閱報(bào)告和完成自己向上級(jí)的工作匯報(bào)，說明其具有很好的分析診斷技能、人際技能；在當(dāng)負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的公司副總裁時(shí)，漸漸適應(yīng)并作出了成績(jī)，說明其已經(jīng)具備一定的戰(zhàn)略能力和概念技能。
      從以上兩點(diǎn)分析來看，相信郭寧能很快適應(yīng)公司總裁的工作。（2）他不能勝任的理由
      從郭寧的職業(yè)生涯變動(dòng)情況來看，一方面，從助理監(jiān)督到裝配部經(jīng)理，縱向發(fā)展比較扎實(shí)，升任副總裁再到總裁位臵明顯速度太快；另一方面，工作的橫向變化中，其一直是從事某一領(lǐng)域的管理工作，但全局管理不一定行，缺少企業(yè)全面管理的經(jīng)驗(yàn)，由副到正的整體觀、全局觀、有擔(dān)當(dāng)?shù)男睦頊?zhǔn)備不一定充分。
      從郭寧的工作內(nèi)容上來看，隨著副總裁到總裁的角色轉(zhuǎn)換，其工作重心發(fā)生了前所未有的轉(zhuǎn)移，內(nèi)外環(huán)境的適應(yīng)性以及戰(zhàn)略能力與概念技能的培養(yǎng)等都需要一個(gè)過程。
      從以上兩點(diǎn)分析來看，郭寧還不能勝任總裁的工作。
      3、在準(zhǔn)備接任公司總裁的前一天晚上，郭寧對(duì)自己能否勝任這一職務(wù)感到一些擔(dān)憂。你對(duì)于他如何勝任總裁職務(wù)有什么好的建議。
      （1）今后，他要考慮自己的宏觀發(fā)展，進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，尤為注重人際技能與概念技能，努力成為企業(yè)家、外交家。
      （2）今后，他要時(shí)刻保持樂觀精神，積極塑造領(lǐng)導(dǎo)的“人格魅力”；推陳出新，展示“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”；誠(chéng)信待人，培育“情感智力”。
      （3）今后，他要時(shí)刻提高審時(shí)度勢(shì)、獨(dú)當(dāng)一面的決策能力： ①有制定戰(zhàn)略，檢查會(huì)議決議執(zhí)行情況，開發(fā)新項(xiàng)目的能力。②當(dāng)組織面臨重大的，意外的混亂時(shí)，能有及時(shí)采取補(bǔ)救措施的能力 ③有調(diào)度、詢問、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動(dòng)和安排下級(jí)的工作的能力。④ 有代表組織參與外界的重要談判的能力。
      案例四 楊總經(jīng)理的一天
      光明電子公司是一家擁有500多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。公司在三個(gè)生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購(gòu)銷科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)部門。總經(jīng)理?xiàng)钆d華任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個(gè)副總經(jīng)理張光和江波，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)及人事。幾年來，公司的經(jīng)營(yíng)呈穩(wěn)定增長(zhǎng)的勢(shì)頭，職工收入在當(dāng)?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。臨近年底，公司總結(jié)了全年的工作，各部門的考核也在按常規(guī)進(jìn)行。
      這天，楊總經(jīng)理一上班就面臨了兩起“火情”。首先是關(guān)于張平辭職的問題。張平是一車間熱處理組組長(zhǎng)，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份
      辭呈。經(jīng)過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會(huì)而未能及時(shí)完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評(píng)。經(jīng)過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。
      張平剛走，又來了技術(shù)科的劉工。劉工是廠里的技術(shù)骨干，也是技術(shù)人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經(jīng)過了解，劉工是不滿技術(shù)科的獎(jiǎng)金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎(jiǎng)金總額最高，但科長(zhǎng)老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認(rèn)為為公司立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對(duì)劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進(jìn)一步開展和完善目標(biāo)管理活動(dòng)，大鍋飯現(xiàn)象很快就會(huì)克服的。事實(shí)上，由于年初定計(jì)劃時(shí)，目標(biāo)制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結(jié)時(shí)均出現(xiàn)了一些問題。
      送走了張平和劉工后，楊總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報(bào)告和報(bào)表，結(jié)果上個(gè)月的質(zhì)量情況令他感到不安，不合格品率上升了6個(gè)百分點(diǎn)。他準(zhǔn)備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會(huì)上重點(diǎn)解決這個(gè)問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。
      處理完報(bào)告和報(bào)表后，楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機(jī)床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時(shí)，不合乎規(guī)格要求，當(dāng)即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組，鼓勵(lì)他們加把勁，爭(zhēng)取早日攻克這幾個(gè)影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度的攔路虎，并順便告知技術(shù)員小譚，公司將會(huì)盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。此外，楊總又透露了公司已作出的一項(xiàng)決定：今后無(wú)論是工人還是技術(shù)人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔(dān)其參加學(xué)術(shù)會(huì)議的全部費(fèi)用。大家感到倍受鼓舞。
      中午12點(diǎn)，根據(jù)預(yù)先的安排，楊總同一個(gè)重要的客戶共進(jìn)了午餐。下午2點(diǎn)主持了公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門主管參加的年終總結(jié)會(huì)，會(huì)上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長(zhǎng)與購(gòu)銷科科長(zhǎng)為先進(jìn)科室的稱號(hào)而又一次爭(zhēng)得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會(huì)以后，同一個(gè)外商進(jìn)行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因?yàn)槠渲械囊恍┊a(chǎn)品本公司并沒生產(chǎn)過，短時(shí)期內(nèi)也沒有能力生產(chǎn)。但楊總經(jīng)理心中自有主意，因?yàn)樗溃幸患疑a(chǎn)這類產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會(huì)使這家大企業(yè)愁眉輕展，也將使公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。
      1．光明電子公司宜采用的組織結(jié)構(gòu)類型是（D）A、直線制 B、職能制C、事業(yè)部制D、直線職能制
      2．這種組織結(jié)構(gòu)從理論上來說，具有哪些特點(diǎn)（AB）A、能夠保持統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn) B、可以發(fā)揮專業(yè)管理的長(zhǎng)處C、適合規(guī)模很大或者各種任務(wù)分散性很強(qiáng)的組織D、體現(xiàn)了“集中政策、分散經(jīng)營(yíng)”的基本思路E、有利于提高組織對(duì)外的反應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力 3．案例中劉工程師準(zhǔn)備“另謀出路”，你認(rèn)為用下列何種理論解釋其原因最為恰當(dāng)？ A、期望理論 B、雙因素理論
      C、挫折理論
      D、公平理論
      4．楊總經(jīng)理到車間巡視，你認(rèn)為這種巡視管理(ABC)
      A、可以直接與員工接觸、交流，主動(dòng)了解情況和問題B、能夠及時(shí)、充分、直接地掌握基層的第一手信息 C、有助于改善領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系D、占用了領(lǐng)導(dǎo)者太多的時(shí)間，不值得提倡E、無(wú)法確定 5．楊總經(jīng)理通過報(bào)告和報(bào)表對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制，這屬于（B）A、現(xiàn)場(chǎng)控制
      B、反饋控制
      C、前饋控制
      D、預(yù)防控制
      6．楊總經(jīng)理每天花費(fèi)一定的時(shí)間到車間巡視，從溝通的角度來看，巡視管理屬于(B)A、正式溝通
      B、非正式溝通
      C、平行溝通
      D、單向溝通
      7．致使張平受委屈的根本原因在于（C）A、張平本人過于斤斤計(jì)較 B、車間主任安排不當(dāng)C、張副總經(jīng)理違反了統(tǒng)一指揮原則 D、張副總經(jīng)理與車間主任溝通不充分 8．楊總經(jīng)理一天的活動(dòng)中，屬于控制工作的是(ABC)A、到車間巡視
      B、在二車間的數(shù)控機(jī)床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時(shí)，不合乎規(guī)格要求，當(dāng)即給予了糾正 C、通過翻閱報(bào)告和報(bào)表，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題
      D、同外商進(jìn)行談判
      E、允諾幫助解決小譚妻子的就業(yè)問題
      9．在二車間的數(shù)控機(jī)床旁，楊總發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時(shí)不合乎規(guī)格要求，當(dāng)即給予了糾正，此舉屬于(C)
      A、前饋控制
      B、反饋控制
      C、現(xiàn)場(chǎng)控制
      D、預(yù)防控制
      10、用什么激勵(lì)理論說明劉工程師準(zhǔn)備另謀出路的原因比較合適？這種理論的基本觀點(diǎn)是什么？對(duì)管理工作的啟示是什么？
      劉工程師之所以準(zhǔn)備“另謀出路”，根本原因在于他感受到“不公平”，所以用公平理論說明其準(zhǔn)備另謀出路的原因比較合適。1）公平理論側(cè)重于研究利益分配，尤其是工資報(bào)酬分配的合理性、公平性對(duì)員工工作積極性和工作態(tài)度的影響。這種理論認(rèn)為，員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬（自己的實(shí)際收入）的影響；而且還受其所得的相對(duì)報(bào)酬（自己的收入與自己的勞動(dòng)之比值）的影響；員工不僅會(huì)將自己的付出和所得之比值與他人進(jìn)行橫向比較，還會(huì)把自己現(xiàn)在的付出和所得之比值與過去進(jìn)行縱向的比較。如果兩種比值是相等的，就會(huì)產(chǎn)生公平感；如果兩種比值不相等，則會(huì)產(chǎn)生不公平感。做為廠里技術(shù)骨干，劉工自認(rèn)為為公司立下汗馬功勞，而其所得報(bào)酬與剛出校門的小李、小馬等人一樣。（將自己的付出和所得之比值與他人進(jìn)行）橫向比較，劉工卻感到受到了冷落。2）“公平”實(shí)際上是一種主觀感受。當(dāng)一個(gè)人面臨不公平，為擺脫不平衡，可能采取多種方式，包括擺脫目前分配關(guān)系（如辭職）。劉工意欲“另謀出路”，就是為了擺脫目前分配關(guān)系。為實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認(rèn)真分析不公平感的原因；建立科學(xué)合理的薪酬體系；改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)和方法；加強(qiáng)教育并引導(dǎo)員工進(jìn)行全面客觀比較。
      11、請(qǐng)指出楊總經(jīng)理一天的活動(dòng)中哪些屬于控制工作？并說明其類型。
      從管理控制角度來看，楊總經(jīng)理到車間巡視，對(duì)青工小王的操作方式進(jìn)行糾正，這屬于現(xiàn)場(chǎng)控制；楊總經(jīng)理通過翻閱報(bào)告和報(bào)表對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制，這屬于反饋控制。
      案例五 陶行知的“四塊糖”
      陶行知先生任育才小學(xué)校長(zhǎng)時(shí)，發(fā)生過這樣一件事情：一天，陶行知先生無(wú)意中看到學(xué)生王友用泥塊砸同學(xué)，就迅速將其制止，并要求他放學(xué)后到校長(zhǎng)辦公室一趟。放學(xué)后，陶先生處理完手邊的事情后趕到辦公室時(shí)，看到王友早就等候在門口。陶先生把他領(lǐng)進(jìn)屋，很客氣地讓他坐下，沒有立即批評(píng)他，卻出人意料地從口袋里掏出一塊糖遞給他：“這是獎(jiǎng)勵(lì)你的，因?yàn)槟阕袷貢r(shí)間并且比我先到?！苯又痔统鲆粔K糖給他：“這也是獎(jiǎng)勵(lì)你的，我不讓你打同學(xué)，你立即住手，說明你很尊重我，并且也聽?zhēng)熼L(zhǎng)的話，是個(gè)好學(xué)生。”待王友遲疑地接過糖，陶先生又說：“你是個(gè)有正義感的孩子，你打同學(xué)也不是無(wú)緣無(wú)故的，是因?yàn)樗麄兤圬?fù)女同學(xué)，你看不過去，才出手打人?！闭f完陶先生又給了他第三塊糖。王友再也忍不住了，邊哭邊說：“校長(zhǎng)，我錯(cuò)了，你批評(píng)我吧，我不該打同學(xué)，我不能接受你的獎(jiǎng)勵(lì)?！碧障壬α?，又拿出第四塊糖：“你已經(jīng)承認(rèn)了錯(cuò)誤，再獎(jiǎng)勵(lì)一塊。我們的談話結(jié)束了，你可以走了。希望你以后改正錯(cuò)誤，好好地學(xué)習(xí)，把精力用在課業(yè)上”。自此以后，王友果然認(rèn)真學(xué)習(xí)，團(tuán)結(jié)同學(xué)，遵守學(xué)校紀(jì)律，再也沒有犯過錯(cuò)誤。
      1、案例說明了什么？（1）“四塊塘”案例突出了領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)下屬行為、心理的有效影響。
      領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源有職務(wù)權(quán)（法定權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)）和非職權(quán)（專長(zhǎng)權(quán)、感召權(quán)）。作為領(lǐng)導(dǎo)，要實(shí)施有效領(lǐng)導(dǎo)，必須具備職務(wù)權(quán)這個(gè)基礎(chǔ)，又需要非職權(quán)這個(gè)最有價(jià)值的的作為支持和補(bǔ)充。
      案例中，陶行知迅速制止學(xué)生打人并要求其放學(xué)后到校長(zhǎng)辦公室一趟，這是運(yùn)用其職務(wù)權(quán)實(shí)施管理，防止了事態(tài)惡化。陶行知在辦公室讓犯錯(cuò)學(xué)生就坐、從未批評(píng)而是連續(xù)四次表?yè)P(yáng)學(xué)生的優(yōu)點(diǎn)并以糖作為獎(jiǎng)勵(lì)，最終使學(xué)生主動(dòng)認(rèn)錯(cuò)，這一過程中陶行知反復(fù)運(yùn)用其非職務(wù)權(quán)力中的感召權(quán)實(shí)施管理，即以個(gè)人寬容、和藹、人性化的人格魅力激發(fā)、誘導(dǎo)了學(xué)生人性中的善良，起到了潛移默化的作用。
      因此，運(yùn)用職務(wù)權(quán)對(duì)下屬的影響力只是讓下屬服從，但在心理上的認(rèn)同是有限的，其有效管理會(huì)打折扣，但是非職權(quán)有效增進(jìn)了領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的感情關(guān)系而增強(qiáng)有效管理。作為領(lǐng)導(dǎo)，要將職務(wù)權(quán)和非職務(wù)權(quán)有效結(jié)合，更要重視非職務(wù)權(quán)的價(jià)值和影響力。
      2、作為一位領(lǐng)導(dǎo)者需要具備什么樣的品質(zhì)?（提示：參閱書P9-12管理者的素質(zhì)）
      3、應(yīng)怎樣對(duì)待自己的員工?（提示;以人為本，對(duì)事不對(duì)人，獎(jiǎng)懲結(jié)合以獎(jiǎng)為主，重視激勵(lì)等）
      案例六 有關(guān)裁員計(jì)劃的沖突
      某機(jī)械設(shè)備總公司上半年出現(xiàn)嚴(yán)重的虧損，年底還要還清一大筆銀行的貸款。在實(shí)行了兩個(gè)多月的節(jié)約計(jì)劃失敗以后，總經(jīng)理袁斌決定緊急裁減百分之十的員工，并要求在各部門和各工廠將裁員的名單在一周內(nèi)上交總公司。該公司的閥門廠廠長(zhǎng)方明認(rèn)為裁減計(jì)劃不適合閥門廠。為此他與總經(jīng)理袁斌發(fā)生了沖突。
      方明：“我認(rèn)為我們廠應(yīng)免于裁員。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這樣才顯得公平。袁斌：“這次裁員是強(qiáng)制性的措施，任何部門和單位都不能夠例外”。方明：“可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的百分之五，利潤(rùn)也達(dá)到指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要擴(kuò)大生產(chǎn)能力?！?/p>
      袁斌：“我知道你們過去的成績(jī)不錯(cuò)，但你要認(rèn)識(shí)到你們的業(yè)績(jī)是和公司其他單位提供的資源以及密切合作分不開的；況且如果每一個(gè)廠長(zhǎng)或部門經(jīng)理都象你這樣找出各種理由，公司的減縮計(jì)劃就不能成功”。
      方明：“但你的裁員計(jì)劃會(huì)毀掉我們閥門廠。我不想解雇任何人，你要裁員就從我開始吧?！?/p>
      方明和袁斌不歡而散。袁斌在考慮解聘方明，但又覺得無(wú)法向董事會(huì)解釋原因，為此他處于兩難的境地。
      1、假如你是該公司的一名常務(wù)董事，你對(duì)上述沖突過程有相當(dāng)清楚的了解，你不想讓方廠長(zhǎng)因此而離開公司，但又要推動(dòng)公司裁員計(jì)劃的落實(shí)。試問在這樣的情況下，你如何分析和處理方廠長(zhǎng)與袁總經(jīng)理的沖突？
      首先我認(rèn)為這是一種建設(shè)性沖突，是正常的也是允許的，其沖突是在裁員問題上的不同立場(chǎng)、不同觀點(diǎn)及人際溝通方面造成的。袁總采取“一刀切”的裁員方案而沒有考慮各單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的差異，而方廠長(zhǎng)是考慮自己所在廠效益很好同樣遭受裁員感到不公平。袁總是站著整體視角考慮問題，而方廠長(zhǎng)是站在局部視角考慮問題。兩人的人際技能都有待提高，存在溝通的障礙。
      建設(shè)性沖突的發(fā)生和結(jié)果，對(duì)組織是有積極意義的。但即使是建設(shè)性沖突，如果沖突水平過高，或者不善處理的話，它也會(huì)向破壞性沖突轉(zhuǎn)變。兩人的沖突水平明顯升級(jí)了，必須要進(jìn)行妥善的處理。才不至于影響大局。我做為董事，我支持嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出這個(gè)決定，但不支持袁總裁員的做法。員工是任何公司生存的資本，但如果你裁掉員工之后，就如出現(xiàn)方廠長(zhǎng)這種情況(有訂單做不出來怎么辦)，豈不失去很多客戶。我的措施是設(shè)臵一個(gè)杠扛原理，通過這樣的一個(gè)杠扛控制，如果這個(gè)部門效益差，員工的收入就差，如果你部門的效益好，員工的福利就好，這樣如果只要是公司的職工都會(huì)理解，起到一舉兩得的效果。
      2、如果袁斌既不想讓方明離開公司，又要推動(dòng)公司裁員計(jì)劃的實(shí)施，你有什么好的建議？
      對(duì)袁總的建議：分析節(jié)約計(jì)劃失敗原因，尋找壓縮開支的各種可行途徑，如果裁員為相對(duì)優(yōu)化方案，則應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部溝通，爭(zhēng)取各部門相關(guān)人員的理解和支持。
      對(duì)于袁斌，他既不想讓方明離開公司，又要推動(dòng)裁員計(jì)劃的實(shí)施；而方明也想把閥門廠做得更好，應(yīng)該說雙方的目標(biāo)是一致的。那么袁斌和方明可以從以下方面努力：（1）協(xié)商。進(jìn)行一次開誠(chéng)布公的交流，積極傾聽對(duì)方的意見并反饋，討論裁員與否的得與失，雙方都要顧全大局，以探討出一個(gè)雙方都能接受的合理方案；（2）妥協(xié)。必須考慮到閥門廠的現(xiàn)實(shí)，那就是“完成超過預(yù)期產(chǎn)量的百分之五，利潤(rùn)達(dá)到指標(biāo)，訂貨量大，需要擴(kuò)大生產(chǎn)能力”。因此在裁員的方案中可以考慮向閥門廠傾斜；（3）樹立更高目標(biāo)?？梢栽跐M足或部分滿足方明的基礎(chǔ)上向方明提出更高的成本上和效益上的要求，以此來提高方明的責(zé)任感和使命感，從而對(duì)方明和閥門廠的員工有更高激勵(lì)。（4）第三者仲裁。必要時(shí)可以請(qǐng)董事會(huì)出面加以仲裁。
      3、兩個(gè)的矛盾沖突是：（A）A、建設(shè)性沖突 B、破壞性沖突C、非現(xiàn)實(shí)性沖突D、不屬于沖突
      4、根據(jù)相互作用分析理論，兩人的溝通表現(xiàn)出來的自我狀態(tài)是：（B）A、父母自我狀態(tài) B、成人自我狀態(tài)C、兒童自我狀態(tài)
      5、根據(jù)相互作用分析理論，兩人的相互作用類型是：（A）A、互感性溝通 B、交叉性溝通C、隱含性溝通
      案例七 富翁之死
      有個(gè)富翁在激流中翻了船，爬到溪澗的石頭上大喊救命。一個(gè)年輕人奮不顧身地蕩舟去救，因?yàn)樯胶橄聻a而漸漲的湍流使他的船行進(jìn)得非常緩慢。
      “快呀！”富翁高喊：“如果你救出我，我給你1000元！”眼見船依然移動(dòng)緩慢，富翁又一次高喊。“用力劃呀！我給你2000元！”
      “水在漲，你用力劃呀！”富翁再一次高喊道：“我給你5000元！”此時(shí)洪水已快淹到他站立的地方。年輕人的船慢慢靠近，富翁仍然嫌慢。“我給你10000元，你拼命用力呀！”，此時(shí)，富翁的腳已經(jīng)淹在水中了，但是船速反倒越來越慢了。
      “我給你50000元！”這一次，富翁的話還沒有說完，已經(jīng)被一個(gè)大浪打下巖石，轉(zhuǎn)眼被卷入了洪流，失去了蹤影。
      年輕人頹喪地回到岸上，蒙頭大哭：“我當(dāng)初只想到救他一命，但是他卻說要送我錢，而且一次又一次地增加。我心想，只要?jiǎng)澋寐稽c(diǎn)點(diǎn)，就可能多幾萬(wàn)元的收入，哪里知道，就因?yàn)槁诉@么一下，使他被水沖走，是我害了他呀！”
      1、年輕人救人的始初動(dòng)機(jī)是什么？隨著富翁懸賞金額的增加，為什么年輕人劃船的速度反而慢了下來？
      1、年輕人救人的初始動(dòng)機(jī)是救人本身的意義，那就是對(duì)生命的尊重，憑著自己的良心實(shí)施見義勇為的行為。他的初始動(dòng)機(jī)是很高尚的，對(duì)于救人后的好處也是沒有任何想法的，富翁承諾的賞金更是事前沒有預(yù)料到的。然而，隨著事情的發(fā)展，賞金越來越高，外部獎(jiǎng)酬的增加致使年輕人救人的外部動(dòng)機(jī)產(chǎn)生了根本性的變化，導(dǎo)致其劃船救人的速度反而慢了下來。
      2、故事中蘊(yùn)含了何種激勵(lì)原理？
      2、故事中蘊(yùn)含的激勵(lì)原理是赫茨伯格的雙因素理論。
      3、故事對(duì)管理工作的啟示是什么？
      激勵(lì)因素，是指那些與工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的、能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵(lì)的因素。這類因素的改善或得到滿足，能給人很大程度的激勵(lì)，產(chǎn)生工作滿意感，有利于充分、持久地調(diào)動(dòng)人們的積極性；即使不具備這些因素和條件，也不會(huì)引起太大的不滿意。保健因素，是指那些與工作條件相關(guān)的、容易促使人們產(chǎn)生不滿意的或消極情緒的因素。這類因素一般來說不能對(duì)員工起到直接的作用，但處理不當(dāng)會(huì)使員工產(chǎn)生不滿，甚至挫傷工作積極性。
      外激勵(lì)是指與工作本身和完成工作任務(wù)無(wú)內(nèi)在關(guān)系的各種外在獎(jiǎng)酬所引起的激勵(lì)作用之和。它是由外部的獎(jiǎng)勵(lì)引起的，而這種獎(jiǎng)勵(lì)只有在做好工作以后或在工作場(chǎng)所以外的地方才具有意義和價(jià)值，如提高工資、增加資金、提升職務(wù)、給予表?yè)P(yáng)等獎(jiǎng)勵(lì)均是這樣。內(nèi)激勵(lì)是指參加某項(xiàng)工作本身對(duì)工作者激勵(lì)作用于完成工作任務(wù)所產(chǎn)生的激勵(lì)作用之和。也就是說，興趣、愛好、成就等對(duì)人們行為產(chǎn)生的影響，均是內(nèi)激勵(lì)作用。
      保健因素可以視為外激勵(lì)，激勵(lì)因素可以視為內(nèi)激勵(lì)。赫茨伯格認(rèn)為，缺少是不行的，但是外激勵(lì)常常只能使人們沒有不滿意，只有依靠?jī)?nèi)激勵(lì)（激勵(lì)因素），才能真正調(diào)動(dòng)人們的工作積極性。
      為了提高激勵(lì)的有效性，管理者應(yīng)正確運(yùn)用保健因素和激勵(lì)因素，不應(yīng)忽視保健因素，但也沒有必要過分地改善保健因素，同時(shí)應(yīng)將內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)有效地結(jié)合起來才能持續(xù)高效地激勵(lì)職工。
      故事中富翁的結(jié)局是他沒有正確運(yùn)用好外激勵(lì)（保健因素）與內(nèi)激勵(lì)（激勵(lì)因素）。當(dāng)他需要年輕人救他的時(shí)候，不能忽視報(bào)酬即外激勵(lì)（保健因素），但其一再加價(jià)無(wú)疑是過分強(qiáng)化了這一因素的作用。殊不知，這類因素的過分改善是不能真正起到激勵(lì)作用的。事實(shí)上，能夠真正起到激勵(lì)作用的還是內(nèi)激勵(lì)（激勵(lì)因素）。富翁應(yīng)該更注重于年輕人救人一命的成就感和榮譽(yù)感以及高尚的道德品質(zhì)。
      此案例可以使我們聯(lián)想到有些單位的做法，就是把純物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)作為激發(fā)員工工作熱情的助力器，動(dòng)不動(dòng)就用獎(jiǎng)金施以刺激，忽視了精神獎(jiǎng)勵(lì)的重要性。這樣做無(wú)異于水中的富翁。作為管理者，在制定獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的時(shí)候，更應(yīng)該側(cè)重于員工對(duì)工作的興趣、成就感、責(zé)任感、榮譽(yù)感等內(nèi)在的激勵(lì)，并把薪酬、職務(wù)晉升、改善工作環(huán)境、表?yè)P(yáng)等外在激勵(lì)有效結(jié)合運(yùn)用。
      案例八 自助餐式的福利制度P107 企業(yè)傳統(tǒng)的福利待遇會(huì)因員工的層次不同而有所差別，至于同一層次的員工所享受的福利待遇則完全相同。事實(shí)上，員工的福利需求各不相同，例如：未婚青年員工對(duì)假期感興趣，新婚夫婦則更注重住房補(bǔ)貼，而上了歲數(shù)的員工重視退休后的待遇。傳統(tǒng)的統(tǒng)一福利模式不僅不能滿足不同員工的需求，在實(shí)際工作中卻會(huì)遇到例如福利成本居高不下、回報(bào)率低、缺乏靈活性和針對(duì)性等問題。彈性福利制度又稱為“自助餐式的福利”，在公司總體分配框架內(nèi)向員工提供多種福利組合。彈性福利的定義：?jiǎn)T工可以從企業(yè)所提供的一份列有各種福利項(xiàng)目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。像雞尾酒一樣調(diào)配起來，使每一個(gè)員工都有自己“專屬的”福利組合。相對(duì)于過去的福利制度來說講，彈性福利制度更能體現(xiàn)出一種人本思想的經(jīng)營(yíng)理念和對(duì)員工的關(guān)懷。彈性福利制度非常強(qiáng)調(diào)“員工參與”的過程，強(qiáng)調(diào)從員工的角度來了解員工的需要，這樣一方面員工可以根據(jù)自己的實(shí)際需要來選擇對(duì)自己最有利的福利；另一方面也會(huì)使員工產(chǎn)生受尊重和有價(jià)值的感覺，進(jìn)而增強(qiáng)員工的對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和歸屬感。對(duì)于企業(yè)來講則更有利于管理和成本控制。
      1、自助餐式的福利制度其制定的基礎(chǔ)是什么？ 馬斯洛的需要層次論認(rèn)為：（1）人有生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)五種需要。（2）這五種需要由低到高依次排列成一個(gè)階梯，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰@得相對(duì)滿足后下一層次的需要就占據(jù)主導(dǎo)地位，其中生理安全需要是低級(jí)需要，社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)需要是高級(jí)需要。（3）在同一時(shí)間、地點(diǎn)、條件下，人存在多種需要，其中有一種占優(yōu)勢(shì)地位的需要決定著人的行為。
      上述觀點(diǎn)說明，同一員工有多種需要，不同員工有不同層次的需要，不同情境員工有不同需要。因此，自助餐式的福利制度其制定的基礎(chǔ)是：管理者必須認(rèn)識(shí)到員工的需要具有多樣性，又存在個(gè)體差異性和動(dòng)態(tài)性。
      2、它的激勵(lì)意義何在？
      它更能體現(xiàn)出一種人本思想的經(jīng)營(yíng)理念和對(duì)員工的關(guān)懷。由于其非常強(qiáng)調(diào)“員工參與”的過程，強(qiáng)調(diào)從員工的角度來了解員工的需要，員工既可以根據(jù)自己的實(shí)際需要來選擇對(duì)自己最有利的福利，也會(huì)使員工產(chǎn)生受尊重和有價(jià)值的感覺，進(jìn)而增強(qiáng)員工的對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和歸屬感。對(duì)于企業(yè)來講則更有利于管理和成本控制。
      3、“自助餐式”的福利管理方式要求公司在考慮員工需要的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)一套福利制度，給員工提供更多的選擇，讓員工根據(jù)自己的需要有限制地選擇一些福利項(xiàng)目，您覺得哪些福利項(xiàng)目是您最需要的？
      請(qǐng)參考書P106表5-1
      第四篇：EBA管理學(xué)概論期末復(fù)習(xí)、參考答案
      EBA管理學(xué)概論期末復(fù)習(xí)
      一、關(guān)于考試
      1、期末終結(jié)性考試形式和時(shí)限
      期末考試采取半開卷/筆試的形式?？荚嚂r(shí)限90分鐘。卷面成績(jī)100，占課程總成績(jī)的70%。題型和分值比例如下：
      （1）判斷題。每題1分，共5分。（2）單選題。每題1分，共5分。
      （3）多選題。錯(cuò)選、漏選、多選，均不得分。每題2分，共8分。（4）矩陣配對(duì)題。每題2分，共12分。涉及關(guān)鍵概念和基本原理。（5）案例題。含案例選擇和案例分析。70分。
      2、形成性考核的比例
      形成性考核成績(jī)占課程總成績(jī)的30%，其中包括：
      （1）綜合練習(xí)。主要包括單元練習(xí)（1-5）和各章問題（占形成性成績(jī)60%）（2）案例分析（占形成性成績(jī)20%）
      由面授老師組織學(xué)生進(jìn)行小組討論和課堂討論，并在此基礎(chǔ)上，由學(xué)生作出書面總結(jié)。書面總結(jié)須有學(xué)生參加討論的過程記錄和個(gè)人的分析總結(jié)。
      （3）考勤和課堂表現(xiàn)（占形成性成績(jī)20%）。
      二、重點(diǎn)概念
      1、（靜態(tài)的）組織P4
      2、（動(dòng)態(tài)的）組織P4
      3、管理P10
      4、組織結(jié)構(gòu)P50
      5、部門化P50
      6、管理層次P55
      7、管理幅度P55
      8、（廣義的）計(jì)劃P64
      9、決策P70
      10、控制P83
      11、激勵(lì)因素P113
      12、保健因素P113
      13、激勵(lì)程度P114
      14、期望P114
      15、效價(jià)P114
      16、授權(quán)P126
      17、人員配備P132
      18、工作績(jī)效考評(píng)P142
      三、客觀性試題 參見學(xué)習(xí)指導(dǎo)手冊(cè)
      四、參考案例
      案例題答題的要領(lǐng)：
      1、觀點(diǎn)
      2、理由：1）理論依據(jù)（結(jié)合原理）
      2）事實(shí)依據(jù)（結(jié)合案例）
      3、結(jié)論
      張經(jīng)理的激勵(lì)計(jì)劃
      張宏偉是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近他剛剛在職學(xué)習(xí)完MBA的所有課程并且獲得了某大學(xué)MBA學(xué)位。在MBA學(xué)習(xí)的過程中，他對(duì)于激勵(lì)理論，特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)感興趣。在他看來，馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論非常具有操作性，因此他認(rèn)為可以在公司的管理實(shí)踐中運(yùn)用它們。據(jù)張宏偉了解的可靠信息，宏利公司的薪酬水平在服裝行業(yè)中是最好的。因此，他認(rèn)為公司在激勵(lì)下屬時(shí)應(yīng)該集中在赫茨伯格所謂的激勵(lì)因素上。
      經(jīng)過多次會(huì)談，他說服了公司高層管理者。公司總裁授權(quán)他去制定具體的激勵(lì)計(jì)劃并且放手讓他去推行。張宏偉開始制定關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計(jì)劃。但是計(jì)劃實(shí)施幾個(gè)月后，他發(fā)現(xiàn)結(jié)果和他的期望相差甚遠(yuǎn)。
      首先是設(shè)計(jì)師們對(duì)于計(jì)劃的反應(yīng)很冷漠。他們認(rèn)為他們的工作本身就很具有挑戰(zhàn)性的。他們?cè)O(shè)計(jì)的服裝在市場(chǎng)上很暢銷就是對(duì)他們工作成績(jī)的最大肯定，而且公司通過發(fā)放獎(jiǎng)金的方式對(duì)他們的工作已經(jīng)給予了肯定?？傊麄冋J(rèn)為所有這些新計(jì)劃都是浪費(fèi)時(shí)間。有一個(gè)和張宏偉比較熟悉的設(shè)計(jì)師甚至和他開玩笑說：“宏偉，你這些玩藝兒太小兒科了，你是不是把我們當(dāng)成小學(xué)生了，我看你理論學(xué)得太多了?！?/p>
      裁剪工、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人在新計(jì)劃的實(shí)行過程中受到了表?yè)P(yáng)，反映良好；但是另一些人則認(rèn)為這是管理人員的詭計(jì)，要讓他們更加拼命地工作，同時(shí)又不增加薪酬。很不幸的是，這些人占大多數(shù)。甚至一些偏激的工人開始叫嚷要聯(lián)合罷工來爭(zhēng)取自己的權(quán)益。
      張宏偉萬(wàn)萬(wàn)沒有想到事情會(huì)發(fā)展到這個(gè)地步。原來很信任和支持他的高層管理者也開始懷疑他的計(jì)劃，批評(píng)他考慮不周全。
      （一）分析選擇
      1．你認(rèn)為新計(jì)劃失敗的主要原因是什么（D）A、沒有得到高層管理者支持和參與 B、人們對(duì)于雙因素理論缺乏了解 C、員工不配合
      D、張宏偉忽視了不同層次員工具有不同需求的事實(shí)
      2．新計(jì)劃強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等，這些因素都屬于（A）
      A、激勵(lì)因素 B、保健因素 C、公平性因素 D、雙因素
      3．更多的一線工人認(rèn)為新計(jì)劃的目的是要讓他們更加拼命地工作，同時(shí)又不增加薪酬，這說明（A）
      A、一線工人更關(guān)注報(bào)酬，因此他們的優(yōu)勢(shì)需要是生理需求 B、一線工人都不關(guān)注社交需求 C、一線工人根本沒有自我實(shí)現(xiàn)的需要 D、以上選項(xiàng)都不對(duì)
      4．設(shè)計(jì)師們對(duì)于計(jì)劃的反應(yīng)很冷漠。他們認(rèn)為他們的工作本身既具有挑戰(zhàn)性，他們?cè)O(shè)計(jì)的 2 服裝在市場(chǎng)上很暢銷就是對(duì)他們工作成績(jī)的最大肯定，而且公司通過發(fā)放獎(jiǎng)金的方式對(duì)他們的工作已經(jīng)給予了肯定。這說明（A）A、設(shè)計(jì)師更看重工作本身的激勵(lì)性
      B、設(shè)計(jì)師不關(guān)心表?yè)P(yáng)，賞識(shí)等，說明他們的優(yōu)勢(shì)需要不是自我實(shí)現(xiàn) C、設(shè)計(jì)師更看重公司的獎(jiǎng)金，說明他們的優(yōu)勢(shì)需要是生理需要 D、以上選項(xiàng)都不對(duì)
      5．你認(rèn)為張宏偉對(duì)激勵(lì)理論的錯(cuò)誤理解，原因是（ABC）
      A、他認(rèn)為公司的保健因素已經(jīng)達(dá)到行業(yè)的最高水平了，所以保健因素就不重要了 B、他認(rèn)為激勵(lì)因素和保健因素是獨(dú)立發(fā)揮作用的 C、他認(rèn)為只有激勵(lì)因素可以發(fā)揮激勵(lì)的作用 D、他認(rèn)為只有保健因素才能發(fā)揮作用
      6．對(duì)于張宏偉的苦惱，你認(rèn)為下列建議哪一個(gè)更可?。˙）A、進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員工了解雙因素理論，增進(jìn)對(duì)于新計(jì)劃的認(rèn)可 B、停止該計(jì)劃，調(diào)查各層次人員的需求情況以及他們對(duì)于新計(jì)劃的評(píng)價(jià) C、爭(zhēng)取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計(jì)劃 D、安撫一線員工，給予一定的物質(zhì)補(bǔ)償
      7．根據(jù)雙因素理論，在下列表述中正確的是（ABCDE）
      A、管理者在管理中不應(yīng)忽視保健因素，但也沒有必要過分地改善保健因素 B、有效的管理在于化保健因素為激勵(lì)因素而不是相反
      C、工資、獎(jiǎng)金、福利、提升機(jī)會(huì)，以及各種形式的表?yè)P(yáng)、認(rèn)可和榮譽(yù)等，這些激勵(lì)都與工作本身并不直接相關(guān)，只是對(duì)于員工付出勞動(dòng)的補(bǔ)償，它對(duì)人的激勵(lì)是有限的 D、人們對(duì)工作本身的興趣以及從中得到的快樂，才對(duì)人們具有根本性的激勵(lì)作用 E、只有將激勵(lì)因素與保健因素有效地結(jié)合起來才能持續(xù)而高效地激勵(lì)職工
      （二）涉及的問題和原理
      1、馬斯洛需要層次理論的基本觀點(diǎn)。P113 答：馬斯洛需要層次理論認(rèn)為就一般人而言，人具有五種需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為在同一時(shí)間、地點(diǎn)、條件下，人存在多種需要，不同的群體具有不同的需要，需要是由動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的。
      2、赫茨伯格雙因素理論的基本觀點(diǎn)。P113 答：赫茨伯格雙因素理論主要包含激勵(lì)因素和保健因素。激勵(lì)因素指那些與工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的、能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵(lì)的因素。保健因素指那些與工作條件相關(guān)的容易促使人們產(chǎn)生不滿意的或消極情緒的因素。
      根據(jù)雙因素理論，有了激勵(lì)因素，員工感到滿意，沒有激勵(lì)因素，員工沒有滿意，有了保健因素，使員工沒有不滿意，缺少保健因素，員工感到不滿意。缺少保健因素是不行的，但保健因素只能使人們沒有不滿意，只有依靠激勵(lì)因素才能真正調(diào)動(dòng)人們的工作積極性。
      3、如何注意工作激勵(lì)？P116 答：正確運(yùn)用激勵(lì)因素和保健因素。強(qiáng)調(diào)內(nèi)外結(jié)合，有效管理，化保健因素為激勵(lì)因素，只有內(nèi)在激勵(lì)上去努力才可能從根本上調(diào)動(dòng)職工的積極性，片面強(qiáng)調(diào)其中的一個(gè)因素是不全面的、有缺陷的，只有內(nèi)外有效結(jié)合才能持續(xù)高效地激勵(lì)職工。
      4、案例的啟示。答：計(jì)劃失敗的原因是張宏偉忽視了不同的員工有不同的需求，錯(cuò)誤地保健因素和激勵(lì)因素是獨(dú)立，他過于片面強(qiáng)調(diào) “表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就”等 保健因素對(duì)職工的作用，忽視了內(nèi)外激勵(lì)的有效結(jié)合，有效的管理應(yīng)該切實(shí)了解各層次員工的不同需求，以工作為核心有針對(duì)性地給予滿足，化保健因素為激勵(lì)因素，從根本上調(diào)動(dòng)職工的積極性。
      光明電子公司的年終考評(píng)
      光明電子公司是一家擁有500多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。公司在三個(gè)生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購(gòu)銷科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)部門?？偨?jīng)理?xiàng)钆d華任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個(gè)副總經(jīng)理張光和江波，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)及人事。幾年來，公司的經(jīng)營(yíng)呈穩(wěn)定增長(zhǎng)的勢(shì)頭，職工收入在當(dāng)?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。
      臨近年底，公司總結(jié)了全年的工作，各部門的考核也在按常規(guī)進(jìn)行。這天，楊總經(jīng)理一上班就面臨了兩起“火情”。首先是關(guān)于張平辭職的問題。張平是一車間熱處理組組長(zhǎng)，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會(huì)而未能及時(shí)完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評(píng)。經(jīng)過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。
      張平剛走，又來了技術(shù)科的劉工。劉工是廠里的技術(shù)骨干，也是技術(shù)人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經(jīng)過了解，劉工是不滿技術(shù)科的獎(jiǎng)金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎(jiǎng)金總額最高，但科長(zhǎng)老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認(rèn)為為公司立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對(duì)劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進(jìn)一步開展和完善目標(biāo)管理活動(dòng)，大鍋飯現(xiàn)象很快就會(huì)克服的。事實(shí)上，由于年初定計(jì)劃時(shí)，目標(biāo)制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結(jié)時(shí)均出現(xiàn)了一些問題。
      送走了張平和劉工后，楊總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報(bào)告和報(bào)表，結(jié)果上個(gè)月的質(zhì)量情況令他感到不安，不合格品率上升了6個(gè)百分點(diǎn)。他準(zhǔn)備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會(huì)上重點(diǎn)解決這個(gè)問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。
      處理完報(bào)告和報(bào)表后，楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機(jī)床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時(shí)，不合乎規(guī)格要求，當(dāng)即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組，鼓勵(lì)他們加把勁，爭(zhēng)取早日攻克這幾個(gè)影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度的攔路虎，并順便告知技術(shù)員小譚，公司將會(huì)盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。此外，楊總又透露了公司已作出的一項(xiàng)決定：今后無(wú)論是工人還是技術(shù)人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔(dān)其參加學(xué)術(shù)會(huì)議的全部費(fèi)用。大家感到倍受鼓舞。
      中午12點(diǎn)，根據(jù)預(yù)先的安排，楊總同一個(gè)重要的客戶共進(jìn)了午餐。下午2點(diǎn)主持了公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門主管參加的年終總結(jié)會(huì)，會(huì)上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長(zhǎng)與購(gòu)銷科科長(zhǎng)為先進(jìn)科室的稱號(hào)而又一次爭(zhēng)得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會(huì)以后，同一個(gè)外商進(jìn)行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因?yàn)槠渲械囊恍┊a(chǎn)品本公司并沒生產(chǎn)過，短時(shí)期內(nèi)也沒有能力生產(chǎn)。但楊總經(jīng)理心中自有主意，因?yàn)樗?，有一家生產(chǎn)這類產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會(huì)使這家大企業(yè)愁眉輕展，也將使公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。
      （一）分析選擇
      1．光明電子公司宜采用何種組織結(jié)構(gòu)比較合適（C）A、直線制 B、職能制 C、直線職能制 D、事業(yè)部制 2．這種組織結(jié)構(gòu)從理論上來說，具有哪些特點(diǎn)（AB）A、能夠保持統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn) B、可以發(fā)揮專業(yè)管理的長(zhǎng)處
      C、適合規(guī)模很大或者各種任務(wù)分散性很強(qiáng)的組織 D、體現(xiàn)了“集中政策、分散經(jīng)營(yíng)”的基本思路 E、有利于提高組織對(duì)外的反應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力 3．致使張平受委屈的根本原因在于（C）A、張平本人過于斤斤計(jì)較 B、車間主任安排不當(dāng)
      C、張副總經(jīng)理違反了統(tǒng)一指揮原則 D、張副總經(jīng)理與車間主任溝通不充分
      4．劉工程師為什么準(zhǔn)備另謀出路？你認(rèn)為運(yùn)用哪種激勵(lì)理論來分析比較合適（A）A、雙因素理論 B、期望理論 C、公平理論 D、挫折理論 5．根據(jù)雙因素理論，你認(rèn)為下列選項(xiàng)正確的是（ABE）
      A、激勵(lì)因素是那些與工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，能促使人們產(chǎn)生滿意感的因素 B、保健因素是那些與工作條件相關(guān)的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的感的因素
      C、激勵(lì)因素是那些與條件相關(guān)的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，能促使人們產(chǎn)生滿意感的因素 D、保健因素是那些與工作本身相關(guān)的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的感的因素 E、激勵(lì)因素是以工作為核心的
      6．根據(jù)期望理論，動(dòng)機(jī)水平取決于哪兩項(xiàng)因素的乘積（AB）A、期望值 B、效價(jià) C、需要 D、態(tài)度 E、滿意度 7．根據(jù)公平理論，下列選項(xiàng)中，正確的是（C）A、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響 B、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的相對(duì)報(bào)酬的影響
      C、員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且還受其所得的相對(duì)報(bào)酬的影響
      8．在管理工作中，應(yīng)該如何注意激勵(lì)的公平性（ACD）A、分析不公平感的原因 B、建立科學(xué)合理的薪酬體系 C、改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)和方法
      D、加強(qiáng)教育，引導(dǎo)員工進(jìn)行全面客觀比較 E、對(duì)員工的獎(jiǎng)酬不應(yīng)該拉開差距
      9．從管理控制角度來看，楊總經(jīng)理對(duì)青工小王的操作方式進(jìn)行糾正，這屬于（A）A、現(xiàn)場(chǎng)控制
      B、反饋控制 C、前饋控制
      D、預(yù)防控制
      10．楊總經(jīng)理通過報(bào)告和報(bào)表對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制，這屬于（B）A、現(xiàn)場(chǎng)控制
      B、反饋控制 C、前饋控制
      D、預(yù)防控制
      （二）涉及的問題和原理
      1、光明電子公司應(yīng)該采用哪一種組織結(jié)構(gòu)為好？ 答：光明電子公司應(yīng)該采用直線職能制
      2、請(qǐng)對(duì)直線職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行簡(jiǎn)單的描述。P52 答：直線職能制這種組織結(jié)構(gòu)以直線制為基礎(chǔ)，參照職能制，在最高管理層設(shè)臵職能部門，這些職能部門通常作為領(lǐng)導(dǎo)者的參謀機(jī)構(gòu)。職能部門負(fù)責(zé)為領(lǐng)導(dǎo)者擬定、提出組織的有關(guān)計(jì)劃、方案、指令，無(wú)權(quán)直接下達(dá)命令。所有的計(jì)劃、方案、指令等均須通過直線領(lǐng)導(dǎo)者批準(zhǔn)下達(dá)。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者按直線制方式，逐級(jí)向上負(fù)責(zé)。
      3、請(qǐng)結(jié)合案例說明光明電子公司應(yīng)該采用這種組織結(jié)構(gòu)的理由。
      答：光明電子公司擁有三個(gè)生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購(gòu)銷科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)職能部門，是一個(gè)小型電子器件制造企業(yè)，鑒于公司職能明確、統(tǒng)一指揮，建議采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)。
      4、張平意欲辭職的原因是什么？
      答：張平是車間熱處理組的組長(zhǎng)，其工作內(nèi)容應(yīng)該受車間主任直接安排、管理，而公司的張副總卻直接安排車間生產(chǎn)組長(zhǎng)張平另外的工作，使得張平無(wú)分身之術(shù)，不能按時(shí)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作而受批評(píng)。這種現(xiàn)象顯然違背了“統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)”的原則，屬于越級(jí)指揮。
      5、劉工準(zhǔn)備另謀出路的原因是什么？在管理工作中如何做到激勵(lì)的公平性。P115/117 答：技術(shù)科“大鍋飯”式的獎(jiǎng)金分配方案不公平。
      公平感是由客觀刺激作用于主體，而在心理上產(chǎn)生的一種主觀判斷。公平理論認(rèn)為，員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受絕對(duì)報(bào)酬的影響，還受相對(duì)報(bào)酬的影響。員工既要與他人進(jìn)行橫向比較，還會(huì)與自己進(jìn)行縱向比較。因此，管理者應(yīng)加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，建立平等競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；加強(qiáng)教育，引導(dǎo)員工進(jìn)行全面客觀地比較；管理者在日常的工作中盡可能公正無(wú)私地對(duì)待每一位員工。所以做好激勵(lì)的公平性對(duì)管理者來說很重要。
      6、請(qǐng)指出楊總經(jīng)理一天的活動(dòng)中，哪些屬于控制工作，并指出其類型。答：“翻閱報(bào)告和報(bào)表”屬于反饋控制 “車間巡視”，發(fā)現(xiàn)不合乎規(guī)格要求，當(dāng)即“給予”了糾正屬于現(xiàn)場(chǎng)（同期）控制。
      7、巡視管理的作用。P86 答：巡視管理可以對(duì)下屬進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，提高工作能力和自我控制能力，減少事后控制可能造成的損失。同時(shí)與員工增加溝通交流，提高工作效率。
      福特汽車公司的組織學(xué)習(xí)
      1995年，福特汽車步入學(xué)習(xí)型組織的第7年，也正是這一年，這一家世界第二大汽車制造廠推出“福特兩千”的全球重組計(jì)劃。福特總裁杜特曼調(diào)兵遣將，宣布要在年內(nèi)陸續(xù)合并北美、歐洲、南美與亞洲各地分公司，未來的福特將在單一公司的結(jié)構(gòu)、全球化的策略下，為21世紀(jì)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，開展除舊迎新的熱身長(zhǎng)跑。
      從1988年開始，福特50位資深主管要求參加系統(tǒng)思考訓(xùn)練，學(xué)習(xí)如何突破思考方式。到今天，已有數(shù)千名員工主動(dòng)參與。組織學(xué)習(xí)是改善團(tuán)隊(duì)績(jī)效，提高團(tuán)隊(duì)共同行動(dòng)能力的一種策略。福特與麻省理工學(xué)院合作，將組織學(xué)習(xí)列入資深主管與中級(jí)干部的專案訓(xùn)練計(jì)劃，在制造、產(chǎn)品開發(fā)、行政管理與品質(zhì)、主管訓(xùn)練等部門，推動(dòng)主管團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，而且特別強(qiáng)調(diào)從實(shí)踐中學(xué)習(xí)，在各種部門專案中，實(shí)際演練所學(xué)。
      1991年，95新款大陸型轎車的開發(fā)小組開始了組織學(xué)習(xí)的革命性試驗(yàn)，專案領(lǐng)導(dǎo)人西蒙與紀(jì)納克帶領(lǐng)著近300名小組成員，勇敢地走上了學(xué)習(xí)型之路。他們開發(fā)的林肯新車在 1994年年底問世。這是一張打破福特汽車每項(xiàng)產(chǎn)品紀(jì)錄的成績(jī)單，品質(zhì)不良率比一般的新車少了20%，因而省下6500萬(wàn)美元的預(yù)算。
      有人問，他們當(dāng)初的愿景是什么？西蒙毫不遲疑地說：“開發(fā)出世界上最好的前輪驅(qū)動(dòng)高級(jí)轎車”。
      他們的挑戰(zhàn)是要在福特傳統(tǒng)層級(jí)式、指揮控制式的管理文化中，利用組織學(xué)習(xí)的方法和工具，打破團(tuán)隊(duì)成員互不信賴、無(wú)法合作的根本問題，創(chuàng)造出一張溝通與彼此信任的安全網(wǎng)。他們發(fā)現(xiàn)，福特文化讓員工極度缺乏信賴的原因出在情緒上：害怕做錯(cuò)，所以不愿意分享信息；不喜歡有太多的“老板”管東管西。于是，他們把學(xué)習(xí)的幾個(gè)重點(diǎn)放在改善心智模式、系統(tǒng)思考與自我超越。利用推論階梯等工具來幫助成員建立信賴；利用系統(tǒng)思考的各種基本模型來弄清種種問題之間的復(fù)雜關(guān)系。實(shí)際上，就是要學(xué)習(xí)如何溝通，了解對(duì)方。
      學(xué)習(xí)帶來的改變是漸進(jìn)而微妙的。有人開始發(fā)現(xiàn)“老板不再是老板”。以前只聽得進(jìn)好消息的資深經(jīng)理，現(xiàn)在越來越愿意耐心傾聽下屬遇到的各種問題與狀況。有一次，一位工程師一早打電話給正在外地出差的西蒙，主動(dòng)告訴他設(shè)計(jì)有了問題，不知道該怎么辦。這個(gè)經(jīng)驗(yàn)讓西蒙欣慰萬(wàn)分，“因?yàn)?，在福特，這么做等于承認(rèn)失敗。在別的小組，工程師絕對(duì)不做這種事”。及早發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，及早改正，永遠(yuǎn)勝過問題惡化時(shí)再用更大的代價(jià)進(jìn)行補(bǔ)救。3年的林肯小組計(jì)劃留下了輝煌的紀(jì)錄。1995年3月的美國(guó)汽車雜志如此評(píng)論：“我們認(rèn)為，福特應(yīng)將林肯小組所締造的組織傳奇予以珍藏，因?yàn)?，它?huì)對(duì)福特未來的產(chǎn)品開發(fā)過程帶來啟示”。
      （一）分析選擇
      1．林肯小組的愿景是（B）
      A、實(shí)現(xiàn)“福特兩千”的全球重組計(jì)劃 B、開發(fā)出世界上最好的前輪驅(qū)動(dòng)高級(jí)轎車 C、挑戰(zhàn)福特傳統(tǒng)層級(jí)式、指揮控制式的管理文化
      2．按照計(jì)劃的性質(zhì)，福特汽車公司推出的“福特兩千”的全球重組計(jì)劃，應(yīng)該屬于（A）A、戰(zhàn)略計(jì)劃 B、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃 C、業(yè)務(wù)計(jì)劃 D、具體性計(jì)劃
      3．1995年，福特總裁杜特曼宣布要在年內(nèi)陸續(xù)合并北美、歐洲、南美與亞洲各地分公司。按照計(jì)劃的期限，我們可以認(rèn)為這一計(jì)劃屬于（B）A、長(zhǎng)期計(jì)劃 B、短期計(jì)劃 C、中期計(jì)劃 4．林肯小組學(xué)習(xí)重點(diǎn)是（ABC）
      A、改善心智模式 B、系統(tǒng)思考 C、自我超越 D、建立共同愿景 E、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)
      5．彼得〃圣吉教授提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉技能，但他的著作卻命名《第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，這說明五項(xiàng)修煉的核心是（E）A、自我超越 B、改善心智模式 C、建立共同愿景 D、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)E、系統(tǒng)思考
      （二）涉及的問題和原理
      1、彼得圣吉提出的5項(xiàng)修煉的方法有哪些，其基礎(chǔ)和核心分別是什么？P198
      答：彼得圣吉提出的5項(xiàng)修煉的方法有:自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；系統(tǒng)思考。其基礎(chǔ)是自我超越，核心是系統(tǒng)思考。
      2、福特公司是如何運(yùn)用5項(xiàng)修煉進(jìn)行組織學(xué)習(xí)的？ 答：1）主動(dòng)學(xué)習(xí)：“50多名資深主管要求參加系統(tǒng)思考訓(xùn)練，學(xué)習(xí)如何突破思維方式，至今已有數(shù)千名員工主動(dòng)參與“。
      2）請(qǐng)進(jìn)來：與麻省理工學(xué)院合作，制定專案訓(xùn)練計(jì)劃。
      3）從實(shí)踐中學(xué)習(xí)：推動(dòng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)將學(xué)習(xí)與新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)等具體工作想融合。
      3、請(qǐng)結(jié)合實(shí)際談?wù)勀銓?duì)組織學(xué)習(xí)的認(rèn)識(shí)。
      答：1）學(xué)習(xí)的重要性。一個(gè)組織的思想、技術(shù)、知識(shí)等隨著時(shí)代的發(fā)展和環(huán)境的變化會(huì)逐漸老化，為了適應(yīng)環(huán)境的變化，在市場(chǎng)上具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，學(xué)習(xí)是一個(gè)有效的途徑。2）組織學(xué)習(xí)是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)使個(gè)人成長(zhǎng)更快，又使組織能形成““整體搭配”，從而發(fā)揮整體運(yùn)作的效應(yīng)。
      3）工作學(xué)習(xí)化，學(xué)習(xí)工作化。工作學(xué)習(xí)化就是把工作過程看成學(xué)習(xí)的過程，在工作中不斷的提出問題，共同探討，交流分享。學(xué)習(xí)工作化就是對(duì)待學(xué)習(xí)就像對(duì)待工作一樣。學(xué)習(xí)先進(jìn)的技能和理念，運(yùn)用到工作中，發(fā)揮員工的潛能，提高組織的變革能力。
      4）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)為員工與組織、員工與員工間的深入溝通搭建了平臺(tái)，通過參與團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，提出問題，發(fā)表各自的觀點(diǎn)，增進(jìn)相互間的了解和信任度。有效的避免組織因缺乏相互間溝通而帶來的損失。
      4、案例對(duì)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的啟示。答：1）福特汽車公司學(xué)習(xí)的特色。（總結(jié)第2、3題的內(nèi)容）2）學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)。（參考P197“組織變革與學(xué)習(xí)型組織”中的相關(guān)內(nèi)容）3）結(jié)論：由此可見，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)的發(fā)展是十分必要和有利的。
      生產(chǎn)線組長(zhǎng)的職責(zé)
      陳躍在大學(xué)念的是園藝，在一家規(guī)模很大的電子廠擔(dān)任生產(chǎn)線組長(zhǎng)，他知道自己對(duì)生產(chǎn)管理是外行，因此工作就特別認(rèn)真、賣力。從上班到下班，他總是馬不停蹄地四處奔忙，干勁十足。
      吳亮原是采購(gòu)科的物料組長(zhǎng)，最近被提升為生產(chǎn)科長(zhǎng)，他所轄的三位組長(zhǎng)，陳躍就是其中的一位。吳亮最初對(duì)陳躍的印象非常好。不過，后來他發(fā)現(xiàn)陳躍所管的生產(chǎn)線常發(fā)生問題，而問題的癥結(jié)就在陳躍身上。
      原來，陳躍常常不在生產(chǎn)線上監(jiān)督，一會(huì)兒跑庫(kù)房領(lǐng)料，一會(huì)兒運(yùn)不銹鋼到清洗房，有時(shí)候交成品去給質(zhì)檢科檢驗(yàn)，有時(shí)候則忙于產(chǎn)品入庫(kù)，做的盡是領(lǐng)班或物料搬運(yùn)工做的事。這時(shí)候，吳亮才豁然領(lǐng)悟到陳躍何以終日忙碌的原因。于是吳亮將陳躍叫到辦公室，拿出組長(zhǎng)工作說明書給他看，當(dāng)面提示。吳亮希望陳躍把這些瑣事交付給領(lǐng)班或物料搬運(yùn)工，他自己則多在現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督，并多費(fèi)點(diǎn)心思在生產(chǎn)線的管理事務(wù)上。
      陳躍受了吳亮的教訓(xùn)后，再也不敢隨便離開生產(chǎn)線。只是由于忙習(xí)慣了，一時(shí)要他把全部的精力放在生產(chǎn)線上，他也不知道如何著手才對(duì)。吳亮看在眼里，先后警告他好幾次，但效果不佳，徒增陳躍的焦慮而已。后來吳亮發(fā)現(xiàn)陳躍坐在裝配工旁整理零件，好像是在逃避什么以的，既可憐又可恨。
      陳躍的生產(chǎn)線本來就時(shí)有缺料的現(xiàn)象存在，只是每次缺料并不嚴(yán)重，對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度沒有影響，而且事后又很快恢復(fù)供料。所以當(dāng)時(shí)吳亮僅是口頭上提醒要特別注意物料的供需狀況，并希望他能建立一套有效的物料管理辦法。前幾天，陳躍的線上發(fā)生了生產(chǎn)嚴(yán)重的缺料，整條生產(chǎn)線都停下來了。缺料的原因仍是由于陳躍疏忽了物料的供需狀況，未能及時(shí)向采購(gòu)物料組反映，以致延誤了對(duì)外采購(gòu)的時(shí)間，終于造成了斷線。歸根結(jié)底，問題的主要癥結(jié)在陳躍沒有建立一套有效的物料管理辦法，導(dǎo)致他無(wú)法掌握各項(xiàng)物料的供需狀況。吳亮對(duì)這件事 非常生氣，責(zé)令陳躍在一周內(nèi)定制定一套有效的管理辦法。
      陳躍接到命令后，常在辦公室苦思，久不得解。期限到了，他還是不知如何下手。吳亮對(duì)此甚表不滿，但情勢(shì)迫切，他只好親自擬定物料管理辦法。吳亮認(rèn)為陳躍是個(gè)只動(dòng)手不動(dòng)腦的人，所以在辦法擬定后，吳亮還向他解說內(nèi)容，示范給他看。這套辦法實(shí)施后，吳亮仍是不放心，數(shù)次巡視現(xiàn)場(chǎng)，看看陳躍的處理過程，確認(rèn)無(wú)誤后，才放手讓他做。
      （一）分析選擇
      1、陳躍對(duì)工作特別認(rèn)真，是因?yàn)椋–）A、陳躍工作責(zé)任心強(qiáng) B、產(chǎn)線人手不足 C、陳躍對(duì)生產(chǎn)管理是外行 D、生產(chǎn)線經(jīng)常發(fā)生問題
      2、陳躍終日忙碌的根本原因是（A）
      A、不知道班組長(zhǎng)的職責(zé)是什么 B、盡干一些不該干的工作 C、沒有把精力放在生產(chǎn)線的管理上 D、缺乏當(dāng)組長(zhǎng)的能力
      3、作為生產(chǎn)線組長(zhǎng)，屬于（C）
      A、高層管理者 B、中層管理者 C、基層管理者 D、一線操作者
      4、下列關(guān)于基層管理者的職責(zé)，表述正確的是（ABCD）
      A、基層管理者是操作層的管理者，他們所管轄的是操作人員而不涉及其他管理者 B、基層管理者主要職責(zé)是具體落實(shí)工作計(jì)劃，給下屬作業(yè)人員分派具體工作任務(wù) C、基層管理者應(yīng)該直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)活動(dòng)，保證各項(xiàng)任務(wù)的有效完成 D、基層管理者可能也從事具體的作業(yè)工作，管理工作與作業(yè)工作可以是并存的 E、基層管理者不應(yīng)該從事具體的作業(yè)工作，管理工作與作業(yè)工作是不可以兼任的
      5、吳亮口頭提醒陳躍注意物料供需狀況，并要他建立一套有效的物料管理辦法。這屬于什么性質(zhì)的控制（A）
      A、前饋控制 B、現(xiàn)場(chǎng)控制 C、反饋控制 D、間接控制
      6、從生產(chǎn)停工待料一事來看，陳躍最缺乏的管理能力是（A）A、計(jì)劃能力 B、溝通能力 C、創(chuàng)新能力 D、激勵(lì)能力
      （二）涉及的問題和原理
      1、生產(chǎn)線時(shí)有缺料的現(xiàn)象的原因何在？
      答：1）沒有建立一套有效的物料管理方法。只重視事后控制，忽略了前饋控制（計(jì)劃）的重要性。2）對(duì)自己擔(dān)任的生產(chǎn)組長(zhǎng)的工作職責(zé)不清楚。
      2、基層管理者的職責(zé)。P16
      答：基層管理者的職責(zé)：具體落實(shí)工作計(jì)劃、監(jiān)督并保證工作計(jì)劃的完成。
      3、對(duì)陳躍如何能夠勝任班組長(zhǎng)的工作的建議。（針對(duì)存在的問題、或工作不勝任的原因提出建議）
      答：1）明確生產(chǎn)組長(zhǎng)的具體工作職責(zé)。將自己的原來錯(cuò)位的“做領(lǐng)班或物料搬運(yùn)工” 轉(zhuǎn)移到監(jiān)督生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)和生產(chǎn)線的管理事務(wù)上來。
      2）盡快地制定出一套有效的生產(chǎn)線的物料管理辦法，規(guī)章制度。加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)檢查巡視，掌握物料生產(chǎn)的供需狀況，并做好物料供需的計(jì)劃工作。
      王業(yè)震的管理之道
      1982年11月，高級(jí)工程師王業(yè)震出任新港船廠廠長(zhǎng)。新港廠是中國(guó)船舶工業(yè)總公司屬 下的一家較為大型的企業(yè)，該廠實(shí)行黨政分開，由廠長(zhǎng)全面主持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)臵兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無(wú)權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。該廠匯編成冊(cè)的《部門及崗位責(zé)任制》計(jì)有兩千多條、近百萬(wàn)字，管理工作趨于程序化、規(guī)范化和制度化。日常工作中，下級(jí)通常只接受其直接上級(jí)的指令，上級(jí)不可以越級(jí)指揮，但可以越級(jí)調(diào)查；下級(jí)也不越級(jí)請(qǐng)示，但可以越級(jí)投訴。每個(gè)人只有一個(gè)直接的上級(jí)，而每個(gè)上級(jí)直接管轄的下屬為3-9人。歸廠長(zhǎng)王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的有：4位副廠長(zhǎng)、計(jì)劃經(jīng)營(yíng)科科長(zhǎng)、質(zhì)量管理科科長(zhǎng)、辦公室主任各1人。此外，專設(shè)3個(gè)“廠長(zhǎng)信箱”，隨時(shí)了解職工的意見和建議。
      經(jīng)王業(yè)震提議，新港廠規(guī)定：科長(zhǎng)、車間主任以上的干部每天要深入現(xiàn)場(chǎng)，但在現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間不超過2小時(shí)。王本人每天大約用1個(gè)半小時(shí)的時(shí)間到現(xiàn)場(chǎng)察看，除了緊急的安全和質(zhì)量問題外，不發(fā)表任何意見。他不贊成管理人員“頂班上崗”。認(rèn)為“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是稱職的管理者。有兩位車間主任，每天提前進(jìn)廠生爐子，然后成天在現(xiàn)場(chǎng)干活。下班以后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門?；蠲可俑?，任職的管理工作卻沒有搞好。王業(yè)震提議將此兩人免職。有人說：“這樣的好同志，為什么還要免職？”王廠長(zhǎng)回答說：“這樣的同志可以當(dāng)班組長(zhǎng)、工人、甚至可以評(píng)勞動(dòng)模范，卻不是稱職的車間主任”。
      忙于應(yīng)付開會(huì)，是企業(yè)管理人員深感頭痛的事情。王業(yè)震對(duì)此也作了改革。全廠必須召開的15個(gè)例會(huì)，時(shí)間、地點(diǎn)、出席人員都通過制度固定下來。全廠性工作會(huì)議統(tǒng)一由廠辦安排。一般會(huì)議不超過2小時(shí)，每人發(fā)言不超過15分鐘。王本人每周僅召集2次會(huì)議：一次是廠長(zhǎng)辦公會(huì)，一次是總調(diào)度會(huì)；此外他只參加每?jī)芍芤淮蔚狞h委常委例會(huì)。
      王業(yè)震盡管領(lǐng)導(dǎo)6000多職工的企業(yè)，工作千頭萬(wàn)緒，但他基本上是按時(shí)上下班，很少加班加點(diǎn)。每逢出差在外，他就委托一位副廠長(zhǎng)代行職權(quán)，他本人不作“遙控”。他認(rèn)為，企業(yè)不能過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用，不能只依靠個(gè)人威信、關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)來管理，而要重視發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理的現(xiàn)代化。用他的話來說“事必躬親是小生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)方式，在現(xiàn)代化大生產(chǎn)中要力求避免”；“我30%的精力用來處理眼前的事，70%的精力用來處理長(zhǎng)遠(yuǎn)的事”。
      廠里曾委派一位中層管理人員去日本監(jiān)造主機(jī)，行前又明確授權(quán)讓他購(gòu)買主機(jī)控制臺(tái)用的配件。那人到日本以后，卻接連就價(jià)格、手續(xù)、歸期等事項(xiàng)掛國(guó)際長(zhǎng)途向廠里請(qǐng)示。王業(yè)震的答復(fù)是：“將在外，君命有所不受。你是全權(quán)代表，可以作主，不要遇事請(qǐng)示，那里的事你可以相機(jī)定奪。今后再掛電話來，電話費(fèi)由你自己付”。
      （一）分析選擇
      1、新港廠采用的是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式（C）A、直線制 B、職能制 C、直線職能制 D、事業(yè)部制
      2、這種組織結(jié)構(gòu)從理論上來說，有以下優(yōu)點(diǎn)（AB）A、保持了直線制結(jié)構(gòu)統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn) B、發(fā)揮了職能制結(jié)構(gòu)的專業(yè)管理的長(zhǎng)處 C、體現(xiàn)了“集中政策、分散經(jīng)營(yíng)”的管理原則 D、當(dāng)組織規(guī)模很大時(shí)具有較好的適用性
      E、當(dāng)組織的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和經(jīng)營(yíng)地域分散性很強(qiáng)時(shí)具有較好的適用性
      3、新港廠的管理層次共有幾級(jí)（C）A、2級(jí) B、3級(jí) C、4級(jí) D、5級(jí)
      4、王業(yè)震的管理幅度為多少（B）A、3人 B、7人 C、9人 D、10人
      5、你認(rèn)為兩位車間主任被免職的關(guān)鍵原因是（C）A、不具備管理主體的資格 B、沒有實(shí)現(xiàn)管理主體的價(jià)值 C、沒有履行管理主體的職責(zé)
      6、你認(rèn)為作為車間主任的主要職責(zé)是（ABC）A、組織分解和落實(shí)廠部規(guī)定的目標(biāo)任務(wù) B、B、在部門范圍內(nèi)調(diào)配資源
      C、在部門范圍內(nèi)實(shí)施計(jì)劃、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動(dòng) D、現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督并保證工作計(jì)劃的完成 E、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)
      7、“日常工作中，下級(jí)通常只接受其直接上級(jí)的指令，上級(jí)不可以越級(jí)指揮，但可以越級(jí)調(diào)查；下級(jí)也不可越級(jí)請(qǐng)示，但可以越級(jí)投訴。每個(gè)人只有一個(gè)直接的上級(jí)?！毙赂蹚S的這些規(guī)定體現(xiàn)了那條管理原則（A）
      A、統(tǒng)一指揮 B、專業(yè)化 C、集中 D、權(quán)責(zé)利對(duì)等
      8、案例最后一段體現(xiàn)了使用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的哪一項(xiàng)藝術(shù)（A）A、合理授權(quán) B、恰當(dāng)獎(jiǎng)懲 C、知人善用
      （二）涉及的問題和原理
      1、公司的組織結(jié)構(gòu)。管理層次與管理幅度。P50、55 答：公司的組織結(jié)構(gòu)：就是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位臵、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式，以及各要素之間相互關(guān)系的一種框架體系，它是執(zhí)行組織的管理和經(jīng)營(yíng)任務(wù)的體制。
      管理層次：指一個(gè)組織內(nèi)部，從最高管理層到最低操作層的組織、管理權(quán)力層次數(shù)量。管理幅度：指一個(gè)管理者直接指揮多少下屬。
      2、兩位車間主任該不該被免職？為什么？P16 答：兩位車間主任應(yīng)該被免職。
      車間主任屬于新港船廠的中層管理。根據(jù)管理理論中管理主體工作職責(zé)分析，中層管理主要負(fù)責(zé)的工作是組織分解和落實(shí)高層確定的目標(biāo)任務(wù)，在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源。案例中的兩位車間主任工作錯(cuò)位，“每天提前進(jìn)廠生爐子，然后成天在現(xiàn)場(chǎng)干活。下班以后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門”。這些工作不是車間主任應(yīng)該做的工作。車間主任的工作應(yīng)該是將廠部下達(dá)的工作目標(biāo)任務(wù)分解到各生產(chǎn)班組，對(duì)完成任務(wù)中所發(fā)生的問題及時(shí)協(xié)調(diào)和管理，那才是兩位車間主任的工作。
      因此，兩位車間主任應(yīng)該被免職。在新港廠，車間主任屬于中層管理者。
      中層管理者的主要職責(zé)是分解和落實(shí)組織高層的目標(biāo)和任務(wù)，在部門和專業(yè)領(lǐng)域調(diào)配組織的資源，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作，在組織好本部門工作的同時(shí)，還要協(xié)調(diào)好與其他部門之間的關(guān)系。
      兩位車間主任凡事都親歷親為，結(jié)果是車間的工作職責(zé)不清，這樣的管理者未必是一個(gè)合格的管理者。所以應(yīng)該被免職。
      3、中層管理者職責(zé)P16
      答：中層管理者職責(zé)是：組織分解和落實(shí)高層確定的目標(biāo)任務(wù)，在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源。
      第五篇：管理學(xué)概論復(fù)習(xí)思考題
      (一)填充題
      1.中國(guó)傳統(tǒng)的管理思想，分為宏觀管理的________和微觀管理的_________。
      2.中國(guó)歷史上的“道”有多種含義，順“道”中的“道”屬于客觀范疇，指的是____________。
      3.“重人”是中國(guó)傳統(tǒng)管理的一大要素，包括兩個(gè)方面：一是_________,二是_________。
      4.法約爾認(rèn)為，要經(jīng)營(yíng)好一個(gè)企業(yè)，不僅要改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理，而且應(yīng)當(dāng)注意改善有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的六個(gè)方面的職能：________、________、_________、__________、__________、_________。
      5.一個(gè)員工在任何活動(dòng)中只應(yīng)接受一位上級(jí)的命令，這就是法約爾提出的_____________原則。
      6.正式組織以_______為主要標(biāo)準(zhǔn)，非正式組織以________為主要標(biāo)準(zhǔn)。
      7.美國(guó)心理學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格于1959年提出_____________理論。
      8.根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，激勵(lì)因素是以_________為中心的，而保健因素則與__________有關(guān)。
      9.馬斯洛的高層需要即赫茨伯格的主要_______因素，而為了維持生活所必須滿足的低層需要?jiǎng)t相當(dāng)于_____因素。
      10.模型按作用可分為___________和__________,按變量種類可分為__________和_________。
      11.對(duì)比x理論和y理論，可以看出，它們的差別在于對(duì)于工人的_______看法不同，因此采用的________也不相同。
      12.系統(tǒng)理論認(rèn)為企業(yè)是由六個(gè)要素構(gòu)成的，即________，________，________，________，________，________。
      13.決策理論認(rèn)為，企業(yè)中的決策可以分為____________和___________兩類。
      14.威廉·大內(nèi)指出了從美國(guó)式管理的組織－A型組織向采用日本式管理的組織－z型組織轉(zhuǎn)變的許多措施，其核心是_________________。
      15.隨著支柱進(jìn)步和社會(huì)發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)正趨向___________方向發(fā)展。
      16.新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的創(chuàng)新體現(xiàn)在以_____________代替利潤(rùn)最大化，以____________代替市場(chǎng)份額。
      (二)選擇題
      1.“科學(xué)管理理論”的創(chuàng)始人是_________。
      A.泰羅B.巴貝奇C.甘特D.福特
      2.梅奧通過霍桑試驗(yàn)得出，人是_____________。
      A.經(jīng)紀(jì)人B.社會(huì)人C.理性人D.復(fù)雜人
      3.根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，以下屬于保健因素的是哪一個(gè)_______________。
      A.工作上的成就感B.提升C.工資D.責(zé)任
      4.根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，以下屬于激勵(lì)因素的有哪些___________。
      A.與同事的關(guān)系B.提升C.個(gè)人發(fā)展的可能性D.工資E.受到重視
      5.威廉·大內(nèi)在分析研究了日本的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)之后，提出了__________。
      A.X理論B.Y理論C.超Y理論D.Z理論
      6.根據(jù)麥格雷戈的理論，有人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策，這種人歡迎以______指導(dǎo)管理工作。
      A.X理論B.Y理論C.超Y理論D.Z理論
      7.根據(jù)麥格雷戈的理論，有的人需要更多的自治責(zé)任和發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造性的機(jī)會(huì)，這種人歡迎以____________為指導(dǎo)的管理工作。
      A.X理論B.Y理論C.超Y理論D.Z理論
      8.根據(jù)麥格雷戈的理論，________認(rèn)為企業(yè)管理當(dāng)局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可以融為一體。
      A.X理論B.Y理論C.超Y理論D.Z理論
      9.__________即企業(yè)把客戶、銷售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關(guān)系，進(jìn)而組成一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈。
      A.精益生產(chǎn)B.同步工程C.敏捷制造D.企業(yè)流程再造
      10.新經(jīng)濟(jì)時(shí)代表現(xiàn)出哪些基本特征_______________。
      A.信息化B.網(wǎng)絡(luò)化C.知識(shí)化D.全球化E.科學(xué)化
      11.下面哪些是人群關(guān)系學(xué)派的主要觀點(diǎn)___________________。
      A.企業(yè)的職工是社會(huì)人；
      B.滿足工人的社會(huì)欲望是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵；
      C.企業(yè)中實(shí)際存在著一種“非正式組織”；
      D.人的行為都是由一定的動(dòng)機(jī)引起的；
      E.企業(yè)應(yīng)采用新型的管理方法。
      12.根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，下列那一類人的主導(dǎo)需要可能是安全需要____________。
      A.總經(jīng)理B.失業(yè)人員C.剛剛參加工作的大學(xué)生D.工廠的一線操作工人
      13.根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，下列需要哪項(xiàng)是按照從低到高的順序排列的________。
      ⑴就業(yè)保障。⑵上司對(duì)自己工作的贊揚(yáng)。⑶工作的挑戰(zhàn)性。⑷同鄉(xiāng)聯(lián)誼會(huì)。⑸滿足標(biāo)準(zhǔn)熱量攝入量的食品。
      A.⑸⑴⑷⑵⑶B.⑸⑷⑴⑶⑵
      C.⑸⑷⑴⑵⑶D.⑸⑴⑶⑷⑵
      14.當(dāng)代管理機(jī)構(gòu)變革的一大趨勢(shì)是：________________。
      A.管理層次復(fù)雜化
      B.組織結(jié)構(gòu)扁平化
      C.管理幅度日益減少
      D.錐型結(jié)構(gòu)更受歡迎
      15.雙因素理論中的保健因素，指________________。
      A.能影響和促進(jìn)職工工作滿意度的因素
      B.能保護(hù)職工心理健康的因素
      C.能影響和預(yù)防職工不滿意感發(fā)生的因素
      D.能預(yù)防職工心理疾病的因素
      16．現(xiàn)有很多公司實(shí)行了彈性工作制，員工可以自行安排工作時(shí)間，甚至有的從事特殊工作的人可以利用公司提供的互聯(lián)網(wǎng)等資源在家里辦公。這樣他們對(duì)工作和個(gè)人的家庭、社交生活也有了較大的自由度。當(dāng)然也有一些人是必須每天去公司上班的。你認(rèn)為該公司的管理者所持有的對(duì)人的認(rèn)識(shí)主要是傾向于哪一種？____________________
      A X理論B Y理論C Z理論D 社會(huì)人
      17．某地新建一日用化工廠，當(dāng)人們問及該廠廠長(zhǎng)如何經(jīng)營(yíng)時(shí)，該廠長(zhǎng)毫不猶豫地說：“努力提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，只要作廉物美，還怕賣不出去?”對(duì)該廠長(zhǎng)的講話應(yīng)作何評(píng)價(jià)? ____________________
      A.“酒香不怕巷子深”，該廠長(zhǎng)的話很有道理
      B.該廠長(zhǎng)的話反映了他的生產(chǎn)導(dǎo)向性，最終會(huì)害了這個(gè)廠
      C.該廠長(zhǎng)的話反映了他的營(yíng)銷導(dǎo)向性，最終會(huì)造福這個(gè)廠
      D.該廠長(zhǎng)的話反映了他抓住了問題的要害
      18．某國(guó)有企業(yè)的管理部門每月均對(duì)工程師們的工作進(jìn)行分等考評(píng)，并將考評(píng)結(jié)果與報(bào)酬掛鉤。這樣做最有可能產(chǎn)生的后果是什么?____________________
      A獲得高等級(jí)的優(yōu)秀工程師們會(huì)再接再厲，而等級(jí)低的則會(huì)努力改進(jìn)工作以求提高
      B優(yōu)秀工程師由于意識(shí)到了自己的價(jià)值而產(chǎn)生跳槽思想，差一些的則仍會(huì)留在企業(yè)
      C對(duì)這種嚴(yán)格控制，工程師們很有意見，致使今后工作難以分配
      D差一些的工程師，由于面子過不去而另謀職業(yè)出走，結(jié)果只留下優(yōu)秀的工程師
      19．80年代，面對(duì)日本所取得的經(jīng)濟(jì)成就，日本企業(yè)管理模式一時(shí)間引起了世界各國(guó)企業(yè)的關(guān)注和借鑒。但最近幾年，特別是東南亞金融風(fēng)暴出現(xiàn)之后，一方面顯示了美國(guó)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大活力，另一方面也反映出了日本經(jīng)濟(jì)脆弱的一面。此時(shí)，許多人又下結(jié)論，日本企業(yè)管理模式已經(jīng)過時(shí)，美國(guó)企業(yè)管理模式更加有效。
      對(duì)于這種情況，你贊同以下哪種說法？____________________
      A對(duì)管理模式的評(píng)價(jià)必須隨世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而變
      B每種管理模式都有其自身的環(huán)境適應(yīng)性與局限性
      C美國(guó)的管理模式長(zhǎng)期以來都比日本的更優(yōu)秀
      D日本的管理模式不適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的需要
      20．俗話說：“一山難容二虎”、“一條船不能有二個(gè)船長(zhǎng)”。從管理的角度看，對(duì)這些話的如下解釋，你認(rèn)為哪一種最恰當(dāng)? ____________________
      A在領(lǐng)導(dǎo)班子中如果有多個(gè)固執(zhí)己見的人物最終會(huì)降低管理效率。
      B對(duì)于需要高度集權(quán)管理的組織不能允許有多個(gè)直線領(lǐng)導(dǎo)核心。
      C一個(gè)組織中的能人太多必然會(huì)造成內(nèi)耗增加從而導(dǎo)致效率下降。
      D組織中不能允許存在兩種以上的觀點(diǎn)，否則易造成管理混亂。
      (三)簡(jiǎn)答題
      1.泰羅所提出的科學(xué)管理制度有哪些主要內(nèi)容？
      2.如何客觀評(píng)價(jià)泰羅制？
      3.簡(jiǎn)述法約爾所提出的管理原則。
      4.簡(jiǎn)述馬斯洛的需要層次理論的主要論點(diǎn)。
      5.簡(jiǎn)述Z理論的主要內(nèi)容。
      6.試比較麥格雷戈的x理論和y理論。
      7.簡(jiǎn)述超Y理論的主要觀點(diǎn)。
      8.簡(jiǎn)述ERP思想的主要內(nèi)容。
      9.新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理出現(xiàn)了哪些新的原則？
      10.學(xué)習(xí)型組織有何標(biāo)準(zhǔn)？
      (四)問答題
      1.理解中國(guó)古代管理思想要點(diǎn)的主要內(nèi)容，并思考對(duì)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)有何啟示。比如，中國(guó)古代法治思想的基本原則是什么？
      2.請(qǐng)綜合分析斯密與巴貝奇關(guān)于勞動(dòng)分工的研究。
      3.理解我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理思想發(fā)展的歷史。
      4.新經(jīng)濟(jì)時(shí)代或知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的主要特征是什么？理解知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理原則的變革。
      5.解釋厄威克的管理理論綜合概念結(jié)構(gòu)圖。
      6.人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容是什么？行為科學(xué)研究的主要內(nèi)容是什么？
      7.理解管理科學(xué)學(xué)派、決策理論學(xué)派的主要觀點(diǎn)。
      三、習(xí)題答案
      (一)填充題
      1.治國(guó)學(xué)，治生學(xué)；2..客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律；3.重人心向背，重人才歸離；4.技術(shù)職能，經(jīng)營(yíng)職能，財(cái)務(wù)職能，安全職能，會(huì)計(jì)職能，管理職能；5.統(tǒng)一命令；6.效率，感情；7.雙因素；8.工作，工作的外部環(huán)境；9.激勵(lì)，保??；10.描述性的，規(guī)范性的，確定性模型，隨機(jī)性模型；11.需要，管理方法；12.人，物資，設(shè)備，財(cái)，任務(wù)，信息；13.程序性決策，非程序性決策；14.信任和關(guān)心職工；15.扁平化；26.可持續(xù)發(fā)展，公司市場(chǎng)價(jià)值；
      (二)選擇題
      1.A2.B3.C4.BCE5.D6.A7.B8.D9.A10.ABCD11.ABCE12.D
      13.A14.B15.C16.B17.B18.B19.B20.B
      (三)簡(jiǎn)答題
      1.⑴對(duì)工人提出科學(xué)的操作方法，以便合理利用工時(shí)，提高工效；⑵在工資制度上實(shí)行差別計(jì)件制；⑶對(duì)工人進(jìn)行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)和提高；⑷制定科學(xué)的工藝規(guī)程，并用文件的形式固定下來以利推廣；⑸使管理和勞動(dòng)分離。
      2.⑴它沖破了百多年沿襲下來的傳統(tǒng)的落后的經(jīng)驗(yàn)管理方法，將科學(xué)引進(jìn)管理領(lǐng)域，是管理理論上的創(chuàng)新；⑵由于采用了科學(xué)的管理方法和科學(xué)的操作程序，使生產(chǎn)效率提高了二三倍，推動(dòng)了生產(chǎn)的發(fā)展；⑶使管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展有了實(shí)踐基礎(chǔ)；⑷把工人看作會(huì)說話的機(jī)器，是資本家最大限度壓榨工人血汗的手段，對(duì)人的認(rèn)識(shí)片面。
      3.分工；權(quán)利與責(zé)任；紀(jì)律；統(tǒng)一命令；統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；員工個(gè)人要服從集體；人員的報(bào)酬要公平；集權(quán)；秩序；平等；人員保持穩(wěn)定；主動(dòng)性；集體精神。
      4.馬斯洛將需要分為五級(jí)，即生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我實(shí)現(xiàn)的需要。
      他的需要層次理論有兩個(gè)基本論點(diǎn)，⑴人的需要取決于他已經(jīng)得到了什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為；⑵人的需要都有輕重層次，某一層的需要得到滿足之后，另一個(gè)需要才出現(xiàn)。
      5.⑴企業(yè)對(duì)職工的雇傭應(yīng)該是長(zhǎng)期而不是短期的；⑵上下結(jié)合制定決策，鼓勵(lì)職工參與企業(yè)的管理工作；⑶實(shí)行個(gè)人負(fù)責(zé)制；⑷上下級(jí)之間關(guān)系要融洽；⑸對(duì)職工要進(jìn)行知識(shí)全面的培訓(xùn)；⑹長(zhǎng)期評(píng)價(jià)和穩(wěn)步提升。
      6.x理論指⑴人的本性是壞的，一般人都有好逸惡勞、盡可能逃避工作的特性；⑵對(duì)于大多數(shù)人來說，僅用獎(jiǎng)賞的方法不足以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向，必須進(jìn)行強(qiáng)制、監(jiān)督、指揮、并懲罰進(jìn)行威脅，才能使他們付出足夠的努力去完成給定的工作目標(biāo)；⑶一般人都胸?zé)o大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作，而不喜歡具有“壓迫感”的創(chuàng)造性的工作。
      y理論指人并不是懶惰的，他們對(duì)工作的喜歡和憎惡取決于這工作對(duì)他是一種滿足還是一種懲罰；在正常情況下人愿意承擔(dān)責(zé)任；人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性。
      對(duì)比x理論和y理論，可以看出，它們的差別在于對(duì)于工人的需要看法不同，因此采用的管理方法也不相同。按x理論來看待工人的需要，進(jìn)行管理就要采取嚴(yán)格的控制、強(qiáng)制方式；按y理論來看待個(gè)人的需要，管理者就要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)能多方面滿足工人需要的環(huán)境，使人們的智慧、能力得以充分的發(fā)揮，以更好地實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的目標(biāo)。
      7.不同的人對(duì)管理方式的要求是不同的。有人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策，這種人歡迎以X理論指導(dǎo)管理工作。有的人卻需要更多的自治責(zé)任和發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造性的機(jī)會(huì)，這種人歡迎以Y理論為指導(dǎo)的管理工作。此外，工作的性質(zhì)、員工的素質(zhì)也影響到管理理論的選擇。不同的情況應(yīng)采取不同的管理方式。
      8.ERP的核心管理思想就是實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面，⑴體現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想；⑵體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想；⑶體現(xiàn)事先計(jì)劃與事中控制的思想。⑴對(duì)等的知識(shí)聯(lián)網(wǎng)；⑵集成的過程；⑶對(duì)話式工作；⑷人類的時(shí)間與計(jì)時(shí)；⑸建立虛擬企業(yè)和動(dòng)態(tài)團(tuán)隊(duì)。⑴人們能不能不斷檢驗(yàn)自己的經(jīng)驗(yàn)；⑵人們有沒有生產(chǎn)知識(shí)；⑶大家能否分享組織中的知識(shí)；⑷組織中的學(xué)習(xí)是否和組織的目標(biāo)息息相關(guān)。
      (四)問答題
      1.中國(guó)傳統(tǒng)的管理思想，分為宏觀管理的治國(guó)學(xué)和微觀管理的治生學(xué)?？梢愿爬橐韵乱c(diǎn)⑴順“道”；⑵重人；⑶人和；⑷守信；⑸利器；⑹求實(shí)；⑺對(duì)策；⑻節(jié)儉；⑼法治。
      2.⑴斯密在分析增進(jìn)“勞動(dòng)生產(chǎn)力”的因素時(shí)，特別強(qiáng)調(diào)了分工的作用，他認(rèn)為，分工的益處主要是①可以使工人重復(fù)完成單項(xiàng)操作，提高勞動(dòng)熟練程度，提高勞動(dòng)效率；②減少由于變換工作而損失的時(shí)間；③使勞動(dòng)簡(jiǎn)化，有利于創(chuàng)造新工具和改進(jìn)設(shè)備。
      ⑵巴貝奇贊同斯密的勞動(dòng)分工能夠提高勞動(dòng)效率的論點(diǎn)，但認(rèn)為斯密忽略了分工可以減少支付工資這個(gè)好處。他提出“邊際熟練”原則，即對(duì)技藝水平、勞動(dòng)強(qiáng)度定出界限，作為報(bào)酬的依據(jù)。
      3.㈠中國(guó)現(xiàn)代管理思想形成的歷史背景。⑴中國(guó)官僚資本企業(yè)和民族資本企業(yè)的管理；⑵我國(guó)革命根據(jù)地公營(yíng)企業(yè)的管理；⑶全面學(xué)習(xí)蘇聯(lián)的管理模式；⑷探索中國(guó)現(xiàn)代管理模式。㈡社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)管理體質(zhì)改革。⑴第一階段，擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)，推行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和利改稅；⑵第二階段，以推行各種經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離為主要內(nèi)容；⑶第三階段，以理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，轉(zhuǎn)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制和建立現(xiàn)代企業(yè)制度為主要內(nèi)容。㈢中國(guó)現(xiàn)代管理思想發(fā)展的新趨勢(shì)，⑴由國(guó)內(nèi)管理向國(guó)際化管理轉(zhuǎn)化；⑵由科學(xué)管理向信息化管理轉(zhuǎn)化；⑶由首長(zhǎng)管理向人性化管理轉(zhuǎn)化；⑷由政府管理向民營(yíng)化管理轉(zhuǎn)變；⑸由封閉式實(shí)體管理向開放式虛擬管理轉(zhuǎn)變。
      4.人類已經(jīng)進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代表現(xiàn)出如下特征⑴信息化；⑵網(wǎng)絡(luò)化；⑶知識(shí)化；⑷全球化。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的上述特點(diǎn)影響著現(xiàn)代企業(yè)的管理，使企業(yè)管理正在朝著如下幾個(gè)方面進(jìn)行創(chuàng)新，⑴管理思想創(chuàng)新；⑵管理原則創(chuàng)新；⑶經(jīng)營(yíng)目標(biāo)創(chuàng)新；⑷經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略創(chuàng)新；⑸生產(chǎn)系統(tǒng)創(chuàng)新；⑹企業(yè)組織創(chuàng)新。
      5.從圖中可以看出，⑴厄威克認(rèn)為管理過程是由計(jì)劃、組織和控制三個(gè)主要職能構(gòu)成的；⑵科學(xué)調(diào)查和分析是一切管理職能的基本原則，并在此基礎(chǔ)上確定了與主要職能相適應(yīng)的三項(xiàng)指導(dǎo)原則——預(yù)測(cè)、協(xié)調(diào)和指揮；⑶厄威克還歸納出了管理的間接目標(biāo)，即秩序、穩(wěn)定、主動(dòng)性和集體精神。
      6.人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容是⑴企業(yè)的職工是社會(huì)人；⑵滿足工人的社會(huì)欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵；⑶企業(yè)中實(shí)際存在一種“非正式組織”；⑷企業(yè)應(yīng)采取新型的領(lǐng)導(dǎo)方法。
      行為科學(xué)是一門研究人類行為規(guī)律的科學(xué)。通過研究人的行為規(guī)律，找出不同行為的影響因素，探討如何控制人的行為以達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。
      7.管理科學(xué)學(xué)派的主要觀點(diǎn)為⑴生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)領(lǐng)域的各項(xiàng)活動(dòng)都以經(jīng)濟(jì)效果好壞為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；⑵使衡量各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)效果的標(biāo)準(zhǔn)定量化，并借助于數(shù)學(xué)模型找出最優(yōu)的實(shí)施方案；⑶依靠計(jì)算機(jī)進(jìn)行各項(xiàng)管理；⑷特別是強(qiáng)調(diào)使用先進(jìn)的數(shù)量方法及管理手段。
      決策理論學(xué)派的主要觀點(diǎn)為⑴管理就是決策；⑵決策分為程序性決策和非程序性決策。
       
      
    
      

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