第一篇：第10章采購(gòu)成本管理.ppt.Convertor范文

第十講

采購(gòu)成本管理

2、供應(yīng)商的定價(jià)方法（1）成本加成定價(jià)法（2）目標(biāo)利潤(rùn)定價(jià)法（3）理解價(jià)值定價(jià)法（4）市價(jià)法

（5）投標(biāo)定價(jià)法

二、采購(gòu)成本分析

１、采購(gòu)相關(guān)成本——質(zhì)量成本（１）含義

工業(yè)企業(yè)針對(duì)某項(xiàng)產(chǎn)品或某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)或工作質(zhì)量不符合要求而導(dǎo)致的成本增加。（２）包括項(xiàng)目 退貨成本 返工成本 停機(jī)成本

維修服務(wù)成本 延誤成本

倉(cāng)儲(chǔ)報(bào)廢成本

2、綜合采購(gòu)成本

除采購(gòu)成本之外考慮到原材料、零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過程中所發(fā)生的成本。

整體采購(gòu)成本宜按ＡＢＣ原則應(yīng)用到主要材料中?？偝杀窘?/p>

有形成本（對(duì)于物料來(lái)講）：

購(gòu)買成本－－單價(jià) 運(yùn)輸成本 檢驗(yàn)成本 倉(cāng)儲(chǔ)成本 品質(zhì)成本 交易的成本

有形成本（對(duì)于設(shè)備來(lái)講）： 運(yùn)行成本（水電）維護(hù)成本 售后成本 處置成本 無(wú)形成本

準(zhǔn)時(shí)交貨，縮短周期

預(yù)警通知（缺貨、延遲等）包裝和運(yùn)輸

品質(zhì)可靠（計(jì)劃達(dá)成率、材料利用率、生產(chǎn)效率）單證及時(shí)性與財(cái)務(wù)結(jié)算 期中參與（比如例會(huì)）

售前、售中、售后服務(wù) 信用、商譽(yù)

關(guān)系為目標(biāo)服務(wù)

?

三、降低采購(gòu)成本的方法

優(yōu)化整體供應(yīng)商結(jié)構(gòu)及供應(yīng)配套體系。? 通過對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的改進(jìn)來(lái)降低采購(gòu)成本；

? 運(yùn)用采購(gòu)技巧，如談判技巧、成本結(jié)構(gòu)分析、折扣優(yōu)勢(shì)

? 將采購(gòu)價(jià)格與交貨、運(yùn)輸、包裝、服務(wù)、付款等因素綜合考慮。學(xué)習(xí)曲線

學(xué)習(xí)曲線(The Learning Curve)是指隨著產(chǎn)品的累計(jì)產(chǎn)量增加，單位產(chǎn)品的成本會(huì)以一定的比例下降。

注意：規(guī)模效益 VS 學(xué)習(xí)效益

學(xué)習(xí)效益是由于產(chǎn)品在投產(chǎn)初期經(jīng)驗(yàn)不足，產(chǎn)品的質(zhì)量保證、生產(chǎn)維護(hù)等需要較多的精力投入以致帶來(lái)較高的成本，隨著累計(jì)產(chǎn)量的增加，管理漸趨成熟，所需的人、財(cái)、物力逐漸減少，工人越來(lái)越熟練，質(zhì)量越來(lái)越穩(wěn)定，前期生產(chǎn)學(xué)習(xí)期間的各種改進(jìn)逐步見效，因而成本不斷降低。

學(xué)習(xí)曲線:單位平均成本與累計(jì)產(chǎn)量

學(xué)習(xí)曲線反映累計(jì)產(chǎn)量的變化對(duì)單位成本的影響，累計(jì)產(chǎn)量的變化率與單位工時(shí)或成本的變化率之間保持一定的比例關(guān)系，如圖： 學(xué)習(xí)曲線另一種表達(dá): 總直接人工小時(shí)與累計(jì)產(chǎn)量

即，總直接人工小時(shí)（或總成本）隨累計(jì)產(chǎn)量的增加以遞減的比率增加。

XYZ公司欲采購(gòu)一種新產(chǎn)品。以往經(jīng)驗(yàn)表明，產(chǎn)品生產(chǎn)流程學(xué)習(xí)率為80%。采購(gòu)商下了一筆數(shù)量為200單位的訂單，得到的報(bào)價(jià)為每單位228美元。采購(gòu)商收集了如下所示的單位成本數(shù)據(jù)：

（同書）

采購(gòu)方想要下第二份訂單，采購(gòu)另外的600單位產(chǎn)品，或者說，總采購(gòu)量為800單位?？紤]到學(xué)習(xí)曲線會(huì)帶來(lái)的預(yù)期收益，采購(gòu)商希望為每單位產(chǎn)品支付多高的價(jià)格？

170.4

184.8

191？？

四、價(jià)值分析在采購(gòu)中的應(yīng)用

1、價(jià)值與價(jià)值分析

（1）價(jià)值：產(chǎn)品滿足用戶要求的功能與壽命周期費(fèi)用之間的比值。價(jià)值的公式表示：

價(jià)值=功能/費(fèi)用（V=F/C）

（2）價(jià)值分析：VE，VA 通過各相關(guān)領(lǐng)域的協(xié)作，對(duì)所研究的對(duì)象的功能與費(fèi)用進(jìn)行系統(tǒng)分析，不斷創(chuàng)新，旨在提高對(duì)象價(jià)值的思想方法或管理技術(shù)。提高價(jià)值的基本途徑

（3）價(jià)值分析的產(chǎn)生和發(fā)展

生產(chǎn)中：以最少的消耗來(lái)實(shí)現(xiàn)用戶的必要功能； 采購(gòu)中：以最少的花費(fèi)實(shí)現(xiàn)必要的功能。

2、價(jià)值分析的應(yīng)用

（1）特點(diǎn)：

功能與費(fèi)用的直接結(jié)合 技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的直接結(jié)合 企業(yè)與用戶的直接結(jié)合

價(jià)值分析與一般降低采購(gòu)成本方法的對(duì)比

3、價(jià)值系數(shù)

功能系數(shù) 價(jià)值系數(shù)=

費(fèi)用系數(shù)

某環(huán)節(jié)的功能/系統(tǒng)總功能 價(jià)值系數(shù)=

某環(huán)節(jié)的成本/系統(tǒng)總成本

第二篇：采購(gòu)管理培訓(xùn)知識(shí)-采購(gòu)成本管理

控制采購(gòu)成本從原材料降耗開始 要控制原材料采購(gòu)成本，需要規(guī)范原材料市場(chǎng)價(jià)格供應(yīng)體系，建立材料供應(yīng)商價(jià)格評(píng)價(jià)體系，集體采購(gòu)原材料。降低材料消耗，是降低產(chǎn)品成本的第一有效途徑。為此，必須重視材料消耗的節(jié)約，嚴(yán)格控制材料的使用。

現(xiàn)狀：木材漲價(jià)來(lái)勢(shì)兇猛

隨著全球木材資源頻頻告急、產(chǎn)材國(guó)實(shí)施嚴(yán)控政策，市場(chǎng)木材供求矛盾逐漸深化，加上國(guó)內(nèi)大幅度調(diào)減大小興安嶺林區(qū)木材產(chǎn)量、以及運(yùn)費(fèi)持續(xù)走高等，導(dǎo)致木材價(jià)格一路上揚(yáng)，價(jià)格與之前已不可同日而語(yǔ)。深圳元亨家具有限公司黃總表示，現(xiàn)在木材價(jià)格波動(dòng)大，每月都在漲，甚至10 天一個(gè)價(jià)。他舉例說，今年年初，自己買的非洲黃花梨鋸材現(xiàn)在價(jià)格已經(jīng)上漲了20% 多，估計(jì)到7 月會(huì)上漲30%-40%。

除了黃總公司的家具產(chǎn)品主材非洲黃花梨價(jià)格上漲外，其他實(shí)木原材料也紛紛上漲。據(jù)調(diào)查，5 月初，水曲柳原材價(jià)格比起去年同期已上漲了1000 元/ 立方米。鋸材(家具材)報(bào)價(jià)已高達(dá)3900 元/ 立方米，而水曲柳木線材因價(jià)格高得離譜，已經(jīng)毫無(wú)市場(chǎng)空間可言，大部分材料商也已經(jīng)暫時(shí)停止水曲柳木線材的生產(chǎn)，下游市場(chǎng)只能靠之前的庫(kù)存苦苦支撐。椴木的價(jià)格也上漲了500 元/ 立方米有余，目前報(bào)至4500 元/ 立方米，甚至更高。由此可見，家具制造企業(yè)尤其是實(shí)木企業(yè)，所面臨的原材料成本上漲問題尤為嚴(yán)重。據(jù)透露，家具產(chǎn)品的材料成本占總成本的60% 與80% 之間。因此，控制好企業(yè)的材料成本十分重要。具體而言，企業(yè)可以通過對(duì)外控制原材料采購(gòu)成本，對(duì)內(nèi)做好材料生產(chǎn)控制來(lái)有效降低企業(yè)材料成本。職業(yè)資格培訓(xùn)考試報(bào)名004km.cn

控制原材料采購(gòu)成本

據(jù)了解，在家具產(chǎn)品成本中，毛利大約30% 左右，制造成本約占60%，而原材料采購(gòu)成本約占50%。如果能將原材料采購(gòu)成本降低5%，則利潤(rùn)能增長(zhǎng)30%。所以，原材料采購(gòu)成本的控制是提升企業(yè)利潤(rùn)十分有效的途徑。

目前，對(duì)大多數(shù)家具企業(yè)而言，原材料采購(gòu)存在以下問題：第一，材料采購(gòu)信息透明度不高，暗箱操作，市場(chǎng)不規(guī)范，無(wú)序惡性競(jìng)爭(zhēng)激烈。筆者在采訪過程中也發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)老板不太愿意公布自己的原材料采購(gòu)價(jià)格，認(rèn)為這樣不利于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。第二，計(jì)劃不準(zhǔn)確，造成大量積壓或供應(yīng)不足，使得施工預(yù)算不準(zhǔn)確。對(duì)目前原材料緊缺，尤其是一些珍貴木材的稀缺，元亨家具黃總就認(rèn)為與市場(chǎng)大量囤積、炒作有關(guān)。

針對(duì)以上問題，我們不難發(fā)現(xiàn)，要控制原材料采購(gòu)成本，一是需要規(guī)范原材料市場(chǎng)價(jià)格供應(yīng)體系，做到價(jià)格透明化。二是企業(yè)應(yīng)該廣泛收集市場(chǎng)信息，擴(kuò)大材料供應(yīng)商信息來(lái)源，減少中間流通環(huán)節(jié)。三是建立材料供應(yīng)商價(jià)格評(píng)價(jià)體系，做到“貨比三家”。四是可以通過企業(yè)聯(lián)盟的形式，集體采購(gòu)原材料，加強(qiáng)與材料供應(yīng)商談判時(shí)的議價(jià)權(quán)。

生產(chǎn)材料的控制

降低材料消耗，是降低產(chǎn)品成本的第一有效途徑。為此，必須重視材料消耗的節(jié)約，嚴(yán)格控制材料的使用。

(一)加強(qiáng)用料計(jì)劃的管理，做到事前有控制。據(jù)元亨家具有限公司副總經(jīng)理王作清介紹，為了有效提高原材料使用率，避免浪費(fèi)，公司對(duì)每個(gè)產(chǎn)品都有測(cè)算，以達(dá)到每個(gè)產(chǎn)品都是定額用料，而員工也是憑借這個(gè)規(guī)定用料去領(lǐng)取生產(chǎn)材料的。

(二)注重對(duì)技工人員的培養(yǎng)，加強(qiáng)員工選料能力。對(duì)家具生產(chǎn)來(lái)講，選料極為重要。因?yàn)槟静膿碛刑烊坏囊恍┘y理特質(zhì)，這就需要技工們?cè)谔暨x時(shí)，要明確每塊木材適合用來(lái)生產(chǎn)家具哪個(gè)部分，這樣才能避免不必要的浪費(fèi)，也能充分利用木材特征生產(chǎn)出合適的產(chǎn)品。因此，元亨十分重視對(duì)此類技工的培養(yǎng)，采用老師傅帶徒弟的模式，以增加此類技工人才。

(三)積極推進(jìn)材料回收復(fù)用。在某些生產(chǎn)中所消耗的材料并不構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體，并且很多材料并不是在生產(chǎn)中一次消耗掉，因此，還存在部分材料可以回收復(fù)用。這時(shí)，如果企業(yè)材料消耗管理得好，就可以做到多次重復(fù)利用。其中，最主要的是回收復(fù)用和修舊利廢。這就要求企業(yè)建立、健全回收修舊網(wǎng)點(diǎn)，并設(shè)立專(兼)職人員負(fù)責(zé)回收和修舊工作，做好經(jīng)常性與集中性回收工作。

(四)加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化、機(jī)械化操作。在這方面，作為中式家具的木寶美家做得不錯(cuò)，其公司標(biāo)準(zhǔn)化流水線作業(yè)模式還得到了東莞名家具俱樂部秘書長(zhǎng)方慧的贊賞。她認(rèn)為這解決了困擾中式家具無(wú)法批量化生產(chǎn)的難題，值得業(yè)界學(xué)習(xí)。據(jù)透露，元亨家具今年也投入了大量資金，引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。

當(dāng)然，有效控制企業(yè)原材料成本的方式還有很多，除了從采購(gòu)及生產(chǎn)方面做好以外，做好一定的材料庫(kù)存管理也十分必要。因?yàn)樽龊昧瞬牧蠋?kù)存，當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)，也能保證企業(yè)正常生產(chǎn)。同時(shí)，擁有一定的庫(kù)存，還可以獲得生產(chǎn)加工效益外的收益。降低采購(gòu)成本的幾種方法

1、運(yùn)用價(jià)值鏈分析方法

價(jià)值鏈分析將采購(gòu)視為互為聯(lián)系的活動(dòng)的集合體，通過分析各項(xiàng)活動(dòng)的成本，使成本與其相關(guān)活動(dòng)緊密聯(lián)系在一起。價(jià)值鏈分析包括：

①內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析就是不僅要注意生產(chǎn)過程，而且要關(guān)注生產(chǎn)之前和之后的作業(yè)，以找出它們之間的內(nèi)在聯(lián)系，最終達(dá)到降低產(chǎn)品成本的目的。

②外部?jī)r(jià)值鏈分析。即與供應(yīng)商和顧客之間的關(guān)系分析。供應(yīng)商不僅生產(chǎn)著采購(gòu)用于價(jià)值鏈的一種產(chǎn)品或服務(wù)，而且在其他方面也影響著采購(gòu)，如供應(yīng)商發(fā)貨頻繁可以降低采購(gòu)的庫(kù)存需求。顧客也有其價(jià)值鏈，如那些訂量少、事先不確定的顧客成本比那些訂貨量大，事先確定的顧客成本要高。

2、重視無(wú)形成本動(dòng)因和采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

成本動(dòng)因包括導(dǎo)致成本發(fā)生的任何因素，重視無(wú)形成本動(dòng)因的分析能為采購(gòu)改變成本地位、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力提供契機(jī)。從無(wú)形成本動(dòng)因著手來(lái)加強(qiáng)成本管理，創(chuàng)造采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正是戰(zhàn)略成本管理的精髓所在。

3、利用信息管理系統(tǒng)來(lái)降低采購(gòu)成本

在信息時(shí)代，降低采購(gòu)成本的思路和方法應(yīng)該建立在以計(jì)算機(jī)為中心的信息管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上。如果沒有一套高效的信息管理系統(tǒng)，降低采購(gòu)成本將一籌莫展。因此，采購(gòu)首先要建立起以電子計(jì)算機(jī)和國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)為中心的高效信息管理系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上可以采用的方法有：①利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)進(jìn)行市場(chǎng)交易，降低交易成本，縮短交易時(shí)間。②利用國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)收集和發(fā)布信息，達(dá)到降低采購(gòu)成本的目的,比如阿里巴巴和國(guó)際采購(gòu)網(wǎng)。③利用計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)(CIMS)，將采購(gòu)全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需的信息(市場(chǎng)需求信息、資源信息、管理信息等)，以及整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程(從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、物料采購(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃、制造、到銷售和服務(wù))進(jìn)行系統(tǒng)地有機(jī)管理和控制。④利用集自動(dòng)訂貨系統(tǒng)。

4、通過資源共享來(lái)降低采購(gòu)成本 資源可以分為共享和非共享資源兩大類。對(duì)于共享資源，產(chǎn)品的成本與分?jǐn)傎Y源費(fèi)用的產(chǎn)品數(shù)量有關(guān)，分享這類資源的產(chǎn)品數(shù)量越多，分?jǐn)偟絾挝划a(chǎn)品中的成本就越低。例如，采購(gòu)固定資產(chǎn)就是典型的共享資源，除了固定資產(chǎn)以外，還有:①產(chǎn)品的研究開發(fā)費(fèi)用。②資源的采購(gòu)費(fèi)用。信息使用費(fèi)用。③信息傳播費(fèi)用。④建立和使用銷售渠道的費(fèi)用。⑤交易費(fèi)用。⑥市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用。⑦經(jīng)驗(yàn)的共享。增加使用這些共享資源的規(guī)模和頻率，可以降低產(chǎn)品成本職業(yè)資格培訓(xùn)考試報(bào)名004km.cn 怎樣降低采購(gòu)成本？

采購(gòu)成本是企業(yè)生產(chǎn)成本的的重要內(nèi)容，企業(yè)要想提高效益，就必須重視“節(jié)流”。采購(gòu)成本的降低會(huì)降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，增加企業(yè)效益，所以如何降低采購(gòu)成本被越來(lái)越多的企業(yè)所關(guān)注。

根據(jù)統(tǒng)計(jì)全美Fortune200公司所使用的采購(gòu)成本降低方法和措施，最有效果的前十項(xiàng)如下，由于各方法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，降低采購(gòu)成本的途徑，以下十項(xiàng)并無(wú)優(yōu)先順序可言。

1、Value Analysis(價(jià)值分析，VA)價(jià)值工程是在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)階段即進(jìn)行的價(jià)值與成本革新活動(dòng)。價(jià)值工程與價(jià)值分析兩種活動(dòng)都是對(duì)商品的價(jià)值、功能與成本進(jìn)一步做思考與探索。

2、Value Engineering(價(jià)值工程，VE)：

針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡(jiǎn)化、變更、替代等方法，來(lái)達(dá)成降低成本的目的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。而價(jià)值工程則是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。

3、Negotiation(談判)：

談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)定過程，這也是采購(gòu)人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求時(shí)，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價(jià)格降低的幅度約為3~5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格/成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程(VA/VE)等手法。

4、Target Costing(目標(biāo)成本法)：

管理學(xué)大師彼得杜拉克(Peter F.Drucker)在企業(yè)的五大致命過失(Five deadly business sins)一文中提到，企業(yè)的第三個(gè)致命過失是，定價(jià)受成本的驅(qū)動(dòng)(cost-driven pricing)。大多數(shù)美國(guó)公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤(rùn)率來(lái)制定產(chǎn)品的價(jià)格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，便不得不開始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因?yàn)閮r(jià)格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場(chǎng)樂意支付的價(jià)格為前提，因此必須假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的上市價(jià)，然后再來(lái)制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。由于定價(jià)受成本驅(qū)動(dòng)的舊思考模式，使得美國(guó)民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國(guó)的豪華型轎車擠出了美國(guó)市場(chǎng)，便是采用價(jià)格引導(dǎo)成本(price-driven costing)的結(jié)果。

5、Early Supplier Involvement(早期供應(yīng)商參與，ESI)：

這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對(duì)供應(yīng)商提出性能規(guī)格(Performance Specification)的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)來(lái)達(dá)到降低成本的目的。

6、Leveraging Purchases(杠桿采購(gòu))：

各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴(kuò)大采購(gòu)量，而增加議價(jià)空間的方式為之。避免各自采購(gòu)，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購(gòu)成本的機(jī)會(huì)。

7、Consortium Purchasing(聯(lián)合采購(gòu))：

主要發(fā)生于非營(yíng)利事業(yè)的采購(gòu)，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購(gòu)組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價(jià)格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動(dòng)之中，應(yīng)運(yùn)而起的新興行業(yè)有第三者采購(gòu)(Third-party Purchasing)，專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。

8、Design for Purchase(為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)，DFP)：

自制與外購(gòu)(make or buy)的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)力廠的標(biāo)準(zhǔn)制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原物料取得的便利性，如此一來(lái)，不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，同時(shí)也降低了生產(chǎn)所需的成本。

9、Cost and Price Analysis(價(jià)格與成本分析)：

這是專業(yè)采購(gòu)的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對(duì)采購(gòu)者是非常重要的，如果采購(gòu)不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會(huì)失去許多降低采購(gòu)成本的機(jī)會(huì)。

10、Standardization(標(biāo)準(zhǔn)化)：

實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品專案、夾治具或零件使用共通的設(shè)計(jì)/規(guī)格，或降低訂制專案的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。降低采購(gòu)成本的5大采購(gòu)管理要素

很多企業(yè)都把降低采購(gòu)成本作為節(jié)省企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的重要方法。一般來(lái)說，采購(gòu)成本占到企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的60%作用。如果能把采購(gòu)成本降低10%或更多，那么就相當(dāng)于企業(yè)盈利額上升了一大筆。過去，采購(gòu)成本的節(jié)省主要通過壓價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)。到了今天，在產(chǎn)品盈利幅度減少的情況下，企業(yè)壓價(jià)的空間就減少了。要想大幅度地降低企業(yè)的采購(gòu)成本不能再停留在價(jià)格上，而是要把采購(gòu)的所有環(huán)節(jié)有效地管理起來(lái)，向管理要績(jī)效。下面跟大家介紹一下降低采購(gòu)成本的5大采購(gòu)管理要素：

一、數(shù)量就是力量

這是談判課程中基本的原理。買方的采購(gòu)批量是買方在談判中的最大優(yōu)勢(shì)，但具體如何合理運(yùn)用這個(gè)優(yōu)勢(shì)，卻取決于不同的采購(gòu)戰(zhàn)略。對(duì)于某些生產(chǎn)資料的采購(gòu)，其采購(gòu)批量上的優(yōu)勢(shì)是相當(dāng)明顯的。為了維持價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)性，同時(shí)也為了分散風(fēng)險(xiǎn)，常常要維持兩到三個(gè)供應(yīng)商。另外一方面，某些物料的采購(gòu)，尤其是品種繁多的低值物品，單項(xiàng)商品的采購(gòu)規(guī)模并不一定很大。如果仍然采取分散采購(gòu)，則是自己削減自己的優(yōu)勢(shì)。這種情況下可以將同類商品，甚至不同類的商品進(jìn)行合并采購(gòu)，從而提升談判的力量。試想，如果我們有近百項(xiàng)年采購(gòu)量在幾千元左右的商品，如果單獨(dú)采購(gòu)各項(xiàng)產(chǎn)品，將沒有一項(xiàng)可獲得采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，而且因?yàn)橐c數(shù)百個(gè)不同的供應(yīng)商交易，廠商的采購(gòu)成本也是相當(dāng)巨大的。但是如果能將這千項(xiàng)物品集中從一兩個(gè)供應(yīng)商那里采購(gòu)，該廠商就是年采購(gòu)量數(shù)十萬(wàn)元的大客戶，沒有一個(gè)供應(yīng)商會(huì)忽視我們的存在。

二、選擇綜合性供應(yīng)商

如果我們要合并采購(gòu)項(xiàng)目，有時(shí)一個(gè)具有綜合能力的中小型公司可能更能滿足我們買方的需要。對(duì)單一物料的制造商而言，單一客戶的采購(gòu)量未必很大。雖然他們具有成本優(yōu)勢(shì)，但其提供給我們買方的未必就是最好的價(jià)格，并且他們很少有為單獨(dú)為某一客戶儲(chǔ)備大量的庫(kù)存。相比之下，通過服務(wù)靈活的綜合性供應(yīng)商進(jìn)行采購(gòu)時(shí)，買方龐大的采購(gòu)批量往往能夠獲得特別的折扣，我們買方可以要求供應(yīng)商儲(chǔ)備一定的庫(kù)存量，從而將自己的庫(kù)存削減到最小。而當(dāng)我們買方由于生產(chǎn)計(jì)劃波動(dòng)等原因而取消某些物料的采購(gòu)訂單時(shí)，因?yàn)榇蟛糠謳?kù)存放在供應(yīng)商那里，這部分損失可以和供應(yīng)商一起分擔(dān)，而且供應(yīng)商還可以通過自己的銷售渠道把這些多余的庫(kù)存銷售給其他客戶。在供應(yīng)商庫(kù)存管理的支持下，企業(yè)生產(chǎn)在物料供應(yīng)上也就有了保障。不僅如此，供應(yīng)商通過增加庫(kù)存和提供額外服務(wù)等手段，也可以與我們結(jié)成相當(dāng)緊密的伙伴關(guān)系。供應(yīng)商通過大批量的商品進(jìn)出，實(shí)現(xiàn)薄利多銷的目的；而當(dāng)客戶有其他的需求時(shí)，他們也往往會(huì)成為首選供應(yīng)商。這是實(shí)際上是一個(gè)雙贏的局面。

三、近地域采購(gòu)

運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間和成本在物料采購(gòu)中的作用不可低估。物料的交貨期中大約有四分之一的時(shí)間是被用在了運(yùn)輸上。特別是一些低價(jià)值產(chǎn)品，長(zhǎng)途運(yùn)輸無(wú)疑將增加采購(gòu)的成本，有時(shí)甚至可能超過物料本身的價(jià)值。實(shí)際上很多廠商都注意到了這點(diǎn)。例如，諾基亞在建設(shè)北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)的星網(wǎng)工業(yè)園工程中，也邀請(qǐng)了他們的主板、電池、機(jī)殼等主要物料供應(yīng)商在開發(fā)區(qū)建廠。在整個(gè)星網(wǎng)工業(yè)園中，諾基亞的物料可以做到隨用隨取，基本實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存

四、采購(gòu)管理系統(tǒng)的運(yùn)用

采購(gòu)管理系統(tǒng)的應(yīng)用無(wú)疑可以提高企業(yè)使用各種資源的效率。對(duì)于我們目前的情況來(lái)看，雖然沒有實(shí)現(xiàn)完全的電子化管理，但是已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)了電腦信息化管理，部門內(nèi)部通過局域網(wǎng)的信息和資源互通互享，可以提高運(yùn)作的速度，減少出錯(cuò)率，增強(qiáng)計(jì)劃的準(zhǔn)確性，從而帶來(lái)采購(gòu)成本的相應(yīng)下降。

五、誠(chéng)信的工作態(tài)度 動(dòng)蕩經(jīng)濟(jì)”的到來(lái)使競(jìng)爭(zhēng)法則從公司之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)為供應(yīng)鏈聯(lián)盟之間的競(jìng)爭(zhēng)。良好的供應(yīng)商關(guān)系是構(gòu)建供應(yīng)鏈聯(lián)盟的基礎(chǔ)，供應(yīng)商關(guān)系管理因而成為決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。良好的供應(yīng)商關(guān)系是通過誠(chéng)信互利的合作達(dá)到的。良好的信用紀(jì)錄可以極大地提升采購(gòu)方在談判中的地位，采購(gòu)員在向供應(yīng)商要求更合理的采購(gòu)條件時(shí)也不會(huì)難于啟齒。同時(shí)，良好的供應(yīng)商關(guān)系常常可以使買方在物料短缺時(shí)仍能以相對(duì)合理的價(jià)格及時(shí)得到供貨，在供應(yīng)充裕時(shí)又可以獲得相當(dāng)優(yōu)惠的價(jià)格。采購(gòu)項(xiàng)目依產(chǎn)品生命周期來(lái)訂定

采購(gòu)項(xiàng)目在其產(chǎn)品生命周期的過程中，可以分為下四個(gè)時(shí)期，各有其適用的手法。

1)導(dǎo)入期（Emergence）：新技術(shù)的制樣，或產(chǎn)品開發(fā)階段。供應(yīng)商早期參與、價(jià)值分析、目標(biāo)成本法以及為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)都是可以利用的手法。

2)成長(zhǎng)期（Growth）：新技術(shù)正式產(chǎn)品化量產(chǎn)上市，且產(chǎn)品被市場(chǎng)廣泛接受。采購(gòu)可以利用需求量大幅成長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行杠桿采購(gòu)獲得成效。

3)成熟期（Maturity）：生產(chǎn)或技術(shù)達(dá)到穩(wěn)定的階段，產(chǎn)品已穩(wěn)定的供應(yīng)到市場(chǎng)上。價(jià)值工程、標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作可以更進(jìn)一步地找出不必要的成本，并做到節(jié)省成本的目的。

4)衰退期（Decline）：產(chǎn)品或技術(shù)即將過時(shí)(obsolescence)或?qū)⑺ネ?，并有替代產(chǎn)品出現(xiàn)，因?yàn)樾枨罅恳言诳s減之中，此時(shí)再大張旗鼓降低采購(gòu)成本已無(wú)多大意義 影響采購(gòu)成本策略的因素

以上的成本降低手法，你應(yīng)該如何選擇適合的，在擬定采購(gòu)策略的時(shí)候，應(yīng)同時(shí)考慮下列幾項(xiàng)采購(gòu)相關(guān)的情況。

1.所采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)。

2.產(chǎn)品所處的生命周期階段。

3.年需求量與年采購(gòu)總金額。

4.與供應(yīng)商之間的關(guān)系。

首先，所采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)，是屬于一次性的采購(gòu)，或者是持續(xù)性的采購(gòu)。這應(yīng)是采購(gòu)最基本的認(rèn)知，如果采購(gòu)的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購(gòu)對(duì)成本分析的要求遠(yuǎn)高于一次性采購(gòu)，但一次性采購(gòu)的金額如果相當(dāng)龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。

接下來(lái)，年需求量與年采購(gòu)總金額各為多少，這關(guān)系到在與供應(yīng)商議價(jià)時(shí)，是否能得到較好的議價(jià)優(yōu)勢(shì)。但采購(gòu)量又與產(chǎn)品所在其生命周期（Product Life Cycle）所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品由導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期到成熟期的過程中，采購(gòu)量會(huì)逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購(gòu)量才會(huì)逐漸縮小。以3C產(chǎn)業(yè)為例，非常明顯的，產(chǎn)品生命周期有逐漸縮短的趨勢(shì)。最后，則是與供應(yīng)商之間的關(guān)系，從賣方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認(rèn)可的供應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持移伴關(guān)系，進(jìn)而結(jié)為策略聯(lián)盟，對(duì)成本資料的分享方式也不同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系普通，一般而言，是比較不容易得到詳細(xì)的成本機(jī)構(gòu)資料，只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系，彼此互信合作時(shí)，才有辦法做到。降低采購(gòu)成本的十大手法

根據(jù)統(tǒng)計(jì)全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項(xiàng)如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項(xiàng)并無(wú)優(yōu)先順序可言。

1.Value Analysis(價(jià)值分析，VA)

2.Value Engineering(價(jià)值工程，VE)：針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡(jiǎn)化、變更、替代等方法，來(lái)達(dá)成降低成本的目的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。而價(jià)值工程則是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。

3.Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程，這也是采購(gòu)人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求時(shí)，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價(jià)格降低的幅度約為3~5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格/成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）等手法。

4.Target Costing（目標(biāo)成本法）：管理學(xué)大師彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Five deadly business sins）一文中提到，企業(yè)的第三個(gè)致命過失是，定價(jià)受成本的驅(qū)動(dòng)（cost-driven pricing）。大多數(shù)美國(guó)公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤(rùn)率來(lái)制定產(chǎn)品的價(jià)格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，便不得不開始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因?yàn)閮r(jià)格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場(chǎng)樂意支付的價(jià)格為前提，因此必須假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的上市價(jià)，然后再來(lái)制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。由于定價(jià)受成本驅(qū)動(dòng)的舊思考模式，使得美國(guó)民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國(guó)的豪華型轎車擠出了美國(guó)市場(chǎng)，便是采用價(jià)格引導(dǎo)成本（price-driven costing）的結(jié)果。

5.Early Supplier Involvement（早期供應(yīng)商參與，ESI）：這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商參與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對(duì)供應(yīng)商提出性能規(guī)格（Performance Specification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)來(lái)達(dá)到降低成本的目的。

6.Leveraging Purchases（杠桿采購(gòu)）：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴(kuò)大采購(gòu)量，而增加議價(jià)空間的方式為之。避免各自采購(gòu)，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購(gòu)成本的機(jī)會(huì)。

7.Consortium Purchasing（聯(lián)合采購(gòu)）：主要發(fā)生于非營(yíng)利事業(yè)的采購(gòu)，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購(gòu)組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價(jià)格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動(dòng)之中，應(yīng)運(yùn)而起的新興行業(yè)有第三者采購(gòu)（Third-party Purchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。

8.Design for Purchase（為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)，DFP）：自制與外購(gòu)（make or buy）的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)力廠的標(biāo)準(zhǔn)制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原物料取得的便利性，如此一來(lái)，不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，同時(shí)也降低了生產(chǎn)所需的成本。

9.Cost and Price Analysis（價(jià)格與成本分析）：這是專業(yè)采購(gòu)的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對(duì)采購(gòu)者是非常重要的，如果采購(gòu)不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會(huì)失去許多降低采購(gòu)成本的機(jī)會(huì)。

10.Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）：實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品項(xiàng)目、夾治具或零件使用共通的設(shè)計(jì)/規(guī)格，或降低訂制項(xiàng)目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。

如何節(jié)約采購(gòu)成本？

采購(gòu)成本指與采購(gòu)原材料部件相關(guān)的物流費(fèi)用，包括采購(gòu)訂單費(fèi)用、采購(gòu)計(jì)劃制訂人員的管理費(fèi)用、采購(gòu)人員管理費(fèi)用等。就企業(yè)采購(gòu)來(lái)說，節(jié)約成本的方法有很多，歸納起來(lái)主要有八種。

(1)價(jià)值分析法與價(jià)值工程法，即通常所說的VA與VE法：適用于新產(chǎn)品工：針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡(jiǎn)化、變更、替代等方法，來(lái)達(dá)到降低成本的目的。價(jià)值工程是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的功能、成本，做系統(tǒng)的研究與分析，現(xiàn)在價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。

(2)談判：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購(gòu)價(jià)格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格、成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程(VA、VE)等手法。

(3)早期供應(yīng)商參與ESI：在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。通過供應(yīng)商早期參與的方式，使新產(chǎn)品開發(fā)小組依據(jù)供應(yīng)商提出的性能規(guī)格要求，極早調(diào)整戰(zhàn)略，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)來(lái)達(dá)到降低成本的目的。

(4).杠桿采購(gòu)：避免各自采購(gòu)，造成組織內(nèi)不同單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，無(wú)故喪失節(jié)省采購(gòu)成本的機(jī)會(huì)。應(yīng)集中擴(kuò)大采購(gòu)量，而增加議價(jià)空間的方式。

(5)聯(lián)合采購(gòu)：主要發(fā)生于非營(yíng)利事業(yè)的采購(gòu)，如醫(yī)院、學(xué)校等，通過統(tǒng)計(jì)不同采購(gòu)組織的需求量，以獲得較好的折扣價(jià)格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動(dòng)之中，如第三方采購(gòu)，專門替那些需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。

(6)為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)，DFP—自制與外購(gòu)的策略：在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)辦廠的標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術(shù)支援，同時(shí)也降低生產(chǎn)成本。

(7)價(jià)格與成本分析：這是專業(yè)采購(gòu)的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對(duì)采購(gòu)者是非常重要的。如果采購(gòu)不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會(huì)失去許多降低采購(gòu)成本的機(jī)會(huì)。

(8)標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)：實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品項(xiàng)目或零件使用共通的設(shè)計(jì)、規(guī)格，或降低訂制項(xiàng)目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍，以獲得更大的效益。

第三篇：采購(gòu)成本控制

采購(gòu)成本控制,如何降低采購(gòu)成本

采購(gòu)管理是整個(gè)施工項(xiàng)目管理的重要組成部分。材料的采購(gòu)管理是項(xiàng)目采購(gòu)管理的重要組成部分，也是耗用資金最多的一個(gè)環(huán)節(jié)，它同時(shí)也是目前建筑項(xiàng)目成本管理中普遍失控的環(huán)節(jié)，也是參與人員損公利己腐敗產(chǎn)生的環(huán)節(jié)；材料采購(gòu)管理的優(yōu)與劣關(guān)系到了整個(gè)項(xiàng)目成本管理的成敗，它已成為建筑施工業(yè)對(duì)施工項(xiàng)目管理重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域；怎樣做好材料采購(gòu)管理，成為我們需要正視并亟需解決的問題。

做好采購(gòu)管理，應(yīng)該從兩個(gè)層面著手，分別是從技術(shù)層面提高業(yè)務(wù)的執(zhí)行能力和從系統(tǒng)建設(shè)方面創(chuàng)建采購(gòu)的環(huán)境，并不斷從這兩個(gè)方面持續(xù)改進(jìn)，最終一定會(huì)收到良好的效益。

規(guī)范采購(gòu)行為，在技術(shù)層面上提升業(yè)務(wù)能力

材料采購(gòu)管理是從采購(gòu)計(jì)劃開始，到采購(gòu)詢價(jià)、采購(gòu)合同簽定，一直到采購(gòu)材料進(jìn)場(chǎng)為止的過程管理；這個(gè)過程中我們要重點(diǎn)關(guān)注經(jīng)濟(jì)采購(gòu)量的概念是如何在實(shí)際操作應(yīng)用的。

一、采購(gòu)計(jì)劃

編制材料需用計(jì)劃。材料的需用計(jì)劃一般由項(xiàng)目的技術(shù)人員編制，其主要依據(jù)是圖示量和施工方案的選擇等具體要求，編制好的材料需用計(jì)劃是物資部門確定經(jīng)濟(jì)采購(gòu)量和編制材料采購(gòu)計(jì)劃的主要依據(jù)，物資部門再依據(jù)采購(gòu)計(jì)劃確定訂貨點(diǎn)，繼而簽定采購(gòu)合同以及進(jìn)行后期的存貨管理。

確定經(jīng)濟(jì)采購(gòu)量。經(jīng)濟(jì)采購(gòu)量就是項(xiàng)目一定期間材料存貨相關(guān)總成本達(dá)到最低的一批采購(gòu)數(shù)量；與存貨相關(guān)的成本，是指為形成和維持材料采購(gòu)管理而引起的各項(xiàng)費(fèi)用支出，其總額隨材料數(shù)量、價(jià)格等屬性的變化而增減，主要由訂貨成本、購(gòu)買成本、儲(chǔ)存成本和缺貨成本四部分構(gòu)成。確定經(jīng)濟(jì)采購(gòu)量的目的，就是使與材料有關(guān)的上述四項(xiàng)成本總和達(dá)到最低；根據(jù)施工項(xiàng)目的一般情況，由于訂貨成本和儲(chǔ)存成本相對(duì)較小，重點(diǎn)要考慮購(gòu)買成本和缺貨成本之和的最小化，最終得出一定期間的經(jīng)濟(jì)采購(gòu)量。

編制采購(gòu)計(jì)劃。根據(jù)材料的需用計(jì)劃和采購(gòu)經(jīng)濟(jì)采購(gòu)量的分析結(jié)果以及將要選擇的合同類型編制采購(gòu)計(jì)劃，說明如何對(duì)采購(gòu)過程進(jìn)行管理；具體包括合同類型、組織采購(gòu)的人員、管理潛在的供應(yīng)商、編制采購(gòu)文檔、制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等采購(gòu)計(jì)劃一般由項(xiàng)目物資部門制定；根據(jù)項(xiàng)目需要，采購(gòu)管理計(jì)劃可以是正式、詳細(xì)的，也可以是非正式、概括的，關(guān)鍵強(qiáng)調(diào)其正確性、及時(shí)性和可執(zhí)行性。

二、采購(gòu)詢價(jià)

采購(gòu)詢價(jià)就是從可能的賣方那里獲得誰(shuí)有資格、誰(shuí)能最低成本完成材料采購(gòu)計(jì)劃中的供應(yīng)任務(wù)，確定供應(yīng)商的范圍，該過程的專業(yè)術(shù)語(yǔ)也叫供方資格確認(rèn)，獲取信息的渠道有招標(biāo)公告、行業(yè)刊物、專業(yè)建筑網(wǎng)站等媒體。

做好采購(gòu)詢價(jià)管理，現(xiàn)在需要充分利用計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，借助網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，快速地瀏覽和獲取需要的信息，從而保障采購(gòu)詢價(jià)管理、得到詢價(jià)結(jié)果的高效率。

三、供應(yīng)商確認(rèn)和采購(gòu)合同簽定

選擇供應(yīng)商的主要參照條件就是在采購(gòu)詢價(jià)環(huán)節(jié)的評(píng)價(jià)結(jié)果，當(dāng)然也要參照其他標(biāo)準(zhǔn)，如供應(yīng)能力、歷史信譽(yù)等。比如具體確定商品混凝土的供應(yīng)商是一家還是多家，一般都要考慮不少于兩家供應(yīng)商，以防供應(yīng)不及時(shí)導(dǎo)致停工風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，這里就需要考慮到混凝土澆注本身需要連續(xù)性等要求。

采購(gòu)合同就是在確定了供應(yīng)商后，項(xiàng)目與供應(yīng)商之間簽定的確保雙方履行約定的一份法律文件；在簽定之前，需要對(duì)合同類型進(jìn)行選擇，因?yàn)椴煌暮贤愋蜎Q定了風(fēng)險(xiǎn)在買方和賣方之間分配；項(xiàng)目的目標(biāo)是把最大的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)放在供應(yīng)商，同時(shí)維護(hù)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)、高效執(zhí)行的獎(jiǎng)勵(lì)；供應(yīng)商的目標(biāo)是把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，同時(shí)使利潤(rùn)最大化。

常見的合同可分為以下三種：① 成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)合同：主要用于長(zhǎng)期的、硬件開發(fā)和試驗(yàn)要求多的合同；② 固定價(jià)格加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用合同：長(zhǎng)期的高價(jià)值合同；③固定總價(jià)合同：項(xiàng)目易于控制總成本，風(fēng)險(xiǎn)最??；供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)最大而潛在利潤(rùn)可能最大，因而最常用。

遏制采購(gòu)腐敗，在系統(tǒng)建設(shè)上全面完善

現(xiàn)職某建筑項(xiàng)目采購(gòu)的管理人員坦言：“采購(gòu)腐敗是防不勝防的，我做了這么多年項(xiàng)目，大多數(shù)項(xiàng)目都繞不過這道坎……”“采購(gòu)腐敗可謂觸目驚心，在許多項(xiàng)目，只要你和采購(gòu)粘上邊，一個(gè)項(xiàng)目下來(lái)，幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)是常有的事情，這里的名堂太多了！”這就是現(xiàn)實(shí)。為尋求對(duì)這類問題的解決方案，我們需要在以下多個(gè)方面來(lái)著手去采取措施：崗位建設(shè)、人員選擇、員工培訓(xùn)、員工績(jī)效考核、薪酬分配制度建設(shè)和利用計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)加強(qiáng)監(jiān)督等等。

崗位建設(shè)

針對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)，需要設(shè)置不同的崗位，是為了解決采購(gòu)權(quán)力不要過分集中，需要互相制約和監(jiān)督，同時(shí)又不要影響各崗位人員工作積極性。

一般來(lái)說，項(xiàng)目需要設(shè)置采購(gòu)總負(fù)責(zé)人、詢價(jià)員、合同員、采購(gòu)員和庫(kù)管員等五個(gè)崗位；采購(gòu)總負(fù)責(zé)人全面負(fù)責(zé)材料的采購(gòu)管理，依據(jù)材料需用計(jì)劃和崗位目標(biāo)責(zé)任成本的管理規(guī)定等，制定并執(zhí)行采購(gòu)計(jì)劃，協(xié)調(diào)并充分利用內(nèi)部資源，最終高效低成本地采購(gòu)到所需要物資；詢價(jià)員主要負(fù)責(zé)按計(jì)劃探詢市場(chǎng)中定向物資的信息，書面提供給采購(gòu)負(fù)責(zé)人和采購(gòu)員，同時(shí)進(jìn)行文檔的存檔管理；合同員的職責(zé)就是管理合同文件，隨時(shí)監(jiān)督合同執(zhí)行情況；采購(gòu)員的職責(zé)更多的是具體按合同，以指定的價(jià)格和數(shù)量執(zhí)行采購(gòu)任務(wù)；庫(kù)管員的主要職責(zé)是按標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收材料入庫(kù)，材料進(jìn)場(chǎng)后，合理規(guī)劃存放和使用，盡可能的減少儲(chǔ)存成本，做好庫(kù)房的員的職責(zé)更多的是具體按合同，以指定的價(jià)格和數(shù)量執(zhí)行采購(gòu)任務(wù)；庫(kù)管員的主要職責(zé)是按標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收材料入庫(kù)，材料進(jìn)場(chǎng)后，合理規(guī)劃存放和使用，盡可能的減少儲(chǔ)存成本，做好庫(kù)房的管理。

崗位設(shè)置的多少也不是一概而論，要以項(xiàng)目的大小和施工時(shí)間的跨度等實(shí)際情況而定，最終目的就是把事情做好，建立好內(nèi)部崗位間的權(quán)利制約機(jī)制。

人員選擇

采購(gòu)管理各崗位人員的選擇標(biāo)準(zhǔn)，需要具備以下綜合素質(zhì)：具備一定的專業(yè)能力和溝通能力、具有法律意識(shí)、清廉等，還要盡量避免項(xiàng)目最高管理者如項(xiàng)目經(jīng)理的直系親屬擔(dān)當(dāng)采購(gòu)總負(fù)責(zé)人。專業(yè)能力不僅包括對(duì)所負(fù)責(zé)的材料屬性有一定的認(rèn)識(shí)，還要對(duì)材料管理的流程有一個(gè)清晰的思路；清廉的素質(zhì)，對(duì)經(jīng)常與花錢打交道的采購(gòu)人員來(lái)說尤其重要，雖然在內(nèi)部管理各個(gè)環(huán)節(jié)上采取了種種措施，但對(duì)一線的采購(gòu)人員來(lái)說，還是不可避免地遇到供應(yīng)商主動(dòng)提供的種種誘惑，怎樣防止誘惑背后的陷阱設(shè)置，就需要采購(gòu)人員本身要具備清廉的素養(yǎng)和法律意識(shí)等等。

員工培訓(xùn)

對(duì)采購(gòu)各崗位人員的培訓(xùn)包括：業(yè)務(wù)培訓(xùn)、法律常識(shí)培訓(xùn)、公司制度培訓(xùn)等等。業(yè)務(wù)培訓(xùn)重在提高業(yè)務(wù)能力，比如采購(gòu)的流程管理、采購(gòu)經(jīng)濟(jì)采購(gòu)量的確定方法、如何在新形勢(shì)下做好采購(gòu)詢價(jià)等等；而法律常識(shí)培訓(xùn)和公司制度培訓(xùn)則重在在環(huán)境上約束非正常行為，清楚和明確采購(gòu)腐敗的風(fēng)險(xiǎn)成本。

績(jī)效考核和薪酬分配制度建設(shè)

公司對(duì)各崗位成績(jī)進(jìn)行考評(píng)，引進(jìn)和制定科學(xué)的管理方法即績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)是非常重要的，它可以不斷促進(jìn)采購(gòu)管理的各環(huán)節(jié)的持續(xù)改進(jìn)，對(duì)有效的工作給予肯定和鼓勵(lì)，對(duì)其他一些非增效工作就給予客觀性的評(píng)定；目前在施工企業(yè)項(xiàng)目管理中這方面的差距普遍存在，可以說是一項(xiàng)空白。

成本管理的過程包含了六個(gè)環(huán)節(jié)的管理，分別是成本策劃、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；策劃和計(jì)劃階段可有針對(duì)性地將采購(gòu)各崗位目標(biāo)責(zé)任確定下來(lái)，再通過強(qiáng)調(diào)崗位目標(biāo)責(zé)任制，考核成本降低率等手段，對(duì)做好其他環(huán)節(jié)的管理如成本控制、成本核算和成本分析都會(huì)收到明顯的效果。目前在上海的某知名施工企業(yè)已經(jīng)成立了成本策劃部，其實(shí)質(zhì)意義也是重在前期確定成本責(zé)任目標(biāo)，以便為后期做科學(xué)的績(jī)效考核提供依據(jù)、奠定基礎(chǔ)。利用計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，加強(qiáng)監(jiān)督

作為成本管理中心的項(xiàng)目部與作為利潤(rùn)控制中心的公司空間距離往往相差較遠(yuǎn)，若沿襲過去每月呈交報(bào)表來(lái)匯報(bào)和反饋?lái)?xiàng)目運(yùn)營(yíng)狀況，公司又不可能隨時(shí)到現(xiàn)場(chǎng)跟蹤項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)，對(duì)于目前需要及時(shí)獲取信息即時(shí)做出決策的環(huán)境來(lái)說，不充分借助計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)是很難達(dá)到上述要求的；而采用計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，進(jìn)行過程的監(jiān)督控制，而非僅對(duì)結(jié)果關(guān)注，對(duì)公司而言也可以隨時(shí)關(guān)注和監(jiān)督整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)行狀況。

第四篇：采購(gòu)成本控制

采購(gòu)成本控制對(duì)策研究

馮佳青

（浙江樹人大學(xué)信息科技學(xué)院，浙江 杭州 310015）

[摘要] 采購(gòu)管理在企業(yè)管理中占有至關(guān)重要的地位。采購(gòu)成本控制是整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。搞好采購(gòu)管理，強(qiáng)化采購(gòu)成本控制是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展的基本條件。要想提高企業(yè)總體競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展，那么降低成本是必須的，降低采購(gòu)成本更是必須的。重視采購(gòu)成本的管理, 降低存貨的采購(gòu)成本, 進(jìn)而可以降低存貨的成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。本文將研究如何在采購(gòu)上盡量降低采購(gòu)成本。

采購(gòu)成本：包括采購(gòu)商品的價(jià)格和采購(gòu)過程本身消耗的費(fèi)用。

[關(guān)鍵詞] 采購(gòu)成本，預(yù)算管理，企業(yè)，成本控制

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異，而在各企業(yè)隨著改革開放大潮飛速發(fā)展的今天，提高競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)關(guān)鍵所在。除了以產(chǎn)品質(zhì)量、品種結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)爭(zhēng)奪有限的市場(chǎng)份額外, 降低產(chǎn)品銷售成本, 追求企業(yè)價(jià)值最大化是企業(yè)一直追求的目標(biāo)。如果企業(yè)沒有競(jìng)爭(zhēng)力，那么很快將會(huì)被其他企業(yè)所取代而被驅(qū)逐出局。而對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說，價(jià)格優(yōu)勢(shì)一直是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的殺手锏，那么同樣的商品，同樣的產(chǎn)業(yè)如何通過降低成本在價(jià)格上占據(jù)優(yōu)勢(shì)呢？其中一個(gè)方法就是采用合理的方案控制采購(gòu)成本。加強(qiáng)采購(gòu)成本控制是企業(yè)不斷降低成本、增加利潤(rùn)的根本保證。

一、估計(jì)成本與制定采購(gòu)預(yù)算

企業(yè)采購(gòu)物資前，必須進(jìn)行采購(gòu)預(yù)算，因而企業(yè)需要進(jìn)行全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理主要包括:確定預(yù)算方針和目標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和預(yù)算考評(píng)。制訂采購(gòu)預(yù)算是指在實(shí)施采購(gòu)行為之前，對(duì)采購(gòu)成本進(jìn)行預(yù)測(cè)，是對(duì)整個(gè)采購(gòu)資金的一種理性規(guī)劃，不僅對(duì)采購(gòu)資金進(jìn)行合理的配置，還應(yīng)當(dāng)建立資金的使用標(biāo)準(zhǔn)，以便對(duì)采購(gòu)過程中資金的使用情況隨時(shí)進(jìn)行檢測(cè)和控制，確保資金的使用額度在合理的范圍內(nèi)浮動(dòng)。采購(gòu)部門根據(jù)編制的資金需求計(jì)劃書來(lái)編制采購(gòu)計(jì)劃, 確定資金支出需求。同時(shí),對(duì)每月采購(gòu)預(yù)算支出與實(shí)際采購(gòu)?fù)瓿汕闆r要進(jìn)行系統(tǒng)分析, 重點(diǎn)分析預(yù)算支出與實(shí)際支出偏離的主要原因, 不斷加以修正,真正做到以預(yù)算指導(dǎo)、控制采購(gòu)支出、以此降低采購(gòu)成本的目的。

二、建立建全完善的企業(yè)采購(gòu)制度

對(duì)于企業(yè)的采購(gòu)制度的制定來(lái)說各個(gè)企業(yè)之間并不相同，各個(gè)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際情況制定出相應(yīng)的采購(gòu)制度。但是總的來(lái)說，企業(yè)采購(gòu)制度的制定應(yīng)考慮如下幾個(gè)方面：

(1)明確采購(gòu)部門，禁止其他部門參與采購(gòu)活動(dòng)。

采購(gòu)工作應(yīng)該交給專門的企業(yè)管理部門管理，其他任何部門不得私自參與采購(gòu)工作。此

類情況一旦發(fā)生，要給予相應(yīng)責(zé)任人適當(dāng)?shù)奶幜P。因?yàn)槎嗖块T參與采購(gòu)會(huì)造成企業(yè)采購(gòu)賬目混亂，最終會(huì)使一些不法分子有機(jī)可乘，私自侵吞企業(yè)資財(cái)，給企業(yè)造成不必要的損失。

(2)組建一個(gè)職責(zé)明確、有力的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)

在嚴(yán)峻的市場(chǎng)面前，企業(yè)應(yīng)該成立一個(gè)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，全面負(fù)責(zé)公司范圍內(nèi)的物資采購(gòu)、供應(yīng)和管理工作，為加強(qiáng)對(duì)物資采購(gòu)的監(jiān)管力度。

（3）健全物資采購(gòu)供應(yīng)管理辦法，落實(shí)崗位責(zé)任制

制定出物資系統(tǒng)化管理體系，就實(shí)施系統(tǒng)化的意義、組織、職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)、評(píng)比標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)懲辦法做出明確規(guī)定。對(duì)采購(gòu)供應(yīng)分工、計(jì)劃管理、價(jià)格與結(jié)算、業(yè)務(wù)流程等應(yīng)做出明確規(guī)定。同時(shí)制定各級(jí)物資部門及業(yè)務(wù)人員崗位責(zé)任制，以利各負(fù)其責(zé)，互相監(jiān)督。

三、加強(qiáng)采購(gòu)人員的職業(yè)道德素質(zhì)教育培訓(xùn)

企業(yè)的采購(gòu)過程是需要專門人員參加而進(jìn)行的集中活動(dòng)，而采購(gòu)活動(dòng)對(duì)于企業(yè)來(lái)說又是非常重要，所以企業(yè)要選擇一些精明強(qiáng)干、誠(chéng)實(shí)守信的人員充當(dāng)采購(gòu)人員，并且在采購(gòu)工作進(jìn)行之前要對(duì)其進(jìn)行相關(guān)崗位培訓(xùn)和職業(yè)道德素質(zhì)教育，否則一旦采購(gòu)人員出現(xiàn)問題那將會(huì)給企業(yè)造成巨大損失。

（1）首先，要對(duì)從業(yè)人員進(jìn)行思想教育。要求從業(yè)人員不可以一己私利而損害企業(yè)整體利益。其次，由于采購(gòu)過程需要各種專業(yè)知識(shí)以及識(shí)別真?zhèn)蔚慕?jīng)驗(yàn)，所以對(duì)采購(gòu)人員的培訓(xùn)還要包括本企業(yè)經(jīng)常采購(gòu)原料的質(zhì)量識(shí)別知識(shí)、原料特性的相關(guān)知識(shí)等，這些也都應(yīng)該是采購(gòu)人員所必須具備的。同時(shí)要對(duì)采購(gòu)人員進(jìn)行定期考核，一旦其考核不過關(guān)將對(duì)其進(jìn)行再次培訓(xùn)，如果該人員出現(xiàn)了一些重大問題，那么必須予以調(diào)離崗位處罰，否則后果將會(huì)極其嚴(yán)重。

（2）再次，采購(gòu)的重要過程就是采購(gòu)談判。采購(gòu)談判需要有敏捷的思維以及較高的語(yǔ)言表達(dá)能力。因?yàn)閷?duì)方供貨商可能會(huì)通過各種口頭技巧、商業(yè)陷阱等來(lái)最終高價(jià)售出產(chǎn)品，所以這就需要采購(gòu)人員具備較高的綜合素質(zhì)，最終通過努力為企業(yè)尋求一個(gè)雙方都能接受的價(jià)格平衡點(diǎn)，為企業(yè)節(jié)省不必要的成本。

總之，采購(gòu)人員的綜合素質(zhì)關(guān)系到采購(gòu)工作的成敗，這對(duì)于企業(yè)來(lái)講是至關(guān)重要的。所以企業(yè)應(yīng)該對(duì)采購(gòu)人員的選拔和培訓(xùn)高度重視。

四、減少中間環(huán)節(jié)采購(gòu), 降低物資到貨成本

在實(shí)物流轉(zhuǎn)過程中, 每增加一道流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié), 企業(yè)物資到貨成本就會(huì)相應(yīng)提高, 所以, 在市場(chǎng)貨源充足的前提下, 企業(yè)應(yīng)以物資生產(chǎn)廠商作為采購(gòu)的首選對(duì)象, 能直接與供貨廠

家直接簽訂供貨協(xié)議的, 堅(jiān)決不允許從中間商進(jìn)行采購(gòu),盡量減少中間環(huán)節(jié)采購(gòu), 能切實(shí)有效地降低企業(yè)采購(gòu)成本。

五、加強(qiáng)與供應(yīng)商的關(guān)系管理

采購(gòu)過程是一個(gè)企業(yè)經(jīng)常進(jìn)行的工作，所以一般企業(yè)都會(huì)與一定的的供貨商建立合作關(guān)系。長(zhǎng)久的合作伙伴往往會(huì)在以相對(duì)較低貨物價(jià)格交易，這樣就可以為企業(yè)節(jié)約原料成本。而且長(zhǎng)久的合作伙伴有時(shí)根本不需要進(jìn)行采購(gòu)談判，或者只需要進(jìn)行簡(jiǎn)單的談判，甚至只通個(gè)電話就能定價(jià)了。所以平時(shí)要加強(qiáng)與各個(gè)供貨商之間的合作。

六、節(jié)流-合理簡(jiǎn)化采購(gòu)流程

（1）評(píng)標(biāo)中的分組討論

對(duì)于需要招標(biāo)采購(gòu)的材料，企業(yè)可以按照供應(yīng)渠道和采購(gòu)材料類型進(jìn)行分包。由企業(yè)采購(gòu)部門帶頭，成立若干招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組，組織各個(gè)采購(gòu)員按照使用側(cè)重點(diǎn)的不同，分成若干評(píng)審小組，每個(gè)小組負(fù)責(zé)幾個(gè)包，按照統(tǒng)一的評(píng)標(biāo)原則投標(biāo)方進(jìn)行評(píng)定，確定評(píng)標(biāo)結(jié)果和評(píng)標(biāo)辦法，在統(tǒng)一的時(shí)間對(duì)投標(biāo)方進(jìn)行評(píng)定，確認(rèn)招標(biāo)結(jié)果，有監(jiān)察部門和招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組簽字確認(rèn)該結(jié)果，從而在較短時(shí)間內(nèi)完成種類繁多，數(shù)量巨大的采購(gòu)。

（2）分包的技巧

對(duì)于不同的項(xiàng)目采取不同的采購(gòu)策略和不同的分包方式，才能獲得最佳的招標(biāo)結(jié)果。例如：對(duì)于高?？蒲薪逃玫囊话胍黄鹪O(shè)備來(lái)說，最簡(jiǎn)單實(shí)用的分包方式為按類別分包，如果將所有設(shè)備作為一整包招標(biāo)，則有可能出現(xiàn)其中某些儀器的價(jià)格比正常價(jià)格還高的情況，難以降低成本。因此，只有招標(biāo)時(shí)按照實(shí)際，充分掌握分包技巧，才能最大限度地降低采購(gòu)成本。

（3）跟標(biāo)采購(gòu)

跟標(biāo)采購(gòu)，其含義是采購(gòu)方比照其它采購(gòu)方已經(jīng)成功實(shí)施的招標(biāo)采購(gòu)項(xiàng)目，直接與供應(yīng)商就同類項(xiàng)目簽訂合同進(jìn)行采購(gòu)，而無(wú)需再次招標(biāo)。這種采購(gòu)方式對(duì)于簡(jiǎn)化采購(gòu)程序、降低采購(gòu)成本有很好的借鑒意義。如果企業(yè)遇到和本企業(yè)類似的采購(gòu)項(xiàng)目時(shí)，便可采取跟標(biāo)采購(gòu)方式，從而取得和正常招標(biāo)一樣的采購(gòu)效果，從而節(jié)約了招標(biāo)過程中的費(fèi)用，降低的采購(gòu)成本。

（4）集中采購(gòu)

一般根據(jù)這種思想可采取兩種采購(gòu)方式：一種是集中采購(gòu)；另一種是聯(lián)合采購(gòu)。集中采購(gòu)，是指企業(yè)根據(jù)或季度等生產(chǎn)計(jì)劃在一個(gè)特定時(shí)期集中對(duì)原料商品進(jìn)行采購(gòu)，這樣可

以增加每單次的采購(gòu)量，相應(yīng)降低采購(gòu)成本。采購(gòu)是一種大宗的交易方式，集中采購(gòu)在一定程度上降低單位貨物的價(jià)格，最終為企業(yè)節(jié)約成本。但是這種采購(gòu)也有弊端，由于大量集中采購(gòu)會(huì)一次花費(fèi)大量流動(dòng)資金，如果一旦有特殊情況發(fā)生，企業(yè)很可能無(wú)法及時(shí)應(yīng)對(duì)而造成巨大損失。聯(lián)合采購(gòu)，是指在商業(yè)上存在合作關(guān)系的同行業(yè)企業(yè)聯(lián)合起來(lái)進(jìn)行集中采購(gòu)。這樣既可以根據(jù)自己的需要制定合適的采購(gòu)量同時(shí)也不至于花費(fèi)大量資金。本方式采購(gòu)相對(duì)于集中大量采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)較低，但是一般同行業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較激烈，保密性較強(qiáng)，而且合作關(guān)系不穩(wěn)定，所以聯(lián)合采購(gòu)較難實(shí)現(xiàn)。

（5）充分考慮各種折扣

折扣是工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品銷售中常用的一種促銷方式，了解折扣有助于供貨生產(chǎn)企業(yè)在談判過程中降低采購(gòu)價(jià)格，概括起來(lái)大體有以下幾類折扣：付款折扣、數(shù)量折扣、地理折扣、季節(jié)折扣、推廣折扣。采購(gòu)人員可以利用不同的折扣來(lái)降低采購(gòu)價(jià)格。采購(gòu)員若能及時(shí)了解到相關(guān)信息，利用推廣折扣，會(huì)拿到低價(jià)的貨物。充分利用折扣也是降低采購(gòu)成本的一種手法。

（6）協(xié)議供貨

指采購(gòu)方通過統(tǒng)一招標(biāo)定品、定價(jià)、定限期、定服務(wù)條件，與供應(yīng)商通過協(xié)議，達(dá)成長(zhǎng)期供貨合同。例如：學(xué)校辦公用品，由于使用數(shù)量的不確定性，又由于辦公用品不需要用一次招標(biāo)一次，便可以在第一次招標(biāo)成功后，與供應(yīng)商簽訂協(xié)議約定供貨。

（7）外聘專家

對(duì)于新穎的高尖端設(shè)備，企業(yè)可以聘請(qǐng)外部相關(guān)專家和本企業(yè)的采購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)組成專家組進(jìn)行采購(gòu)，雖然多花點(diǎn)資金，但是避免了采購(gòu)的失誤，總體來(lái)說還是降低了采購(gòu)成本。

結(jié)語(yǔ)

降成本增效益是企業(yè)管理中永恒的主題, 從源頭抓起, 牢牢抓住采購(gòu)成本控制是降成本增效益的關(guān)鍵。企業(yè)只要廣開思路、明確方向, 不斷完善采購(gòu)管理工作, 創(chuàng)造性地開展工作, 就能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐步發(fā)展、壯大。

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Measures to procurement cost control

Feng Jia-qing

(School of Information Technology, Zhejiang Shuren University, Hangzhou 310015, China)

Abstract: procurement management in the enterprise plays a crucial role in management.Procurement cost control is the key to business activities.Improving procurement management and procurement cost control are the basic conditions for development in the fierce market competition.To improve the overall competitiveness of enterprises, to enable enterprises to sustainable health development, it is necessary to reduce costs.Reducing procurement costs is even more necessary.Pay attention to the management of procurement costs, reduce the cost of purchase of inventories, thereby reducing the cost of inventory companies，improving economic benefits.This article will examine how to minimize the procurement cost.Purchasing Cost: including the prices of the procurement goods and the cost of the procurement process itself consumes.Key words: procurement costs, budget management, corporate, cost control

第五篇：1施工管理.ppt.Convertor

2Z101000 施工管理

（13~15單選，4~5多選）

（基本概念、基本原理）

（沒有難度，仔細(xì)看書，總結(jié)記?。?Z101010 施工方的項(xiàng)目管理

一、項(xiàng)目管理的概念(1頁(yè)）項(xiàng)目管理的內(nèi)涵：自項(xiàng)目開始至項(xiàng)目完成，通過項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目控制，以使項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

“自項(xiàng)目開始至項(xiàng)目完成”指的是項(xiàng)目的實(shí)施期；

“項(xiàng)目策劃”(項(xiàng)目實(shí)施期的）指的是目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作； “費(fèi)用目標(biāo)”對(duì)業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對(duì)施工方而言是成本目標(biāo)。項(xiàng)目管理的核心任務(wù)是項(xiàng)目的目標(biāo)控制。

二、項(xiàng)目管理的類型（2頁(yè)）業(yè)主方

業(yè)主方的項(xiàng)目管理是管理的核心

投資方、開發(fā)方、咨詢公司都屬于業(yè)主方的項(xiàng)目管理 人力資源 物質(zhì)資源 知識(shí) 總集成者 總組織者

項(xiàng)目的全壽命周期 編制項(xiàng)目建議書 編制可行性研究報(bào)告 決策階段 設(shè)計(jì)準(zhǔn)備 階段 設(shè)計(jì)階段 施工階段 動(dòng)用前 準(zhǔn)備階段 保修階段

編制設(shè)計(jì)任務(wù)書 初步設(shè)計(jì) 技術(shù)設(shè)計(jì) 施工圖設(shè)計(jì) 施工 竣工驗(yàn)收 立項(xiàng) 決策階段

任務(wù)：確定項(xiàng)目的定義 實(shí)施階段 任務(wù)：實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo) 使用階段

各方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)（2—4頁(yè)）

在建設(shè)工程項(xiàng)目管理中，管理目標(biāo)中包含項(xiàng) 目總投資目標(biāo)的單位有（）。

A、建設(shè)工程項(xiàng)目總承包單位

B、業(yè)主委托的工程咨詢單位

C、業(yè)主委托的工程監(jiān)理單位

D、設(shè)計(jì)單位

E、施工單位

甲單位擬新建一電教中心，經(jīng)設(shè)計(jì)招標(biāo)，由乙設(shè)計(jì)院承擔(dān)該項(xiàng)目設(shè)計(jì)任務(wù)。下列目標(biāo)中，不屬于乙設(shè)計(jì)院項(xiàng)目管理目標(biāo)的是（）。

A．項(xiàng)目投資目標(biāo)

B．設(shè)計(jì)進(jìn)度目標(biāo)

C．施工質(zhì)量目標(biāo)

D．設(shè)計(jì)成本目標(biāo)

施工方的項(xiàng)目管理工作要服務(wù)于業(yè)主利益，主要工作涉及（）階段。

A．決策階段

B．實(shí)施階段

C．施工階段

D．保修階段

按照建設(shè)工程項(xiàng)目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項(xiàng)目管理可分為（）。

A、業(yè)主方的項(xiàng)目管理

B、設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理

C、施工方的項(xiàng)目管理

D、供貨方的項(xiàng)目管理

E、監(jiān)理方的項(xiàng)目管理

施工總承包方的管理任務(wù)（5頁(yè)）施工總承包模式

施工總承包方對(duì)包承包的建設(shè)工程承擔(dān)施工任務(wù)的執(zhí)行和組織總的責(zé)任。

負(fù)責(zé)施工安全、施工進(jìn)度、質(zhì)量、成本控制，施工的組織與協(xié)調(diào)，組織分包，資源的供應(yīng)，與外部單位的聯(lián)系的協(xié)調(diào)

施工總承包管理方的主要特征（5頁(yè)）施工總承包管理模式

一般情況下，施工總承包管理方不承擔(dān)施工任務(wù)。一般情況下，分包方與業(yè)主方直接簽訂合同，業(yè)主方也可要求施工總承包管理方負(fù)責(zé)招標(biāo)和發(fā)包工作。

某高校為迎接全運(yùn)會(huì)比賽，改擴(kuò)建原體育館工程，（）是該工程項(xiàng)目管理的核心。

A．施工單位

B．監(jiān)理單位

C．設(shè)計(jì)單位

D．建設(shè)單位

在建設(shè)工程施工中，（）是工程的總執(zhí)行者和總組織者。

A、建設(shè)單位

B、施工方

C、施工總承包方

D、監(jiān)理單位 在建設(shè)項(xiàng)目生產(chǎn)過程中

2Z101020 施工管理的組織（6頁(yè)）

建設(shè)工程項(xiàng)目作為一個(gè)系統(tǒng)的特征：一次性、全壽命周期長(zhǎng)、多個(gè)單位共同完成。影響一個(gè)系統(tǒng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要因素：組織、人、方法與工具

控制項(xiàng)目目標(biāo)的主要措施:組織、管理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)措施，其中組織措施是最重要的措施。如果對(duì)一個(gè)建設(shè)工程的項(xiàng)目管理進(jìn)行診斷，首先應(yīng)分析其組織方面存在的問題。

三、組織論和組織工具（7頁(yè)）

以下組織模式中（）屬于相對(duì)靜態(tài)的組織關(guān)系。

A、工作流程組織

B、施工組織

C、組織結(jié)構(gòu)模式

D、組織分工

E、生產(chǎn)組織 2Z101021 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析 一．項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖（8頁(yè)）

項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖:是一個(gè)組織工具，它是通過樹狀圖的方式對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項(xiàng)目的所有工作任務(wù)。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)編碼的依據(jù)是項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖。

2Z101022 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析 二．組織結(jié)構(gòu)圖（13頁(yè)）

它反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間和各元素之間的指令（組織）關(guān)系。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖 組織結(jié)構(gòu)圖 合同結(jié)構(gòu)圖

組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)模式

1、職能組織結(jié)構(gòu)

特點(diǎn)（1）是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式（2）可以對(duì)直接或者非直接下屬下達(dá)命令（3）有多個(gè)矛盾的指令源

2、線性組織結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)：（1）來(lái)自于軍事組織結(jié)構(gòu)模式（2）只能對(duì)直接的下屬部門下達(dá)命令（3）只有1個(gè)指令源（4）指令路徑長(zhǎng)

3、矩陣組織結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)：（1）一種新型 的組織結(jié)構(gòu)模式（2）指令源有2個(gè)

（3）適用于大型的組織結(jié)構(gòu)

在組織結(jié)構(gòu)圖中，反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各組成部門之間組織關(guān)系(指令關(guān)系)，則用（）表示。

A．單向箭桿

B．雙向箭桿

C．直線

D．虛線

對(duì)于矩陣組織結(jié)構(gòu)描述正確的是（）。

A．指令源有多個(gè)

B．指令源只有1個(gè)

C．指令源有2個(gè)

D．是傳統(tǒng)的組織 2Z101023 施工管理的工作任務(wù)分工（18頁(yè)）管理職能的內(nèi)涵：（1）提出問題（2）籌劃：提出多個(gè)可行的方案（3）決策：選擇一個(gè)方案（4）執(zhí)行（5）檢查

2Z101024 施工管理的管理職能分工（19頁(yè)）1、提出問題

—通過進(jìn)度計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，發(fā)現(xiàn)進(jìn)度推遲了；、籌劃

—加快進(jìn)茺有多種可能的方案，如改一班工作制為兩班工作制，增加夜班作業(yè)，增加施工設(shè)備和

改變施工方法，應(yīng)對(duì)這三個(gè)方案進(jìn)行比較；、決策

—從上述三個(gè)可能的方案中選擇一個(gè)將被執(zhí)行的方案，即增加夜班作業(yè)；、執(zhí)行

—落實(shí)夜班施工的條件，組織夜班施工；、檢查

—檢查增加夜班施工的決策有否被執(zhí)行，如已執(zhí)行，則檢查執(zhí)行的效果如何。

工作任務(wù)分工表：是項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)文件的一部分，首先應(yīng)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施各階段管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解，明確項(xiàng)目經(jīng)理、各部門、管理人員的工作任務(wù)。2Z101025 管理工作的工作流程組織（23頁(yè)）工作流程組織包括：

（1）管理工作流程組織，如投資控制、進(jìn)度控制、合同管理、付款和設(shè)計(jì)變更等流（2）信息處理工作流程組織，如與生成月度進(jìn)度報(bào)告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程；

（3）物質(zhì)流程組織，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計(jì)工作流程，弱電工程物資采購(gòu)工作流程，外立面施工工作流程等。

工作流程圖用圖的形式反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系。根據(jù)用途不同可以編制多種類型的項(xiàng)目編碼，但他們的編碼基礎(chǔ)是（）。

A．項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖

B．組織結(jié)構(gòu)圖

C．工作分工表

D．工作流程圖 為趕工程進(jìn)度，將一班工作制改為二班工作制，屬于管理職能中的（）職能。

A．籌劃

B．決策

C．執(zhí)行

D．提出問題

工作流程組織反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系，它一般包括（）。

A、管理工作流程、物質(zhì)流程、生產(chǎn)工作流程

B、生產(chǎn)工作流程、信息工作流程、資金工作流程

C、信息工作流程、物質(zhì)流程、生產(chǎn)工作流程

D、管理工作流程、信息工作流程、物質(zhì)流程

業(yè)主確定的工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更工作流程，屬于工作流程組織中的（）。

A、管理工作流程

B、物質(zhì)流程

C、信息處理工作流程

D、設(shè)計(jì)工作流程 2Z101031 施工組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容（25頁(yè)）基本內(nèi)容： ①工程概況

②施工方案

③施工進(jìn)度計(jì)劃（時(shí)間上）④施工平面圖（空間上）⑤主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

施工組織總設(shè)計(jì)：增準(zhǔn)備工作和資源計(jì)劃

（全局）單位工程施工組織設(shè)計(jì)：增措施

（詳細(xì)）分部（項(xiàng)）施工組織設(shè)計(jì)：減指標(biāo)

（具體）2Z101032 施工組織設(shè)計(jì)的編制方法（27頁(yè)）確定施工方案是編制施工進(jìn)度計(jì)劃的前提 編制進(jìn)度計(jì)劃是資源需要量計(jì)劃的前提 主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

單位工程施工組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容包括（）。

A、工程 概況及施工特點(diǎn)

B、施工方案

C、單位工程施工準(zhǔn)備工作計(jì)劃

D、施工總進(jìn)度計(jì)劃

E、作業(yè)區(qū)施工平面布置設(shè)計(jì) 在施工組織設(shè)計(jì)中，（）能夠?qū)崿F(xiàn)施工方及 施工進(jìn)度計(jì)劃的空間上的安排。

A、施工部署

B、施工圖

C、施工進(jìn)度表

D、施工平面圖 施工組織總設(shè)計(jì)的編制內(nèi)容通常包括：①擬定施工方案②編制施工總進(jìn)度計(jì)劃③計(jì)算主要工程量④編制施工準(zhǔn)備工作計(jì)劃，遵循的準(zhǔn)確程序是（）。

A、①②③④

B、①④②③

C、③①④②

D、③①②④

2Z101040 施工項(xiàng)目管理目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制（28頁(yè)）分解、確定計(jì)劃值 收集實(shí)際值

將實(shí)際值與計(jì)劃值比較 糾偏 調(diào)整系統(tǒng) 偏差 否 是 第一步 準(zhǔn)備工作 第二步 跟蹤控制 第三步 調(diào)整目標(biāo) 核心

運(yùn)用動(dòng)態(tài)控制原理控制成本 計(jì)劃值和實(shí)際值的比較：（1）工程合同價(jià)—投標(biāo)價(jià)（2）工程合同價(jià)—成本規(guī)劃（3）工程合同價(jià)—實(shí)際成本（4）工程合同價(jià)—工程支付（5）成本規(guī)劃—實(shí)際成本

發(fā)生在前為計(jì)劃值，發(fā)生在后為實(shí)際值

二、項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的糾偏措施

（1）組織措施：調(diào)整項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程和項(xiàng)目管理班子人員等；

（2）管理措施：調(diào)整進(jìn)度管理的方法和手段，改變施工管理和強(qiáng)化合同管理等；（3）經(jīng)濟(jì)措施：落實(shí)加快工程施工進(jìn)度所需的資金等；

（4）技術(shù)措施：調(diào)整設(shè)計(jì)、改進(jìn)施工方法和改變施工機(jī)具等。項(xiàng)目動(dòng)態(tài)控制的核心工作是（）

A、比較實(shí)際值和計(jì)劃值

B、收集項(xiàng)目實(shí)際值

C、分解項(xiàng)目目標(biāo)

D、必要時(shí)調(diào)整目標(biāo)

在項(xiàng)目動(dòng)態(tài)控制中，準(zhǔn)備工作是指（）。

A.分解項(xiàng)目目標(biāo)

B.投入人、財(cái)、物

C.進(jìn)行可行性研究

D.進(jìn)行設(shè)計(jì)工作 下列屬于動(dòng)態(tài)控制進(jìn)度糾偏措施中的技術(shù) 措施的是（）。

A．改進(jìn)施工方法

B．調(diào)整職能管理分工

C．調(diào)整工程設(shè)計(jì)

D．加大資金投入

E.增加施工機(jī)具

2Z101050 施工項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)和責(zé)任（31頁(yè)）

大、中型工程施工的項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理必須有取得建造師注冊(cè)證書的人員擔(dān)任。取得建造師注冊(cè)證書的人員是否擔(dān)任工程施工的項(xiàng)目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理，是指受企業(yè)法定代表人委托，對(duì)工程項(xiàng)目施工過程全面負(fù)責(zé)的項(xiàng)目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項(xiàng)目上的代表人。

建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)工作崗位上的名稱，項(xiàng)目經(jīng)理：

（1）承包人正式聘用的員工、簽訂勞動(dòng)合同、繳納社會(huì)保險(xiǎn)。

（2）承包人更換項(xiàng)目經(jīng)理，提前14天書面通知發(fā)包人和監(jiān)理人，并整的發(fā)包人的同意（3）發(fā)包人有權(quán)書面通知承包人更換器認(rèn)為不合格的項(xiàng)目經(jīng)理，承包人14天內(nèi)提出書面改進(jìn)報(bào)告，承包人第二次接到通知，28天更換。

國(guó)際上：項(xiàng)目經(jīng)理不一定是（多數(shù)不是）一個(gè)企業(yè)法定代表人在工程項(xiàng)目上的代表人。

三、項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限（35頁(yè)）分清主持與參與（1）參與項(xiàng)目招標(biāo)、投標(biāo)和合同簽訂；（2）參與組建項(xiàng)目經(jīng)理部；（3）主持項(xiàng)目經(jīng)理部工作；

（4）決定授權(quán)范圍內(nèi)的項(xiàng)目資金的投入和使用；（5）制定內(nèi)部計(jì)酬辦法；

（6）參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人；（7）參與選擇物質(zhì)供應(yīng)單位；

（8）在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項(xiàng)目有關(guān)的內(nèi)、外部關(guān)系；（9）法定代表人授予的其他權(quán)力。

工程項(xiàng)目施工應(yīng)建立以項(xiàng)目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項(xiàng)目經(jīng)理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔(dān)法律責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。政府主管部門將追究的主要是法律責(zé)任，企業(yè)追究的主要是經(jīng)濟(jì)責(zé)任。但是，如果由于項(xiàng)目經(jīng)理的違法行為導(dǎo)致企業(yè)損失，企業(yè)也可能追究其法律責(zé)任。

項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)包括項(xiàng)目的行政管理和項(xiàng)目管理兩個(gè)方面。在工程項(xiàng)目施工中，（）處于中心地位，對(duì)工程項(xiàng)目施工負(fù)有全面管理的責(zé)任。

A、總監(jiān)理工程師

B、建設(shè)單位代表

C、項(xiàng)目經(jīng)理

D、企業(yè)法人

按我國(guó)建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法的規(guī)定，施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理（）。

A．是受施工企業(yè)法定代表人的委托對(duì)施工項(xiàng)目進(jìn)行管理

B．是受施工企業(yè)上級(jí)管理部門的委托對(duì)施工項(xiàng)目進(jìn)行管理

C．對(duì)工程項(xiàng)目施工過程全面負(fù)責(zé)

D．對(duì)建設(shè)項(xiàng)目全面負(fù)責(zé)

E．是施工企業(yè)法定代表人在工程項(xiàng)目上的代表人 答案：C 答案：ACE 根據(jù)《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》的要求，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)履行的職責(zé)是（）。

A、進(jìn)行項(xiàng)目審計(jì)

B、項(xiàng)目資源的動(dòng)態(tài)管理

C、主持項(xiàng)目的鑒定工作

D、主持工程的竣工驗(yàn)收

施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理在承擔(dān)工程項(xiàng)目管理過程中，不屬于其管理任務(wù)的是（）。

A．施工安全管理

B．施工進(jìn)度控制

C．工程合同管理

D．工程投資控制 2Z101060 施工風(fēng)險(xiǎn)管理 風(fēng)險(xiǎn)量 概率 損失量 風(fēng)險(xiǎn)區(qū)A 風(fēng)險(xiǎn)區(qū)B 風(fēng)險(xiǎn)區(qū)C 風(fēng)險(xiǎn)區(qū)D 若某事件進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，位于風(fēng)險(xiǎn)量區(qū)域圖中A，則應(yīng)采取適當(dāng)措施，降低其（）

A.發(fā)生概率,使它移位到風(fēng)險(xiǎn)區(qū)D

B.損失量,使它移位到風(fēng)險(xiǎn)區(qū)C

C.發(fā)生概率,使它移位到風(fēng)險(xiǎn)區(qū)C

D.損失量,使它移位到風(fēng)險(xiǎn)區(qū)B

E.發(fā)生概率,使它移位到風(fēng)險(xiǎn)區(qū)B 2Z101062 施工風(fēng)險(xiǎn)的類型

1、組織風(fēng)險(xiǎn)

（1）承包商管理人員和一般技工的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力；（2）施工機(jī)械操作人員的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力；

（3）損失控制和安全管理人員的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力；

2、經(jīng)濟(jì)與管理風(fēng)險(xiǎn)

（1）工程資金供應(yīng)條件；（2）合同風(fēng)險(xiǎn)

（3）現(xiàn)場(chǎng)與公用防火設(shè)施的可用性及其數(shù)量；（4）事故防范措施和計(jì)劃；（5）人身安全控制計(jì)劃；（6）信息安全控制計(jì)劃

3、工程環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)（1）自然災(zāi)害

（2）巖土地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件（3）氣象條件

（4）引起火災(zāi)和爆炸的因素

4、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

（1）工程設(shè)計(jì)文件（2）工程施工方案（3）工程物資（4）工程機(jī)械

2Z101063 施工風(fēng)險(xiǎn)管理的任務(wù)和方法

施工風(fēng)險(xiǎn)管理過程：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（收集、確定、報(bào)告）、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估（概率、損失量、等級(jí)）、風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)和風(fēng)險(xiǎn)控制（預(yù)測(cè)、預(yù)警）。

常用的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策包：風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移。

對(duì)難以控制的風(fēng)險(xiǎn)：向保險(xiǎn)公司投保是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的一種措施（分包）。甲公司向保險(xiǎn)公司投保的做法，是風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)策略中的（）。

A.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

B.風(fēng)險(xiǎn)自留

C.風(fēng)險(xiǎn)分散

D.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移

設(shè)計(jì)人員和監(jiān)理工程師的能力屬于（）風(fēng)險(xiǎn)。

A.組織

B.經(jīng)濟(jì)管理

C.技術(shù)

D.工程環(huán)境 2Z101070 工程監(jiān)理的工作任務(wù)和方法

工程監(jiān)理是一種高智能的有償技術(shù)服務(wù)，屬于國(guó)際上業(yè)主方的項(xiàng)目管理范疇（工程咨詢）。

監(jiān)理的工作性質(zhì)有如下特點(diǎn)：(1)服務(wù)性

(2)科學(xué)性：

(3)獨(dú)立性：他在組織上和經(jīng)濟(jì)上不能依附于監(jiān)理工作的對(duì)象（如承包商、材料和設(shè)備的供貨商等）(4)公正性。在維護(hù)業(yè)主的合法權(quán)益時(shí)，不損害承包商的合法權(quán)益。

一、《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》中的有關(guān)規(guī)定

1、工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)依照法律、法規(guī)以及有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)文件和建設(shè)工程承包合同，代表建設(shè)單位對(duì)施工質(zhì)量實(shí)施監(jiān)理，并對(duì)施工質(zhì)量承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任

2、未經(jīng)總監(jiān)理工程師簽字，建設(shè)單位不撥付工程款，不進(jìn)行竣工驗(yàn)收。

3、監(jiān)理工程師應(yīng)當(dāng)按照工程監(jiān)理規(guī)范的要求，采取旁站、巡視和平行檢驗(yàn)等形式，對(duì)建設(shè)工程實(shí)施監(jiān)理。

二、《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理?xiàng)l例》中的有關(guān)規(guī)定

監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)審查施工組織設(shè)計(jì)中的安全技術(shù)措施或?qū)ｍ?xiàng)施工方案是否符合工程建設(shè)強(qiáng)制標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)隱患—要求施工單位整改、停工、報(bào)告建設(shè)單位、報(bào)告有關(guān)部門。

三、監(jiān)理工作的主要任務(wù) 施工階段：核驗(yàn)施工測(cè)量放線、驗(yàn)收隱蔽工程等、簽署評(píng)定表、審查材料設(shè)備質(zhì)量證明文件、抽查**質(zhì)量、事故上報(bào)。監(jiān)理工作方法（43頁(yè)）總監(jiān)理工程師 監(jiān)理文件的編制

采用新材料、新工藝、新技術(shù)、新設(shè)備的工程，以及專業(yè)性較強(qiáng)、危險(xiǎn)性較大的分部分項(xiàng)工程，應(yīng)編制監(jiān)理實(shí)施細(xì)則。

編制工程建設(shè)監(jiān)理實(shí)施細(xì)則的依據(jù)如下：（1）已批準(zhǔn)的工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃；

（2）相關(guān)的專業(yè)工程的標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)文件和有關(guān)的技術(shù)資料；（3）施工組織設(shè)計(jì)。

建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例規(guī)定：工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)依照（）實(shí)施監(jiān)理，并對(duì)建設(shè)工程施工質(zhì)量承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任。

A.有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)文件和建設(shè)工程承包合同

B.法律、法規(guī)、工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)理合同

C.法律、法規(guī)、工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計(jì)文件 以及合同

D.法律、法規(guī)、工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn) 答案：C 工程監(jiān)理人員在遇到以下情況時(shí)的處理方式正確的是（）。

A．工程施工不符合設(shè)計(jì)要求、施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、合同的有權(quán)要求施工單位改正，不必先報(bào)告建設(shè)單位

B．發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計(jì)不符合建筑工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或合同約定的質(zhì)量要求的，應(yīng)當(dāng)有權(quán)要求設(shè)計(jì)單位改正

C．現(xiàn)場(chǎng)的旁站監(jiān)理記錄，必須由總監(jiān)理工程師簽字后，才可進(jìn)行下一道工序的施工

D．現(xiàn)場(chǎng)的監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)施工企業(yè)有違反工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)行為的，有權(quán)下達(dá)工程暫停令或者采取其他的應(yīng)急措施 答案：A