第一篇：H公司薪酬體系優(yōu)化案例分析

H公司薪酬體系優(yōu)化案例分析

2014-12-16 23:38:39

一、項(xiàng)目背景

H公司是一家地方國有金礦企業(yè)，成立于80年代晚期，在上世紀(jì)80-90年代，公司發(fā)展迅速，成為行業(yè)里的佼佼者，但進(jìn)入21世紀(jì)后，金礦企業(yè)越來越多，競爭也越來越激烈，H公司一直沒有大膽的走出去，而又沒有較大的資金實(shí)力去開拓新的礦源。使得H公司這些年一直在走下坡路。

受2013年市場黃金價(jià)格波動(dòng)的影響，H公司今年前三個(gè)季度虧損2千多萬。在金價(jià)不出現(xiàn)大幅上漲的情況下，今年的全年虧損局面不會(huì)改變。

H公司的獎(jiǎng)金與企業(yè)的利潤是進(jìn)行掛鉤的，利潤的20%成為全員的獎(jiǎng)金池。在去年盈利的情況下，獎(jiǎng)金非?？捎^，尤其是高管，其年度薪酬總額超出絕大部分國企高管的薪酬。

但是按照公司的考核辦法，今年虧損嚴(yán)重的情況下，不光沒有獎(jiǎng)金發(fā)放，甚至要拿出虧損總額的10%來補(bǔ)償公司虧損。獎(jiǎng)金發(fā)放問題成了企業(yè)員工普遍關(guān)注的問題。由于該公司固定薪酬相對(duì)較少，獎(jiǎng)金方面占比較大，不少員工對(duì)此感到不滿，認(rèn)為自己的薪酬水平不包含獎(jiǎng)金會(huì)遠(yuǎn)低于市場水平。一時(shí)之間，公司人心浮動(dòng)，部分員工已經(jīng)開始離職，還有部分員工開始向公司抱怨自己的崗位價(jià)值要比別人高，但拿到的薪酬確實(shí)一樣的，認(rèn)為自己應(yīng)該加工資，還有的員工開始爭取更多的下井補(bǔ)貼、高溫補(bǔ)貼等項(xiàng)目。

這一系列的由獎(jiǎng)金發(fā)放引發(fā)的薪酬問題擺在H公司的面前，成為了H公司最棘手的難題。

二、H公司薪酬體系問題解析

H公司的薪酬有其自身的特點(diǎn)，表面看起來是發(fā)放獎(jiǎng)金的問題，在效益好的年份，人人都有高額獎(jiǎng)金拿，高額的獎(jiǎng)金掩蓋了公司薪酬管理的漏洞。一旦出現(xiàn)盈利狀況不好的年份，薪酬的各種問題就會(huì)暴露無遺。

經(jīng)過深入的調(diào)研診斷，我們發(fā)現(xiàn)，H公司在薪酬體系方面確實(shí)還存在諸多問題，要想從長遠(yuǎn)解決H公司的薪酬體系的問題，必須對(duì)薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行深入的分析，筆者根據(jù)H公司的薪酬現(xiàn)狀，從薪酬的內(nèi)部公平性、激勵(lì)性、競爭性等方面進(jìn)行深入分析。

問題點(diǎn)1：內(nèi)部公平性方面

1)職位定薪參照行政級(jí)別一刀切，沒有體現(xiàn)崗位價(jià)值，缺乏公平性。2)同一崗位上的薪酬沒有體現(xiàn)任職者能力的差異，對(duì)高能者和績優(yōu)者不公平。

解析：

薪酬的內(nèi)部公平性主要體現(xiàn)在三個(gè)方面，即3P付酬理念，即：崗位價(jià)值、能力、績效。在H公司，企業(yè)的付酬理念是混亂的。首先，崗位價(jià)值沒有經(jīng)過評(píng)估，而是以傳統(tǒng)的國有企業(yè)的行政級(jí)別來定薪，比如部門經(jīng)理就全部都屬于10級(jí)，薪酬全部為8000元，完全沒有體現(xiàn)出崗位價(jià)值的差異，不同的部門經(jīng)理，其價(jià)值并不一定是完全一樣的，而應(yīng)該存在某種程度的差異。其次，H公司的人員薪酬沒有考慮到員工能力的差異，也就是說只要是部門經(jīng)理，薪酬都一刀切，不管能力高低都是拿同樣的薪酬，這樣必定會(huì)造成對(duì)高能力員工的不滿情緒。最后，員工薪酬的差異在績效方面也沒有體現(xiàn)，干多干少，干好干壞都一樣，這樣會(huì)導(dǎo)致員工的工作積極性下降。

問題點(diǎn)2：員工激勵(lì)性方面 1)沒有凸顯對(duì)核心職位價(jià)值的傾斜度，薪酬激勵(lì)重點(diǎn)不突出 2)薪酬和績效沒有實(shí)現(xiàn)對(duì)接，激勵(lì)性不足

3)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，浮動(dòng)工資和自身工作業(yè)績關(guān)聯(lián)度低 解析：

在員工激勵(lì)方面，H公司的薪酬激勵(lì)不合理。首先，核心職位的薪酬并沒有采取特殊的薪酬保留策略，而是與其它職位采取一樣的策略，也就是說職位的高低拿的獎(jiǎng)金區(qū)分度不高。其次，薪酬與績效沒有實(shí)現(xiàn)對(duì)接，業(yè)績表現(xiàn)好的員工不能拿到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，公司的獎(jiǎng)金發(fā)放與公司的利潤進(jìn)行掛鉤，進(jìn)行二次分配時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)也缺失。最后，員工的薪酬結(jié)構(gòu)也不合理，薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)工資的比例過大，固定工資的比例過小，浮動(dòng)工資部分有績效獎(jiǎng)金和年終獎(jiǎng)金，但是掛鉤的是公司的整體利潤，而不是自身工作相關(guān)的業(yè)績考核指標(biāo)。這容易出現(xiàn)一旦經(jīng)營業(yè)績不好的年份，員工的薪酬會(huì)特別低的情形，從而造成員工隊(duì)伍的不穩(wěn)定。

問題點(diǎn)3：外部競爭力

1)核心技術(shù)骨干的薪酬缺乏外部競爭力，難以吸引優(yōu)秀人才 2)特殊工種（如井下工作人員）的福利津貼有待提高

解析：

由于H公司對(duì)外部市場數(shù)據(jù)缺少了解，核心人才的薪酬給付缺少與市場的比較，而是拍腦袋拍出來的，這種定薪方式導(dǎo)致核心骨干人才的薪酬缺乏市場競爭力，從而造成核心人才的流失，且這種薪酬難以招聘到優(yōu)秀的人才。另一方面，由于一些特殊工種的工作環(huán)境比較惡劣，需要下井，存在一定的危險(xiǎn)性，這批人員的薪酬給付方面，應(yīng)該考慮環(huán)境的因素，在福利津貼方面，也需要給予關(guān)注。

三、解決方案

基于對(duì)H公司薪酬體系現(xiàn)狀的深入分析，筆者認(rèn)為，H公司的薪酬問題是彼此相互關(guān)聯(lián)的，要從系統(tǒng)上解決這些薪酬問題，需要采取體系化的思路才能解決，為此，我們采取了如下的解決步驟：

1.對(duì)H公司進(jìn)行職位價(jià)值評(píng)估。通過職位價(jià)值評(píng)估，一方面建立了公司內(nèi)部的等級(jí)架構(gòu)。反映各個(gè)職位的工作復(fù)雜程度及重要性，確定職業(yè)及提升的路徑，宏觀了解職位之間的相互關(guān)系。另一方面，為制定公平合理的薪資架構(gòu)提供可靠依據(jù)，便于與市場進(jìn)行接軌。

2.結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，制定薪酬策略。制定薪酬策略時(shí)應(yīng)充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略和不同的發(fā)展階段以及企業(yè)的文化，更要參照市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對(duì)手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場的特點(diǎn)與競爭態(tài)勢等等；而社會(huì)法律環(huán)境因素需考慮當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)、有關(guān)加班加點(diǎn)工資規(guī)定、國家有關(guān)保險(xiǎn)福利等政策因素，同時(shí)還要結(jié)合對(duì)企業(yè)薪酬成本的承受能力等。結(jié)合H公司的實(shí)際情況，由于公司效益不太好，處于虧損邊緣，薪酬成本的承受能力較弱，對(duì)于一般崗位采取滯后策略，即低于市場水平的薪酬策略，即25-30分位左右。對(duì)于核心骨干，關(guān)鍵崗位的人才采取跟隨策略，與市場水平持平，即40—50分位左右即可。對(duì)于公司高管，采取領(lǐng)先策略，略高于市場水平，在70分位左右即可。

3.選擇薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬的內(nèi)部結(jié)構(gòu)一般有三種形式，如下圖所示：（結(jié)構(gòu)一）（結(jié)構(gòu)二）（結(jié)構(gòu)三）

每種薪酬結(jié)構(gòu)都有其不同的特點(diǎn)或者適應(yīng)性。如下表所示

結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)一 結(jié)構(gòu)二

特點(diǎn)

激勵(lì)與保留效果兼顧

適應(yīng)性

設(shè)計(jì)復(fù)雜，適應(yīng)性最廣

最穩(wěn)定，保留效果最強(qiáng) 適合成熟企業(yè)、高管和職能部門

強(qiáng)烈的結(jié)果導(dǎo)向，適合銷售部門，但由于收入以獎(jiǎng)結(jié)構(gòu)三 激勵(lì)效果最強(qiáng)

金為主，會(huì)導(dǎo)致招聘困難和引發(fā)員工的不安全感，人才保留效果差。

結(jié)合H公司的特點(diǎn)，筆者建議采取穩(wěn)定性較強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)二，這樣的好處是薪酬相對(duì)穩(wěn)定，便于留住人才。

在薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)部的比例方面，筆者也進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整。原先H公司內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)比例如下：

總監(jiān)層、經(jīng)理層的固浮比差距過大，固定占比過低，浮動(dòng)占比過高，薪酬顯性化不足，保障性過低，員工感知度偏低；同時(shí)由于浮動(dòng)比率過高，福利和補(bǔ)貼占比過低，薪酬結(jié)構(gòu)不合理。這也是為什么去年薪酬收入很高，而今年沿用去年政策，將會(huì)導(dǎo)致薪酬大幅縮水的原因。在與市場進(jìn)行薪酬數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)后，筆者將H公司的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新的切分，調(diào)整后的比例為：

通過薪酬結(jié)構(gòu)比例的調(diào)整，使得H公司薪酬的漲幅在可控的范圍之內(nèi)，而不至于出現(xiàn)一旦盈利狀況不好，員工的薪酬將出現(xiàn)非常大的波動(dòng)。將固定部分的比例增加，能增加員工薪酬的保障性，對(duì)于穩(wěn)定員工隊(duì)伍有較大的作用。減少浮動(dòng)部分的比例也能得到員工的支持，因?yàn)榘凑战衲甑睦麧櫱闆r，獎(jiǎng)金部分是完全拿不到的，甚至還要員工倒貼補(bǔ)助公司利潤虧空。薪酬結(jié)構(gòu)比例的調(diào)整有效的解決了H公司目前面臨的危機(jī)。

對(duì)于浮動(dòng)部分的工資，我們建議H公司建立與個(gè)人業(yè)績相關(guān)的考核體系，不能象過去那樣全部員工都與與企業(yè)利潤掛鉤。

4．薪檔劃分。同一職位中，不同的任職者勝任力不同，業(yè)績表現(xiàn)不同，其薪酬可以有一定的差異，為了區(qū)分這種差異，我們在給H公司設(shè)置薪酬的時(shí)候，就根據(jù)其特點(diǎn)劃分了7檔。具體如下：

– 學(xué)習(xí)級(jí)（1、2檔）：處于等級(jí)中的最低薪酬水平，只具備基本的工作技能，需努力學(xué)習(xí)，以提高工作技能

– 應(yīng)用級(jí)（3、4檔）：處于等級(jí)中的適中薪酬水平，經(jīng)驗(yàn)和工作業(yè)績與崗位要求較為匹配，能夠勝任本崗位工作

– 拓展級(jí)（5、6檔）：處于等級(jí)中的較高薪酬水平，工作業(yè)績持續(xù)超出期望水平，能夠在本崗位工作上有所創(chuàng)造

– 領(lǐng)導(dǎo)級(jí)（7檔）：處于等級(jí)中的最高薪酬水平，工作業(yè)績表現(xiàn)卓越，遠(yuǎn)超出期望要求，通常已具備隨時(shí)晉升的能力

通過薪檔的劃分，明確了不同能力、業(yè)績表現(xiàn)的員工，即使在同一級(jí)，也可以有差異。鼓勵(lì)員工通過提升個(gè)人能力，從而達(dá)到增加薪酬的目的。5.薪酬測算與薪酬調(diào)整。在薪酬測算方面我們主張采取穩(wěn)健式的薪酬調(diào)整方式，涉及薪酬變動(dòng)的員工一律按照只升不降的方式進(jìn)行，同時(shí)對(duì)于漲幅過大的員工，我們設(shè)置了增長率為20%的封頂線，采取小步快跑的方式進(jìn)行薪酬調(diào)整。

通過以上步驟，H公司搭建起了全新的薪酬體系，薪酬體系體現(xiàn)了內(nèi)部公平性、激勵(lì)性以及外部競爭力。薪酬總成本也得到了有效的控制。整個(gè)方案經(jīng)過三個(gè)月的試運(yùn)行，起到了良好的效果，大部分的核心人才得到了保留。

【作者簡介】

肖作舉，資深人力資源顧問，澳門城市大學(xué)MBA，曾在國企、民企任職績效薪酬經(jīng)理、人力資源總監(jiān)等職務(wù)，并在多家管理咨詢公司擔(dān)任高級(jí)顧問、資深顧問，現(xiàn)為中國HR實(shí)戰(zhàn)名家網(wǎng)首席顧問、首席講師。

出版的專著有《人力資源管理各工作環(huán)節(jié)規(guī)章制度、操作流程圖及范文表單》、《世界500強(qiáng)人力總監(jiān)教你成功應(yīng)對(duì)面試》等。

第二篇：公司薪酬體系

公司薪酬管理制度

一、公司體系的構(gòu)成 工資:

每月固定工資——基準(zhǔn)內(nèi)工資+獎(jiǎng)金

基準(zhǔn)內(nèi)工資：基本工資+職能工資+補(bǔ)貼+津貼+基準(zhǔn)外工資

二、工資計(jì)算期間及支付日規(guī)定如下：

1、工資的計(jì)算期間從上個(gè)月1日起至上個(gè)月最后一天止，并于每月20日支付。

2、工作支付日遇休假日或星期假日時(shí)，則推遲一日發(fā)放，但若遇連續(xù)兩日以上的休假時(shí)，則在銷假上班后第一日發(fā)放。

三、基于公司業(yè)績成長與社會(huì)經(jīng)濟(jì)變動(dòng)的考慮，或者員工的工作努力程度使工資變動(dòng)成為必要時(shí)，在與工會(huì)取得協(xié)議的前提下，可對(duì)員工的基本工資實(shí)施加算或減算處置。

四、每年在11月21日實(shí)施定期加薪，但加薪?jīng)Q定是在11月21日以后定出時(shí)，可于下一個(gè)工資支付日追補(bǔ)。

五、下列員工不在定期加薪的范圍之內(nèi)：

1臨時(shí)工、公司特別制定工資的員工。

2外聘人員。

六、凡具晉升資格者，則依照各等級(jí)所制定的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施升級(jí)加薪，并于升級(jí)后的下一個(gè)工資支付日開始實(shí)施。

七、下列情況應(yīng)實(shí)施特別加薪，并在發(fā)布后的下一個(gè)工資支付日開始實(shí)施。

1技術(shù)進(jìn)步明顯并足以成為同事之楷模者，經(jīng)由部門主管人員推薦及人力資源部評(píng)定后，認(rèn)為其績效優(yōu)良有加薪必要時(shí)。

2任職于特殊職務(wù)的員工，經(jīng)人力資源部評(píng)定后認(rèn)為有加薪必要時(shí)。

3其他有優(yōu)異表現(xiàn)的員工，受到表彰而使公司認(rèn)為有加薪必要時(shí)。

八、基準(zhǔn)內(nèi)工資包括基本工資(工齡工資和職能工資)、補(bǔ)貼(資格等級(jí)津貼和職位津貼)等兩大部分。

九、工齡工資的規(guī)定如下：

1公司根據(jù)員工的工齡區(qū)別，制定“工齡工資參照表”，并于每年的12月31日實(shí)施調(diào)薪。若物價(jià)上漲時(shí)，工齡工資亦隨其比例變動(dòng)而調(diào)整。

2初次任用員工的工齡工資，除了第一年應(yīng)依照“標(biāo)準(zhǔn)學(xué)年畢業(yè)工齡”的工資標(biāo)準(zhǔn)任用外，工作滿一年時(shí)，得依照“自然工齡”工資標(biāo)準(zhǔn)支付。

十、職能工資的規(guī)定如下：

1公司依人事考核的成績來制定員工的職能工資。若物價(jià)上漲，則職能工資額應(yīng)隨之發(fā)生變動(dòng)。

2各等級(jí)的級(jí)職工資，以該等級(jí)的初級(jí)工資作為調(diào)升級(jí)職工資的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)。

3員工晉級(jí)增資時(shí)，以晉級(jí)前的職能工資加上資格等級(jí)的晉到級(jí)加薪標(biāo)準(zhǔn)，晉級(jí)后的金額若不滿晉級(jí)的級(jí)職工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)以標(biāo)準(zhǔn)職能工資為基準(zhǔn)。

十一、初任職位人員的工資規(guī)定如下：

1新進(jìn)員工的工齡工資與職能工資，原則上以進(jìn)入公司時(shí)員工的最高學(xué)歷及錄用作為畢業(yè)，其標(biāo)準(zhǔn)見表1：

表1新進(jìn)人員工齡工資與職能工資標(biāo)準(zhǔn)表

學(xué)歷標(biāo)準(zhǔn)工齡職能等級(jí)基本工資

研究生畢生25歲三等30級(jí)5 000元

大學(xué)畢業(yè)22歲二等29級(jí)3 000元

?？飘厴I(yè)21歲一等18級(jí)2 500元

2中途任用者的初任工資，除考慮其學(xué)歷外，在衡量員工之間的工資均衡性后，再?zèng)Q定其任用工資標(biāo)準(zhǔn)。

3初任工資標(biāo)準(zhǔn)，除依照公司規(guī)定辦理外，對(duì)于同行業(yè)間的工資標(biāo)準(zhǔn)也須一并考慮。

4公司對(duì)于初任者的工資，可在10%的范圍內(nèi)，依員工表現(xiàn)狀況來決定其增減。

十二、凡具有資格等級(jí)第五職等到第九職等及特別職等、一職等的員工，公司依下列資格等級(jí)給予津貼。

表2員工資格等級(jí)津貼表

資格等級(jí)特別職等

一職等五等六等七等八等九等

資格津貼10 000元4 500元3 500元2 500元

500元800元

十三、凡負(fù)責(zé)管理及監(jiān)督職務(wù)的員工，公司依下述規(guī)定支付職位津貼。

表3員工職位津貼支付表

職位主管經(jīng)理總監(jiān)副總經(jīng)理總經(jīng)理執(zhí)行董事董事長

職位津貼500元800元1 500元2 500元3 500元4 000元5 000元

十四、基準(zhǔn)外工資包括下列七項(xiàng)：

1住宅津貼。

2撫養(yǎng)津貼。

3交通津貼。

4派遣津貼。

5特殊工作津貼。

6外勤津貼。

7規(guī)定工作時(shí)間外工作津貼。

十五、住宅津貼是對(duì)因無自用住房而必須租賃房屋的職工所做的補(bǔ)貼，其標(biāo)準(zhǔn)按下列規(guī)定辦理：

1需撫養(yǎng)家屬且住房人數(shù)在3人以上者，每月津貼800元。

2凡具有下列情形的員工不另行補(bǔ)助住宅津貼。

(1)居住于公司員工宿舍的單身員工。

(2)已接受公司所補(bǔ)助的住宅基金利息津貼者。

3員工資格家屬撫養(yǎng)狀況有所變動(dòng)時(shí)，應(yīng)提出申請(qǐng)變更住宅津貼。具有或喪失津貼接受資格時(shí)，也應(yīng)于事實(shí)發(fā)生日的當(dāng)月(下一工資支付日前)，根據(jù)申請(qǐng)事由辦理津貼增額或減額。

4非居住公司宿舍或工廠宿舍的員工，因地利之便居住于非直系親屬的家中者，每月給予100元的住宅津貼；已接受公司所補(bǔ)助的住宅基金利息

的員工亦適用此項(xiàng)規(guī)定。

十六、撫養(yǎng)津貼的規(guī)定如下：

1撫養(yǎng)津貼是公司對(duì)于需負(fù)擔(dān)家庭生計(jì)，并提供撫養(yǎng)家屬最低生活保

障的員工所補(bǔ)助的津貼，撫養(yǎng)津貼的標(biāo)準(zhǔn)如下：

(1)配偶的撫養(yǎng)津貼額，每月800元。

(2)配偶以外的直系家屬(撫養(yǎng)人數(shù)以不超過4個(gè)人為原則)，每月每人200元。

2欲接受撫養(yǎng)津貼或撫養(yǎng)家庭人數(shù)增加時(shí)，則需提出申請(qǐng)變更撫養(yǎng)津貼。津貼享受資格喪失或撫養(yǎng)人數(shù)減少時(shí)，也應(yīng)于事實(shí)發(fā)生日的當(dāng)月內(nèi)

(下個(gè)工資支付日之前)，根據(jù)申請(qǐng)的事由辦理津貼額的增減事宜。

3員工親屬具備下列資格者可申請(qǐng)撫養(yǎng)津貼：

(1)配偶。

(2)滿60歲以上的父母、祖父母。

(3)未滿18歲的子女。

(4)身體殘廢且無工作能力的直系親屬(不受年齡限制)。

4其他。

(1)夫妻二人同時(shí)在本公司工作時(shí)，按一人發(fā)給補(bǔ)助撫養(yǎng)津貼。

(2)員工本人為養(yǎng)子時(shí)，可向公司申請(qǐng)撫養(yǎng)津貼贍養(yǎng)父母。

十七、交通津貼的規(guī)定如下：

1員工由住宅到公司上班需利用公共交通工具時(shí)，給予交通津貼，但以使用經(jīng)濟(jì)合理的交通工具為限。

2交通津貼發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)以通車單程距離達(dá)10公里以上的員工為給付對(duì)象，公司應(yīng)以補(bǔ)助定期車票或一個(gè)月25日來回月票的金額為基準(zhǔn)。

十八、員工奉命調(diào)駐外地執(zhí)行勤務(wù)時(shí)，公司以下列方式支付津貼：

1經(jīng)公司承認(rèn)的房屋租金或旅館費(fèi)用，可依實(shí)際費(fèi)用的使用采取實(shí)報(bào)實(shí)銷的方式處理。

2調(diào)駐津貼除作為補(bǔ)助員工的租賃費(fèi)用外，另撥出基準(zhǔn)內(nèi)工資的5%作為員工調(diào)駐外地的開銷和補(bǔ)貼。

3調(diào)駐津貼的計(jì)算，從調(diào)派到達(dá)之日開始算起。

十九、特殊工作津貼支付的對(duì)象包括警備員和設(shè)備管理員，每月以補(bǔ)助600元津貼為基準(zhǔn)。

二十、依據(jù)人力資源管理規(guī)章的規(guī)定，對(duì)于規(guī)定時(shí)間外的工作和休假日的工作，依下列計(jì)算方式給付規(guī)定工作時(shí)間外工作津貼：

1規(guī)定工作時(shí)間外及休假日工作的津貼標(biāo)準(zhǔn)為(單位：元/小時(shí))：

基準(zhǔn)內(nèi)工資+住宅津貼176×850=規(guī)定工作時(shí)間外工作津貼

2一般工作時(shí)間外，自晚上十點(diǎn)至次日清晨五點(diǎn)為止的超時(shí)工作津貼

標(biāo)準(zhǔn)為(單位：元/小時(shí))：

基準(zhǔn)內(nèi)工資+住宅津貼176×900=規(guī)定工作時(shí)間外工作津貼

3規(guī)定工作時(shí)間為晚上十點(diǎn)至次日清晨五點(diǎn)時(shí)，應(yīng)依下列標(biāo)準(zhǔn)支付津貼(單位：元/小時(shí))：

(1)自晚上十點(diǎn)至十二點(diǎn)時(shí)：

基準(zhǔn)內(nèi)工資+住宅津貼176×650=夜班津貼

(2)自晚上十點(diǎn)至次日清晨五點(diǎn)時(shí)：

基準(zhǔn)內(nèi)工資+住宅津貼176×700=夜班津貼

4第七職等以上的員工不予補(bǔ)助時(shí)間外工作津貼。

5帶薪休假及特別休假日出勤上班者，則依規(guī)定工作時(shí)間外工作津貼的方式處理。

二十一、下列情形下的休假，則依人力資源管理規(guī)章的規(guī)定不予扣除

工資：

1行使公民權(quán)時(shí)。

2調(diào)駐休假。

3婚假。

4喪假。

5災(zāi)害休假。

6帶薪休假。

二

十二、獎(jiǎng)金的發(fā)放

1公司根據(jù)當(dāng)?shù)慕?jīng)營業(yè)績并考慮到員工的表現(xiàn)，原則上在每年6月及12月份兩次確定并發(fā)放獎(jiǎng)金。

2獎(jiǎng)金的計(jì)算及發(fā)放依下列規(guī)定辦理：

(1)上期獎(jiǎng)金。計(jì)算期間為上年10月21日至本4月20日，于6

月發(fā)放。

(2)下期獎(jiǎng)金。計(jì)算期間為本年4月21日至本10月20日，于12

月發(fā)放。

3從獎(jiǎng)金計(jì)算期間開始到獎(jiǎng)金發(fā)放日一直在公司任職者，方有資格領(lǐng)

取獎(jiǎng)金。但對(duì)于屆滿退休者，應(yīng)視其工作時(shí)間按日計(jì)算并發(fā)放。

4員工若已達(dá)58歲，則其獎(jiǎng)金在按一般計(jì)算方式計(jì)算出來以后，以其

金額乘以80%作為獎(jiǎng)金支付標(biāo)準(zhǔn)。

第三篇：【薪酬體系】航空公司設(shè)計(jì)薪酬體系案例及分析

【薪酬體系】航空公司設(shè)計(jì)薪酬體系案例及分析

引言：

在01年中國加入世貿(mào)組織之后，中國企業(yè)對(duì)外迅猛發(fā)展的同時(shí)，國外資本迅速進(jìn)入中國市場，給中國市場特別是航空業(yè)帶來了巨大的沖擊。航空公司的國企外企不同的機(jī)會(huì)讓不少優(yōu)質(zhì)人才從企業(yè)中流失，員工工作積極性低給企業(yè)的效益帶來了不少的損失。那么基于這種情況下，不少航空公司決定從薪酬體系下手，改善員工的薪酬待遇來留住這些人才。人力資源專家——華恒智信在薪酬體系方面有著多年的關(guān)注和研究，下文是華恒智信為某航空公司進(jìn)行的薪酬體系的設(shè)計(jì)項(xiàng)目紀(jì)實(shí)。

【客戶評(píng)價(jià)】

華恒智信的老師很專業(yè)，幫我們設(shè)計(jì)的薪酬體系非常專業(yè)，并且能夠落地，在盡量節(jié)約人工成本的前提下起到了較好的激勵(lì)效果。

——某大型航空公司人力資源經(jīng)理

【客戶行業(yè)】航空行業(yè)

【問題類型】薪酬體系設(shè)計(jì)

【客戶背景】

某大型航空公司成立于1998年，總部位于北京市，自公司成立以來，該航空公司總體發(fā)展趨勢良好，至2005年，已擁有大型飛機(jī)200多架，開設(shè)國內(nèi)、國際航線400余條。目前，該航空公司以建設(shè)具有世界航空市場競爭力的現(xiàn)代化國際航空公司為戰(zhàn)略目標(biāo)，以保證飛行安全，提高服務(wù)質(zhì)量為企業(yè)發(fā)展的核心要求。為實(shí)現(xiàn)航空公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，公司不斷強(qiáng)化企業(yè)管理、提高組織

績效。

中國入世之后，原來受到管制的民航業(yè)逐步向國外放開，國外航空機(jī)構(gòu)迅速進(jìn)入國內(nèi)航空業(yè)。在此過程中，本土化的要求使機(jī)務(wù)人才的需求大大增加，但是該航空公司的機(jī)務(wù)人員工作積極性較低，且流失率一直較高?；谶@樣的背景，該航空公司領(lǐng)導(dǎo)提出完善薪酬體系的咨詢需求。通過對(duì)多家咨詢公司的對(duì)比和深入溝通，最終選定與人力資源專家——華恒智信進(jìn)行合作，希望能借助華恒智信的專業(yè)力量，幫助企業(yè)診斷其薪酬體系的問題并進(jìn)行改進(jìn)，以搭建一套科學(xué)、合理的薪酬管理體系。

【現(xiàn)狀問題及分析】

機(jī)務(wù)人員是航空公司飛行安全的主要保障力量，而培養(yǎng)一名優(yōu)秀的機(jī)務(wù)人員往往需要花費(fèi)數(shù)年的精力與物力，可見機(jī)務(wù)人員的流失對(duì)航空公司無疑是十分巨大的損失，也直接阻礙和威脅了航空公司的進(jìn)一步發(fā)展。訪談中，華恒智信顧問專家了解到，大多機(jī)務(wù)人員離職的原因集中在：外部待遇更好或發(fā)展機(jī)會(huì)更好的單位吸引、本單位收入不公平。

經(jīng)過對(duì)D航空公司實(shí)際情況的詳細(xì)了解，華恒智信專家團(tuán)隊(duì)認(rèn)為D航空公司的人力資源管理存在以下問題：

1.薪酬結(jié)構(gòu)模型不夠合理。

該航空公司現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)要素不健全，忽略了與績效直接掛鉤的浮動(dòng)工資、加班工資、獎(jiǎng)金等要素，而通常情況下，這些要素對(duì)機(jī)務(wù)人員能有較強(qiáng)的激勵(lì)作用。另外，各要素比率不夠合理，現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)要素比率是以崗位工資為主導(dǎo)來分配的，直接或間接與崗位相關(guān)的工資比率占去了整個(gè)薪酬的一大半，這種以崗位為導(dǎo)向的分配方式，脫離了機(jī)務(wù)人員要求以績效論薪酬，以工作價(jià)值論薪酬，多

勞多得、少勞少得的客觀需求。

2.績效工資與崗位工資剝離

績效工資是對(duì)員工業(yè)績表現(xiàn)的一種肯定，而崗位工資是對(duì)員工所從事的工作崗位的一種量化描述。將績效工資從崗位工資分離出來的好處包括：一是績效工資由員工業(yè)績決定，崗位工資由員工崗位決定，避免職位和業(yè)績混為一談；二是層級(jí)關(guān)系中的崗位工資和層級(jí)系數(shù)的相對(duì)穩(wěn)定周期較強(qiáng)，而績效工資基本上經(jīng)過績效考核而定的，每月都有可能變動(dòng)，兩者的分開有助于保持兩者的獨(dú)立性并便于管理；三是有助于激勵(lì)員工，處于低崗位層次的員工，只要工作賣力，績效考核分值高，同樣可以得到與高崗位層次一樣甚至更高的績效工資，從而達(dá)到激勵(lì)不同崗位員工愛崗敬業(yè)之目的。

3.機(jī)務(wù)人員報(bào)酬低，且不同層級(jí)之間的報(bào)酬差距小

從該航空公司整個(gè)薪酬體系看，機(jī)務(wù)人員報(bào)酬低。特別是技術(shù)人員的收入水平相對(duì)較低，而且發(fā)展空間較小，這樣打擊了技術(shù)人員的積極性，造成技術(shù)人員流失的現(xiàn)狀。此外，由于不同技術(shù)人員之間的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)含量差距是巨大的，因此每一崗級(jí)之間的報(bào)酬也必然存在差距。崗位等級(jí)越高差距應(yīng)該越大，反之差距應(yīng)該越小。然而，該航空公司機(jī)務(wù)人員每一級(jí)之間的差距是很小的，也就是說機(jī)務(wù)人員不同崗級(jí)之間的報(bào)酬差距很小，這樣就挫傷了高級(jí)技術(shù)人員的積極性，造成了他們不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的狀況。

【華恒智信解決方案】

針對(duì)該航空公司現(xiàn)有薪酬體系的突出問題，華恒智信專家顧問團(tuán)隊(duì)提出完善薪酬體系的幾大原則：公平性、競爭性、激勵(lì)性?；谝陨显瓌t，華恒智信提出“建立崗位工資等級(jí)制”的解決方案，以幫助該航空公司完善了薪酬福利制度，建立競爭、激勵(lì)、約束機(jī)制，激發(fā)企業(yè)活力，力求調(diào)動(dòng)全員勞動(dòng)積極性，降低人工成本。

1、薪酬總額測算。薪酬是企業(yè)人工成本的重要組成部分，有效的薪酬預(yù)算能幫助企業(yè)控制和評(píng)估對(duì)人力資源合理的投入和產(chǎn)出，也能幫助企業(yè)有效地控制人力資源支出。鑒于該航空公司的總體薪酬水平偏低，該航空公司高層管理者指出此次薪酬改革需“有限度的提高總額”。基于深入的外部同行薪酬調(diào)研及大量的數(shù)據(jù)分析、測算工作的基礎(chǔ)上，華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)確定了各崗位工資總額的浮動(dòng)范圍，幫助企業(yè)有效控制人工成本的同時(shí)，通過薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)最大限度的激勵(lì)機(jī)務(wù)人員。

2、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，建立崗位等級(jí)工資制。為實(shí)現(xiàn)薪酬體系的激勵(lì)作用，在原有工資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，引入了績效工資、加班工資、獎(jiǎng)金等必要要素。調(diào)整后，機(jī)務(wù)人員的薪酬結(jié)構(gòu)為：工資總額=基本工資+崗位工資+加班工資+績效工資+獎(jiǎng)金工資+工齡工資+福利津貼。其中，（1）基本工資按照國家相關(guān)規(guī)定的序列要求進(jìn)行確定；

（2）崗位工資是員工薪酬結(jié)構(gòu)中最基本最重要的單元，是確定其他工資的基礎(chǔ)。崗位工資是根據(jù)員工所在崗位或職務(wù)，綜合考慮責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)含量、工作強(qiáng)度、管理職責(zé)、工作環(huán)境等因素進(jìn)行確定的。項(xiàng)目開展過程中，華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)基于大量的崗位分析工作，確定了不同類型、不同層級(jí)崗位的崗位系數(shù)，并根據(jù)薪酬測算的數(shù)據(jù)，最終確定各崗位的崗位工資。崗位工資的確定，合理的拉開了不同層級(jí)人員的薪酬差距，以確保薪酬體系的激勵(lì)作用。同時(shí)，崗位工作作為加班工資的核算依據(jù)。

（3）績效工資根據(jù)公司整體業(yè)績水平及員工績效考核結(jié)果進(jìn)行浮動(dòng)，由于

企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的好壞是決定員工績效工資的變動(dòng)及如何變動(dòng)的主要依據(jù)，當(dāng)經(jīng)營業(yè)績較好時(shí)，員工會(huì)加薪，而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績較差時(shí)，員工可能會(huì)減薪。以這種績效工資的設(shè)計(jì)方式，將員工個(gè)人利益和組織利益進(jìn)行捆綁，以促進(jìn)組織效益的進(jìn)一步提升。

（4）獎(jiǎng)金包括年終獎(jiǎng)和單項(xiàng)獎(jiǎng)。年終獎(jiǎng)是企業(yè)根據(jù)整體業(yè)績和員工個(gè)人綜合考評(píng)結(jié)果而核發(fā)的獎(jiǎng)金。單項(xiàng)獎(jiǎng)是為了表彰那些為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的員工而設(shè)立的獎(jiǎng)項(xiàng)，有建議獎(jiǎng)、創(chuàng)新獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等、（5）工齡工資是隨著員工工作年限增長而變動(dòng)的薪酬結(jié)構(gòu)部分，是對(duì)長期工作員工的一種獎(jiǎng)勵(lì)形式。設(shè)計(jì)工齡工資的目的是承認(rèn)員工以往勞動(dòng)的積累，鼓勵(lì)員工長期為企業(yè)工作。

（6）福利和津貼是公司為了補(bǔ)償員工特殊工作環(huán)境下的工作付出而支付的工資，以及為保障員工生活或工作的福利等，體現(xiàn)航空公司以人為本的管理理念，以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和員工的工作積極性。

3、建立健全相關(guān)的配套機(jī)制，保證薪酬管理體系的落地實(shí)施。薪酬制度的有效執(zhí)行還需要一系列相關(guān)制度的有力支持，其中，績效考核制度與薪酬制度關(guān)系最為緊密，是薪酬制度實(shí)施的有效保障。因此，此次項(xiàng)目中，華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)對(duì)該公司的薪酬考核體系進(jìn)行了必要的調(diào)整和完善，以促進(jìn)薪酬管理體系的落地實(shí)施。

【華恒智信總結(jié)】

在當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流中，人力資源的利用與開發(fā)正在被各界有識(shí)之士所重視，越來越多的人意識(shí)到當(dāng)代新經(jīng)濟(jì)的核心競爭來自于高層次的知識(shí)型人力資源競爭。而一個(gè)合理的薪酬體系將薪酬分配與崗位技能、人才知識(shí)、業(yè)績貢獻(xiàn)、競爭激勵(lì)、企業(yè)效益等要素相結(jié)合，有效地激勵(lì)了員工，有助于企業(yè)留住核心人才，保持自己在人才市場中的競爭力。此次薪酬設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目中，華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)針對(duì)該航空公司機(jī)務(wù)人員薪酬體系中所存在的主要問題，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，建立了“崗位工資制”的薪酬體系，合理的拉開了不同層級(jí)人員的薪酬差距，以確保薪酬體系的激勵(lì)作用和對(duì)外部優(yōu)秀人才的吸引作用，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

第四篇：公司怎么優(yōu)化薪酬福利制度

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公司怎么優(yōu)化薪酬福利制度

公司為了鼓勵(lì)員工工作，讓公司的效益能夠得到提升，可以在員工基本收入保障的基礎(chǔ)上，制定優(yōu)化薪酬福利制度。這種制度的目的就是為了增加公司利益的同時(shí)也給員工帶來了相應(yīng)地福利，那么公司怎么優(yōu)化薪酬福利制度呢?

公司怎么優(yōu)化薪酬福利制度

第一章、總則

第一條、公司薪酬福利制度的目標(biāo)是：

1、公司在提供員工基本收入保障的基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)員工積極創(chuàng)造效益，促進(jìn)員工個(gè)人業(yè)績與團(tuán)隊(duì)業(yè)績掛鉤，員工長期利益與短期利益相結(jié)合。

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2、公司根據(jù)員工的貢獻(xiàn)大小和實(shí)際業(yè)績大小，決定給予員工的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)。

3、鼓勵(lì)員工發(fā)揮潛力，全力以赴實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，在晉升調(diào)薪方面擴(kuò)大更多空間。

4、公司實(shí)行競爭淘汰機(jī)制，達(dá)到獎(jiǎng)勤罰懶目標(biāo)。

第二條、薪酬福利制度的原則：

1、員工收入水平與公司經(jīng)營業(yè)績掛鉤。

2、公司內(nèi)部不同部門、不同職務(wù)序列、不同崗位員工之間的薪酬相對(duì)合理，兼顧公平。

3、鼓勵(lì)員工增強(qiáng)適應(yīng)能力，轉(zhuǎn)變觀念，向職業(yè)化管理轉(zhuǎn)變。

第三條、適用范圍：本制度適用公司所屬各事業(yè)部、職能部門，包括北京代表處、生產(chǎn)中心。

第四條、解釋權(quán)：本制度的解釋、修訂權(quán)屬于公司。

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第二章、職務(wù)序列和對(duì)應(yīng)薪酬薪級(jí)

第五條、與薪酬對(duì)應(yīng)的職務(wù)序列、職等和職級(jí)。

1、根據(jù)公司組織和管理要求，將所有員工劃分為5類序列，3種職等和不同職務(wù)等級(jí)。職務(wù)序列 職等職級(jí)(職務(wù)等級(jí))

第一類：主管類： 高級(jí)管理人員 總裁、副總裁、總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理中級(jí)管理人員 事業(yè)部副總經(jīng)理、職能部門經(jīng)理

職能主管人員 職能部門副經(jīng)理、職能部門主管;事業(yè)部內(nèi)部部門經(jīng)理

第二類：銷售類 銷售經(jīng)理 高級(jí)銷售經(jīng)理、銷售經(jīng)理、助理銷售經(jīng)理資深銷售工程師 資深銷售工程師銷售工程師 高級(jí)銷售工程師、銷售工程師

第三類：工程類 項(xiàng)目經(jīng)理 高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理 資深工程師 資深工程師工程師 工程師

第四類：文員類 高級(jí)文員 高級(jí)會(huì)計(jì)師、高級(jí)采購工程師、高級(jí)律師高級(jí)信息系統(tǒng)管理工程師 中級(jí)文員 會(huì)計(jì)師、助理會(huì)計(jì)師 采購工程

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師、電腦工程師 文員 部門文員、助理、秘書、第五類 工人類 技師 技師

第三章、薪酬構(gòu)成

第六條、薪酬構(gòu)成：

年收入=月薪+績效獎(jiǎng)金+股權(quán)/期權(quán)其中：績效獎(jiǎng)金=績效獎(jiǎng)金+總經(jīng)理特別獎(jiǎng)勵(lì)金薪酬序列和月薪薪級(jí)以及績效獎(jiǎng)金浮動(dòng)比例。

第七條、月薪的規(guī)定

1、月薪是根據(jù)員工職務(wù)序列、崗位所承擔(dān)責(zé)任和綜合素質(zhì)等決定的，原則上不采用浮動(dòng)。

2、月薪是指稅前月薪，根據(jù)國家規(guī)定員工個(gè)人所得依法納稅，公司從員工月薪中代扣繳。

3、月薪是計(jì)算平均小時(shí)工資/平均天工資的基數(shù)，扣除員工工資如假期或考勤，按月薪金額計(jì)算。

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4、月薪結(jié)算時(shí)間為：每月1日──31日，當(dāng)月工資在下月發(fā)放。

5、月薪發(fā)放日期為：每月中旬15日前，如遇節(jié)假日順延。

6、月薪核算時(shí)間安排 6、1每月月初1──2日：人力資源部完成上月考勤報(bào)告7.6.2每月3──10日：人力資源部核算工資，完成報(bào)表并呈報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)。6、3每月15日前：財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)執(zhí)行轉(zhuǎn)存銀行發(fā)放，員工到人力資源部簽領(lǐng)薪金及工資明細(xì)表(工資條)。

7、根據(jù)國家規(guī)定，員工社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)使公司和員工分別按比例繳費(fèi)，員工個(gè)人應(yīng)扣繳部分，公司將從員工月薪中扣除。

8、員工因受到處罰被扣除薪金的，由人力資源部執(zhí)行扣除手續(xù)，并在員工月薪發(fā)放中反映。

第八條、績效獎(jiǎng)金

員工績效獎(jiǎng)金包括：員工績效獎(jiǎng)金和總經(jīng)理特別獎(jiǎng)勵(lì)。

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1、員工績效獎(jiǎng)金：

2、根據(jù)公司考核制度，員工績效獎(jiǎng)金采取季度評(píng)分、季度預(yù)發(fā)、年末時(shí)統(tǒng)一結(jié)算方式。每季度后次月5日──10日前公司各部門完成考核評(píng)估，10──15日前由人力資源部負(fù)責(zé)季度預(yù)發(fā)獎(jiǎng)金核算，并呈報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)。

第九條、員工股份和期權(quán)根據(jù)國家法律規(guī)定和公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，公司將考慮員工持股計(jì)劃和期權(quán)方案。具體方案另外規(guī)定。

第四章、薪酬管理

第十條、薪酬管理

1、試用員工薪酬規(guī)定：

2、部門決定聘用員工時(shí)，根據(jù)其職務(wù)序列、對(duì)應(yīng)的職等、職級(jí)、任職崗位來確定薪員工薪酬。包括：

A、試用期滿后轉(zhuǎn)正的薪酬

B、試用期內(nèi)的薪酬，原則上按轉(zhuǎn)正后的薪酬的80%執(zhí)行，包含月薪

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80%和績效獎(jiǎng)金80%。

員工升級(jí)加薪：

3、員工業(yè)績良好或其他方式

4、員工業(yè)績良好或其他方式獲得公司決定其職級(jí)提升的，則對(duì)應(yīng)的薪級(jí)同時(shí)調(diào)整。原則上員工職級(jí)升級(jí)是半年一次，必須根據(jù)考核結(jié)果決定。

5、員工職級(jí)提升，其職等或職務(wù)序列仍不作變化。

6、員工職等晉升：

7、員工由初級(jí)晉升為中級(jí)或高級(jí)或由不同序列中的職級(jí)調(diào)整，其對(duì)應(yīng)薪酬的薪級(jí)可能提升，也可能不提升。

8、員工換崗

9、員工職務(wù)序列變化或職等變化、崗位調(diào)整后其薪酬則根據(jù)新崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)決定。員工換崗，其考核指標(biāo)和績效獎(jiǎng)金需重新調(diào)整，調(diào)整后自生效之次月起執(zhí)行。

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員工離職的薪酬管理員工離職：

第一種、個(gè)人主動(dòng)申請(qǐng)辭職：員工單方提出解除合同的按規(guī)定按時(shí)限內(nèi)辦清手續(xù)，則其月薪計(jì)算到最后工作日止，如未按規(guī)定時(shí)間內(nèi)交接的則賠償一個(gè)月月薪給公司，特殊情況除外。第二種、公司單方提出解除合同：公司給予補(bǔ)償，補(bǔ)償辦法按國家規(guī)定執(zhí)行。

10、員工加班，原則上公司不鼓勵(lì)加班，也不計(jì)算加班薪酬，但考慮實(shí)際可依需要給予補(bǔ)休。

11、公司個(gè)別高級(jí)管理人員的薪酬，由總經(jīng)理參照本制度提出建議報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。

12、實(shí)習(xí)學(xué)生的薪酬，參照本制度執(zhí)行。

第十三條、薪酬審批程序

13、部門經(jīng)理填寫“員工薪酬審批表(”附件二)，提出建議，一般安排在每月20---30日辦理。

14、人力資源部審核，一般在1--3日內(nèi)決定，并報(bào)告總經(jīng)理批準(zhǔn)。

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15、人力資源部負(fù)責(zé)將最終結(jié)果反饋到員工或部門經(jīng)理

第六章、員工社會(huì)保險(xiǎn)福利

第十五條：社會(huì)保險(xiǎn)

15、公司依法實(shí)施員工社會(huì)保險(xiǎn)，按規(guī)定比例由公司交費(fèi)一部分，員工繳費(fèi)一部分。繳費(fèi)基數(shù)和繳費(fèi)比例參照深圳市政府規(guī)定執(zhí)行。

16、社會(huì)保險(xiǎn)包括：養(yǎng)老、工傷、醫(yī)療統(tǒng)籌金。

17、員工交費(fèi)后依法享受有關(guān)待遇。其中：醫(yī)療統(tǒng)籌金按深圳規(guī)定，屬于深圳戶口的員工，可享受住院和門診，非深圳戶口員工暫時(shí)由住院無門診。

以上就是有關(guān)公司怎么優(yōu)化薪酬福利制度的總結(jié)，公司制定的優(yōu)化薪酬福利制度不僅提高了員工的工作效益，也增加了公司的盈利情況，是一個(gè)雙贏的制度，但是要想享受到這份福利，更要注意這個(gè)制度中的相關(guān)細(xì)節(jié)，避免影響自己的待遇問題。更多相關(guān)知識(shí)您可以咨詢贏了網(wǎng)！

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律

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第五篇：諾基亞薪酬體系分析

諾基亞薪酬體系分析

一.諾基亞薪酬體系簡介

諾基亞薪酬體系的主要內(nèi)容包括薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、薪酬原則和策略。

（一）諾基亞薪酬體系結(jié)構(gòu)：

諾基亞薪酬體系中，直接薪酬基本工資，現(xiàn)金福利，現(xiàn)金補(bǔ)助和績效獎(jiǎng)金等幾大內(nèi)容。1.競爭力強(qiáng)的基本工資

“諾基亞在薪酬體系中引入了一個(gè)重要的參數(shù)——比較率(Comparative Rate)，計(jì)算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。根據(jù)第三方市場調(diào)查數(shù)據(jù)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工薪酬水平作適當(dāng)調(diào)整，務(wù)求每一個(gè)層次的比較率都能保持在1~1.2的區(qū)間內(nèi)(即行內(nèi)同層次薪酬水平與高于水平的2成之間)。

諾基亞的薪酬比較率明顯地隨級(jí)別升高而遞增：在3~5級(jí)員工中，其薪酬比較率為1.05；而在更高一層的6級(jí)員工中，其薪酬比較率為1.11；到了7級(jí)員工，這個(gè)數(shù)字提高到了1.17.” 為了保證薪酬體系的市場競爭能力和其穩(wěn)定性，諾基亞員工的平均薪酬水平在行內(nèi)同層次薪酬水平和高于水平的2成之間。在制定具有競爭性的薪酬水平的同時(shí)，這也是為了確保高薪不會(huì)對(duì)企業(yè)造成沉重的成本負(fù)擔(dān)。

另一方面，級(jí)別越高的員工，其薪酬比較率就越高。這是基于重

要員工理論的薪酬管理方法，是為了激勵(lì)有重要貢獻(xiàn)的員工工作，保證其績效表現(xiàn)和高層次員工的穩(wěn)定性。2.績效獎(jiǎng)金

“不同層次的薪酬結(jié)構(gòu)上，根據(jù)重要員工管理原則作了相應(yīng)的規(guī)劃，其薪酬結(jié)構(gòu)上有3個(gè)趨向性特征：基本工資隨著等級(jí)的升高而遞增；現(xiàn)金補(bǔ)助隨著等級(jí)的升高而降低；績效獎(jiǎng)金隨著等級(jí)的升高而升高。" 該薪酬結(jié)構(gòu)上，績效獎(jiǎng)金隨著等級(jí)的升高而升高。這種薪酬結(jié)構(gòu)充分肯定了高層次員工績效表現(xiàn)的重要性，在很大程度上激勵(lì)了高層次員工甚至低層次員工的工作積極性，同時(shí)為低層次員工薪酬開拓了廣闊的上升空間。3.人性化的現(xiàn)金福利

“諾基亞北京公司薪酬體系”現(xiàn)金福利發(fā)放表：春節(jié)每個(gè)員工發(fā)放現(xiàn)金福利600元，元旦200元，元宵節(jié)100元，中秋節(jié)200元，國慶節(jié)300元，員工生日發(fā)放400元?！?/p>

諾基亞薪酬體系中的本土化和人性化元素體現(xiàn)在其現(xiàn)金福利中，充分體現(xiàn)了“以人為本”的薪酬體系設(shè)計(jì)理念。

其次，現(xiàn)金補(bǔ)助隨著等級(jí)的升高而降低，結(jié)合了前面兩項(xiàng)內(nèi)容的趨向特征，這是諾基亞為了保證薪酬體系穩(wěn)定性和相對(duì)的行業(yè)競爭力而制定的。4.非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬

“諾基亞啟動(dòng)了IIP(Invest In People人力投資)項(xiàng)目：每年要和員

工完成2次高質(zhì)量的交談，一方面要對(duì)員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，另一方面還要幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)?！?除了體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)上的報(bào)酬，該薪酬體系還包含了非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。這些非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬體現(xiàn)在經(jīng)理對(duì)每一個(gè)員工的工作目標(biāo)和發(fā)展方向進(jìn)行明確的界定和有效的溝通。不僅使員工將自身的發(fā)展和企業(yè)的前進(jìn)結(jié)合起來，更能幫助員工更好的認(rèn)識(shí)自己以完成績效任務(wù)。

（二）諾基亞薪酬體系設(shè)計(jì)原則

1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

戰(zhàn)略導(dǎo)向原則強(qiáng)調(diào)企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。合理的薪酬制度驅(qū)動(dòng)和鞭策那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略因素的成長和提高，同時(shí)使那些不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素得到有效地遏制。

經(jīng)理將員工的崗位目標(biāo)清晰地傳遞給員工。員工對(duì)崗位目標(biāo)做到明確了解。另外，為使員工的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展保持同步，在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)找到自己更大的發(fā)展空間。諾基亞啟動(dòng)了名為IIP（Invest In People人力投資）的項(xiàng)目：每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交談，一方面要對(duì)員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，另一方面還要幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力，了解可以達(dá)成的目標(biāo)并進(jìn)行激勵(lì)。

2、公平原則

按照承擔(dān)的責(zé)任大小，需要的知識(shí)能力的高低，以及工作性質(zhì)要求的不同，薪酬體系在薪資上合理體現(xiàn)不同層級(jí)、不同職系、不同崗

位在企業(yè)中的價(jià)值差異。

諾基亞推崇重要員工管理理論。諾基亞的薪酬比率明顯地隨著級(jí)別的升高而遞增。在3～5級(jí)員工中，其薪酬比較率為1.05；而在更高一層的6級(jí)員工中，其薪酬比較率為1.11；到了7級(jí)員工，這個(gè)數(shù)字提高到了1.17。越是重要、越是對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的員工，其薪酬比率頁就越高。

3、激勵(lì)原則

薪酬以增強(qiáng)工資的激勵(lì)性為導(dǎo)向，通過動(dòng)態(tài)工資和獎(jiǎng)金等激勵(lì)性工資單元的設(shè)計(jì)激發(fā)員工工作積極性；另外，應(yīng)設(shè)計(jì)和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級(jí)機(jī)會(huì)。

諾基亞的薪酬是與績效相關(guān)的。

諾基亞薪酬結(jié)構(gòu)有三個(gè)趨向性特征：基本工資隨著等級(jí)的升高而遞增；現(xiàn)金補(bǔ)助隨著等級(jí)的升高而降低；績效獎(jiǎng)金隨著等級(jí)的升高而升高。重要員工管理理論，既保證了高層次員工有更好的穩(wěn)定性和更好的績效表現(xiàn)，同時(shí)給低層次的員工開脫離一個(gè)廣闊的上升空間，在薪酬體系中表現(xiàn)出相當(dāng)強(qiáng)的活力與極大的激勵(lì)性。

4、外部競爭原則

保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。

5、經(jīng)濟(jì)原則

確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實(shí)際的支付能力，薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和承受能力保持一致。用適當(dāng)工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)增加值，保障出資者的利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

諾基亞的薪酬在行業(yè)間表現(xiàn)出良好的競爭力。薪酬體系引入重要參數(shù)——比較率。諾基亞力求每一個(gè)層次的比較率都能保持在1——1.2的區(qū)間內(nèi)。即客觀有效的保持了薪酬體系在行內(nèi)的競爭力，又不會(huì)過高的營運(yùn)成本。

6、靈活性

靈活性是指企業(yè)在不同的發(fā)展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下，應(yīng)當(dāng)及時(shí)對(duì)薪酬管理體系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求。

為使比較基數(shù)能保持客觀性和及時(shí)性，諾基亞每年都會(huì)撥出一定的經(jīng)費(fèi)，讓專業(yè)的第三方進(jìn)行大規(guī)模的市場調(diào)查，根據(jù)數(shù)據(jù)再對(duì)企業(yè)內(nèi)部的員工薪酬水平做適當(dāng)調(diào)整。既保持競爭力，又節(jié)約成本。

7、適應(yīng)性

薪酬管理體系應(yīng)當(dāng)能夠體現(xiàn)企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及企業(yè)性質(zhì)、所處區(qū)域、行業(yè)的特點(diǎn)，并能夠滿足這些因素的要求。

諾基亞本土化福利方案設(shè)計(jì)?！爸Z基亞北京公司薪酬體系”中的“現(xiàn)金福利”部分，完全按照中國傳統(tǒng)節(jié)日來設(shè)計(jì)，有明確的中國節(jié)日的現(xiàn)金福利發(fā)放，體現(xiàn)出的對(duì)中國文化的理解。員工感覺被尊重和被照顧。

二.諾基亞薪酬體系對(duì)我國公司的重要啟示

目前，我國大部分企業(yè)員工對(duì)薪酬表示滿意；大部分企業(yè)在薪酬管理上實(shí)行分類管理，技術(shù)、銷售及其他人員薪酬結(jié)構(gòu)各不相同；長期激勵(lì)的主要形式是虛擬股票；多數(shù)企業(yè)人均月收入在800~2500 元

之間，多數(shù)企業(yè)人工成本占總成本的比例在30% 以下；企業(yè)一般參照同類企業(yè)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)和本企業(yè)歷史水平確定工資標(biāo)準(zhǔn)。但是企業(yè)薪酬管理還是存在諸多的問題： 1薪酬參數(shù)保持行內(nèi)競爭力

優(yōu)秀的薪酬體系，不但要求企業(yè)有一個(gè)與之相匹配的公平合理的績效評(píng)估體系，更要在行業(yè)內(nèi)企業(yè)間表現(xiàn)出良好的競爭力。每年都會(huì)撥出一定的經(jīng)費(fèi)，讓專業(yè)的第三方（市場調(diào)查公司）進(jìn)行大規(guī)模的市場調(diào)查。

每一個(gè)層次的比較率都能保持在1到1.2之間高于行業(yè)內(nèi)同層次的薪酬2成。這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行業(yè)內(nèi)的競爭力，又不會(huì)帶來過高的運(yùn)營成本。

2、薪酬管理具有戰(zhàn)略導(dǎo)向

薪酬管理作用于員工個(gè)人、工作團(tuán)體和企業(yè)整體，創(chuàng)造出與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的各種內(nèi)外部氛圍，從而有效地推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。薪酬管理必須與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的方向、目標(biāo)相一致，體現(xiàn)和反映企業(yè)發(fā)展模式與趨勢。因此薪酬的決策與管理，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略來確定，才能為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。

目前，對(duì)于我國企業(yè)而言，薪酬設(shè)計(jì)與管理不符合原則，有很大的隨意性。我國企業(yè)中存在的主要問題是薪酬等級(jí)未與崗位價(jià)值正相關(guān)，薪酬結(jié)構(gòu)未體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務(wù)特征，所有崗位的薪酬結(jié)構(gòu)相同，浮動(dòng)與固定工資比例“一刀切”，未能充分考慮崗位的差異。

3、薪酬結(jié)構(gòu)合理。

薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬體系的各種薪酬形式之間的相互關(guān)系和組合比例結(jié)構(gòu)，我國絕大多數(shù)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上不夠合理。主要表現(xiàn)在: a.由于固定工資比例偏高，員工收人差距拉不開； b.浮動(dòng)薪酬長期不動(dòng)，水平過低；

c.對(duì)薪酬形式只關(guān)注外在薪酬而忽視內(nèi)在薪酬等方面。

4、政府不應(yīng)對(duì)企業(yè)的薪酬管理干預(yù)過多

目前，雖然國有企業(yè)已經(jīng)擁有較大的內(nèi)部分配自主權(quán)，但在我國確定建立社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制總體目標(biāo)后，大多數(shù)國有企業(yè)的工資總額決定權(quán)仍由政府有關(guān)部門掌握，政府通過行政手段對(duì)企業(yè)實(shí)行工效掛鉤或工資總額包干辦法；其他企業(yè)大都實(shí)行工資總額包干或直接由政府有關(guān)部門核定工資總額的辦法。有的地方政府，不僅控制企業(yè)的工資總額，而且直接干預(yù)企業(yè)內(nèi)部工資比例等具體管理決策。這使企業(yè)的薪酬管理自主權(quán)難以落實(shí)，嚴(yán)重影響了內(nèi)部分配制度改革的質(zhì)量。

5、福利設(shè)計(jì)缺乏彈性，職業(yè)福利性質(zhì)異化

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，外企不斷的進(jìn)入中國，使得人才競爭越發(fā)激烈，現(xiàn)在企業(yè)已開始把福利作為吸引員工的一個(gè)強(qiáng)有力的手段。福利不同于工資之處主要是與工作崗位及個(gè)人貢獻(xiàn)、能力等直接掛鉤較少，是幾乎人人都能享有的一份勞動(dòng)的回報(bào)。但是我國企業(yè)員工的福利還停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的傳統(tǒng)福利，如醫(yī)療保險(xiǎn)、住房補(bǔ)貼、加班費(fèi)、子女入托補(bǔ)助等等，缺乏一些在西方國家開展的如火如荼諸如

顧問服務(wù)、教育培訓(xùn)福利計(jì)劃、家庭關(guān)愛福利、家屬福利等人性化的福利項(xiàng)目。此外，我國企業(yè)提供的福利都是固定的，福利設(shè)計(jì)并沒有真正讓員工參與進(jìn)來，缺乏靈活性。6薪酬隨著等級(jí)的升高而增加

在我國一些企業(yè)中推崇的所謂“一崗一薪”，其實(shí)質(zhì)是完全根據(jù)崗位本身的價(jià)值來確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上所達(dá)到的實(shí)際績效差異，嚴(yán)重影響了一部分員工的積極性。同時(shí)，企業(yè)也一廂情愿地認(rèn)為，在低一級(jí)職位上干得好的員工在高一級(jí)職位上必然也會(huì)干得很出色，于是，晉升就成了許多企業(yè)優(yōu)秀員工的一種最主要的激勵(lì)方式。然而可悲是，雖有許多員工在主觀“努力”和企業(yè)客觀“幫助”之下最終晉升，但同時(shí)也進(jìn)入了一個(gè)對(duì)員工和企業(yè)都非常尷尬的“彼得高地”。

彼得高地：是管理學(xué)家勞倫斯·彼得在其 1969 年出版的《彼得原理》一書中寫的：在企業(yè)和各種組織中都普遍存在將員工晉升到一個(gè)他所不能勝任的職位的總體傾向。

這種狀況導(dǎo)致的結(jié)果有兩個(gè)：一是員工不能勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，在較低績效壓力的情況下往往會(huì)表現(xiàn)失常；二是員工被不恰當(dāng)?shù)貢x升到一個(gè)他所不能勝任的職位上。對(duì)企業(yè)來說，一方面多了一個(gè)蹩腳的管理者，另一方面又失去了一個(gè)能夠勝任較低一級(jí)職位的優(yōu)秀員工。因此，企業(yè)和個(gè)人均是這種不恰當(dāng)晉升的受害者。然而，遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度和晉升哲學(xué)在企業(yè)中至今仍屢見不鮮。

較大比重的績效工資能夠在很大程度上提高員工工作積極性。諾基亞薪酬體系中，績效獎(jiǎng)金隨著等級(jí)的升高而升高，是一種很有效的激勵(lì)方式。國內(nèi)企業(yè)可以引入該種方式，以激勵(lì)員工不斷提升自己。

目前我國對(duì)企業(yè)家的報(bào)酬激勵(lì)方式比較單一，大多仍為基本工資加獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)等構(gòu)成。而獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)勵(lì)通常是現(xiàn)金的形式。這樣，要做到實(shí)現(xiàn)企業(yè)家的價(jià)值，不僅需要建立一套完整的考核體系，更需要公司有足夠的現(xiàn)金流量來支持。然而，諸如“股權(quán)激勵(lì)”等在國際上行之有效的經(jīng)驗(yàn)在我國尚處于探索階段。7多與員工的溝通幫助員工明確工作目標(biāo)

許多情況下員工的低績效并不是由于員工的低能力或低積極性，而是因?yàn)槟繕?biāo)的不明確性。

不但要對(duì)每一個(gè)員工的工作目標(biāo)，更要對(duì)員工的發(fā)展方向進(jìn)行明確的界定與有效的溝通。

在這個(gè)目標(biāo)的確定的過程中，員工才是主要角色，而經(jīng)理則應(yīng)該從旁引導(dǎo)。

每年要和員工完成兩次高質(zhì)量交談，一方面要對(duì)員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估；另一方面要幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。

通過iip項(xiàng)目，員工可以清晰地感覺到，諾基亞希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。

人才的培養(yǎng)是企業(yè)發(fā)展之根本，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)對(duì)上下級(jí)溝通多加重視。諾基亞的IIP項(xiàng)目值得國內(nèi)企業(yè)借鑒。企業(yè)應(yīng)通過制度和文化同時(shí)鼓勵(lì)管理層與基層員工進(jìn)行溝通。

現(xiàn)實(shí)中企業(yè)員工領(lǐng)了一筆獎(jiǎng)金,卻不知為何要給他獎(jiǎng)金,沒人告訴他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是對(duì)員工一次最佳的激勵(lì)機(jī)會(huì),卻因缺乏溝通機(jī)制,并沒有起到預(yù)期的激勵(lì)效果。

目前，有些企業(yè)更是盲目的運(yùn)用薪酬保密制度。薪酬保密制度雖然避免了員工之間的相互攀比，減少因分配不均而造成的矛盾，但也因?yàn)榕c員工的溝通不到位，從而助長了員工間的相互猜忌，同時(shí)由于員工難以判斷績效與報(bào)酬之間的關(guān)系，薪酬的激勵(lì)效果也會(huì)因此受到制約。

8解除平均主義傾向

在這方面，國內(nèi)企業(yè)可以參考諾基亞薪酬體系內(nèi)容的制定方法。一方面將各個(gè)層次的員工薪酬拉開距離，另一方面參考行業(yè)內(nèi)平均水平及薪資內(nèi)容，以合理分配薪酬體系中各個(gè)部分所占比重。

改革開放以來，在分配方式上我國打破了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下吃“大鍋飯”的局面，堅(jiān)持“按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，然而許多企業(yè)在薪酬分配上的平均主義仍很嚴(yán)重，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）企業(yè)經(jīng)營者收入普遍存在平均主義傾向。一方面經(jīng)營者收入與員工收入水平平均化問題嚴(yán)重。據(jù)調(diào)查，在企業(yè)經(jīng)營者與本企業(yè)員

工的年收入比較方面，有半數(shù)以上的企業(yè)經(jīng)營者年收入在本企業(yè)員工收入的2倍以下的占57%，有1/3為員工收入的2-5倍，年收入在員工5倍以上的比例較低，為9.7% ；另一方面，企業(yè)之間，經(jīng)營者的收入差距不大。在我國企業(yè)中，一方面業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者不一定獲得高收入，不少業(yè)績很差企業(yè)的經(jīng)營者卻獲得及不相稱的等同收入。

（2）企業(yè)員工之間薪酬水平平均。企業(yè)內(nèi)部技術(shù)管理人員的工資收入與一般員工工資收入差距不大，關(guān)鍵的技術(shù)、管理崗位人員的工資水平相當(dāng)于普通崗位人員的工資水平不到2倍。薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位，而與受教育程度關(guān)系不大。企業(yè)員工工資外收入基本是以補(bǔ)貼和獎(jiǎng)金的形式平均發(fā)放，項(xiàng)目多、分配復(fù)雜。

（3）企業(yè)經(jīng)營管理者激勵(lì)與約束機(jī)制不健全。一方面企業(yè)經(jīng)營管理者的報(bào)酬收入水平偏低，另一方面對(duì)企業(yè)家的報(bào)酬激勵(lì)方式比較單一，大多仍為基本工資加獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)等構(gòu)成。對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理者考核監(jiān)控力度薄弱，考核指標(biāo)體系單一，9注重本土化與人性化的薪酬制度。

其福利的發(fā)放，雖然不算一個(gè)大數(shù)目，卻完全是按照中國傳統(tǒng)的節(jié)日來設(shè)計(jì)的。其中體現(xiàn)出的對(duì)中國文化的理解，讓中國員工被尊重與被照顧的感覺。而“員工生日”現(xiàn)金福利的規(guī)定，更是讓員工感受到細(xì)致入微的個(gè)性化體貼。

三、現(xiàn)代薪酬管理的改革：寬帶薪酬

20世紀(jì)90年代以后，在國際企業(yè)界興起了一股改造傳統(tǒng)企業(yè)薪酬管理模式的浪潮。傳統(tǒng)的以官僚等級(jí)為特征的垂直型薪酬體系被水平型的寬帶薪酬體系所取代。許多企業(yè)將原來數(shù)十個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，但同時(shí)將每個(gè)級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍擴(kuò)大，成而形成一種新的企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。

寬帶薪酬是一種真正鼓勵(lì)員工愛崗敬業(yè)的企業(yè)薪酬管理體系，它不鼓動(dòng)員工好高騖遠(yuǎn)拼命的擠向垂直晉升的獨(dú)木橋上，同時(shí)讓企業(yè)與員工“雙贏”。寬帶薪酬體系為組織扁平組織結(jié)構(gòu)奠定了基礎(chǔ)，能引導(dǎo)員工重視技能的增長和能力的提升，從職位的晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人能力的提升和對(duì)企業(yè)有價(jià)值的工作中，寬帶薪酬體系還有利于職位的輪換，能密切配合市場供求變化，有利于推動(dòng)良好的工作績效。尤為重要的是，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜、等級(jí)和過于具體的職位描述以及單一的向上流動(dòng)方式向員工傳遞個(gè)人績效化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多的強(qiáng)調(diào)員工之間的合作和知識(shí)共享、共同進(jìn)步，來幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊(duì)績效文化。