第一篇：不同市場(chǎng)環(huán)境下銷售人員績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)

不同市場(chǎng)環(huán)境下銷售人員績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)構(gòu)建績(jī)效管理體系、抓好績(jī)效管理循環(huán)中的各個(gè)環(huán)節(jié)是幫助企業(yè)將戰(zhàn)略執(zhí)行到位的有力工具，也是創(chuàng)建高績(jī)效企業(yè)文化的核心任務(wù)。但是如果運(yùn)用不當(dāng)或許非但 不能起到激勵(lì)員工的作用，反而會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)諸多負(fù)面影響.績(jī)效管理是企業(yè)(組織)根據(jù)一定的績(jī)效評(píng)價(jià)考核辦法通過(guò)對(duì)企業(yè)員工績(jī)效進(jìn)行持續(xù)開放溝通反饋,并就組織目標(biāo)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)達(dá)成共識(shí),以達(dá)到改進(jìn)組織績(jī)效目的的過(guò)程?？?jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程,其目的在于通過(guò)績(jī)效反饋員工們繼 續(xù)恰當(dāng)?shù)男袨椴⒏恼磺‘?dāng)?shù)男袨?促進(jìn)組織整體的績(jī)效改進(jìn)。

一般來(lái)講企業(yè)績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核(評(píng)價(jià))、績(jī)效反饋、績(jī)效改進(jìn)、績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用等幾個(gè)方面。

績(jī)效計(jì)劃?？?jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié),也是績(jī)效管理的起點(diǎn)。績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)確定組織對(duì)員工的績(jī)效期望并得到員工認(rèn)可的過(guò)程。它不但要包括組織對(duì)員工工作成果的期望,還包括組織希望員工表現(xiàn)的行為和使用的技能?？?jī)效計(jì)劃的制定與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān),有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),同時(shí)還要有可測(cè)量性,要可以量化的考核評(píng)價(jià)。

績(jī)效監(jiān)控。績(jī)效監(jiān)控是指在績(jī)效考核評(píng)價(jià)過(guò)程中企業(yè)內(nèi)部管理者為了掌握下屬的工作績(jī)效而進(jìn)行的一系列活動(dòng)?？?jī)效監(jiān)控主要是通過(guò)管理者和員工持續(xù)的溝通,觀測(cè)、預(yù)防或解決績(jī)效周期內(nèi)存在的問(wèn)題,更好地完成績(jī)效計(jì)劃。績(jī)效監(jiān)控的優(yōu)點(diǎn)在于可以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)員工工作中出現(xiàn)的問(wèn)題并及時(shí)加以調(diào)整。

績(jī)效輔導(dǎo)?？?jī)效輔導(dǎo)是指通過(guò)績(jī)效監(jiān)控,在掌握了下屬的工作績(jī)效的前提下,為了提高員工績(jī)效水平和自我效能感而進(jìn)行的一系列活動(dòng)?？?jī)效輔導(dǎo)就是幫助員工解決當(dāng)前績(jī)效實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題,貫穿于績(jī)效實(shí)施的整個(gè)過(guò)程,是一種經(jīng)常性的管理行為。

績(jī)效考核?？?jī)效考核是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的,根據(jù)績(jī)效計(jì)劃,在運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的基礎(chǔ)上,采取科學(xué)的方法,對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結(jié)果的組織或個(gè)人完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jī)和由此帶來(lái)的諸多效果做出價(jià)值判斷的過(guò)程。

績(jī)效反饋?？?jī)效反饋是績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。它主要通過(guò)考核者與被考核者之間的溝通,就被考核者在考核周期內(nèi)的績(jī)效情況進(jìn)行面談,在肯定成績(jī)的同時(shí),找出被考核者工作中的不足并促使其加以改進(jìn)的過(guò)程?？?jī)效反饋的目的是為了讓員工了解自己在本績(jī)效周期內(nèi)的業(yè)績(jī)是否達(dá)到所定的目標(biāo),行為態(tài)度是否合格,讓管理者和員工雙方達(dá)成對(duì)評(píng)估結(jié)果一致的看法;雙方共同探討績(jī)效未合格的原因所在并制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃,同時(shí),管理者要向員工傳達(dá)組織的期望,雙方對(duì)績(jī)效周期的目標(biāo)進(jìn)行探討,最終形成一個(gè)績(jī)效合約。

薪酬管理就是指一個(gè)企業(yè)(組織)根據(jù)所有員工所提供的服務(wù)來(lái)決定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中,企業(yè)必須對(duì)薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式做出決策;同時(shí),作為一種持續(xù)的組織過(guò)程,企業(yè)還要持續(xù)不斷的制定薪酬計(jì)劃、擬定薪酬預(yù)算、就薪酬管理問(wèn)題與員工進(jìn)行溝通,同時(shí)對(duì)薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評(píng)價(jià)而后不斷予以完善。

績(jī)效和薪酬管理是企業(yè)銷售人員管理的關(guān)鍵所在。當(dāng)企業(yè)在地域擴(kuò)張，面臨不同市場(chǎng)環(huán)境時(shí)，老總往往面臨著這樣的困惑：在開拓新市場(chǎng)時(shí)，不知道考核什么；面臨成熟市場(chǎng)的時(shí)，不知道拿哪個(gè)指標(biāo)、用什么樣的比例考核。實(shí)際上，銷售人員在不同的市場(chǎng)環(huán)境下，其工作重點(diǎn)是不同的，對(duì)銷售人員考核的關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)并考核這些工作重點(diǎn)，因此，首先我們有必要分析不同市場(chǎng)環(huán)境對(duì)企業(yè)和銷售人員的具體要求。

從市場(chǎng)發(fā)展周期的角度看，企業(yè)會(huì)面臨三種不同的市場(chǎng)環(huán)境：全新市場(chǎng)、新興市場(chǎng)和成熟市場(chǎng)。面對(duì)全新市場(chǎng)，企業(yè)主要任務(wù)是市場(chǎng)的開拓，為了打開市場(chǎng)企業(yè)需要不惜代價(jià)進(jìn)行市場(chǎng)投入，銷售人員的主要工作是市場(chǎng)開拓和準(zhǔn)備工作。面對(duì)新興市場(chǎng)，企業(yè)主要任務(wù)是市場(chǎng)的開發(fā)，銷售人員的主要工作是完成銷售。面對(duì)成熟市場(chǎng)，企業(yè)主要的任務(wù)是市場(chǎng)滲透，銷售人員的主要工作還包括如何收回貨款，并控制銷售成本。因此，市場(chǎng)環(huán)境的不同，銷售人員的績(jī)效薪酬管理應(yīng)有不同的考核重點(diǎn)，按照重點(diǎn)不同，銷售人員績(jī)效考核可以分為：工作計(jì)劃管理、業(yè)績(jī)銷售管理、精細(xì)化銷售管理。

工作計(jì)劃管理適用于新市場(chǎng)環(huán)境下，銷售人員的主要任務(wù)是市場(chǎng)開拓和銷售布點(diǎn)、客戶聯(lián)絡(luò)等市場(chǎng)進(jìn)入準(zhǔn)備工作，這些工作會(huì)占用銷售人員大量的時(shí)間和精力，但又是企業(yè)市場(chǎng)進(jìn)入所必須開展的工作。如果采取以銷售業(yè)績(jī)?yōu)橹鲗?dǎo)的考核方式，容易使銷售人員只關(guān)注眼前的短期業(yè)績(jī)，忽略市場(chǎng)進(jìn)入必要的準(zhǔn)備工作。因此，應(yīng)以銷售人員的工作計(jì)劃完成情況為主要依據(jù)進(jìn)行考核，同時(shí)，對(duì)于銷售人員的銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行額外的獎(jiǎng)勵(lì)，以保持銷售人員對(duì)完成業(yè)績(jī)的積極性?？己嗽瓌t方面應(yīng)堅(jiān)持客觀、合理和特殊性原則，明確銷售人員主要工作計(jì)劃的基礎(chǔ)上，考核期末需要客觀、合理的對(duì)銷售人員的工作成果進(jìn)行考核，切實(shí)反映銷售人員的重點(diǎn)工作完成情況。

同時(shí)由于新市場(chǎng)開發(fā)過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)由于不可控因素而導(dǎo)致部分工作無(wú)法順利完成或開展的情況，因此，考核也需要堅(jiān)持特殊性原則，予以靈活處理?？己酥笜?biāo)的設(shè)置以銷售人員的工作計(jì)劃中的重點(diǎn)工作為主，根據(jù)工作重要和緊急程度設(shè)置相應(yīng)的考核權(quán)重，這需要績(jī)效管理專員、區(qū)域經(jīng)理或部門經(jīng)理對(duì)考核指標(biāo)的定義、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)來(lái)源、評(píng)價(jià)者、考核周期和其他要求進(jìn)行較為詳細(xì)的規(guī)定和設(shè)置，以保證考核績(jī)效指標(biāo)能夠切實(shí)反映銷售人員的工作成果?？?jī)效工資所占比例方面可以采取固定工資、績(jī)效工資、年終獎(jiǎng) 6：2：2的比例，主要目的在于遵循保證銷售人員有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的收入，實(shí)現(xiàn)績(jī)效工資與工作計(jì)劃中重點(diǎn)工作完成情況適度掛鉤。

績(jī)效考核的實(shí)施方面，考核期初銷售人員工作計(jì)劃的制定要科學(xué)、合理，防止出現(xiàn)銷售人員無(wú)法完成或輕易完成的情況?？己似谥幸獙?duì)銷售人員工作執(zhí)行情況進(jìn)行必要的績(jī)效面談，了解其工作進(jìn)展情況，考核期末主管要與銷售人員進(jìn)行績(jī)效溝通，處理好銷售人員的績(jī)效申訴，并將考核結(jié)果有效應(yīng)用于培訓(xùn)、晉升、收入調(diào)整、年終獎(jiǎng)等方面。

業(yè)績(jī)績(jī)效管理適用于企業(yè)面臨新興市場(chǎng)環(huán)境下，為了盡快攫取市場(chǎng)利潤(rùn)，完成銷售業(yè)績(jī)成為銷售人員最主要的工作任務(wù)，銷售業(yè)績(jī)是銷售人員績(jī)效考核的主要依據(jù)。

考核原則方面采取業(yè)績(jī)導(dǎo)向和公平性為主要原則，一方面充分激勵(lì)銷售人員完成銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)，另一方面也要充分考慮銷售人員在銷售中的貢獻(xiàn)度，體現(xiàn)銷售人員與內(nèi)部其他員工貢獻(xiàn)的公平性?？?jī)效考核指標(biāo)主要采取以銷售額完成率，績(jī)效考核專員需要明確指標(biāo)的具體定義，即是按照合同額還是回款額來(lái)計(jì)算銷售額完成率?？?jī)效工資視銷售業(yè)績(jī)的不同在銷售人員收入會(huì)占較大的比重，一般可以達(dá)到總收入的 60-70%，以充分激勵(lì)銷售人員，績(jī)效工資的計(jì)算一般采取業(yè)績(jī)提成的方式，業(yè)績(jī)提成比例的設(shè)定需要進(jìn)行提前測(cè)算，以了解不同市場(chǎng)業(yè)績(jī)條件下銷售人員可能的收入。

考核的實(shí)施常常受市場(chǎng)較大波動(dòng)的影響，市場(chǎng)需求旺盛條件下，市場(chǎng)增長(zhǎng)帶來(lái)的收入會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)銷售人員的貢獻(xiàn)程度，同樣在市場(chǎng)需求銳減的條件下，銷售人員收入會(huì)大幅下滑，因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬時(shí)，需要給與銷售副總一定的調(diào)控權(quán)，以平衡市場(chǎng)大幅度波動(dòng)帶來(lái)的不利影響。

精細(xì)化績(jī)效管理適用于成熟度較高的市場(chǎng)環(huán)境下。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)在激勵(lì)銷售人員積極創(chuàng)造業(yè)績(jī)的同時(shí)，也開始關(guān)注銷售成本，因此，銷售人員的考核要同時(shí)關(guān)注銷售過(guò)程、成本和回款率三方面因素。考核原則要采取業(yè)績(jī)優(yōu)先、過(guò)程和成本并重的原則，以提高銷售人員的工作效率。績(jī)效考核指標(biāo)選擇方面應(yīng)包括銷售回款率、銷售工作過(guò)程和銷售成本等指標(biāo)，指標(biāo)所占權(quán)重比例一般為6：2：2?？?jī)效工資的計(jì)算提取以回款率計(jì)算提成作為基數(shù)，銷售成本和銷售過(guò)程指標(biāo)按照約定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分?jǐn)?shù)計(jì)算，如果達(dá)不到預(yù)期的分?jǐn)?shù)則需要扣減銷售人員的績(jī)效工資，以約束銷售人員提高銷售效率?？己藢?shí)施要求企業(yè)能夠有效監(jiān)控銷售過(guò)程關(guān)鍵指標(biāo)并對(duì)銷售成本進(jìn)行準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)，這對(duì)銷售管理的基礎(chǔ)工作提出了一定的要求。

以上是筆者對(duì)不同市場(chǎng)環(huán)境下銷售人員績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)得規(guī)律性總結(jié)，在企業(yè)實(shí)操中，銷售人員的績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)仍然存在很多復(fù)雜和特殊情況，比如，銷售人員收入是否要有上限、對(duì)于考核周期內(nèi)超高額度獎(jiǎng)勵(lì)的處理方法等。這些問(wèn)題的處理需要企業(yè)老總明確市場(chǎng)成熟度和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等因素的基礎(chǔ)上，給與明確的導(dǎo)向，是“穩(wěn)妥”還是“激進(jìn)”。在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，銷售人員績(jī)效薪酬管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。隨著銷售人員的增多，銷售人員的分工將更加明確化和專業(yè)化，對(duì)于銷售人員的考核中崗位的職責(zé)考核指標(biāo)所占權(quán)重會(huì)逐步加大。與此同時(shí)，隨著企業(yè)市場(chǎng)業(yè)務(wù)逐步走向穩(wěn)定，團(tuán)隊(duì)建設(shè)也將達(dá)到一個(gè)穩(wěn)定的階段，需要企業(yè)考慮銷售人員的薪酬總額，密切關(guān)注銷售額增長(zhǎng)速度與人力成本增長(zhǎng)速度之間的關(guān)系，避免過(guò)大投入影響公司整體業(yè)績(jī)。

銷售內(nèi)勤的績(jī)效和薪酬管理銷售人員管理是企業(yè)營(yíng)銷的起點(diǎn)，是任何企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中都不應(yīng)忽視的部分，因?yàn)殇N售直接帶來(lái)收入的實(shí)現(xiàn)。而這其中，最為重要的是銷售人員的績(jī)效與薪酬管理。銷售人員績(jī)效管理是指銷售經(jīng)理與銷售人員之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)銷售人員成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法和促進(jìn)銷售人員取得優(yōu)異績(jī)效的管理過(guò)程?？?jī)效管理的目的在于提高銷售人員的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高企業(yè)績(jī)效水平。將銷售人員績(jī)效的量化結(jié)果同薪酬水平掛鉤，回答了銷售人員在企業(yè)的績(jī)效管理中常常會(huì)提出的“我將得到什么?我的利益是什么?”的問(wèn)題。當(dāng)銷售人員看到企業(yè)所期望的目標(biāo)由于較好的落實(shí)而得到回報(bào)時(shí)，與績(jī)效相匹配的薪酬管理才會(huì)變得真實(shí)。薪酬管理體現(xiàn)的是企業(yè)內(nèi)部的一套全新的價(jià)值觀和實(shí)踐方法。它是一套把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化成具體行動(dòng)方案，以及支持銷售人員實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。事實(shí)表明，薪酬體系正在以自己特有的方式改變著組織的精神面貌，改變著企業(yè)管理者與銷售人員的關(guān)系以及企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和活力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)所追求的目標(biāo)。

第二篇：銷售人員薪酬設(shè)計(jì)

銷售人員薪酬設(shè)計(jì)

一、適用范圍：

公司簽訂正式勞動(dòng)合同的銷售人員

二、薪酬設(shè)計(jì)：

1、月薪=基本薪酬（基本工資+績(jī)效工資）+津貼+各項(xiàng)補(bǔ)助或福利+銷售提成2、年薪=月薪總和+績(jī)效獎(jiǎng)金（按年發(fā)放）

三、具體分析：

公司銷售人員按職位等級(jí)可分為：初級(jí)銷售人員、中級(jí)銷售人員、高級(jí)銷售人員和總監(jiān)。假定個(gè)人任務(wù)額（年）分別為： 50萬(wàn)元、200萬(wàn)元、300萬(wàn)元和500萬(wàn)元。按以上薪酬計(jì)算方法可得：

初級(jí)銷售人員：月薪=基本薪酬（基本工資（1100元）+績(jī)效工資（800元*績(jī)效考核系數(shù)））+津貼（0元）+各項(xiàng)補(bǔ)助或福利(400元)+銷售提成（超額部分*1%）中級(jí)銷售人員：月薪=基本薪酬（基本工資（1500元）+績(jī)效工資（1000元*績(jī)效考核系數(shù)））+津貼（300元）+各項(xiàng)補(bǔ)助或福利(500元)+銷售提成（超額部分*1.5%）高級(jí)銷售人員：月薪=基本薪酬（基本工資（2000元）+績(jī)效工資（1300元*績(jī)效考核系數(shù)））+津貼（700元）+各項(xiàng)補(bǔ)助或福利(800元)+銷售提成（超額部分*2%）總監(jiān)：月總薪酬=基本薪酬（基本工資（3000元）+績(jī)效工資（1700元*績(jī)效考核系數(shù)））+津貼（1200元）+各項(xiàng)補(bǔ)助或福利(1000元)+銷售提成（超額部分*3%）注：

1、上述薪酬為稅前收入

2、績(jī)效獎(jiǎng)金和銷售提成是在完成銷售額度的前提下才有的，且績(jī)效獎(jiǎng)金在年底一次性發(fā)放發(fā)放

3、績(jī)效工資=績(jī)效工資基數(shù)*績(jī)效考核系數(shù)

4、各職位月工資總和分別加上對(duì)應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)金即為該職位的年薪

第三篇：薪酬體系和績(jī)效考核辦法

薪酬體系

一、薪酬的構(gòu)成

1、員工的薪酬組成：

1）基本工資+績(jī)效工資/獎(jiǎng)金/提成+其他（津貼等）2）績(jī)效工資：基本工資=40%：60%

2、崗位分類： 1）、業(yè)務(wù)類：采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)員、開票與業(yè)務(wù)相關(guān)的管理崗位（大區(qū)經(jīng)理、經(jīng)理）等等

薪酬組成一般為：基本工資+績(jī)效工資+提成+其他 2）、后勤類：倉(cāng)庫(kù)、財(cái)務(wù)、開票、內(nèi)勤、質(zhì)管、綜合、人資等 薪酬組成一般為：基本工資+獎(jiǎng)金+其他 3）、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理或其他高級(jí)管理職位，實(shí)行年薪制

薪酬組成：每月固定薪資+年底獎(jiǎng)金

二、工資級(jí)別

1、公司按照崗位的不同劃分為高層、副高層、中層、副中層、主管、基層等六個(gè)職等。

2、公司每個(gè)職等按照崗位的分工和對(duì)崗位素質(zhì)的要求不同，進(jìn)行綜合評(píng)估打分并排序，按照正態(tài)分布法計(jì)算出崗位的工資。此工資為崗位的一般工資。

3、每個(gè)崗位按照員工的勝任能力，工資級(jí)別分為5個(gè)等級(jí)，分別為試用、待提高、基本勝任、勝任、超出預(yù)期。

4、正態(tài)分布的級(jí)別之間的比例暫定為1.2：1.1：1：0.9：0.8。

比如：文員的崗位工資一般為1200元，根據(jù)1.2：1.1：1：0.9：0.8的比例計(jì)算出，文員崗位的五個(gè)級(jí)別工資分別為1440：1320：1080：960。

5、崗位的5個(gè)級(jí)別按照正態(tài)分布法，以核算出的崗位一般工資為依據(jù)，計(jì)算出5個(gè)級(jí)別的工資。

三、工資級(jí)別的評(píng)定及晉級(jí)

1、工資級(jí)別每年年底進(jìn)行一次評(píng)定，隨年終的績(jī)效考核完成。

2、年終的績(jī)效考核中，達(dá)到以下條件方可予以晉級(jí)或晉升。

1）工作達(dá)到1年以上，在考評(píng)中獲得5分，予以工資晉升一級(jí)。2）工作達(dá)到3年以上，連續(xù)在三年考評(píng)中獲得5分；在公司的管理崗位空缺時(shí)，優(yōu)先考慮予以晉升。工資級(jí)別不能再晉升時(shí)，可以享受上級(jí)別崗位的待遇。

3）工作達(dá)到2年以上，在評(píng)選中考評(píng)分都在4分以上著，予以晉升一級(jí)。

4）工作達(dá)到5年以上，在評(píng)選中考評(píng)分在都在4分以上著，在公司的管理崗位空缺時(shí)，優(yōu)先考慮予以晉升。工資級(jí)別不能再晉升時(shí)，可以享受上級(jí)別崗位的待遇。

5）工作1年或以下，在考評(píng)中獲得2分或以下者，視情況給予調(diào)崗、待崗或辭退處理。

6）工作滿兩年，連續(xù)在考評(píng)中獲得2分或以下者，視情況給予待崗或辭退處理。

3、晉升人數(shù)的控制辦法

按照公司同一職等的人數(shù)，考評(píng)得到5分者，晉升者，比例占10%，就高不就低。連續(xù)兩年考評(píng)都在4分及以上者，比例占20%，就高不就低。

4、根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)，各崗位的一般工資可根據(jù)國(guó)家大的金融環(huán)境和公司的來(lái)年預(yù)計(jì)，進(jìn)行一定比例的調(diào)整。

四、獎(jiǎng)金的基數(shù)設(shè)定

1、業(yè)務(wù)類的薪酬中因?yàn)樵O(shè)計(jì)了提成，不再設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金。

2、后勤類崗位：

1）按照職等設(shè)計(jì)崗位的獎(jiǎng)金。2）獎(jiǎng)金與每月的績(jī)效考核掛鉤。

3）按照績(jī)效考核進(jìn)行排列，確定獎(jiǎng)金發(fā)放的系數(shù)。

五、津貼等其他分配方式的應(yīng)用

津貼在以上分配方式以外，起到補(bǔ)充作用。

按照創(chuàng)新和合理化建議設(shè)定獎(jiǎng)金，每月的先進(jìn)個(gè)人和先進(jìn)集體的評(píng)選，作為對(duì)單個(gè)員工的有效補(bǔ)充。

績(jī)效考核管理制度

第一章

績(jī)效考核一般制度

一、考核的目的

1、業(yè)績(jī)管理是管理者必須具備的管理能力；

2、考核是業(yè)績(jī)管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)； 業(yè)績(jī)管理的過(guò)程：

職位說(shuō)明書

↓↓

業(yè)績(jī)計(jì)劃與目標(biāo)設(shè)定

↓↓

業(yè)績(jī)反饋與目標(biāo)設(shè)定

↓↓

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與業(yè)績(jī)報(bào)償

3、對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行制度性的評(píng)價(jià)，以助于改進(jìn)工作；

4、通過(guò)定期的考核為管理者提供與下屬進(jìn)行深度溝通的機(jī)會(huì)，以促進(jìn)互相理解與信任，關(guān)注下屬的發(fā)展，有效調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，增強(qiáng)員工對(duì)公司的認(rèn)同感和歸屬感；

5、有助于管理者進(jìn)行系統(tǒng)性的思考（如工作職責(zé)、工作目標(biāo)、如何評(píng)價(jià)、如何激勵(lì)、員工發(fā)展等問(wèn)題）；

6、考核可以為管理者提高業(yè)績(jī)管理水平提供幫助，提高管理者“帶隊(duì)伍”的能力，為力資源部制定各項(xiàng)激勵(lì)政策提供依據(jù)。

二、考核的原則

1、考核分級(jí)進(jìn)行，直接上級(jí)考核直接下級(jí)。

2、考核結(jié)果兩級(jí)確認(rèn)，即員工的考核必須得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。

3、總經(jīng)辦負(fù)責(zé)直接對(duì)各部門經(jīng)理的考核，各部門內(nèi)部的考核由各部門經(jīng)理主持。

4、總經(jīng)辦對(duì)各部門經(jīng)理的考核辦法的制訂和考核流程的執(zhí)行情況進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。

5、考試使用目標(biāo)管理法，就是根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理，就是部門的日常管理。

6、寫出清晰的目標(biāo)就是成功的一半。

7、設(shè)定清晰的目標(biāo)是部門日常管理的一部分，而不是額外的工作或形式主義。

三、考核的流程

第一步：考核人與被考核人對(duì)于被考核人的工作目標(biāo)或工作任務(wù)達(dá)成共識(shí)（明確考核要素）；

第二步：考核人與被考核人就被考核人工作目標(biāo)或工作任務(wù)的完成情況以及工作中存在的問(wèn)題進(jìn)行面談（進(jìn)行業(yè)績(jī)反饋和業(yè)績(jī)指導(dǎo)）；

第三步：考核人與被考核人在業(yè)績(jī)面談的基礎(chǔ)上對(duì)被考核人的月度/季度業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并提出下月度/季度工作改進(jìn)措施，最后對(duì)上月度/季度被考核人的業(yè)績(jī)進(jìn)行打分（進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，5分制）；

第四步：對(duì)被考核人實(shí)施激勵(lì)措施（進(jìn)行業(yè)績(jī)回報(bào)）。

四、考核結(jié)果的應(yīng)用

1、與績(jī)效工資（獎(jiǎng)金）進(jìn)行掛鉤。

2、考核結(jié)果記錄在案，作為督促員工提升的依據(jù)。

3、員工需要培訓(xùn)的內(nèi)容來(lái)源之一。

4、幫助員工了解自己，對(duì)自己的職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)，提高員工的職業(yè)價(jià)值和幸福指數(shù)。

五、績(jī)效考核執(zhí)行程序

1、人力資源經(jīng)理制訂考核制度和流程，報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)審議通過(guò)

2、人力資源部下發(fā)并對(duì)各職能部門的部門經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)。

3、人力資源部對(duì)各部門的執(zhí)行情況進(jìn)行督導(dǎo)和反饋。

第二章

業(yè)績(jī)考核和行為考核

業(yè)績(jī)考核即工作目標(biāo)考核

一、考核計(jì)劃表目標(biāo)的來(lái)源

1、崗位的目標(biāo)計(jì)劃三個(gè)來(lái)源：

1）崗位的職責(zé)或部門的職責(zé)定位（專業(yè)）；

2）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)（整體發(fā)展的要求）即上級(jí)交辦事項(xiàng)； 3）客戶的需求與期望。

2、考核計(jì)劃表（附后）

3、寫目標(biāo)的注意事項(xiàng)

1）目標(biāo)以“事”為主，不記錄過(guò)程，只明確結(jié)果；

2）目標(biāo)以崗位中主要的、重大的為主，不小于5%權(quán)重； 3）清晰、可考核。

4、考核計(jì)劃表的簡(jiǎn)化流程： 1）、員工對(duì)自己的月度工作計(jì)劃自評(píng)/上報(bào)——直接上級(jí)評(píng)定/審核——上上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn) 2）、上報(bào)計(jì)劃或考評(píng)結(jié)果時(shí)，上下級(jí)之間進(jìn)行一次面談，對(duì)計(jì)劃和考評(píng)結(jié)果初步達(dá)成共識(shí)，上上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)最終確認(rèn)。3）、部門經(jīng)理和總經(jīng)辦分別對(duì)考核業(yè)績(jī)進(jìn)行打分，實(shí)施激勵(lì)措施，對(duì)業(yè)績(jī)考核備案存檔。

要求：中層以上領(lǐng)導(dǎo)的考核計(jì)劃的制訂每月5日前完成：部門經(jīng)理對(duì)上月自評(píng)/上報(bào)本月的工作目標(biāo)——總經(jīng)辦主任評(píng)定、審議——總經(jīng)理確認(rèn) 行為考核即工作表現(xiàn)考核

主要從積極性、責(zé)任感、事業(yè)心、大局觀、團(tuán)隊(duì)精神等要素著手進(jìn)行考核。

附：工作表現(xiàn)評(píng)估表

第三章

業(yè)績(jī)考核得分核算辦法

一、業(yè)績(jī)考評(píng)采用五分制

5分

非常優(yōu)秀

100~90分 4分

優(yōu)秀

90~80分 3分

合格

80~70分 2分

待提高 70~60分 1分

不稱職 60分以下

二、業(yè)績(jī)考核總分的計(jì)算（100分）

業(yè)績(jī)考核總分=目標(biāo)得分*80%+工作表現(xiàn)得分*25%*20%

三、考核周期

每月考核一次，一個(gè)季度進(jìn)行一次匯總評(píng)估。

四、考評(píng)結(jié)果的具體獎(jiǎng)罰實(shí)施

1、月度考評(píng)得分（百分制）直接與績(jī)效工資或獎(jiǎng)金掛鉤。

1）績(jī)效工資事跡應(yīng)得=崗位績(jī)效工資*月度得分%

2）對(duì)員工的考分進(jìn)行正態(tài)分布排序，確定發(fā)放獎(jiǎng)金的系數(shù)。

2、季度考評(píng)匯總的分值（5分制）作為重要依據(jù)，備案存檔。

3、半年匯總，得分在2分及以下者，視情況調(diào)崗或停崗學(xué)習(xí)。

4、匯總，整體得分在2分及以下者，按照末尾淘汰原則予以調(diào)崗、停崗或辭退。

5、匯總，作為工資級(jí)別晉升的依據(jù)，得分在4分及以上者，予以晉升工資級(jí)別。

6、季度或者匯總，亦可作為員工培訓(xùn)的依據(jù)之一。

第四篇：銷售人員薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

銷售人員薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的一個(gè)關(guān)鍵部門，其作用是舉足輕重的。尤其是一些民營(yíng)企業(yè)，更是把營(yíng)銷成為公司各部門的龍頭，在各個(gè)方面均給予相當(dāng)?shù)闹匾暎?/p>

營(yíng)銷部門的薪酬設(shè)計(jì)一直是人力資源從業(yè)人員望而卻步的領(lǐng)域，主要原因：一是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的薪酬大都是老總親自制訂；二是目前人力資源的從業(yè)者大都是缺少甚至不了解銷售知識(shí)。近來(lái)，有一些公司向我詢問(wèn)關(guān)于營(yíng)銷人員的薪酬設(shè)計(jì)問(wèn)題，在這里我先針對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬設(shè)計(jì)問(wèn)題作以下淺析，與各位交流、探討。

我本人分管公司營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和人力資源團(tuán)隊(duì)已經(jīng)十五個(gè)年頭。從一線的業(yè)務(wù)人員、城市主任、辦事處經(jīng)理、大區(qū)總監(jiān)、公司部門經(jīng)理、部門總監(jiān)，一步步發(fā)展到公司的營(yíng)銷副總；從培訓(xùn)師、行政主管、人力資源部經(jīng)理、培訓(xùn)學(xué)院院長(zhǎng)、人力資源總監(jiān)、公司管理委員會(huì)主任、一步步發(fā)展到人力資源副總。這些年來(lái)的經(jīng)歷告訴我，一個(gè)不合適的薪酬制度可以讓一個(gè)充滿朝氣的團(tuán)隊(duì)變的死氣沉沉，甚至可以把這個(gè)團(tuán)隊(duì)毀滅！

當(dāng)公司確定好任務(wù)指標(biāo)后，首先要考慮需要什么素質(zhì)的人來(lái)實(shí)現(xiàn)這些任務(wù)指標(biāo)？是通過(guò)內(nèi)部竟崗提升？還是通過(guò)外部招聘？這些屬于崗位分析和勝任力分析建設(shè)方面的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題解決之后，就要確定需要什么樣的機(jī)制來(lái)讓這些適合的人來(lái)發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性，主要通過(guò)兩個(gè)方面的程序來(lái)實(shí)現(xiàn)：一是薪酬，二是激勵(lì)機(jī)制。

在弄清楚以上問(wèn)題后，下面就銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬及激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)來(lái)做進(jìn)一步的探討：

A、薪酬模式一：低工資高激勵(lì)

這是目前一些剛剛成立的公司在市場(chǎng)拓展前期經(jīng)常采用的模式，通過(guò)低工資來(lái)降低公司前期投入資金過(guò)大的風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)高激勵(lì)機(jī)制來(lái)提升個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)的積極性，進(jìn)而完成公司既定的區(qū)域市場(chǎng)和目標(biāo)任務(wù)。這時(shí)，公司往往只承擔(dān)基本工資，幾乎再?zèng)]有什么其他的福利等。此時(shí)，激勵(lì)大于工資、成長(zhǎng)大于穩(wěn)定。

這種模式最大的特點(diǎn)是可以發(fā)現(xiàn)一些能力比較強(qiáng)的人。不足之處就是對(duì)公司銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)不利，尤其是銷售人員缺少對(duì)公司的歸屬感和對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度不高。

B、薪酬模式二：高工資低激勵(lì)

這是一些市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定，客戶也相對(duì)穩(wěn)定的公司常采取的模式，通過(guò)高工資和各種考核來(lái)完成市場(chǎng)的管理和流程的完成，這時(shí)，公司需要承擔(dān)比較重的工資以及誘人的福利待遇等。此時(shí)，工資大于激勵(lì)、穩(wěn)定大于成長(zhǎng)。

這種模式最大的特點(diǎn)是可以通過(guò)高薪來(lái)穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)。不足之處是容易在團(tuán)隊(duì)中養(yǎng)成官僚、人浮于事、老銷售人員的混天度日以及有激情的員工會(huì)離開這個(gè)團(tuán)隊(duì)。對(duì)于創(chuàng)業(yè)期以及完成第一次創(chuàng)業(yè)的公司正在進(jìn)行第二次變革是不適合的。

C、薪酬模式三：復(fù)合型

這是一些外資公司或者一些行業(yè)采取的一種模式，通過(guò)相對(duì)高的工資，加上一些按照銷售比例來(lái)實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)機(jī)制。這種模式也是一種相對(duì)比較合理的管理，主要兼顧了個(gè)人與公司的利益，同時(shí)充分考慮了個(gè)人能動(dòng)性的發(fā)揮。這種模式需要公司已經(jīng)形成了一定的關(guān)鍵主流程運(yùn)行系統(tǒng)。

這種模式的操作關(guān)鍵步驟為：

1、結(jié)合崗位分析、個(gè)人勝任力、銷售指標(biāo)以及所屬區(qū)域確定每個(gè)人的月度薪資，結(jié)束時(shí)，結(jié)合當(dāng)年的綜合表現(xiàn)以及銷售指標(biāo)完成等因素，重新確定當(dāng)?shù)脑露刃劫Y。

簡(jiǎn)單舉例，張虎先生2010的銷售指標(biāo)為1000萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)初步確定，他月度工資為3000元/月；2010年底他實(shí)際完成為1500萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)參考其他因素，他的月度工資被確定為4000元/月，那么，在2010年底統(tǒng)計(jì)，張虎先生應(yīng)該享受4000元/月的工資，公司應(yīng)該在2011年1月底一次性補(bǔ)回1000元/月×12個(gè)月=12000元的工資。

王月先生2010的銷售指標(biāo)為1000萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)初步確定，他月度工資為3000元/月；2010年底他實(shí)際完成為800萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)參考其他因素，他的月度工資被確定為2500元/月，那么，在2010年底統(tǒng)計(jì)，張虎先生應(yīng)該享受2500元/月的工資，公司應(yīng)該在2011年1月底一次性需要其個(gè)人補(bǔ)回500元/月×12個(gè)月=6000元的工資。

這中薪資模式既可以充分調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性，又兼顧了薪酬體系的相對(duì)公平！讓每個(gè)銷售人員每年都是新起點(diǎn)，每年都要努力奮斗。

2、結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，將相關(guān)福利待遇等通過(guò)銷售任務(wù)完成比例點(diǎn)數(shù)來(lái)量化。比如合同額的0.5%為其通訊費(fèi)用、合同額的1.5%為其差旅費(fèi)用、合同額的0.5%為其客戶維護(hù)費(fèi)用等，通過(guò)對(duì)各項(xiàng)福利等的量化，既可以降低公司管理費(fèi)用的增加，又可以培養(yǎng)銷售人員如何使用與投入資金與費(fèi)用，從而更好的降低公司的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

在這個(gè)世界上沒(méi)有一種薪酬模式是好還是不好的，只要企業(yè)在合適的時(shí)候采取了合適的薪酬制度，通過(guò)一種機(jī)制來(lái)完成個(gè)人目標(biāo)的成長(zhǎng)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這種薪酬制度就是好制度，就是值得企業(yè)采取的。

第五篇：銷售人員薪酬體系的九種模式

銷售人員薪酬體系的九種模式

純傭金制

純傭金制指的是按銷售額（毛利、利潤(rùn)）的一定比例進(jìn)行提成，作為銷售報(bào)酬，除此之外銷售人員沒(méi)有任何固定工資，收人是完全變動(dòng)式的。純傭金制的銷售報(bào)酬制度在美國(guó)有20％的企業(yè)采用，國(guó)內(nèi)企業(yè)運(yùn)用得也較多。計(jì)算公式如下：

個(gè)人收入=銷售額（或毛利、利潤(rùn)）×提成率

純傭金制的實(shí)施需要一系列的備件，具體包括：已有人獲得眾所周知的高額收入；收入一旦獲得，有一定的穩(wěn)定性和連續(xù)性；從開始工作到首次提成的時(shí)間勿須太長(zhǎng)；純傭金制適用的產(chǎn)品應(yīng)是單價(jià)不特別高，但毛利率又非?？捎^的產(chǎn)品。

純傭金制最大的優(yōu)點(diǎn)就在于銷售報(bào)酬指向非常明確，能激勵(lì)銷售人員努力工作，它還將銷售人員工資成本的風(fēng)險(xiǎn)完全轉(zhuǎn)移到銷售人員自身，大大降低了公司運(yùn)營(yíng)成本的壓力。當(dāng)然，其弊端也很明顯，完全的傭金行為導(dǎo)向使得銷售人員熱衷于進(jìn)行有利可圖的交易，而對(duì)其他不產(chǎn)生直接效益的事情不予重視，有時(shí)甚至?xí)p害公司的形象；純傭金制帶給銷售人員的巨大風(fēng)險(xiǎn)和壓力，減弱了銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定性和凝聚力。

純薪金制

納薪金制指的是對(duì)銷售人員實(shí)行固定的工資制度，而不管當(dāng)期銷售完成與否。純薪金制在美國(guó)有28％的企業(yè)運(yùn)用。公式可以表示為：

個(gè)人收入=固定工資

當(dāng)推銷員對(duì)金錢以外的東西（如榮譽(yù)、地位、能力鍛煉等等）有了強(qiáng)烈的需求時(shí)，再單純地采取提成刺激的方式，激勵(lì)的效果就不會(huì)很好，這時(shí)宜于采用純薪金制；尤其是在知識(shí)分子云集的銷售隊(duì)伍中，或是實(shí)行終身雇傭制的企業(yè)里，采取純薪金制實(shí)際上已經(jīng)成為一種必然手段。

純薪金制的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在易于管理，并使員工保持高昂的土氣和忠誠(chéng)度。但由于對(duì)銷售人員缺少金錢的刺激，容易形成“大鍋飯”作風(fēng)；固定工資制的實(shí)施給評(píng)估銷售人員的業(yè)績(jī)帶來(lái)了困難；不利于公司控制銷售費(fèi)用；工資晉升制度復(fù)雜且產(chǎn)生的矛盾很多；不能夠吸引和留住較有進(jìn)取心的銷售人員。

基本制

基本制指將銷售人員的收入分為固定工資及銷售提成兩部分內(nèi)容，銷售人員有一定的銷售定額，當(dāng)月不管是否完成銷售指標(biāo)，都可得到基本工資即底薪；如果銷售員當(dāng)期完成的銷售額超過(guò)設(shè)置指標(biāo)，則超過(guò)以上部分按比例提成?；局茖?shí)際上就是混合了固定薪金制和純提成制的特點(diǎn)，使得銷售人員收入既有固定薪金作保障，又與銷售成果掛鉤；既有提成的刺激，又給員工提供了相對(duì)固定的收入基礎(chǔ)，使他們不至于對(duì)未來(lái)收入的情況心里完全沒(méi)底。正因?yàn)榛局萍婢吡思冃浇鹬坪图兲岢芍苾烧叩奶攸c(diǎn)，所以成為當(dāng)前最通行的銷售報(bào)酬制度，在美國(guó)約有50％的企業(yè)采用。用公式表示如下：

“個(gè)人收入=基本工資+（當(dāng)期銷售額一銷售定額）×提成率”或“個(gè)人收入=基本工資+（當(dāng)期銷售額一銷售定額）×毛利率×提成率”

在實(shí)際工作中，有些公司名義上實(shí)行的也是“工資+提成”的收入制度，但是規(guī)定如果當(dāng)月沒(méi)有完成銷售指標(biāo)，則按一定的比例從基本工資中扣除。例如某公司規(guī)定每月每人的銷售指標(biāo)為10萬(wàn)元，基本工資1000元，當(dāng)月不滿銷售指標(biāo)的部分，則按1％的比例扣款。這實(shí)際上是一種變相的全額提成制。

瓜分制

瓜分制是指事先確定所有銷售人員總收入之和，然后在本月結(jié)束后，按個(gè)人完成的銷售額所占總的銷售額的比例來(lái)確定報(bào)酬，從而瓜分收入總額。公式表示如下：

“個(gè)人月工資=團(tuán)體總工資×（個(gè)人月銷售額÷全體月銷售額）”或“個(gè)人月工資=團(tuán)體總工資×（個(gè)人月銷售毛利完成額÷全體月銷售毛利完成額）”，團(tuán)體總工資=單人額定工資×人數(shù)”

實(shí)施瓜分制時(shí)必須要保證參與瓜分的人數(shù)起碼多于五人，否則易于串通作弊，從而達(dá)不到鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，提高工作效率的目的。瓜分制的優(yōu)點(diǎn)在于：操作簡(jiǎn)單，易學(xué)易懂；成本相對(duì)固定，卻照樣能鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)。其主要弊端：?jiǎn)T工理解較為困難；瓜分制引發(fā)的較為激烈的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，不利于部門之間的工作協(xié)調(diào)。

浮動(dòng)定額制

浮動(dòng)定額指的是將每月的銷售定額（當(dāng)月的銷售總額除以銷售人員人數(shù)所得的人均銷售額）乘以一定比例，如果某員工的個(gè)人實(shí)際完成銷售額在定額以下，則只拿基本工資，如果完成的銷售額在浮動(dòng)定額以上，則超過(guò)定額部分按一定比例提成，外加基本工資。公式表示如下：

個(gè)人工資=基本工資+（個(gè)人當(dāng)期銷售額一當(dāng)期浮動(dòng)定額）×提成率

當(dāng)期浮動(dòng)定額=當(dāng)期人均銷售額×比例

其中，設(shè)定的比例一般為70％－90％較為合適。

采用浮動(dòng)定額制時(shí)要確保兩個(gè)條件：1．每個(gè)銷售員的銷售機(jī)會(huì)比較均衡；2．參與浮動(dòng)定額制的銷售員人數(shù)要盡可能多。浮動(dòng)定額制可以綜合反映市場(chǎng)行情，減弱環(huán)境的劇烈變化對(duì)銷售人員收入的影響；操作起來(lái)比較簡(jiǎn)單，可以減少誤差程度；能夠充分鼓勵(lì)內(nèi)部員工競(jìng)爭(zhēng)，大大提高工作效率；有助于控制成本。但是浮動(dòng)定額制引發(fā)的激烈的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，有損內(nèi)部的團(tuán)結(jié)合作。

同期比制

同期比制，指的是將每人與上一年同期比較銷售額，如果比上一年差，則予以處罰，處罰程度與下降比例掛鉤。公式表示如下：

個(gè)人工資=［基本工資+（當(dāng)期銷售額一定額）×提成率］×（當(dāng)期銷售額分去年同期銷售額）n。n可以為1或2或3??視需要而定。

實(shí)施同期比法主要是防止銷售人員由于工作時(shí)間較長(zhǎng)，資格較老而出現(xiàn)的“老油條”的工作態(tài)度；或者是不安心于本職工作，在外兼職而導(dǎo)致銷售額下降。它不適合由于市場(chǎng)狀況的整體惡化而導(dǎo)致的銷售額下降。其最大優(yōu)點(diǎn)就在于見效快，但缺點(diǎn)也很明顯，容易產(chǎn)生矛盾，而且由于操作時(shí)前后換算的困難，也使得采用同期比制往往只能持續(xù)幾個(gè)月時(shí)間。

落后處罰制

規(guī)定凡銷售額倒數(shù)第一名、第二名、第三名??予以罰款。

落后處罰制是針對(duì)公司銷售員中出現(xiàn)較多的松懈，不認(rèn)真努力工作的情況而采取的一種治亂之法。其優(yōu)點(diǎn)是處罰面小，影響面大，能對(duì)其他人起到警示作用。但同時(shí)易于使后進(jìn)人員產(chǎn)生消極心理，甚至與管理者對(duì)抗或離開公司，所以這種方法主要應(yīng)用于國(guó)有企業(yè)。

排序報(bào)酬法

所謂排序報(bào)酬法，即把所有銷售人員的報(bào)酬或工資各自固定，統(tǒng)計(jì)出當(dāng)月各位銷售員的銷售額，最后按照第一名、第二名、第三名??的順序發(fā)放工資。

實(shí)施排序報(bào)酬法應(yīng)注意將最后一名的工資與倒數(shù)第二名的工資拉開較大差距，以防止出現(xiàn)吃“大鍋飯”的情況，該法所調(diào)動(dòng)的積極性與收入差距正相關(guān)。

計(jì)算公式如下：

個(gè)人工資一最高個(gè)人工資一（高低工資差距÷當(dāng)期人數(shù)）×（名次一1）

當(dāng)市場(chǎng)形勢(shì)急劇變化而無(wú)法確定銷售定額、提成率時(shí)，可以考慮排序報(bào)酬法。排序制剔除了市場(chǎng)變化對(duì)銷售的影響，使職工的收入有保障，又鼓勵(lì)了適度的競(jìng)爭(zhēng)；對(duì)于銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定和提高銷售員的忠誠(chéng)度有好處。但是在原有的銷售額已經(jīng)很高的情況下，將很難鼓勵(lì)有新的突破。

談判制

所謂談判制是在基本制（／基本工資+提成）的基礎(chǔ)上對(duì)據(jù)以提成的銷售收入與提成定額之間的差距予以調(diào)整，銷售人員按調(diào)整后的標(biāo)準(zhǔn)獲得報(bào)酬。用公式表示為：

銷售人員工資=［基本工資十（銷售收入一定額）十提成率］×（價(jià)格系數(shù)）n

而價(jià)格系數(shù)又是由實(shí)際銷售價(jià)格和計(jì)劃價(jià)格之間的比例決定的，即：

價(jià)格系數(shù)=（實(shí)際銷售額÷計(jì)劃價(jià)格銷售額）

所以，談判制的銷售報(bào)酬制度可綜合表示為：

銷售人員工資=［基本工資十（銷售收入一定額）×提成率］×（實(shí)際銷售額÷計(jì)劃價(jià)格銷售額）n

其中定額和提成率可由企業(yè)根據(jù)本行業(yè)和企業(yè)本身的情況予以確定和調(diào)整。根據(jù)銷售價(jià)格的具體情況，企業(yè)可以對(duì)價(jià)格系數(shù)的冪加以調(diào)整。如采取寬松政策，n可定為1，如需采取較為嚴(yán)厲的政策，n也可定為2，甚至是3、4?以此來(lái)嚴(yán)格控制成交價(jià)格。

采取談判制的報(bào)酬制度可以克服產(chǎn)品銷售價(jià)格彈性過(guò)大，企業(yè)難以控制的缺點(diǎn)，一定程度上預(yù)防了銷售人員為成交而故意壓低價(jià)格的現(xiàn)象發(fā)生。因?yàn)樘岢蓸?biāo)準(zhǔn)與實(shí)際價(jià)格和計(jì)劃價(jià)格之間的系數(shù)密切相關(guān)，如果銷售人員故意以低價(jià)成交，那么這一系數(shù)必然隨之減小，這樣銷售員即使完成了很多銷售額，也很難拿到提成或提成很少，銷售人員必然會(huì)權(quán)衡利弊，使企業(yè)的價(jià)格維持在合理的水平上。