第一篇：基于績效的薪酬體系分析

基于績效的薪酬體系分析

1、績效薪酬的基本相關理論 1.1 薪酬 薪酬制度是尋求經(jīng)營成功的最有效的管理工具之一。薪酬可以有力地說明員工的價值及其對公司的重要性。制定明確的薪酬體系,使其能夠提供有效的信息并最終促成預期的經(jīng)營成果,這對公司取得成功來說是至關重要的。1.1.1薪酬的概念 薪酬是企業(yè)對員工為企業(yè)所做的貢獻（包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造）所付給的相應的回報,是一種公平的交換或交易。有必要強調(diào)的是，“薪酬”與傳統(tǒng)意義上的“工資”有著本質的區(qū)別：簡單的說，工資是人力資源作為勞動而享受的回報，而薪酬是人力資源作為資本享受的回報。薪酬不僅僅是員工的勞動所得，它在一定程度上也代表著員工自身的價值，代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人的能力和發(fā)展前景。薪酬是經(jīng)營策略的職能之一，它涉及到經(jīng)營管理的核心。1.1.2薪酬的組成（1）基本薪酬。以員工的勞動熟練程度、工作復雜程度、責任大小以及勞動強度為基準, 按員工完成定額任務(或法定時間)的實際勞動消耗而計付的薪資。它是員工薪資的主要部分和計算其他報酬的基礎。

(2)獎金。主要有短期激勵和長期激勵兩種形式。短期激勵主要有獎金、利潤分紅、津貼,其作用在于鼓勵員工提高勞動生產(chǎn)率(或工作效率)和工作質量；長期激勵形式比較多樣，常見的有以下幾種: 股票期權、績效達成計劃、利潤分享計劃、影子股票計劃和股票面值計劃等。本文主要論述的績效薪酬即主要在于這一部分內(nèi)容。

(3)福利。是企業(yè)通過增加福利和設施、建立各種補貼制度、舉辦文化體育活動、為員工提供生活方便、減輕員工生活負擔、豐富員工文化生活等一系列事業(yè)的總稱。通常包括食堂、托兒所、浴室、理發(fā)室等一些福利設施, 還包括教育培訓、醫(yī)療保障、社會保險、離退休保障、帶薪休假等。(4)非經(jīng)濟薪酬，也有專業(yè)教材稱之為內(nèi)在報酬。主要包括有趣的、具有挑戰(zhàn)性的工作;工作的成就感、發(fā)展機會以及褒獎的機會;良好的工作環(huán)境, 例如合理的政策、適當?shù)牡匚?、舒適的工作條件以及彈性工作制等。

1.1.3薪酬的意義 設計良好的薪酬體系對于企業(yè)意義重大：它可以吸引并保留高素質的員工；更好的激勵員工，使員工的個人潛力得到充分地發(fā)揮，使企業(yè)獲得盡可能多的回報；創(chuàng)造一種文化氛圍，使得員工了解哪種行為是能夠得到組織高度認同的，并強化這種行為從而形成一種組織文化；有效的控制成本，實現(xiàn)人力資源管理與組織目標。1.2績效 1

1.2.1績效的概念 績效實際上反映的是員工或組織在一定時間內(nèi)以某種方式實現(xiàn)結果的過程，是指那些經(jīng)過評價的工作行為、方式以及結果，它一般包括組織績效和員工績效兩個層次?？冃Ь哂幸韵氯齻€性質：一是多因性，即績效的優(yōu)劣取決于主、客觀多種因素；二是多維性，即績效需要從多個維度和方面去分析與評價，一般至少包括工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績?nèi)齻€方面的內(nèi)容；三是動態(tài)性，即績效會隨著時間的推移而發(fā)生變化。1.2.2績效考核的概念 績效考核包括個人的績效考核、組織的績效考核。由于企業(yè)、部門績效的基礎是員工的績效，因此，我們一般意義上稱的績效考評就是指以員工績效考評為基礎的整個部門、企業(yè)的績效考核。它是工作行為的測量過程，即用己經(jīng)制定的標準來比較工作績效的記錄以及將績效考核評價的結果反饋給員工的過程，同時績效考評也是對組織成員績效進行識別、測評和開發(fā)的過程，是人才資源開發(fā)與管理的一項基礎性工作?？冃Э己税ㄈ藛T素質評價和業(yè)績評價兩個方面?？冃Э己藨撌且粋€先進的管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)的建立與實施提供了一個有效的方式，可以使企業(yè)按其遠景規(guī)劃與價值來制定公司的經(jīng)營策略，并將企業(yè)的經(jīng)營目標轉換成可操作的具體工作計劃，制定出部門與個人的工作目標。1.2.3績效考核體系的作用 績效考核體系就是企業(yè)中能有效促進績效改進和提升的各個要素所組成的整體，它是由人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)使命與文化、績效考評、培訓開發(fā)、薪酬激勵與認可等一系列要素形成的有機整體，其中，績效考評是整個績效管理系統(tǒng)的核心環(huán)節(jié)，而且，通過有效的績效考 評，促進人力資源管理不同組成部分的一體化，并使它們與公司目標緊密地結合起來。1.3績效薪酬

績效薪酬制度做為一種有效的激勵和管理工具，最近的十幾年來被越來越多的公司所采用。翰威特咨詢公司于1999 年7 月進行了一項調(diào)研, 在136 家接受調(diào)研的美國公司中, 70 %的公司正在實施某種績效薪酬方案, 53 %的公司根據(jù)個人業(yè)績計劃的完成情況發(fā)放獎金,。在我國，1998 年我國實行績效薪酬的公司也占到了50 %。（資料太舊了）1.3.1績效薪酬的概念 績效薪酬,是將員工的收入與績效水平掛鉤的薪酬制度。它最早來源于由科學管理之父泰羅創(chuàng)造的一種激勵性的計件工資報酬制度。1.3.2績效薪酬的特點 績效薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系，充分體現(xiàn)員工的價值及其重要性，它重視的是對員工的有效激勵。通過對績效薪酬長短期比例設定，可以達到對員工進行不同激勵的目的，它越來越被實行非傳統(tǒng)薪酬結構的組織重視。在傳統(tǒng)的報酬體系中，報酬的決定往往是通過工作評價來決定的，年資的增長是薪酬決定中的重要因素；相反，在非傳統(tǒng)的報酬體系中，強調(diào)一種對團體和個人的激勵作用，在大多數(shù)這樣的企業(yè)中，采取收益分享和針對團隊的獎勵計劃。這兩種截然不同的薪酬結構對員工的要求自然也不同。1.3.3 績效薪酬的分類 目前尚沒有專門的對于績效薪酬的分類總結，但是通過查閱眾多資料，可以看到很多學者談到績效薪酬時將其分成兩類來探討，一是個人績效薪酬，一是團體績效薪酬。很長時間以來，大多數(shù)公司采用的是個人績效薪酬體系，但是最近十幾年來的組織變革使得其弊端逐漸暴露，與之相對應的團體績效薪酬受到越來越多的重視，其也成為績效薪酬發(fā)展的趨勢之一。2績效薪酬的可行性分析 2

2.1 為什么要采取績效薪酬 績效薪酬制度重在獎勵個人、團隊或者組織的工作績效,給予差別化的薪酬，從而激勵員工提高“產(chǎn)出”，努力向高績效、高薪酬的員工看齊。在實際工作中,這種基于物質利益基礎上的薪酬制度對促進員工積極投入工作、努力參與勞動競爭起到了積極的作用，因此被國內(nèi)外眾多企業(yè)普遍采用。

2.2 績效薪酬體系的優(yōu)點

績效薪酬的核心就是員工薪酬水平隨個人、團隊或組織績效的變化而變化。在這種制度下，企業(yè)付酬的要素是員工通過努力實現(xiàn)的對企業(yè)有價值的產(chǎn)出，在工作過程中表現(xiàn)出的與企業(yè)相匹配的文化和價值觀以及有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的行為?；诖?績效薪酬能夠在眾多企業(yè)中大行其道的原因也就不難理解了。概括來說.這種薪酬制度的優(yōu)越性主要體現(xiàn)在;首先，績效薪酬在一定程度上充當了勞動契約的約束機制，使得員工與企業(yè)結成利益共同體。眾所周知傳統(tǒng)的勞動契約存在很大漏洞:企業(yè)向勞動者的能力、經(jīng)驗付酬希望藉此獲得有價值的產(chǎn)出；但勞動者對自身的工作態(tài)度和工作質量有單方面控制能力，員工究竟有沒有努力工作、努力程度如何，企業(yè)在判斷和監(jiān)督方面處于劣勢?？冃匠甑某霈F(xiàn)解決了這一問題：通過直接向員工為組織創(chuàng)造的價值付酬，企業(yè)建立了自身利益和員工個人利益的連帶機制，確保了二者間的一致性，因而也就大幅度降低了員工偷懶怠工的幾率。其次，績效薪酬具有明確的導向性。績效薪酬體系中包含有一整套績效考核指標，在理想情況下，這些指標在具體、明晰、便于測量的同時，由于它們直接與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系，集中代表了為組織所認同和重視的工作行為或業(yè)績產(chǎn)出，因此能夠把員工的努力直接聚焦于此。這就避免了員工花費大量精力卻無益于企業(yè)增值現(xiàn)象的出現(xiàn)，也預防了脫離企業(yè)戰(zhàn)略主線的本位主義行為。再次，績效薪酬可以有效激勵員工，有助于吸引和留住高素質的員工，一般認為這是績效薪酬體系的最大優(yōu)點。當員工績效能夠得到公平公正的評價并獲得相應報酬時，員工對于公平感和成就感的心理需求可以同時得到滿足，這將能夠強化工作動機和工作努力程度，實現(xiàn)雇傭雙方的雙贏”。因此，設計合理的績效薪酬制度在有效激勵員工上是可以發(fā)揮相當作用的。同時，從橫向上來說由于績效獎勵通常與直接的績效改善聯(lián)系在一起，授予對象也是那些為更高績效的實現(xiàn)做出貢獻的人，因此能夠在員工中間營造出相互競爭的氣氛，有利于組織總體績效水平的改善。最后，績效薪酬可以節(jié)約企業(yè)運營成本。由于績效薪酬在本質上是一種浮動薪酬制度，成本開支隨個人、團隊或組織績效的改變而改變，因此就在很大程度上緩解了企業(yè)在薪酬固定成本上的支出壓力，確保它能夠根據(jù)自身經(jīng)營狀況靈活調(diào)整薪酬支付水平，而不至于因為成本壓力陷入困境。此外，由于績效薪酬實現(xiàn)了組織利益和個人利益間的一致性，也就相應降低了嚴密監(jiān)督員工工作的必要性因而也在一定程度上節(jié)約了管理監(jiān)督成本。

2.3 績效薪酬體系的缺點 第一，鼓勵員工注重短期效益，損害企業(yè)長期利益。在衡量績效時,企業(yè)往往側重的是可量化的績效，如銷售量、銷售收入、產(chǎn)量等，以之與員工薪酬掛鉤，而忽視了其他能影響企業(yè)長期效益的因素。比如，按銷售量獲取分紅的推銷員會推銷無用的產(chǎn)品，從而損害長期客戶關系，他們還會不顧企業(yè)能力做出超出生產(chǎn)能力的訂貨和承諾。第二，“員工的努力與取得的績效”二者間的關聯(lián)度往往不高，從而影響了個人績效付酬制的客觀性、公正性,難以達到滿意效果。首先，企業(yè)很難準確可靠地衡量單個員工所貢獻的績效，換言之，員工個人對自己的績效很難擁有單獨的控制能力。企業(yè)要明確區(qū)分究竟 3

誰具體負責了多少生產(chǎn)率、質量或銷售量是十分困難，甚至幾乎不可能。對此，曾獲諾貝爾獎的赫伯特·西蒙指出，組織中的人是相互依賴的，因此組織的成果是集體行為和表現(xiàn)的結果。的確，在復雜的組織里，無需依賴其他部門或個人的產(chǎn)出是很少的。例如銷售量，可能更多地取決于由研發(fā)部門開發(fā)的優(yōu)質產(chǎn)品或者是營銷部門的廣告，而不是單個推銷員個人的銷售能力。其次，員工績效的取得不可避免地要受到市場經(jīng)濟環(huán)境的影響，如經(jīng)濟周期、競爭力，而這種影響是員工個人無法控制的。第三，對績效的衡量標準會因環(huán)境的變化而顯得不適宜，與員工的努力脫節(jié)。比如當市場的情況由增長轉為衰退時，推銷員盡管付出了更多的努力，但往往達不到以前制定的銷售量標準，從而得不到更多的薪酬，于是不滿情緒就會產(chǎn)生。第四，績效工資鼓勵員工之間的競爭，有可能破壞員工之間的信任和團隊精神。員工之間會封鎖信息、保守經(jīng)驗，甚至有破壞性的行為；競爭也會增大員工的工作壓力，會讓員工認為這是一種不健康的、非人性化的工資體系，企業(yè)視員工為賺錢的機器。第五，在績效工資體制下，員工由于害怕會提高生產(chǎn)標準而不愿意采用新的生產(chǎn)方法，員工可能抵制公司的管理變革和技術改造，從而影響公司的長遠發(fā)展。2.4 績效薪酬體系實施中的困難分析及相應彌補措施 一是在一些具有特殊企業(yè)文化的公司中，績效工資制度的推行可能會破壞工作氣氛，打擊員工的士氣，如在特別重視團隊合作的公司。可行的彌補措施是以團隊為單位進行績效考核，然后將績效工資在各成員間平均分配。但這樣可能會導致團隊中業(yè)績優(yōu)秀的員工不滿，甚至促使其離開團隊或公司。因此，在重視團隊合作的經(jīng)營環(huán)境中，平衡各成員的角色顯得非常重要。二是對大公司而言，公司規(guī)模大、崗位多，要為眾多的崗位建立績效評價標準十分困難，成本也非常高昂。推行績效工資制度不僅工作量大，而且很容易由于內(nèi)部溝通和平衡難度大導致無法建立內(nèi)部協(xié)調(diào)一致的工資制度。因此，可行的辦法是減少工資等級，實行寬帶薪酬制度。三是在實行績效工資制度時，公司很難排除客觀因素對員工績效的影響。如負責不同地域業(yè)務的銷售人員，即使在能力相當?shù)那闆r下，也可能由于地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平、消費習慣和價值觀念等的不同而導致績效的較大差異。因此，主管們平衡這種差異的技巧就顯得非常重要。四是績效薪酬的效果受外界諸多因素制約。由于市場經(jīng)濟決定了企業(yè)面臨復雜多變的內(nèi)外部因素的影響，這些因素是難以事先預料的。這種情況下，被考核者會產(chǎn)生“企業(yè)不近人情”的感覺?？冃匠甑脑u判標準必須得到勞資雙方的認可，然而要得到雙方的共同認可，并非輕而易舉。許多時候，員工對績效薪酬的目標可能存有不同見解，這會影響到員工的潛力發(fā)揮。五是社會及競爭對手的影響。當一家企業(yè)辛辛苦苦構筑起企業(yè)內(nèi)部績效薪酬時，很可能一夜間就被競爭對手的“反擊競爭策略”所擊垮，比如在對手更優(yōu)厚的條件前，企業(yè)為留住員工只能作出讓步，而重新設計一套完整的績效薪酬體系直接和間接成本都是巨大的。3.績效薪酬的設計 3.1績效薪酬設計的原則與目標 績效薪酬設計的基本原則是通過激勵個人提高績效促進組織的績效提高，即通過績效薪酬傳達企業(yè)績效預期的信息，刺激企業(yè)中所有的員工來達到它的目的；使企業(yè)更關注結果或獨具特色的文化與價值觀；能促進高績效員工獲得高期望薪酬；保證薪酬因員工績效而不同。4

此外，做為薪酬的一種方式，也必須遵守薪酬設計的一般原則，即在設計體現(xiàn)內(nèi)部的公平性、外部的競爭性、合法性、可操作性、靈活性、以及適應性六個方面。只有遵照以上六個原則，細致入微地開展一系列工作，才能使績效薪酬設計方案切合實際，具有廣泛的接受程度及良好的可實施性。

在設計績效薪酬時，牢記企業(yè)的目標是很有必要的，因為績效薪酬設計是基于這樣一個假設——員工的績效因努力與薪酬間的明確關系而提高。因此，其設計的關鍵目標就是提高績效或企業(yè)生產(chǎn)力，將績效薪酬作為企業(yè)進行變革的手段，鼓勵價值觀的改變。3.2有效的績效薪酬制度關鍵在于確定業(yè)績紐帶 如前所述，各種績效薪酬模式的目的最重要的在與建立起有效的激勵機制，績效薪酬表明薪酬與特定業(yè)績目標之間的直接紐帶，無論采用何種績效薪酬模式，都必須與經(jīng)營需求相掛鉤，薪酬方案必須考慮到員工的需求以及支持這些需求的文化與歷史影響因素，因此評估或制定績效薪酬方案時應注意下列要素：(1)匹配。該模式能否支持關鍵的經(jīng)營目標? 任何績效薪酬方案必須合理地與這些目標相匹配。只有獎勵那些能夠促成企業(yè)經(jīng)營目標的行為，該模式才能使公司從中受益。(2)定位。該模式針對哪些人? 確定適用對象的范圍有助于公司將人力、物力集中于那些最能影響企業(yè)經(jīng)營結果的員工身上。(3)風險承受力。風險究竟多大?不同的員工隊伍可能有不同的風險承受力(例如:銷售員與生產(chǎn)人員)。公司應明確了解員工的風險承受力，在此基礎上，公司才能在不同員工隊伍的獎勵政策的設計(及規(guī)模)過程中制定出更好的決策。(4)明確獎勵方案。如何確定獎金，這始終是個棘手的問題。在我國“重關系型”文化中，“關系影響薪酬結果”這一觀點必將對績效薪酬方案產(chǎn)生不良影響，所以應盡可能制定明確的、公式化的績效獎金方案。(5)業(yè)績管理。良好的業(yè)績管理系統(tǒng)必須有效地將薪酬與不同層次(個人、團隊或公司)的業(yè)績相聯(lián)系。該程序必須清晰、明確,便于員工和經(jīng)理使用。

3.3績效薪抽體系設計中需要注意的幾個問題 3.3.1確定績效薪酬的支付額度 它主要是指兩方面：績效薪酬在薪酬總額中所占份額以及績效薪酬自身的波動幅度。從影響上講前者會直接影響到員工個人的薪酬水平，而后者通過作用于績效薪酬也會影響到最終的薪酬數(shù)額。顯然如果績效薪酬比例過低或者波動幅度偏小，績效和薪酬間的連帶關系就會被削弱，對員工的激勵和約束效果就會受到影響；而如果份額太高或者波動幅度太大，導致總體薪酬水平波動過大喪失市場競爭力，甚至基本的薪酬要求都無法得到保證，自然也不會對員工有吸引力。兩相綜合根據(jù)實際需求確定績效薪酬與基本薪酬、績效薪酬自身波動的合適比例才是最恰當?shù)摹?/p>

3.3.2選擇績效薪酬的支付頻率 績效薪酬的支付頻率與不同的績效考核對象相對應。當前企業(yè)的支付頻率主要有以下幾種：按月度支付、按季度支付、年度績效加薪、按項目支付、長期取向。具體來說，年度加薪就是把員工基本薪酬的增加與年度績效考核結果相聯(lián)系，從而使得這種增加可以在員工以后的職業(yè)生涯中得到累積。按項目支付的績效薪酬又稱一次性獎金這種一次性支付方式可以有效解決企業(yè)固定薪酬成本增加的問題，也保障了既有薪酬等級和薪酬水平的穩(wěn)定性。月度/季度績效薪酬是介于二者間的折中支付方式根據(jù)月度/季度業(yè)績支付的績效薪酬往往與基本薪酬保持一定比例，同時又具有一次性獎金的靈活性，因此為很多企業(yè)所采用。長期績效薪酬則多以3-5年為一個周期意在引導員工關注企業(yè)長期發(fā)展，大多采用股票期權股 5

票所有權等支付方式。需要說明的是在選擇支付頻率時，企業(yè)應該綜合考慮所在行業(yè)種類、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理風格、成本開支、音卜門工作性質以及合理避稅等眾多因素確保其與企業(yè)自身需要的匹配。3.3.3選擇績效薪酬的支付依據(jù) 從支付依據(jù)講，不同績效薪酬方案間存在分別以個人績效、團隊績效和組織績效為依據(jù)的差別，而工作本身的性質應該成為選擇績效薪酬支付依據(jù)的首要因素。一般說來當員工本人對自己的工作進度和工作完成情況有充分控制能力、最終業(yè)績明確并可以進行準確衡時適宜采用基于個人業(yè)績的薪酬支付方式，常見的如流水線工作、銷售工作等。當工作產(chǎn)出是團隊合作的結果，個人在其中的貢獻無法得到衡量時.適宜采用團隊業(yè)績的薪酬支付方式例如收益分享方案、成功分享方案以及小群體或團隊獎勵計劃等。最后.當某些個人或部門的工作難以加以準確衡量，或其對于組織的重要性決定了個人(部門)表現(xiàn)與企業(yè)整體業(yè)績息息相關時，通常會以組織業(yè)績作為支付績效薪酬的基礎。舉例來說在很多企業(yè)里，人力資源等職能部門都是以企業(yè)經(jīng)營業(yè)績作為領取績效薪酬的依據(jù)的。3.3.4兼顧薪酬公平薪酬體系的內(nèi)部一致性和外部公平性是關乎員工公平感和滿意度的重要問題，而績效薪酬的推行往往會使既有的平衡體系受到?jīng)_擊，自然也就容易招致員工的不滿。因此，在績效薪酬的設計過程中，需要格外關注公平問題。有效的績效薪酬體系不應該過分沖擊企業(yè)的現(xiàn)有的薪酬結構，并努力在內(nèi)部一致性和外部公平性上得到員工一致的認可。

3.3.5 其它具體問題 準備建立績效薪酬的公司除注意上述問題以外，在正式設計績效薪酬體系時還應考慮到一些具體因素，主要包括：業(yè)績工資增加量和增長幅度、加薪時間、是否重復性的增加業(yè)績工資和業(yè)績工資加薪預算等。這些因素對于確定如何適時考核員工工作績效、如何激勵員工、如何控制公司的成本是非常必要的。

4、幾種常用的績效薪酬方法簡介（因為全文字數(shù)已經(jīng)在一萬左右，該部分內(nèi)容基本沒有自己的觀點在內(nèi)，都是摘抄書本上的。請問老師是否還）可以加上，自己最后對不同方法作一個簡要評論，這部分是績效薪需要添加酬的操作化，不應該缺少

5、績效薪酬的發(fā)展 5.1 績效薪酬的發(fā)展趨勢分析

5.1.1戰(zhàn)略化。即將績效薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略相結合 在競爭激烈和變化莫測的市場環(huán)境中，越來越多的企業(yè)認識到戰(zhàn)略管理對于企業(yè)成功的意義，戰(zhàn)略管理的思想逐步滲透到企業(yè)的各項管理之中。為I在吸引、留住和激勵人才方面獲得持久的優(yōu)勢，管理者開始從戰(zhàn)略角度來考慮績效薪酬的設計與實施。組織層而上的績效薪酬制度，如利潤分享和股權等計劃讓員工目標與組織戰(zhàn)略目標保持一致，因而成為組織進行戰(zhàn)略薪酬管理的有效手段。5.1.2團隊化。即實施以群體績效為基礎的薪酬制度 一方面，隨著現(xiàn)代化大生產(chǎn)的發(fā)展，工作之間的相互依賴程度提高，越來越多的管理者認識到企業(yè)的發(fā)展依賴于全體員工的真誠合作和參與，而不是個別明星員工的突出業(yè)績;另一方面，在增加員工工作彈性的嘗試中，越來越多的企業(yè)采用了團隊化的工作方式。因此，在以工作團隊為基本單元的生產(chǎn)管理模式下，企業(yè)采用以團隊或組織績效為基礎的薪酬管理 6

制度成為一種必然趨勢。它能有效的促進合作,提高團隊精神，使得個人績效與組織使命密切聯(lián)系。其存在的問題主要有兩個，一是確定團隊績效的標準是一件很棘手的事情，二是使得在團隊中做出突出貢獻的員工產(chǎn)生不公平感，而這部分員工正是企業(yè)的核心力量。

5.1.3 風險化。即企業(yè)與員工共同承擔風險 在經(jīng)濟全球化的趨勢下，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，大多數(shù)企業(yè)都試圖通過降低成本來提高競爭力。績效薪酬計劃將員工收人的多少與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的好壞直接掛鉤，讓員工與企業(yè)共享成功的同時也共同承擔相應的風險責任。而且，越來越多的企業(yè)傾向于降低基本工資在總薪酬中的比重，提高績效薪酬的比重，以減少固定勞動成本支出，這進一步增加了員工風險。它有效地控制了企業(yè)成本，使得整體的薪酬體系更加得靈活，但是，因為員工的風險規(guī)避傾向以及收入持續(xù)增長的預期的存在，當企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不良、員工收人下降時，員工會強烈抵制該績效薪酬制度。5.1.4長期化。即延長績效薪酬的周期 人才是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的關鍵。企業(yè)要吸引和留住人才，保持員工對組織的忠誠度，單單依靠短期激勵是不夠的，它還需要借助長期激勵手段，如股票期權、員工持股計劃等。這些激勵計劃一方面將員工收人與企業(yè)的長期業(yè)績相結合，使員工不僅關注企業(yè)的短期利益，更重視企業(yè)的長期發(fā)展;另一方面通過所有權激勵，增加了員工對組織的承諾，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供了動力。

5.2 績效薪酬有效性決定了其發(fā)展 根據(jù)期望理論的觀點，當員工的報酬與績效目標之間的關系密切時，員工受到激勵，績效水平上升。大量的實證研究也證實了績效薪酬和績效之間的正向聯(lián)系(Jenk-ins,1998)。然而，也有研究發(fā)現(xiàn)，當任務的復雜性和技能的差距擴大時，績效薪酬和績效之間的聯(lián)系并不明顯(Sanah,2000)。而且，和短期的個人績效薪酬計劃相比，基丁團隊或組織績效的薪酬計劃和股票期權等長期激勵計劃對員工績效的影響并不顯著。那么，如何使績效薪酬制度更有效呢?到目前為止，并沒有比較統(tǒng)一的認識和方法。單是，我們可以發(fā)現(xiàn)其中存在的一些問題，將他們列出來，在設計績效薪酬時去考慮這幾個方面的問題，一定能對增加績效薪酬的有效性。涉及到的熱點問題有以下幾個 ①績效評估是績效薪酬管理的基礎，一也是績效薪酬計劃有效性的保證，那么如何保證績效評估能夠適用于薪酬管理? ②績效，特別是組織績效應如何衡量，應采用利潤、股票市值等財務指標還是產(chǎn)品質量、市場份額或顧客滿意度等非財務指標? ③績效薪酬的有效性如何衡量，是員工績效的提高，還是員工滿意感或組織承諾的提高? ④在利潤分享或股票期權等計劃中，利潤或股票價值的增長可能是市場環(huán)境等外在因素影響的結果，和員工的努力程度關系并不顯著，那么如何保證這些績效薪酬計劃的激勵作用呢? ⑤無論是管理者，還是一般員工都有規(guī)避風險的傾向，所以他們對績效薪酬在總薪酬中的比重非常敏感，那么這個比重要多大才合理呢? 5.3績效薪酬在我國的發(fā)展 5.3.1 績效薪酬在我國發(fā)展時遇到的問題 績效薪酬制度的廣泛使用，說明市場正在尋求改變那些過時的概念，積極面對嚴峻的市場競爭和挑戰(zhàn)。我國以工資、獎金為主題的傳統(tǒng)薪酬制度，已經(jīng)很難適應社會經(jīng)濟的發(fā)展。一位著名經(jīng)濟學家說，我們有天下最便宜的企業(yè)家——工資最低；天下最貴的企業(yè)制度—— 7

大量虧損，因此通過績效薪酬制度建立有效的激勵機制,應當受到企業(yè)的關注。但是績效薪酬制度在我國仍然面臨著很多問題，主要有以下幾點(一)績效獎金無差異, 難以調(diào)動積極性。中國人在舊的傳統(tǒng)思想觀念中強調(diào)中庸與平均,“棒打出頭鳥”。員工一方面害怕自己表現(xiàn)突出受別人排斥, 另一方面也怕別人強于自己而受到威脅, 大家都安于現(xiàn)狀不愿意拉開差距。這使得績效薪酬的激勵作用受到制約。(二)績效考核系統(tǒng)不完善, 阻礙了績效薪酬的推行。這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，績效評估指標沒有量化，“優(yōu)秀”、“良好”、“及格”等模糊不清的概念, 使部分績效非常優(yōu)秀的員工積極性受到壓抑，過于簡單化的績效薪酬無法拉開分配差距，也就無法達到激勵的目的。第二，高層管理者不重視, 績效評價常常流于形式。很多公司沒有完善的績效考核制度, 或者建立了考核制度卻沒有很好地應用。第三，績效評價者的素質不高, 主觀性大。進而造成績效評價不公平, 此時把績效與薪酬掛鉤, 無法體現(xiàn)薪酬最重要的原則——公平性原則，反而會傷害員工的積極性，與建立績效薪酬的初衷背道而馳。5.3.2 問題的解決辦法(一)對員工進行培訓。進行價值觀教育, 讓員工了解源于西方文化的績效薪酬策略的優(yōu)點。營造積極向上的企業(yè)文化, 引進競爭機制。讓員工樹立主人翁的意識, 與公司共擔風險。改革傳統(tǒng)的無差異的薪酬計劃, 逐步推進浮動績效薪酬。(二)企業(yè)的績效薪酬體系與發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。為了使薪酬制度能夠更好地為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務, 薪酬制度所鼓勵的員工行為就應該圍繞著企業(yè)關鍵的成功因素進行。(三)把績效薪酬納入績效管理系統(tǒng)。企業(yè)支付薪酬的最終目的在于激勵員工的行為。員工的感受是評價薪酬制度優(yōu)劣的關鍵, 而員工參與卻是績效管理的一個重要手段。只有將績效薪酬方案納入強調(diào)員工參與的績效管理系統(tǒng)中, 才能真正實現(xiàn)績效薪酬的戰(zhàn)略目標。(四)完善各種量化績效評估系統(tǒng)。通過公正、公開、合理的途徑來定義和評估業(yè)績, 將個人績效與廣義的績效獎金、獎勵制度掛鉤, 為確定員工報酬提供基礎, 為人事調(diào)整提供依據(jù), 為人員培訓提供指導。(五)建立科學合理的工作分析制度。工作分析(或者叫職務分析、崗位分析等)是現(xiàn)代人力資源管理的基礎和前提。工作分析制度的好壞決定了整個人力資源管理的成敗。工作和職務的分析, 可以為各種類型的工作任務確定先進、合理的定額。是動員和組織職工提高工作效率的手段, 是工作和生產(chǎn)計劃的基礎, 是制定企業(yè)部門定員標準和工資獎勵制度的重要依據(jù)。工資獎勵制度與工資定額和技術等級標準密切相關, 把工資定額和技術等級標準的評定建立在工作分析的基礎上, 就能夠制定出比較合理公平的薪酬制度。小結（把前面內(nèi)容作適當歸納）總之，我國的企業(yè)建立并實施有效的績效薪酬體系是大勢所趨，面對現(xiàn)有的問題，有兩個方面的工作需要去做，一個是轉變觀念，拋卻那種不合時宜的“中庸與平均”思想，這將是一個漫長的過程；另一個是從制度上、規(guī)范上下功夫，建立起一套現(xiàn)實可行科學的績效薪酬體系。8

第二篇：薪酬體系和績效考核辦法

薪酬體系

一、薪酬的構成

1、員工的薪酬組成：

1）基本工資+績效工資/獎金/提成+其他（津貼等）2）績效工資：基本工資=40%：60%

2、崗位分類： 1）、業(yè)務類：采購、銷售業(yè)務員、開票與業(yè)務相關的管理崗位（大區(qū)經(jīng)理、經(jīng)理）等等

薪酬組成一般為：基本工資+績效工資+提成+其他 2）、后勤類：倉庫、財務、開票、內(nèi)勤、質管、綜合、人資等 薪酬組成一般為：基本工資+獎金+其他 3）、董事長、總經(jīng)理或其他高級管理職位，實行年薪制

薪酬組成：每月固定薪資+年底獎金

二、工資級別

1、公司按照崗位的不同劃分為高層、副高層、中層、副中層、主管、基層等六個職等。

2、公司每個職等按照崗位的分工和對崗位素質的要求不同，進行綜合評估打分并排序，按照正態(tài)分布法計算出崗位的工資。此工資為崗位的一般工資。

3、每個崗位按照員工的勝任能力，工資級別分為5個等級，分別為試用、待提高、基本勝任、勝任、超出預期。

4、正態(tài)分布的級別之間的比例暫定為1.2：1.1：1：0.9：0.8。

比如：文員的崗位工資一般為1200元，根據(jù)1.2：1.1：1：0.9：0.8的比例計算出，文員崗位的五個級別工資分別為1440：1320：1080：960。

5、崗位的5個級別按照正態(tài)分布法，以核算出的崗位一般工資為依據(jù)，計算出5個級別的工資。

三、工資級別的評定及晉級

1、工資級別每年年底進行一次評定，隨年終的績效考核完成。

2、年終的績效考核中，達到以下條件方可予以晉級或晉升。

1）工作達到1年以上，在考評中獲得5分，予以工資晉升一級。2）工作達到3年以上，連續(xù)在三年考評中獲得5分；在公司的管理崗位空缺時，優(yōu)先考慮予以晉升。工資級別不能再晉升時，可以享受上級別崗位的待遇。

3）工作達到2年以上，在評選中考評分都在4分以上著，予以晉升一級。

4）工作達到5年以上，在評選中考評分在都在4分以上著，在公司的管理崗位空缺時，優(yōu)先考慮予以晉升。工資級別不能再晉升時，可以享受上級別崗位的待遇。

5）工作1年或以下，在考評中獲得2分或以下者，視情況給予調(diào)崗、待崗或辭退處理。

6）工作滿兩年，連續(xù)在考評中獲得2分或以下者，視情況給予待崗或辭退處理。

3、晉升人數(shù)的控制辦法

按照公司同一職等的人數(shù)，考評得到5分者，晉升者，比例占10%，就高不就低。連續(xù)兩年考評都在4分及以上者，比例占20%，就高不就低。

4、根據(jù)公司的經(jīng)營形勢，各崗位的一般工資可根據(jù)國家大的金融環(huán)境和公司的來年預計，進行一定比例的調(diào)整。

四、獎金的基數(shù)設定

1、業(yè)務類的薪酬中因為設計了提成，不再設計獎金。

2、后勤類崗位：

1）按照職等設計崗位的獎金。2）獎金與每月的績效考核掛鉤。

3）按照績效考核進行排列，確定獎金發(fā)放的系數(shù)。

五、津貼等其他分配方式的應用

津貼在以上分配方式以外，起到補充作用。

按照創(chuàng)新和合理化建議設定獎金，每月的先進個人和先進集體的評選，作為對單個員工的有效補充。

績效考核管理制度

第一章

績效考核一般制度

一、考核的目的

1、業(yè)績管理是管理者必須具備的管理能力；

2、考核是業(yè)績管理的一個重要環(huán)節(jié)； 業(yè)績管理的過程：

職位說明書

↓↓

業(yè)績計劃與目標設定

↓↓

業(yè)績反饋與目標設定

↓↓

業(yè)績評價與業(yè)績報償

3、對員工的業(yè)績進行制度性的評價，以助于改進工作；

4、通過定期的考核為管理者提供與下屬進行深度溝通的機會，以促進互相理解與信任，關注下屬的發(fā)展，有效調(diào)動員工的工作積極性，增強員工對公司的認同感和歸屬感；

5、有助于管理者進行系統(tǒng)性的思考（如工作職責、工作目標、如何評價、如何激勵、員工發(fā)展等問題）；

6、考核可以為管理者提高業(yè)績管理水平提供幫助，提高管理者“帶隊伍”的能力，為力資源部制定各項激勵政策提供依據(jù)。

二、考核的原則

1、考核分級進行，直接上級考核直接下級。

2、考核結果兩級確認，即員工的考核必須得到上級領導的認可。

3、總經(jīng)辦負責直接對各部門經(jīng)理的考核，各部門內(nèi)部的考核由各部門經(jīng)理主持。

4、總經(jīng)辦對各部門經(jīng)理的考核辦法的制訂和考核流程的執(zhí)行情況進行指導和監(jiān)督。

5、考試使用目標管理法，就是根據(jù)目標進行管理，就是部門的日常管理。

6、寫出清晰的目標就是成功的一半。

7、設定清晰的目標是部門日常管理的一部分，而不是額外的工作或形式主義。

三、考核的流程

第一步：考核人與被考核人對于被考核人的工作目標或工作任務達成共識（明確考核要素）；

第二步：考核人與被考核人就被考核人工作目標或工作任務的完成情況以及工作中存在的問題進行面談（進行業(yè)績反饋和業(yè)績指導）；

第三步：考核人與被考核人在業(yè)績面談的基礎上對被考核人的月度/季度業(yè)績進行評價，并提出下月度/季度工作改進措施，最后對上月度/季度被考核人的業(yè)績進行打分（進行業(yè)績評價，5分制）；

第四步：對被考核人實施激勵措施（進行業(yè)績回報）。

四、考核結果的應用

1、與績效工資（獎金）進行掛鉤。

2、考核結果記錄在案，作為督促員工提升的依據(jù)。

3、員工需要培訓的內(nèi)容來源之一。

4、幫助員工了解自己，對自己的職業(yè)生涯進行設計，提高員工的職業(yè)價值和幸福指數(shù)。

五、績效考核執(zhí)行程序

1、人力資源經(jīng)理制訂考核制度和流程，報總經(jīng)理辦公會審議通過

2、人力資源部下發(fā)并對各職能部門的部門經(jīng)理進行指導和培訓。

3、人力資源部對各部門的執(zhí)行情況進行督導和反饋。

第二章

業(yè)績考核和行為考核

業(yè)績考核即工作目標考核

一、考核計劃表目標的來源

1、崗位的目標計劃三個來源：

1）崗位的職責或部門的職責定位（專業(yè)）；

2）公司的戰(zhàn)略目標（整體發(fā)展的要求）即上級交辦事項； 3）客戶的需求與期望。

2、考核計劃表（附后）

3、寫目標的注意事項

1）目標以“事”為主，不記錄過程，只明確結果；

2）目標以崗位中主要的、重大的為主，不小于5%權重； 3）清晰、可考核。

4、考核計劃表的簡化流程： 1）、員工對自己的月度工作計劃自評/上報——直接上級評定/審核——上上級領導確認 2）、上報計劃或考評結果時，上下級之間進行一次面談，對計劃和考評結果初步達成共識，上上級領導最終確認。3）、部門經(jīng)理和總經(jīng)辦分別對考核業(yè)績進行打分，實施激勵措施，對業(yè)績考核備案存檔。

要求：中層以上領導的考核計劃的制訂每月5日前完成：部門經(jīng)理對上月自評/上報本月的工作目標——總經(jīng)辦主任評定、審議——總經(jīng)理確認 行為考核即工作表現(xiàn)考核

主要從積極性、責任感、事業(yè)心、大局觀、團隊精神等要素著手進行考核。

附：工作表現(xiàn)評估表

第三章

業(yè)績考核得分核算辦法

一、業(yè)績考評采用五分制

5分

非常優(yōu)秀

100~90分 4分

優(yōu)秀

90~80分 3分

合格

80~70分 2分

待提高 70~60分 1分

不稱職 60分以下

二、業(yè)績考核總分的計算（100分）

業(yè)績考核總分=目標得分*80%+工作表現(xiàn)得分*25%*20%

三、考核周期

每月考核一次，一個季度進行一次匯總評估。

四、考評結果的具體獎罰實施

1、月度考評得分（百分制）直接與績效工資或獎金掛鉤。

1）績效工資事跡應得=崗位績效工資*月度得分%

2）對員工的考分進行正態(tài)分布排序，確定發(fā)放獎金的系數(shù)。

2、季度考評匯總的分值（5分制）作為重要依據(jù)，備案存檔。

3、半年匯總，得分在2分及以下者，視情況調(diào)崗或停崗學習。

4、匯總，整體得分在2分及以下者，按照末尾淘汰原則予以調(diào)崗、停崗或辭退。

5、匯總，作為工資級別晉升的依據(jù)，得分在4分及以上者，予以晉升工資級別。

6、季度或者匯總，亦可作為員工培訓的依據(jù)之一。

第三篇：諾基亞薪酬體系分析

諾基亞薪酬體系分析

一.諾基亞薪酬體系簡介

諾基亞薪酬體系的主要內(nèi)容包括薪酬結構設計、薪酬原則和策略。

（一）諾基亞薪酬體系結構：

諾基亞薪酬體系中，直接薪酬基本工資，現(xiàn)金福利，現(xiàn)金補助和績效獎金等幾大內(nèi)容。1.競爭力強的基本工資

“諾基亞在薪酬體系中引入了一個重要的參數(shù)——比較率(Comparative Rate)，計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。根據(jù)第三方市場調(diào)查數(shù)據(jù)，對企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工薪酬水平作適當調(diào)整，務求每一個層次的比較率都能保持在1~1.2的區(qū)間內(nèi)(即行內(nèi)同層次薪酬水平與高于水平的2成之間)。

諾基亞的薪酬比較率明顯地隨級別升高而遞增：在3~5級員工中，其薪酬比較率為1.05；而在更高一層的6級員工中，其薪酬比較率為1.11；到了7級員工，這個數(shù)字提高到了1.17.” 為了保證薪酬體系的市場競爭能力和其穩(wěn)定性，諾基亞員工的平均薪酬水平在行內(nèi)同層次薪酬水平和高于水平的2成之間。在制定具有競爭性的薪酬水平的同時，這也是為了確保高薪不會對企業(yè)造成沉重的成本負擔。

另一方面，級別越高的員工，其薪酬比較率就越高。這是基于重

要員工理論的薪酬管理方法，是為了激勵有重要貢獻的員工工作，保證其績效表現(xiàn)和高層次員工的穩(wěn)定性。2.績效獎金

“不同層次的薪酬結構上，根據(jù)重要員工管理原則作了相應的規(guī)劃，其薪酬結構上有3個趨向性特征：基本工資隨著等級的升高而遞增；現(xiàn)金補助隨著等級的升高而降低；績效獎金隨著等級的升高而升高。" 該薪酬結構上，績效獎金隨著等級的升高而升高。這種薪酬結構充分肯定了高層次員工績效表現(xiàn)的重要性，在很大程度上激勵了高層次員工甚至低層次員工的工作積極性，同時為低層次員工薪酬開拓了廣闊的上升空間。3.人性化的現(xiàn)金福利

“諾基亞北京公司薪酬體系”現(xiàn)金福利發(fā)放表：春節(jié)每個員工發(fā)放現(xiàn)金福利600元，元旦200元，元宵節(jié)100元，中秋節(jié)200元，國慶節(jié)300元，員工生日發(fā)放400元?！?/p>

諾基亞薪酬體系中的本土化和人性化元素體現(xiàn)在其現(xiàn)金福利中，充分體現(xiàn)了“以人為本”的薪酬體系設計理念。

其次，現(xiàn)金補助隨著等級的升高而降低，結合了前面兩項內(nèi)容的趨向特征，這是諾基亞為了保證薪酬體系穩(wěn)定性和相對的行業(yè)競爭力而制定的。4.非經(jīng)濟報酬

“諾基亞啟動了IIP(Invest In People人力投資)項目：每年要和員

工完成2次高質量的交談，一方面要對員工的業(yè)務表現(xiàn)進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓?！?除了體現(xiàn)在經(jīng)濟上的報酬，該薪酬體系還包含了非經(jīng)濟報酬。這些非經(jīng)濟報酬體現(xiàn)在經(jīng)理對每一個員工的工作目標和發(fā)展方向進行明確的界定和有效的溝通。不僅使員工將自身的發(fā)展和企業(yè)的前進結合起來，更能幫助員工更好的認識自己以完成績效任務。

（二）諾基亞薪酬體系設計原則

1、戰(zhàn)略導向原則

戰(zhàn)略導向原則強調(diào)企業(yè)設計薪酬時必須從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。合理的薪酬制度驅動和鞭策那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略因素的成長和提高，同時使那些不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素得到有效地遏制。

經(jīng)理將員工的崗位目標清晰地傳遞給員工。員工對崗位目標做到明確了解。另外，為使員工的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展保持同步，在企業(yè)發(fā)展的同時找到自己更大的發(fā)展空間。諾基亞啟動了名為IIP（Invest In People人力投資）的項目：每年要和員工完成2次高質量的交談，一方面要對員工的業(yè)務表現(xiàn)進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，了解可以達成的目標并進行激勵。

2、公平原則

按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，薪酬體系在薪資上合理體現(xiàn)不同層級、不同職系、不同崗

位在企業(yè)中的價值差異。

諾基亞推崇重要員工管理理論。諾基亞的薪酬比率明顯地隨著級別的升高而遞增。在3～5級員工中，其薪酬比較率為1.05；而在更高一層的6級員工中，其薪酬比較率為1.11；到了7級員工，這個數(shù)字提高到了1.17。越是重要、越是對企業(yè)有貢獻的員工，其薪酬比率頁就越高。

3、激勵原則

薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態(tài)工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發(fā)員工工作積極性；另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。

諾基亞的薪酬是與績效相關的。

諾基亞薪酬結構有三個趨向性特征：基本工資隨著等級的升高而遞增；現(xiàn)金補助隨著等級的升高而降低；績效獎金隨著等級的升高而升高。重要員工管理理論，既保證了高層次員工有更好的穩(wěn)定性和更好的績效表現(xiàn)，同時給低層次的員工開脫離一個廣闊的上升空間，在薪酬體系中表現(xiàn)出相當強的活力與極大的激勵性。

4、外部競爭原則

保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。

5、經(jīng)濟原則

確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實際的支付能力，薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟效益和承受能力保持一致。用適當工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟增加值，保障出資者的利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

諾基亞的薪酬在行業(yè)間表現(xiàn)出良好的競爭力。薪酬體系引入重要參數(shù)——比較率。諾基亞力求每一個層次的比較率都能保持在1——1.2的區(qū)間內(nèi)。即客觀有效的保持了薪酬體系在行內(nèi)的競爭力，又不會過高的營運成本。

6、靈活性

靈活性是指企業(yè)在不同的發(fā)展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調(diào)整，以適應環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求。

為使比較基數(shù)能保持客觀性和及時性，諾基亞每年都會撥出一定的經(jīng)費，讓專業(yè)的第三方進行大規(guī)模的市場調(diào)查，根據(jù)數(shù)據(jù)再對企業(yè)內(nèi)部的員工薪酬水平做適當調(diào)整。既保持競爭力，又節(jié)約成本。

7、適應性

薪酬管理體系應當能夠體現(xiàn)企業(yè)自身的業(yè)務特點以及企業(yè)性質、所處區(qū)域、行業(yè)的特點，并能夠滿足這些因素的要求。

諾基亞本土化福利方案設計。“諾基亞北京公司薪酬體系”中的“現(xiàn)金福利”部分，完全按照中國傳統(tǒng)節(jié)日來設計，有明確的中國節(jié)日的現(xiàn)金福利發(fā)放，體現(xiàn)出的對中國文化的理解。員工感覺被尊重和被照顧。

二.諾基亞薪酬體系對我國公司的重要啟示

目前，我國大部分企業(yè)員工對薪酬表示滿意；大部分企業(yè)在薪酬管理上實行分類管理，技術、銷售及其他人員薪酬結構各不相同；長期激勵的主要形式是虛擬股票；多數(shù)企業(yè)人均月收入在800~2500 元

之間，多數(shù)企業(yè)人工成本占總成本的比例在30% 以下；企業(yè)一般參照同類企業(yè)經(jīng)驗數(shù)據(jù)和本企業(yè)歷史水平確定工資標準。但是企業(yè)薪酬管理還是存在諸多的問題： 1薪酬參數(shù)保持行內(nèi)競爭力

優(yōu)秀的薪酬體系，不但要求企業(yè)有一個與之相匹配的公平合理的績效評估體系，更要在行業(yè)內(nèi)企業(yè)間表現(xiàn)出良好的競爭力。每年都會撥出一定的經(jīng)費，讓專業(yè)的第三方（市場調(diào)查公司）進行大規(guī)模的市場調(diào)查。

每一個層次的比較率都能保持在1到1.2之間高于行業(yè)內(nèi)同層次的薪酬2成。這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行業(yè)內(nèi)的競爭力，又不會帶來過高的運營成本。

2、薪酬管理具有戰(zhàn)略導向

薪酬管理作用于員工個人、工作團體和企業(yè)整體，創(chuàng)造出與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的各種內(nèi)外部氛圍，從而有效地推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施。薪酬管理必須與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的方向、目標相一致，體現(xiàn)和反映企業(yè)發(fā)展模式與趨勢。因此薪酬的決策與管理，應該根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略來確定，才能為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。

目前，對于我國企業(yè)而言，薪酬設計與管理不符合原則，有很大的隨意性。我國企業(yè)中存在的主要問題是薪酬等級未與崗位價值正相關，薪酬結構未體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務特征，所有崗位的薪酬結構相同，浮動與固定工資比例“一刀切”，未能充分考慮崗位的差異。

3、薪酬結構合理。

薪酬結構是指薪酬體系的各種薪酬形式之間的相互關系和組合比例結構，我國絕大多數(shù)企業(yè)在薪酬結構設計上不夠合理。主要表現(xiàn)在: a.由于固定工資比例偏高，員工收人差距拉不開； b.浮動薪酬長期不動，水平過低；

c.對薪酬形式只關注外在薪酬而忽視內(nèi)在薪酬等方面。

4、政府不應對企業(yè)的薪酬管理干預過多

目前，雖然國有企業(yè)已經(jīng)擁有較大的內(nèi)部分配自主權，但在我國確定建立社會主義市場經(jīng)濟體制總體目標后，大多數(shù)國有企業(yè)的工資總額決定權仍由政府有關部門掌握，政府通過行政手段對企業(yè)實行工效掛鉤或工資總額包干辦法；其他企業(yè)大都實行工資總額包干或直接由政府有關部門核定工資總額的辦法。有的地方政府，不僅控制企業(yè)的工資總額，而且直接干預企業(yè)內(nèi)部工資比例等具體管理決策。這使企業(yè)的薪酬管理自主權難以落實，嚴重影響了內(nèi)部分配制度改革的質量。

5、福利設計缺乏彈性，職業(yè)福利性質異化

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，外企不斷的進入中國，使得人才競爭越發(fā)激烈，現(xiàn)在企業(yè)已開始把福利作為吸引員工的一個強有力的手段。福利不同于工資之處主要是與工作崗位及個人貢獻、能力等直接掛鉤較少，是幾乎人人都能享有的一份勞動的回報。但是我國企業(yè)員工的福利還停留在計劃經(jīng)濟體制下的傳統(tǒng)福利，如醫(yī)療保險、住房補貼、加班費、子女入托補助等等，缺乏一些在西方國家開展的如火如荼諸如

顧問服務、教育培訓福利計劃、家庭關愛福利、家屬福利等人性化的福利項目。此外，我國企業(yè)提供的福利都是固定的，福利設計并沒有真正讓員工參與進來，缺乏靈活性。6薪酬隨著等級的升高而增加

在我國一些企業(yè)中推崇的所謂“一崗一薪”，其實質是完全根據(jù)崗位本身的價值來確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上所達到的實際績效差異，嚴重影響了一部分員工的積極性。同時，企業(yè)也一廂情愿地認為，在低一級職位上干得好的員工在高一級職位上必然也會干得很出色，于是，晉升就成了許多企業(yè)優(yōu)秀員工的一種最主要的激勵方式。然而可悲是，雖有許多員工在主觀“努力”和企業(yè)客觀“幫助”之下最終晉升，但同時也進入了一個對員工和企業(yè)都非常尷尬的“彼得高地”。

彼得高地：是管理學家勞倫斯·彼得在其 1969 年出版的《彼得原理》一書中寫的：在企業(yè)和各種組織中都普遍存在將員工晉升到一個他所不能勝任的職位的總體傾向。

這種狀況導致的結果有兩個：一是員工不能勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實現(xiàn)自身的價值，在較低績效壓力的情況下往往會表現(xiàn)失常；二是員工被不恰當?shù)貢x升到一個他所不能勝任的職位上。對企業(yè)來說，一方面多了一個蹩腳的管理者，另一方面又失去了一個能夠勝任較低一級職位的優(yōu)秀員工。因此，企業(yè)和個人均是這種不恰當晉升的受害者。然而，遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度和晉升哲學在企業(yè)中至今仍屢見不鮮。

較大比重的績效工資能夠在很大程度上提高員工工作積極性。諾基亞薪酬體系中，績效獎金隨著等級的升高而升高，是一種很有效的激勵方式。國內(nèi)企業(yè)可以引入該種方式，以激勵員工不斷提升自己。

目前我國對企業(yè)家的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、獎金獎勵等構成。而獎金和獎勵通常是現(xiàn)金的形式。這樣，要做到實現(xiàn)企業(yè)家的價值，不僅需要建立一套完整的考核體系，更需要公司有足夠的現(xiàn)金流量來支持。然而，諸如“股權激勵”等在國際上行之有效的經(jīng)驗在我國尚處于探索階段。7多與員工的溝通幫助員工明確工作目標

許多情況下員工的低績效并不是由于員工的低能力或低積極性，而是因為目標的不明確性。

不但要對每一個員工的工作目標，更要對員工的發(fā)展方向進行明確的界定與有效的溝通。

在這個目標的確定的過程中，員工才是主要角色，而經(jīng)理則應該從旁引導。

每年要和員工完成兩次高質量交談，一方面要對員工的業(yè)務表現(xiàn)進行評估；另一方面要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。

通過iip項目，員工可以清晰地感覺到，諾基亞希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達到這個目標。

人才的培養(yǎng)是企業(yè)發(fā)展之根本，國內(nèi)企業(yè)應對上下級溝通多加重視。諾基亞的IIP項目值得國內(nèi)企業(yè)借鑒。企業(yè)應通過制度和文化同時鼓勵管理層與基層員工進行溝通。

現(xiàn)實中企業(yè)員工領了一筆獎金,卻不知為何要給他獎金,沒人告訴他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是對員工一次最佳的激勵機會,卻因缺乏溝通機制,并沒有起到預期的激勵效果。

目前，有些企業(yè)更是盲目的運用薪酬保密制度。薪酬保密制度雖然避免了員工之間的相互攀比，減少因分配不均而造成的矛盾，但也因為與員工的溝通不到位，從而助長了員工間的相互猜忌，同時由于員工難以判斷績效與報酬之間的關系，薪酬的激勵效果也會因此受到制約。

8解除平均主義傾向

在這方面，國內(nèi)企業(yè)可以參考諾基亞薪酬體系內(nèi)容的制定方法。一方面將各個層次的員工薪酬拉開距離，另一方面參考行業(yè)內(nèi)平均水平及薪資內(nèi)容，以合理分配薪酬體系中各個部分所占比重。

改革開放以來，在分配方式上我國打破了計劃經(jīng)濟體制下吃“大鍋飯”的局面，堅持“按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，然而許多企業(yè)在薪酬分配上的平均主義仍很嚴重，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。（1）企業(yè)經(jīng)營者收入普遍存在平均主義傾向。一方面經(jīng)營者收入與員工收入水平平均化問題嚴重。據(jù)調(diào)查，在企業(yè)經(jīng)營者與本企業(yè)員

工的年收入比較方面，有半數(shù)以上的企業(yè)經(jīng)營者年收入在本企業(yè)員工收入的2倍以下的占57%，有1/3為員工收入的2-5倍，年收入在員工5倍以上的比例較低，為9.7% ；另一方面，企業(yè)之間，經(jīng)營者的收入差距不大。在我國企業(yè)中，一方面業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者不一定獲得高收入，不少業(yè)績很差企業(yè)的經(jīng)營者卻獲得及不相稱的等同收入。

（2）企業(yè)員工之間薪酬水平平均。企業(yè)內(nèi)部技術管理人員的工資收入與一般員工工資收入差距不大，關鍵的技術、管理崗位人員的工資水平相當于普通崗位人員的工資水平不到2倍。薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位，而與受教育程度關系不大。企業(yè)員工工資外收入基本是以補貼和獎金的形式平均發(fā)放，項目多、分配復雜。

（3）企業(yè)經(jīng)營管理者激勵與約束機制不健全。一方面企業(yè)經(jīng)營管理者的報酬收入水平偏低，另一方面對企業(yè)家的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、獎金獎勵等構成。對企業(yè)經(jīng)營管理者考核監(jiān)控力度薄弱，考核指標體系單一，9注重本土化與人性化的薪酬制度。

其福利的發(fā)放，雖然不算一個大數(shù)目，卻完全是按照中國傳統(tǒng)的節(jié)日來設計的。其中體現(xiàn)出的對中國文化的理解，讓中國員工被尊重與被照顧的感覺。而“員工生日”現(xiàn)金福利的規(guī)定，更是讓員工感受到細致入微的個性化體貼。

三、現(xiàn)代薪酬管理的改革：寬帶薪酬

20世紀90年代以后，在國際企業(yè)界興起了一股改造傳統(tǒng)企業(yè)薪酬管理模式的浪潮。傳統(tǒng)的以官僚等級為特征的垂直型薪酬體系被水平型的寬帶薪酬體系所取代。許多企業(yè)將原來數(shù)十個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每個級別所對應的薪酬浮動范圍擴大，成而形成一種新的企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。

寬帶薪酬是一種真正鼓勵員工愛崗敬業(yè)的企業(yè)薪酬管理體系，它不鼓動員工好高騖遠拼命的擠向垂直晉升的獨木橋上，同時讓企業(yè)與員工“雙贏”。寬帶薪酬體系為組織扁平組織結構奠定了基礎，能引導員工重視技能的增長和能力的提升，從職位的晉升轉移到個人能力的提升和對企業(yè)有價值的工作中，寬帶薪酬體系還有利于職位的輪換，能密切配合市場供求變化，有利于推動良好的工作績效。尤為重要的是，寬帶薪酬結構不僅通過弱化頭銜、等級和過于具體的職位描述以及單一的向上流動方式向員工傳遞個人績效化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多的強調(diào)員工之間的合作和知識共享、共同進步，來幫助企業(yè)培育積極的團隊績效文化。

第四篇：企業(yè)薪酬績效體系建設案例

某飲料企業(yè)薪酬績效體系建設

一、客戶背景

浙江某飲料加工企業(yè)是某集團下屬的全資子公司，成立于1995年，在集團的業(yè)務發(fā)展中處于核心地位。經(jīng)過10幾年的發(fā)展，已經(jīng)發(fā)展成為年銷額5億元、人員800多人的企業(yè)。隨著公司業(yè)務規(guī)模的擴大、人員規(guī)模急速膨脹，公司高層越來越覺得管理上力不從心，也越來越感受到人力資源管理水平提升的重要性。因而公司高層對引進現(xiàn)代企業(yè)管理模式具有強烈的欲望，經(jīng)過反復權衡，最終決定選擇水木知行為公司進行人力資源管理變革，一次作為全面提升公司管理的序幕。

二、客戶問題分析診斷

水木知行項目組進駐企業(yè)后，對該公司的歷史、現(xiàn)狀、公司戰(zhàn)略、組織流程、人力資源狀況與相關制度作了深入調(diào)研分析，并逐個部門進行了大量的訪談工作。共參閱文件資料32份，訪談33人，發(fā)放問卷調(diào)查120份。調(diào)研發(fā)現(xiàn)公司人力資源管理基礎非常薄弱，人力資源管理只限于日常的人員招聘、勞動合同管理、人事檔案管理、薪資核算發(fā)放等事務，體現(xiàn)不出企業(yè)的戰(zhàn)略導向。具體來講，該公司人力資源存在以下問題：

1、管理管理重視業(yè)務管理，缺乏人力資源管理理念，對人力資源管理普遍不重視，認為人力資源管理是人力資源部門的事情，只要把業(yè)務做好了，其它問題就無關緊要了。

2、公司的部門職責、權限不明確，責、權、利不對等，以市場為導向的職能不健全，財務、人力資源等支持性職能滯后。

3、崗位描述過于簡單，基礎工作非常薄弱；很多部門存在人員結構不合理的情況，通過競聘上崗的部門負責人沒有任期的規(guī)定；沒有實行定崗定編，公司的老職工存在因人設崗的情況；沒有合理的退出機制，員工形成對企業(yè)的慣性依賴；中層管理人員素質普遍偏低，管理知識與技能缺乏；員工身份繁雜，有正式工、臨時工、大集體混崗工，有借調(diào)人員、有外派人員，在員工管理上存在很大難度；專業(yè)技術人才缺乏，現(xiàn)有的人員素質不能達到公司發(fā)展的需要，人才儲備機制沒有建立起來。

4、薪酬體系不健全，未能在重要部門和重要崗位上得到充分的體現(xiàn)，同時沒有同市場水平接軌。福利體系不完善，缺乏長期福利方面的設計構想，導致不能將員工發(fā)展和忠誠度與公司長遠發(fā)展緊密聯(lián)系起來。在綜合激勵方面，存在工資定級的標準不明確，分配機制體現(xiàn)不出工作量及工作質量，薪酬與與所做的貢獻不對等；缺乏獎懲規(guī)定，獎懲目的不明確；分配方式及機制單一，薪酬等級強行進行分等，缺乏科學性，造成員工意見大。

5、績效管理不成體系、績效考評制度不完善，不能充分考評員工的貢獻和能力，存在很大的主觀性，缺乏公正客觀，難以與員工的調(diào)資、激勵、培訓和晉升等進行掛鉤。對銷售部門的提成制度設計不盡合理，由于指標設計不合理，按照指標體系考核的計劃完成情況也就失去了依據(jù)，進而不能夠以此為基礎進行獎金的發(fā)放，獎金也就失去了相應的激勵作用。在考核與評價方面，考核指標沒有細化到崗位和個人；考核與薪酬沒有掛鉤，只是單純?yōu)榭己硕己?，考核結果沒有運用到合適的地方。

6、在培訓與發(fā)展方面，各部門普遍采用“師傅帶徒弟”的培訓方式，缺乏多樣化、系統(tǒng)性和連續(xù)性；培訓數(shù)量比較少，培訓計劃的實施效果不好；員工的職業(yè)發(fā)展通道不明，沒有輔助員工確定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；專業(yè)化分工太細，缺乏輪崗機制，缺乏業(yè)務多面手。

7、在企業(yè)文化方面，存在一定程度上的平均主義、大鍋飯思想；部分員工觀念陳舊，缺乏團隊精神，團隊協(xié)作能力差；缺乏競爭觀念，缺乏市場意識。

三、解決思路

第一階段：調(diào)研分析階段

水木知行項目組走訪企業(yè)各個部門，進行了詳細的工作分析，撰寫了各崗位的崗位說明書，系統(tǒng)梳理了各崗位的基本信息、崗位設置目的、工作關系、崗位職責、工作權限、工作責任、任職資格、關鍵績效指標等信息，為招聘、培訓、考核、晉升以及崗位評價等人力資源工作的展開提供了堅實的基礎。

水木知行項目組采用問卷填寫和深度訪談的形式，對公司基層、中層和高層進行了全方位的溝通了解。并根據(jù)項目進行的需要對收集的數(shù)據(jù)進行了統(tǒng)計分析，從而對公司的現(xiàn)狀有了較深入的了解，為項目的順利開展做好了充分的準備。

第二階段 崗位評估、分析階段

在工作分析的基礎之上，水木知行項目組對各崗位的崗位類別進行了科學的分類，制定了多維度的崗位評價標準，并依據(jù)此標準，對各個崗位的價值進行了綜合評價。

我們根據(jù)新的組織機構，對各事業(yè)部、職能機構的功能定位、職能范圍進行了明確的界定；在企業(yè)原來崗位責任制基礎上，對各崗位的工作職責、工作標準進行了界定。新的職能職責體系，比以前的部門與崗位責任制更加明確、細化、專業(yè)，而且充分注意到了各個崗位之間的流程接口，避免了以前存在的許多工作界定不清、出現(xiàn)空檔或重復的地方。職能職責分析，為績效目標的制定與崗位評價提供了很好的基礎。

第三階段 薪酬管理體系設計階段

水木知行項目組在崗位說明書和崗位評價的基礎上為公司制定薪酬體系。薪酬管理體系的設計按照3P模型的基本原則，結合目前的薪酬水平，進行薪酬試算，體現(xiàn)穩(wěn)健過渡的原則，把握好新的薪酬曲線與原有薪酬曲線的擬合度。

1、在體系設計中進行了體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的薪酬調(diào)整——為了體現(xiàn)公司營銷體系的重要作用，薪酬體系的設計向營銷體系傾斜。

2、表現(xiàn)在不同體系的薪酬增幅控制上——營銷體系：保持增幅不變；

3、生產(chǎn)體系：控制在5%增幅；行政職能體系——控制在5%增幅等。

4、同時也進行了體現(xiàn)地區(qū)差異的薪酬調(diào)整——劃分一級、二級、三級城市，根據(jù)當?shù)厥杖胨降牟町?，調(diào)整相應系數(shù)，體現(xiàn)地區(qū)薪酬差異。

第四階段 績效管理體系設計階段

由于公司還采取傳統(tǒng)的國企績效考核的方法，在考核內(nèi)容上依次為德、能、勤、績、學，考核周期為一年一次，考核結果幾乎僅用于部門及個人先進的評選參照依據(jù)。由于考核流程粗放，考核指標設計以定性指標為主，導致考核結果的公正性與準確性很難保證，這種只進行年終考核的模式對企業(yè)績效提升的推動作用很小。在咨詢方案設計時，我們?yōu)槠髽I(yè)設計了一套注重績效過程與績效結果的績效管理體系，從整個體系的定位、目標設定與分解、考核指標的設計、考核過程控制、考核評估及其結果的運用等構建適合本企業(yè)的完整流程與操作規(guī)范，而且通過設計一套管理評審的機制對績效管理系統(tǒng)進行不斷優(yōu)化。

通過對公司情況的前期分析，同時為了有效的激勵員工，真正發(fā)揮績效考核的導向作用，在做績效評估設計的過程中我們采用“平衡記分法”，從財務指標、業(yè)務目標、客戶滿意度、學習創(chuàng)新四個方面綜合量化考核指標，使考核同公司的戰(zhàn)略緊密相連，同時也更全面、系統(tǒng)的反映各人員的綜合能力。根據(jù)公司的總目標從財務指標、業(yè)務目標、客戶滿意度、學習創(chuàng)新四個方面設定各部門指標，然后有效的層層往下分解。結合企業(yè)目標和《職務說明書》為各部門設定考核權數(shù)?？己私Y果采用正態(tài)分布進行控制。

績效管理體系設計以任務績效、周邊績效考核為主，強化過程管理（計劃制定前的溝通輔導和計劃完成后的反饋），通過加強過程管理，一方面加強管理者的管理、控制意識；另一方面加強上下級的溝通和理解、配合。

針對職能部門常規(guī)性工作較多，可量化考核的工作相對較少的問題，對職能部門的考核突出常規(guī)——計劃工作的二維考核量表，通過調(diào)整常規(guī)工作和計劃工作的權重體現(xiàn)月度工作重點。

第五階段 員工培訓體系設計階段

為了使企業(yè)在管理方面特別是在人力資源方面得到全面的提升，我們根據(jù)實際情況對企業(yè)中高層以上管理人員進行了培訓，并且依據(jù)公司管理現(xiàn)狀設計了一套有針對性的培訓體系。

選取部分中高層和基層員工填寫《培訓需求問卷》，同時對中高層進行深度訪談，明確他們的培訓需求。根據(jù)對調(diào)研后數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，然后建立培訓模型和培訓課程設置。為了確保培訓的全面性和具有針對性，在設計模型和課程時依據(jù)《崗位說明書》中的相關內(nèi)容進行。

項目小組對人力資源管理的方案進行了詳細講解，對相關的理念、方法和原則進行了解釋和普及，并在之后的宣傳培訓和推廣實施過程中加以調(diào)整、補充。

我們針對對部門經(jīng)理還進行了如何制定工作計劃的培訓。針對該企業(yè)計劃制定偏差加大的問題，對部門經(jīng)理以上人員（尤其是銷售系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)的人員）進行了工作計劃制定的培訓，關鍵是找到影響計劃制定的因素、如何影響、影響的程度如何，最終建立銷量指標的模型。同時還與高層管理者進行了規(guī)劃制定的研討。

四、項目主要成果：

《公司管理問卷調(diào)查診斷報告》

《公司總部各部門及崗位設置方案》

《公司核心管理流程優(yōu)化方案》

《公司核心崗位說明書》

《公司崗位評價報告》

《公司薪酬管理制度》

《公司績效管理制度》

《公司績效考核管理辦法》

《公司部門績效考核指標庫》

《公司核心崗位績效考核指標庫》

五、實施效果和客戶評價

水木知行提出的解決方案和實施策略非常注重企業(yè)實際情況下的操作和應用，而且要求對方以總經(jīng)理牽頭，各部門負責人積極參與。這種做法將使更多人共同制定解決方案，以利于方案的實施。人力資源管理需要各層主管人員積極參與，所以不能僅僅限于某一個部門或某一層級，這樣，不但能保證項目的順利進展，而且通過該項目實施的過程，將大大促進部門之間的溝通與合作。經(jīng)過三個月與客戶的一同工作、研討，水木知行一方面幫助客戶建立了適應企業(yè)實際情況的人力資源管理體系，另一方面也通過培訓、研討等方式，將水木知行的理論體系傳遞給對方，讓企業(yè)在今后遇到同樣問題的時候能夠依靠自己的力量解決。

第五篇：能力薪酬體系分析

開篇案例：在體育界，替補運動員的薪酬往往低于正式隊員，這似乎是天經(jīng)地義的事情。但對于世界著名音樂劇《貓》的演員們來說，卻恰恰相反：替補演員的周薪竟然相當于正式演員的1.25倍！正式演員們每周要出演大約20場，從而獲得2000美元的周薪；但替補演員們只是在后臺靜靜的坐著，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？

原來，替補演員們雖然不一定上場演出，但他們被要求必須掌握五個不同角色的表演。一旦正式演員們因為身體不適或其他原因無法上場，替補演員們就要隨時救場。因此對他們支付的薪酬不是基于工作量和職位，而是基于他們能夠表演五個角色的能力。

一、什么是基于能力的薪酬體系

基于能力的薪酬并不是什么標新立異的產(chǎn)物，早在公元六世紀，蘇黎士將軍就曾以武藝水平而非頭銜作為軍餉的分配標準。而在我國，技術工人以操作水平?jīng)Q定工資的工資制度也很早就已經(jīng)實施?，F(xiàn)代意義上的能力薪酬體系最早可以追溯到20世紀60年代P&G公司(保潔公司)的實踐。

基于能力的薪酬體系實際上是基于任職者的薪酬，這種薪酬體系隱含了一項假設：員工的能力直接決定其創(chuàng)造的價值。因此，付給員工的報酬應當根據(jù)其能力決定。

二、為什么要構建基于能力的薪酬體系

1、組織發(fā)展的需求

從組織的層面看，隨著知識經(jīng)濟的迅猛發(fā)展和全球化競爭的逐漸加劇，組織外部環(huán)境的不確定性逐步增強，變化也越來越快，從而要求企業(yè)必須打造并且增強核心競爭力。員工的能力日益成為企業(yè)能力最重要的載體，因此員工必須持續(xù)學習，不斷提升技能水平，從而保持并強化組織的競爭力。

從工作層面看，組織更加扁平化、流程化和面向顧客，員工的技能和智能在工作中扮演著更重要的角色。工作對人心智水平要求的提高，突破了傳統(tǒng)意義上基于職位說明書“照章辦事”的工作方式，組織需要人們通過更多的學習來加強技能的深度和擴寬技能的廣度，從而能夠靈活地應對變化，并創(chuàng)造性地完成工作。

2、員工成長的需求

組織中知識工作者逐漸增多，已經(jīng)成為很多組織中比例最大的人群，而且對組織的績效起著決定性的作用。另一方面，新時代的員工尤其是80后的一代已經(jīng)逐步成為很多企業(yè)的中堅力量。與以往相比，員工更加追求終身就業(yè)能力而非終身就業(yè)職位，更加重視個人的成長和發(fā)展，更加期望個人價值的實現(xiàn)和增值。因此，傳統(tǒng)的以職位或工作內(nèi)容付薪酬的方式 已經(jīng)逐漸難以激勵員工。而在以能力為基礎的薪酬體系下，員工不必一味追求職位等級的升遷，也不用按照某種嚴格的績效標準去“為績效奮斗”，他們能更積極地參與學習，并努力取得技能水平的提高（或相應的認證）。因此這種“為自我能力的提升而工作”的激勵便成為一種令人愉快的動力。

相對按工作內(nèi)容付薪的薪酬體系，基于能力的薪酬體系有如下的優(yōu)勢：

1、提供了更加寬廣的職業(yè)發(fā)展路徑。

以職位為基礎的薪酬體系適用于大型企業(yè)或擁有金字塔式多層級組織結構的企業(yè)，因為這類企業(yè)能夠為員工提供足夠多的縱向晉升機會。但對于扁平化組織或中小型企業(yè)而言，由于組織的層級較少，很難提供充足崗位保證員工的縱向晉升，而構建基于能力的薪酬體系將能夠提供另外一條晉升通道，有助于拓寬員工的職業(yè)發(fā)展路徑。

2、支持扁平化的組織結構

扁平化的組織結構流程更短，管理跨度更大，更加面向客戶，反應也更加靈活。但同時扁平化組織需要員工掌握的技能更豐富和更深入，也需要員工更多的參與到?jīng)Q策和管理中來。而以職位為基礎的薪酬體系則與此不相適應，其激勵導向是鼓勵員工做好份內(nèi)的事，通過嚴密的統(tǒng)一管理和層層分解的組織目標來實現(xiàn)整體績效。因此在扁平化的組織結構下，更適合采用基于能力的薪酬體系。

3、鼓勵員工持續(xù)學習，對自身發(fā)展負責

由于員工的能力直接與其薪酬掛鉤，因此基于能力的薪酬體系能夠激勵員工持續(xù)學習，提升和發(fā)展自身能力；同時員工也能認識到，自身的發(fā)展乃是由自己所控制的，從而鼓勵員工以更積極的態(tài)度規(guī)劃和開展職業(yè)生涯發(fā)展。

4、構建學習型組織，保持組織的競爭力

由于基于能力的薪酬體系能夠激勵員工學習，因此整個組織的氛圍將是好學的，這有助于構建學習型的組織，從而保持和促進組織的競爭力。

三、實施能力薪酬面臨的問題和難點

雖然能力薪酬近年來得到了快速的發(fā)展，相關的理論和工具也逐漸豐富，但由于能力本身的難以評估和不確定性，在實際應用中能力薪酬仍然面臨著許多問題和難點。

1、能力與績效密切相關嗎？

能力薪酬面臨的第一項責難是針對其付酬假設的：能力強，績效一定就好嗎？首先，能力的涵蓋范圍很廣，即包括具體的技能，也包括潛在的素質，在這些能力中哪些是真正決定 2 績效的能力要素？其次，即使確定了與績效高相關性的能力要素，又怎樣能保證員工在這些單項能力要素上強，其績效就一定會好？畢竟產(chǎn)生績效是多項能力互相組合后的結果，僅考察單項的技能，并不能完全解釋能力與績效的關系。

能力強的員工在相同的工作上會產(chǎn)生更高的績效，這是基于常理和直覺的一種判斷。要完全驗證這一判斷，需要構建數(shù)學模型，并通過采集大量的數(shù)據(jù)來分析和驗證。就目前而言，仍然不能得出具體的、可信度高的模型。而且這種統(tǒng)計驗證的方法，不能適合大多數(shù)的企業(yè)，因為通常單一企業(yè)都沒有足夠大的樣本量。因此，我們建議采用實證的方法逐步完善能力薪酬和驗證能力與績效的關系，而不必拘泥于數(shù)學上的完全可驗證。畢竟，只要能夠通過能力薪酬起到激勵員工、提高績效的作用就已經(jīng)達到了構建能力薪酬的目的。

在實際應用中，如果僅構建能力薪酬顯然不足以保證高能力產(chǎn)生高績效，因此，它必須與能力的構成方式、開發(fā)與認定機制以及生效條件等各方面因素有機結合起來，才可能產(chǎn)生系統(tǒng)性的效力，以促進好能力向高績效的“變現(xiàn)”。這就要求在建設能力薪酬體系的實際操作中，要系統(tǒng)化思考，建立一條從能力分析、能力開發(fā)、能力評估、能力鑒定到能力激勵的能力生效價值鏈。

2、如何尋找基于能力的外部市場薪酬參照系？

實施能力薪酬的另外一個難點在于很難找到基于能力的外部市場薪酬參照系。在美國，對于一些專業(yè)性很強的職業(yè)或技術工種，其工資率往往會有一些專業(yè)技術協(xié)會進行調(diào)查和發(fā)布（通常是小時工資率），它們?yōu)槟芰Χ▋r提供了最為直接有效的參考。但在我國，類似的市場數(shù)據(jù)還較少，政府公布的參考工資價格往往是市場平均價，不能體現(xiàn)各等級的差別。

當前確定能力薪酬水平一般有兩種方法：一種是基準職位轉換法，即給所需要定價的能力找到一個類似的基準職位，并對此職位進行市場調(diào)查；另外一種是等價職位對應法，即針對內(nèi)部的職位工資體系尋找等價職位，這種方法更強調(diào)內(nèi)部薪酬的一致性。

但不論是哪一種方法，目前還都做不到針對某一能力模塊進行定價，因此最終得到的是一組能力打包的薪酬數(shù)據(jù)。

3、如何克服能力薪酬人工成本居高不下的難題？

能力薪酬最為人詬病的一點就是會導致人工成本居高不下，這一方面是因為能力只會隨著學習及經(jīng)驗的積累而不斷深化和加強；另一方面員工掌握的能力并不一定在工作中有應用的機會，因此能力的積累速度往往超過業(yè)績的增長速度。

2O世紀9O年代摩托羅拉公司實施能力薪酬三年之后，技術人員幾乎都達到了能力工資的最高水平。顯然對于技能密集型的摩托羅拉來說，這不僅增加了公司的工資成本，而且降 低了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而且，由于技術體系本身的高速發(fā)展帶來巨大的變革成本，使現(xiàn)代技術和知識更新?lián)Q代速度驚人，基于能力的薪酬方案就得“疲于奔命”地隨著技術結構的變化而變化，這對能力薪酬的時效性提出了要求和挑戰(zhàn)。以上兩個方面的原因使得摩托羅拉公司放棄了當時的能力工資計劃。

要克服這一問題，首先需要加強對薪酬總量的控制，一般而言能力薪酬的增長要采用長增長周期、高增長量的方式，以控制薪酬總量不至于在短期內(nèi)大幅度增加。

其次，要加強能力與績效的關聯(lián)，使得員工薪酬增長不僅僅依據(jù)掌握了多少技能，還要根據(jù)在實際工作中應用了多少技能。

最后，還要定期對員工進行能力鑒定和評價，以保證其能力不至于荒廢。

4、如何避免基于能力的論資排輩？

如果能力評定標準開發(fā)不當，由于能力的開發(fā)和生效具有長周期性，就會造成基于能力的論資排輩現(xiàn)象。因此，既要高度認可與激勵德高望重的“能力權威”；又要關注對“成長者”的開發(fā)，特別是注重為能力骨干創(chuàng)造能力發(fā)展的條件和機會，甚至專門設定特別的開發(fā)和激勵機制來讓他們脫穎而出。

其次，還要在能力框架下，以激勵機制為紐帶，在不同的能力層次之間建立有效的學習互動機制，鼓勵能力強的員工無所保留地授業(yè)解惑，以促進能力和知識在組織中有效傳承與共享。

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