第一篇：淺談如何降低采購成本

對于任何一個企業(yè)而言，采購工作無疑都是生產(chǎn)的第一步。同時，通用電氣公司(GE)前CEO杰克韋爾奇說：“采購和銷售是公司唯一能?掙錢?的部門，其他任何部門發(fā)生的都是管理費(fèi)用!”。誠然，采購管理作為企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)，在企業(yè)運(yùn)營中，成本比重高、資金投入大、管理環(huán)節(jié)多。采購環(huán)節(jié)每降低1%。企業(yè)利潤將增加5-10%。激烈競爭的環(huán)境迫使采購必須在調(diào)整自身角色的同時超越現(xiàn)有的價值水平，必須在加強(qiáng)和規(guī)范采購管理上下足功夫。

如今，企業(yè)采購工作面臨的困難不少，新聞報(bào)道中也頻頻爆出企業(yè)采購的黑幕事件等，讓采購常常和“回扣”、“暗箱”等名詞聯(lián)系在了一起。據(jù)Bestway多年來為企業(yè)的培訓(xùn)與咨詢服務(wù)統(tǒng)計(jì)，國內(nèi)采購人員在成本及質(zhì)量的雙重壓力下，工作中的主要困惑與問題集中在以下十個方面：總成本分析、談判策略和技巧、供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系、采購人員的職業(yè)道德與規(guī)范、供應(yīng)商評估、質(zhì)量改進(jìn)與保證、采購策略與規(guī)劃、價格成本分析、采購流程優(yōu)化、協(xié)調(diào)與合作技巧。

企業(yè)采購作為一家企業(yè)成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對企業(yè)的生產(chǎn)效益產(chǎn)生直接的影響。如何高效地進(jìn)行采購管理?其實(shí)關(guān)鍵在于兩個方面，質(zhì)量關(guān)和成本關(guān)。

用友公司作為有20年經(jīng)驗(yàn)的中國最大的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商，于近期推出的企業(yè)全面成本管理的架構(gòu)中，其中系統(tǒng)的第一部分就當(dāng)今企業(yè)的采購問題進(jìn)行了形象生動的剖析，并提出了具體的解決思路與方法工具。在質(zhì)量把握和成本控制上，用友長期以來無疑是這兩方面的專家，這次其推出的全面成本管理軟件，也為近來企業(yè)面對高通脹的現(xiàn)實(shí)壓力上了一次保險。下面，我們就來詳細(xì)分析用友借助ERP在采購管理上的具體解決方案。

借助ERP砍采購成本：

中國企業(yè)最佳經(jīng)營管理平臺提供采購業(yè)務(wù)的完整處理和多種成本控制手段，為企業(yè)不同層次管理者總結(jié)提煉以下砍掉采購成本的方法，幫助企業(yè)應(yīng)對高通脹時代的成本壓力。

1.采購計(jì)劃：采購成本最大的浪費(fèi)在于缺乏準(zhǔn)確的采購計(jì)劃。因?yàn)橛?jì)劃不準(zhǔn)確導(dǎo)致原材料的大量積壓或者停工待料的現(xiàn)象比比皆是。系統(tǒng)能夠幫助企業(yè)制定合理的采購計(jì)劃，以便在合適的時間、用合適的資金采購合適的物料。根據(jù)采購物料的特點(diǎn)和企業(yè)管理特點(diǎn)，系統(tǒng)提供以下幾種模式的采購計(jì)劃。

2.供應(yīng)商管理：選擇合適的供應(yīng)商是采購管理的重要工作，供應(yīng)商的好壞直接決定企業(yè)的采購工作是否有效、采購成本能否得到控制。系統(tǒng)可以幫助企業(yè)加強(qiáng)供應(yīng)商的準(zhǔn)入控制和供應(yīng)商資質(zhì)的審批，能夠建立完整的供應(yīng)商檔案和完備的價格數(shù)據(jù)庫，能夠根據(jù)供應(yīng)商歷史表現(xiàn)(價格、交期、質(zhì)量等)幫助企業(yè)綜合評估、選擇與淘汰供應(yīng)商。

3.采購價格管理：每一個企業(yè)都會有嚴(yán)格的采購價格規(guī)定，但是能否有效遵守是難點(diǎn)。系統(tǒng)能夠預(yù)配置企業(yè)采購價格政策，并在此基礎(chǔ)上提供包括供應(yīng)商比價、采購最高限價、采購按質(zhì)論價在內(nèi)的多種價格控制手段，以幫助企業(yè)降低采購成本;系統(tǒng)能夠記錄采購人員詢價的全過程，使得每一次采購都能夠有據(jù)可查。

實(shí)際上，這完全構(gòu)成了一套按需采購的方法。采購成本一般來說包括實(shí)際采購原料成本、原料運(yùn)輸費(fèi)用成本、原料存貨存儲成本、原料采購相關(guān)人工費(fèi)用。這些都是事后發(fā)生的結(jié)果，難以為企業(yè)找到改進(jìn)的鑰匙。企業(yè)要看成本更要從為什么要采購、采購多少、采購時點(diǎn)、向誰采購、如何采購以及以多少價格來采購。成本殺手一定要從這些問題上著手，尋找降低成本、提高供應(yīng)鏈效率的手段。這一切，如今，對企業(yè)經(jīng)營者而言，在ERP的平臺上進(jìn)行規(guī)范和控制就可以完全達(dá)到采購的良好管理效果了。

第二篇：采購成本降低計(jì)劃

采購成本降低計(jì)劃

根據(jù)公司10年經(jīng)營目標(biāo)和COST-DOWN計(jì)劃，資材部門結(jié)合公司現(xiàn)況，在10年計(jì)劃下列成本降低計(jì)劃。作為第三利潤源泉，還很有潛力可挖，除了在本把這個部門帶到更高層次的日常工作外，增加COST-DOWN專項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)： 一：采購價格的降低

1.原料類：原料部分的價格可持續(xù)降低的空間比較有限，資材部在10年計(jì)劃搜集更多的供應(yīng)信息，能否有更適合的供應(yīng)條件（產(chǎn)品的可使用性、價格、付款條件）作為備用。目的是為避免現(xiàn)供應(yīng)商交期不能達(dá)成時，帶來的斷料而產(chǎn)生的間接的缺貨成本。2.五金件類：

方法一：不斷的尋找新的廠商和不斷報(bào)價，評估目前價格的合理性，比如剛開發(fā)的結(jié)構(gòu)件加工商其價格比現(xiàn)價格降7%左右。預(yù)計(jì)這方面的努力2-4%左右的幅度還是可行的。

方法二：尋找新的加工方法。目前很多五金件都沒有模具，都是廠商自想的加工方法，有時人工成本很高，如果有更好加工辦法能降低成本。這方面的努力，預(yù)計(jì)2-3%的幅度可降下來。

3.輔料包材：一些包裝材料用量大，價格需要確認(rèn)或替代。比如：氣泡紙、PE膜、紙箱、木材等。這里還是有空間的。

4.輔料（工具）：解決質(zhì)量與可使用性的問題話，預(yù)計(jì)可降低5%左右。

6.原料添加劑助劑類：如果不愿其煩的詢價與議價，某些還可降低5%左右。比如漢高的液體蠟，新找的供貨商680/桶，原780/桶。

二：配合使用部門，在不影響使用效果的基礎(chǔ)上降低或更換某些工具、包裝材料的使用標(biāo)準(zhǔn)。比如，原來的擦布，要求純棉9.8/公斤，現(xiàn)改半棉，7/公斤?，F(xiàn)在用美工刀是不合經(jīng)濟(jì)性的。

三：供應(yīng)商和采購員管理：

1.供應(yīng)商管理：目前公司的委外加工商經(jīng)營規(guī)模小，管理體系不完善，他的原料采購渠道未必最優(yōu)的，加工過程未必是合理的，這兩項(xiàng)因素導(dǎo)致高成本傳遞到公司，其管理體系不完善會導(dǎo)致質(zhì)量缺陷，增加我公司缺貨成本。所以，這個意義上的供方管理，就是參與供方的一些管理環(huán)節(jié)，給予其指導(dǎo)性意見，比如：要求增加內(nèi)部檢驗(yàn)環(huán)節(jié)，設(shè)立專職人員等。

2.采購員管理：人最難管，也不可能滴水不漏，因此除了平常的價格監(jiān)督和供應(yīng)商更換監(jiān)督外，建立采購員輪換制是最好的辦法，因?yàn)樵谌尾少徣藛T從心理角度講是不大情愿尋找比現(xiàn)有價格更低的，如果這樣做無疑是否定自己的工作和嫌疑，所以新采購人員到任的首要表現(xiàn)就是尋更低的價格，以顯示自己的工作成績。

四：主動參與開發(fā)

開發(fā)新產(chǎn)品在選擇材料和加工方法是決定采購成本的關(guān)鍵，采購的參與是最有可能從源頭上節(jié)約成本的。選擇通用型標(biāo)準(zhǔn)材料和零件，避免非標(biāo)品，擴(kuò)大采購渠道，選擇競爭性市場產(chǎn)品，價格比較公道和透明性。

五：控制庫存

針對大宗原物料，配合生產(chǎn)部生產(chǎn)計(jì)劃與周期制定周轉(zhuǎn)庫存標(biāo)準(zhǔn)，分批進(jìn)貨維持經(jīng)濟(jì)庫存水平，從而降低資金使用成本。

六：倉庫根據(jù)生產(chǎn)部門制定的易耗品的消耗定額，如有超用和領(lǐng)料異常，立即報(bào)告給生產(chǎn)部門主管。

資材部

2010-1-5

第三篇：建立供應(yīng)商管理體系,降低采購成本

建立供應(yīng)商管理體系，降低采購成本

供應(yīng)商認(rèn)證應(yīng)該從技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)、價格、商業(yè)等各個方面考核供應(yīng)商，因此，在認(rèn)證考核供應(yīng)商之前，企業(yè)各部門必須溝通。而建立完善的供應(yīng)商管理體系，需要制定明確的目標(biāo)、流程、詳細(xì)的供應(yīng)商認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，并在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就開始實(shí)施。此外，在供應(yīng)商管理體系中，定期的供應(yīng)商分析和器件分析，是進(jìn)行供應(yīng)商管理、商務(wù)談判的有效工具。只有建立系統(tǒng)的供應(yīng)商管理體系，通過各種分析，才能有效的實(shí)施降低采購成本的具體方法：如供應(yīng)商早期介入(ESI)、元件替換、本地化/國產(chǎn)化、提高商業(yè)信譽(yù)、合同價格等。供應(yīng)商認(rèn)證： 如果研發(fā)、質(zhì)量、采購等部門缺乏溝通，在選擇供應(yīng)商時會有不同見解，造成商務(wù)和技術(shù)評估相互獨(dú)立。通常情況下，供應(yīng)商認(rèn)證應(yīng)該由采購（或?qū)ｉT的資源開發(fā)）部門負(fù)責(zé)，并由技術(shù)、質(zhì)量等部門共同完成。采購人員重點(diǎn)評估供應(yīng)商的價格、供貨周期、生產(chǎn)能力和規(guī)模、產(chǎn)品種類、財(cái)務(wù)狀況；技術(shù)人員評估供應(yīng)商的技術(shù)支持能力、研究開發(fā)能力；質(zhì)量部門則注重供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、質(zhì)量體系等等。對供應(yīng)商的認(rèn)證不可能涉及到企業(yè)管理的每個方面，以下各點(diǎn)是在具體審核中容易控制的，也是非常重要的方面。

1、質(zhì)量體系審核 是否實(shí)施ISO9000體系。質(zhì)量保證：1）供應(yīng)商控制缺陷的方法。2）供應(yīng)商內(nèi)部審核體系是否有效運(yùn)行。3）供應(yīng)商是否實(shí)施了有效的質(zhì)量評估工具。4）產(chǎn)品可靠性控制。文件控制：文件控制的流程是否存在，控制如何。檢驗(yàn)方面：如何進(jìn)行缺陷識別、記錄、分析等；是否有預(yù)防措施、統(tǒng)計(jì)學(xué)過程控制；設(shè)備的校準(zhǔn)是否處于受控狀態(tài)。

2、技術(shù)審核 是否有足夠的開發(fā)能力；研究開發(fā)投入的比例；設(shè)備是否先進(jìn)；應(yīng)用軟件是否全面；生產(chǎn)中是否有統(tǒng)計(jì)過程控制(SPC)；對于關(guān)鍵環(huán)節(jié)來說，Cpk是否大于1.5等等。

3、客戶服務(wù)能力審核： 是否執(zhí)行ESI，與客戶一起制定技術(shù)開發(fā)藍(lán)圖；是否有ESI的記錄、經(jīng)驗(yàn)、流程以及規(guī)范的實(shí)施計(jì)劃；是否存在減少供貨周期的計(jì)劃流程、目標(biāo)；是否有記錄、分析及時交貨率的工具、改進(jìn)計(jì)劃及目標(biāo)。產(chǎn)品停產(chǎn)計(jì)劃(EOL)流程如何；是否提前一年通知客戶。是否有全球貨運(yùn)能力，有進(jìn)出口、報(bào)關(guān)能力。是否有本地技術(shù)支持，24小時服務(wù)。

4、商業(yè)能力審核： 最近季度的財(cái)政狀況，銷售業(yè)績。是否主動分析并設(shè)立該公司在行業(yè)中的地位，及發(fā)展目標(biāo)。目前的生產(chǎn)負(fù)荷比例、生產(chǎn)能力。供應(yīng)商控制：是否有嚴(yán)格的供應(yīng)商評審、控制流程及實(shí)施記錄。是否有嚴(yán)格的環(huán)境控制程序，及實(shí)施記錄。

5、成本審核： 如何進(jìn)行供應(yīng)連管理；是否實(shí)施ERP系統(tǒng)。是否有成本控制的記錄、計(jì)劃存在。是否可以提供詳細(xì)的產(chǎn)品成本分析報(bào)告。電子化管理的程度。庫存周轉(zhuǎn)狀況。在設(shè)計(jì)階段開始供應(yīng)商管理 如果企業(yè)研究開發(fā)的產(chǎn)品要追求多樣化，有充足的研發(fā)投入，產(chǎn)品的利潤高，則可以給研究人員較大的空間，嘗試最新的技術(shù)。如果產(chǎn)品追求的是規(guī)模與成本效應(yīng)，則研究開發(fā)人員應(yīng)該盡量減少專用器件的數(shù)量，并控制供應(yīng)商的數(shù)目。無論哪種情觶詈枚莢諮蟹⒔錐慰際凳┕┯ι坦芾懟＠紓徹就痹詒本⑸蝦?、西安蓹拘研究爽赚阻计人员灾J≡衲Ｄ餛骷笨贍芑嵫≡馎D、美國國家半導(dǎo)體、安森美、飛利浦或東芝；在選擇存儲器時可能選擇英特爾、AMD、現(xiàn)代或三星；而且在批量生產(chǎn)時，考慮到成本因素，還可能用臺灣公司產(chǎn)品進(jìn)行替換。如果各地沒有統(tǒng)一的供應(yīng)鏈系統(tǒng)作為支持，供應(yīng)商數(shù)目和專用器件數(shù)目都會非常龐大，供應(yīng)商管理會因此混亂。不過，在嚴(yán)格控制供應(yīng)商數(shù)目的同時，也必須引入競爭機(jī)制。通常市場人員提出產(chǎn)品功能和成本需求，研究人員和采購工程師提出解決方案和成本估算，這樣使產(chǎn)品的成本從一開始就處于受控狀態(tài)。任何產(chǎn)品，最好有兩種以上的解決方案。例如CPU的選擇，摩托羅拉、NEC、東芝以及微芯公司P都可以在技術(shù)上滿足要求，在談判之前需要考慮的問題包括：初次報(bào)價的狀況，技術(shù)支持能力，可能影響研究開發(fā)的進(jìn)度和產(chǎn)品到市場的時間等等。因此，采購人員如果不早期介入，一旦方案選定，會在商務(wù)談判中陷于被動局面，特別是對于專用器件。供應(yīng)商評審和分析 對于已有的供應(yīng)商，無論是否經(jīng)歷過嚴(yán)格的認(rèn)證，定期的評審相當(dāng)重要。除以上因素外，供應(yīng)商評審更應(yīng)該注重以下幾點(diǎn)： 價格/商務(wù)分析：供應(yīng)商在現(xiàn)有供應(yīng)商中的價格評分，配額比例；過去一年來的采購金額、比例、價格變化等。質(zhì)量分析：關(guān)于不合格品的記錄，糾正措施的實(shí)施等。服務(wù)分析：按時交貨記錄的次數(shù)，比例。技術(shù)支持：免費(fèi)樣品、技術(shù)培訓(xùn)的記錄等。器件分析 器件分析是供應(yīng)商策略管理的重要部分。對于每一類商品來說，只有了解世界范圍的技術(shù)、價格、供貨、制造發(fā)展趨勢，才能對供應(yīng)商進(jìn)行有效管理。例如2000年的IC市場，在價格下跌時是增加庫存還是減少庫存？不同的采購員會做出不同的選擇。結(jié)合全球發(fā)展趨勢和公司實(shí)際情況，便可以在商務(wù)談判中掌握主動，獲得最好的價格和供貨期。對不同器件的研究，為供應(yīng)商評估、商務(wù)談判、供應(yīng)鏈管理、庫存計(jì)劃等提供了有用的參考資料。在器件分析時，采購人員應(yīng)分析不同部件在總體采購額中的比例，通常百分之二十的器件占成本的百分之八十。針對重點(diǎn)器件，應(yīng)分析現(xiàn)有各供應(yīng)商在過去一年的發(fā)展?fàn)顩r、本公司的采購額、未來一年的采購計(jì)劃、供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃和價格趨勢等等。降低采購總成本的幾種方法 1）從設(shè)計(jì)開始降低成本：從CPU選擇、存儲方式、電源管理方式等各方面，研究開發(fā)工程師可以和采購人員多溝通，從而實(shí)現(xiàn)最佳的成本方案。2）元件的替換：元件替換如果控制不好，通常會走兩個極端：保持原始供應(yīng)商，完全沒有優(yōu)化；或者是頻繁更換供應(yīng)商，造成質(zhì)量不穩(wěn)定。最好是在研發(fā)階段開始進(jìn)行。對可以選擇多家供應(yīng)商的器件進(jìn)行評估之后，選擇至少兩家最好的供應(yīng)商進(jìn)行合格性測試。例如通用的存儲器件，如果同時可以用現(xiàn)代、華邦或ISSI的產(chǎn)品，則非常容易找到最好的價格或服務(wù)。反之，即使向同一供應(yīng)商的多家分銷商詢價、談判，也很難得到最優(yōu)惠價格。電子元件供應(yīng)商都非常重視和客戶研發(fā)人員的配合，通常有專門的技術(shù)支持工程師，其職責(zé)是在技術(shù)上實(shí)現(xiàn)用戶的要求；商務(wù)上的談判則由銷售工程師完成。3）國產(chǎn)化：國產(chǎn)化的方式有兩種，一是直接向國內(nèi)生產(chǎn)廠商購買，一是向外國企業(yè)在中國的合資企業(yè)購買。通常電阻、電容、晶體管、濾波器、PCB等都可以在國內(nèi)找到質(zhì)量很好的供應(yīng)商。國產(chǎn)化在技術(shù)上和元件替換方式面臨的問題類似，技術(shù)上風(fēng)險更大，因此需要有更周密的計(jì)劃，分步驟實(shí)施。4）樹立商務(wù)信譽(yù)：通常人們很難將商務(wù)信譽(yù)和企業(yè)成本結(jié)合在一起，實(shí)際上信譽(yù)將在很大程度上影響企業(yè)的采購行為和成本。商務(wù)信譽(yù)包括準(zhǔn)確的市場預(yù)測，付款能力等方面。良好的信譽(yù)可以獲得價格、供貨期、技術(shù)服務(wù)、以及付款方式等方面的優(yōu)惠，從而降低企業(yè)的整體采購成本。大公司如IBM、摩托羅拉等，通常只需要簡單的商務(wù)談判，就可以獲得6-8周供貨期、免費(fèi)庫存、T/T 45天付款等優(yōu)惠方式。反之，有些企業(yè)在談判時為了獲得優(yōu)惠價格，給出不切實(shí)際的市場預(yù)測，在長期利益方面，給供需雙方都帶來害處。5）合同價格: 大公司的做法通常都采用合同價格，通過集體規(guī)模來獲取最優(yōu)惠價格，也減少了中間的代理環(huán)節(jié)。例如摩托羅拉、諾基亞、北電等國際大公司，其一年一度的價格談判和供應(yīng)商評審是工作的重點(diǎn)。在評審會上，供應(yīng)商們甚至?xí)詣咏祪r，以爭取更多的配額。如何才能獲得最好的合同價格，并保證供貨？除了企業(yè)整體規(guī)模之外，公司的采購政策非常重要，否則會在供貨、服務(wù)、庫存方面出現(xiàn)問題。對于發(fā)展迅速的中國電子、通信制造業(yè)來說，不妨從最核心的器件做起，例如CPU、存儲器、LCD等。即使東芝這樣的大公司，年采購額超過50萬美元，就可以作為直接客戶。因此在談判之前，制定出系統(tǒng)的供應(yīng)商管理體系、穩(wěn)定的市場預(yù)測是關(guān)鍵。

第四篇：降低采購成本提高企業(yè)競爭力

降低采購成本提高企業(yè)核心競爭力

各位領(lǐng)導(dǎo)：

大家好！企業(yè)在面臨日益激烈的競爭，產(chǎn)品生產(chǎn)周期逐漸地縮短，用戶的產(chǎn)品需求多樣化，以及產(chǎn)品技術(shù)層次不斷提升的壓低下，開源節(jié)流則成為企業(yè)因應(yīng)變局的有效方法之一。尤其在生產(chǎn)投入占平均銷售收入比重居高不下情況下，降低采購成本，則是采購人員提供企業(yè)附加值最直接的方式。2010經(jīng)緯股份全球供應(yīng)商大會主題是“技術(shù)創(chuàng)新、合作共贏”從單純的與供應(yīng)商談判壓價成本考轉(zhuǎn)變?yōu)閺漠a(chǎn)品成本源頭與供應(yīng)商聯(lián)手合作降成本。下面與大家分享一下我近期降成本工作一些經(jīng)驗(yàn)。

一、談?wù)勎覍χ圃斐杀镜囊恍┱J(rèn)識

在制造型企業(yè)，大部分的產(chǎn)品的成本中，材料成本占了其中的60%以上，機(jī)這讓我們意識到降低材料成本的重要性。采購是企業(yè)活動中最主要的功能之一，從我們企業(yè)每月銷售收入與生產(chǎn)投入狀況可以看出，每月我們企業(yè)生產(chǎn)投入占產(chǎn)銷額的80%以上?？梢娢覀兊漠a(chǎn)品是高成本低附加值，企業(yè)進(jìn)入一個微利甚至是利潤負(fù)增長時期。扭轉(zhuǎn)此種局面一方面開發(fā)適銷對路的新品迅速占領(lǐng)市場實(shí)現(xiàn)盈利，另一方面不斷降低產(chǎn)品制造成本。再從另一個角度看看，市場價格現(xiàn)狀不受我們影響，我們的產(chǎn)品價格與成本的關(guān)系，產(chǎn)品定價一般是“成本+利潤=售價”若反思維推算“售價-利潤=成本”，如果想保證利潤空間不被擠壓，那途徑無非是提高產(chǎn)品售價降低制造成本，當(dāng)然制造成本中大部分是采購成本。通過降低制造成本帶來的收益是無任何附加成本的純利潤。可見降成本對于企業(yè)來說是非常重要的工作。

降成本工作通過采購人員與供應(yīng)商進(jìn)行有效談判能夠降低3%~5%的采購成本，通過優(yōu)化整合引入市場競爭能夠降低3%~10%的采購成本同是應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴在產(chǎn)品早期開發(fā)介入能夠有效降低10%~50%的采購成本。2010年降成本指標(biāo)400萬，感到壓力很大。發(fā)動各職能人員開拓思路，多方面尋找降成本途徑，為企業(yè)降本增效貢獻(xiàn)力量。通過與供應(yīng)商談判、比價采購、利用整體項(xiàng)目打包采 購等方式上半年共計(jì)完成降成本1634951.78元。JWF1415電器開關(guān)箱價格由75000元/臺，降至69700元/臺，單臺節(jié)約5300元，上半年累計(jì)采購JWF1415電器開關(guān)箱240臺，僅此項(xiàng)共計(jì)節(jié)約金額127.2萬元。利用整體項(xiàng)目對永嘉流遍集中潤滑系統(tǒng)進(jìn)行捆綁打包采購。利用出口整體項(xiàng)目對出國包裝箱一次性降幅8%，在軸承及齒形帶等方面也有降成本的表現(xiàn)。雖然距離上半年降成本指標(biāo)200萬有一定的差距，但是我各職能人員為爭取下半年完成整體400萬目標(biāo)積極想辦法，在下半年的新疆JWF1433項(xiàng)目中與經(jīng)緯新技術(shù)進(jìn)行艱苦談判，最終經(jīng)緯新技術(shù)對JWF1433電器開關(guān)箱降價，由51000元/臺，降至46700元/臺，單臺節(jié)約4300元。為下半年完成降成本目標(biāo)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、成本意識與效益模式

降成本工作無處不在，傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，要求從降低成本乃至致力求避免某些費(fèi)用的發(fā)生入手，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。傳統(tǒng)成本管理的目的可簡單的歸納為減少支出、降低成本。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，經(jīng)濟(jì)效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標(biāo)，企業(yè)成本管理工作中也應(yīng)該樹立成本效益觀念，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約，節(jié)省”觀念向現(xiàn)代效益觀念轉(zhuǎn)變。以一種新的認(rèn)識觀---成本效益觀念看待成本及其控制問題，從“投入”與“產(chǎn)出”的對比分析來看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以及可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)“費(fèi)用換工資”的思路恰恰是成本效益觀念的體現(xiàn)，同時也對資源有效整合利用。對于閑置或者利用率不高的資源進(jìn)行分析，若能給企業(yè)帶來效益不如及時處置。年初取消上海辦事處大大節(jié)約了我部門的差旅費(fèi)，由于部門車輛使用率不高，將部門原有車輛上交辦公室，節(jié)省了部門車輛使用費(fèi)用的開銷。

三、采購成本控制的有效方法

1、多家競價策略，在保證質(zhì)量的前提下，通過競價來降低采購成本。此外，還要讓采購人員及供應(yīng)商明白，我們企業(yè)買的不僅僅是產(chǎn)品還包括服務(wù)，對我企業(yè)的快速響應(yīng)，上半年利用印尼項(xiàng)目為契機(jī)，在電磁離合器采購上采取兩家競價，2 天津機(jī)床電器與南通五環(huán)競價，兩家在大項(xiàng)目打包采購供貨均有10%以上的讓利。

2、尋找物料替代品，是通過與結(jié)構(gòu)、材料相似的物料進(jìn)行類比，通過類比找出差異或改進(jìn)點(diǎn)，從而進(jìn)行降價的方法。類比降價法的一個關(guān)鍵之處就是類比件的選擇，類比件一定要有代表性，與原件可以類比，其價格應(yīng)經(jīng)過驗(yàn)證，確實(shí)具有競爭力，否則類比下來的結(jié)果可能適得其反。例如：FA457、FA458粗紗機(jī)一些部件經(jīng)與開發(fā)部探討部分件號已有替代品，原FA458、FA457所用關(guān)鍵部件鐵炮皮帶是日本坂東提供，在與價格辦、產(chǎn)品開發(fā)部共同努力下，選用哈伯斯特工業(yè)皮帶替代，每條皮帶可以節(jié)約290元的采購成本。目前在FA457試用。發(fā)現(xiàn)這些差異，我們就可以去嘗試，做一些改變是否可行，是不是有辦法可以做得更好，通過這些活動，就可以實(shí)現(xiàn)部件成本的降低，同時，使自己的產(chǎn)品更具有競爭力。

3、利用整體項(xiàng)目將采購集中起來，從而形成規(guī)模優(yōu)勢，在購買中通過折扣、讓利等方式實(shí)現(xiàn)降成本。大家一般都有這樣的經(jīng)驗(yàn)，在買東西的時候，隨著批量的加大，采購價格會不斷降低。通過大批量的采購，爭取到最優(yōu)惠的價格。上半年利用新疆項(xiàng)目及印尼項(xiàng)目通過對電機(jī)、軸承、電器件等進(jìn)行打包采購，共計(jì)為企業(yè)節(jié)約采購資金11萬元。

4、廢物改造利用，受國家“家電下鄉(xiāng)以舊換新”政策啟發(fā)，年底盤存廢舊電機(jī)若干，采購人員與廠家聯(lián)系對庫中無法正常使用的廢舊9臺11KW和3臺8.6KW電機(jī)進(jìn)行整修，與新品一樣，費(fèi)用由廠家負(fù)擔(dān)，并經(jīng)檢驗(yàn)合格后辦理退庫手續(xù)，此兩項(xiàng)項(xiàng)為公司節(jié)約采購資金近4萬元。

5、充分發(fā)揮物流配送優(yōu)勢。搬運(yùn)本身就是一種浪費(fèi)，理想的情況應(yīng)該是合格材料在需求日期直接送到需用單位。由于我公司材料庫設(shè)置在7樓，上下搬運(yùn)貨物存在一定難度，為此我要求職能人員按照生產(chǎn)進(jìn)度要求，對于當(dāng)月商品需求數(shù)量的材料大部分直接在庫管員引導(dǎo)下直接送使用單位，少量物資上樓入庫，減少貨物落地次數(shù)，節(jié)約人力。如電機(jī)、電控箱、結(jié)合箱價值量比較大的根據(jù)當(dāng)月臺 3 分配送到使用單位，此外對于一些塑料件橡膠件等批量較大到貨將車間生產(chǎn)所需部分直接送到車間，小批量進(jìn)庫房，節(jié)省搬運(yùn)成本。目前標(biāo)件配送正模擬運(yùn)行階段，在標(biāo)件采購上探索標(biāo)件配送的模式。通過一段時間對標(biāo)件的整理，對標(biāo)件進(jìn)行分類，將標(biāo)間配送的理念給傳遞給庫管員與供應(yīng)商，讓其理解配送的意義及對企業(yè)的好處。同時消耗現(xiàn)有庫存，改善原有的模式，逐步完善物資配送要求。即探索新的物流配送體制，為企業(yè)進(jìn)一步節(jié)約倉庫存儲面積以及節(jié)約人力成本。

四、建立合作共贏的供求關(guān)系

未來企業(yè)的競爭不再是單個企業(yè)的之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，因此，誰掌握了供應(yīng)鏈，誰就掌握了未來的市場，誰就更加具有競爭能力。企業(yè)與供應(yīng)商之間不僅僅是單純的買賣關(guān)系，更多的情況是一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。如經(jīng)緯股份與世界知名企業(yè)舍弗勒集團(tuán)、費(fèi)斯托、西門子等就是一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。也正因?yàn)榇蠹业倪@種伙伴關(guān)系，大家可以在產(chǎn)品的開發(fā)上也走向主動“協(xié)同”，比如，供應(yīng)商非常了解其客戶及其需求，會主動的去開發(fā)新的產(chǎn)品去滿足甚至超出客戶的期望（包括更低的成本、更高的質(zhì)量、更強(qiáng)的功能等等），提高客戶產(chǎn)品的競爭力，同時也使自己的訂單更加多；走入整個供應(yīng)鏈的良性循環(huán)。在全球供應(yīng)商大會中有幾家供應(yīng)商代表做報(bào)告，每一家都圍繞著“技術(shù)創(chuàng)新、合作共贏”的主題開展演講，每一家在關(guān)于產(chǎn)品在紡機(jī)領(lǐng)域的新突破以及提高紡機(jī)產(chǎn)品的性能方面都有不同程度的介紹，這說“技術(shù)創(chuàng)新、合作共贏”是供求關(guān)系良性發(fā)展的法則。

我們企業(yè)經(jīng)歷低谷時期，我們很難想象，我們的大部分供應(yīng)商仍在支持著我們。如果企業(yè)和其供應(yīng)商只是一般的交易關(guān)系，當(dāng)企業(yè)有什么風(fēng)吹草動，其供應(yīng)商第一個想到的就是如何更快更早地從企業(yè)要回其貨款。那樣會導(dǎo)致公司資金短缺，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)更加困難。但是如果企業(yè)與其供應(yīng)商本身就是整個生命共同體，供應(yīng)商想到的第一件事應(yīng)該就是如何幫助其客戶使其擺脫困境，相互理解，共度難關(guān)。正因如此，供應(yīng)商能夠及時快速響應(yīng)企業(yè)的需求。企業(yè)與供應(yīng)商之間相互信任，互幫互助融為一體。如企業(yè)在研發(fā)JWF0122時，關(guān)鍵部件JWF0122-0330排 4 雜帶采購問題始終得不到有效的解決，最終與我們的合作伙伴在我們開發(fā)設(shè)計(jì)人員協(xié)助下完成排雜帶的開發(fā)，使其國產(chǎn)化，大大降低了產(chǎn)品成本。這正是體現(xiàn)了“技術(shù)創(chuàng)新、合作共贏”的理念。

降成本工作是一個系統(tǒng)工程，通過采購談判降成本只是其中一部分，我們將與產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)開發(fā)部門通力合作，不斷對市場潛力進(jìn)行挖掘，將市場有效信息給他們，使其不斷優(yōu)化我們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷降低產(chǎn)品的制造成本。另一方面希望各部門積極參與到降成本工作當(dāng)中，集思廣益將合理化建議應(yīng)用到實(shí)際工作當(dāng)中，將新思路、新材料應(yīng)用到現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)當(dāng)中，要使企業(yè)產(chǎn)品更加有競爭力，要使整個企業(yè)更具競爭力，就需要大家的共同努力。謝謝大家！

第五篇：通過采購流程改進(jìn)來降低采購成本

通過采購流程改進(jìn)來降低采購成本

摘 要：文章通過對傳統(tǒng)采購流程弊端的分析，提出采購流程改進(jìn)的目標(biāo)，制定企業(yè)采購流程的略，優(yōu)化采購運(yùn)作模式，降低成本，提高績效，滿足顧客需求，最終提升企業(yè)的核心競爭力。關(guān)鍵詞：采購流程

近年來，受經(jīng)濟(jì)全球化、技術(shù)迅猛發(fā)展以及顧客需求多變等因素影響，尤其是我國加入WTO后，企業(yè)將面臨更加殘酷的競爭，而中小制造業(yè)由一銷售、資本規(guī)模的限制在直接面對歐、美、日等國先進(jìn)企業(yè)的挑戰(zhàn)面前，其競爭將更加殘酷。

1.對制造業(yè)而言，企業(yè)經(jīng)營活動主要有進(jìn)、出及轉(zhuǎn)換三個環(huán)節(jié)，分別以采購、銷售及研發(fā)、生產(chǎn)為代表。采購是企業(yè)為了進(jìn)行正常生產(chǎn)、服務(wù)和運(yùn)營，而向外界獲得原材料和服務(wù)的行為，是企業(yè)產(chǎn)品增值過程的起點(diǎn)。采購流程作為企業(yè)業(yè)務(wù)流程的始端和重要組成部分，并不僅僅是從市場上購回所需的物料，而是一種“外部制造的管理”，也就是要把組織的生產(chǎn)能力和制造能力擴(kuò)展到供應(yīng)商身上，充分利用企業(yè)自身不具備的外部資源。

2.在全球制造行業(yè)的產(chǎn)品成本構(gòu)成中，企業(yè)花在采購原材料和零配件業(yè)務(wù)上的資金平均占到60%以上。由此推斷，隨著競爭壓力的不斷增加和專業(yè)化制造技術(shù)的不斷提高，制造型企業(yè)將會做更多的采購業(yè)務(wù)，而內(nèi)部增值活動將更少，因此在企業(yè)采購流程中降低成本、提高利潤的潛力是非常大的。企業(yè)為了獲取現(xiàn)實(shí)的競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)市場響應(yīng)能力、品質(zhì)、成本與服務(wù)的集成優(yōu)化，應(yīng)向傳統(tǒng)的職能管理方式挑戰(zhàn)，促進(jìn)企業(yè)采購流程再造，由傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)職能管理向強(qiáng)調(diào)過程管理轉(zhuǎn)變，這已成為企業(yè)獲取核心競爭力的關(guān)鍵所在。

一、企業(yè)采購流程的基本八大步驟

1、發(fā)現(xiàn)問題：此階段由使用部門提出需求。只有具體的使用者知道他們的需求是什么，而不是決策者。這是工業(yè)品銷售的基層環(huán)節(jié)。

2、項(xiàng)目可行性研究：這個階段使用者已經(jīng)將發(fā)現(xiàn)的問題向上層匯報(bào)，客戶內(nèi)部在醞釀要不要采購計(jì)劃、考慮預(yù)算等問題。

3、項(xiàng)目立項(xiàng)：這一階段一般會組建有使用部門、技術(shù)部門、財(cái)務(wù)部門、決策部門等人員共同組成的項(xiàng)目采購小組。

4、確定采購的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：在這一階段，是客戶關(guān)于采購標(biāo)準(zhǔn)制定階段。通常由客戶使用部門和技術(shù)部門分析需求，再把需求轉(zhuǎn)化成采購標(biāo)準(zhǔn)。

5、招標(biāo)：采購標(biāo)準(zhǔn)制定好以后，客戶將以標(biāo)書的形式發(fā)布出來，準(zhǔn)備投標(biāo)的廠家那到表述就可以制定方案了。此時，不管銷售人員如何推薦本產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)，客戶一般不會改動采購方案，除非發(fā)現(xiàn)了致命的缺陷。因?yàn)閷λ麄儊碚f，采購方案的改動是“牽一發(fā)而動全身”的，成本很高。

6、項(xiàng)目評標(biāo)：客戶一般會與兩家以上的銷售廠家進(jìn)行洽談，以便進(jìn)行評估和比較，得到更好的商業(yè)條件。這個階段會確立首選供應(yīng)商。

7、合同審核：這一階段客戶會通過商務(wù)談判，努力爭取一些附加價值。產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)格、數(shù)量以及付款方式等都是合同審核的內(nèi)容。

8、簽訂協(xié)議：本階段是簽訂合同，交付產(chǎn)品，實(shí)施安裝。合同的簽訂并不意味著交易的結(jié)束。真正的銷售這個時候才真正開始。銷售人員要按合同認(rèn)真履行承諾，準(zhǔn)時交貨，按進(jìn)度完成。

二、制造業(yè)傳統(tǒng)的采購存在的弊端。

制造型企業(yè)的采購是一項(xiàng)復(fù)雜的活動，它包括了從生產(chǎn)計(jì)劃到制定物料清單、提出采購申請、發(fā)送并確認(rèn)采購訂單、驗(yàn)收入庫、支付貨款的整個過程，除了專門的采購部站以外，還需要其他部門的介入與配合，這些部門不僅包括企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)部、生產(chǎn)制造部、品管部、財(cái)務(wù)部門、發(fā)貨部等，還包括企業(yè)外部的供應(yīng)商。在這個過程中，不同階段的任務(wù)要有一自不同部門的人員來完成，這些人員包括采購員、技術(shù)員、生產(chǎn)需求人員、品管員、財(cái)務(wù)員、倉管員等，有了這些人員的積極配合才能保證采購流程的順利完成。雖然傳統(tǒng)采購過程在控制上是嚴(yán)密的，但由于分工過細(xì)，導(dǎo)致管理信息溝通上的困難。因此在制造業(yè)傳統(tǒng)的采購過程中，明顯存在著一些弊端。

1.傳統(tǒng)的采購過程缺乏有效的信息溝通。

在傳統(tǒng)采購過程的信息溝通中，采購部門作為一個單獨(dú)的職能部門，相以獨(dú)立地開展工作，與公司內(nèi)其他部門人員較少進(jìn)行直接溝通，通常采購部門只關(guān)心物料的制造及供應(yīng)，以產(chǎn)品開發(fā)、成本降低及品質(zhì)改善等缺少關(guān)心和參與，無人對采購流程動作系統(tǒng)作整體協(xié)調(diào)。采購員只是在生產(chǎn)和供應(yīng)商之間起了一個中介人的作用，在兩者之間傳遞信息，一旦某個環(huán)節(jié)對信息的理解出現(xiàn)失誤，將使信息傳遞過程經(jīng)歷反復(fù)的修改，極大的浪費(fèi)所涉及人員的時間和精力。因此采購員與其他部門及供應(yīng)商的溝通成本是很高的，正是這樣的反復(fù)和單向交流，造成了采購過程在設(shè)計(jì)階段的高成本。

2.物料采購周期過長。

傳統(tǒng)物料采購周期長，尤其是采購提前期長。由于物料采購是跨部門的過程，涉及到的人員較多，縣每一小都需要手工記錄和發(fā)送，任何一個階段的延遲，都會影響整個流程的效率，特別是流程中還包含了企業(yè)自身難以控制的供應(yīng)商。這就使采購周期被人為地延長。在技術(shù)更新迅速，產(chǎn)品生命周期日益縮短，市場需求變幻莫測的時代，任何環(huán)節(jié)低效都將導(dǎo)致企業(yè)整體競爭力下降。如此長的采購周期如何保證企業(yè)競爭能力的正常發(fā)揮、保證新產(chǎn)品的及時面市及推廣？

3.存貨積壓和待料停產(chǎn)并存，響應(yīng)顧客需求遲鈍。

由于采購周期過長、供應(yīng)商供貨能力的局限以及生產(chǎn)計(jì)劃制度不能準(zhǔn)確反映月度物料需求等現(xiàn)實(shí)因素，大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的物料庫存量很高。加之迅速變化的市場需求使企業(yè)自身的銷售和生產(chǎn)隨之波動，從而造成了生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)實(shí)際之間的偏離，因而也帶來了物料采購計(jì)劃與實(shí)際需求之間的差異，這種差異極易造成存貨積壓和斷料待產(chǎn)的兩難狀態(tài)。在這種狀態(tài)下，企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率很低，占用了大量資金，使期承受了較高的倉儲成本和資金成本，同時又降低了企業(yè)的生產(chǎn)效率，浪費(fèi)了自身的生產(chǎn)能力。在時間觀念日益強(qiáng)烈的今天，交貨期的延遲，不僅會使企業(yè)響應(yīng)顧客需求的能力減弱，影響企業(yè)在市場的信譽(yù)，而且最終會導(dǎo)致客戶的流失。

4.職能式管理，供需關(guān)系松散，質(zhì)量控制的難度大，在傳統(tǒng)的職能式采購模式中，采購員的主要職責(zé)是保證訂單的完成和及時到貨。

由于與供應(yīng)商缺乏協(xié)調(diào)，采購過程中存在很多扯皮及包怨現(xiàn)象，消耗了時間，同時也增加了供應(yīng)商關(guān)系中的不確定性。另外，企業(yè)很難參與供應(yīng)商的生產(chǎn)過程的質(zhì)量監(jiān)督控制，只能通過進(jìn)貨檢驗(yàn)這一事后把關(guān)的方法進(jìn)行質(zhì)量控制，增加了采購部門對采購物料進(jìn)行質(zhì)量控制的難度。

三、采購方式

就制造企業(yè)采購來說，降低成本的方法有很多，歸納起來主要有以下六種：

1.價值分析法與價值工程法。

即通常所說的VA與VE法，適用于新產(chǎn)品：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)到降低成本的目的。

2.詢價、談判法。

談判是買賣雙方為了各自的目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程。談判并不只限于價格方面，也適用于某些需求，使用談判方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%～5%。

3.早期選擇具有伙伴關(guān)系的讓供應(yīng)商參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)及開發(fā)。通過供應(yīng)商早期參與的方式，使新產(chǎn)品開發(fā)小組依據(jù)供應(yīng)商提出的性能規(guī)格要求，及早調(diào)整戰(zhàn)略，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá)到降低成本的目的。

4.杠桿采購。

避免各自采購，造成組織內(nèi)不同單位，向同一供應(yīng)商采購相同的零件，價格卻不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節(jié)省采購成本的機(jī)會。應(yīng)集中擴(kuò)大采購量，從而增加議價空間的方式。

5.為便利采購而設(shè)計(jì)，自制與外購策略。

在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用外協(xié)廠的標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術(shù)支援，同時也降低生產(chǎn)成本。

6.價格與成本分析。

這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購都是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機(jī)會。

四、采購成本管理的目標(biāo)。

企業(yè)在采購過程中所發(fā)生的成本包括采購成本、購貨成本、倉儲成本和待料成本。所以“以盡可能低的庫存滿足生產(chǎn)需要”作為物料采購目標(biāo)，以于采購管理而言，是不夠全面的。

1.縮短采購周期。通過對采購流程中各環(huán)節(jié)手續(xù)的簡化、人員的適配、溝通的加強(qiáng)，以及對供應(yīng)商的有效管理來縮短采購周期，從而以及時迅速的采購保證，滿足企業(yè)生產(chǎn)的實(shí)際需要，降低因存貨積壓和待料停產(chǎn)而造成的損失。

2.保證采購物料的品質(zhì)。

采購物料的品質(zhì)好壞與產(chǎn)成品的質(zhì)量密切相關(guān)，只有符合技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的物料才能制造出合格的產(chǎn)品，任一零部件的低品質(zhì)或缺失，都將會導(dǎo)致整個產(chǎn)成品成為廢品。為了不斷提升企業(yè)的市場形象，就必須以優(yōu)良的品質(zhì)贏得客戶的滿意。

3.持續(xù)保證采購流程的低成本運(yùn)行。

市場競爭的加劇，使得產(chǎn)品的售價日趨透明，在產(chǎn)品售價基本持平的情況下，較低的成本就意味著利潤的增加，即使面對降價的競爭壓力，也可以有更大的降價余地。因此，企業(yè)應(yīng)盡可能地“開源節(jié)流”，保證采購流程的持續(xù)低成本運(yùn)行，為企業(yè)利潤的獲得打下良好的基礎(chǔ)。

4.增強(qiáng)市場的響應(yīng)能力。

及時準(zhǔn)確地把握顧客需求變化的信息，對于企業(yè)立足風(fēng)云變幻的市場至關(guān)重要。企業(yè)通過迅速有效的信息傳遞系統(tǒng)，把顧客需求的變化傳遞給相關(guān)部門和供應(yīng)商，以便及時準(zhǔn)確地調(diào)整產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和性能，讓顧客滿意。根據(jù)市場變化所作的調(diào)整，應(yīng)及時反映到采購流程的運(yùn)作上。從產(chǎn)品增值的起點(diǎn)，就作出針對性的調(diào)整。

五、降低采購成本的策略 為了保證采購流程再造目標(biāo)體系的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)必須制訂相應(yīng)的策略，并加以實(shí)施。

1.與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)從為庫存而采購到為顧客需求而采購的轉(zhuǎn)變。經(jīng)過嚴(yán)格評審的供應(yīng)商作為企業(yè)外部的戰(zhàn)略資源，可以有效地參與企業(yè)的內(nèi)部流程動作，并在商務(wù)條款、采購提前期、寄售管理（或降低庫存）、應(yīng)急措施、質(zhì)量保證等方面與企業(yè)達(dá)成長期的協(xié)議，提高企業(yè)的柔性，使企業(yè)響應(yīng)市場需求的能力大大提高，同時，供應(yīng)商和采購人員的積極參與，也使新產(chǎn)品的研發(fā)過程進(jìn)一步縮短。在這種合作模式下，采購流程是以顧客需求訂單為驅(qū)動進(jìn)行的。實(shí)現(xiàn)顧客需求→制造訂單→供應(yīng)商的準(zhǔn)時化（Just In Time）的訂單驅(qū)動模式，使采購流程得以準(zhǔn)時響應(yīng)顧客的需求，并有效降低采購流程的運(yùn)作成本，提高物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率。

2.從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變，這是將事后控制轉(zhuǎn)為事中控制的有效途徑。通過這一轉(zhuǎn)變，可以進(jìn)一步提高采購的柔性和市場響應(yīng)能力，增加與供應(yīng)商的信息溝通和相互合作。實(shí)施外部管理也是制造型企業(yè)推行精細(xì)化生產(chǎn)、零庫存生產(chǎn)的前提，也是企業(yè)從內(nèi)部集成走向外部集成的重要一步。可以通過建立長期互惠的合作關(guān)系，提供信息反饋和培訓(xùn)支持、協(xié)調(diào)供應(yīng)商計(jì)劃、請供應(yīng)商參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)等措施，實(shí)現(xiàn)有效的外部資源管理。

3.MRP、ERP和數(shù)據(jù)互換（EDI）等信息系統(tǒng)的應(yīng)用，是改善企業(yè)采購流程和物料流程的關(guān)鍵。這可以將供應(yīng)商、制造型企業(yè)自身、批發(fā)商、分銷商、第三方物流公司、甚至零售商和最終顧客聯(lián)系在一起，將關(guān)鍵數(shù)據(jù)在最短的時間里傳遞給相關(guān)人員，從而大大降低同步作業(yè)的工作量，遏制供貨提前期，降低物料庫存，節(jié)約傳遞成本，縮短交易時間，降低交易成本，提高服務(wù)水平。因此，信息系統(tǒng)的建立和有效的運(yùn)用，可以為企業(yè)帶來效率和績效上的顯著改善。

4.建立基于電子商務(wù)的網(wǎng)上采購平臺。企業(yè)通過電子技術(shù)建立基于互聯(lián)網(wǎng)的報(bào)價工具、物料供給、便于供應(yīng)商處理物料訂單的流程、圖形交換技術(shù)，可以使供應(yīng)商分享技術(shù)設(shè)計(jì)信息、流程更改及停產(chǎn)通知的管理。其業(yè)務(wù)可以是簡單的開發(fā)票或下訂單，也可以是復(fù)雜的產(chǎn)品推介。通過網(wǎng)上采購平臺，改善企業(yè)采購流程的運(yùn)作模式，降低運(yùn)作成本，縮短訂單周期，更好地進(jìn)行業(yè)務(wù)控制，提高企業(yè)運(yùn)營效率，進(jìn)而增加企業(yè)的利潤。這將極大地降低企業(yè)的經(jīng)營成本，并能幫助企業(yè)與供應(yīng)商建立更為密切的合作關(guān)系。

六、結(jié)語

制造型企業(yè)的采購流程已經(jīng)不單純是個成本的問題，它是當(dāng)今企業(yè)打造核心競爭力，取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵之一。要想在全球一體化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中求存、制勝，制造型企業(yè)必須系統(tǒng)全面地考察自身的采購業(yè)務(wù)，并圍繞企業(yè)的整體戰(zhàn)略，因地制宜不斷再造自已的采購流程，以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，滿足顧客的需求。