第一篇：管理學(xué)概論期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)20142014-11-26-11-29-00.11版

《管理學(xué)概論》期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)及參考答案

管理學(xué)概論期末復(fù)習(xí)注意事項(xiàng)：

1.形考成績占40%，計(jì)分作業(yè)一定要做 2.考試時(shí)在答題紙上完成 3.客觀性試題要用鉛筆涂

4.考試案例題以問答形式：復(fù)習(xí)資料中的一些選擇題可以轉(zhuǎn)換為問題，所以關(guān)鍵要理解 案例分析題分析提示：

（一）升任公司總裁后的思考提示 問題匯總：

1、在郭寧當(dāng)任助理監(jiān)督時(shí)，你認(rèn)為他主要的工作職責(zé)是什么？對(duì)于他來說，哪項(xiàng)管理技能對(duì)他最為重要？ 基層管理者。

他們所管轄的是操作人員而不涉及其他管理者。他們的主要職責(zé)是具體落實(shí)工作計(jì)劃，給下屬作業(yè)人員分派具體工作任務(wù)，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動(dòng)，保證各項(xiàng)任務(wù)的有效完成。技術(shù)技能

2、他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時(shí)，你認(rèn)為他主要的工作職責(zé)是什么？對(duì)于他來說，何種能力對(duì)他更重要？

組織分解和落實(shí)好公司的目標(biāo)任務(wù)，在本部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配好資源。執(zhí)行能力

3、要成功地勝任總裁，你認(rèn)為他主要的工作職責(zé)是什么？對(duì)于他來說，何種能力和技能對(duì)他更重要？ 概念技能和戰(zhàn)略能力

4、你覺得他能否勝任總裁的工作，如果你覺得它能夠勝任，請(qǐng)你說出理由；如果你覺得他不能夠及時(shí)勝任，也請(qǐng)你說出理由

分析提示：能夠很快勝任的理由：從郭寧的職業(yè)生涯發(fā)展來看，從基層-中層-高層，從技術(shù)（助理監(jiān)督）-部門經(jīng)理（裝配部經(jīng)理）-到負(fù)責(zé)某一職能領(lǐng)域的副總裁（規(guī)劃副總裁、生產(chǎn)副總裁），已經(jīng)具備了統(tǒng)馭全局的工作經(jīng)驗(yàn)和工作能力，擁有了豐富的人脈關(guān)系和群眾基礎(chǔ)

從他的工作表現(xiàn)來看，他在不同的層次的不同管理崗位上，他不斷能夠不斷接受新的挑戰(zhàn)、善于學(xué)習(xí)、勇于探索，努力適應(yīng)，并做出成績，相信也能很快接受總裁職位的挑戰(zhàn)。不能很快勝任，你認(rèn)為其理由是：郭寧剛適應(yīng)了規(guī)劃工作副總裁的職務(wù)，就接連被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁和總裁。因?yàn)樘嵘俣忍欤虝r(shí)間內(nèi)恐怕適應(yīng)不了； 從他以前的工作履歷來看，戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源規(guī)劃等方面的職能工作，是他過去履歷中的欠缺的，而且，作為總裁是公司的外交家，開創(chuàng)外部環(huán)境等方面的工作經(jīng)驗(yàn)還缺乏。所有這些，可能使他不能很快適應(yīng)總裁職務(wù)。

5、你對(duì)他勝任總裁的工作有哪些好的建議？ 從心理方面，他應(yīng)該盡快轉(zhuǎn)換角色；

從工作方職責(zé)面，他應(yīng)該將精力放在該公司的戰(zhàn)略管理，注重公司總體的、長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，還要注重對(duì)外關(guān)系工作；

從能力方面，他必須提高自己戰(zhàn)略管理、組織管理、人際關(guān)系等方面的能力，提高其對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。

（二）曲突徙薪分析提示

1、上述成語故事蘊(yùn)含了何種管理職能？ 控制職能

2、按照控制的期限分類，控制有哪些類型？ 前饋控制、同期控制、反饋控制

3、故事中的客人向主人提出“曲突徙薪”的建議，屬于什么類型的控制？請(qǐng)說明這種類型控制的含義。

客人向主人提出曲突徙薪的建議，從管理控制的角度來看，它屬于前饋控制

（如果這家主人在火勢被撲滅后，立即著手改造煙囪、搬移柴草。從管理控制的角度來看，這屬于反饋控制）

前饋控制就是把管理問題消滅在發(fā)生之前，即“防患于未然”，其具體做法是對(duì)輸入系統(tǒng)的各種要素進(jìn)行控制，把輸入系統(tǒng)的各種要素與預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。

4、結(jié)合工作，舉一個(gè)“曲突徙薪”類型的控制例子，說明它對(duì)于有效管理的意義。舉例（略，可以參見教材的舉例）

前饋控制是控制的最高境界，可以未雨綢繆、防患未然（反饋控制則可以“吃一塹、長一智”，發(fā)揮“亡羊補(bǔ)牢”的效果。）

（三）“鯰魚效應(yīng)”分析提示 問題匯總：

1、故事中蘊(yùn)含的管理原理有哪些？

設(shè)置一定水平的沖突；提高激勵(lì)的有效性；注重外部人才的引進(jìn)。

2、請(qǐng)說明鯰魚效應(yīng)對(duì)于組織的人力資源管理有何啟示？

引進(jìn)鯰魚型人才（外部招聘管理人員）可以為組織帶來新的元素，為組織注入活力；同時(shí)，能夠鼓勵(lì)組織成員進(jìn)取，刺激創(chuàng)造革新。

3、在哪些情況下確實(shí)需要一定程度的沖突存在？

一般來說，在下列情形下，確實(shí)需要有一定程度的沖突存在：人員流動(dòng)率低；缺乏創(chuàng)新；缺乏競爭意識(shí)；嚴(yán)重的群體意識(shí)和不合理的凝聚力；變革遇到阻力。

4、請(qǐng)列舉幾種激發(fā)沖突的方法。

委派開明的管理者；鼓勵(lì)競爭；重新編組。

（四）成榮的授權(quán)計(jì)劃分析提示

1、你認(rèn)為下列關(guān)于授權(quán)的表述，正確的是 B.授權(quán)是管理者工作中的授權(quán) D.授權(quán)是一種組織行為

E.長期的授權(quán)制度化，就意味著重新設(shè)計(jì)組織中的職權(quán)關(guān)系，從而帶動(dòng)組織結(jié)構(gòu)的變革

2．在會(huì)議上，張浩和成榮之間的相互作用屬于哪種類型的溝通交叉性溝通 3．從成榮的一貫作風(fēng)判斷，他在與下屬溝通中更多地表現(xiàn)出了父母自我狀態(tài)，這種自我心理狀態(tài)的個(gè)性特征是權(quán)威和優(yōu)越感

4．多年來，成榮的管理風(fēng)格屬于專制式

5．張浩還沒有解釋清楚他的計(jì)劃，就被成榮厲聲打斷了，成榮直截了當(dāng)制止張浩繼續(xù)說下去，不愿意聽任何解釋。最終致使會(huì)議中斷的原因是成榮 拒絕接受信息

7．你對(duì)于成榮有何好的建議？可以圍繞著以下方面提建議

擺脫憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)管理的模式，實(shí)行專業(yè)化管理；授權(quán)時(shí)要注意向下級(jí)受權(quán)者明確所授事項(xiàng)的責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力范圍；改變溝通方式。

（五）明電子器件制造公司的年終考評(píng) 問題匯總：

1．光明電子公司宜采用的組織結(jié)構(gòu)類型是 D、直線職能制

2．這種組織結(jié)構(gòu)從理論上來說，具有哪些特點(diǎn)

A、能夠保持統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn) B、可以發(fā)揮專業(yè)管理的長處

3．案例中劉工程師準(zhǔn)備“另謀出路”，你認(rèn)為用下列何種理論解釋其原因最為恰當(dāng)？ D、公平理論

4．楊總經(jīng)理到車間巡視，你認(rèn)為這種巡視管理

A、可以直接與員工接觸、交流，主動(dòng)了解情況和問題 B、能夠及時(shí)、充分、直接地掌握基層的第一手信息 C、有助于改善領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系

5．楊總經(jīng)理通過報(bào)告和報(bào)表對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行控制，這屬于 B、反饋控制 6．楊總經(jīng)理每天花費(fèi)一定的時(shí)間到車間巡視，從溝通的角度來看，巡視管理屬于

B、非正式溝通

7．從時(shí)間管理的角度來看，在楊總經(jīng)理這一天的工作中，哪些屬于“既重要又緊急”的活動(dòng)？

A、處理張平準(zhǔn)備辭職的事件 B、處理劉工程師準(zhǔn)備另謀出路的事件

C、同外商進(jìn)行談判并簽訂一份金額頗大的訂單

8．從時(shí)間管理的角度來看，在楊總經(jīng)理這一天的工作中，哪些屬于“重要但并不緊急”的活動(dòng)？

A、完善公司的目標(biāo)管理活動(dòng) B、建立并完善公司的激勵(lì)機(jī)制 9．致使張平受委屈的根本原因在于 C、張副總經(jīng)理違反了統(tǒng)一指揮原則

10．楊總經(jīng)理一天的活動(dòng)中，屬于控制工作的是 A、到車間巡視

B、在二車間的數(shù)控機(jī)床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時(shí)，不合乎規(guī)格要求，當(dāng)即給予了糾正

C、通過翻閱報(bào)告和報(bào)表，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題

11．在二車間的數(shù)控機(jī)床旁，楊總發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時(shí)不合乎規(guī)格要求，當(dāng)即給予了糾正，此舉屬于

C、現(xiàn)場控制

12．光明公司除了三個(gè)車間之外，還設(shè)有四個(gè)職能部門，如果楊總經(jīng)理授予這些職能部門的主管人員一定的權(quán)力使他們能夠直接向三個(gè)車間發(fā)布命令指示，職能部門主管的這種權(quán)力是一種 C、職能職權(quán) 13．在年終總結(jié)會(huì)，生產(chǎn)技術(shù)科科長與購銷科科長為先進(jìn)科室的稱號(hào)而又一次爭得面紅耳赤，從沖突的性質(zhì)來看，這種沖突屬于

A、現(xiàn)實(shí)性沖突

14．在年終總結(jié)會(huì)，生產(chǎn)技術(shù)科科長與購銷科科長為先進(jìn)科室的稱號(hào)而又一次爭得面紅耳赤，從沖突對(duì)組織的績效來看，這種沖突屬于

B、破壞性沖突

15、用什么激勵(lì)理論說明劉工程師準(zhǔn)備另謀出路的原因比較合適？這種理論對(duì)管理工作的啟示是什么？ 公平理論

在工資、獎(jiǎng)金分配中需要做到公平性。如何實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的公平性：（1）分析不公平感的原因；（2）建立科學(xué)合理的薪酬體系；（3）改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)和方法；（4）加強(qiáng)教育，引導(dǎo)員工進(jìn)行全面客觀比較。

16、請(qǐng)指出楊總經(jīng)理一天的活動(dòng)中哪些屬于控制工作？并說明其類型。到車間巡視（同期控制）

發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時(shí)，不合乎規(guī)格要求，當(dāng)即給予了糾正（同期控制）通過翻閱報(bào)告和報(bào)表，發(fā)現(xiàn)上個(gè)月的質(zhì)量問題（反饋控制）

（六）39滴焊料分析提示

問題匯總：

1、洛克菲勒視察美孚石油公司的一個(gè)包裝出口石油的工廠時(shí)，對(duì)封油罐的工人用40滴焊料提出質(zhì)疑，從控制的角度，這屬于同期控制控制方式

2、從溝通的角度看，巡視管理屬于非正式溝通

3、洛克菲勒除了籌劃企業(yè)的經(jīng)營方略外，就是到處巡視，你認(rèn)為這種巡視管理 A、可以直接與員工接觸、交流，主動(dòng)了解情況和問題 B、能夠及時(shí)、充分、直接地掌握基層的第一手信息 C、有助于改善領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系

4、在此次巡視中，洛克菲勒找到的關(guān)鍵控制點(diǎn)是節(jié)約焊料 5、39滴焊料是美孚石油公司各工廠每只油罐的統(tǒng)一規(guī)格。39滴焊料屬于消耗標(biāo)準(zhǔn)

6、管理者實(shí)施控制的第一步工作是確定控制標(biāo)準(zhǔn)

7、洛克菲勒管理風(fēng)格是從嚴(yán)管理、節(jié)儉治業(yè)

（一）是非判斷題（正確的選A，錯(cuò)誤的選B）1．無形資源具有有形的價(jià)值。A 2．管理工作與作業(yè)工作可以是并存的。A 3．管理者理想的知識(shí)結(jié)構(gòu)應(yīng)該是“Ｔ”型的結(jié)構(gòu)。B 4．在信息時(shí)代，組織的信息資源是無限的。B 5．在韋伯的官僚制組織結(jié)構(gòu)中，官僚是就管理中不負(fù)責(zé)任、工作效率低下的現(xiàn)象而言的。B 6．制度層是組織文化的核心和靈魂。B 7．行為科學(xué)的管理學(xué)家們將管理學(xué)關(guān)于人性的研究課題由“經(jīng)濟(jì)人”轉(zhuǎn)向“社會(huì)人”，是管理學(xué)的一個(gè)重大突破。A 8．目標(biāo)管理的方式是建立在Ｘ理論基礎(chǔ)上的。B 9．決策就是出謀劃策。B 10．目標(biāo)的制定具有嚴(yán)肅性，確定之后不能修改。B 11．目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)由組織高層管理者確定目標(biāo)，然后分解到各個(gè)部門和個(gè)人。B 12．西蒙認(rèn)為管理者決策時(shí)能做出“完全合理”或“最優(yōu)”的決策。B 13．目標(biāo)管理是一種結(jié)果式管理。A 14．目標(biāo)管理的方式是建立在Y理論基礎(chǔ)上的。A 15．高層主管的管理幅度應(yīng)較小些，基層主管的管理幅度可適當(dāng)擴(kuò)大些。A 16．受權(quán)人所承擔(dān)的是執(zhí)行職責(zé)。A 17．一般來說，機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境運(yùn)作中最為有效；有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)則與動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。A 18．職能部門化是根據(jù)業(yè)務(wù)專業(yè)化原則，以工作或任務(wù)的相似性為基礎(chǔ)來劃分部門的。A 19．人員的開發(fā)就是從組織外部招聘組織所需的人員。B 20．管理者授權(quán)時(shí)，要承擔(dān)最終職責(zé)。A 21．授權(quán)的本質(zhì)是要求管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己來做的事，從而有效地借助于下屬的力量去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。A 22．組織在選擇部門化的方式時(shí)，可以考慮多種部門化方式的綜合運(yùn)用。A 23．有機(jī)式組織模式是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的組織形式，具有低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的特征。A 24．事業(yè)部制的組織形式適用各種規(guī)模的企業(yè)。B 25．高層主管的管理幅度應(yīng)較大些，基層主管的管理幅度可適當(dāng)減少些。B 26．人員配備的供需失衡是指組織中某類人員供不應(yīng)求，而另一類人員供過于求。B 27．不公平感是由于客觀分配的不公平造成的。B 28．獎(jiǎng)懲并用意味著獎(jiǎng)懲并重。B 29．9.9型風(fēng)格是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。B 30．個(gè)體行為動(dòng)機(jī)的形成的條件是內(nèi)在的需要和愿望。B 31．非職權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者最有價(jià)值的權(quán)力。A 32．下級(jí)擁有權(quán)力意味著上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的削弱。B 33．不定期、不定量地實(shí)施強(qiáng)化，會(huì)提高強(qiáng)化的作用。A 34．職權(quán)是非職權(quán)的基礎(chǔ)，又需要非職權(quán)的支持和補(bǔ)充。A 35．不公平感是由于主觀認(rèn)知不正確造成的。B 36．有效的控制應(yīng)該針對(duì)關(guān)鍵項(xiàng)目，抓住活動(dòng)過程中的關(guān)鍵和重點(diǎn)進(jìn)行局部的和重點(diǎn)的控制，這就是控制的目標(biāo)原則。B 37．控制職能貫穿于組織管理的全過程。A 38．控制本身并不是目的，而是保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一個(gè)手段。A 39．控制就是對(duì)組織內(nèi)部人員的控制。B

（二）單項(xiàng)選擇題（在以下各題的備選答案中，只有一個(gè)是正確的）1．在組織各項(xiàng)資源中，處于核心地位的是

A、人力資源

B、金融資源

C、物質(zhì)資源

D、信息資源 2．組織內(nèi)部成員形成的球迷協(xié)會(huì)，其性質(zhì)屬于

A、正式組織 B、非正式組織 C、行業(yè)協(xié)會(huì) D、團(tuán)隊(duì)

3．管理者最容易處理的環(huán)境

A、簡單-靜態(tài)型 B、簡單-動(dòng)態(tài)型 C、復(fù)雜-動(dòng)態(tài)型 D、復(fù)雜-靜態(tài)型 4．麥格雷戈的Y理論指的是

A、理性-經(jīng)濟(jì)人 B、社會(huì)人

C、復(fù)雜人

D、自我實(shí)現(xiàn)的人

5．法約爾認(rèn)為，無論對(duì)哪一件工作來說，一個(gè)下屬人員只應(yīng)接受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的命令，這是（）原則的要求。

A、權(quán)力和責(zé)任

B、紀(jì)律

C、集中

D、統(tǒng)一指揮

6．由梅奧等人進(jìn)行的“霍桑試驗(yàn)”分為四個(gè)階段，其中第一階段是工廠照明試驗(yàn)，主要是想證明（）之間有沒有直接關(guān)系。A、工作環(huán)境與生產(chǎn)率 B、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與生產(chǎn)率 C、個(gè)人心理與生產(chǎn)率 D、社會(huì)因素與生產(chǎn)率 7．企業(yè)在每年的生產(chǎn)旺季需要征召季節(jié)工的決策屬于

A、程序性決策 B、非程序性決策 C、戰(zhàn)略決策

D、無需決策 8．一個(gè)企業(yè)在兼并過程中面臨的裁員決策屬于

A、程序性決策

B、非程序性決策 C、戰(zhàn)略決策

D、不確定型決策 9．決策的一般過程開始于

A、確定決策目標(biāo)

B、識(shí)別問題 C、確定決策標(biāo)準(zhǔn)

D、確定標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重 10．計(jì)劃工作的核心是

A、決策 B、實(shí)施 C、目標(biāo) D、計(jì)劃編制 11．一般情況下，可以對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的市場銷路作一定的預(yù)測，得出各種銷路可能存在的概率，以此確定開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)程度，這種決策稱為

A、確定型決策 B、不確定型決策

C、風(fēng)險(xiǎn)型決策 D、無法確定 12．決策過程中最為重要也是最為困難的環(huán)節(jié)是

A、識(shí)別問題

B、確定決策目標(biāo)

C、選擇滿意方案

D、實(shí)施方案 13．企業(yè)高層管理人員對(duì)于（）可以不必投入過多的精力，避免事無巨細(xì)的局面產(chǎn)生。A、程序性決策

B、非程序性決策

C、戰(zhàn)略決策

D、無法確定 14．當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理層次與管理幅度存在著（）關(guān)系 A、相關(guān)

B、無關(guān) C、正比

D、反比

15．小陳是一家合資公司的職員，在日常工作中，他經(jīng)常接到來自上邊的兩個(gè)、有時(shí)甚至相互沖突的命令，導(dǎo)致這一現(xiàn)象的本質(zhì)原因很可能是 A、該公司在組織設(shè)計(jì)上層次過多

B、該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了直線職能型結(jié)構(gòu)

C、該公司在運(yùn)作過程中有意或無意違背了統(tǒng)一指揮的原則 D、無法確定

16．下列哪個(gè)選項(xiàng)適合于縮小管理幅度

A、工作簡單而穩(wěn)定

B、工作內(nèi)容相似程度較高

C、管理者需要處理的非管理事務(wù)較多

D、工作的計(jì)劃程度較高

17．一個(gè)組織的規(guī)章條例越多、越完善，則該組織結(jié)構(gòu)的（）程度越高。A、正規(guī)化

B、復(fù)雜性

C、集權(quán)化

D、分權(quán)化 18．下列哪種情形不應(yīng)該考慮促進(jìn)組織的分權(quán) A、組織規(guī)模擴(kuò)大

B、組織活動(dòng)分散化

C、組織環(huán)境復(fù)雜多變

D、維護(hù)政策與命令的一致性 19．招聘的一般程序是

A、招募-甄選-錄用-評(píng)估 B、招募-評(píng)估-甄選-錄用 C、人員需求預(yù)測-人員選聘-人員考評(píng)-人員培訓(xùn)-保持人員配備的動(dòng)態(tài)平衡 D、人員需求預(yù)測-人員選聘-保持人員配備的動(dòng)態(tài)平衡 20．被各國各類組織廣泛采用的組織結(jié)構(gòu)形式是

A、直線制

B、直線職能制

C、職能制

D、事業(yè)部制 21．“集中決策、分散經(jīng)營”是下列哪種組織結(jié)構(gòu)的基本思想 A、事業(yè)部制

B、職能制

C、直線制

D、直線職能制

22．某公司有三級(jí)管理層：公司總部、產(chǎn)品部（共有12個(gè)產(chǎn)品）和各職能部門。由于公司的產(chǎn)品種類越來越多，總裁感到難以繼續(xù)對(duì)所有的產(chǎn)品進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)。為此，提出以下組織變革方案，請(qǐng)你選出最可行的方案

A、在公司總部和產(chǎn)品部之間增加一個(gè)按產(chǎn)品大類組成的管理層

B、更換一位能力更強(qiáng)的總裁 C、淘汰幾種產(chǎn)品

D、各產(chǎn)品部實(shí)行自主管理 23．若較低層次做出的決策比較重要，影響面較大，則表明該組織的權(quán)力劃分特征是 A、分權(quán)程度較高

B、集權(quán)程度較高

C、集權(quán)分權(quán)程度相當(dāng)

D、不確定

24．在組織發(fā)展的成熟期，組織提高了規(guī)范化程度，但隨著規(guī)范化程度的提高，各種規(guī)章制度日趨復(fù)雜，最終會(huì)導(dǎo)致文牘主義盛行，管理效率下降，這樣，在成熟期的后期，組織就會(huì)出現(xiàn)所謂的

A、領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) B、自主性危機(jī)

C、失控危機(jī)

D、僵化危機(jī)

25．在一系列的領(lǐng)導(dǎo)理論中，（）是一種隨機(jī)制宜理論，它強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。

A、管理方格理論 B、管理系統(tǒng)理論C、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論

D、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論 26．在管理方格圖中，1.9型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是

A、貧乏型

B、團(tuán)隊(duì)型

C、鄉(xiāng)村俱樂部型

D、任務(wù)型 27．在管理方格圖中，9.1型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是

A、貧乏型

B、團(tuán)隊(duì)型 C、鄉(xiāng)村俱樂部型

D、任務(wù)型 28．通過討論沖突的得失，使雙方了解沖突帶來的后果，幫助雙方改變思想和行為，這種處理沖突的方法是

A、妥協(xié)

B、教育

C、和平共處

D、協(xié)商 29．參與性的領(lǐng)導(dǎo)方式的特點(diǎn)是

A、低工作、低關(guān)系

B、低工作、高關(guān)系

C、高工作、高關(guān)系

D、高工作、低關(guān)系

30．如果在工作中你的領(lǐng)導(dǎo)非常信任和賞識(shí)你，授予你一定的權(quán)力、責(zé)任，讓你在具有挑戰(zhàn)性的工作中充分發(fā)揮你的創(chuàng)造力，這種措施屬于 A、激勵(lì)因素B、保健因素C、公平因素 D、心理因素

31．如果你的老板為了留住你這樣的人才，給你增加工資、提高待遇、改善工作環(huán)境，你認(rèn)為這樣就能挽留住你嗎？從本質(zhì)上講，這些措施都屬于 A、激勵(lì)因素 B、保健因素 C、公平因素 D、心理因素

32．如果你在工作中十分賣力，但目的只是為了避免不受上司的批評(píng)，根據(jù)“強(qiáng)化理論”分析，這是哪一種強(qiáng)化方式的結(jié)果

A、正強(qiáng)化 B、消極強(qiáng)化 C、懲罰 D、自然消退

33．將管理組織分為不同的層級(jí)，各個(gè)層級(jí)在服從整體目標(biāo)的基礎(chǔ)上相對(duì)獨(dú)立地開展控制活動(dòng)，這種控制活動(dòng)是

A、直接控制 B、分散控制 C、間接控制 D、分層控制

34．實(shí)施控制的第一步是

A、制定控制標(biāo)準(zhǔn) B、衡量實(shí)際績效 C、分析衡量結(jié)果 D、采取管理行動(dòng) 35．對(duì)工作人員和部門的業(yè)績進(jìn)行評(píng)定屬于

A、前期控制

B、同期控制

C、反饋控制

D、不屬于控制方法 36．一般來說，規(guī)模較小的組織、必須時(shí)刻保持上下高度一致的組織可以采用（）的形式。A、分層控制 B、分散控制 C、集中控制

D、無法確定

37．控制的最高境界是（），因?yàn)樗^好地解決了一個(gè)控制舉措“滯后”的問題，避免由于失效的信息反饋而造成的糾偏失誤。A、現(xiàn)場控制

B、反饋控制 C、前饋控制 D、間接控制

（三）多項(xiàng)選擇題（在以下各題的備選答案中，至少有兩項(xiàng)是正確的）1．在理解管理主體的涵義時(shí)，我們應(yīng)把握管理主體的哪些特點(diǎn) A、階層性B、部門性C、全員性D、協(xié)調(diào)性E、權(quán)威性 2．在管理者角色中，明茨伯格把信息傳遞方面的角色概括為 A、監(jiān)聽者 B、傳播者 C、發(fā)言人 D、聯(lián)絡(luò)者 E、談判者 3．彼得〃圣吉提出的組織學(xué)習(xí)的方法包括

A、自我超越

B、改善心智模式

C、建立共同愿景

D、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)

E、系統(tǒng)思考 4．下列屬于公共組織的是

A、政府 B、學(xué)校 C、研究機(jī)構(gòu) D、社區(qū)服務(wù)機(jī)構(gòu) E、消費(fèi)者協(xié)會(huì) 5．下列屬于部門計(jì)劃的是

A、企業(yè)年度的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃

B、企業(yè)銷售部門的年度銷售計(jì)劃

C、生產(chǎn)車間的生產(chǎn)計(jì)劃

D、企業(yè)某新產(chǎn)品的研發(fā)計(jì)劃

E、企業(yè)預(yù)算 6．集體決策的缺點(diǎn)是

A、屈從集體壓力

B、浪費(fèi)時(shí)間

C、責(zé)任不清

D、可運(yùn)用的知識(shí)、能力和信息等不夠全面

E、決策方案的接受性較差 7．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)表現(xiàn)在

A、機(jī)構(gòu)重疊、管理層次增加、管理費(fèi)用上升

B、容易產(chǎn)生各事業(yè)部對(duì)公司資源和共享市場的不良競爭，增加內(nèi)耗 C、會(huì)出現(xiàn)本位主義和分散主義，將削弱總公司對(duì)事業(yè)部的控制能力 D、不利于培養(yǎng)綜合型的高級(jí)經(jīng)理人員

E、不利于提高公司應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力 8．對(duì)組織管理者“既重要又緊急”的活動(dòng)是 A、客戶投訴

B、即將到期的任務(wù)

C、財(cái)務(wù)危機(jī) D、部門例會(huì) E、建立人際關(guān)系

9．對(duì)計(jì)劃結(jié)構(gòu)完整性的評(píng)價(jià)主要是對(duì)計(jì)劃結(jié)構(gòu)的哪些特性的評(píng)價(jià) A、覆蓋面

B、時(shí)間跨度

C、責(zé)任的明確性

D、控制操作程度

E、計(jì)劃依據(jù)的資料 10．下列描述正確的是

A、管理層次受管理幅度和組織規(guī)模影響

B、在管理幅度既定的情況下，管理層次與組織規(guī)模成正比 C、在組織規(guī)模既定的情況下，管理幅度越大，管理層次越少 D、在組織規(guī)模既定的情況下，管理幅度越大，管理層次越多 E、在組織規(guī)模既定的情況下，管理幅度減少，管理層次增加 11．扁平型組織有其顯著的優(yōu)勢，表現(xiàn)在

A、層次較少，使得管理環(huán)節(jié)和管理人員相應(yīng)減少，從而節(jié)省了管理費(fèi)用 B、縮短了上下級(jí)距離，便于高層領(lǐng)導(dǎo)了解基層情況，密切了上下級(jí)關(guān)系 C、組織縱向溝通的渠道縮短，信息縱向傳遞速度快，信息失真少

D、上級(jí)管理者更樂于讓下級(jí)擁有較大自主性，這有利于下級(jí)人員的成長和成熟 E、各級(jí)管理人員不能對(duì)每位下屬進(jìn)行充分有效的指導(dǎo)和監(jiān)督 12．解決人員配備供需失衡的措施有

A、招聘

B、聘用臨時(shí)工

C、晉升

D、培訓(xùn) E、工作擴(kuò)大化

13．下列哪些情形應(yīng)該考慮促進(jìn)組織的分權(quán)

A、組織規(guī)模擴(kuò)大

B、組織活動(dòng)分散化

C、組織環(huán)境復(fù)雜多變 D、維護(hù)政策與命令的一致性

E、培養(yǎng)后備的管理隊(duì)伍 14．弗隆姆認(rèn)為，激勵(lì)程度取決于下列哪些選項(xiàng)的乘積 A、期望

B、效價(jià)

C、需要

D、公平性

E、動(dòng)機(jī) 15．羅賓斯將控制對(duì)象歸納為

A、人員

B、財(cái)務(wù)

C、作業(yè)

D、信息

E、組織整體績效 16．公平理論認(rèn)為，人們?cè)谛睦砘蛐袨樯蠈?huì)采取哪些措施來減少不公平感 A、改變比較或參照的對(duì)象 B、曲解自己或別人的所得與付出 C、采取一定的行動(dòng)，實(shí)際改變自己的所得與付出

D、給比較對(duì)象施加影響以改變其實(shí)際的所得與付出 E、擺脫目前的分配關(guān)系 17．雙維理論將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格區(qū)分為

A、關(guān)心任務(wù)式 B、關(guān)心人員式 C、民主式D、專制式

E、放任式 18．反饋控制應(yīng)該避免哪些情況

A、避免反饋失真 B、避免反饋滯后

C、避免矯枉過正 D、避免下級(jí)人員的參與 E、避免授權(quán) 19．前饋控制的有效條件有哪些

A、過去的經(jīng)驗(yàn)對(duì)今后的工作總是有效的 B、對(duì)系統(tǒng)將來運(yùn)行的情況是可以準(zhǔn)確預(yù)測的

C、按照要素輸入的標(biāo)準(zhǔn)所輸入的各種要素必須能按照預(yù)定的要求發(fā)揮作用 D、基層管理人員具有較高的素質(zhì) E、充分的授權(quán) 20．受挫后的破壞性行為主要有

A、侵略 B、放棄

C、退化

D、推諉

E、反向行為 21．下列關(guān)于沖突管理的表述，正確的是

A、由組織外部環(huán)境突變導(dǎo)致的沖突是難以避免和控制的 B、以爭奪組織內(nèi)部資源為目的的部門沖突難以避免，但可以控制

C、組織內(nèi)部因技術(shù)分工而產(chǎn)生部門之間的職能成見所引發(fā)的矛盾沖突是難以避免，但可以不予控制的 D、由組織管理人員認(rèn)知上的差異引發(fā)的沖突以及相互之間情感上的沖突，不必控制 E、組織內(nèi)部的現(xiàn)實(shí)性沖突是控制的主要目標(biāo)

第二篇：管理學(xué)概論期末復(fù)習(xí)重點(diǎn)

管理學(xué)概論期末復(fù)習(xí)重點(diǎn)

考綱：

名詞解釋（5個(gè) 十分）單項(xiàng)選擇（20個(gè) 20分）簡答（6個(gè) 40分）論述（2個(gè) 30分）

1.管理的概念：

管理就是由一個(gè)或多個(gè)的人協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，以達(dá)到組織的目標(biāo)。2.管理的職能：

計(jì)劃與決策（決定組織的目標(biāo)以及如何最好的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)）組織（組織活動(dòng)和資源以促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成）

領(lǐng)導(dǎo)（指揮員工并將其引導(dǎo)向有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向）控制（監(jiān)督和調(diào)整組織的活動(dòng)以有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)）3.管理者的技能：

技術(shù)技能（與從事工作或行業(yè)有關(guān)的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能）人際技能（與他人相處、溝通和交流的能力）概念技能（歸納、總結(jié)、和抽象思維的能力）4.成功的管理中什么是管理的效率和有效性：

管理的效率（組織資源優(yōu)化利用的程度——是否正確的做事）

管理的有效性（組織資源用于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的程度——是否做正確的事）5.科學(xué)管理理論

（1）代表人物：弗雷德里克.泰羅（2）主要管理思想：

科學(xué)管理的根本目的是：提高工作效率，發(fā)展生產(chǎn)力

提高工作效率的重要手段：用科學(xué)的管理方法（泰羅的管理制度）代替舊的經(jīng)驗(yàn)式管理

實(shí)施科學(xué)管理的核心：是要求勞資雙方在思想觀念上來一次徹底的變革（3）泰羅管理制度：（科、制、科、刺、管）科學(xué)的制定工作定額

制定并實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的工作方法 科學(xué)的選擇并培訓(xùn)工人

刺激性的報(bào)酬制度——差別計(jì)件工資制 管理職能與操作職能相分離

6.法約爾的十四條原則（分、權(quán)、紀(jì)、統(tǒng)、統(tǒng)；個(gè)、報(bào)、集、等、秩；分、權(quán)、主、集）

分工、權(quán)威、紀(jì)律、統(tǒng)一命令、統(tǒng)一行動(dòng)；

個(gè)人服從集體、報(bào)酬公平、集權(quán)、等級(jí)鏈、秩序； 平等、人員穩(wěn)定、主動(dòng)性、集體精神

7.霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)論：（工、存、提、要）

工人是社會(huì)人（作為復(fù)雜的社會(huì)系統(tǒng)成員、金錢并不是刺激積極性的唯一的動(dòng)力，社會(huì)和心理因素等方面構(gòu)成的動(dòng)力，如安全感、歸屬感、相互尊重和友情，對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率有極大的影響）

存在“非正式組織”（工人中的非正式組織具有特殊的感情傾向和領(lǐng)袖人物，以一種默契左右著工人的行為）

提倡新型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（新型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就是通過滿足工人的合理需要，加強(qiáng)正式組織內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)需要與非正式組織的社會(huì)需求之間的平衡，從而鼓舞工人的“士氣”，達(dá)到提高生產(chǎn)效率的目的）

要關(guān)心工人（管理人員應(yīng)該設(shè)身處地的關(guān)心下屬，溝通感情，讓工人能心情舒暢的工作、提高生產(chǎn)效率）附：霍桑實(shí)驗(yàn)的意義：

為管理學(xué)者揭示了一個(gè)很重要的研究方向：組織中人的因素可能產(chǎn)生積極作用也可能相反

霍桑實(shí)驗(yàn)第一次把工業(yè)中的人際關(guān)系問題提到首要位置，并且提醒人們?cè)谔幚砉芾韱栴}時(shí)要注意人際關(guān)系的因素，這無疑對(duì)管理學(xué)理論的發(fā)展產(chǎn)生了重大意義 8.需要層次理論：（生、安、社、自、自）

生理的需要（人類維護(hù)自身生存的最基本的要求）

安全的需要（包括心理、勞動(dòng)、職業(yè)、環(huán)境、經(jīng)濟(jì)等方面的要求，如希望解除生病、失業(yè)、破產(chǎn)、意外災(zāi)難及養(yǎng)老等經(jīng)濟(jì)生活的擔(dān)憂。）

社交的需要（包括社交和歸屬的欲望，希望得到別人的安慰和支持，離群獨(dú)居會(huì)感到痛苦）

自尊的需要（尊重需要包括對(duì)成就或自我價(jià)值的個(gè)人感情，也包括別人對(duì)自己的賞識(shí)或尊重。如成就、聲望、地位和晉升機(jī)會(huì)）

自我實(shí)現(xiàn)的需要（自我實(shí)現(xiàn)需要的目標(biāo)是自我完成，或者是實(shí)現(xiàn)一個(gè)人的潛能，實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想、抱負(fù)，做一些自己認(rèn)為有意義的事情）9.社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的主要觀點(diǎn)： 代表人物：徹斯特.巴納德

正式組織的協(xié)作基礎(chǔ)是：成員協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息聯(lián)系

經(jīng)理人員的職能是：選拔并用好人員、建立組織的目標(biāo)、建立和維護(hù)組織的信息系統(tǒng)

10.決策理論學(xué)派的主要觀點(diǎn)： 代表人物：赫伯特.西蒙

決策工作貫穿于管理的全過程，管理即決策 決策有程序化和非程序化之分

人是有限理性的，決策的標(biāo)準(zhǔn)不是最優(yōu)而是滿意 11.權(quán)變理論學(xué)派的主要觀點(diǎn)： 代表人物：弗里德.菲得勒

不存在一成不變、普遍適用的管理理論和方法

有效的管理方式應(yīng)與具體的環(huán)境相適應(yīng)，隨著環(huán)境的變化而調(diào)整 附：管理科學(xué)學(xué)派的主要觀點(diǎn)： 代表人物：斯賓塞.布法 組織是“經(jīng)濟(jì)人”

管理的問題可以用數(shù)學(xué)模型來刻畫，且存在最優(yōu)解 計(jì)算機(jī)是重要的工具

12.組織的任務(wù)（行業(yè)）環(huán)境

行業(yè)現(xiàn)有的競爭者（同業(yè)競爭的態(tài)勢和程度、自身的行業(yè)地位）

行業(yè)潛在的進(jìn)入者（進(jìn)入壁壘的大?。阂?guī)模經(jīng)濟(jì)的大小、技術(shù)壁壘、政策壁壘）替代品的生產(chǎn)者（新技術(shù)、新材料的發(fā)明；替代品的出現(xiàn)；產(chǎn)品被替代程度）產(chǎn)品和服務(wù)的用戶（用戶討價(jià)還價(jià)的能力：用戶的集中程度、發(fā)展新用戶的難度）生產(chǎn)資料的供應(yīng)商（供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力：供應(yīng)商的競爭程度、選擇新供應(yīng)商的難度）

13.計(jì)劃的目的與作用（方向、風(fēng)險(xiǎn)、效率、標(biāo)準(zhǔn)）為組織行動(dòng)提供方向

減少未預(yù)測變化的影響——降低風(fēng)險(xiǎn)

減少浪費(fèi)和冗余——優(yōu)化資源的利用并提高工作效率 為控制工作提供標(biāo)準(zhǔn)

14.影響計(jì)劃制定的因素：（目標(biāo)、環(huán)境、資源、時(shí)間）

目標(biāo)的確定（戰(zhàn)略目標(biāo)的確定、目標(biāo)的層次分解：子目標(biāo)的確定）

環(huán)境的復(fù)雜與變化（信息的不充分和不確定、人的有限理性：影響對(duì)問題的分析和判斷）

資源的限制（人、財(cái)、物各項(xiàng)資源都是有限的）時(shí)間的限制（計(jì)劃周期的長短、計(jì)劃工作的時(shí)限）

15.（決策）按所面臨環(huán)境的不確定性劃分：（知道那些屬于哪類）確定性（環(huán)境是穩(wěn)定的或變化不大。企業(yè)組織中確定狀態(tài)下的生產(chǎn)計(jì)劃、分配方案、庫存計(jì)劃等決策）

風(fēng)險(xiǎn)型（概率確定型，能夠確定為各種自然狀態(tài)的概率。當(dāng)決策問題的一方為自然狀態(tài)且自然狀態(tài)所發(fā)生的概率能確定）

完全不確定型（概率不確定型，不能確定各種自然狀態(tài)的概率。當(dāng)決策的一方為自然狀態(tài)，且自然狀態(tài)所發(fā)生的概率不能確定）

16.影響決策的因素：（環(huán)境、文化背景和組織文化、經(jīng)驗(yàn)、能力、風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度、認(rèn)知和價(jià)值觀、時(shí)間）環(huán)境的復(fù)雜性和穩(wěn)定性

決策者的文化背景和組織文化 過去的經(jīng)驗(yàn) 決策者的能力

決策者的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度 認(rèn)知觀和價(jià)值觀 時(shí)間的限制

17.組織工作的本質(zhì)：

以合理的方式對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)和資源進(jìn)行組合安排的過程 工作設(shè)計(jì) 工作分配

權(quán)力、責(zé)任分配 人員配備

18.組織類型按組織的靈活性劃分：（掌握二者區(qū)別）（工作分工和角色、部門劃分和規(guī)章制度、上級(jí)對(duì)下級(jí)、基層人員自主權(quán)）

（1）機(jī)械型組織（組織的工作分工和角色都比較明確，部門劃分和各種規(guī)章制度比較嚴(yán)格。上級(jí)對(duì)下屬實(shí)行嚴(yán)密的監(jiān)督，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的紀(jì)律和命令。基層人員擁有較少的自主權(quán)，主要聽從上級(jí)的命令，按照規(guī)章制度行事，以確保組織的運(yùn)作有序和高效率。例如麥當(dāng)勞）

（2）有機(jī)型組織（組織的工作分工和部門劃分以及管理制度具有一定的靈活性，易于隨時(shí)調(diào)整。權(quán)力被下放、分散到中層和基層管理者手中，以鼓勵(lì)他們承擔(dān)責(zé)任?；鶎尤藛T擁有較多的自主權(quán)，以及時(shí)地應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，從而確保組織適應(yīng)環(huán)境的能力。）

19.組織設(shè)計(jì)的原則：

因事與因人設(shè)計(jì)相結(jié)合（職位的設(shè)立必須與具體的工作相對(duì)應(yīng)，但也要考慮人的特點(diǎn)和人與工作的相適應(yīng)）

責(zé)權(quán)對(duì)等（權(quán)力必須有對(duì)相應(yīng)的責(zé)任的約束）

命令統(tǒng)一（一個(gè)下級(jí)只能接受來自一個(gè)上級(jí)的命令和指揮）20.組織設(shè)計(jì)的依據(jù)： 組織的環(huán)境 組織的規(guī)模 組織的發(fā)展階段 組織的技術(shù) 組織的戰(zhàn)略 附：

（1）對(duì)于多變的環(huán)境，組織應(yīng)更具靈活性和柔性，即有機(jī)型組織 對(duì)于穩(wěn)定的環(huán)境，組織應(yīng)更規(guī)范和更具有剛性，即機(jī)械型的組織（2）技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)間的關(guān)系（單件小批量，大批大量，連續(xù)生產(chǎn)）

（管理層次、高層管理幅度、基層管理幅度、經(jīng)理人員的比例、技術(shù)人員的數(shù)量、規(guī)范化程序、集權(quán)程度（基層自主性）、書面溝通的數(shù)量、結(jié)構(gòu)類型）（3）戰(zhàn)略對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響（保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略）

（集權(quán)與分權(quán)、計(jì)劃管理、高層管理人員構(gòu)成、信息溝通）

不同組織結(jié)構(gòu)具有不同的組織功能，不同的組織戰(zhàn)略要求組織要具有不同的功能和不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)的設(shè)計(jì)，并需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和組織安排來支撐。

組織的設(shè)計(jì)要為組織戰(zhàn)略的實(shí)施服務(wù)，必須服從組織所選擇戰(zhàn)略的需要。設(shè)計(jì)適應(yīng)戰(zhàn)略要求的組織結(jié)構(gòu)，是戰(zhàn)略實(shí)施和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的前提。組織的設(shè)計(jì)要為組織戰(zhàn)略的實(shí)施服務(wù)，必須服從組織所選擇戰(zhàn)略的需要。設(shè)計(jì)適應(yīng)戰(zhàn)略要求的組織結(jié)構(gòu)，是戰(zhàn)略實(shí)施和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的前提。21.部門化：（概念）

定義：將組織的活動(dòng)或人員劃分為可管理的部門 職能部門化（按活動(dòng)的相似性劃分）

產(chǎn)品部門化（將有關(guān)同一產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營的所有活動(dòng)放在同一個(gè)部門中管理）區(qū)域部門化（將不同區(qū)域的活動(dòng)放在不同部門管理）22.管理層次和管理幅度：（概念）管理層次（組織中權(quán)利等級(jí)的層級(jí)數(shù)）

管理幅度（向一級(jí)主管直接匯報(bào)的下級(jí)人數(shù)）附：影響管理幅度的因素 上下級(jí)的工作能力

工作的內(nèi)容和性質(zhì)（主管所處管理層次、下屬工作的相似性、計(jì)劃的完善程度、下屬的工作難度）

工作條件（助手、輔助辦公手段）工作環(huán)境（工作環(huán)境的穩(wěn)定性）

23.基本的組織結(jié)構(gòu)：（各自的優(yōu)缺點(diǎn)）職能式結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 矩陣式結(jié)構(gòu)

（1）職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：

實(shí)現(xiàn)管理的專業(yè)化 維護(hù)組織的統(tǒng)一性 缺點(diǎn)：

各部門的貢獻(xiàn)不易區(qū)分 部門間難以協(xié)調(diào)（2）事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：

有利于組織活動(dòng)的調(diào)整 有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的競爭 缺點(diǎn)：

不利于統(tǒng)一指揮

過分的分權(quán)可能導(dǎo)致難以控制（3）矩陣式結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：

增加了組織的靈活性

提高了組織人力資源的有效利用 缺點(diǎn)：

違反了組織命令統(tǒng)一的原則

24.人員選聘的來源：（各自優(yōu)缺點(diǎn)）外部招聘（由外部的人才市場選聘合適的人員，配備在需要的崗位上）內(nèi)部提升（從組織內(nèi)部選拔合適的員工，安排在需要的崗位上）（1）外部招聘 優(yōu)點(diǎn)：

為組織帶來新的沖擊、新的理念、方法、經(jīng)驗(yàn)，有利于提高組織活力 缺點(diǎn)：

選錯(cuò)人的幾率高

對(duì)組織不熟悉，需要有適應(yīng)期 對(duì)內(nèi)部成員的打擊（2）內(nèi)部提升 優(yōu)點(diǎn)：

提高正確選擇的概率

較短的適應(yīng)期，有利于工作的迅速開展 增加了組織成員的發(fā)展空間，鼓舞士氣 缺點(diǎn)：

近親繁殖，不利于組織的創(chuàng)新與保持活力

25.人員考評(píng)的目的和作用：（確定報(bào)酬、人事調(diào)整、人員培訓(xùn)、內(nèi)部溝通）為確定報(bào)酬提供依據(jù) 為人事調(diào)整提供依據(jù)

為人員培訓(xùn)提供依據(jù)（通過考評(píng)可以了解哪些人員在哪些方面不滿足要求，從而知道哪些人在哪些方面需要培訓(xùn)和改進(jìn)）

促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通（考評(píng)的結(jié)果可以使組織了解自己的成員，同時(shí)也使成員了解自己可組織的要求，從而促進(jìn)了信息的溝通）26.培訓(xùn)的目的和作用：

傳遞信息（通過培訓(xùn)可以傳遞組織對(duì)成員的要求，使其了解什么才是合格的成員）改變態(tài)度（培訓(xùn)不僅使成員增加知識(shí)、提高技能，更重要的是改變工作行為和態(tài)度）更新知識(shí) 發(fā)展能力

27.領(lǐng)導(dǎo)的影響力：（區(qū)別）（1）職位影響力

由于擁有職位所賦予的強(qiáng)制性權(quán)利而可以影響他人的能力 法定權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力、專家全力（2）非職位影響力——個(gè)人影響力

與職位無關(guān)，在群體內(nèi)自然形成的可以影響他人的能力 28.影響職位權(quán)力和非職位權(quán)力的因素（1）影響職位權(quán)力的因素

傳統(tǒng)因素（下級(jí)要服從上級(jí)的觀念）

職位因素（職位權(quán)力的強(qiáng)制性產(chǎn)生的敬畏感）資歷因素（管理者的資歷和經(jīng)歷所形成的權(quán)威）

（2）影響非職位權(quán)力的因素（品、才、知、感、作）品德因素（領(lǐng)導(dǎo)者的品格、道德）才能因素（領(lǐng)導(dǎo)者的能力、才干）知識(shí)因素（領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)和專長）感情因素（領(lǐng)導(dǎo)者與他人的人際關(guān)系）作風(fēng)因素（領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）29.領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別

管理者擁有職位所賦予的合法的強(qiáng)制性權(quán)力，可以對(duì)下屬進(jìn)行命令、指揮并影響其行為

領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力更多的是建立在個(gè)人影響力和模范作用的基礎(chǔ)之上。領(lǐng)導(dǎo)者可能沒有正式的職位和職位所賦予的合法權(quán)力，其主要依靠個(gè)人影響力影響他人 管理者不等同于領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者也不一定是管理者 一個(gè)合格的管理者應(yīng)該同時(shí)是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者 30.管理方格 兩個(gè)維度

形成不同的組合——領(lǐng)導(dǎo)方式 五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：（1）1.1型—貧乏型管理 最差

（2）9.1型—任務(wù)型管理 士氣低落，獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)（3）1.9型—俱樂部型管理

紀(jì)律松散、效率低下，放任式領(lǐng)導(dǎo)（4）5.5型—中間型管理

沒有全部投入，只求兩方面都過得去（5）9.9型—群體合作型管理

努力使部下個(gè)人利益的滿足與企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來，因而士氣旺盛、關(guān)系和諧、工作出色，是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式 31.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論中的生命周期理論：

（1）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)隨著下屬的不同和變化，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式（2）下屬的成熟度：能力和工作意愿 沒有能力也沒有意愿工作 有意愿但沒有能力

有能力但不愿被指揮工作 有能力并且愿意工作

（3）命令型（高工作低關(guān)系）—>說服型（高工作高關(guān)系）—>參與型（低工作高關(guān)系）—>授權(quán)型（低工作低關(guān)系）

32.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論中的菲得勒的權(quán)變模型（1）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（任務(wù)導(dǎo)向、關(guān)系導(dǎo)向）（2）LPC問卷關(guān)于最不喜歡的同事的問卷（3）情景因素：

上下級(jí)關(guān)系（領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系）——是否相互信任、相互尊重、相互喜歡 任務(wù)結(jié)構(gòu)——下屬的職責(zé)是否明確劃分并被理解 職位權(quán)力（領(lǐng)導(dǎo)者所處職位的職權(quán)和組織支持）——權(quán)力的強(qiáng)調(diào)（4）中間以人為中心，兩邊以工作為中心的指令性（5）基本的解釋：

有利的環(huán)境可以促進(jìn)任務(wù)完成，但改善環(huán)境是一個(gè)長期的過程。當(dāng)環(huán)境不利時(shí)，難以通過在短期內(nèi)改變環(huán)境，來促進(jìn)工作和目標(biāo)的完成。33.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論中的路徑目標(biāo)理論（1）路徑目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)過程：

辨別下屬的需要——設(shè)置合適的目標(biāo)——與目標(biāo)相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)——對(duì)下屬提供實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的協(xié)助——下屬滿意、受到激勵(lì)、接受領(lǐng)導(dǎo)——產(chǎn)生有效的工作績效——員工與組織都實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)（2）理論框架

目標(biāo)的設(shè)置——領(lǐng)導(dǎo)要為下屬設(shè)立合適的目標(biāo)

路徑的改善——領(lǐng)導(dǎo)要為下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供必要的指導(dǎo)和支持 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇——根據(jù)下屬的特點(diǎn)，要運(yùn)用相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式（3）可行的領(lǐng)導(dǎo)行為：

指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)（讓下屬知道期望他們的是什么，完成工作的時(shí)間安排，并對(duì)如何完成任務(wù)給予具體的指導(dǎo)）

支持型領(lǐng)導(dǎo)（關(guān)心下屬的需要，營造愉快的工作環(huán)境）

成就取向型領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并期望下屬實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平）參與型領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同嗟商，在決策前充分考慮下屬的建議）（4）權(quán)變因素

環(huán)境的權(quán)變因素（任務(wù)結(jié)構(gòu)——工作任務(wù)劃分的明確程度；正式權(quán)力系統(tǒng)——權(quán)力關(guān)系明確和層級(jí)分明的程度；工作群體——是否存在激烈的內(nèi)部沖突）

下屬的權(quán)變因素（控制點(diǎn)——內(nèi)控和外控；接受他人影響的意愿；自我認(rèn)知的工作能力）

（5）理論的引申假設(shè)

與具有高度結(jié)構(gòu)化和安排好的任務(wù)相比，當(dāng)任務(wù)不明或壓力過大時(shí)，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)帶來更高的滿意度。

當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時(shí)，支持型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)帶來員工的高績效和高滿意度。

組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越官僚化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表現(xiàn)出支持型行為，降低指導(dǎo)性行為。

當(dāng)工作群體內(nèi)部存在激烈的沖突時(shí)，指導(dǎo)性領(lǐng)導(dǎo)會(huì)帶來更高的員工滿意度。內(nèi)控型下屬對(duì)參與型領(lǐng)導(dǎo)更為滿意。外控型下屬對(duì)指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)更為滿意。

當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時(shí)，成就取向型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)提高下屬的期望水平，使他們堅(jiān)信努力必會(huì)帶來成功的工作業(yè)績。34.理論的核心和關(guān)鍵點(diǎn)

領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保他們各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致。有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來幫助下屬，并為下屬理清路程中的各種路障和危險(xiǎn)，從而使下屬更順利的完成工作 35.關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)理論的新觀點(diǎn)（1）魅力領(lǐng)導(dǎo)論

該理論將領(lǐng)導(dǎo)者的成功，歸因?yàn)槠渌哂械念I(lǐng)袖氣質(zhì)和個(gè)性特征。House認(rèn)為，魅力領(lǐng)導(dǎo)有3各重要特征：高度自信、支配他人的 傾向、堅(jiān)定不移的信念。關(guān)鍵特點(diǎn)：

自信：領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們的判斷和能力充滿信心。遠(yuǎn)見：有理想的目標(biāo)，對(duì)未來充滿希望。

清楚表述目標(biāo)的能力：明確地陳述目標(biāo)，并使他人明白。對(duì)目標(biāo)的堅(jiān)定信念：具有奉獻(xiàn)精神，敢于冒險(xiǎn)和自我犧牲。不循規(guī)蹈矩：行為新穎，反傳統(tǒng)，反規(guī)范。

變革的代言人：激進(jìn)變革的代言人，不是傳統(tǒng)和現(xiàn)狀的衛(wèi)道士

環(huán)境的敏感性：能夠?qū)Νh(huán)境的制約和變革所需的資源進(jìn)行現(xiàn)實(shí)的評(píng)估。（2）交易型領(lǐng)導(dǎo)

交易型領(lǐng)導(dǎo)者通過明確角色和任務(wù)要求來指導(dǎo)或激勵(lì)下屬向著既定的目標(biāo)活動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)者的獎(jiǎng)勵(lì)是下屬的服從的交換條件。

權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)：努力與獎(jiǎng)勵(lì)交換原則，良好的績效是獎(jiǎng)勵(lì)的前提，承認(rèn)成就。通過例外管理（主動(dòng)）：監(jiān)督、發(fā)現(xiàn)不合規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)的行為，并加以改正。通過例外管理（被動(dòng)）：只有在沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，才進(jìn)行干預(yù)。自由放任：放棄責(zé)任，回避決策。（3）變革型領(lǐng)導(dǎo)

變革型領(lǐng)導(dǎo)者是鼓勵(lì)下屬為了組織的利益而超越自身的利益，并能對(duì)下屬產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

變革型領(lǐng)導(dǎo)者與交易型領(lǐng)導(dǎo)者有本質(zhì)的區(qū)別，交易型領(lǐng)導(dǎo)者聚焦于領(lǐng)導(dǎo)的管理方面，業(yè)績監(jiān)控、糾正錯(cuò)誤和獎(jiǎng)勵(lì)等。變革型領(lǐng)導(dǎo)則是要將追隨者從自我中心的個(gè)體變成忠于群體的成員，激發(fā)其取得超出預(yù)期的成績。

領(lǐng)袖魅力：提供遠(yuǎn)景和使命，灌輸榮譽(yù)感，贏得尊重和信任。

感召力（愿景激勵(lì)）：對(duì)追隨者寄予很高期望，激勵(lì)他們投身于實(shí)現(xiàn)組織愿景的事業(yè)中去。領(lǐng)導(dǎo)者利用信條和情緒感染力來凝聚組織成員，以取得比個(gè)人利益更大的成就。

智力激發(fā)： 激發(fā)追隨者創(chuàng)造和革新的意識(shí)，對(duì)已有的信念和價(jià)值觀提出質(zhì)疑，支持 嘗試新理論、新方法來解決組織的問題。

個(gè)別化關(guān)懷：關(guān)注每一個(gè)人的需要，針對(duì)每個(gè)人的不同情況，給予培訓(xùn)、指導(dǎo)和建議。

36.激勵(lì)理論

（1）需要層次理論 同8.（2）雙因素理論

保健因素（外在因素）：不滿意—>非不滿意 ；個(gè)人生活、人際關(guān)系、工作環(huán)境、工資薪水、公司政策、管理監(jiān)督

激勵(lì)因素（內(nèi)在因素）：非滿意—>滿意 ；工作本身、責(zé)任、成就、承認(rèn)、發(fā)展機(jī)會(huì) 37.期望理論

（1）激勵(lì)力=效價(jià)×期望

效價(jià)：（某種需要的心理價(jià)值）個(gè)人對(duì)自己所采取的行動(dòng)將會(huì)達(dá)到的某一成果或目標(biāo)的估價(jià)（有正值有負(fù)值）

期望：（某種需要得以滿足的可能性）某一特定行動(dòng)導(dǎo)致預(yù)期結(jié)果（或目標(biāo)）的可能性大?。ɑ蚪懈怕剩ń橛?~1之間）（2）理論解析

付出的努力是否能有良好的績效； 良好的績效是否能得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)；

得到的獎(jiǎng)勵(lì)是否符合和滿足自己的需要； 38.正式溝通與非正式溝通：（概念）

正式溝通（通過組織正式設(shè)計(jì)的方式和渠道進(jìn)行的信息交流）非正式溝通（依賴于私人間的關(guān)系所進(jìn)行的信息交流）39.（1）正式溝通的優(yōu)缺點(diǎn)： 優(yōu)點(diǎn)：

溝通方式比較規(guī)范、有保證、約束力強(qiáng)、形式嚴(yán)肅、易于保密等，可以使信息溝通保持權(quán)威性。缺點(diǎn)：

中間環(huán)節(jié)多、傳播路線刻板、缺乏靈活性、溝通速度較慢、信息易損耗和失真等等。（2）非正式溝通的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：

溝通形式不拘，信息傳遞直接明了，溝通速度很快，容易及時(shí)了解正式溝通難以提供的“內(nèi)幕新聞” 缺點(diǎn)：

溝通過程難以控制，信息常常不完整，可能導(dǎo)致小集團(tuán)、小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定等。

40.有效溝通的障礙&41.有效溝通的管理 選擇性接收——學(xué)會(huì)傾聽 溝通的技巧——了解對(duì)方

溝通者間信任程度——建立彼此平等、信任的關(guān)系 溝通者間的相似程度——溝通的制度化 溝通者間職位的差別——減少溝通的層次 信息傳遞的鏈條——多渠道溝通 42.有效控制的原則 及時(shí)性 準(zhǔn)確性

經(jīng)濟(jì)性（收益和投入之間進(jìn)行比較）標(biāo)準(zhǔn)合理 重點(diǎn)控制

強(qiáng)調(diào)例外（控制反?，F(xiàn)象，有效而不忙碌）43.組織變革的原因 競爭環(huán)境的變化

社會(huì)文化因素的變化 政府管制的變化 技術(shù)的變化 戰(zhàn)略目標(biāo)的變化

44.組織變革的內(nèi)容：

組織結(jié)構(gòu)——權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、部門調(diào)整 工作任務(wù)——工作的重新設(shè)計(jì)

管理和運(yùn)行技術(shù)——工作過程、工作方法、生產(chǎn)技術(shù) 人員——態(tài)度、期望、認(rèn)知、行為 45.組織變革的阻力（1）來自個(gè)人的阻力 認(rèn)知、觀念和習(xí)慣

對(duì)未知的恐懼和不確定性風(fēng)險(xiǎn) 利益的調(diào)整

（2）來自組織的阻力 權(quán)力的重新劃分 資源的重新分配

原有結(jié)構(gòu)和關(guān)系的打破 46.組織診斷

（1）組織需要變革的征兆 決策失誤——坐失良機(jī)

溝通不暢——不協(xié)調(diào)、人事糾紛

業(yè)績不佳——無效率、得不到正常發(fā)揮 缺乏創(chuàng)新與活力——組織停滯不前（2）診斷重點(diǎn) 組織目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu) 領(lǐng)導(dǎo)方式 控制系統(tǒng) 權(quán)力關(guān)系 集權(quán)與分權(quán)

47.組織發(fā)展（概念）

通過系統(tǒng)地運(yùn)用行為科學(xué)技術(shù)，有計(jì)劃地、整體范圍地促進(jìn)組織的健康和運(yùn)作效率 1.管理的概念： 2.管理的職能 3.管理者的技能

4.成功的管理中什么是管理的效率和有效性 5.科學(xué)管理理論（1）代表人物（2）主要管理思想（3）泰羅管理制度 6.法約爾的十四條原則 7.霍桑試驗(yàn)的結(jié)論 霍桑實(shí)驗(yàn)的意義 8.需要層次理論 9.社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派（1）代表人物（2）觀點(diǎn) 10.決策理論學(xué)派（1）代表人物（2）觀點(diǎn) 11.權(quán)變理論學(xué)派（1）代表人物（2）主要觀點(diǎn) 附：管理科學(xué)學(xué)派（1）代表人物（2）觀點(diǎn)

12.組織的任務(wù)（行業(yè)）環(huán)境 13.計(jì)劃的目的與作用 14.影響計(jì)劃制定的因素

15.（決策）按所面臨環(huán)境的不確定性劃分 16.影響決策的因素 17.組織工作的本質(zhì)

18.組織類型按組織的靈活性分為 19.組織設(shè)計(jì)的原則 20.組織設(shè)計(jì)的依據(jù) 附：

（1）多變的環(huán)境、穩(wěn)定的環(huán)境

（2）技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)間的關(guān)系

（單件小批量，大批大量，連續(xù)生產(chǎn)）

（管理層次、高層管理幅度、基層管理幅度、經(jīng)理人員的比例、技術(shù)人員的數(shù)量、規(guī)范化程序、集權(quán)程度（基層自主性）、書面溝通的數(shù)量、結(jié)構(gòu)類型）

（3）戰(zhàn)略對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響（保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略）

（集權(quán)與分權(quán)、計(jì)劃管理、高層管理人員構(gòu)成、信息溝通）巴拉巴拉

21.部門化概念及分類 22.管理層次和管理幅度 附：影響管理幅度的因素

23.基本的組織結(jié)構(gòu)及各自優(yōu)缺點(diǎn) 24.人員選聘的來源及各自優(yōu)缺點(diǎn) 25.人員考評(píng)的目的和作用 26.培訓(xùn)的目的和作用 27.領(lǐng)導(dǎo)的影響力及區(qū)別

28.影響職位影響力和非職位影響力的因素 29.領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別 30.管理方格

31.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論中的生命周期理論

32.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論中的菲得勒的權(quán)變模型 33.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論中的路徑目標(biāo)理論（1）過程

（2）理論框架

（3）可行的領(lǐng)導(dǎo)行為（4）權(quán)變因素

（5）理論的引申假設(shè) 34.理論的核心和關(guān)鍵點(diǎn) 35.關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)理論的新觀點(diǎn) 36.激勵(lì)理論（1）（2）

37.期望理論及理論解析

38.正式溝通與非正式溝通的概念

39.正式溝通與非正式溝通各自的優(yōu)缺點(diǎn) 40.41.有效溝通的障礙及管理 41.42.有效控制的原則 43.組織變革的原因 44.組織變革的內(nèi)容 45.組織變革的阻力 46.組織診斷

（1）組織需要變革的征兆（2）診斷重點(diǎn) 47.組織發(fā)展

第三篇：管理學(xué)基礎(chǔ)期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)

1.如何理解管理的內(nèi)涵。答:管理是管理者為有效地達(dá)到組織目標(biāo),對(duì)組織資源和組織活動(dòng)有意識(shí)、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng).這個(gè)概念包含著以下幾層意思:

1.管理是一種有意識(shí)、有組織的群體活動(dòng) 2.管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的協(xié)調(diào)過程

3.管理的目的在于有效地達(dá)到組織目標(biāo)和提高組織活動(dòng)的成效 4.管理的對(duì)象是組織資源和組織活動(dòng).2.人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容

答:在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上,梅奧創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說.人際學(xué)說的主要內(nèi)容是: 員工是“社會(huì)人”,而不是“經(jīng)濟(jì)人”

滿足員工的社會(huì)欲望,提高員工的士氣,是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵 企業(yè)存在著“非正式組織

3.管理理論叢林（現(xiàn)代管理理論的主要內(nèi)容）

答:第二次世界大戰(zhàn)后,科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展以及生產(chǎn)社會(huì)化程度的日益提高,引起了人們對(duì)管理理論的普遍重視,管理思想得到了豐富和發(fā)展,出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說,并形成了眾多的學(xué)派.這些理論和學(xué)派,在歷史淵源和內(nèi)容上相互影響和聯(lián)系,形成了盤根錯(cuò)節(jié)、爭相競榮的局面,被稱為“管理理論的叢林”.1961年月12月,美國著名管理學(xué)家哈羅德·孔茨在美國《管理雜志》上發(fā)表了題為《管理理論的叢林》的文章.在這篇文章中,他把當(dāng)時(shí)的各種管理理論劃分為六個(gè)主要學(xué)派.1980年,孔茨又發(fā)表了《再論管理理論的叢林》一文,指出管理理論已經(jīng)發(fā)展為至少十個(gè)學(xué)派.包括以下六點(diǎn): 1）管理過程學(xué)派 2）經(jīng)驗(yàn)學(xué)派 3）系統(tǒng)管理學(xué)派 4）決策理論學(xué)派 5）管理科學(xué)學(xué)派 6）權(quán)變理論學(xué)派

4.管理者角色與管理技能。

答：管理者在管理工作中表現(xiàn)為10種角色，這10種角色分為三大類：人際方面的角色，信息方面的角色和決策方面的角色。1）人際角色：掛名首腦角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色、聯(lián)絡(luò)者角色。2）信息角色：接受者角色、傳播者的角色、發(fā)言人的角色。3）決策角色：企業(yè)家角色、資源分配者、故障排除者、談判者角色，混亂駕馭者。人際角色：人際角色直接產(chǎn)生自管理者的正式權(quán)力的基礎(chǔ)。管理者所扮演的三種人際角色是：代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者 角色、聯(lián)絡(luò)者角色。信息角色：管理者負(fù)責(zé)確保和其一起工作的人具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。整個(gè)組織的人依賴于管理結(jié)構(gòu)和管理者以獲取或傳遞必要的信息，以完成 工作：監(jiān)督者角色、傳 播者的角色、發(fā)言人的角色。

決策角色：處理信息并得出結(jié)論。管理者以決策讓工作小組按照既定的路線行事，并分配資源以保證計(jì)劃的實(shí)施。企業(yè)家角色、干擾對(duì)付者角色、資源分配者、談判 者角色。

管理者需要三種基本的技能或者素質(zhì)，即技術(shù)技能、人際技能和概念技能

技術(shù)技能是指熟悉和精通某種特定專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)，諸如工程、計(jì)算機(jī)科學(xué)、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)或者制造等。對(duì)于基層管理者來說這些技能是重要的，因?yàn)樗麄冎苯犹幚砉蛦T所從事的工作。

人際技能也是很關(guān)鍵的，具有良好人際技能的管理者能夠使員工的熱情和信心，這些技能對(duì)于各個(gè)層次的管理者都是必備的。

概念技能概念技能是管理者對(duì)復(fù)雜情況進(jìn)行抽象和概念化的技能。運(yùn)用這種技能，管理者必須能夠?qū)⒔M織看作一個(gè)整體，理解各部分之間的關(guān)系，想像組織如何適應(yīng)它所處的廣泛的環(huán)境。尤其對(duì)于高層管理

期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)

者來說，這種技能是非常重要的。

5.泰羅的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容。

答：1）制定科學(xué)的作業(yè)方法2）科學(xué)的選擇和培訓(xùn)工人3）實(shí)行有差別的計(jì)件工資制

4）將計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開5）實(shí)行職能工長制6）在管理上實(shí)行例外原則

6.企業(yè)文化的概念及其組成和作用。

答:概念:企業(yè)文化是指在一定的歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富及其物質(zhì)形態(tài)。它由三個(gè)不同的部分組成：即表層的物質(zhì)文化、中層的制度文化、深層的精神文化。

作用:企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀。這里的價(jià)值觀不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現(xiàn)象，而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產(chǎn)與經(jīng)營中所持有的價(jià)值觀念

7.計(jì)劃工作及其性質(zhì)

答:廣義的計(jì)劃工作,是指包括制訂計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況三個(gè)環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過程.狹義的計(jì)劃工作,主要是指制訂計(jì)劃.它的性質(zhì)是: 1）目的性2）主導(dǎo)性3）普遍性4）效率性5）靈活性6）創(chuàng)造性

8.目標(biāo)管理及其優(yōu)勢與缺陷

答:目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng).它用系統(tǒng)的方法,將許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來,從而保證高效率地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo).具體而言,它是一種通過科學(xué)地制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo),并依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)來實(shí)施管理任務(wù)的管理方法.目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn):

1.能有效地提高管理的效率2.有助于組織機(jī)構(gòu)的改革3.能有效地激勵(lì)員工完成組織目標(biāo)

4.能實(shí)行有效的監(jiān)督與控制,減少無效勞動(dòng) 目標(biāo)管理的缺點(diǎn):

1.目標(biāo)制定較為困難2.目標(biāo)制定與分解中的員工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力 3.目標(biāo)成果的考核與獎(jiǎng)懲難以完全一致4.組織員工素質(zhì)的差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施

9.公司（組織）戰(zhàn)略的構(gòu)成要素有哪些？

答:組織戰(zhàn)略的構(gòu)成要素包括:

戰(zhàn)略遠(yuǎn)景.它包括經(jīng)營理念和企業(yè)宗旨.經(jīng)營理念是指組織在長期的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中形成的、為組織全體成員所認(rèn)同的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則等到.宗旨是指組織現(xiàn)在和未來應(yīng)從事什么樣的事業(yè).對(duì)于工商企業(yè)而言,宗旨就是要確定企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍、主攻市場和主要技術(shù)等.目標(biāo)與目的可設(shè)定一套中短期的目標(biāo)和目的 資源 包括有形和無形的資源 業(yè)務(wù) 組織參與競爭的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域 組織 包括組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制

10.發(fā)展型戰(zhàn)略及其三種基本形式。

答:發(fā)展型戰(zhàn)略也稱為擴(kuò)張型戰(zhàn)略,是一種在現(xiàn)在戰(zhàn)略起點(diǎn)基礎(chǔ)上,向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略.它的基本形式有:

密集型發(fā)展戰(zhàn)略 是指集中組織資源,以快于過去的增長速度來增加某種產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額或市場占有率,而組織業(yè)務(wù)范圍基本上保持不變.一體化發(fā)展戰(zhàn)略 是指在產(chǎn)業(yè)鏈的前向和后向兩個(gè)可能的方向上,擴(kuò)展組織經(jīng)營范圍的一種戰(zhàn)略.多元華發(fā)展戰(zhàn)略 可以分為關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略和無關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略兩種

11.競爭戰(zhàn)略及其三種類型。

答：競爭戰(zhàn)略，也就是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。波特教授提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略：1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2）差異化戰(zhàn)略3）集中化戰(zhàn)略。

12.如何理解決策的含義？

答:所謂決策,是指為了達(dá)到一定的目標(biāo),采用一定的科學(xué)方法和手段,從兩個(gè)以上的可行方案中選擇一個(gè)滿意方案的分析判斷過程.需要把握以下幾點(diǎn):

1）決策要有明確的目標(biāo)2）決策要有可供挑選的可行方案3）決策要作出分析評(píng)價(jià)

4）決策要具有科學(xué)性5）決策要遵循滿意原則

13.現(xiàn)代企業(yè)管理決策具有哪些特點(diǎn)？

l）決策問題越來越復(fù)雜且影響面越來越大． 2）決策時(shí)間要求越來越短。3）決策所包含的信息量越來越大。4）決策主體由個(gè)人轉(zhuǎn)向群體。

14.組織結(jié)構(gòu)的含義

答:組織結(jié)構(gòu),就是反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò).正確認(rèn)識(shí)組織的含義,必須把握三方面的要素: 組織結(jié)構(gòu)決定了組織中的正式報(bào)告關(guān)系.組織結(jié)構(gòu)明確了將個(gè)體組合成部門、再將部門組合成整個(gè)組織的方式.組織結(jié)構(gòu)包含了確?？绮块T溝通、協(xié)作的制度設(shè)計(jì)

15.合理設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的原則

答:組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指一個(gè)正式組織為了實(shí)現(xiàn)其長期或者階段性目標(biāo),設(shè)計(jì)或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作.應(yīng)遵循以下的基本原則:

1）有效性原則2）分工與協(xié)作原則3）責(zé)權(quán)利對(duì)等原則4）分級(jí)管理原則5）協(xié)調(diào)原則 6）彈性結(jié)構(gòu)原則

包括:按任務(wù)和目標(biāo)需要設(shè)立崗位,不因人設(shè)崗;管理人員定期更換;實(shí)行員工一專多能;實(shí)行多種用工制度,使組織內(nèi)人員富有彈性.人員配備的原則

答：人員配置過程中應(yīng)遵循以下原則：

因事?lián)袢说脑瓌t。要根據(jù)工作需要配置人員；量才使用的原則。要根據(jù)人的能力和特點(diǎn)來安排工作；

人事動(dòng)態(tài)平衡原則。人與事的配合需要進(jìn)行不斷的調(diào)整，盡量使所有人的能力都與工作匹配

程序化；規(guī)范化原則。員工的選拔必須遵循科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)和程序

16.人員配備的原則

答：因事責(zé)任的原則，量材使用的原則，人事動(dòng)態(tài)平衡的原則，程序化、規(guī)范化原則 17.內(nèi)部提拔管理人員有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？

答：內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點(diǎn)：有利于調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部成員的工作積極性 有利于吸引外部人才。有利于保證選聘工作的正確性。

期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)

有利于被聘者迅速展開工作。內(nèi)部提升制度也存在弊端，具體表現(xiàn)為

缺點(diǎn)： 可能引起同 事之間的不 團(tuán)結(jié)。

.可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，.并抑制組織創(chuàng)新力。18.外部選聘管理人員有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？

答：外部招聘的優(yōu)點(diǎn)是：

被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，沒有“歷史包袱”，如果他確實(shí)具有較強(qiáng)的工作能力，便可迅速地打開局面。

有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。

能夠?yàn)榻M織帶來新的管理方法和經(jīng)驗(yàn)。外部招聘的不足主要表現(xiàn)在： 外聘人員很難迅速打開局面。組織對(duì)應(yīng)聘者的清況不能深人了解。外部招聘會(huì)打擊內(nèi)部員工的工作積極性。

19.管理人員選聘標(biāo)準(zhǔn)、程序及方法。

答: 標(biāo)準(zhǔn)：1)強(qiáng)烈的管理欲望2)正直的品質(zhì)3)富于創(chuàng)新精神4)良好的決策能力5)較強(qiáng)的溝通能力

6)較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力7)相應(yīng)的業(yè)務(wù)知識(shí)和水平8)良好的身體素質(zhì)

程序：制訂選聘計(jì)劃-初步篩選-測試聘任-使用

方法：筆試、面談、20.領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源有哪些？

答：領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源有兩種，一種是基于職位的權(quán)力來源；另一種是非職位的權(quán)力來源，個(gè)人自身影響力

職位權(quán)力包含三種：法定權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力和處罰權(quán)力。自身影響力。包括品德、學(xué)識(shí)、能力和晴感。

21.領(lǐng)導(dǎo)者用人的藝術(shù)

答：1)唯才是舉；2)用人所長；3)知人善用的藝術(shù)；4)有勇氣選撥名望和才學(xué)超過自己的人 需要層次論的主要內(nèi)容。

答：需要層次論認(rèn)為，人類的需要?dú)w為生理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn)五大類，一般的人都是按照這個(gè)層次從低級(jí)到高級(jí)去追求并使自己的需要得到滿足的。已經(jīng)滿足的需要不再具有激勵(lì)作用。因此，管理者應(yīng)根據(jù)需要層次，確定激勵(lì)行為。

22.需要層次論的主要內(nèi)容。

答：馬斯洛的需要層次理論把人類的需要?dú)w為五大類，1）生理上的需要。這是為維持人類自身生命的基本需要。2）安全的需要。這是有關(guān)人類避免危險(xiǎn)的需要

3）友愛和歸屬的需要。當(dāng)生理及安全得到相當(dāng)?shù)臐M足，友愛和歸屬方面的需要便占據(jù)主要地位。

4）尊重的需要。根據(jù)馬斯洛的理論，人們一旦滿足了他們的歸屬需要，他們就會(huì)產(chǎn)生尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。5）自我實(shí)現(xiàn)的需要，這是最高層次的需要。

馬斯洛認(rèn)為，一般的人都是按照這個(gè)層次從低級(jí)到高級(jí)，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足。

23.雙因素理論的主要內(nèi)容。

答：該理論認(rèn)為有兩類因素影響人們的行為。

一種是與工作環(huán)境或工作條件相關(guān)的因家，即保他因家； 一種是與工作內(nèi)容緊密相連的因素，即激勵(lì)因家。24.激勵(lì)的主要方法

答：l）物質(zhì)激勵(lì)。2）精神激勵(lì)。3）職工參與管理。4）工作

豐富化。

25.控制及其作用。

答：控制是管理者對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差．及時(shí)采取糾偏措施的活動(dòng)?？刂频淖饔萌缦拢?/p>

控制是完成計(jì)劃任務(wù)和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有力保證?？刂剖羌皶r(shí)解決問題、提高組織效率的重要手段口 控制是組織創(chuàng)新的推動(dòng)力。

26.什么是現(xiàn)場控制？實(shí)現(xiàn)有效的現(xiàn)場控制需要具備哪些

條件？

答：現(xiàn)場控制：又稱即時(shí)控制，是指在某項(xiàng)活動(dòng)或者某種工作過程中，管理者在現(xiàn)場對(duì)正在進(jìn)行的活動(dòng)或行為給予必要的監(jiān)督、指導(dǎo)，以保證活動(dòng)和行為按照規(guī)定的程序和要求進(jìn)行的管理活動(dòng)。有效的現(xiàn)場控制需要具備如下條件：較高素質(zhì)的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)、層層控制，各司其職。27.控制工作原則

目標(biāo)明確原則:控制活動(dòng)是一種管理活動(dòng)過程，具有很強(qiáng)的目的性。

控制關(guān)鍵點(diǎn)原則:控制不僅要注意偏差，而且要注意不同偏差的重要程度，抓住活動(dòng)過程中的關(guān)鍵和重點(diǎn)進(jìn)行局部的和重點(diǎn)的控制。及時(shí)性原則:高效率的控制系統(tǒng)，能迅速發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采取糾偏措施。

靈活性原則:控制的靈活性原則要求制定多種應(yīng)付變化的方案和留有一定的后備力量，并采用多種靈活的控制方式和方法來達(dá)到控制的目的。

經(jīng)濟(jì)性原則:行使控制職能的時(shí)候，必須考慮控制的經(jīng)濟(jì)性。28.什么是全面質(zhì)量管理？它包括哪些內(nèi)容。

答：全面質(zhì)量管理是指企業(yè)內(nèi)部的全體成員都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計(jì)與會(huì)計(jì)手段等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷瞥、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的質(zhì)量管理體系。全面質(zhì)量管理包括全員參與的質(zhì)量管理和全過程質(zhì)量管理兩個(gè)方面。1.管理及其性質(zhì)。★

答：管理就是管理者為有效地達(dá)到組織目標(biāo)，對(duì)組織資源和組織活動(dòng)有意識(shí)、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。管理的性質(zhì)：

（１）管理的二重性，就是自然屬性和社會(huì)屬性。馬克思關(guān)于管理二重性的理論認(rèn)為，管理有同生產(chǎn)力、社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性；也具有同生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度相聯(lián)系的社會(huì)屬性。

（２）管理的科學(xué)性，是指管理作為一個(gè)活動(dòng)過程，其間存在著一系列基本的客觀規(guī)律。

（３）管理的藝術(shù)性，就是強(qiáng)調(diào)管理的實(shí)踐性。強(qiáng)調(diào)管理活動(dòng)除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活地運(yùn)用這些知識(shí)和技能的技巧和訣竅。

2．組織與外部環(huán)境的關(guān)系。

答：外部環(huán)境是指對(duì)組織各種活動(dòng)具有直接或間接作用的各種條件和因素的總和。組織與外部環(huán)境間的關(guān)系表現(xiàn)為兩個(gè)方面：

（1）社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的作用。表現(xiàn)為A．社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有決定作用。B．社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有制約作用。C．社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有影響作用。

（2）組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)。組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)有兩種基本的形態(tài)：一

期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)

是消極、被動(dòng)的適應(yīng)；二是積極、主動(dòng)的適應(yīng)。任何組織要想達(dá)到自己既定的目標(biāo)，都必須采取積極的態(tài)度，積極主動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境的變化 案例分析“楊瑞的苦惱”答題

1.從兩個(gè)方面看,首先楊瑞剛剛走上工作崗位,一周時(shí)間就提出三個(gè)問題并下了結(jié)論,有些倉促;其次王經(jīng)理是小型家族企業(yè)經(jīng)理,又是負(fù)責(zé)研發(fā)工作的,他根本沒有管理理念,也不關(guān)心楊瑞對(duì)人力資源管理的見解;2.在此,最關(guān)鍵的問題是溝通障礙,楊瑞和王經(jīng)理兩人的想法完全沒有達(dá)成一致;從組織角度講,上下級(jí)之間有地位差異,目標(biāo)差異,該小型企業(yè)缺乏明確的溝通渠道,協(xié)調(diào)不夠.從個(gè)體角度講,楊瑞和王經(jīng)理兩人屬于選擇性知覺,都是根據(jù)自身的背景經(jīng)驗(yàn)及態(tài)度來看待對(duì)方的想法.3.由于溝通障礙,楊瑞陷入困惑;如果不離開這個(gè)企業(yè)就必須克服溝通障礙.具體的做法請(qǐng)參考教材224—226頁.例如1)做好充分的溝通準(zhǔn)備,把上次提出的三個(gè)問題與小型家族企業(yè)的現(xiàn)實(shí)聯(lián)系起來,明確一個(gè)重要的近期能做的問題;溝通前要對(duì)溝通目標(biāo)進(jìn)行分析,問問自己能否改變王經(jīng)理的態(tài)度;問問自己能否爭取到王經(jīng)理的認(rèn)同;(2)調(diào)整心態(tài),溝通中最重要的問題在于了解對(duì)方需要什么;楊瑞走上工作崗位才一周時(shí)間,她必須通過認(rèn)真的調(diào)查研究去了解企業(yè)需要什么,王經(jīng)理需要什么.4.王經(jīng)理在這個(gè)小型家族企業(yè)里是負(fù)責(zé)研發(fā)工作的,為了企業(yè)的生存與發(fā)展他應(yīng)該接受并認(rèn)真考慮楊瑞提出的問題與建議,學(xué)習(xí)管理理念,提高管理者素質(zhì);并從管理者的組織行動(dòng)上克服溝通障礙.具體的做法請(qǐng)參考教材224三．名詞解釋

1．企業(yè)目標(biāo)（p63頁）：即組織目標(biāo)是在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)展方向，是企業(yè)經(jīng)營思想的具體化。2．決策：（P106）

3．集權(quán)與分權(quán)（新版教材無定義）集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一點(diǎn)那個(gè)程度的分散。

為什么說管理既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)？

1.管理作為一種普遍的社會(huì)活動(dòng)，具有一定的客觀規(guī)律。人們?cè)陂L期的管理實(shí)踐中，逐漸形成了比較完整的反映管理過程客觀規(guī)律的理論知識(shí)體系；人們利用這些理論和方法來指導(dǎo)實(shí)踐，又以管理活動(dòng)的實(shí)踐來衡量這些理論和方法的正確性，并使其不斷豐富，這就是管理的科學(xué)性；

2.管理的藝術(shù)性就是強(qiáng)調(diào)管理的實(shí)踐性，沒有實(shí)踐就無所謂管理藝術(shù)。僅憑背誦管理理論不能保證管理的成功，就如讀了游泳的書并不意味著會(huì)游泳了；管理者必須在實(shí)踐中積極主動(dòng)地因地制宜的將管理知識(shí)與具體實(shí)踐活動(dòng)相結(jié)合，才能進(jìn)行有效的管理；

3.所以說，管理既是一種知識(shí)，更是一種實(shí)踐；不僅是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)。管理的科學(xué)性和藝術(shù)性不是相互排斥、而是相互補(bǔ)充的?？勘痴b條文進(jìn)行管理等于“紙上談兵”，必然脫離實(shí)際、效率低下，甚至造成巨大的損失；反之，不懂管理理論和方法，進(jìn)行管理時(shí)只是憑感覺經(jīng)驗(yàn)或者碰運(yùn)氣，則很難找到解決問題的滿意方案。所以既要重視管理理論的學(xué)習(xí)，又不忽略實(shí)踐中的靈活運(yùn)用，是每個(gè)管理者走向成功的保證。

第四篇：公共政策概論期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)

《公共政策概論》期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)

一、課程考核的有關(guān)說明

本課程的考核對(duì)象是行政管理專業(yè)的學(xué)生?？己私滩氖褂藐悜c云主編、中央廣播電視大學(xué)出版社出版的《公共政策概論》。

本課程主要考核學(xué)生對(duì)《公共政策概論》的基本理論、基本知識(shí)、基本技能等的了解與掌握程度，考核要求分為“了解”、“理解”、“掌握”三個(gè)層次，每一層次都有具體的考核要求：“了解”要求學(xué)生對(duì)所給的問題有全面和一般的認(rèn)識(shí)；“理解”指在“了解”的基礎(chǔ)上，要求學(xué)生對(duì)給定的問題有完整的理解；“掌握”指在“理解”的基礎(chǔ)上，要求學(xué)生對(duì)給定的問題能夠準(zhǔn)確記憶，并針對(duì)考題做到靈活運(yùn)用。

《公共政策概論》的期末考試采取閉卷方式。試卷均采用百分制。卷面成績按80％的比例折算計(jì)入課程總成績。試題類型包括名詞解釋、單項(xiàng)選擇題、多項(xiàng)選擇題、簡答題、論述題(含案例分析)，分別占卷面總成績的20％、10％、10％、28％和32％左右。

二、考核內(nèi)容與考核目標(biāo)

第一章導(dǎo)論

考核知識(shí)點(diǎn)

1．中外學(xué)者對(duì)公共政策的界定

2．利益分配的動(dòng)態(tài)性

3．公共政策的本質(zhì)理解

4．公共政策的基本特征、主要功能

5．公共政策分析要素

6．公共政策研究產(chǎn)生的歷史背景

7．政策科學(xué)的誕生與發(fā)展

8．后工業(yè)社會(huì)的政策分析

考核要求

了解：中外學(xué)者對(duì)公共政策的界定；公共政策研究產(chǎn)生的歷史背景理解：公共政策的基本特征、主要功能；政策科學(xué)的誕生與發(fā)展

掌握：利益分配的動(dòng)態(tài)性；公共政策分析要素；后工業(yè)社會(huì)的政策分析

第二章公共政策主體

考核知識(shí)點(diǎn)

1．公共政策核心主體

2．準(zhǔn)公共政策主體

3．公眾參與與公共政策

4．公共政策主體的能力的涵義和內(nèi)容

5．提升政策主體能力的必要性和途徑

考核要求

理解：公共政策核心主體；準(zhǔn)公共政策主體；公眾參與與公共政策

掌握：公共政策主體的能力的涵義與內(nèi)容；提升政策主體能力的必要性和途徑

第三章公共政策系統(tǒng)與決策體制

考核知識(shí)點(diǎn)

1．公共政策系統(tǒng)的構(gòu)成2．公共政策系統(tǒng)的內(nèi)部關(guān)系

3．決策權(quán)力的內(nèi)容

4．公共決策體制的結(jié)構(gòu)

5．公共決策體制的類型

6．公共決策體制的特征

7．政府在公共決策中的地位

8．執(zhí)政黨在公共決策中的地位

9．其它社會(huì)組織對(duì)公共決策的影響

考核要求

理解：公共政策系統(tǒng)的構(gòu)成、內(nèi)部關(guān)系；決策權(quán)力；公共決策體制的結(jié)構(gòu)、類型、特征

掌握：政府、執(zhí)政黨在公共決策中的地位；其它社會(huì)組織對(duì)公共決策的影響

第四章公共政策過程中的決策

考核知識(shí)點(diǎn)

1．確定公共決策問題

2．確定決策目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)

3．?dāng)M定公共決策方案的原則

4．方案設(shè)計(jì)者的主觀條件與創(chuàng)造性思維的作用

5．決策方案設(shè)計(jì)的程序

6．決策方案的具體內(nèi)容

7．決策方案的評(píng)估

8．選擇決策方案應(yīng)遵循的原則

9．決策方案選擇的方法

10．決策方案選擇中共識(shí)的形成11．決策方案的合法化

12．提出調(diào)整方案

13．選擇調(diào)整方案

考核要求

了解：決策方案設(shè)計(jì)的程序；決策方案選擇的方法；決策方案選擇中共識(shí)的形成理解：確定公共決策問題；確定決策目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)；方案設(shè)計(jì)者的主觀條件：與創(chuàng)造性思維的作用；決策方案的具體內(nèi)容；決策方案的評(píng)估；決策方案的合法化；提出和選擇調(diào)整方案

掌握：擬定公共決策方案的原則；選擇決策方案應(yīng)遵循的原則

第五章公共政策過程中的執(zhí)行

考核知識(shí)點(diǎn)

1．政策執(zhí)行的理論

2．政策執(zhí)行研究的基本模型

3．政策執(zhí)行組織及其成員

4．政策對(duì)象

5．政策環(huán)境

6．聯(lián)合行動(dòng)的復(fù)雜性

7．政策執(zhí)行過程中的資源

考核要求

理解：政策執(zhí)行的理論；聯(lián)合行動(dòng)的復(fù)雜性；政策執(zhí)行過程中的資源

掌握：政策執(zhí)行研究的基本模型；政策執(zhí)行組織及其成員；政策對(duì)象；政策環(huán)境

第六章公共政策評(píng)價(jià)

考核知識(shí)點(diǎn)

1．公共政策評(píng)價(jià)的內(nèi)涵及作用

2．公共政策評(píng)價(jià)的產(chǎn)生與發(fā)展

3．公共政策評(píng)價(jià)的類型

4．公共政策效果評(píng)價(jià)

5．公共政策評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)

6．公共政策評(píng)價(jià)的基本程序

7．公共政策評(píng)價(jià)方法

8．我國公共政策評(píng)價(jià)所面臨的障礙

9．我國公共政策評(píng)價(jià)目前存在的問題

10．推進(jìn)中國公共政策評(píng)價(jià)的途徑

考核要求

理解：公共政策評(píng)價(jià)的產(chǎn)生與發(fā)展；公共政策評(píng)價(jià)的類型；公共政策評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)、基本程序和方法

掌握：公共政策評(píng)價(jià)的內(nèi)涵及作用；公共政策效果評(píng)價(jià)；我國公共政策評(píng)價(jià)所面臨的障礙；我國公共政策評(píng)價(jià)目前存在的問題；推進(jìn)中國公共政策評(píng)價(jià)的途徑

第七章公共政策的思維方法

考核知識(shí)點(diǎn)

1．“公共決策思維”和“公共決策思維方法”

2．公共決策思維方法的特點(diǎn)

3．一般思維類型

4．公共決策思維類型

5．頭腦風(fēng)暴法

6．德爾菲法

7．類比法、隱喻法與群體生態(tài)法

8．巴拉姆驢子思維法

9．理想方案思維法

10．簡單矩陣思維法

考核要求

理解：“公共決策思維”和“公共決策思維方法”；公共決策思維方法的特點(diǎn)；一般思維類型；公共決策思維類型；頭腦風(fēng)暴法；德爾菲法；類比法；隱喻法與群體生態(tài)法；巴拉姆驢子思維法；理想方案思維法；簡單矩陣思維法

第八章公共政策與系統(tǒng)分析

考核知識(shí)點(diǎn)

1．系統(tǒng)思想的形成與發(fā)展

2．系統(tǒng)的概念

3．系統(tǒng)方法及其特點(diǎn)

4．系統(tǒng)分析及其產(chǎn)生背景

5．公共決策系統(tǒng)

6．系統(tǒng)分析與公共政策

7．系統(tǒng)分析學(xué)派和結(jié)構(gòu)功能分析學(xué)派

8．系統(tǒng)分析的基本要求

9．系統(tǒng)分析流程

10．系統(tǒng)分析的主要作業(yè)

11．決策支持系統(tǒng)

12．系統(tǒng)分析應(yīng)注意的問題

考核要求

了解：系統(tǒng)思想的形成與發(fā)展；系統(tǒng)分析及其產(chǎn)生背景；系統(tǒng)分析流程理解：系統(tǒng)的概念；系統(tǒng)方法及其特點(diǎn)；公共決策系統(tǒng)；系統(tǒng)分析與公共政策；系統(tǒng)分析學(xué)派和結(jié)構(gòu)功能分析學(xué)派；系統(tǒng)分析的基本要求；系統(tǒng)分析的主要作業(yè)；決策支持系統(tǒng)

掌握：系統(tǒng)分析應(yīng)注意的問題

第九章知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的公共政策

考核知識(shí)點(diǎn)

1．知識(shí)經(jīng)濟(jì)的概念與由來

2．知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特征

3．知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)公共政策理念的影響

4．知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)公共政策體制的影響

5．知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)公共政策過程的影響

6．知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)公共政策方法和技術(shù)的影響

7．知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)公共政策內(nèi)容的影響

8．知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)公共政策執(zhí)行的影響

9．知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代公共政策的新特點(diǎn)

考核要求

了解：知識(shí)經(jīng)濟(jì)的概念與由來

理解：知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)公共政策理念、體制、過程、方法和技術(shù)、內(nèi)容、執(zhí)行的影響；知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代公共政策的新特點(diǎn)

掌握：知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)公共政策理念的影響；公共政策對(duì)發(fā)展知識(shí)經(jīng)濟(jì)的影響

第十章公共政策案例及其分析

考核知識(shí)點(diǎn)

1．公共政策案例的特點(diǎn)和類型

2．公共政策案例分析的涵義及意義

3．公共政策案例學(xué)在中國的發(fā)展

4．公共政策案例分析的目的、角度和立足點(diǎn)

5．公共政策案例分析的框架

6．實(shí)例分析：燃油稅，如何走出消極等待的政策困境

考核要求

理解：公共政策案例的特點(diǎn)和類型；公共政策案例學(xué)在中國的發(fā)展；公共政策案例分析的目的、角度和立足點(diǎn)；公共政策案例分析的框架；實(shí)例分析：燃油稅，如何走出消極等待的政策困境

掌握：公共政策案例分析的涵義及意義

第十一章公共政策的理念轉(zhuǎn)型及其挑戰(zhàn)

考核知識(shí)點(diǎn)

1．社會(huì)公共事務(wù)管理中的公共政策

2．公共政策的邏輯起點(diǎn)：公共問題

3．公共利益與公共政策

4．公共文化與公共政策理念的轉(zhuǎn)型

5．公共決策面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)

6．當(dāng)代公共政策的基本走向

考核要求

理解：公共問題是公共政策的邏輯起點(diǎn)；公共政策的邏輯起點(diǎn)；當(dāng)代公共政策的基本走向

掌握：公共利益與公共政策；公共文化與公共政策理念的轉(zhuǎn)型；公共政策所面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)

第五篇：EBA管理學(xué)概論期末復(fù)習(xí)參考答案

EBA管理學(xué)概論期末復(fù)習(xí)

一、關(guān)于考試

1、期末終結(jié)性考試形式和時(shí)限 期末考試采取半開卷/筆試的形式。考試時(shí)限90分鐘。卷面成績100，占課程總成績的70%。題型和分值比例如下：

（1）判斷題。每題1分，共5分。（2）單選題。每題1分，共5分。

（3）多選題。錯(cuò)選、漏選、多選，均不得分。每題2分，共8分。（4）矩陣配對(duì)題。每題2分，共12分。涉及關(guān)鍵概念和基本原理。（5）案例題。含案例選擇和案例分析。70分。

2、形成性考核的比例

形成性考核成績占課程總成績的30%，其中包括：

（1）綜合練習(xí)。主要包括單元練習(xí)（1-5）和各章問題（占形成性成績60%）（2）案例分析（占形成性成績20%）

由面授老師組織學(xué)生進(jìn)行小組討論和課堂討論，并在此基礎(chǔ)上，由學(xué)生作出書面總結(jié)。書面總結(jié)須有學(xué)生參加討論的過程記錄和個(gè)人的分析總結(jié)。（3）考勤和課堂表現(xiàn)（占形成性成績20%）。

二、重點(diǎn)概念

1、（靜態(tài)的）組織P4

2、（動(dòng)態(tài)的）組織P4

3、管理P10

4、組織結(jié)構(gòu)P50

5、部門化P50

6、管理層次P55

7、管理幅度P55

8、（廣義的）計(jì)劃P64

9、決策P70

10、控制P83

11、激勵(lì)因素P113

12、保健因素P113

13、激勵(lì)程度P114

14、期望P114

15、效價(jià)P114

16、授權(quán)P126

17、人員配備P132

18、工作績效考評(píng)P142

三、客觀性試題 參見學(xué)習(xí)指導(dǎo)手冊(cè)

四、參考案例

案例題答題的要領(lǐng)：

1、觀點(diǎn)

2、理由：1）理論依據(jù)（結(jié)合原理）2）事實(shí)依據(jù)（結(jié)合案例）

3、結(jié)論

張經(jīng)理的激勵(lì)計(jì)劃

張宏偉是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近他剛剛在職學(xué)習(xí)完MBA的所有課程并且獲得了某大學(xué)MBA學(xué)位。在MBA學(xué)習(xí)的過程中，他對(duì)于激勵(lì)理論，特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)感興趣。在他看來，馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論非常具有操作性，因此他認(rèn)為可以在公司的管理實(shí)踐中運(yùn)用它們。據(jù)張宏偉了解的可靠信息，宏利公司的薪酬水平在服裝行業(yè)中是最好的。因此，他認(rèn)為公司在激勵(lì)下屬時(shí)應(yīng)該集中在赫茨伯格所謂的激勵(lì)因素上。經(jīng)過多次會(huì)談，他說服了公司高層管理者。公司總裁授權(quán)他去制定具體的激勵(lì)計(jì)劃并且放手讓他去推行。張宏偉開始制定關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計(jì)劃。但是計(jì)劃實(shí)施幾個(gè)月后，他發(fā)現(xiàn)結(jié)果和他的期望相差甚遠(yuǎn)。首先是設(shè)計(jì)師們對(duì)于計(jì)劃的反應(yīng)很冷漠。他們認(rèn)為他們的工作本身就很具有挑戰(zhàn)性的。他們?cè)O(shè)計(jì)的服裝在市場上很暢銷就是對(duì)他們工作成績的最大肯定，而且公司通過發(fā)放獎(jiǎng)金的方式對(duì)他們的工作已經(jīng)給予了肯定?？傊麄冋J(rèn)為所有這些新計(jì)劃都是浪費(fèi)時(shí)間。有一個(gè)和張宏偉比較熟悉的設(shè)計(jì)師甚至和他開玩笑說：“宏偉，你這些玩藝兒太小兒科了，你是不是把我們當(dāng)成小學(xué)生了，我看你理論學(xué)得太多了?！?/p>

裁剪工、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人在新計(jì)劃的實(shí)行過程中受到了表揚(yáng)，反映良好；但是另一些人則認(rèn)為這是管理人員的詭計(jì)，要讓他們更加拼命地工作，同時(shí)又不增加薪酬。很不幸的是，這些人占大多數(shù)。甚至一些偏激的工人開始叫嚷要聯(lián)合罷工來爭取自己的權(quán)益。

張宏偉萬萬沒有想到事情會(huì)發(fā)展到這個(gè)地步。原來很信任和支持他的高層管理者也開始懷疑他的計(jì)劃，批評(píng)他考慮不周全。

（一）分析選擇

1．你認(rèn)為新計(jì)劃失敗的主要原因是什么（D）A、沒有得到高層管理者支持和參與 B、人們對(duì)于雙因素理論缺乏了解 C、員工不配合

D、張宏偉忽視了不同層次員工具有不同需求的事實(shí)

2．新計(jì)劃強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等，這些因素都屬于（A）

A、激勵(lì)因素

B、保健因素

C、公平性因素

D、雙因素

3．更多的一線工人認(rèn)為新計(jì)劃的目的是要讓他們更加拼命地工作，同時(shí)又不增加薪酬，這說明（A）

A、一線工人更關(guān)注報(bào)酬，因此他們的優(yōu)勢需要是生理需求 B、一線工人都不關(guān)注社交需求

C、一線工人根本沒有自我實(shí)現(xiàn)的需要 D、以上選項(xiàng)都不對(duì)

4．設(shè)計(jì)師們對(duì)于計(jì)劃的反應(yīng)很冷漠。他們認(rèn)為他們的工作本身既具有挑戰(zhàn)性，他們?cè)O(shè)計(jì)的服裝在市場上很暢銷就是對(duì)他們工作成績的最大肯定，而且公司通過發(fā)放獎(jiǎng)金的方式對(duì)他們的工作已經(jīng)給予了肯定。這說明（A）A、設(shè)計(jì)師更看重工作本身的激勵(lì)性

B、設(shè)計(jì)師不關(guān)心表揚(yáng)，賞識(shí)等，說明他們的優(yōu)勢需要不是自我實(shí)現(xiàn) C、設(shè)計(jì)師更看重公司的獎(jiǎng)金，說明他們的優(yōu)勢需要是生理需要 D、以上選項(xiàng)都不對(duì)

5．你認(rèn)為張宏偉對(duì)激勵(lì)理論的錯(cuò)誤理解，原因是（ABC）

A、他認(rèn)為公司的保健因素已經(jīng)達(dá)到行業(yè)的最高水平了，所以保健因素就不重要了 B、他認(rèn)為激勵(lì)因素和保健因素是獨(dú)立發(fā)揮作用的 C、他認(rèn)為只有激勵(lì)因素可以發(fā)揮激勵(lì)的作用 D、他認(rèn)為只有保健因素才能發(fā)揮作用

6．對(duì)于張宏偉的苦惱，你認(rèn)為下列建議哪一個(gè)更可?。˙）A、進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員工了解雙因素理論，增進(jìn)對(duì)于新計(jì)劃的認(rèn)可

B、停止該計(jì)劃，調(diào)查各層次人員的需求情況以及他們對(duì)于新計(jì)劃的評(píng)價(jià) C、爭取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計(jì)劃 D、安撫一線員工，給予一定的物質(zhì)補(bǔ)償

7．根據(jù)雙因素理論，在下列表述中正確的是（ABCDE）A、管理者在管理中不應(yīng)忽視保健因素，但也沒有必要過分地改善保健因素 B、有效的管理在于化保健因素為激勵(lì)因素而不是相反

C、工資、獎(jiǎng)金、福利、提升機(jī)會(huì)，以及各種形式的表揚(yáng)、認(rèn)可和榮譽(yù)等，這些激勵(lì)都與工作本身并不直接相關(guān)，只是對(duì)于員工付出勞動(dòng)的補(bǔ)償，它對(duì)人的激勵(lì)是有限的 D、人們對(duì)工作本身的興趣以及從中得到的快樂，才對(duì)人們具有根本性的激勵(lì)作用 E、只有將激勵(lì)因素與保健因素有效地結(jié)合起來才能持續(xù)而高效地激勵(lì)職工

（二）涉及的問題和原理

1、馬斯洛需要層次理論的基本觀點(diǎn)。P113 答：馬斯洛需要層次理論認(rèn)為就一般人而言，人具有五種需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為在同一時(shí)間、地點(diǎn)、條件下，人存在多種需要，不同的群體具有不同的需要，需要是由動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的。

2、赫茨伯格雙因素理論的基本觀點(diǎn)。P113 答：赫茨伯格雙因素理論主要包含激勵(lì)因素和保健因素。激勵(lì)因素指那些與工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的、能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵(lì)的因素。保健因素指那些與工作條件相關(guān)的容易促使人們產(chǎn)生不滿意的或消極情緒的因素。

根據(jù)雙因素理論，有了激勵(lì)因素，員工感到滿意，沒有激勵(lì)因素，員工沒有滿意，有了保健因素，使員工沒有不滿意，缺少保健因素，員工感到不滿意。缺少保健因素是不行的，但保健因素只能使人們沒有不滿意，只有依靠激勵(lì)因素才能真正調(diào)動(dòng)人們的工作積極性。

3、如何注意工作激勵(lì)？P116 答：正確運(yùn)用激勵(lì)因素和保健因素。強(qiáng)調(diào)內(nèi)外結(jié)合，有效管理，化保健因素為激勵(lì)因素，只有內(nèi)在激勵(lì)上去努力才可能從根本上調(diào)動(dòng)職工的積極性，片面強(qiáng)調(diào)其中的一個(gè)因素是不全面的、有缺陷的，只有內(nèi)外有效結(jié)合才能持續(xù)高效地激勵(lì)職工。

4、案例的啟示。答：計(jì)劃失敗的原因是張宏偉忽視了不同的員工有不同的需求，錯(cuò)誤地保健因素和激勵(lì)因素是獨(dú)立，他過于片面強(qiáng)調(diào)“表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就”等保健因素對(duì)職工的作用，忽視了內(nèi)外激勵(lì)的有效結(jié)合，有效的管理應(yīng)該切實(shí)了解各層次員工的不同需求，以工作為核心有針對(duì)性地給予滿足，化保健因素為激勵(lì)因素，從根本上調(diào)動(dòng)職工的積極性。光明電子公司的年終考評(píng)

光明電子公司是一家擁有500多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。公司在三個(gè)生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)部門?？偨?jīng)理?xiàng)钆d華任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個(gè)副總經(jīng)理張光和江波，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營及人事。幾年來，公司的經(jīng)營呈穩(wěn)定增長的勢頭，職工收入在當(dāng)?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。

臨近年底，公司總結(jié)了全年的工作，各部門的考核也在按常規(guī)進(jìn)行。這天，楊總經(jīng)理一上班就面臨了兩起“火情”。首先是關(guān)于張平辭職的問題。張平是一車間熱處理組組長，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會(huì)而未能及時(shí)完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評(píng)。經(jīng)過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。張平剛走，又來了技術(shù)科的劉工。劉工是廠里的技術(shù)骨干，也是技術(shù)人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經(jīng)過了解，劉工是不滿技術(shù)科的獎(jiǎng)金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎(jiǎng)金總額最高，但科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認(rèn)為為公司立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對(duì)劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進(jìn)一步開展和完善目標(biāo)管理活動(dòng)，大鍋飯現(xiàn)象很快就會(huì)克服的。事實(shí)上，由于年初定計(jì)劃時(shí)，目標(biāo)制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結(jié)時(shí)均出現(xiàn)了一些問題。

送走了張平和劉工后，楊總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報(bào)告和報(bào)表，結(jié)果上個(gè)月的質(zhì)量情況令他感到不安，不合格品率上升了6個(gè)百分點(diǎn)。他準(zhǔn)備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會(huì)上重點(diǎn)解決這個(gè)問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。

處理完報(bào)告和報(bào)表后，楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機(jī)床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時(shí)，不合乎規(guī)格要求，當(dāng)即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組，鼓勵(lì)他們加把勁，爭取早日攻克這幾個(gè)影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度的攔路虎，并順便告知技術(shù)員小譚，公司將會(huì)盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。此外，楊總又透露了公司已作出的一項(xiàng)決定：今后無論是工人還是技術(shù)人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔(dān)其參加學(xué)術(shù)會(huì)議的全部費(fèi)用。大家感到倍受鼓舞。

中午12點(diǎn)，根據(jù)預(yù)先的安排，楊總同一個(gè)重要的客戶共進(jìn)了午餐。下午2點(diǎn)主持了公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門主管參加的年終總結(jié)會(huì)，會(huì)上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長與購銷科科長為先進(jìn)科室的稱號(hào)而又一次爭得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會(huì)以后，同一個(gè)外商進(jìn)行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因?yàn)槠渲械囊恍┊a(chǎn)品本公司并沒生產(chǎn)過，短時(shí)期內(nèi)也沒有能力生產(chǎn)。但楊總經(jīng)理心中自有主意，因?yàn)樗溃幸患疑a(chǎn)這類產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會(huì)使這家大企業(yè)愁眉輕展，也將使公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。分析選擇

1．光明電子公司宜采用何種組織結(jié)構(gòu)比較合適（C）

A、直線制

B、職能制

C、直線職能制

D、事業(yè)部制 2．這種組織結(jié)構(gòu)從理論上來說，具有哪些特點(diǎn)（AB）A、能夠保持統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn) B、可以發(fā)揮專業(yè)管理的長處

C、適合規(guī)模很大或者各種任務(wù)分散性很強(qiáng)的組織 D、體現(xiàn)了“集中政策、分散經(jīng)營”的基本思路 E、有利于提高組織對(duì)外的反應(yīng)能力和競爭能力 3．致使張平受委屈的根本原因在于（C）A、張平本人過于斤斤計(jì)較 B、車間主任安排不當(dāng)

C、張副總經(jīng)理違反了統(tǒng)一指揮原則 D、張副總經(jīng)理與車間主任溝通不充分

4．劉工程師為什么準(zhǔn)備另謀出路？你認(rèn)為運(yùn)用哪種激勵(lì)理論來分析比較合適（A）A、雙因素理論

B、期望理論

C、公平理論

D、挫折理論 5．根據(jù)雙因素理論，你認(rèn)為下列選項(xiàng)正確的是（ABE）

A、激勵(lì)因素是那些與工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，能促使人們產(chǎn)生滿意感的因素 B、保健因素是那些與工作條件相關(guān)的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的感的因素

C、激勵(lì)因素是那些與條件相關(guān)的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，能促使人們產(chǎn)生滿意感的因素 D、保健因素是那些與工作本身相關(guān)的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的感的因素 E、激勵(lì)因素是以工作為核心的

6．根據(jù)期望理論，動(dòng)機(jī)水平取決于哪兩項(xiàng)因素的乘積（AB）A、期望值

B、效價(jià)

C、需要

D、態(tài)度

E、滿意度 7．根據(jù)公平理論，下列選項(xiàng)中，正確的是（C）

A、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響 B、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的相對(duì)報(bào)酬的影響

C、員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且還受其所得的相對(duì)報(bào)酬的影響

8．在管理工作中，應(yīng)該如何注意激勵(lì)的公平性（ACD）A、分析不公平感的原因 B、建立科學(xué)合理的薪酬體系 C、改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)和方法

D、加強(qiáng)教育，引導(dǎo)員工進(jìn)行全面客觀比較 E、對(duì)員工的獎(jiǎng)酬不應(yīng)該拉開差距

9．從管理控制角度來看，楊總經(jīng)理對(duì)青工小王的操作方式進(jìn)行糾正，這屬于（A）A、現(xiàn)場控制

B、反饋控制

C、前饋控制

D、預(yù)防控制 10．楊總經(jīng)理通過報(bào)告和報(bào)表對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制，這屬于（B）A、現(xiàn)場控制

B、反饋控制

C、前饋控制

D、預(yù)防控制

（二）涉及的問題和原理

1、光明電子公司應(yīng)該采用哪一種組織結(jié)構(gòu)為好？ 答：光明電子公司應(yīng)該采用直線職能制

2、請(qǐng)對(duì)直線職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行簡單的描述。P52 答：直線職能制這種組織結(jié)構(gòu)以直線制為基礎(chǔ)，參照職能制，在最高管理層設(shè)置職能部門，這些職能部門通常作為領(lǐng)導(dǎo)者的參謀機(jī)構(gòu)。職能部門負(fù)責(zé)為領(lǐng)導(dǎo)者擬定、提出組織的有關(guān)計(jì)劃、方案、指令，無權(quán)直接下達(dá)命令。所有的計(jì)劃、方案、指令等均須通過直線領(lǐng)導(dǎo)者批準(zhǔn)下達(dá)。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者按直線制方式，逐級(jí)向上負(fù)責(zé)。

3、請(qǐng)結(jié)合案例說明光明電子公司應(yīng)該采用這種組織結(jié)構(gòu)的理由。

答：光明電子公司擁有三個(gè)生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)職能部門，是一個(gè)小型電子器件制造企業(yè)，鑒于公司職能明確、統(tǒng)一指揮，建議采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)。

4、張平意欲辭職的原因是什么？

答：張平是車間熱處理組的組長，其工作內(nèi)容應(yīng)該受車間主任直接安排、管理，而公司的張副總卻直接安排車間生產(chǎn)組長張平另外的工作，使得張平無分身之術(shù)，不能按時(shí)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作而受批評(píng)。這種現(xiàn)象顯然違背了“統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)”的原則，屬于越級(jí)指揮。

5、劉工準(zhǔn)備另謀出路的原因是什么？在管理工作中如何做到激勵(lì)的公平性。P115/117 答：技術(shù)科“大鍋飯”式的獎(jiǎng)金分配方案不公平。

公平感是由客觀刺激作用于主體，而在心理上產(chǎn)生的一種主觀判斷。公平理論認(rèn)為，員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受絕對(duì)報(bào)酬的影響，還受相對(duì)報(bào)酬的影響。員工既要與他人進(jìn)行橫向比較，還會(huì)與自己進(jìn)行縱向比較。因此，管理者應(yīng)加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，建立平等競爭機(jī)制；加強(qiáng)教育，引導(dǎo)員工進(jìn)行全面客觀地比較；管理者在日常的工作中盡可能公正無私地對(duì)待每一位員工。所以做好激勵(lì)的公平性對(duì)管理者來說很重要。

6、請(qǐng)指出楊總經(jīng)理一天的活動(dòng)中，哪些屬于控制工作，并指出其類型。答：“翻閱報(bào)告和報(bào)表”屬于反饋控制 “車間巡視”，發(fā)現(xiàn)不合乎規(guī)格要求，當(dāng)即“給予”了糾正屬于現(xiàn)場（同期）控制。

7、巡視管理的作用。P86 答：巡視管理可以對(duì)下屬進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，提高工作能力和自我控制能力，減少事后控制可能造成的損失。同時(shí)與員工增加溝通交流，提高工作效率。福特汽車公司的組織學(xué)習(xí)

1995年，福特汽車步入學(xué)習(xí)型組織的第7年，也正是這一年，這一家世界第二大汽車制造廠推出“福特兩千”的全球重組計(jì)劃。福特總裁杜特曼調(diào)兵遣將，宣布要在年內(nèi)陸續(xù)合并北美、歐洲、南美與亞洲各地分公司，未來的福特將在單一公司的結(jié)構(gòu)、全球化的策略下，為21世紀(jì)的激烈競爭，開展除舊迎新的熱身長跑。

從1988年開始，福特50位資深主管要求參加系統(tǒng)思考訓(xùn)練，學(xué)習(xí)如何突破思考方式。到今天，已有數(shù)千名員工主動(dòng)參與。組織學(xué)習(xí)是改善團(tuán)隊(duì)績效，提高團(tuán)隊(duì)共同行動(dòng)能力的一種策略。福特與麻省理工學(xué)院合作，將組織學(xué)習(xí)列入資深主管與中級(jí)干部的專案訓(xùn)練計(jì)劃，在制造、產(chǎn)品開發(fā)、行政管理與品質(zhì)、主管訓(xùn)練等部門，推動(dòng)主管團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，而且特別強(qiáng)調(diào)從實(shí)踐中學(xué)習(xí)，在各種部門專案中，實(shí)際演練所學(xué)。

1991年，95新款大陸型轎車的開發(fā)小組開始了組織學(xué)習(xí)的革命性試驗(yàn)，專案領(lǐng)導(dǎo)人西蒙與紀(jì)納克帶領(lǐng)著近300名小組成員，勇敢地走上了學(xué)習(xí)型之路。他們開發(fā)的林肯新車在1994年年底問世。這是一張打破福特汽車每項(xiàng)產(chǎn)品紀(jì)錄的成績單，品質(zhì)不良率比一般的新車少了20%，因而省下6500萬美元的預(yù)算。

有人問，他們當(dāng)初的愿景是什么？西蒙毫不遲疑地說：“開發(fā)出世界上最好的前輪驅(qū)動(dòng)高級(jí)轎車”。

他們的挑戰(zhàn)是要在福特傳統(tǒng)層級(jí)式、指揮控制式的管理文化中，利用組織學(xué)習(xí)的方法和工具，打破團(tuán)隊(duì)成員互不信賴、無法合作的根本問題，創(chuàng)造出一張溝通與彼此信任的安全網(wǎng)。他們發(fā)現(xiàn)，福特文化讓員工極度缺乏信賴的原因出在情緒上：害怕做錯(cuò)，所以不愿意分享信息；不喜歡有太多的“老板”管東管西。于是，他們把學(xué)習(xí)的幾個(gè)重點(diǎn)放在改善心智模式、系統(tǒng)思考與自我超越。利用推論階梯等工具來幫助成員建立信賴；利用系統(tǒng)思考的各種基本模型來弄清種種問題之間的復(fù)雜關(guān)系。實(shí)際上，就是要學(xué)習(xí)如何溝通，了解對(duì)方。學(xué)習(xí)帶來的改變是漸進(jìn)而微妙的。有人開始發(fā)現(xiàn)“老板不再是老板”。以前只聽得進(jìn)好消息的資深經(jīng)理，現(xiàn)在越來越愿意耐心傾聽下屬遇到的各種問題與狀況。有一次，一位工程師一早打電話給正在外地出差的西蒙，主動(dòng)告訴他設(shè)計(jì)有了問題，不知道該怎么辦。這個(gè)經(jīng)驗(yàn)讓西蒙欣慰萬分，“因?yàn)?，在福特，這么做等于承認(rèn)失敗。在別的小組，工程師絕對(duì)不做這種事”。及早發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，及早改正，永遠(yuǎn)勝過問題惡化時(shí)再用更大的代價(jià)進(jìn)行補(bǔ)救。

3年的林肯小組計(jì)劃留下了輝煌的紀(jì)錄。1995年3月的美國汽車雜志如此評(píng)論：“我們認(rèn)為，福特應(yīng)將林肯小組所締造的組織傳奇予以珍藏，因?yàn)?，它?huì)對(duì)福特未來的產(chǎn)品開發(fā)過程帶來啟示”。

（一）分析選擇

1．林肯小組的愿景是（B）

A、實(shí)現(xiàn)“福特兩千”的全球重組計(jì)劃 B、開發(fā)出世界上最好的前輪驅(qū)動(dòng)高級(jí)轎車

C、挑戰(zhàn)福特傳統(tǒng)層級(jí)式、指揮控制式的管理文化

2．按照計(jì)劃的性質(zhì)，福特汽車公司推出的“福特兩千”的全球重組計(jì)劃，應(yīng)該屬于（A）A、戰(zhàn)略計(jì)劃

B、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃

C、業(yè)務(wù)計(jì)劃

D、具體性計(jì)劃

3．1995年，福特總裁杜特曼宣布要在年內(nèi)陸續(xù)合并北美、歐洲、南美與亞洲各地分公司。按照計(jì)劃的期限，我們可以認(rèn)為這一計(jì)劃屬于（B）A、長期計(jì)劃

B、短期計(jì)劃

C、中期計(jì)劃 4．林肯小組學(xué)習(xí)重點(diǎn)是（ABC）

A、改善心智模式

B、系統(tǒng)思考

C、自我超越 D、建立共同愿景

E、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)

5．彼得·圣吉教授提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉技能，但他的著作卻命名《第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，這說明五項(xiàng)修煉的核心是（E）A、自我超越

B、改善心智模式

C、建立共同愿景 D、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)

E、系統(tǒng)思考

（二）涉及的問題和原理

1、彼得圣吉提出的5項(xiàng)修煉的方法有哪些，其基礎(chǔ)和核心分別是什么？P198 答：彼得圣吉提出的5項(xiàng)修煉的方法有:自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；系統(tǒng)思考。其基礎(chǔ)是自我超越，核心是系統(tǒng)思考。

2、福特公司是如何運(yùn)用5項(xiàng)修煉進(jìn)行組織學(xué)習(xí)的？ 答：1）主動(dòng)學(xué)習(xí)：“50多名資深主管要求參加系統(tǒng)思考訓(xùn)練，學(xué)習(xí)如何突破思維方式，至今已有數(shù)千名員工主動(dòng)參與“。

2）請(qǐng)進(jìn)來：與麻省理工學(xué)院合作，制定專案訓(xùn)練計(jì)劃。

3）從實(shí)踐中學(xué)習(xí)：推動(dòng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)將學(xué)習(xí)與新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)等具體工作想融合。

3、請(qǐng)結(jié)合實(shí)際談?wù)勀銓?duì)組織學(xué)習(xí)的認(rèn)識(shí)。

答：1）學(xué)習(xí)的重要性。一個(gè)組織的思想、技術(shù)、知識(shí)等隨著時(shí)代的發(fā)展和環(huán)境的變化會(huì)逐漸老化，為了適應(yīng)環(huán)境的變化，在市場上具有一定的競爭力，學(xué)習(xí)是一個(gè)有效的途徑。2）組織學(xué)習(xí)是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)使個(gè)人成長更快，又使組織能形成““整體搭配”，從而發(fā)揮整體運(yùn)作的效應(yīng)。

3）工作學(xué)習(xí)化，學(xué)習(xí)工作化。工作學(xué)習(xí)化就是把工作過程看成學(xué)習(xí)的過程，在工作中不斷的提出問題，共同探討，交流分享。學(xué)習(xí)工作化就是對(duì)待學(xué)習(xí)就像對(duì)待工作一樣。學(xué)習(xí)先進(jìn)的技能和理念，運(yùn)用到工作中，發(fā)揮員工的潛能，提高組織的變革能力。

4）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)為員工與組織、員工與員工間的深入溝通搭建了平臺(tái)，通過參與團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，提出問題，發(fā)表各自的觀點(diǎn)，增進(jìn)相互間的了解和信任度。有效的避免組織因缺乏相互間溝通而帶來的損失。

4、案例對(duì)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的啟示。答：1）福特汽車公司學(xué)習(xí)的特色。（總結(jié)第2、3題的內(nèi)容）2）學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)。（參考P197“組織變革與學(xué)習(xí)型組織”中的相關(guān)內(nèi)容）3）結(jié)論：由此可見，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)的發(fā)展是十分必要和有利的。生產(chǎn)線組長的職責(zé)

陳躍在大學(xué)念的是園藝，在一家規(guī)模很大的電子廠擔(dān)任生產(chǎn)線組長，他知道自己對(duì)生產(chǎn)管理是外行，因此工作就特別認(rèn)真、賣力。從上班到下班，他總是馬不停蹄地四處奔忙，干勁十足。

吳亮原是采購科的物料組長，最近被提升為生產(chǎn)科長，他所轄的三位組長，陳躍就是其中的一位。吳亮最初對(duì)陳躍的印象非常好。不過，后來他發(fā)現(xiàn)陳躍所管的生產(chǎn)線常發(fā)生問題，而問題的癥結(jié)就在陳躍身上。

原來，陳躍常常不在生產(chǎn)線上監(jiān)督，一會(huì)兒跑庫房領(lǐng)料，一會(huì)兒運(yùn)不銹鋼到清洗房，有時(shí)候交成品去給質(zhì)檢科檢驗(yàn)，有時(shí)候則忙于產(chǎn)品入庫，做的盡是領(lǐng)班或物料搬運(yùn)工做的事。這時(shí)候，吳亮才豁然領(lǐng)悟到陳躍何以終日忙碌的原因。于是吳亮將陳躍叫到辦公室，拿出組長工作說明書給他看，當(dāng)面提示。吳亮希望陳躍把這些瑣事交付給領(lǐng)班或物料搬運(yùn)工，他自己則多在現(xiàn)場監(jiān)督，并多費(fèi)點(diǎn)心思在生產(chǎn)線的管理事務(wù)上。

陳躍受了吳亮的教訓(xùn)后，再也不敢隨便離開生產(chǎn)線。只是由于忙習(xí)慣了，一時(shí)要他把全部的精力放在生產(chǎn)線上，他也不知道如何著手才對(duì)。吳亮看在眼里，先后警告他好幾次，但效果不佳，徒增陳躍的焦慮而已。后來吳亮發(fā)現(xiàn)陳躍坐在裝配工旁整理零件，好像是在逃避什么以的，既可憐又可恨。

陳躍的生產(chǎn)線本來就時(shí)有缺料的現(xiàn)象存在，只是每次缺料并不嚴(yán)重，對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度沒有影響，而且事后又很快恢復(fù)供料。所以當(dāng)時(shí)吳亮僅是口頭上提醒要特別注意物料的供需狀況，并希望他能建立一套有效的物料管理辦法。前幾天，陳躍的線上發(fā)生了生產(chǎn)嚴(yán)重的缺料，整條生產(chǎn)線都停下來了。缺料的原因仍是由于陳躍疏忽了物料的供需狀況，未能及時(shí)向采購物料組反映，以致延誤了對(duì)外采購的時(shí)間，終于造成了斷線。歸根結(jié)底，問題的主要癥結(jié)在陳躍沒有建立一套有效的物料管理辦法，導(dǎo)致他無法掌握各項(xiàng)物料的供需狀況。吳亮對(duì)這件事非常生氣，責(zé)令陳躍在一周內(nèi)定制定一套有效的管理辦法。

陳躍接到命令后，常在辦公室苦思，久不得解。期限到了，他還是不知如何下手。吳亮對(duì)此甚表不滿，但情勢迫切，他只好親自擬定物料管理辦法。吳亮認(rèn)為陳躍是個(gè)只動(dòng)手不動(dòng)腦的人，所以在辦法擬定后，吳亮還向他解說內(nèi)容，示范給他看。這套辦法實(shí)施后，吳亮仍是不放心，數(shù)次巡視現(xiàn)場，看看陳躍的處理過程，確認(rèn)無誤后，才放手讓他做。

（一）分析選擇

1、陳躍對(duì)工作特別認(rèn)真，是因?yàn)椋–）

A、陳躍工作責(zé)任心強(qiáng)

B、產(chǎn)線人手不足

C、陳躍對(duì)生產(chǎn)管理是外行

D、生產(chǎn)線經(jīng)常發(fā)生問題

2、陳躍終日忙碌的根本原因是（A）

A、不知道班組長的職責(zé)是什么

B、盡干一些不該干的工作 C、沒有把精力放在生產(chǎn)線的管理上

D、缺乏當(dāng)組長的能力

3、作為生產(chǎn)線組長，屬于（C）

A、高層管理者

B、中層管理者

C、基層管理者

D、一線操作者

4、下列關(guān)于基層管理者的職責(zé)，表述正確的是（ABCD）

A、基層管理者是操作層的管理者，他們所管轄的是操作人員而不涉及其他管理者 B、基層管理者主要職責(zé)是具體落實(shí)工作計(jì)劃，給下屬作業(yè)人員分派具體工作任務(wù) C、基層管理者應(yīng)該直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動(dòng)，保證各項(xiàng)任務(wù)的有效完成 D、基層管理者可能也從事具體的作業(yè)工作，管理工作與作業(yè)工作可以是并存的 E、基層管理者不應(yīng)該從事具體的作業(yè)工作，管理工作與作業(yè)工作是不可以兼任的

5、吳亮口頭提醒陳躍注意物料供需狀況，并要他建立一套有效的物料管理辦法。這屬于什么性質(zhì)的控制（A）

A、前饋控制

B、現(xiàn)場控制

C、反饋控制

D、間接控制

6、從生產(chǎn)停工待料一事來看，陳躍最缺乏的管理能力是（A）A、計(jì)劃能力

B、溝通能力

C、創(chuàng)新能力

D、激勵(lì)能力

（二）涉及的問題和原理

1、生產(chǎn)線時(shí)有缺料的現(xiàn)象的原因何在？

答：1）沒有建立一套有效的物料管理方法。只重視事后控制，忽略了前饋控制（計(jì)劃）的重要性。2）對(duì)自己擔(dān)任的生產(chǎn)組長的工作職責(zé)不清楚。

2、基層管理者的職責(zé)。P16 答：基層管理者的職責(zé)：具體落實(shí)工作計(jì)劃、監(jiān)督并保證工作計(jì)劃的完成。

3、對(duì)陳躍如何能夠勝任班組長的工作的建議。（針對(duì)存在的問題、或工作不勝任的原因提出建議）

答：1）明確生產(chǎn)組長的具體工作職責(zé)。將自己的原來錯(cuò)位的“做領(lǐng)班或物料搬運(yùn)工”轉(zhuǎn)移到監(jiān)督生產(chǎn)現(xiàn)場和生產(chǎn)線的管理事務(wù)上來。

2）盡快地制定出一套有效的生產(chǎn)線的物料管理辦法，規(guī)章制度。加強(qiáng)現(xiàn)場檢查巡視，掌握物料生產(chǎn)的供需狀況，并做好物料供需的計(jì)劃工作。王業(yè)震的管理之道

1982年11月，高級(jí)工程師王業(yè)震出任新港船廠廠長。新港廠是中國船舶工業(yè)總公司屬下的一家較為大型的企業(yè)，該廠實(shí)行黨政分開，由廠長全面主持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)置兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。該廠匯編成冊(cè)的《部門及崗位責(zé)任制》計(jì)有兩千多條、近百萬字，管理工作趨于程序化、規(guī)范化和制度化。日常工作中，下級(jí)通常只接受其直接上級(jí)的指令，上級(jí)不可以越級(jí)指揮，但可以越級(jí)調(diào)查；下級(jí)也不越級(jí)請(qǐng)示，但可以越級(jí)投訴。每個(gè)人只有一個(gè)直接的上級(jí)，而每個(gè)上級(jí)直接管轄的下屬為3-9人。歸廠長王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的有：4位副廠長、計(jì)劃經(jīng)營科科長、質(zhì)量管理科科長、辦公室主任各1人。此外，專設(shè)3個(gè)“廠長信箱”，隨時(shí)了解職工的意見和建議。

經(jīng)王業(yè)震提議，新港廠規(guī)定：科長、車間主任以上的干部每天要深入現(xiàn)場，但在現(xiàn)場時(shí)間不超過2小時(shí)。王本人每天大約用1個(gè)半小時(shí)的時(shí)間到現(xiàn)場察看，除了緊急的安全和質(zhì)量問題外，不發(fā)表任何意見。他不贊成管理人員“頂班上崗”。認(rèn)為“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是稱職的管理者。有兩位車間主任，每天提前進(jìn)廠生爐子，然后成天在現(xiàn)場干活。下班以后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門?；蠲可俑桑温毜墓芾砉ぷ鲄s沒有搞好。王業(yè)震提議將此兩人免職。有人說：“這樣的好同志，為什么還要免職？”王廠長回答說：“這樣的同志可以當(dāng)班組長、工人、甚至可以評(píng)勞動(dòng)模范，卻不是稱職的車間主任”。

忙于應(yīng)付開會(huì)，是企業(yè)管理人員深感頭痛的事情。王業(yè)震對(duì)此也作了改革。全廠必須召開的15個(gè)例會(huì)，時(shí)間、地點(diǎn)、出席人員都通過制度固定下來。全廠性工作會(huì)議統(tǒng)一由廠辦安排。一般會(huì)議不超過2小時(shí)，每人發(fā)言不超過15分鐘。王本人每周僅召集2次會(huì)議：一次是廠長辦公會(huì)，一次是總調(diào)度會(huì)；此外他只參加每兩周一次的黨委常委例會(huì)。

王業(yè)震盡管領(lǐng)導(dǎo)6000多職工的企業(yè)，工作千頭萬緒，但他基本上是按時(shí)上下班，很少加班加點(diǎn)。每逢出差在外，他就委托一位副廠長代行職權(quán)，他本人不作“遙控”。他認(rèn)為，企業(yè)不能過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用，不能只依靠個(gè)人威信、關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)來管理，而要重視發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理的現(xiàn)代化。用他的話來說“事必躬親是小生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)方式，在現(xiàn)代化大生產(chǎn)中要力求避免”；“我30%的精力用來處理眼前的事，70%的精力用來處理長遠(yuǎn)的事”。

廠里曾委派一位中層管理人員去日本監(jiān)造主機(jī)，行前又明確授權(quán)讓他購買主機(jī)控制臺(tái)用的配件。那人到日本以后，卻接連就價(jià)格、手續(xù)、歸期等事項(xiàng)掛國際長途向廠里請(qǐng)示。王業(yè)震的答復(fù)是：“將在外，君命有所不受。你是全權(quán)代表，可以作主，不要遇事請(qǐng)示，那里的事你可以相機(jī)定奪。今后再掛電話來，電話費(fèi)由你自己付”。分析選擇

1、新港廠采用的是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式（C）

A、直線制

B、職能制

C、直線職能制

D、事業(yè)部制

2、這種組織結(jié)構(gòu)從理論上來說，有以下優(yōu)點(diǎn)（AB）A、保持了直線制結(jié)構(gòu)統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn) B、發(fā)揮了職能制結(jié)構(gòu)的專業(yè)管理的長處

C、體現(xiàn)了“集中政策、分散經(jīng)營”的管理原則 D、當(dāng)組織規(guī)模很大時(shí)具有較好的適用性

E、當(dāng)組織的經(jīng)營領(lǐng)域和經(jīng)營地域分散性很強(qiáng)時(shí)具有較好的適用性

3、新港廠的管理層次共有幾級(jí)（C）A、2級(jí)

B、3級(jí)

C、4級(jí)

D、5級(jí)

4、王業(yè)震的管理幅度為多少（B）A、3人

B、7人

C、9人

D、10人

5、你認(rèn)為兩位車間主任被免職的關(guān)鍵原因是（C）A、不具備管理主體的資格 B、沒有實(shí)現(xiàn)管理主體的價(jià)值 C、沒有履行管理主體的職責(zé)

6、你認(rèn)為作為車間主任的主要職責(zé)是（ABC）組織分解和落實(shí)廠部規(guī)定的目標(biāo)任務(wù) B、在部門范圍內(nèi)調(diào)配資源

C、在部門范圍內(nèi)實(shí)施計(jì)劃、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動(dòng) D、現(xiàn)場監(jiān)督并保證工作計(jì)劃的完成 E、現(xiàn)場作業(yè)

7、“日常工作中，下級(jí)通常只接受其直接上級(jí)的指令，上級(jí)不可以越級(jí)指揮，但可以越級(jí)調(diào)查；下級(jí)也不可越級(jí)請(qǐng)示，但可以越級(jí)投訴。每個(gè)人只有一個(gè)直接的上級(jí)?！毙赂蹚S的這些規(guī)定體現(xiàn)了那條管理原則（A）

A、統(tǒng)一指揮

B、專業(yè)化

C、集中

D、權(quán)責(zé)利對(duì)等

8、案例最后一段體現(xiàn)了使用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的哪一項(xiàng)藝術(shù)（A）A、合理授權(quán)

B、恰當(dāng)獎(jiǎng)懲

C、知人善用

（二）涉及的問題和原理

1、公司的組織結(jié)構(gòu)。管理層次與管理幅度。P50、55 答：公司的組織結(jié)構(gòu)：就是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式，以及各要素之間相互關(guān)系的一種框架體系，它是執(zhí)行組織的管理和經(jīng)營任務(wù)的體制。管理層次：指一個(gè)組織內(nèi)部，從最高管理層到最低操作層的組織、管理權(quán)力層次數(shù)量。管理幅度：指一個(gè)管理者直接指揮多少下屬。

2、兩位車間主任該不該被免職？為什么？P16 答：兩位車間主任應(yīng)該被免職。車間主任屬于新港船廠的中層管理。根據(jù)管理理論中管理主體工作職責(zé)分析，中層管理主要負(fù)責(zé)的工作是組織分解和落實(shí)高層確定的目標(biāo)任務(wù)，在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源。案例中的兩位車間主任工作錯(cuò)位，“每天提前進(jìn)廠生爐子，然后成天在現(xiàn)場干活。下班以后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門”。這些工作不是車間主任應(yīng)該做的工作。車間主任的工作應(yīng)該是將廠部下達(dá)的工作目標(biāo)任務(wù)分解到各生產(chǎn)班組，對(duì)完成任務(wù)中所發(fā)生的問題及時(shí)協(xié)調(diào)和管理，那才是兩位車間主任的工作。

因此，兩位車間主任應(yīng)該被免職。在新港廠，車間主任屬于中層管理者。中層管理者的主要職責(zé)是分解和落實(shí)組織高層的目標(biāo)和任務(wù)，在部門和專業(yè)領(lǐng)域調(diào)配組織的資源，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作，在組織好本部門工作的同時(shí)，還要協(xié)調(diào)好與其他部門之間的關(guān)系。

兩位車間主任凡事都親歷親為，結(jié)果是車間的工作職責(zé)不清，這樣的管理者未必是一個(gè)合格的管理者。所以應(yīng)該被免職。

3、中層管理者職責(zé)P16