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      2016年組織行為學(xué)作業(yè)答案
      
        
       時間：2019-05-14 08:29:18下載本文作者：會員上傳
      
      
      
      
      
簡介：寫寫幫文庫小編為你整理了多篇相關(guān)的《2016年組織行為學(xué)作業(yè)答案》，但愿對你工作學(xué)習(xí)有幫助，當(dāng)然你在寫寫幫文庫還可以找到更多《2016年組織行為學(xué)作業(yè)答案》。

      
	
      

      第一篇：2016年組織行為學(xué)作業(yè)答案
      

      組織行為學(xué)試題答案
      一、選擇題
      1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.22.23.24.25.26.27.28.29.30.31.32.33.34.35.36.37.38.39.40.談話法屬于組織行為學(xué)的哪種研究方法（調(diào)查法）。組織行為學(xué)研究的層次有（個體；群體；組織；環(huán)境）組織行為學(xué)最早產(chǎn)生于本世紀(jì)（50—60年代）
      將人視為自私自利、好逸惡勞的是哪一種假設(shè)（經(jīng)濟(jì)人）
      下面哪些是組織行為學(xué)研究的內(nèi)容（激勵；人際關(guān)系和溝通；團(tuán)隊(duì)建設(shè)；組織變革與沖突；組織學(xué)習(xí)與發(fā)展）
      下面哪個是組織行為學(xué)古典理論時代的代表人物？（馬科斯·韋伯）
      在霍桑實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，梅約提出了與以往不同的人性假設(shè)，即（社會人假設(shè)）。
      組織行為學(xué)研究的意義和作用有哪些？（充分調(diào)動各方面的積極性、主動性和創(chuàng)造性；增強(qiáng)群體的凝聚力；增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的有效性；提高管理者知人善任、合理使用人才的水平；增強(qiáng)組織活力，提高績效）以下不屬于組織行為學(xué)所使用的調(diào)查方法的是（面談法）
      下面哪種組織行為學(xué)的具體研究方法經(jīng)常用于推測自變量和因變量之間的因果關(guān)系？（實(shí)驗(yàn)法）以應(yīng)用廣度不同，組織行為學(xué)的研究可以分為（理論性研究；應(yīng)用性研究；工作性研究）組織行為學(xué)的理論基礎(chǔ)有（心理學(xué)；社會學(xué)； 人類學(xué)；政治學(xué)；生物學(xué)）組織行為學(xué)的研究方法包括（調(diào)查法；實(shí)驗(yàn)法；個案研究法；觀察法）在決策的眾多模型中，完全的理性模型有（經(jīng)濟(jì)理性模型），完全的非理性模型有（社會模型）。下列哪項(xiàng)不是明茨伯格所提出的決策過程階段？（計(jì)劃階段）
      通過社會知覺獲得個體某一行為特征的突出印象，進(jìn)而將此擴(kuò)大為他的整體行為特征，這種知覺屬（暈輪效應(yīng)）。
      知覺的特性有哪些？（選擇性；理解性；整體性；恒常性）正強(qiáng)化（增加行為頻率），負(fù)強(qiáng)化（降低行為頻率）。
      社會知覺偏差主要表現(xiàn)有（投射效應(yīng)；暈輪效應(yīng)；首因效應(yīng)；近因效應(yīng)；刻板印象）。感覺是（人腦對客觀事物個別屬性的反映），知覺是（人腦對客觀事物整體的反映）。
      根據(jù)凱利的歸因理論，如果一名員工今天上班遲到，但她有7個月從未遲到過，說明其行為（一貫性低），而且今天所有走相同路線上班的員工都遲到了，說明其行為（一致性高）。根據(jù)格式塔心理學(xué)家的研究，下列哪項(xiàng)不是知覺組織的原則？（因果律）在歸因理論中，努力屬于（內(nèi)部、不穩(wěn)定、可控）類的因素。
      人們在知覺事物時，會根據(jù)對象的特征進(jìn)行組織整合，下列不屬于其中規(guī)律的是（對比律）決策的特點(diǎn)有哪些?(關(guān)鍵性；選擇性；創(chuàng)新性；層次性；目標(biāo)性)社會知覺包括（自我知覺；人際知覺）
      卡尼曼判斷經(jīng)驗(yàn)與偏差模型提出的啟發(fā)法有哪些？（代表性啟發(fā)；可用性啟發(fā)；錨定和調(diào)整啟發(fā)）
      通過社會知覺獲得知覺對象某一行為特征的突出印象，進(jìn)而將其擴(kuò)大為他的整體行為特征，這種知覺效應(yīng)屬于（暈輪效應(yīng)）
      把性格劃分為外傾型與內(nèi)傾型，是依據(jù)下列哪類劃分標(biāo)準(zhǔn)（按心理活動的某種傾向性）。氣質(zhì)類型中多血質(zhì)的主要行為特征是（精力充沛）。氣質(zhì)類型中粘液質(zhì)的主要行為特征是（緩慢穩(wěn)定）。
      在組織行為學(xué)中，把個人順利完成某種活動所必備的心理特征稱為（能力）。在造成性格差異的因素中，（遺傳）以間接的方式影響性格的形成，（環(huán)境）對性格起塑造作用。斯騰伯格三元智力理論不包括（智力因素亞理）。
      榮格將內(nèi)--外向兩種心理傾向結(jié)合心理活動的四種功能，即（直覺；感情；思維；感覺），把人格分成了8種類型
      巴甫洛夫按高級神經(jīng)活動類型對氣質(zhì)的分類中，安靜型（與體液說的粘液質(zhì)相對）。根據(jù)卡特爾的特質(zhì)理論，能力特質(zhì)包括（晶體智力；流體智力）
      下面哪些測驗(yàn)（量表）是智力測驗(yàn)？（瑞文測驗(yàn)；斯坦福--比奈智力量表；韋克斯勒智力量表）下面哪些不屬于大五因素模型中的特征（精神質(zhì)）。
      希波克拉底劃分的氣質(zhì)類型有（多血質(zhì)；粘液質(zhì)；膽汁質(zhì)；抑郁質(zhì)）。41.42.43.44.45.46.47.48.49.50.51.52.53.54.55.56.57.58.59.60.61.62.63.64.65.66.67.68.69.70.71.72.73.74.75.76.77.78.79.80.智力的基本因素包括（記憶力；注意力；觀察力；思維力；想象力）。PASS理論將智力視作過程，包括（注意；計(jì)劃；同時性加工；繼時性加）。心理學(xué)家們認(rèn)為，（性格）是在遺傳與環(huán)境的交互作用下逐漸形成并發(fā)展的。氣質(zhì)的體液說將氣質(zhì)劃分為（粘液質(zhì)；多血質(zhì)；抑郁質(zhì)；膽汁質(zhì)）。氣質(zhì)類型中多血質(zhì)的主要行為特征是（精力充沛）。
      測量出4種氣質(zhì)類型的測量氣質(zhì)的量表是（氣質(zhì)類型調(diào)查表）。下面那種性格測驗(yàn)屬于投射測驗(yàn)？（TAT）
      （能力）是個人完成某種活動所必備的心理特征，任何一種活動的參與者都要求具備這個特征。根據(jù)奧爾伯特的特質(zhì)論，多愁善感是林黛玉的（首要特質(zhì)）
      員工是否符合一項(xiàng)工作的情緒要求，取決于（展現(xiàn)的情緒強(qiáng)度；工作需要的情緒；情緒的頻率；情緒的持續(xù)時間）。
      根據(jù)溝通改變態(tài)度理論，下面哪項(xiàng)不是溝通對態(tài)度改變的影響所依賴的因素？（溝通環(huán)境）一般說來態(tài)度的心理成分包括認(rèn)知、情感和（意向）。
      下面哪項(xiàng)激勵理論屬于內(nèi)容型激勵理論？（赫茨伯格的雙因素理論）
      挫折產(chǎn)生的原因可分為客觀原因和主觀原因，其中，屬于客觀原因之一的是（個人因親人傷亡帶來的痛苦）。屬于斯普朗格爾價值觀分類的是：（社會價值觀；理性價值觀；宗教價值觀）。下列哪項(xiàng)不是動機(jī)的功能？（停止）
      激勵具有強(qiáng)的目的性，其最終目的是（同時實(shí)現(xiàn)組織和個人目標(biāo)）。下面哪項(xiàng)不是行為激勵的原則？（同一性原則）
      工作滿意度的測量工具有（員工調(diào)查表；工作診斷調(diào)查表；工作滿意度指數(shù)；職務(wù)描述指數(shù)量表；明尼蘇達(dá)滿意度問卷）。
      根據(jù)凱爾曼的態(tài)度形成與變化階段說，態(tài)度的形成與變化過程的三階段為：（服從階段；同化階段；內(nèi)化階段）。
      赫茲伯格將消除不滿意的因素稱為（保健因素）。
      為使激勵取得效果，在激勵過程中必須符合以下要求（激勵時要因人制宜；獎勵組織所需要的行為；善于發(fā)現(xiàn)和利用差別；系統(tǒng)設(shè)計(jì)激勵策略體系；掌握好激勵的時間和力度）
      麥克利蘭提出了人的多種需要，他認(rèn)為個體在工作情境中有三種重要的動機(jī)或需要：（成就需要；權(quán)力需要；歸屬需要）
      下列說法錯誤的是（相同的動機(jī)引發(fā)相同的行為）
      下面哪些是組織通過宣傳來培養(yǎng)員工情感承諾的方法？（齊唱公司歌、齊頌公司理念；將員工符合公司理念的優(yōu)秀表現(xiàn)制成漂亮的幻燈片、卡片，通過公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)在全體員工中傳閱）
      構(gòu)成組織承諾的3部分中，其中主要表現(xiàn)為個體為組織繼續(xù)工作的意愿的部分是（持續(xù)承諾）。下面哪項(xiàng)不是組織承諾三因素結(jié)構(gòu)模型中的因素？（信念承諾）
      (組織承諾)是指個體認(rèn)同并參與一個組織的強(qiáng)度。它不同于個人與組織簽訂的工作任務(wù)和職業(yè)角色方面的合同，而是一種“心理合同”或“心理契約”。
      企業(yè)管理者對待非正式組織的態(tài)度應(yīng)該是(善加引導(dǎo))。
      影響人際關(guān)系的人際因素有（交往頻率；空間距離；態(tài)度相似；外表吸引力）下面哪項(xiàng)不是社會測量法結(jié)果分析與圖解的方法？（參數(shù)分析）在下列哪些情況下，個體較易產(chǎn)生與群體保持一致的從眾行為傾向（群體的競爭程度較低；群體凝聚力較高；群體目標(biāo)較明確一致）。
      根據(jù)群體發(fā)展的五階段模型，群體成員開始把自己看作群體的一員是（形成階段）的結(jié)束標(biāo)志。根據(jù)構(gòu)成群體的原則和方式的不同，可以把群體劃分為（非正式群體；正式群體）。
      根據(jù)群體的不同目標(biāo)，可以把群體劃分為（職能群體；工作任務(wù)群體；興趣和友誼群體）。下面哪項(xiàng)不是人際關(guān)系的類型？（和諧型）群體構(gòu)成的要素為：（群體規(guī)范；相互作用；活動；感情）。
      人際交往的心理學(xué)原則有（平等原則；互利原則；信用原則；相容原則）
      非正式群體對組織發(fā)展和群體成員的影響是（彌補(bǔ)正式溝通的不足；可以防止管理者濫用正式溝通，有效防止正式溝通中的信息“過濾”現(xiàn)象；可使組織了解成員真正的心理傾向與需要； 滿足成員情感方面的需要；可以減輕管理者的溝通壓力）
      下面哪項(xiàng)不是人際關(guān)系的特征？（尊重的需要）81.下列哪些現(xiàn)象可能出現(xiàn)在群體決策過程中（群體轉(zhuǎn)移；群體思維）
      82.沖突產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)因素包括（群體規(guī)模；分配給群體成員的任務(wù)的專門化程度；管轄范圍的清晰度；群體間相互依賴的程度）
      83.激發(fā)沖突的正確策略是（任命態(tài)度開明的管理者；引進(jìn)外人，鼓勵競爭；重新構(gòu)建組織）84.關(guān)于沖突觀念的現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為（沖突保持在適度水平是有益的）
      85.高效團(tuán)隊(duì)的條件是（充分的資源；有效的領(lǐng)導(dǎo)；信任的氛圍；有效的績效評估與獎勵體系）86.下列關(guān)于沖突的說法，錯誤的是（沖突都是消極的，要努力壓制沖突）87.群體決策方法中，依賴尖端計(jì)算機(jī)技術(shù)的是（電子會議）
      88.二戰(zhàn)期間勒溫關(guān)于罐頭的實(shí)驗(yàn)，說明（群體決策比個體決策更易執(zhí)行）
      89.（團(tuán)隊(duì)）是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。90.在托馬斯的沖突模型中，哪種情況對問題解決最有利（合作）
      91.領(lǐng)導(dǎo)理論的新觀點(diǎn)有（認(rèn)知資源理論；領(lǐng)導(dǎo)者--成員交換理論；領(lǐng)袖魅力理論）【91790】 92.一個好的追隨者應(yīng)該具有什么品質(zhì)（有創(chuàng)新精神）
      93.組織中，下屬對領(lǐng)導(dǎo)的信任包括哪些類型（基于威懾的信任；基于了解的信任；基于認(rèn)同的信任）【91791】 94.管理方格理論中，領(lǐng)導(dǎo)效果最好的是（團(tuán)隊(duì)型）95.特質(zhì)理論的假設(shè)是（領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)是天生的）
      96.菲德勒強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者對情景的適應(yīng)能力，提出決定領(lǐng)導(dǎo)效果好壞的條件有（領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系；被領(lǐng)導(dǎo)者對工作任務(wù)的了解程度；職位權(quán)力所取得的支持程度）【103470】
      97.領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為，當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者群體已經(jīng)表現(xiàn)出相當(dāng)程度的工作成熟度時，最適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式是（參與式領(lǐng)導(dǎo)）
      98.當(dāng)群體目標(biāo)和組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致時，凝聚力與生產(chǎn)率就會出現(xiàn)如下關(guān)系（低凝聚力高生產(chǎn)率）
      99.路徑--目標(biāo)理論的理論基礎(chǔ)是（啟發(fā)式理論；問題解決模型；領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論；俄亥俄州立大學(xué)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為的研究）
      100.按照管理方格理論的觀點(diǎn)，對工作和人都高度關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)行為類型是（團(tuán)隊(duì)式管理）101.密西根大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)行為研究把領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個維度（員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向）102.領(lǐng)導(dǎo)活動的要素包括（領(lǐng)導(dǎo)者；環(huán)境；被領(lǐng)導(dǎo)者）
      103.菲德勒提出對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的是（職位權(quán)力；任務(wù)結(jié)構(gòu)；上下級的關(guān)系）104.權(quán)力的來源包括（職位權(quán)力；通過欺壓他人而迫使他人遵從；個人權(quán)力）105.領(lǐng)導(dǎo)者要做到合理授權(quán)，應(yīng)該（合理分配任務(wù)；妥善委任權(quán)力；明確責(zé)任）【91805】 106.結(jié)合學(xué)校實(shí)際，各種權(quán)力中，最基本的是（合法權(quán)）
      107.到底是采用集權(quán)還是分權(quán)，應(yīng)考慮的因素有（決策的代價；組織規(guī)模；政策統(tǒng)一性；組織成長）108.關(guān)于組織政治行為的說法，錯誤的是（組織政治行為屬于非法政治行為）
      109.下列哪一項(xiàng)是一級權(quán)力組合(以合法權(quán)為頂點(diǎn)，以模范權(quán)和專長權(quán)構(gòu)成的權(quán)威為底邊的權(quán)力三角形)110.組織政治行為策略包括(控制信息源；樹立良好形象；尋求支持；譴責(zé)和打壓他人；與更有權(quán)勢的人聯(lián)盟)【91804】
      111.關(guān)于權(quán)術(shù)策略的運(yùn)用，不正確的是（當(dāng)管理者想從上級那里獲取好處時，更多地使用合理化策略）112.團(tuán)隊(duì)型組織中基本的構(gòu)成單位是（自我管理團(tuán)隊(duì)）?！?1820】 113.下列哪一項(xiàng)不是正式組織的特征（不是自發(fā)形成的）。
      114.根據(jù)期望理論，在（效價高、期望值高）條件下會有較高的激勵力。115.下面哪些是科學(xué)管理理論的代表人（吉爾布雷斯夫婦；泰羅）。116.西蒙認(rèn)為，組織過程管理是（對溝通過程和決策過程的管理）。
      117.某組織共有1365人，它的控制跨度為4，那么該組織中的管理者有多少人？（341）118.下圖所示的組織結(jié)構(gòu)類型是（網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)）。
      119.在組織塑造員工行為時，不應(yīng)該使用懲罰的方法（不是自發(fā)形成的）。120.組織文化的特性包括（獨(dú)特性；規(guī)范性；共有性；動態(tài)性）。
      121.工作設(shè)計(jì)中的社會技術(shù)理論認(rèn)為（在工作設(shè)計(jì)中應(yīng)該把技術(shù)因素與人的行為、心理因素結(jié)合起來考慮；任何一個生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)都包括兩個子系統(tǒng)：技術(shù)子系統(tǒng)和社會子系統(tǒng)；技術(shù)子系統(tǒng)和社會子系統(tǒng)都很重要）122.管理者在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時，必須考慮的關(guān)鍵因素包括（命令鏈；控制跨度；集權(quán)與分權(quán)；正規(guī)化程度；工作專門化程度）。
      123.在勒溫的組織變革程序中，利用必要的強(qiáng)化方法將所期望的新態(tài)度和新行為長久保持下去，這一階段叫做（凍結(jié)）。
      124.工作分類的基礎(chǔ)是（部門化）?！?1833】 125.組織發(fā)展的各種干預(yù)措施的共同點(diǎn)是（都需要專家顧問的參與；都要用到問卷；促進(jìn)員工工作滿意感的提高；幫助提高員工的人際能力；重視過程）。126.二、辨析題
      1.啟發(fā)法只能給決策者帶來決策錯誤和系統(tǒng)偏差，因此，在決策時啟發(fā)法是應(yīng)該絕對避免的。
      答案： 錯誤。
      所謂啟發(fā)法就是采有簡化的策略或者經(jīng)驗(yàn)原則。這種判斷的啟發(fā)可以減少決策者對信息的要求。這些認(rèn)知啟發(fā)法能夠幫助決策者，只是在某些情況下，決策者使用這樣的方法會導(dǎo)致錯誤和系統(tǒng)偏差。比如，在決策者對判斷進(jìn)行認(rèn)知輸入時，傾向于根據(jù)他們記憶中時間發(fā)生的頻率、可能性來進(jìn)行判斷（可用性啟發(fā)），對于決策者來說，這樣的啟發(fā)法可能是很有價值的，因?yàn)榻?jīng)常發(fā)生的事件或者最鮮明的事件往往可以導(dǎo)致正確的判斷。但是，如果回憶的難易程度可能會受到與事件發(fā)生頻率并不相關(guān)的因素的影響，使用這樣的啟發(fā)法時就可能產(chǎn)生錯誤或者偏差。因此，事實(shí)上，啟發(fā)法有利有弊，應(yīng)該合理、適時運(yùn)用。該判斷錯誤。
      2.決策過程是一個靜態(tài)的線性過程。答案： 錯誤。
      決策的過程是一個動態(tài)的過程，在每一個階段中都存在著許多的反饋環(huán)路。有許多問題都可以導(dǎo)致反饋環(huán)路的產(chǎn)生，例如時間問題、政治問題、管理者之間不能達(dá)成共識、缺乏能力確定合適的選擇方案，或者沒有能力執(zhí)行解決方案、管理者的離職，或者是新的解決方案的出現(xiàn)等等?？傊?，決策是一個非單線性的、動態(tài)的過程。因此，該判斷錯誤。
      3.組織的決策過程不需要重視創(chuàng)新。答案： 錯誤。
      任何組織在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過程中，都要謀求發(fā)展。這種發(fā)展是不斷地追求更高目標(biāo)的過程，是解決不斷出現(xiàn)的新問題、新情況，創(chuàng)造出新成果、新水平的過程。一個組織的活動，正是通過一系列的決策過程，調(diào)整內(nèi)部條件、適應(yīng)外部新環(huán)境，使企業(yè)在適應(yīng)市場需求、進(jìn)行市場競爭的過程中，得到創(chuàng)新和發(fā)展。所以說，組織的生命力就在于它的創(chuàng)新力，而創(chuàng)新力又在于它不斷進(jìn)步的決策過程。因此，創(chuàng)新對于決策過程依然是相當(dāng)重要的，該判斷錯誤。
      4.有效利用知覺效應(yīng)就可以順利進(jìn)行深層次的人際交往 答案： 錯誤。
      在人際交往、招聘、求職等社交活動中，人們可以利用這些效應(yīng)，展示給人一種極好的形象，為以后的交流打下良好的基礎(chǔ)。但這在社交活動中只是一種暫時的行為，更深層次的交往還需要“硬件”完備，需要加強(qiáng)在談吐、舉止、修養(yǎng)、禮節(jié)等各方面的素質(zhì)，不然則會導(dǎo)致另外一種效應(yīng)的負(fù)面影響，那就是近因效應(yīng)。因此，該判斷錯誤。
      5.管理者在決策之前以及決策過程中收集的信息越多越好。答案： 錯誤。
      管理者在決策之前以及決策過程中盡可能地通過多種渠道收集信息，作為決策的依據(jù)。但這并不是說管理者要不計(jì)成本地收集各方面的信息。管理者在決定收集什么樣的信息、收集多少信息以及從何處收集信息等問題時，要進(jìn)行成本－收益分析。只有在收集的信息所帶來的收益（因決策水平提高而給組織帶來的利益）超過因此而付出的成本時，才應(yīng)該收集信息。因此，適量的信息是決策的依據(jù)，信息過大固然有助于決策水平的提高，但是對組織而言可能不經(jīng)濟(jì)，而信息過少則使管理者無從決策或?qū)е聸Q策收不到應(yīng)有的效果，該判斷錯誤。
      6.在工作中，員工要唯上司命是聽。答案： 錯誤。
      在工作中，要與上司建立良好的人際關(guān)系，對待上司要“先尊重后磨合”。任何一個上司，包括部門主管、項(xiàng)目經(jīng)理和管理代表，干到現(xiàn)在的這個職位，至少有某些過人之處。他們豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和待人處世的方略，都是值得學(xué)習(xí)和借鑒的，我們應(yīng)該尊重他們精彩的過去和驕人的業(yè)績。但每一個上司都不是完美的，所以在工作中，唯上司命是聽并無必要，但也應(yīng)該記住，給上司提意見只是本職工作中的一小部分，盡力完善、改進(jìn)、邁向新的臺階才是最終目的。要讓上司心悅誠服地接納你的觀點(diǎn)，應(yīng)在尊重的氛圍里，有禮有節(jié)有分寸地磨合。不過，在提出質(zhì)疑和意見前，一定要拿出詳細(xì)的足以說服對方的資料計(jì)劃。因此，該判斷錯誤。
      7.氣質(zhì)決定了一個人成就的高低。答案： 錯誤。
      氣質(zhì)只屬于人的各種心理品質(zhì)的動力方面，它使人的心理活動染上某些獨(dú)特的色彩，卻并不決定一個人性格的傾向性和能力的發(fā)展水平。氣質(zhì)相同的人既可以成為對社會做出重大貢獻(xiàn)、品德高尚的人，也可以成為一事無成、品德低劣的人；可以成為先進(jìn)人物，也可以成為落后人物，甚至反動人物。氣質(zhì)極不相同的人也都可以成為品德高尚的人，成為某一職業(yè)領(lǐng)域的能手或?qū)＜摇Ｒ虼?，氣質(zhì)不能決定一個人成就的高低，該判斷錯誤。
      8.特質(zhì)論在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面并不成功。答案： 正確。特質(zhì)論著重探討了領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)在的個性和品質(zhì)，但這種單一向度的理論在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面還有狠多不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 第一，它忽視了下屬的需要；第二，它沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性；第三，它沒有對因與果進(jìn)行區(qū)分（如，到底是領(lǐng)導(dǎo)者的自信導(dǎo)致了成功，還是領(lǐng)導(dǎo)者的成功建立了自信）；第四，它忽視了情境因素。所以，綜合來講，特質(zhì)論在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面不算成功，該判斷正確。
      9.膽汁質(zhì)的人對本職工作不專注，經(jīng)常更換工作單位，不能成為很好的員工。答案： 錯誤。
      每種氣質(zhì)類型的人都有其適合的工作。膽汁質(zhì)的人相信實(shí)實(shí)在在的事業(yè)，不相信虛的東西，最外在的氣質(zhì)特征是外向性、行動性和直覺性。他們能對周圍發(fā)生的事冷靜注視、以旁觀者的態(tài)度對待。因此比較適宜做記者、作家、圖案設(shè)計(jì)師、實(shí)業(yè)家、護(hù)士、企業(yè)中外勤工作、業(yè)務(wù)員、營銷員等外向型的職業(yè)。雖然膽汁質(zhì)人一般來說與細(xì)致性工作無緣，他們中的一部分人不拘于眼前的勝負(fù)，而專注于行動，熱情地向自己的權(quán)限挑戰(zhàn)，但他們對工作崗位的適應(yīng)性也很強(qiáng)，在策劃及一般事務(wù)類的工作崗位可以干得很出色。因此，該判斷是錯誤的。
      10.每個人只有一種氣質(zhì)類型。答案： 錯誤。
      氣質(zhì)分類的意義是相對的，在現(xiàn)實(shí)生活中，純粹屬于某一類型氣質(zhì)的人是很少的，大多數(shù)人的氣質(zhì)類型都是屬于混合型的，介于某幾種典型特征之間，雖然從總體上看近似或者像某種氣質(zhì)，但其中又有一些其他類型的成分。因此，對于一個人通常我們不能說他（或她）具有某種氣質(zhì)類型，而只能說他（或她）符合某種氣質(zhì)類型。該判斷錯誤。
      11.目標(biāo)設(shè)置對激勵員工沒有什么作用。答案： 錯誤。
      運(yùn)作目標(biāo)設(shè)置激勵員工，就是要確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。它對激勵員工的作用通常表現(xiàn)在兩個方面。其一，經(jīng)過努力，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性越大，人們就越感到有信心，激勵作用也就越強(qiáng)。其二，目標(biāo)價效即目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后滿足個人需要的價值越大，社會意義越大，就越能鼓舞人心，激勵的作用就越強(qiáng)；當(dāng)人們受到富有挑戰(zhàn)性目標(biāo)的刺激時，就會迸發(fā)出極大的工作熱情，特別是事業(yè)心很強(qiáng)的人，愿意接受挑戰(zhàn)。目標(biāo)不僅能極大地激發(fā)下屬的工作熱情、積極性和創(chuàng)造性，而且能統(tǒng)一人們的思想和行動，使絕大多數(shù)人向著一個目標(biāo)努力奮斗。因此，該判斷錯誤。
      12.員工的工作滿意度越高，工作績效就越高。答案： 錯誤。
      工作滿意度與工作績效之間并不存在簡單而直接的聯(lián)系。1972 年，格林對有關(guān)爭論作綜合述評時提出，關(guān)于工作滿意度與工作績效之間的關(guān)系實(shí)際上存在三種主要觀點(diǎn)：①滿意度為因。提出此觀點(diǎn)的是20 世紀(jì)30 年代的“人際關(guān)系學(xué)派”。但他們并未能獲得工作滿意度與工作績效之間存在因果關(guān)系的證據(jù)。②績效為因。勞勒和波特認(rèn)為，工作績效不同會帶來不同的報酬，進(jìn)而產(chǎn)生不同的滿意度水平。③第三變量為因。切爾林頓等人認(rèn)為，工作滿意度與工作績效兩者同為另一變量的函數(shù)，即工作滿意度與工作績效之間并無固有關(guān)系。盡管如此，有幾點(diǎn)結(jié)論已經(jīng)得到證明：滿意感雖不能直接帶動績效的改善，但可降低缺勤率與離職率；按現(xiàn)有績效的高低發(fā)放相應(yīng)的獎酬，肯定能改善隨后的績效?？梢?，該判斷錯誤。
      13.行為與動機(jī)是一對一的關(guān)系。答案： 錯誤。
      行為雖是由動機(jī)決定的，但并不是絕對的一對一的關(guān)系，類似的動機(jī)可能表現(xiàn)為不同的行為。類似的行為有時也可能出現(xiàn)于不同的動機(jī)。另外，一種行為的背后可能同時隱藏著不同的動機(jī)。因此，該判斷錯誤。
      14.當(dāng)今社會，人們的物質(zhì)生活水平提高，經(jīng)濟(jì)已不再是主要的激勵員工的方式。答案： 錯誤。
      雖然在社會高度發(fā)達(dá)的今天，人們物質(zhì)生活水平已經(jīng)顯著提高，經(jīng)濟(jì)利益與激勵之間的關(guān)系已經(jīng)弱化，但經(jīng)濟(jì)利益和物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，經(jīng)濟(jì)和物質(zhì)仍是激勵的主要形式，該判斷是錯誤的。
      15.職業(yè)承諾和組織承諾是一致的。答案： 錯誤。
      職業(yè)承諾和組織承諾有時是一致的。當(dāng)某個組織能夠提供員工所需要的職業(yè)發(fā)展條件的時候，職業(yè)承諾和組織承諾往往能夠達(dá)到一致。職業(yè)承諾和組織承諾有時也并不一致。有的人職業(yè)承諾高，組織承諾低，而有的人則恰恰相反。因此，該判斷是錯誤的。
      16.組織承諾對個體只有正面影響。答案： 錯誤。
      組織承諾對個體行為有正面影響，但組織承諾也可能帶來負(fù)面影響。組織情感承諾過高的個體往往伴隨著高水平的工作壓力、經(jīng)常性的工作-家庭沖突、焦慮，甚至存在“過勞死”的現(xiàn)象，特別影響個體的心理和身體健康。因此，該判斷錯誤。
      17.員工對工作的投入情況與其組織承諾的類型沒有什么關(guān)系。答案： 錯誤。
      不同組織承諾類型的員工對工作的投入情況有很大差別。以情感承諾為主的員工更容易主動接受指派的工作，而且對他們來說，投入地去完成工作基本上是無需考慮的。以規(guī)范承諾為主的員工會花一些時間考慮完成這項(xiàng)工作能在多大程度上回報組織曾給予的恩惠。而連續(xù)承諾為主的員工會花較多的時間去計(jì)算完成工作的得與失，從而采取自己認(rèn)為最“經(jīng)濟(jì)”的方法去完成工作。因此，該判斷是錯誤的。
      18.職業(yè)承諾和組織承諾是一致的。答案： 錯誤。
      職業(yè)承諾和組織承諾有時是一致的。當(dāng)某個組織能夠提供員工所需要的職業(yè)發(fā)展條件的時候，職業(yè)承諾和組織承諾往往能夠達(dá)到一致。職業(yè)承諾和組織承諾有時也并不一致。有的人職業(yè)承諾高，組織承諾低，而有的人則恰恰相反。因此，該判斷是錯誤的。
      19.工作績效的評價越高，情感承諾、規(guī)范承諾和連續(xù)承諾的水平就越高。答案： 錯誤。情感承諾和連續(xù)承諾與工作績效之間存在不同的關(guān)系。上級對個人工作績效的評價與他們的情感承諾水平呈正相關(guān)。但對于連續(xù)承諾來說，這種關(guān)系卻是負(fù)相關(guān)，較高的連續(xù)承諾是與低水平的績效評價相聯(lián)系的。規(guī)范承諾也與績效正相關(guān)，但是和情感承諾相比，規(guī)范承諾的作用是短暫的，一旦個體認(rèn)知到行為已經(jīng)符合規(guī)范了，規(guī)范承諾對行為的影響程度就會減弱。因此，該判斷錯誤。
      20.非正式群體對正式群體只有積極作用。答案： 錯誤。
      非正式群體對正式群體有積極的、正面的影響，主要表現(xiàn)在：（1）它可以滿足成員心理上的需求和鼓舞成員的士氣，創(chuàng)造一種特殊的人際關(guān)系氛圍，促進(jìn)正式群體的穩(wěn)定；（2）彌補(bǔ)成員之間在能力和成就方面的差異，促進(jìn)工作任務(wù)的順利完成；（3）可以用來作為改善正式群體信息溝通的工具。非正式群體的消極作用主要是：它可能在有些時候會和正式群體構(gòu)成沖突，影響組織成員間的團(tuán)結(jié)和協(xié)作，妨礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？傮w來講，非正式群體的存在利多弊少。因此，該判斷錯誤。
      21.群體沖突一定是消極的，會使群體績效下降。答案： 錯誤。
      中等水平的沖突則可能帶來積極的結(jié)果，促進(jìn)組織的績效。完全沒有沖突的群體是沒有生氣的，守舊的，缺乏創(chuàng)新和變革的。也正因?yàn)槿绱?，我們有時要激發(fā)沖突。
      22.面對一切沖突，都不能回避退縮。答案： 錯誤。
      這種方式在下面這些情況下可能是適當(dāng)?shù)模簡栴}很小或只有短暫的信息來有效處理沖突；當(dāng)事方在當(dāng)時沒有足夠的信息來有效處理沖突；沖突一方的權(quán)力太小，沒有機(jī)會形成變革；其他人可以更有效地解決沖突。
      23.群體決策中提出的方案更容易被成員接受。答案： 正確。
      群體決策是由群體中多數(shù)人共同進(jìn)行決策。它一般是由群體中個人先提出方案，而后從若干方案中進(jìn)行優(yōu)選。群體決策能夠體現(xiàn)多方面的代表性，決策過程中可以實(shí)現(xiàn)信息的橫向和縱向交流，有助于職工較好地掌握決策的內(nèi)容和任務(wù)要求，統(tǒng)一思想，執(zhí)行和落實(shí)決策。同時，群體決策可以增強(qiáng)職工之間及上下級之間的相互了解和信任，可以提高職工承受任務(wù)、接受壓力的自覺性。所以說群體決策中提出的方案更容易被成員接受。
      24.自我管理型團(tuán)隊(duì)對團(tuán)隊(duì)成員的素質(zhì)要求較高。答案： 正確。
      自我管理型團(tuán)隊(duì)承擔(dān)了很多過去由他們的領(lǐng)導(dǎo)者、主管者承擔(dān)的職責(zé)，例如進(jìn)行工作分配、決定工作節(jié)奏、決定團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量評估，甚至決定誰可以加入到團(tuán)隊(duì)中來，等等。
      25.群體決策一定優(yōu)于個體決策。答案： 錯誤。
      群體決策也有自己的缺點(diǎn)，比如群體思維、群體極化、決策成本高等，有時候個體決策效果更好。
      26.外控型的人在完成任何工作上都不如內(nèi)控型的人。答案： 錯誤。
      在不同的工作中，內(nèi)、外控型的人的工作表現(xiàn)不同。內(nèi)控者在復(fù)雜的工作中做的很好，包括絕大多數(shù)的管理和專業(yè)技能的工作。另外，內(nèi)控者也適合于要求創(chuàng)造性和獨(dú)立性的工作活動。而外控者對于結(jié)構(gòu)明確、規(guī)范清楚、只有嚴(yán)格遵從指示才會成功的工作來說，會做的更好。所以，并非外控型的人在完成任何工作上都不如內(nèi)控型的人。因此，該判斷錯誤。
      27.交換型領(lǐng)導(dǎo)與轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)理論與領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論是一回事。答案： 錯誤。
      交換型領(lǐng)導(dǎo)與轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)理論的核心思想是把領(lǐng)導(dǎo)分為交換型和轉(zhuǎn)變型；交換型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)以下屬所需要的報酬來換取自己所需要的下屬的努力和績效。轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者通過改變下屬的動機(jī)和價值觀來促進(jìn)績效的提高和整個組織的變革。領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論的核心思想是把下屬分為圈內(nèi)人和圈外人。那些和領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系親密的下屬被稱為圈內(nèi)人，其他人則屬于圈外人，圈內(nèi)下屬會比圈外下屬得到更多的信息、注意、信任、關(guān)心、支持以及晉升機(jī)會。
      28.在員工非常成熟的情況下，采取參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。答案： 錯誤。
      根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模型理論，在員工非常成熟的情況下，采取授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工比較成熟的情況下，采取參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采取推銷的方式比較有效；在員工不成熟的情況下，采用指示的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。根據(jù)這個理論，該判斷錯誤。
      29.職權(quán)和權(quán)威是一回事。答案： 錯誤。
      職權(quán)是由于個人居于某個職位而獲得的，屬于領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力（或者完全理性的影響力）。由組織賦予的角色權(quán)力，與個人自身因素沒有直接的關(guān)系。權(quán)威更多地是建立在信任與敬佩的基礎(chǔ)之上。權(quán)威來自領(lǐng)導(dǎo)者個人自身的知識、才能，尤其是吸引人的個性品質(zhì)。這種權(quán)力更多地關(guān)系到感情的權(quán)力，因此能改變?nèi)说男拍?、態(tài)度，進(jìn)而改變行為，而且這種改變是長期而穩(wěn)定的。它是一種內(nèi)隱的，間接的，以內(nèi)推力的方式起作用的權(quán)力。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，職位權(quán)利和個人權(quán)力都是不可缺少的，但后者在領(lǐng)導(dǎo)影響力方面更是長期與持久的因素，對領(lǐng)導(dǎo)行為效果能產(chǎn)生重大影響。
      30.越是沒有本領(lǐng)和威望的領(lǐng)導(dǎo)者，越是愛用獎懲。答案： 正確。
      影響和改變他人或群體行為的能力就是權(quán)力。權(quán)力有5種，從來源或性質(zhì)上，可以將其分為兩類：職權(quán)和權(quán)威。職權(quán)包括合法勸、獎賞權(quán)和懲罰權(quán)。這三種權(quán)力都是直接的、外顯的，對被領(lǐng)導(dǎo)者影響的特點(diǎn)是帶有強(qiáng)制性、不可抗拒性，是以外推力的方式起作用的。權(quán)威包括模范權(quán)和專長權(quán)。權(quán)威來自領(lǐng)導(dǎo)者個人自身的知識、才能，尤其是吸引人的個性品質(zhì)。合法權(quán)力越得到權(quán)威的支撐就越有力，而權(quán)威匱乏者就缺少支撐的力量，于是就不得不經(jīng)常借用獎懲權(quán)力來維持其合法地位。因此，在現(xiàn)實(shí)生活中我們看到，越是沒有本領(lǐng)和威望的領(lǐng)導(dǎo)者，越是愛用獎懲。31.對于整個組織的效率和效能來說，組織政治行為是一個潛在的威脅。答案： 正確。
      政治通常會對組織的正常運(yùn)作，如決策的產(chǎn)生、升遷與報償產(chǎn)生干擾，并且會對個人或組織的工作表現(xiàn)及生產(chǎn)力造成危害。組織政治行為對組織可能產(chǎn)生的負(fù)面影響包括：扭曲組織目標(biāo)、濫用資源、造成紛爭、導(dǎo)致挫折緊張、不當(dāng)升遷、不利于協(xié)調(diào)溝通、破壞組織形象等。對于員工個體來說，組織政治行為也會帶來一些不利的影響，假若員工知覺到組織中的政治行為已經(jīng)對他們應(yīng)得的機(jī)會造成威脅時，則其可能表現(xiàn)出負(fù)面的反應(yīng)，如降低工作滿意度、改變工作態(tài)度、加劇焦慮感等。同時會威脅到員工彼此間的信賴，導(dǎo)致員工對組織的疏離感增加。
      32.領(lǐng)導(dǎo)效能是由領(lǐng)導(dǎo)者決定的。答案： 錯誤。
      領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的效能并不是由領(lǐng)導(dǎo)者一個因素決定的，而是與其他因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境等，因此在決定采用哪種領(lǐng)導(dǎo)模式時要考慮三個因素：第一，管理者的特征；第二，員工的特征；第三，環(huán)境的要求。領(lǐng)導(dǎo)者行為的有效性要隨著自身的條件、被領(lǐng)導(dǎo)者的情況和環(huán)境的變化而變化。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的行為和環(huán)境的相互影響。該理論認(rèn)為，某具體領(lǐng)導(dǎo)方式并不是到處都適用的，領(lǐng)導(dǎo)的行為若想有效，就必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化，不能一成不變。
      33.領(lǐng)導(dǎo)效率和領(lǐng)導(dǎo)效益沒有區(qū)別。答案： 錯誤。
      領(lǐng)導(dǎo)效率是指已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)（或目標(biāo)）與時間之比，即完成一定數(shù)量和質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)（或目標(biāo)）的速度。領(lǐng)導(dǎo)效益是指領(lǐng)導(dǎo)活動的最終結(jié)果，即領(lǐng)導(dǎo)活動投入與領(lǐng)導(dǎo)活動結(jié)果之比，值的大小，表明了組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。它包括經(jīng)濟(jì)效益、政治效益、文化效益、人才效益以及社會效益等，是一個綜合性的指標(biāo)。比較來看，效率涉及的是活動的方式，而效益涉及的是活動的結(jié)果。
      34.非正式組織對正式組織起著消極作用，應(yīng)抑制非正式組織的形成。答案： 錯誤。
      非正式組織對正式組織來講，具有正反兩方面的功能。非正式組織的正面功能主要體現(xiàn)在：非正式組織混合在正式組織中，容易促進(jìn)工作的完成；正式組織的管理者可以利用非正式組織來彌補(bǔ)成員間能力與成就的差異；可以通過非正式組織的關(guān)系與氣氛獲得組織的穩(wěn)定；可以運(yùn)用非正式組織作為正式組織的溝通工具；可以利用非正式組織來提高組織成員的士氣等等。非正式組織的負(fù)功能主要體現(xiàn)為可能阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等等。
      35.管理主體對管理客體的作用是單向的，管理主體控制管理客體。答案： 錯誤。
      兩者是相互作用的。管理主體領(lǐng)導(dǎo)管理客體實(shí)現(xiàn)組織的目的，而管理客體完成組織目標(biāo)的狀況又對管理主體產(chǎn)生反作用，從而使之對自己的行為做出調(diào)整。積極的相互作用和相互影響能使組織更好地實(shí)現(xiàn)組織目的；而消極的作用會使組織走向滅亡。
      36.矩陣結(jié)構(gòu)適用于重大攻關(guān)項(xiàng)目。答案： 正確。矩陣結(jié)構(gòu)可以靈活地把各部門的專家臨時集中在一起，有效地配置人、財(cái)、物資源，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高組織運(yùn)行效率。因此，它適用于重大攻關(guān)項(xiàng)目。
      37.在組織塑造員工行為時，不應(yīng)該使用懲罰的方法。答案： 錯誤。
      對于員工的各種不良行為，如曠工、違反規(guī)章、不服從管理、損壞公物、不完成工作任務(wù)等，可采取懲罰而加以消除。懲罰的效果是有限的，懲罰并未說明什么是對的、值得鼓勵的行為。此外，懲罰還會產(chǎn)生副作用，造成恐懼心理，傷害感情，損害上下級關(guān)系，因此應(yīng)多應(yīng)用強(qiáng)化，少用懲罰措施，以避免破壞管理者與工人之間的和諧關(guān)系。但并不是說不能使用懲罰的方法，因此該判斷錯誤。
      38.一個組織如果處在產(chǎn)業(yè)動蕩而復(fù)雜的環(huán)境狀態(tài)，就必須采用強(qiáng)有力的組織結(jié)構(gòu)形式，即機(jī)械模型的組織結(jié)構(gòu)，通過集權(quán)、嚴(yán)格的規(guī)章制度管理。答案： 錯誤。
      一個組織如果產(chǎn)業(yè)動蕩而復(fù)雜的環(huán)境狀態(tài)，就必須強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部各方面有效的互相聯(lián)絡(luò)，并要采用分權(quán)的各部門相對獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu)方式，即采用有機(jī)模型結(jié)構(gòu)，以便能迅速而有效地對動蕩而復(fù)雜的環(huán)境做出反應(yīng)。
      39.工作專門化是提高生產(chǎn)率的不竭之源。答案： 錯誤。
      工作專門化的作用根據(jù)工作的類型而有所不同。例如，在麥當(dāng)勞快餐店，管理人員們運(yùn)用工作專門化來提高生產(chǎn)和售賣漢堡包、炸雞的效率。但是，像奧帝康公司和土星公司則通過豐富員工的工作內(nèi)容，降低工作專門化程度而獲得了成功。
      40.工作設(shè)計(jì)的理念由最初的工作專業(yè)化轉(zhuǎn)為現(xiàn)在的工作豐富化。答案： 正確。
      工作設(shè)計(jì)的發(fā)展，經(jīng)歷了第一階段：工作專業(yè)化（19世紀(jì)初——20世紀(jì)40年代），第二階段，工作的輪換和擴(kuò)大化（20世紀(jì)40——60年代）；第三階段，采用現(xiàn)代的方法（20世紀(jì)60年代至今）。這種現(xiàn)代的方法主要是把工作設(shè)計(jì)得更具有挑戰(zhàn)性、成就感、責(zé)任感和自主性，實(shí)現(xiàn)工作的豐富化。
      41.組織變革與發(fā)展創(chuàng)新的最終結(jié)果是為顧客創(chuàng)造更多的價值。答案： 正確。
      組織變革和創(chuàng)新使組織更加完善，員工素質(zhì)更高，從而為顧客創(chuàng)造出更多的價值。
      三、簡答題與論述題
      在組織管理中，管理者應(yīng)如何處理員工的能力差異？
      答案： 能力是個體從事各種活動、適應(yīng)生存所必需且影響活動效果的心理特征的總和。每個人都有自己的能力結(jié)構(gòu)，都有各自的長處和短處。因此，對管理而言，重要的是應(yīng)了解每個人能力差別和特長，使每個人的能力在工作中得到最大發(fā)揮。
      ①注意員工能力與工作的匹配。為了達(dá)到高工作績效，需要考慮兩方面的問題：一是員工具有怎樣的能力傾向，二是某種特定工作的完成需要具有怎樣能力傾向的人。但僅僅關(guān)心兩者其一是不夠的，員工的工作績效取決于兩者間的相互作用。因此，對員工的能力傾向測驗(yàn)是需要的。結(jié)合能力傾向測驗(yàn)的結(jié)果與日常的觀察可以比較客觀、細(xì)致地了解個體的能力狀況。當(dāng)員工能力與工作匹配不良、能力不能滿足工作需要時，無論員工的態(tài)度多么誠懇或工作積極性多么高，最終的工作績效還是很低。但如果員工的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了工作所需要的能力，員工會感到完成任務(wù)太容易，完成以后沒有成就感，滿意度降低，尤其當(dāng)員工渴望施展自己的才華的時候，會因工作的局限性而灰心喪氣，從而影響其工作的積極性。此時，管理層應(yīng)該付給這樣的員工更多的薪水，因?yàn)閱T工得到的薪水反映的是個體在工作中的最高技能水平，會影響到整個組織的工作效率。
      ②注意組織中能力類型差異的互補(bǔ)。在安排員工工作時，應(yīng)考慮到他們能力的互補(bǔ)和促進(jìn)的問題。不同能力類型的人相互搭配和協(xié)調(diào)，用其所長，避其所短，取長補(bǔ)短，可以提高組織的工作效率。③注意發(fā)揮員工的能力。這是用人藝術(shù)的關(guān)鍵。為了提高管理的有效性，管理者要幫助員工全面認(rèn)識自己的能力，并定期進(jìn)行培訓(xùn)，提升員工的能力，并注意充分發(fā)揮個人的工作體驗(yàn)與能力，使員工的能力與承擔(dān)的工作有效結(jié)合，最大限度地發(fā)揮個人的潛能，創(chuàng)造并提供員工發(fā)揮能力的機(jī)會和條件。
      組織行為學(xué)有哪些研究取向？各個研究取向的特點(diǎn)是什么？
      答案： 組織行為學(xué)的研究主要有三種取向：微觀、中觀和宏觀取向。①微觀研究取向注重于個體特征或小團(tuán)體中的個體行為。
      ②中觀研究取向研究群體行為和管理過程。特別側(cè)重于研究群體動力機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)行為和管理決策模式等。同時，在研究中還注重群體變量和有效管理行為的具體情景條件。
      ③宏觀研究取向重視組織層面的分析和研究，特別是對組織環(huán)境、組織體制、組織文化和組織戰(zhàn)略等宏觀因素及其效應(yīng)的考察。同時宏觀的研究思路傾向于采用整體設(shè)計(jì)、注重多重組織因素作用下人員特征、組織結(jié)構(gòu)和管理程序之間的交互影響。
      研究和應(yīng)用組織行為學(xué)有何重要意義？
      答案： ①有助于加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性
      組織行為學(xué)認(rèn)為，人是組織的主體，現(xiàn)代化的管理中，最重要的管理是對人的管理。實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo)，就要實(shí)行合乎人情味的管理，建立以人為中心的而不是以工作任務(wù)為中心的管理制度?？茖W(xué)技術(shù)越發(fā)展，就越要重視人的因素，就越要重視提高人的素質(zhì)，提高腦力勞動者的比重。實(shí)踐證明，越是高級的腦力勞動者，就越發(fā)需要實(shí)行具有人情味的管理，充分發(fā)揮其主動性和自覺性，而不能主要靠監(jiān)督。②有助于知人善任，合理地使用人才
      組織中的每一個人均有他們各自的個性特征，有他們的不同的氣質(zhì)、能力、性格和興趣。而組織行為學(xué)的個體行為部分，通過對個性理論及其測定方法的研究，通過對個人績效考核方法的研究，使組織領(lǐng)導(dǎo)能夠全面地了解每個人的性格特點(diǎn)和能力所長，從而安排與之相適應(yīng)的工作崗位和職務(wù)，真正做到揚(yáng)長避短、人盡其才、才盡其用，取得最佳的用人效益。
      ③有助于改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理凝聚力和向心力
      組織中的職工決不可能孤立行事，必然在一定的工作群體中與他人協(xié)作配合，發(fā)生各種各樣的關(guān)系。組織行為學(xué)對群體行為規(guī)律的研究，為改善人際關(guān)系，發(fā)揮群體的功能，提高群體績效，提供了依據(jù)。如組織行為學(xué)主張，把組織中的正式群體和非正式群體的作用結(jié)合起來。如當(dāng)前的勞動優(yōu)化組合的形式就是把非正式群體轉(zhuǎn)化為正式群體，實(shí)行將點(diǎn)兵、兵擇將的自由組合。由于這些人感情、志趣相投，價值觀相一致，容易增強(qiáng)群體的凝聚力和向心力，滿足人們的歸屬感和友誼的需要。在這樣和諧的人際關(guān)系下，人們心情舒暢，有利于進(jìn)一步提高群體績效。
      ④有助于提高領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系 西方組織行為學(xué)中關(guān)于一個有效的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備的素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和如何根據(jù)不同情況采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式等原理原則，對于提高我們的領(lǐng)導(dǎo)者水平，還是很有借鑒意義的。⑤有助于組織變革和組織發(fā)展
      組織變革和組織發(fā)展是組織行為學(xué)的重要課題。它要研究如何根據(jù)組織所處的環(huán)境、組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、技術(shù)和人員素質(zhì)的變化和發(fā)展，來進(jìn)行組織的變革和發(fā)展，設(shè)計(jì)出更為合理的組織結(jié)構(gòu)。這種研究對于我國的企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制改革，特別是對于增強(qiáng)企業(yè)活力有許多啟示。其中主要啟示有下列兩個：第一，應(yīng)根據(jù)我國企業(yè)的規(guī)模、技術(shù)水平、產(chǎn)品或勞務(wù)性質(zhì)、人員素質(zhì)的不同，設(shè)計(jì)出不同的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，改變改革前那種不顧企業(yè)的差別而一律采用同一種僵化的組織結(jié)構(gòu)的做法；第二，鑒于同一個企業(yè)或單位的環(huán)境、技術(shù)、產(chǎn)品、勞務(wù)和人員素質(zhì)，在不同時期也是不同的，有時變化很大，所以其組織結(jié)構(gòu)也必須隨著時間的變化而變化。
      試選擇一種員工的不良行為，采用行為塑造法加以改變。
      答案： 行為塑造法的操作程序可以概括為這樣幾個步驟：（1）確定具體的目標(biāo)行為；（2）選擇適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化物；（3）選擇合適的起點(diǎn)行為；（4）設(shè)計(jì)塑造的步驟；（5）在每個起始反應(yīng)發(fā)生時應(yīng)及時予以強(qiáng)化；（6）任何一步都不能強(qiáng)化次數(shù)太多；（7）如個體停止反應(yīng)，就不要再執(zhí)行規(guī)定的行為要求。
      在行為塑造過程中，強(qiáng)化手段可以有不同的時間組合模式。如連續(xù)強(qiáng)化、間歇強(qiáng)化（包括比率強(qiáng)化和間距強(qiáng)化或固定強(qiáng)化和可變強(qiáng)化）。
      試述戰(zhàn)勝挫折的方法有哪些？
      答案： 1．保持良好的心態(tài)
      競爭正沖擊著社會的每一個角落，人們的心態(tài)言行、舉止，直至服飾都在發(fā)生深刻的變化，致使在一部分人之中出現(xiàn)了一些矛盾心理，諸如，贊成中有保留，肯定中有懷疑，執(zhí)行中有分歧，高興中有埋怨，希望中有憂慮等。這些矛盾的存在，必然會導(dǎo)致心理挫折的產(chǎn)生。面對這一情況，應(yīng)從樹立正確的人生觀、價值觀入手，保持一個良好的心態(tài)，要感到自己是個幸福的人，自身就能得到自尊和滿足，生活才有活力，即使碰到挫折和不幸，也能樂觀對待，有勇氣去克服困難。2．采取寬容態(tài)度
      每個人應(yīng)有嚴(yán)于律己、寬以待人的胸懷，不要計(jì)較別人的攻擊行為，即使出現(xiàn)攻擊行為時，也應(yīng)保持和藹態(tài)度。如果采取針鋒相對的辦法，不僅收不到好的效果，還有可能使矛盾激化，導(dǎo)致挫折的再次出現(xiàn)。3．提高認(rèn)識，分清是非
      寬容的態(tài)度并不等于不分是非，應(yīng)該辨真假，明是非。只有這樣才更有利于促使受挫折的人變消極為積極。4．采用精神發(fā)泄法
      這是一種心理治療方法，通俗的講，就是創(chuàng)設(shè)一種情境讓受挫折的人“出出氣”，自由地表達(dá)他受壓抑的情感。人們在受到挫折后心理失去平衡，常常是以緊張情緒反應(yīng)代替理智行為，只有使他們這種緊張情緒發(fā)泄出來，才能恢復(fù)理智狀態(tài)，達(dá)到心理平衡。
      精神發(fā)泄法可以采用各種形式，如寫申訴信、個別談心、在會議上發(fā)表意見等。5．改變引起挫折的環(huán)境 這有兩種辦法，一是采取調(diào)動工作的辦法，讓受挫折的人調(diào)到一個新的環(huán)境中去工作；二是改善原有環(huán)境的氣氛，努力創(chuàng)設(shè)一個良好、和諧、友愛的環(huán)境，使受挫折者重新有了動力和活力。6．進(jìn)行心理咨詢和心理治療
      心理咨詢的目的主要是幫助受挫折人疏導(dǎo)感情，放松緊張情緒，擺脫心理壓力，消除心理負(fù)擔(dān)，并從理智上使受挫者端正態(tài)度，提高認(rèn)識水平，以便養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣，積極適應(yīng)環(huán)境，戰(zhàn)勝挫折和失敗。
      試述轉(zhuǎn)變員工態(tài)度的方法。
      答案： 在不同的組織管理?xiàng)l件下，對不同的員工應(yīng)采用不同的方法來改變他們的態(tài)度，從而使員工的態(tài)度與管理者不相違背，達(dá)到提高生產(chǎn)效率的目的。具體而言，有以下幾點(diǎn)： ①通過態(tài)度測量方法掌握組織員工的態(tài)度狀況。在制訂某一實(shí)施方案或確定某一項(xiàng)目后，通過問卷調(diào)查等方式測量員工的態(tài)度，從而對其反應(yīng)有個大致的了解，以便進(jìn)行下一步工作。②加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，改變組織員工的態(tài)度。
      A．宣傳。針對員工的不同反應(yīng)程度，在組織中做大量的宣傳工作，改變?nèi)藗兊钠娂耙恍┎磺‘?dāng)?shù)男拍?。宣傳必須先了解員工的需要、動機(jī)、愛好等主觀心理狀態(tài)，有的放矢地宣傳，才能取得良好效果；否則收效甚微，甚至?xí)a(chǎn)生逆反心理，強(qiáng)化了原有態(tài)度。
      B．說服。通過與個別員工交換意見、談心的方式，改變他們的態(tài)度。有威信的人、權(quán)威人士的說服更有效。③采取一系列相應(yīng)措施，使員工的態(tài)度與組織一致。引導(dǎo)員工參加實(shí)踐活動，實(shí)踐活動給人以親身感受，具有說服力。制定組織規(guī)章制度，利用組織的公約、規(guī)則可以有效地改變員工的態(tài)度。注重員工激勵，及時地對員工的貢獻(xiàn)給予評價和反饋，并及時給予多種形式的激勵。建立良好的組織氛圍，當(dāng)組織氛圍積極向上時，人們受到激勵，并對自己從事的工作感到興奮和滿足；當(dāng)組織氛圍消極時，人們則相對感到壓抑和憤怒。
      總之，在具體的態(tài)度改變過程中，要結(jié)合態(tài)度改變理論和具體的實(shí)施方法，才能顯著地改變員工的態(tài)度，使其符合生產(chǎn)和管理的要求，更好地提高生產(chǎn)效率。
      在日常管理實(shí)踐中，組織可以通過哪些途徑來建設(shè)和培養(yǎng)員工的情感承諾？
      答案： 有以下幾種主要的建設(shè)途徑： ①通過招聘甄選合適的員工。
      招聘是建設(shè)員工情感承諾的第一道環(huán)節(jié)。對于那些希望和員工建立起長期穩(wěn)定關(guān)系的組織來說，以下兩個方面是需要重點(diǎn)考察的：一是要注意鑒別出那些有頻繁跳槽經(jīng)歷的人，詳細(xì)考察他們離職的原因是什么。二是要考察應(yīng)聘者和組織之間價值觀的匹配程度。如果個體和組織之間的價值觀取向差異很大，那么個體進(jìn)入組織后，會覺得很難適應(yīng)，也不能建立起對組織的情感承諾。在招聘時，至少應(yīng)該做到組織的核心價值觀不致令個體反感，這樣個體進(jìn)入組織后，可以通過各種社會化的策略來進(jìn)行價值觀同化。②通過內(nèi)部晉升來培養(yǎng)情感承諾。
      偏重從內(nèi)部晉升是一些組織培養(yǎng)員工情感承諾常用的方法。在這些組織的升遷標(biāo)準(zhǔn)中，明確地要求員工要全身心地融入到組織文化中去。這樣，那些在組織中工作多年，對組織有深厚情感的員工會有更大的機(jī)會得到晉升，而且他們晉升后，又起到將組織的理念進(jìn)一步傳承下去的中堅(jiān)作用。③通過培訓(xùn)和宣傳來培養(yǎng)情感承諾。
      在員工剛進(jìn)入組織的半年之內(nèi)，對周圍的事物最敏感，接受新事物的可能性也最大。因此一些組織在新員工加入組織不久就會開展細(xì)致的新員工培訓(xùn)活動，向新進(jìn)入的員工輸送組織的價值觀、行為規(guī)范和歷史傳統(tǒng)。如果抓好這一階段的培訓(xùn)工作，員工對組織的情感承諾就會有大幅度的提升。利用宣傳公司理念的活動來培養(yǎng)員工的情感承諾也是常被采用的一種途徑，具體的方法非常豐富，如齊唱公司歌、齊頌公司理念等。④通過溝通和支持來培養(yǎng)組織承諾。
      組織中上下級間，以及同事之間的溝通和支持就顯得非常重要，其中組織中各級領(lǐng)導(dǎo)對待下屬的言行尤其重要。領(lǐng)導(dǎo)采用正確的溝通方式，讓下屬感受到來自領(lǐng)導(dǎo)的工作支持，就會增強(qiáng)員工的情感承諾。相反，糟糕的溝通和領(lǐng)導(dǎo)方式會大大損害員工的情感承諾。
      試析非正式群體的特征和作用，并談?wù)勗诮M織中如何有效利用和改造非正式群體。
      答案： 非正式群體是組織中沒有正式規(guī)定的群體，其成員之間的相互關(guān)系帶有明顯的情感色彩，他們可能是因?yàn)樽〉媒?、有共同的興趣、能互相滿足需要而結(jié)成伙伴。
      與正式群體相對應(yīng)，一般來說，非正式群體具有三個基本特征：①自發(fā)性；②內(nèi)聚性；③不穩(wěn)定性。非正式群體對正式群體有積極的、正面的影響，主要表現(xiàn)在：①它可以滿足成員心理上的需求和鼓舞成員的士氣，創(chuàng)造一種特殊的人際關(guān)系氛圍，促進(jìn)正式群體的穩(wěn)定；②彌補(bǔ)成員之間在能力和成就方面的差異，促進(jìn)工作任務(wù)的順利完成；③可以用來作為改善正式群體信息溝通的工具。
      非正式群體的消極作用主要是：它可能在有些時候會和正式群體構(gòu)成沖突，影響組織成員間的團(tuán)結(jié)和協(xié)作，妨礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
      非正式群體雖有不良的作用，但管理者若能注意其存在而加以適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用，亦可產(chǎn)生以下的優(yōu)良效果：①彌補(bǔ)不足--任意一個正式群體無論其政策與規(guī)章如何嚴(yán)密，總難巨細(xì)無遺，非正式群體可與正式群體相輔相成，彌補(bǔ)正式群體的不足。②協(xié)助管理--正式群體若能得到非正式群體的支持，則可提高工作效率而促進(jìn)任務(wù)的完成。③加強(qiáng)溝通--非正式群體可使員工在受到挫折或遭遇困難時，有一個發(fā)泄的通道，而獲得社會的安慰滿足。④糾正管理--非正式群體可促使管理者對某些問題做合理的處置，發(fā)生制衡的作用。
      總之，非正式群體的存在，并非全是有弊無利，在于如何運(yùn)用。管理者若能體會其所發(fā)生的影響，設(shè)法找尋那些具有影響力的非正式領(lǐng)袖，使之與機(jī)構(gòu)目標(biāo)相結(jié)合，會產(chǎn)生良好的功用。
      試述什么是工作壓力，及如何進(jìn)行工作壓力的管理。
      答案： 工作壓力是指個人對工作環(huán)境中新出現(xiàn)的或不良的因素做出的反應(yīng)。對大多數(shù)人來說，壓力的存在是不可避免的。
      工作壓力管理通常包括三個部分：一是針對造成問題的外部壓力源本身去處理，即減少或消除不適當(dāng)?shù)墓芾砗铜h(huán)境因素；二是處理壓力所造成的反應(yīng)，即情緒、行為及生理等方面癥狀的緩解和疏導(dǎo)；三是改變個體自身的弱點(diǎn)，即改變不合理的信念、行為模式和生活方式等。
      一套完整的工作壓力管理方案應(yīng)該包括：壓力評估、管理改進(jìn)、宣傳推廣、教育培訓(xùn)、壓力咨詢等內(nèi)容。
      ①壓力評估。壓力評估就是運(yùn)用科學(xué)、專業(yè)的方法和工具來測評員工的壓力、心理健康水平、壓力來源以及壓力對組織的影響和結(jié)果（如工作滿意度、缺勤、離職）等。它是設(shè)計(jì)工作壓力管理方案的基礎(chǔ)。
      ②管理改進(jìn)。管理改進(jìn)是工作壓力管理方案的重要內(nèi)容，其目的在于通過減少、消除造成工作壓力的不合理的外部管理和環(huán)境因素，從而預(yù)防和減輕工作壓力。
      ③宣傳推廣。宣傳推廣是工作壓力預(yù)防的重要手段。它旨在增強(qiáng)員工壓力管理意識，豐富其心理健康知識。具體形式包括手冊、卡片、海報、網(wǎng)頁、書籍等。
      ④教育培訓(xùn)。即向員工提供必要的職業(yè)壓力管理培訓(xùn)，如時間管理、工作與生活協(xié)調(diào)、工作心理健康等方面的培訓(xùn)和講座。⑤壓力咨詢。專業(yè)的壓力咨詢可以為員工提供個人的壓力管理建議，幫助他們解決與壓力有關(guān)的情緒和心理問題。
      分析團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別，并闡述如何管理一支團(tuán)隊(duì)。
      答案：
      一、群體與團(tuán)隊(duì)是兩個不同的概念，兩者之間的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下兩個方面： 1．含義不同：
      群體是指兩個或兩個以上的個體為了達(dá)到一定的目標(biāo)而結(jié)合起來；團(tuán)隊(duì)（team work）是通過協(xié)調(diào)努力而產(chǎn)生相互之間的積極配合。
      2．個體績效與總體績效之間的關(guān)系不同：
      在工作群體中，成員通過相互作用、共享信息，從而做出決策幫助每個成員更好地承擔(dān)起自己的責(zé)任。工作群體中的成員不一定要參與到需要共同努力的集體工作中，他們也不一定有機(jī)會這樣做。因此，工作群體的績效，僅僅是每個群體成員個人貢獻(xiàn)的總和。在工作群體中，不存在一種積極的協(xié)同作用，能夠使群體的總體績效水平大于個人績效之和。而團(tuán)隊(duì)則不同，它通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團(tuán)隊(duì)成員努力的結(jié)果使團(tuán)隊(duì)的績效水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于個體成員績效的總和。
      二、要想發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢，管理好一支團(tuán)隊(duì)，就要注意以下幾點(diǎn)：
      （一）合理配備團(tuán)隊(duì) 1．工作團(tuán)隊(duì)的規(guī)模 2．團(tuán)隊(duì)成員的能力要求 3．配備角色多樣化
      （二）開發(fā)新型的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)
      1．新型的領(lǐng)導(dǎo)是高效團(tuán)隊(duì)的靈魂
      2．對共同的愿景建立承諾和建立具體目標(biāo) 3．發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員間高度互信
      （三）建立促進(jìn)團(tuán)隊(duì)績效的考評制度
      員工非常成熟的情況下，采取參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。
      答案： 根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模型理論，在員工非常成熟的情況下，采取授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工比較成熟的情況下，采取參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采取推銷的方式比較有效；在員工不成熟的情況下，采用指示的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。根據(jù)這個理論，該判斷錯誤。
      交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)理論與領(lǐng)導(dǎo)--成員交換理論是一回事。
      答案： 交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)理論的核心思想是把領(lǐng)導(dǎo)分為交易型和變革型；交易型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)以下屬所需要的報酬來換取自己所需要的下屬的努力和績效。變革型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者通過改變下屬的動機(jī)和價值觀來促進(jìn)績效的提高和整個組織的變革。領(lǐng)導(dǎo)--成員交換理論的核心思想是把下屬分為圈內(nèi)人和圈外人。那些和領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系親密的下屬被稱為圈內(nèi)人，其他人則屬于圈外人，圈內(nèi)下屬會比圈外下屬得到更多的信息、注意、信任、關(guān)心、支持以及晉升機(jī)會。所以該判斷錯誤。
      試述波特和勞勒的綜合型激勵模式的主要內(nèi)容及其對管理的啟示
      答案： 在該模式中，波特與勞勒把激勵過程看成外部刺激、個體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果相互作用的統(tǒng)一過程。理論強(qiáng)調(diào)，先有績效才能獲得滿足，獎勵是以績效為前提的，人們對績效與獎勵的滿足程度反過來又影響以后的激勵價值。人們對某一作業(yè)的努力程度，是由完成該作業(yè)時所獲得的激勵價值和個人感到做出努力后可能獲得獎勵的期望概率所決定的。很顯然，對個體的激勵價值愈高，其期望概率愈高，則他完成作業(yè)的努力程度也愈大。同時，人們活動的結(jié)果既依賴于個人的努力程度，也依賴于個體的品質(zhì)、能力以及個體對自己工作作用的知覺。
      該理論還指出，對工作的滿足依賴于所獲得的激勵同期望結(jié)果的一致性。如果激勵等于或者大于期望所獲得的結(jié)果，那么個體便會感到滿足。如果激勵和勞動結(jié)果之間的聯(lián)系減弱，那么人們就會喪失信心。從模型中可以看到，激勵不是一種簡單的因果關(guān)系，要使激勵產(chǎn)生預(yù)期效果，就必須考慮到獎勵內(nèi)容、獎勵制度、組織分工、目標(biāo)設(shè)置、公平考核等一系列的綜合因素，還要注意個人的滿意度在激勵中的反饋。基于此，波特和勞勒提出了以下幾個步驟來改進(jìn)管理人員的激勵工作：（1）判斷出每個人想要的結(jié)果；（2）確定組織目標(biāo)需要怎樣的業(yè)績表現(xiàn)。（3）確認(rèn)這個業(yè)績是可以達(dá)到的。（4）把個人想象的結(jié)果和組織所需的工作表現(xiàn)相聯(lián)系。（5）對各種沖突、矛盾的預(yù)期情形作全面的分析。（6）確保優(yōu)厚的報酬。（7）確保整個制度的公平性。
      弗羅姆的期望理論的主要內(nèi)容是什么？如何應(yīng)用在管理實(shí)踐上？
      答案： 期望理論論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到目標(biāo)的可能時，積極性才能高。激勵水平取決于期望值和效價的乘積。激勵水平的高低表明了動機(jī)的強(qiáng)烈程度，被激發(fā)的工作動機(jī)的大小，即為達(dá)到高績效而做的努力程度。期望值是指人們對自己的行為能否導(dǎo)致所想得到的工作績效和目標(biāo)（獎酬）的主觀概率，即主觀上估計(jì)達(dá)到目標(biāo)，得到獎酬的可能性。期望值包括兩個方面：一是個體經(jīng)努力后能達(dá)到組織目標(biāo)的概率；二是組織目標(biāo)能實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)的概率。期望值是這兩個概率的乘積。期望值最大值為＋1，最小值為0。效價是指人們對某一目標(biāo)（獎酬）的重視程度與評價高低，即人們在主觀上認(rèn)為獎酬的價值大小，是指個人對特定結(jié)果的情緒指向，即對特定結(jié)果的愛好強(qiáng)度。效價有正負(fù)之分。效價值可以從最喜愛的＋1，經(jīng)過漠視的0，到最不喜愛的－1之間。
      簡單地說，一個人的努力大小是達(dá)到目的的期望值和該目的的效價的函數(shù)。期望值等于0.5是最優(yōu)的。一個成就動機(jī)高的人，往往就采取難度適中的目標(biāo)。
      影響激勵水平的因素還有關(guān)聯(lián)性、結(jié)果績效和報酬、能力和選擇。
      期望值有兩層含義：一是達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)可能性的大??；二是達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)后得到獎酬的可能性大小。后來，弗羅姆又提出了第三個影響因素--工具性或關(guān)聯(lián)性，關(guān)聯(lián)性是工作績效與所得報酬之間的聯(lián)系。即只有當(dāng)工作績效與獎酬緊密關(guān)聯(lián)，工作取得績效就一定會得到相應(yīng)的獎酬時，目標(biāo)才有激勵作用，職工才會有積極性。
      所以要激勵職工更好地做工作，管理人員應(yīng)主要抓住三件工作：一要明確做什么工作給什么獎酬；二是要使職工認(rèn)識到這種獎酬與工作績效有聯(lián)系；三要使職工相信只要努力工作，績效就能提高。
      期望理論在管理上的應(yīng)用，主要有以下幾方面：①人們可以自覺地評價自己努力的結(jié)果（績效）和自己績效的結(jié)果（報酬）。②一個管理人員可以通過指點(diǎn)、指導(dǎo)和參加各種技術(shù)訓(xùn)練的辦法，明確提高下級對努力到績效的期望。③報酬必須緊密地和明確地與對組織有重要意義的行為相聯(lián)系。組織中的獎勵制度和獎勵又必須隨個人的績效而定。④人們對其從工作中得到的報酬的評價（效價）是不同的。因此，管理人員應(yīng)重視使組織的特定報酬同職工的愿望相符合。
      具體說，應(yīng)該從以下幾個方面著手：
      ①樹立目標(biāo)，激發(fā)期望心理。在調(diào)動職工積極性的工作中，我們不僅要了解員工的需要，還要根據(jù)員工的需要，適時地樹立起有一定價值的目標(biāo)。需要指出的是；目標(biāo)不能過高也不能過低。此外，適時地確立適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)及目標(biāo)價值是調(diào)動職工積極性的一個行之有效的方法。
      ②運(yùn)用期望值調(diào)動積極性。了解、掌握人的期望概率值，有針對性地進(jìn)行工作，是防止挫傷及消極因素，調(diào)動積極性的重要環(huán)節(jié)。
      ③把人的期望方向引導(dǎo)到正確軌道上來。一些人期望的目標(biāo)和方向難免不切實(shí)際或偏離正確軌道，所以端正、疏導(dǎo)以至改變期望方向的工作是重要的。
      結(jié)合所學(xué)知識，談?wù)勀銓Α凹胁患瘷?quán)，分權(quán)不分散”的理解。
      答案： 集權(quán)和分權(quán)對于組織來講都是必要的和重要的，是缺一不可的，也是相對的。提倡集中不集權(quán)，分權(quán)不分散。該由下級獲得的權(quán)力而過于集中，那是上級的“擅權(quán)”；同樣，該由上級掌握的權(quán)力而過于分散，那就是上級的“失職”。集權(quán)與分權(quán)都有各自的優(yōu)點(diǎn)和弊端，完全集權(quán)和完全分權(quán)都是不可行的，因此，要因時而異地制定集權(quán)策略或分權(quán)策略，在一定時期內(nèi)和一定的環(huán)境條件下，組織可以改變策略，制定最符合特定情況下的集權(quán)和分權(quán)策略，循環(huán)采用集權(quán)或者分權(quán)能帶給企業(yè)諸多生機(jī)與活力。當(dāng)然，做好控制和監(jiān)督工作是十分必要的。
      結(jié)合實(shí)踐說明組織何時應(yīng)當(dāng)采取激進(jìn)式變革，它的優(yōu)缺點(diǎn)是什么。
      答案： 激進(jìn)式變革力求在短時間內(nèi)，對組織進(jìn)行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。
      在組織內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，組織有必要采取激進(jìn)式組織變革以適應(yīng)環(huán)境的變化，但是激進(jìn)式變革不宜過于頻繁，否則會影響組織的穩(wěn)定性，甚至導(dǎo)致組織的毀滅；因而在兩次激進(jìn)式變革之間，在更長的時間里，組織應(yīng)當(dāng)進(jìn)行漸進(jìn)式變革。
      優(yōu)點(diǎn)：對組織進(jìn)行的調(diào)整是大幅度的、全面的，所以變革過程就會較快。
      缺點(diǎn)：導(dǎo)致組織的平穩(wěn)性差，嚴(yán)重的時候會導(dǎo)致組織崩潰。激進(jìn)式變革的一個典型實(shí)踐是“全員下崗、競爭上崗”。
      四、案例分析題 a)王麗的煩惱
      王麗從大學(xué)畢業(yè)，情緒高漲地開始了她的新工作——聯(lián)想的銷售代表。最初的幾個月，她忙得不可開交，參加了大量的正式職業(yè)培訓(xùn)，了解她將負(fù)責(zé)銷售的產(chǎn)品，還要費(fèi)力去理解她那個高深莫測、性情多變的上司。這天晚上，下班回家的王麗滿心困擾，輾轉(zhuǎn)難眠。幾周來她在工作中留意觀察，許多問題縈繞腦海：“為什么一些同事會比另一些更加成功？在主要用電腦來交流的今天，當(dāng)我們走出家門走入工作時，怎樣才能像一個團(tuán)隊(duì)一樣共同合作？怎樣才能學(xué)會應(yīng)付完成銷售額的壓力？當(dāng)我叫同事李華幫忙的時候，她為什么不跟我合作？為什么經(jīng)理征詢我的意見，但隨后又不理睬我的建議？新的聯(lián)想文化和舊的有什么差別？它為什么總在不停地變化？”
      問題：
      王麗為什么感到困擾？你能給她一些意見嗎？
      答案：（1）王麗的困擾就是沒有很好地對員工進(jìn)行組織行為的分析，其面臨的問題都是組織行為學(xué)中著重處理的問題，尤其是組織行為學(xué)中關(guān)于個體、群體、組織的問題的討論，這三方面是組織行為學(xué)的重點(diǎn)問題。
      （2）如果王麗希望成為一個好員工，并且日后晉升為管理者，她就必須了解組織是怎樣動作的，必須了解人的行為，學(xué)習(xí)如何改善自己的人際交往技能，學(xué)會處理在工作中與他人的關(guān)系。而這些方面，組織行為學(xué)的知識對她提高工作效率、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)會有重大幫助。
      b)魏亮講師
      魏亮是高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系講師，負(fù)責(zé)工商管理的教學(xué)工作。去年他是全校的先進(jìn)教師。他熱愛教學(xué)，仔細(xì)研究教法，但在研究與著述方面業(yè)跡平平，沒有多大起色。今年系里來了一批年輕的碩士、博士生，改變了教師隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)。這些人的特點(diǎn)是學(xué)歷高、基礎(chǔ)好、知識新且廣，但并不象魏老師那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)。他們中最有名的是孫強(qiáng)，剛滿32歲，博士畢業(yè)，來校不足三月，就在有關(guān)專業(yè)雜志上發(fā)表了三篇論文。后來有人傳說學(xué)校為了提高知名度，將調(diào)整先進(jìn)教師的標(biāo)準(zhǔn)，要十分重視研究成果和著述。對這種說法魏老師并不相信，只認(rèn)為“老師主要是教好書”。在今年年底評比時，孫強(qiáng)被評為先進(jìn)教師，并獲獎金1 000元；而魏亮卻沒被評上，至今他還想不通呢。
      問題：組織的決策過程不需要重視創(chuàng)新。
      1．魏亮為何想不通?他應(yīng)怎樣對待獎金與榮譽(yù)?請用公平理論來分析。2．高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作?請用認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論來分析。
      答案： 1．通過案例可以看出，一方面魏亮老師的對先進(jìn)教師認(rèn)知觀念沒有隨學(xué)校對評先進(jìn)教師的標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變，另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺。從亞當(dāng)斯的公平理論來看，如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入和所得報酬的比值相等，那他就會感到公平，顯然魏亮老師認(rèn)為自己認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動投入大，就應(yīng)該評上先進(jìn)教師，結(jié)果卻未被評上，而孫強(qiáng)只會寫文章，并沒有像他那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動投入不大，卻被評上了先進(jìn)教師。他覺得二人的勞動投入與回報之間的比值是不等的，所以感到不公平。
      2．高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任要想做好魏亮的思想工作，協(xié)調(diào)魏亮的認(rèn)知，使之達(dá)到平衡狀態(tài)，同時使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，系主任需要幫助魏亮重新認(rèn)識先進(jìn)教師的評選標(biāo)準(zhǔn)；或是幫助魏亮在搞好教學(xué)工作的同時，也多發(fā)表論文；或是下年度評選先進(jìn)時廣泛征求大家的意見，提高評選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其教學(xué)工作的好壞，也要看科研成果的水平與數(shù)量。
      c)上海某發(fā)展有限公司
      上海某發(fā)展有限公司（以下簡稱公司）始建于1991年。公司創(chuàng)辦之初非常艱難。沒有資金，就向親屬借了6萬元錢；沒有場地，就從別的公司的營業(yè)場所中租了一張桌子，作為自己的營業(yè)場所；沒有現(xiàn)成的客戶，就從他們原先認(rèn)識的朋友中開始介紹。整個公司就兩個人，所有推銷、搬運(yùn)、驗(yàn)貨、送貨等全部工作都是兩人親自來干，辛苦自不必說。公司剛開始主要經(jīng)營打印機(jī)，當(dāng)時賣一臺打印機(jī)的利潤還是相當(dāng)可觀，這樣一年下來，經(jīng)營情況還很不錯。
      第二年，租了一個門市，就招了一名員工幫助進(jìn)貨，業(yè)務(wù)量開始有起色。由于對整個市場發(fā)展的行情把握得比較好，發(fā)展速度很快，當(dāng)年做得比較好的是惠普公司的外設(shè)產(chǎn)品。他們決定招聘一個在惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗(yàn)的人加入公司，為了吸引對方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對所經(jīng)營的惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品毛利二八分成的分配方式，并于1994年4月便開始代理惠普公司的PC和服務(wù)器產(chǎn)品。
      1996年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機(jī)和外設(shè)的銷售量都有了明顯的增長，人員增加了不少，公司有了自己的獨(dú)立門市，并有點(diǎn)HP專賣店雛形的味道了。
      1997年又是一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時又吸收一名合作者加盟，任銷售部經(jīng)理，公司與他毛利潤二八分成。這樣，整個公司的經(jīng)營分成門市和寫字樓兩個相對獨(dú)立的部分，各有一名合伙人負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)分明。
      從公司的發(fā)展過程來看，還是比較順利的。但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營中存在的問題也不少：公司各個部門之間各行其是，除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高，公司除了物質(zhì)上的刺激外，再無其他能夠調(diào)動員工積極性的辦法。但現(xiàn)實(shí)的情況是，像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營情況的公司在物質(zhì)刺激方面的余地并不大，因?yàn)槔麧櫬室呀?jīng)很薄了，這是產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體態(tài)勢。其實(shí)，即使是那些平均利潤率比較高的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問題。公司領(lǐng)導(dǎo)者常常為這類事情頭痛不已。
      問題：
      該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？請用期望理論分析應(yīng)從哪些方面著手改進(jìn)。
      答案：（1）該電腦經(jīng)銷公司產(chǎn)生問題的主要原因是公司規(guī)模擴(kuò)大以后，管理的問題日益突出，由此是在激勵問題上。初創(chuàng)時期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢。就激勵的形式而言，公司原有的激勵模式僅靠泛泛地抓一般的激勵措施，已不能滿足調(diào)動員工積極性的要求。不抓多數(shù)組織成員認(rèn)為效價最大的激勵措施，并且不去加大不同人實(shí)際所得有效的差值，不去控制期望概率和實(shí)際概率，結(jié)果是其激勵效果不明顯。因此導(dǎo)致了員工的工作士氣和熱情都不高。（2）根據(jù)弗魯姆的期望理論，為改變這種狀況，公司應(yīng)做到：
      ①重新規(guī)劃企業(yè)結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，以適合企業(yè)發(fā)展的需要；
      ②建立責(zé)權(quán)明確、靈活多樣的激勵方式，獎罰分明的分配制度，比如可讓貢獻(xiàn)較大的職工入股，讓其承擔(dān)重要責(zé)任，讓其參與管理工作等，配之于思想政治工作來激發(fā)職工的事業(yè)心、責(zé)任感、企業(yè)主人翁精神及社會奉獻(xiàn)精神，可使企業(yè)發(fā)展更上一層樓。
      d)為什么高工資沒有高效率？
      A公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計(jì)較。A公司的老總張成一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特別到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在介紹《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到'高效率、高薪資'。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生提倡'高薪資、高效率'時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標(biāo)，而是借著提高薪資，來提高員工的工作意愿，然后再達(dá)到高效率?！彼耄景l(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，A公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。問題
      高薪的效果立竿見影，A公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個月，大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦？
      A公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢？
      答案：（1）A公司出現(xiàn)的這種情況是一個普遍現(xiàn)象，很多企業(yè)都經(jīng)歷了這樣一個過程，在創(chuàng)業(yè)初期，每個人都可以不計(jì)報酬、不計(jì)得失、不辭辛勞、不分彼此，甚至加班加點(diǎn)、廢寢忘食。但是，只要企業(yè)一大，大家這種艱苦奮斗、不計(jì)報酬的奉獻(xiàn)精神沒有了，不分上下班的工作干勁和熱情態(tài)度也不見了，關(guān)心企業(yè)、互相幫助、團(tuán)結(jié)如一人的融融人情氛圍也消失了。這種現(xiàn)象出現(xiàn)的原因有三：
      ①企業(yè)大了，老板或忙于企業(yè)發(fā)展的大事，或忙于社會上各種應(yīng)酬，與原來創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時間少了，感情必然疏遠(yuǎn)，心理距離必然拉大，以感情作為激勵手段的作用自然就會逐漸消失；
      ②在創(chuàng)業(yè)初期每個老板可能對公司員工，尤其是一些核心骨干有過許多承諾，但當(dāng)企業(yè)真的做大之后，老板（或許忘了）并沒有兌現(xiàn)這些諾言，因而老員工便產(chǎn)生失望情緒，接下來的自然是消極怠工，或是集體跳槽；
      ③當(dāng)企業(yè)成長到一定規(guī)模之后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺總是冷冰冰的，原來的那種相依為命一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺消失殆盡，稱兄道弟不行了，一切都要按級別來，按公司規(guī)定來，制度容不得感情。
      （2）針對A公司的現(xiàn)狀，其重點(diǎn)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的激勵系統(tǒng)，使企業(yè)進(jìn)入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)。
      ①薪酬制度設(shè)計(jì)。②配套激勵措施（3）此案例的啟示，有以下幾點(diǎn)：
      ①激勵方式要有針對性。②沒有長期有效的靈丹妙藥。③建立雙贏的觀念。
      e)是什么因素在激勵微軟的員工？
      巨型公司中（例如，微軟公司，它擁有48000名員工）軟件開發(fā)工作的實(shí)際狀況是，工作中必定包括的一部分內(nèi)容是：整天是枯燥乏味的工作，偶爾還會有沉悶的幾個小時。你基本上把時間耗費(fèi)在孤立的辦公室中編寫程序，或者以會議的方式尋找或評價程序中成千上萬個缺陷或潛在的缺陷。但是，微軟公司在發(fā)現(xiàn)并留住軟件程序員方面毫無困難。他們程序員的工作時間之長令人恐怖，而且為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的目標(biāo)而達(dá)到近乎癡迷的地步。微軟的新員工從上班的第一天開始，就知道自己很特殊而且他們的雇主也很特殊。新雇員都有一個共同特點(diǎn)——他們都是絕頂聰明之人。公司以此為自豪，它對所有應(yīng)聘者進(jìn)行極度令人疲憊的“連環(huán)面試”，在此過程中，求職者要面對未來同事提出的各種腦筋急轉(zhuǎn)彎問題，以考查他們的思維水平。只有那些最優(yōu)秀和最聰明的幸存者才有資格成為雇員。公司之所以這樣做，是因?yàn)樗鼈冋娴南嘈盼④浌臼翘厥獾?。例如，它們能夠高度寬容不合?guī)范的行為。你會相信一個軟件測試員每天穿著維多利亞時代的奢華裙子來上班嗎？但是，有一種更深層的信念把每個微軟人聯(lián)系在一起：天降大任于這個公司來改變世界!每個程序員所做出的最不重要的決策，也極具重要性，因?yàn)樗鼤绊懙?000萬人所使用的新版本。
      微軟員工的工作時間長是出了名的。一位程序經(jīng)理說：“在我的第一個5年工作時間里，我的形象就是人們對于微軟的刻板形象。維持我生存的是咖啡因、自動售賣機(jī)里的漢堡包、免費(fèi)啤酒和每天20個小時的工作??我沒有其他生活??我把這幢大樓以外的所有東西都視為邪惡?！爆F(xiàn)在，情況有了一些變化，雖然在這里依然有很多人每周工作80小時，但更普遍的情況是工作60～70小時，甚至有些人僅僅工作40個小時。如果不提公司為員工提供的十分賺錢的員工優(yōu)先認(rèn)股方案，對于微軟員工生活的討論就不夠全面。微軟比美國歷史上任何一家公司都更快地制造出數(shù)以萬計(jì)的百萬富翁員工——20世紀(jì)90年代末時已超過10000人。盡管公司顯然不僅是一個獲得財(cái)富的地方，不過經(jīng)營人員還是看到了金錢的作用。一位前任經(jīng)理聲稱，人力資源部實(shí)際上就是靠公司的股票價格來維持員工滿意度的運(yùn)行趨勢的?！爱?dāng)股票升值時，人力資源就可以高枕無憂，而且每個人都會說自己很快樂。但股票下跌時，我們會給員工安排，而他們會告訴我們這樣的安撫太殘酷了?！痹诟栉枭降?0世紀(jì)90年代，微軟股票每幾個月就會翻一番，而且每年都會如大家所愿進(jìn)行配股。員工不僅參與到微軟改變世界的大任當(dāng)中，他們還會在這一過程中致富。但是2002年春季，伴隨著整個世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，微軟的股票價值也一落千丈，微軟產(chǎn)品的成長速度減緩，推動員工繼續(xù)為這個軟件業(yè)霸主服務(wù)的動機(jī)也不那么清晰了。問題：
      1．如果你是一名程序員，你是否愿意在微軟工作？說說你的理由。
      2．這一案例中的哪些活動可以與具體的激勵理論聯(lián)系起來？請列出這些活動以及相應(yīng)的激勵理論，并談?wù)勅绾螒?yīng)用激勵理論來說明它們。
      3．微軟依舊在不斷壯大，但它的增長勢頭已經(jīng)減弱了，你認(rèn)為它的管理層會在激勵活動方面做出一些調(diào)整嗎？請具體說明。
      答案： 1．如果我是一名程序員，我愿意在微軟工作。原因是微軟公司的激勵政策吸引我。
      如：公司能夠高度寬容不合規(guī)范的行為；公司重視每個程序員的決策；公司為員工提供優(yōu)先認(rèn)股方案，以此來制造出更多的百萬富翁。
      2．案例中采取的活動以及相應(yīng)的激勵理論為：
      （1）公司能夠高度寬容不合規(guī)范的行為。如允許一個軟件測試員每天穿著維多利亞時代的奢華裙子來上班。與之對應(yīng)的動機(jī)理論是激勵保健理論。
      （2）對于每個程序員所做出的最不重要的決策，也極為重視。與之對應(yīng)的動機(jī)理論是雙因素理論中的激勵理論。（3）公司用“天降大任于這個公司來改變世界”的信念把員工聯(lián)系在一起。與之對應(yīng)的動機(jī)理論是雙因素理論中的激勵理論。
      （4）公司為員工提供十分賺錢的員工優(yōu)先認(rèn)股方案，與之對應(yīng)的動機(jī)理論是期望理論。
      3．作為一名大學(xué)生，我能夠體會到微軟給人的吸引力，之所以大家愿意去微軟工作，不外乎兩個方面的原因：一方面是高的薪水，作為跨國公司中的巨無霸，微軟給員工的待遇也是極好的；另一方面是自我價值的肯定，能夠被微軟錄用，本身就是自我價值的一種肯定，同時在微軟的工作是能夠改變5000萬人生活的工作，極具挑戰(zhàn)性。但是也有越來越多的人不愿意去微軟工作，原因只有一個：工作強(qiáng)度極大。隨著社會的發(fā)展，人們的生活越來越富足，同時服務(wù)業(yè)等第三產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展給人們提供了更多的休閑娛樂方式。因此，隨著人們生活方式的改變，微軟的激勵手段也應(yīng)該有適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
      f)中年人的失落
      俗話說，四十不惑，可是對A科長來說近來卻是常常有很多困惑埋在心頭，不知該如何面對，自己該如何處理。A科長今年四十又六，在這個國營大企業(yè)里已經(jīng)有二十二年的工齡了，沒有大起大落，一切按部就班。從實(shí)習(xí)生到科員再到副科長干了十年，副科長任上六年，如今在科長任上又是近六年了。雖然算不上企業(yè)元老，卻也是將青春奉獻(xiàn)給了企業(yè)。A科長本以為按資歷可以向副廠長的職位作點(diǎn)想象，沒想到上級的精神卻是要年輕化、高學(xué)歷，新提拔副廠級以上干部年齡不得超過四十五歲，學(xué)歷不得低于本科。A科長倒是正規(guī)本科畢業(yè)，倒霉就在于年齡問題。最后，經(jīng)過考察，另一位年輕的擁有碩士文憑的五年工作經(jīng)驗(yàn)的B同志被上級看中并得到提拔。A科長忿忿不平，認(rèn)為自己無論從工作能力到工作經(jīng)驗(yàn)都比B同志強(qiáng)，憑什么被他領(lǐng)導(dǎo)？然而A科長沒有想到的是，更倒霉的事情還在后頭。上級的年輕化精神要貫徹到底，科室負(fù)責(zé)人似乎也要年輕化，A科長甚至還聽到謠言，說他的這個科長是肯定要被別人取代了。A科長有些坐不住了，連夜去找廠長，沒想到廠長也是含含糊糊，不作正面回答，只是說安心干好工作，廠里暫時不會調(diào)整人事，即使有調(diào)整也是微調(diào)。
      A科長越想越覺得不對勁——微調(diào)不就是沖我來的嗎？A科長想到自己上初中的小孩、在車間三班倒的老婆、在農(nóng)村的老母親；想到自己經(jīng)常為工作加班加點(diǎn)，吃了晚飯還常到辦公室里轉(zhuǎn)悠；想到前幾年有機(jī)會跳槽到外資企業(yè)而被自己放棄??A科長困惑不解，事到如今我該怎么辦？ A科長開始經(jīng)常不按時上班，常出去很久也不回辦公室，有時甚至不來辦公室，只是打兩個電話問問科里的情況?？茊T向他請示工作，他總是馬馬乎乎就行了?？剖夜ぷ髡娴拈_始馬馬乎乎了。
      A科長經(jīng)常掛在嘴邊的“我們廠??”沒有了，經(jīng)常說“他們??”科里的小年輕則更進(jìn)一步，常說“管他們怎么怎么”。問題：
      1．A科長失落了什么？A科長的年齡是不是一個尷尬的問題？ 2．組織在機(jī)構(gòu)改革中應(yīng)注意哪些問題？ 3．A科長應(yīng)該以怎樣的態(tài)度對待工作？
      答案： 在本案例中，習(xí)慣于按部就班，穩(wěn)步升職的A科長，面對社會的變化，面對舊的人事制度的改革和新的用人制度的出臺，感到了茫然和沮喪，轉(zhuǎn)而感到憤憤不平，這正是不斷變革的社會和日趨激烈的人才競爭使得一部分員工對組織認(rèn)同感產(chǎn)生動搖和懷疑的表現(xiàn)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不穩(wěn)定，行業(yè)的不景氣以及公司裁員和合并的浪潮等因素都會成為滋長員工焦慮情緒的原因，而這種焦慮嚴(yán)重地阻礙了工人和管理者對組織產(chǎn)生認(rèn)同感。面對這些狀況，作為組織的高層管理者應(yīng)該通過一些積極的工作方法來改善基層管理人員和員工的工作態(tài)度，并提高他們的組織認(rèn)同感：
      1．明確組織真誠關(guān)心著員工的利益。如果組織能采取有效的措施將組織的目標(biāo)和利益與員工的個人的目標(biāo)與利益捆綁在一起，組織表現(xiàn)出對員工利益的真誠關(guān)心，那么員工也會以同樣真誠的工作態(tài)度和對組織高度的認(rèn)同來回報組織。
      2．為員工創(chuàng)造更多的實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)的機(jī)會。實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)不一定只有通過升職這一種渠道，還可以通過提高員工專業(yè)技術(shù)水平、提高員工各項(xiàng)能力以適應(yīng)社會等方式來實(shí)現(xiàn)。3．為員工的工作提供更多的自主權(quán)，提供更多的參與決策的機(jī)會。
      4．對員工要有及時和正確的反饋。及時發(fā)現(xiàn)和解決員工工作、生活和情緒上的各種問題，提供及時的幫助，有利于員工形成有益的工作態(tài)度。5．提高員工自身管理的才能。
      g)凝聚力的負(fù)效應(yīng)
      前不久，某公司老總的第六感官覺得內(nèi)部人員管理有些不對勁，但具體原因卻不能確定。一專家顧問應(yīng)邀前往，經(jīng)過—番深入細(xì)致的摸底調(diào)查，對方恍然大悟。
      這是—家年輕的中美合資民營企業(yè)，主要生產(chǎn)微型汽車發(fā)動機(jī)的零部件，其經(jīng)濟(jì)效益也算不錯。
      調(diào)查工作從了解公司概況、參觀公司全貌開始。頭幾天，感覺情況還不錯。這里的人，不管是老總，還是白領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng)，大家都很隨和，相處融洽，好似—個溫馨的大家庭。但在接著的幾天里，這位專家感覺到隨著了解的逐步深入開始有了些變化，在這融洽的表層下似乎還隱藏著什么東西，大家對此都不明示，但卻都小心翼翼地維護(hù)著；專家還說不清這種東西是什么，是好是壞，于是便急于想找到能證明他直覺的事實(shí)。
      恰好，公司當(dāng)時搞了—個“有獎?wù)骷ㄗh及意見”的活動，其獎勵力度是到位的，活動聲勢也造起來了。但出乎專家意料的是，員工普遍反應(yīng)冷淡，響應(yīng)者甚少，且提出的僅有的那幾條意見也都不過是無關(guān)痛癢的應(yīng)付罷了。為什么會是這個結(jié)果？公司在各方面都盡善盡美嗎，還是員工們都缺乏這種意識與能力？專家決定順藤摸瓜探個究竟。
      對于第—個問題，答案當(dāng)然是否定的，但專家還是做了調(diào)查；據(jù)觀察，公司存在的問題還真不少，深層次的暫且不淡，僅表面的小毛病就很多，比如：上下班考勤制度、庫房管理、車間作業(yè)等都存在不少有待改善的地方。為了回答第二個問題，這位專家與上下層廣泛接觸，甚至與—些人交上了朋友，最終得出了否定的答案。公司從老總到工人，年齡結(jié)構(gòu)都較輕；從人員素質(zhì)上看，這并不是—個僵化的群體。通過進(jìn)一步的溝通，專家發(fā)現(xiàn)他們不時流露出—些對制度的不滿，伺時也都有自己的見解，這些見解都極為有利于問題的解決。但他們?yōu)槭裁床还_提出來呢？專家問了許多人，大都笑而不答。最終—個剛畢業(yè)的大學(xué)生坦言道：“我也知道這個建議可能很好，但你想沒想過，—旦被采用執(zhí)行，其結(jié)果如何？”他頓了頓，接著說：“人，畢竟是群居動物!”專家終于明白了，這就是問題的關(guān)鍵：他們知道公司的問題可能因自己的建議而得到解決，但若因此而損害了多數(shù)人的利益，那自己，作為“群居”中的—個，就會受到群體的“懲罰”。
      緊接著，專家在車間里也發(fā)現(xiàn)了類似的情況：工人的工作效率大都保持在相近的水平，有更強(qiáng)生產(chǎn)能力的工人寧愿多休息、做慢點(diǎn)也不全力以赴。因?yàn)樗舨蝗绱?，將可能?dǎo)致公司重新制訂計(jì)件工資率，而由此引起工友的不滿，最終給自己帶來無盡的麻煩。
      專家由此得出這樣的結(jié)論：這個企業(yè)的確出了毛病。病癥：群體規(guī)范阻礙了公司的發(fā)展。病因：凝聚力產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)。處方：削弱凝聚力負(fù)效應(yīng)，強(qiáng)化其正效應(yīng)。問題：
      （1）針對該公司的病癥與病因，分析凝聚力的正負(fù)效應(yīng)。（2）如果你是這位專家，你認(rèn)為給該公司應(yīng)提出哪些建議?  答案：（1）在本例中，大家小心翼翼維護(hù)的東西是群體規(guī)范。群體規(guī)范就是群體未成文的、指導(dǎo)群體成員行為的非正式準(zhǔn)則。群體規(guī)范讓群體成員知道自己在一定的環(huán)境條件下，應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。群體規(guī)范被群體成員認(rèn)可并接受之后，它們就成為以最少的外部控制影響群體成員行為的手段。
      群體規(guī)范通常具有以下幾個基本作用： 1．維持和鞏固群體的作用 2．行為導(dǎo)向與矯正作用。3．樹立評價標(biāo)準(zhǔn)的作用。4．群體動力作用。
      （2）作為這位專家，對該公司有以下幾點(diǎn)建議： ①明確確立公司價值觀，并取得員工的認(rèn)可與擁護(hù)。②實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中共有的成功。
      ③協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系，形成—種積極向上的氛圍。
      h)某機(jī)械廠的裁員計(jì)劃
      某機(jī)械設(shè)備廠上半年出現(xiàn)嚴(yán)重的虧損，年底還要還清一大筆銀行的貸款。在實(shí)行了兩個多月的節(jié)約計(jì)劃失敗以后，總經(jīng)理袁斌決定緊急裁減百分之十的員工，并要求在各部門和各工廠將裁員的名單在一周內(nèi)上交總公司。該公司的閥門廠廠長方明認(rèn)為裁減計(jì)劃不適合閥門廠。為此他與總經(jīng)理袁斌發(fā)生了沖突。方明：“我認(rèn)為我們廠應(yīng)免于裁員。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這樣才顯得公平。袁斌：”這次裁員是強(qiáng)制性的措施，任何部門和單位都不能夠例外“。方明：”可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的百分之五，利潤也到達(dá)指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要擴(kuò)大生產(chǎn)能力?！?袁斌：”我知道你們過去的成績不錯，但你要認(rèn)識到你們的業(yè)績是和公司其他單位提供的資源以及密切合作分不開的；況且如果每一個廠長或部門經(jīng)理都象你這樣找出各種理由，公司的減縮計(jì)劃就不能成功“。方明：”但你的裁員計(jì)劃會毀掉我們閥門廠。我不想解雇任何人，你要裁員就從我開始吧?！?/p>
      方明和袁斌不歡而散。袁斌在考慮解聘方明，但又覺得無法向董事會解釋原因，為此他感到兩難的境地。思考分析：
      1．你認(rèn)為方明和袁斌的沖突是什么原因造成的？ 2．在裁員問題上，你對總經(jīng)理有什么好的建議？
      答案： 1．方明和袁斌之間的矛盾沖突主要是因?yàn)閮扇嗽诓脝T問題上的不同立場、不同觀點(diǎn)而造成的。應(yīng)該說，這種在目標(biāo)一致的基礎(chǔ)上，由于看法、方法不一致而產(chǎn)生的沖突，它的發(fā)生和結(jié)果，對組織是有積極意義的。但即使是建設(shè)性沖突，如果沖突水平過高，或者不善處理的話，它也會向破壞性沖突轉(zhuǎn)變。事實(shí)上，由于沒有妥善處理，雙方已經(jīng)陷入僵持狀態(tài)。
      2．對于方明來說，第一，他應(yīng)該改變領(lǐng)導(dǎo)方式。方明在裁員問題上，表現(xiàn)出專制的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在裁員這么重大的問題上，他可以“協(xié)商式”或“集體性參與”的領(lǐng)導(dǎo)方式，讓分廠廠長和部門經(jīng)理參與決策，征求他們的看法和意見并設(shè)法采用，以獲取更多的可行的解決問題的方案，并減少執(zhí)行過程中來自管理層的阻力。第二，在日常管理中，他應(yīng)該采用權(quán)變管理方法，在裁員問題上，改變“一刀切”的做法，而是通過調(diào)查研究，具體問題具體分析。
      i)某網(wǎng)絡(luò)公司的沖突
      某網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自2000年7月成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長50%以上。與此同時，公司內(nèi)部存在著不少沖突，影響著公司績效的繼續(xù)提高。因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了許多先進(jìn)的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見慣，而且沒有報酬。亞通公司經(jīng)常讓中國員工長時間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞通公司。
      由于該公司的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯過了銷售時機(jī)；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門的訂單無法達(dá)到成本要求。研發(fā)部吳經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。問題：
      該公司的沖突有哪些？原因是什么？如何解決該公司存在的沖突？ 答案： 沖突是指一方（包括個體、群體和組織）認(rèn)識到另一方正在或?qū)⒁扇∽璧K、危害自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動的過程。對于本例中，該公司的沖突有：
      （1）該公司的管理層與中國員工之間的沖突。這種沖突存在于不同組織層次之間，稱之為縱向沖突，它屬于群際沖突。產(chǎn)生這種沖突的原因有多種。
      （2）各部門之間的沖突。這種沖突存在于統(tǒng)一組織層次不同部門之間，稱之為橫向沖突，它是另一種群際沖突。由于亞通采用的組織結(jié)構(gòu)是直線職能型，出現(xiàn)這種類型的沖突就不足為怪了。
      （3）吳經(jīng)理與其下屬之間的沖突。這種沖突存在于兩個或兩個以上的個體之間，稱之為人際沖突。產(chǎn)生這種沖突的原因也是多種的。
      在所有的這三點(diǎn)原因中，人格特質(zhì)是最為關(guān)鍵的，如果吳經(jīng)理真的不適合作為一名管理者，讓他呆在這個位置上肯定會出現(xiàn)問題的。所以，企業(yè)只好考慮換掉吳經(jīng)理，但吳經(jīng)理技術(shù)一流，是企業(yè)的明星員工，如果處理不當(dāng)，將有可能把吳經(jīng)理趕到競爭對手那。體面的解決替換吳經(jīng)理所引起的問題有多種方法，企業(yè)可以試探他的工作動機(jī)，再結(jié)合蓋洛普的優(yōu)勢識別把握他的人格特質(zhì)，設(shè)計(jì)合適的薪酬機(jī)制來重新吸引并激勵吳經(jīng)理。
      j)兩種不同風(fēng)格的會議
      A中學(xué)，下午4點(diǎn)的年級組長、教研室主任會議即將開始，與會者面前擺者筆記本，兩個座位空者。
      差一分四點(diǎn)，張校長進(jìn)來說：“現(xiàn)在開會了，大家都很忙。這是會議議程，每人取一張。大家都知道，教委將在本市選擇一些學(xué)校，進(jìn)行'內(nèi)部管理體制改革'的試點(diǎn)，我打算爭取試點(diǎn)的機(jī)會。我相信大家都已看過教委的文件，以及我為本校擬訂的內(nèi)部管理體制改革的試點(diǎn)計(jì)劃?！?這時門開了，遲到者小心翼翼進(jìn)來，關(guān)上門，座到空位上。校長看了他一眼，繼續(xù)說“對于我所擬訂的改造試點(diǎn)計(jì)劃表，以及對你們年級和教研室的要求，有什么困難嗎？” 會議如此繼續(xù)下去??。
      B中學(xué)的年級組長、教研室主任會議將在5分鐘后開始。王校長在室內(nèi)一角，正熱心地與位教研室主任交談。四點(diǎn)零三分，校長看了一下室內(nèi)說：“我們再等宋老師一會兒，我知道他對這個議題很有興趣。” 四點(diǎn)零八分，王校長建議會議開始。大家隨便圍成一個圓圈坐著。王校長說：“我希望了解各位對教委關(guān)于學(xué)校內(nèi)部管理體制改革的試點(diǎn)計(jì)劃的看法，我們學(xué)校是否試點(diǎn)，有什么意見?！贝蠖鄶?shù)與會者都發(fā)表了意見。大家都同意學(xué)校試點(diǎn)，并提了改革試點(diǎn)的建議。王校長正要說話，宋老師進(jìn)來說：“抱歉，遲到了。我與家長談話，多用了一些時間。” “沒關(guān)系。倒杯茶，拉把椅子來坐，我們告訴你剛才談了些什么”校長說。
      宋老師坐好了，會議開始討論校長提出的問題：“我們?nèi)绾螖M訂學(xué)校的改革計(jì)劃”，試描述這兩個學(xué)校校長采取的不同領(lǐng)導(dǎo)方式？兩位校長領(lǐng)導(dǎo)方式有哪些主要差異？你認(rèn)為哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式較好？為什么？
      答案：（1）通過案例我們可以從兩個學(xué)校的校長的會議主持形式、對遲到者的態(tài)度來看出兩個校長不同的領(lǐng)導(dǎo)方式：A學(xué)校的張校長是采取任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，B學(xué)校的王校長是采取以人為中心的人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。（5分）
      （2）從本案例來看A B兩所學(xué)校的校長在召開會議過程中有以下幾點(diǎn)不同：對成員的態(tài)度及與成員相處的關(guān)系不同；決策與采取決定的方式不同；會議召開的方式及時間要求也不相同。（8分）
      A學(xué)校的校長比較關(guān)注工作任務(wù)，所以開會時直接進(jìn)入主題，領(lǐng)導(dǎo)方式相對專制，直接說明個人觀點(diǎn)，并沒有給予其他教職工發(fā)表意見的機(jī)會。B學(xué)校的校長則是關(guān)心人，考慮到教師可能會遲到的情況，延遲會議召開時時間，同時善于鼓動教師的積極性，引導(dǎo)參會人員都能積極發(fā)表自己的意見，體現(xiàn)一種民主的領(lǐng)導(dǎo)方式。（9分）
      （3）B校王校長的領(lǐng)導(dǎo)行為方式要優(yōu)于A校張校長。因?yàn)橐匀藶橹行牡念I(lǐng)導(dǎo)可以贏得下屬的尊重、支持和參與，可以充分發(fā)揮群體智慧的效應(yīng)，而以任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式則相對專斷，不能有效發(fā)揮下屬的積極性，同時缺乏對下屬情感的關(guān)注，在執(zhí)行任務(wù)時也會遭到一定的挫折。（8分）
      k)古井酒廠
      新春伊始，是許多企業(yè)回顧成績、展望未來的時候，尤其是那些效益好的企業(yè)，更要在此時表彰一番，以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠，此時卻組織全體員工認(rèn)真學(xué)習(xí)該廠《發(fā)展中的五大失誤》等重要文件，并要求各單位結(jié)合本部門實(shí)際，深刻領(lǐng)會文件精神，找出本單位和個人工作中的不足與失誤，制定措施加以改進(jìn)，掀起了一個以“反思失誤，提高認(rèn)識，統(tǒng)一思想”為主題的學(xué)習(xí)熱潮。古井酒廠近年來的高速發(fā)展令人矚目，已連續(xù)五年進(jìn)入按利稅排序的中國500家最大工業(yè)企業(yè)行列。特別是2007年，該廠實(shí)現(xiàn)銷售收入596億元，利稅329億元，各項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)創(chuàng)歷史同期最高水平?？少F的是面對輝煌的成績，該廠處優(yōu)勢而不忘看困難，談成績而不忘談失誤。2007年底，在王效金廠長的親自主持下，求真務(wù)實(shí)的古井人對近年來的工作進(jìn)行了深刻而全面的反思，以現(xiàn)代規(guī)范的企業(yè)制度審視自己走過的路，總結(jié)出了發(fā)展中的五大失誤：人才的增長和干部素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)的發(fā)展；跨行業(yè)開發(fā)尚未建立起一套科學(xué)的監(jiān)督管理機(jī)制；營銷體系和機(jī)制尚不能完全適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的需要；市場競爭機(jī)制給企業(yè)帶來的不利影響沒有及時得到扼制；職工在生產(chǎn)技術(shù)上的主觀能動性、創(chuàng)造性發(fā)揮不夠等。該廠還將這五大失誤以文件形式下發(fā)各單位學(xué)習(xí)討論。為配合并推動各單位的學(xué)習(xí)，該廠宣傳部門還采取在《古井報》開設(shè)《我看五大失誤》專欄的形式，在全廠范圍內(nèi)廣泛、深入地開展討論活動。全體古井人通過這次學(xué)習(xí)討論，從失誤中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。吸取教訓(xùn)，從而提高了認(rèn)識，統(tǒng)一了思想，以保證在以后的工作中揚(yáng)長避短，不斷提高工作運(yùn)行質(zhì)量，為古井酒廠“在2008年奧運(yùn)經(jīng)濟(jì)年里進(jìn)一步強(qiáng)化市場建設(shè)，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，發(fā)行B股，深化股份制規(guī)范改造，導(dǎo)人CIS戰(zhàn)略，再創(chuàng)新輝煌”打下堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。
      問題：
      1．讀了本案例之后，你對王效金廠長的管理風(fēng)格有什么看法？ 2．你認(rèn)為王廠長應(yīng)怎樣做才能提高領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性？ 3．這個案例對你有哪些的啟示？
      答案： 1．王效金廠長的管理風(fēng)格是民主型的，如果按照管理方格圖理論，也可以說是團(tuán)隊(duì)式的。他善于及時總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進(jìn)行深刻而全面的反思，在工廠保持持續(xù)高速發(fā)展的情況下，他能夠居安思危，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次，他相信群眾，通過全廠的學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中，提高了認(rèn)識，統(tǒng)一了思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
      2．王廠長要提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，應(yīng)從以下幾方面人手：
      ①從領(lǐng)導(dǎo)者自身人手。即明確組織對領(lǐng)導(dǎo)工作的要求、科學(xué)配備領(lǐng)導(dǎo)班子（集團(tuán)）、不斷地提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)活動的主體，是集權(quán)、責(zé)和服務(wù)為一體的人。領(lǐng)導(dǎo)者要用好職權(quán)（懲罰權(quán)、獎賞權(quán)、合法權(quán)），充分發(fā)揮權(quán)威（模范權(quán)、專長權(quán)）的作用。按照特性（素質(zhì)）理論的要求，不斷地提高自身的素質(zhì)，使自己在政治素質(zhì)、知識素質(zhì)、能力素質(zhì)和身心素質(zhì)等方面具有較高的水平。具體要注意組織對領(lǐng)導(dǎo)工作的要求、加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子（集團(tuán)）結(jié)構(gòu)建設(shè)提高整體效能、科學(xué)地運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等三方面的問題 ②從被領(lǐng)導(dǎo)者人手，不斷地提高他們的素質(zhì)，使他們不斷地從不成熟到成熟。被領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)活動的基礎(chǔ)。光有高水平的領(lǐng)導(dǎo)者而沒有一定水平的被領(lǐng)導(dǎo)者與之相配合，領(lǐng)導(dǎo)工作也不會有效。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的個性、能力、經(jīng)驗(yàn)、知識、價值觀、對自主的要求、職業(yè)傾向、期望和土氣等不同，采取多種多樣的措施和不同的領(lǐng)導(dǎo)方式來調(diào)動被領(lǐng)導(dǎo)者的自覺性、主動性和積極性。③從環(huán)境人手，不斷地創(chuàng)造一種和諧的環(huán)境。3．這個案例對我們有以下的啟發(fā)：
      ①搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；具有前瞻性；
      ②搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時反思，要能夠居安思危，使企業(yè)具有持久發(fā)展的動力； ③搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動全體員工，充分調(diào)動他們的積極性；以增強(qiáng)群體內(nèi)聚力，提高組織的工作績效；
      ④搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)，使員工能夠應(yīng)對形勢的變化和工作難度與任務(wù)的要求。
      l)王總經(jīng)理的素養(yǎng)
      常青旅游公司王總經(jīng)理多年從事旅游工作，從導(dǎo)游、業(yè)務(wù)員干起，積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。他的特點(diǎn)是業(yè)務(wù)技術(shù)十分強(qiáng)，對市場變化敏感，常常能夠提出獨(dú)到的見解。
      在市場結(jié)構(gòu)出現(xiàn)變化的情況下，他以其特有的眼光發(fā)現(xiàn)了驚險性旅游項(xiàng)目與某一年齡段男性消費(fèi)者之間的相關(guān)性。在此基礎(chǔ)上，他設(shè)計(jì)了具有針對性的旅游路線與項(xiàng)目，并進(jìn)行了適當(dāng)?shù)那捌谛麄?。王總?jīng)理認(rèn)為，如果這個項(xiàng)目能夠推出，一定會給自己的旅行社帶來雙重效應(yīng)：擴(kuò)大影響和盈利。王總經(jīng)理周圍的同事也認(rèn)為，這個項(xiàng)目設(shè)計(jì)具有獨(dú)創(chuàng)性，又不失吸引力。項(xiàng)目的推出，一定能給蕭條的市場加上一把火。
      因?yàn)檫@個項(xiàng)目涉及諸多因素，需要交通管理、保險、環(huán)保等部門的協(xié)調(diào)。王總經(jīng)理親自出馬，花了半年時間，走訪有關(guān)政府部門和業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。走訪的結(jié)果讓他感到沮喪。他抱怨，這么好的一個創(chuàng)意，竟然不能得到有關(guān)方面的理解。
      王總經(jīng)理新項(xiàng)目得到正式批準(zhǔn)的時間比預(yù)期整整晚了一年，由此喪失了大量的市場機(jī)會。相反，等到王總經(jīng)理拿到批文時，市場上已經(jīng)有兩家旅游公司推出類似的項(xiàng)目。
      有一次，王總經(jīng)理與一位幾年未見的老領(lǐng)導(dǎo)會面，王總經(jīng)理自然要對上述這個過程發(fā)一通牢騷。深知王總經(jīng)理個性和特點(diǎn)的老領(lǐng)導(dǎo)，給王總經(jīng)理分析起他的個人素質(zhì)和能力特點(diǎn)，并以此事為例，對王總經(jīng)理如何優(yōu)化自己的素質(zhì)和能力提出了建議。思考分析：
      1．你認(rèn)為王總經(jīng)理作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，具備了哪些方面的能力？哪些方面的能力還比較欠缺？為什么？
      2．請以你所在單位為例，分析你所熟悉的一名領(lǐng)導(dǎo)者的能力特點(diǎn)，并對領(lǐng)導(dǎo)者如何優(yōu)化自己的能力談?wù)勀愕目捶ā?/p>
      答案： 1．王總經(jīng)理具有較高的專業(yè)能力，他多年從事旅游工作，業(yè)務(wù)技術(shù)十分強(qiáng)，對市場變化敏感，常常能夠提出獨(dú)到的見解，同時王總經(jīng)理也具有一定的創(chuàng)新能力，在市場結(jié)構(gòu)出現(xiàn)變化的情況下，他以其特有的眼光發(fā)現(xiàn)了驚險性旅游項(xiàng)目與某一年齡段男性消費(fèi)者之間的相關(guān)性，并在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了具有創(chuàng)意的旅游路線與項(xiàng)目。但這個項(xiàng)目涉及諸多因素，需要交通管理、保險、環(huán)保等部門的協(xié)調(diào)，王總經(jīng)理花了半年時間走訪有關(guān)政府部門和業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)卻沒有結(jié)果，而市場上另外兩家旅游公司推出類似的項(xiàng)目卻在他前面得到了政府有關(guān)部門的批文，由此可見，王總經(jīng)理在人際技能和協(xié)調(diào)能力方面還有所欠缺。
      2．領(lǐng)導(dǎo)者能力和素質(zhì)的提高不外乎兩個基本的途徑，即學(xué)習(xí)和實(shí)踐。同學(xué)們可以以所在的單位為例，分析自己所熟悉的領(lǐng)導(dǎo)者的能力特點(diǎn)，并對如何提高領(lǐng)導(dǎo)者的能力和素質(zhì)提出自己的見解。
      m)利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革
      利民公司1971年開創(chuàng)時只是一家小面包房，開設(shè)一間商店。到1980年因經(jīng)營得法，又開設(shè)了另外八間商店，擁有十輛卡車，可將產(chǎn)品送往全市和近郊各工廠，公司職工達(dá)120人。公司老板唐濟(jì)簡直是隨心所欲地經(jīng)營著他的企業(yè)，他的妻子和三個子女都被任命為高級職員。他的長子唐文曾經(jīng)勸他編制組織結(jié)構(gòu)圖，明確公司各部門的權(quán)責(zé)，使管理更有條理。唐卻認(rèn)為，由于沒有組織圖，他才可能機(jī)動地分配各部門的任務(wù)，這正是他取得成功的關(guān)鍵。正式的組織結(jié)構(gòu)圖會限制他的經(jīng)營方式，使他不能適應(yīng)環(huán)境和職員能力方面的變化。后來在1983年，唐文還是按現(xiàn)實(shí)情況繪出一張組織結(jié)構(gòu)圖，見圖１。由于感到很不合理，沒敢對父親講
      1985年唐濟(jì)突然去世，家人協(xié)商由剛從大學(xué)畢業(yè)的唐文繼任總經(jīng)理，掌握公司大權(quán)。唐文首先想到的是改革公司的組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)過反復(fù)思考，設(shè)計(jì)出另一張組織結(jié)構(gòu)圖，見圖２。他自認(rèn)為這一改革有許多好處，對公司發(fā)展有利。但又感到也會遇到一些問題，例如將家庭成員從重要職位上調(diào)開，可能使他們不滿（盡管他了解公司職工對其父原來的安排都有些怨言）。于是他準(zhǔn)備逐步實(shí)施這項(xiàng)改革，爭取用一年左右的時間去完成它。
      試分析以下三個問題：
      1．唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)該成圖２的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？ 2．唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？他應(yīng)當(dāng)如何分步驟地予以實(shí)施？
      答案： 1．因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩具M(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制和管理，所以要對以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系，參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力，財(cái)力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率，秩序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。
      原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)權(quán)不明,管理層次混亂，管理跨度不合理等缺點(diǎn)。2．唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題：
      ①來自公司上下員工觀念上的阻力； ②因地位變化的產(chǎn)生阻力；
      ③來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；
      ④來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評等。他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施： ①要開展宣傳教育活動；
      ②要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革； ③舉辦培訓(xùn)班，號召人們促進(jìn)與支持改革；
      ④獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進(jìn),教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱反動因素。
      n)大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)
      主管大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設(shè)的王東經(jīng)理曾告訴我們：管理對企業(yè)來講是一個永恒的主題，在企業(yè)管理的過程中，做好企業(yè)的文化建設(shè)，是一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要途徑。對于企業(yè)文化建設(shè)而言，在企業(yè)的發(fā)展過程中，它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司在成立伊始時，作為企業(yè)的經(jīng)營者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)當(dāng)作企業(yè)發(fā)展中一個重要的內(nèi)容。
      公司剛成立時，工作人員來自社會各個方面。有的公司員工是下崗后被招聘來的，有的是應(yīng)屆大中專畢業(yè)生，還有的是國有企業(yè)派來的技術(shù)和管理骨干。他們每個人都具有不同的行為規(guī)范，也有著不同的價值理念。那么在這種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢?當(dāng)時我們借鑒了國有企業(yè)中被實(shí)踐證明了的一些有效的管理經(jīng)驗(yàn)，也借鑒了國外一些先進(jìn)的管理思想和管理方法，把它們有效地結(jié)合起來，做好員工的思想工作，就是說做好企業(yè)文化建設(shè)。首先，公司針對方方面面不利的因素，開始注重制度文化建設(shè)，并設(shè)定了嚴(yán)格管理、降低成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流企業(yè)的方針和目標(biāo)。通過我們的嚴(yán)格管理，規(guī)范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規(guī)范，進(jìn)而統(tǒng)一到我們共有的價值取向上來。
      在價值取向的建設(shè)當(dāng)中，我們公司在成立時就設(shè)定了貢獻(xiàn)人類和地球、優(yōu)化地球環(huán)境和照顧人民生活、以及公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、國家的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展要和社會環(huán)境共存、以及企業(yè)要和顧客利益共存、企業(yè)要和勞動者共存這樣一些價值觀念。通過公司的培訓(xùn)在教育和規(guī)范大家的行為基礎(chǔ)上，把公司共有的價值觀念，融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價值觀念達(dá)到一致。
      如何把我們國有企業(yè)的思想政治工作方法在合資企業(yè)中得到實(shí)施呢？這就離不開我們的企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)，它既是我們的一個管理基礎(chǔ)，又是我們企業(yè)管理的一個靈魂。我們員工在整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)了個人的價值。把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項(xiàng)活動和ZD小組無缺陷活動，以及促進(jìn)這些活動的開展，都作為企業(yè)文化的一個重要組成部分加以實(shí)施和推廣；把公司員工立足自我改善作為企業(yè)發(fā)展的一個重要動力，在我們生產(chǎn)現(xiàn)場，兩萬多平方米的生產(chǎn)面積，165名生產(chǎn)工人當(dāng)中，沒有一個質(zhì)量檢查員，完全依賴于我們一種質(zhì)量體系的有效運(yùn)行。員工的高質(zhì)量意識和我們企業(yè)文化的運(yùn)行，使得我們的員工在我們的生產(chǎn)過程中，成為質(zhì)量管理的主體。他們是生產(chǎn)者，又是我們產(chǎn)品質(zhì)量保證者和確認(rèn)者。我們通過企業(yè)文化建設(shè)，也使我們的質(zhì)量管理體系得到了有效運(yùn)行。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理的有效循環(huán)。通過我們企業(yè)的文化建設(shè)，進(jìn)而能夠帶動起我們企業(yè)生產(chǎn)的高效率，產(chǎn)品的高質(zhì)量，服務(wù)的高水平，企業(yè)的高效益，進(jìn)而我們還要回歸到員工的高收入上。這是對我們員工價值的一個充分體現(xiàn)。美國學(xué)者認(rèn)為任何一個成功的企業(yè)，它都離不開企業(yè)的文化。大連三洋公司的發(fā)展充分證明了這樣一個道理。問題：
      1．大連三洋制冷公司的企業(yè)文化是怎樣構(gòu)成的？它對公司的經(jīng)營管理起到什么作用？ 2．大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們了什么？
      答案： 1．組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個層面上，把企業(yè)的價值觀念、組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國合資企業(yè)文化，井使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理的有效循環(huán)。
      2．大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，做好組織文化的建設(shè)工作，是組織可持續(xù)發(fā)展的一個重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個人的價值;把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。②領(lǐng)導(dǎo)者對重大事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。③領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范，教育和培訓(xùn)。如使員工在立足崗位自我改善這項(xiàng)活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。④合理制定與實(shí)施分配報酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)。⑤科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。
      o)同樣的變革不一樣的結(jié)果
      績效管理導(dǎo)入陷入“馬拉松”僵局
      A公司是一家傳統(tǒng)的制造性企業(yè)，在業(yè)內(nèi)有一定的影響力和知名度。公司擬以推行績效管理新機(jī)制為突破口，改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，提高工作效率，提高市場占有率。
      A公司在導(dǎo)入績效管理初期，遇到了諸多抵觸情緒和內(nèi)部制約因素。如，員工心理恐懼、中層經(jīng)理不能掌握實(shí)施績效管理的技能等等。為此，A公司大規(guī)模地展開了一系列的宣講和培訓(xùn)，投入了大量的時間和費(fèi)用來轉(zhuǎn)變員工績效觀念和管理工作習(xí)慣，提高中層經(jīng)理實(shí)施績效管理的技能等，為導(dǎo)入績效管理進(jìn)行了“熱身”。
      但A公司“熱身”完成后，沒有徹底讓員工和經(jīng)理掌握績效管理的技能，也未消除各種質(zhì)疑（績效管理本身也有問題）。公司經(jīng)理的決心也有些動搖，支持力減弱。為爭取中層經(jīng)理和員工的參與，公司便給中層經(jīng)理和員工更多的理解和掌握績效管理操作方法的時間，沒有立即進(jìn)入《績效合同》的約合和簽訂階段。時隔3個月以后，再來推行績效管理難度已經(jīng)相當(dāng)大，悔之晚矣。講求溝通策略，成功導(dǎo)入績效管理
      B公司是一家IT制造企業(yè)。在公司領(lǐng)導(dǎo)的支持和倡導(dǎo)下，公司人力資源部擬制了一套績效管理方案，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后發(fā)布實(shí)施。方案發(fā)布的同時，公司人力資源部立即選擇了公司內(nèi)具有典型意義的員工群體，分別聽取了大家的反饋。經(jīng)過調(diào)研，他們總結(jié)出中層經(jīng)理和員工對績效考核的擔(dān)心和質(zhì)疑主要有3方面：一是“為什么要實(shí)施績效管理，以前我們沒有績效管理不也在工作嗎”；二是“為什么要按月考核，我們沒有時間做”；三是“績效工資基數(shù)是原工資收入中的一部分，如果績效不理想，收入會降低，我們不同意?！?針對這三個問題，B公司人力資源部首先作了精心準(zhǔn)備，然后組織在全公司進(jìn)行宣導(dǎo)、解釋和培訓(xùn)，著重在轉(zhuǎn)變觀念，提高全員績效意識，宣講績效管理制度方案，培訓(xùn)各級員工，讓上至公司高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工，都能掌握績效管理的操作技能和初步技巧，贏得了全員的認(rèn)同和參與。
      就這樣，人力資源部門趁熱打鐵，一鼓作氣，化解各種矛盾，利用一個月的時間就進(jìn)入了《績效合同》的約合、面談和簽訂階段，打贏了導(dǎo)入績效管理的第一仗，并按方案規(guī)定的流程實(shí)施了績效管理，為公司規(guī)范了管理變革奠定了良好的基礎(chǔ)。
      問題：1．為什么A公司失敗了？（10分）2．B公司為什么成功了？（10分）
      3．導(dǎo)入績效管理還只是績效管理變革的第一步，試談?wù)勔棺兏锍晒?，B公司應(yīng)該做什么？（10分）
      答案： 1．A公司缺乏細(xì)致精密的計(jì)劃、堅(jiān)定的決心、對于困難的預(yù)測，拖泥帶水地實(shí)施變革是失敗的主要原因。2．B公司做了周全的計(jì)劃、對困難做了充分的預(yù)期，并為克服困難做好了準(zhǔn)備，實(shí)施起來一氣呵成，是成功的關(guān)鍵所在。
      3．為了在實(shí)施過程中，進(jìn)一步克服阻力，運(yùn)用盧因的立場分析法，通過尋找問題、分析問題、從弱到強(qiáng)列出動力和阻力因素、針對阻力想出兩到三種辦法；提高成員的參與程度；正確運(yùn)用群體力量：加強(qiáng)群體凝聚力、增強(qiáng)組織歸屬感、借助個人威信、促進(jìn)認(rèn)知的一致性等。
      p)美國國家航空和宇航局的登月監(jiān)視器
      作為一名年輕的工程師，查克·豪斯在惠普公司開發(fā)示波器技術(shù)的新應(yīng)用中發(fā)揮了關(guān)鍵性的作用。公司的技術(shù)最終被用于國家航空和宇航局的登月任務(wù)，盡管這一令人愉快的結(jié)果并非沒有政治上的爭議。事情是從聯(lián)邦航空管理局為改進(jìn)機(jī)場控制塔的監(jiān)視器而大做廣告開始的?；萜展鹃_發(fā)了一種這樣的監(jiān)視器，但是，聯(lián)邦航空管理局選擇了其他公司的設(shè)計(jì)師，它在競爭中失敗了。但是，豪斯相信惠普設(shè)計(jì)代表了一種重要的技術(shù)突破。他的人馬開發(fā)的這種形式的監(jiān)視器，體積小、速度快，更有能量效率，而且比常規(guī)監(jiān)視器更明亮。不幸的是，這種形式的監(jiān)視器似乎沒有一個很好的市場定位。盡管公司失去了聯(lián)邦航空管理局的合同，豪斯卻證明了自己是一位違反大量組織規(guī)則和程序的政治方法大師。首先他搜集了自己的市場調(diào)查資料，直接違反了組織界限，避開了營銷部門。在未經(jīng)批準(zhǔn)的外出中，他訪問了40家計(jì)算機(jī)制造商，向他們展示了樣機(jī)。這種做法違反了禁止向顧客展示樣機(jī)的保密規(guī)則。不過，在外出搜集的市場營銷信息的基礎(chǔ)上，豪斯相信惠普的高級經(jīng)理將繼續(xù)開發(fā)這種監(jiān)視器，至少暫時如此。
      繼續(xù)這一計(jì)劃的下一個障礙來自于高級經(jīng)理進(jìn)行的年度總結(jié)。營銷部門進(jìn)行了一次電話調(diào)查，并且得出結(jié)論說，全部生產(chǎn)需求的計(jì)劃是32臺監(jiān)視器。豪斯?fàn)庌q說，營銷部門不能理解營銷這些新監(jiān)視器的適當(dāng)策略，而只是訪問了現(xiàn)在那些示波器的顧客。另外，很難說明產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)，只有親自演示才能講清楚。盡管有這些理由，經(jīng)理還是采納了營銷部門關(guān)于潛在需求的計(jì)劃，而沒有采納豪斯的計(jì)劃?；萜展镜膬晌坏旎酥坏拇骶S·帕卡德甚至說：“當(dāng)我明年回來時，不想在試驗(yàn)室看到這一計(jì)劃”。
      在這一點(diǎn)上，豪斯的政治技巧是對他們的最大考驗(yàn)。豪斯把帕卡德的劃界視為，那個計(jì)劃應(yīng)當(dāng)在一年內(nèi)走出實(shí)驗(yàn)室進(jìn)入生產(chǎn)，而不是廢除那個計(jì)劃。由于缺乏他的老板的公開性支持，豪斯和他的班子把監(jiān)視器的開發(fā)成本隱藏在預(yù)算中的其他項(xiàng)目下。隨后，他們在一年的時間內(nèi)斯迅速完成了。營銷部門繼續(xù)反對計(jì)劃，但是，豪斯通過說服有興趣的潛在顧客，去個別勸說高級經(jīng)理和代表他們對這種監(jiān)視器的興趣，來回?fù)魻I銷部門。
      所幸的是，對于豪斯和該計(jì)劃來說，他和他的隊(duì)伍贏得了最后的期限。當(dāng)帕卡德第二年回來做年度總結(jié)時，這種監(jiān)視器已經(jīng)占有了市場份額。帕卡德聽說了對他的命令的公然重新解釋，又好氣又好笑。不過，也許因?yàn)樗约壕褪且粋€在一些事上和別人想法不同的人，帕卡德現(xiàn)在決定支持生產(chǎn)這種監(jiān)視器了。問題：1．列舉和說明豪斯使用的權(quán)利來源。（10分）
      2．證實(shí)和解釋在這段時間里惠普公司政治行為增加的因素。（10分）3．請?zhí)岢鲆恍┱呓ㄗh，讓豪斯用來減少對于這一創(chuàng)新的政治反對。（10分）答案： 1．權(quán)力的人際關(guān)系來源（法定權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、獎賞權(quán)、專家權(quán)、參考權(quán)）；權(quán)力的結(jié)構(gòu)來源（知識、資源、決策、網(wǎng)絡(luò)、低層雇傭）。
      2．組織因素（組織信任度低、角色模糊、不明確的績效評估系統(tǒng)、零和非得失的報酬分配體系）；個體因素（對權(quán)力的需求、馬基雅維里主義、控制點(diǎn)、冒險傾向）。3．讓公司各部門特別是營銷部門和技術(shù)部門進(jìn)行員工的工作輪換，了解其他部門的工作以便更好的為公司服務(wù)；各部門協(xié)調(diào)配合、支持各種技術(shù)上的創(chuàng)新活動，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的原動力；把各部門利益聯(lián)系在一起，團(tuán)結(jié)協(xié)作。
      q)愛通公司
      明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始，她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。
      但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。明娟認(rèn)為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。阿蘇不在競爭者之列，因?yàn)樗麤]有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進(jìn)行褒獎。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個職位。但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因?yàn)樗麄兌际懿涣笋R德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測：阿蘇對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。
      辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！?明娟開始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道。”阿蘇驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。
      威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個比中西部地區(qū)好得多的地方?！?明娟感到十分尷尬。阿蘇向明娟解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實(shí)際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。
      第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。
      問題：1．明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？（10分）2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？（10分）3．本案例對正確處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？（10分）
      答案： 1．由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。
      2．威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們設(shè)置一個共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。
      3．改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。
      r)從同事到主管
      杰瑞、鮑勃和林達(dá)有共同的地方--他們在各自的組織中都晉升到了管理崗位，并且每個人都發(fā)現(xiàn)這一晉升是一種挑戰(zhàn)。
      杰瑞在紐約的Glazier Group飯店工作，被晉升為伙食供應(yīng)主管。晉升之后，她發(fā)現(xiàn)一切都變了。她再也不能參與到八卦討論中，也不能對姍姍來遲的員工搞怪地聳聳肩。她發(fā)現(xiàn)這個新的角色令人沮喪?！捌鹣?，我就像一個到處沖撞他人的推土機(jī)，別人并不能接受這些。我忘了我的朋友也處于過渡的過程中。”她承認(rèn)這種風(fēng)格疏遠(yuǎn)了那些與她共事的人。
      鮑勃是加利福尼亞地區(qū)IBM公司的技術(shù)經(jīng)理。他說，從初級程序員晉升為管理人員之后，他感到迷茫?！巴蝗灰o同伴指示還是有點(diǎn)挑戰(zhàn)的，因?yàn)榍耙惶炷氵€是他們中的一員。你小心翼翼，不想去冒犯任何人。走進(jìn)一個房間的時候會感到很奇怪，整個談話也都變了。當(dāng)你成為老板時，人們不愿意與你開誠布公?！?/p>
      林達(dá)現(xiàn)在是美國馬里蘭州巴爾的摩地區(qū)Medex Insurance Services公司的經(jīng)理。剛到公司時，她是一名客服代表，后來在一系列的晉升過程中不斷地超過同事。她快速的晉升也帶來了問題。她說：“同事們會說'噢，重要人物來了。'只有上帝知道他們會在背后說我什么?！?/p>
      問題：1．很多新管理人員在選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時會犯錯。你認(rèn)為為什么會這樣？（10分）2．該案例對領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)有什么啟示？（10分）
      3．哪種領(lǐng)導(dǎo)理論可以幫助新的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對這一轉(zhuǎn)變？（10分）
      答案： 1．當(dāng)步入管理崗位時，新管理人員在選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時會犯錯，這可能是由于這些新的管理者缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，忽視或低估了下屬的重要性，過快地進(jìn)入了自己所認(rèn)識和了解的管理者角色當(dāng)中，卻沒有反思這種角色扮演是否符合自己的下屬特點(diǎn)。所以新管理者容易選擇了錯誤的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，從而得不到下屬的接受，使自己不能很好地融入組織，也給自己的管理工作帶來不利的影響。
      2．該案例對領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)的啟示是公司需要對通過由內(nèi)部晉升的方式成為領(lǐng)導(dǎo)的新管理者予以有針對性的管理培訓(xùn)，以提高他們的管理技能，給處于過渡期的他們提供支持。同時，領(lǐng)導(dǎo)也要注意建設(shè)與晉升制度配套的企業(yè)文化建設(shè)，引導(dǎo)員工接受企業(yè)這種內(nèi)部晉升制度，使這種制度成為一種針對于所有員工的激勵制度。
      3．保羅·赫塞和肯·布蘭查德提出的情境領(lǐng)導(dǎo)理論可以幫助新領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對這一轉(zhuǎn)變。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的成功在于選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者的所作所為，其效果如何都取決于下屬的接納或拒絕，因此領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)重視下屬，其中下屬的成熟水平--個體完成某項(xiàng)任務(wù)所具備的能力和意愿的程度，是一個重要的權(quán)變變量。當(dāng)下屬對于完成某一任務(wù)既無能力又不情愿時，領(lǐng)導(dǎo)就需要給他們明確而且具體的指示；當(dāng)下屬缺乏能力，但卻愿意從事工作，則領(lǐng)導(dǎo)者需要表現(xiàn)出高任務(wù)行為，以彌補(bǔ)下屬能力的缺失，并采用高關(guān)系行為試圖使下屬在心理上領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)者的意圖；如果下屬有能力卻不愿意從事工作，則管理者需要運(yùn)用支持性和參與性風(fēng)格；如果下屬既有能力又愿意，領(lǐng)導(dǎo)者則不需要做太多事情。
      s)廣州某跨國石油公司裁員
      1998年底，廣州某跨國石油公司因在中國的業(yè)務(wù)進(jìn)展不順利，為降低成本，力爭1999年收支平衡，進(jìn)行大規(guī)模公司改革，并進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整，其中的措施之一就是裁員。為了保證裁員工作的順利進(jìn)行，使留下來的人員對公司繼續(xù)保持信任和歸屬感，也要使離開的人員正確理解此次裁員工作的必要性，不至于在社會上對公司造成不良影響，公司采取了積極的溝通方式——在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布“員工通信”，提前三個月把公司的改革信息循序漸進(jìn)地傳遞給公司員工。
      公司油品業(yè)務(wù)部門是公司在中國雇傭員工人數(shù)最多的部門，約占總員工人數(shù)的70%，油品部門任何的改動對整個公司的運(yùn)作都有舉足輕重的作用。從開始嶄露裁員苗頭到真正實(shí)施才3個月，每次發(fā)布這種信息大部分是由公司東北亞集團(tuán)上任才3個星期的油品部門部董事賀先生以第一人稱通報工作進(jìn)展情況的方式來傳遞信息，其中該跨國公司的董事會主席和油品業(yè)務(wù)首席執(zhí)行官也分別發(fā)布過改革的信息。當(dāng)裁員的信息日趨明朗后，公司賀先生的個人網(wǎng)頁開通，其中有一個以英語為惟一語言的“公開論壇”，在這個論壇上，任何員工都可以以匿名的方式，不經(jīng)過審查地在論壇上發(fā)表自己的意見。在論壇開通半個月后即正式實(shí)施裁員的半個月前，由公共事務(wù)部針對員工提出過的和可能提出的疑問采用一問一答的形式在論壇上發(fā)表。
      半個月后，由各部門的經(jīng)理單獨(dú)與每位員工見面，通知各人具體的去留安排。同時，公司成立轉(zhuǎn)職中心，向員工提供心理輔導(dǎo)和再就業(yè)技能的培訓(xùn)服務(wù)，并備有電話、電腦和復(fù)印設(shè)備，供員工準(zhǔn)備應(yīng)聘資料，公司派專人開始與其他外資公司和獵頭公司聯(lián)系，協(xié)助員工尋找新的工作，轉(zhuǎn)職中心持續(xù)工作2個月后關(guān)閉。
      結(jié)果卻不盡人意。在網(wǎng)上公開論壇，員工雖然可以自由發(fā)表意見，但英語是惟一的語言，由于語言障礙，很多人無法恰當(dāng)?shù)貎A訴心中的不滿，公開論壇成為發(fā)泄私憤的地方，全然沒有起到正常的溝通作用。后有人向媒體發(fā)表看法，經(jīng)公司的努力，雖未對公司造成很壞的影響，但不愿看到的事還是時有發(fā)生。
      公司高估了本地員工對解聘沖擊的承受力。由于中國的社會保障制度體系尚不完備，從高收入到?jīng)]收入，心理承受能力脆弱，必然會產(chǎn)生沖動的、對立的情緒。雖然公司為員工做了很多工作，留下來的員工認(rèn)為公司只是為我提供了一份職業(yè)，公司難保有朝一日會撤離中國，缺少對公司長遠(yuǎn)發(fā)展的認(rèn)同感。結(jié)果裁員完成后，公司的穩(wěn)定受到一定沖擊。
      問題：1．公司裁員有哪些主要目標(biāo)？都實(shí)現(xiàn)了嗎？（10分）2．公司裁員的結(jié)果不理想，溝通出現(xiàn)了哪些問題？（10分）
      3．從本案例來看，在裁員過程中應(yīng)當(dāng)如何做好跨文化溝通？（10分）
      答案： 1．降低成本、機(jī)構(gòu)調(diào)整、進(jìn)行裁員，盡量保護(hù)各方利益（被裁員工、未被裁員工、企業(yè)社會影響），沒有實(shí)現(xiàn)。
      2．公司采取的溝通方式是正式小群體網(wǎng)絡(luò)中的全通道式自下而上的溝通方式，但忽視了跨文化背景下，不同員工的語言需求及公開溝通產(chǎn)生的情緒傳導(dǎo)效果，容易積聚不滿情緒，產(chǎn)生不良后果。
      3．給不同文化背景的員工溝通的機(jī)會，不能限制僅用英語；要了解不同國家的員工的文化背景，選擇適當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞?；要清楚跨文化溝通產(chǎn)生的障礙：文化障礙（語義、詞匯內(nèi)在含義、口氣語調(diào)、認(rèn)知差異）；文化情景的高低。
      t)用懲罰進(jìn)行管理
      查爾斯·派克是美國新澤西州一家汽車代理公司的銷售經(jīng)理。為了改善員工績效，他偶爾會采用懲罰措施。有一次，因?yàn)橛幸幻N售員的月銷售額很差，他便把他找來討論這個問題。他們談到為了賣掉更多的汽車，派克能為他提供哪些幫助。但一周之后，還是一輛車也沒賣出去，并且當(dāng)派克見他的時候，這個銷售員也沒有絲毫的愧疚。于是他便怒斥這名銷售員，告訴他，他的成績讓人無法接受，接著就把一本活頁記事本朝他扔過去。派克說：“之前我就找他談過話，說我會幫他解決問題，但我必須切實(shí)地做點(diǎn)事情。我朝他扔記事本的當(dāng)天，他就賣出了兩輛汽車?！迸煽瞬粫樽约旱倪@種行為道歉。他說：“我對我的下屬總是很嚴(yán)格，但他們都知道我是想讓他們做得更好。但懲罰總是有效的嗎？不。如果偶爾為之就真的奏效?！?很明顯，查爾斯·派克并不是唯一有這種想法的人。當(dāng)在規(guī)定時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)預(yù)定銷售額的壓力很大時，一些管理人員就會通過懲罰措施激勵員工。奧布里·丹尼爾斯時一名激勵顧問。他說，如果管理人員不向他的下屬說明績效差的不良后果，就可能引火上身。“員工應(yīng)該'賺得'積極強(qiáng)化。”丹尼爾斯說。他還舉了一個這樣的例子。一位高績效的銷售人員拒絕做文書部分的工作，但他仍然會因?yàn)楦呖冃Ф@得老板的稱贊。
      很多管理人員仍然依靠威脅來激勵員工?！鞍凑找笕プ觯駝t你就會被開除！”而對某些員工來說，這種方法確實(shí)管用。里克是美國賓西法尼亞州TuWay Wireless公司的一名銷售經(jīng)理。他認(rèn)為懲罰有時候能夠及時點(diǎn)撥一下那些工作懈怠或者沒有意識到自己績效很低的人。例如，即使他知道在銷售會議上宣布個人業(yè)績會讓那些低績效的員工感到窘迫，他還是會這樣做。這一做法對某些人確實(shí)能產(chǎn)生影響。他的一位銷售代表就來到他面前并對他說；“參加會議讓我窘迫，因?yàn)槲业臉I(yè)績排名總是靠后。”這名員工主動說他要更加努力地工作，提升自己的排名。他做到了。
      問題：1．結(jié)合操作性條件反射理論舉例說明行為塑造的四種方法。（10分）2．你認(rèn)為什么情況下適合應(yīng)用懲罰？（10分）3．運(yùn)用懲罰時應(yīng)注意哪些方面？（10分）
      答案： 1．操作性條件反射理論認(rèn)為，行為是其結(jié)果的函數(shù)，個體的主動行為可以在一定外部條件下形成、改變或消退，從而我們可以對個體的行為進(jìn)行塑造。行為塑造有四種方法：積極強(qiáng)化，消極強(qiáng)化，懲罰和忽視。當(dāng)一種反應(yīng)之后伴隨著愉快事件時，使該行為發(fā)生的頻率增加，稱為積極強(qiáng)化，如管理者對員工的出色表現(xiàn)進(jìn)行表揚(yáng)；當(dāng)一種反應(yīng)之后人們做出的是中止或撤銷不愉快的行為時，使該行為發(fā)生的頻率增加，稱為消極強(qiáng)化，如老師叫那些低頭翻看筆記的罰站同學(xué)坐下；設(shè)置了令人不愉快的條件，以減少某種不良行為的方法就是懲罰，如對酗酒上班的員工停薪兩天；取消維持某一行為所有強(qiáng)化物，以使該行為消退的方法叫忽視，如管理者在開會時對個別故意搞怪的員工予以不理睬，使他的無禮行為得不到任何強(qiáng)化。
      2．懲罰作為一種行為塑造的方法，在員工有不良行為發(fā)生時予以運(yùn)用，可以使不良行為發(fā)生頻率降低?？茖W(xué)的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，在對符合企業(yè)期望行為進(jìn)行獎勵的同時，也有必要對不符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行懲罰。
      3．由于懲罰可能會引起人們心理上的不滿感、情緒上的消極反應(yīng)、行為上的對抗等，在使用這種方法時一定要注意以下幾點(diǎn)：要明確指出懲罰所針對的具體行為，是對事不對人；懲罰要及時；懲罰的形式要多樣化；懲罰時要做到嚴(yán)中有情理；積極強(qiáng)化員工改進(jìn)的行為。u)加拿大戴亞米公司
      戴亞米公司是加拿大家用電器方面第二大生產(chǎn)廠。它生產(chǎn)的四分之三的產(chǎn)品通過批發(fā)的形式賣給了零售商。這些零售店貼上自己的商標(biāo)銷售這些產(chǎn)品。除此之外，戴亞米公司還向美國和歐洲出口。
      薩利文在七年以前被提升為運(yùn)輸經(jīng)理，他的整個事業(yè)生涯都是在戴亞米公司度過的。早期，他的任務(wù)是跟蹤運(yùn)輸和審定運(yùn)費(fèi)。
      近年來運(yùn)輸部發(fā)生了很大變化，運(yùn)輸經(jīng)理的位置升格為企業(yè)高級管理人員，而他的下屬們則用大量的時間與數(shù)以百計(jì)的運(yùn)輸公司談判、打交道，以降低運(yùn)費(fèi)和改善服務(wù)。
      運(yùn)費(fèi)逐漸上升到幾乎是家用電器批發(fā)價的10％。取得便宜運(yùn)費(fèi)對于戴亞米公司的利潤額來說是非常重要的。由于美國以及設(shè)在渥太華的加拿大聯(lián)邦政府放寬法規(guī)，戴亞米公司所在的省也大量減少了有關(guān)的規(guī)定。運(yùn)輸公司過去習(xí)慣于采取君子協(xié)定的方式確定運(yùn)費(fèi)，不論哪一家貨運(yùn)公司的開價也是大同小異的?，F(xiàn)在，卡車運(yùn)輸、火車運(yùn)輸在相互競爭，都想撈取戴亞米和其他制造商的業(yè)務(wù)。
      戴亞米公司運(yùn)輸部使用計(jì)算機(jī)計(jì)算最優(yōu)化運(yùn)輸價格。從渥太華到多倫多之間，洗衣機(jī)的卡車運(yùn)費(fèi)在400美元至800美元之間，計(jì)算機(jī)使得公司能夠搜集大量而常變的運(yùn)費(fèi)資料，并選出最為經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式。薩利文最近會見了加拿大國內(nèi)航運(yùn)公司的愛里伯斯·地。她抱怨很多卡車從港口返回的時候都是半載。于是建議，如果戴亞米公司能夠租用那些半載卡車，那么，加拿大國內(nèi)航運(yùn)公司可以給他優(yōu)惠價格。這樣一來，戴亞米公司可以省去10％至15％的運(yùn)費(fèi)，把貨品從工廠運(yùn)到新布恩斯維克。薩利文沒有承諾，但是答應(yīng)研究一下細(xì)節(jié)和計(jì)算一下費(fèi)用。之后，在一次部門的會議上，薩利文非常驚訝地發(fā)現(xiàn)，他所在的部門內(nèi)部對于戴亞米公司和加拿大國內(nèi)航運(yùn)輸打交道，爭論很大。一位經(jīng)理認(rèn)為，戴亞米公司可以選擇最低運(yùn)費(fèi)而不必與其打交道。另一位經(jīng)理相信，戴亞米公司可以迫使加拿大國內(nèi)航運(yùn)公司做出進(jìn)一步的讓步，因?yàn)?，戴亞米公司是一個很大的客戶，且相信，戴亞米公司可以利用加拿大國內(nèi)航運(yùn)公司打壓蒙特利爾運(yùn)輸公司，以便使蒙特利爾公司成為戴亞米公司的兩家主要的運(yùn)輸公司之一。鷸蚌相爭之下，戴亞米公司就可以享有較低的運(yùn)費(fèi)。
      第二天，戴亞米公司總裁對薩利文說，把加拿大國內(nèi)航運(yùn)公司視為戴亞米公司的運(yùn)輸公司是一個好的建議。他希望薩利文能夠與加拿大國內(nèi)航運(yùn)公司達(dá)成協(xié)議，以便使戴亞米公司節(jié)約大量運(yùn)費(fèi)。
      薩利文感到震驚，他沒有想到，公司總裁知道他所在的運(yùn)輸部內(nèi)部的辯論，并且要和加拿大國內(nèi)航運(yùn)公司達(dá)成協(xié)議。他不知道下一步應(yīng)該怎么做好。
      問題：1．運(yùn)輸部門面臨的問題是什么？（10分）
      2．解釋一下為什么在過去幾年中戴亞米公司的運(yùn)輸部的地位和影響在不斷增加。（10分）
      3．從薩利文的個人利益出發(fā)，利用為數(shù)不多的卡車運(yùn)輸公司為戴亞米公司服務(wù)并使之依附于該公司是否恰當(dāng)？（10分）
      答案： 1．面對運(yùn)輸費(fèi)用越來越高的現(xiàn)狀，是否與加拿大國內(nèi)航運(yùn)公司聯(lián)合來降低運(yùn)費(fèi)。2．因?yàn)檫\(yùn)輸部門是降低成本提高利潤的關(guān)鍵部門。
      3．不恰當(dāng)，與加拿大國內(nèi)航運(yùn)公司的空駛卡車能夠降低成本；而且可以聯(lián)合加拿大國內(nèi)航運(yùn)公司打壓蒙特利爾運(yùn)輸公司，使公司享有議價權(quán)；公司總裁認(rèn)同他的方案，可以穩(wěn)固其在公司的地位。
      v)世卓公司
      世卓公司是一家生產(chǎn)特殊儀器的中美合資企業(yè)，位于珠海經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，成立近十年了。公司技術(shù)上在本行業(yè)中處于比較領(lǐng)先的地位，規(guī)模較大，職工近200人。公司在美國總公司經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下管理比較松，但在質(zhì)量上面十分苛刻。兩年前，美國經(jīng)理被調(diào)回了美國，世卓公司由中方管理人員陳廠長接手，基本延續(xù)了美國經(jīng)理的管理模式。世卓公司由工廠、銷售、財(cái)務(wù)和人力資源四個部門組成。組織結(jié)構(gòu)圖如下：
      本案例主要圍繞工程部展開。工程部是公司里最大的部門，人數(shù)占全公司的一半。工程部由一名經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，下設(shè)機(jī)修處、技術(shù)處和項(xiàng)目處。技術(shù)處的主管是徐凱，該處主要負(fù)責(zé)本公司內(nèi)部機(jī)器和機(jī)床的工藝改進(jìn)以及產(chǎn)品性能的改良工作。項(xiàng)目處的主管是王逸飛，項(xiàng)目處主要是以項(xiàng)目小組為單位，主要負(fù)責(zé)從產(chǎn)品產(chǎn)出到最后開車成功以及工程項(xiàng)目的安裝和培訓(xùn)等工作。雖然項(xiàng)目處是按項(xiàng)目分工組隊(duì)的，但是項(xiàng)目小組的成員多半是來自技術(shù)處的工程師。這是因?yàn)殡m然公司內(nèi)部每年都要進(jìn)行工藝改良，但是這種改良不論是內(nèi)容上還是時間上都不是很嚴(yán)格。而項(xiàng)目處的任務(wù)在內(nèi)容上和時限上都是很嚴(yán)格的，經(jīng)常缺少人手。為滿足客戶需求，保證信譽(yù)，技術(shù)處的工程師經(jīng)常被借調(diào)到項(xiàng)目處。
      本來技術(shù)處和項(xiàng)目處之間的合作還是比較愉快的，由于技術(shù)處的工程師通過參與項(xiàng)目，可以根據(jù)業(yè)績獲得相應(yīng)的項(xiàng)目收入，而這比完成一個改良項(xiàng)目要相對容易得多。技術(shù)處人員的調(diào)派主要由項(xiàng)目處主管根據(jù)項(xiàng)目的需要向工程部經(jīng)理提出，工程部經(jīng)理同技術(shù)處主管商議后決定。但是，隨著工廠薪酬體系的改變以及對技術(shù)改良的重視，項(xiàng)目處和技術(shù)處之間產(chǎn)生了摩擦。
      03年前任工程部經(jīng)理調(diào)換工作后，陳廠長認(rèn)為項(xiàng)目處主管王逸飛出任工程部經(jīng)理一職，同時兼任項(xiàng)目處主管。由于中國房地產(chǎn)投資逐漸升溫，世卓公司的產(chǎn)品供不應(yīng)求，因此項(xiàng)目處的項(xiàng)目也開始應(yīng)接不暇。雖然中國市場銷售較好，但從全球市場看，世卓公司已開始走下坡路。為了降低成本，增加利潤，公司加大了技術(shù)部門的改良工作，因此技術(shù)部門需要更多的人手，但是隨著項(xiàng)目部門需要的人員不斷增多，徐凱不愿意再調(diào)派了，而公司規(guī)定不能從外部聘用，這就造成了技術(shù)處和項(xiàng)目處之間的人員之爭。
      由于王逸飛身兼兩職，問題不好解決。作為項(xiàng)目處主管，如果項(xiàng)目處項(xiàng)目完成的好，他的獎金就比較多；作為工程部經(jīng)理，他有權(quán)對本部門的人力資源進(jìn)行調(diào)配，結(jié)果造成王逸飛強(qiáng)行將技術(shù)處的工程師調(diào)派到項(xiàng)目處。由于這種調(diào)配屬于不正式的職位改變，調(diào)配后的技術(shù)處工程師并不能享受年底報酬提成。徐凱曾兩次找到陳廠長，并說如果王逸飛不改變做法，自己就辭職。為了緩解兩人的矛盾，陳廠長也找過王逸飛，而王逸飛認(rèn)為自己沒有過錯，應(yīng)先滿足客戶的需要。陳廠長不知該怎么辦了。問題：1．沖突雙方的表面原因在哪里？（10分）2．沖突雙方的深層原因在哪里？（10分）
      3．群體中的沖突在所難免，沖突過程中除了當(dāng)事人本身的溝通外，領(lǐng)導(dǎo)的作用也是相當(dāng)重要的。如果你是陳廠長，你會怎么做？（10分）答案： 1．部門利益之爭。
      2．組織結(jié)構(gòu)不合理，身兼兩職的王逸飛必然會造成部門內(nèi)部的利益沖突。
      3．調(diào)整工程部的組織結(jié)構(gòu)，盡量避開利益沖突；技術(shù)處和項(xiàng)目處責(zé)權(quán)分明，要首先保證完成自己的本職工作；若人手實(shí)在不夠，改變廠規(guī)，從外部聘用人員；創(chuàng)造機(jī)會讓徐凱和王逸飛進(jìn)行溝通，化解矛盾。
      第二篇：組織行為學(xué)作業(yè)答案
      2.社會知覺：是指在社會情境中以人為對象的知覺，有時又稱作人際知覺，作用于人的信息有兩大類:一類是自然界中的機(jī)械、物理、化學(xué)和生物方面的信息;另一類是由人的實(shí)踐所構(gòu)成的社會現(xiàn)象的信息,這包括擔(dān)任社會角色并具有人性的人、人際關(guān)系和群體,以及各種社會結(jié)構(gòu)和社會事件等
      第三篇：《組織行為學(xué)》作業(yè)三答案
      《組織行為學(xué)》作業(yè)三答案
      一、單項(xiàng)選擇題
      1.主要依靠行政命令.紀(jì)律約束.訓(xùn)斥和懲罰,只有偶爾的獎勵是()領(lǐng)導(dǎo)方式.A.專制方式 B.民主方式 C.放任自流方式 D.協(xié)商式
      A
      2.通曉馬列主義.了解社會科學(xué)方面知識.比較精通管理科學(xué)方面的知識及熟悉社會生活方面的知識是領(lǐng)導(dǎo)者()素質(zhì).A.政治素質(zhì) B.能力素質(zhì) C.知識素質(zhì) D.身心素質(zhì)
      C
      3.領(lǐng)導(dǎo)者能積極發(fā)掘人才,善于培養(yǎng)和使用人才,并且創(chuàng)造條件發(fā)揮組織內(nèi)每個人專長的能力是().A.決斷能力 B.人際交往能力 C.組織指揮能力 D.知人善任能力
      D
      4.一般正常人都會從不成熟到趨于成熟,每個人隨著年齡的增長有日益成熟的傾向,但能達(dá)到完全成熟的人是().A.大多數(shù)人 B.極少數(shù)人 C.一半人 D.所有人
      B
      二、多項(xiàng)選擇題
      1.概括起來,我國優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)應(yīng)當(dāng)包括().A.政治素質(zhì) B.知識素質(zhì) C.協(xié)調(diào)素質(zhì) D.能力素質(zhì) E.身心素質(zhì)
      ABDE
      2.勒溫認(rèn)為存在著()的領(lǐng)導(dǎo)工作方式.A.專制方式 B.協(xié)商方式C.民主方式 D.獨(dú)立方式 E.放任自流方式
      ACE
      3.菲德勒提出對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的是().A.職位權(quán)力 B.任務(wù)結(jié)構(gòu)C.上下級的關(guān)系D.個性結(jié)構(gòu) E.環(huán)境結(jié)構(gòu)
      ABC
      4.做好領(lǐng)導(dǎo)工作應(yīng)遵循的基本原則是().A.權(quán)責(zé)利一致的原則 B.民主公開的原則 C.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的原則
      D.集體領(lǐng)導(dǎo)與個人分工負(fù)責(zé)相結(jié)合的原則 E.能級相符的原則
      ABCDE
      5.領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威是由()因素構(gòu)成的A.品格 B.才能 C.知識 D.情感 E.地位
      ABCDE
      三、問答題
      1、菲德勒認(rèn)為對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的因素是什么？
      答：菲德勒提出對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的三個基本方面是：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。（1）職位權(quán)力。職位權(quán)利指的是與領(lǐng)導(dǎo)者職位相關(guān)聯(lián)的正式職權(quán)，以及領(lǐng)導(dǎo)者從上級和整個組織各方面所取得的支配程度。有了明確和相當(dāng)大職位權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，才能更易博得他人的真誠的追隨。（2）任務(wù)結(jié)構(gòu)。任務(wù)結(jié)構(gòu)是指任務(wù)的明確程度和人們對這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度。當(dāng)任務(wù)明確，每個人都能對任務(wù)負(fù)責(zé)，則領(lǐng)導(dǎo)者對工作質(zhì)量
      更容易控制，群體成員能更明確的擔(dān)負(fù)起他們的工作職責(zé)。（3）領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。上下級關(guān)系對領(lǐng)導(dǎo)者來說是最重要的，因?yàn)槁毼粰?quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)大多置于組織的控制之下，而上下級關(guān)系可影響下級領(lǐng)導(dǎo)者信任和愛戴的程度，以及是否愿意追隨其共同工作。
      2、影響個人能否體驗(yàn)到工作壓力的因素是什么？
      答：一般來說，壓力來源于環(huán)境因素、組織因素和個人因素三個方面。（1）環(huán)境因素。環(huán)境的不確定性不僅會影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，也會影響組織中員工的壓力水平。幾乎所有的工作環(huán)境中任何事都可能是某人的壓力源。（2）組織因素。組織中的員工常常會因以下情況而感到壓力：所做的不是自己愿意做的事。在有限的時間里完成工作，共作負(fù)擔(dān)過重，同事令人討厭，難以相處的老板等。組織因素主要包括：任務(wù)要求、角色要求、人際關(guān)系要求、組織結(jié)構(gòu)、組織領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、組織生命周期等。（3）個人因素。員工個人因素包括家庭問題、經(jīng)濟(jì)問題、員工個性特點(diǎn)等方面。要評估一個員工所承擔(dān)的壓力總量，就必須綜合考慮他所經(jīng)受的機(jī)會壓力、限制性壓力和要求性壓力。
      3、簡述彼得.圣吉“五項(xiàng)修煉”的基本內(nèi)容。
      答：以美國麻省理工學(xué)院教授彼得·圣吉(Peter M.Senge)為代表的西方學(xué)者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項(xiàng)修煉”為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型組織理念：
      （一）自我超越
      （二）改善心智模式
      （三）建立共同愿景
      （四）團(tuán)體學(xué)習(xí)
      （五）系統(tǒng)思考。
      四、案例分析
      參考答案或提示:
      1、馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的？
      答：馮景禧是以民主的方式來管理企業(yè)的,使職工感受到大家庭的溫暖;他能做到知人善任,合理地使用人才,強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性,以能有一個高素質(zhì)的人才隊(duì)伍而驕傲;他能以身作則,寬嚴(yán)相濟(jì),注重團(tuán)結(jié),營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍.正是這些,使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力.2你從該案例中得到什么啟示？香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵措施？
      答：這個案例告訴我們,一個組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對一個組織的發(fā)展具有何等重要的意義,在管理中,堅(jiān)持以人為本的哲學(xué),注重發(fā)揮人的作用是一個組織成功之本.香港新鴻基證券有限公司從職工的需求出發(fā),采用營造“大家庭”的激勵措施,去滿足職工對安全,人際交往以及成長和發(fā)展的需要,是內(nèi)容型激勵理論在實(shí)踐中的映證.
      第四篇：組織行為學(xué)網(wǎng)上作業(yè)答案
      組織行為學(xué)作業(yè)1
      一、案例分析（50分）王安電腦公司
      思考題：
      1、根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？
      2、如果用M=E*V來表示王安激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系。
      答：
      1．從案例我們可以看出王安目光遠(yuǎn)大，辦事果斷，懂得人才開發(fā)的重要，充分重視人的作用。對于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安認(rèn)為，公司是人組成的，能不能把每個員工的積極性發(fā)揮出來，將關(guān)系到公司的成敗。平日里，王安從不插手一個具體項(xiàng)目的日常管理工作，只是在他認(rèn)為非要他管不可的時候，他才露面。而且公司內(nèi)部每一個員工的意見他都愛聽。公司很少解雇員工，他以最大努力發(fā)揮公司里每一個人的積極性。
      根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于“自我實(shí)現(xiàn)人性的假設(shè)”。此假設(shè)認(rèn)為： 第一、工作可以成為滿意的源泉；第二、人們在實(shí)現(xiàn)他們所承諾的目標(biāo)任務(wù)時，會進(jìn)行自我管理和自我控制；第三、對目標(biāo)、任務(wù)的承諾取決于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)、任務(wù)后能得到的報償?shù)拇笮?；第四、在適當(dāng)條件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負(fù)有職責(zé)的工作；第五、在解決組織問題時，大多數(shù)人具有運(yùn)用相對而言的高度想象力、機(jī)智和創(chuàng)造性的能力。
      2．如果用M=E*V來表示王安激勵員工的過程，那么這個模型中目標(biāo)是自我實(shí)現(xiàn)、變量是王安和員工，關(guān)系是尊重、理解和信賴。激發(fā)力量＝效價×期望值（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激發(fā)力量的高低，是指動機(jī)的強(qiáng)度，即調(diào)動一個人積極性，激發(fā)其內(nèi)在潛力的強(qiáng)度。它表明人們?yōu)檫_(dá)到設(shè)置的目標(biāo)而努力的程度。Ｖ代表效價，是指目標(biāo)對于滿足個人需要的價值，即一個人對某一結(jié)果偏愛的強(qiáng)度。（—1≤Ｖ≤1）。Ｅ代表期望值，是指采取某種行為可能導(dǎo)致的績效和滿足需要的概率。即采取某種行為對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小。（0≤Ｅ≤1）。
      二、案例分析（50分）研究所里來了個老費(fèi)
      思考題：
      1、請用個性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的個性特征。
      2、季老對這樣的部下應(yīng)如何管理？
      3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助鮑爾敦使他達(dá)到心理平衡？
      答案：
      1、老費(fèi)：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、表現(xiàn)自己的獨(dú)立行為，工作勤奮 ；他知識淵博，工作能力強(qiáng)，有責(zé)任心；有個性，不愿受約束，也不修邊幅。
      老鮑：從文中可看出屬內(nèi)傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現(xiàn)自己的行為，遇到問題好思考，做事總是三思而后行；他工作責(zé)任性強(qiáng)，有事業(yè)心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。
      季老：從文中可看出他是個不錯的領(lǐng)導(dǎo)，有事業(yè)心，責(zé)任感強(qiáng)，工作勤奮，經(jīng)常較晚回家；知人善任，創(chuàng)造條件調(diào)動下屬的積極性，并為下屬提供有發(fā)展和晉升的機(jī)會，喜歡平等的上下級關(guān)系，易于溝通。
      2、季老對這樣的部下在管理上應(yīng)注意：
      （1）注意性格順應(yīng)和互補(bǔ)的原則，老鮑和老費(fèi)在性格上不一樣，在工作中要注意調(diào)解他們的人際關(guān)系，以緩解他們的緊張關(guān)系；當(dāng)在權(quán)利上發(fā)生矛盾與性格不合而又無法緩解矛盾時，就應(yīng)把他們兩人分開，以利工作開展。
      （2）注意能力閾限的原則，考慮他們各人的性格，給他們一個適合自己的崗位，各盡其能。
      （3）從氣質(zhì)方面考慮，注意氣質(zhì)的互補(bǔ)原則，發(fā)揮他們各自的長處，使他們形成團(tuán)結(jié)的組合，更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。
      3、心理學(xué)家海德的態(tài)度平衡理論認(rèn)為，個體對單元中兩個對象的態(tài)度一般屬于同一方向。如：甲喜歡乙，則甲對乙的服裝也很欣賞。當(dāng)個體對單元的知覺與對單元內(nèi)兩個對象的情感產(chǎn)生矛盾時，其認(rèn)知體系則出現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這種狀態(tài)將導(dǎo)致認(rèn)知系統(tǒng)的多種變化，從而使個體改變情感關(guān)系，以恢復(fù)平衡關(guān)系。
      季老對老費(fèi)的管理應(yīng)是：第一，加強(qiáng)價值觀、人生觀的教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑的帶領(lǐng)下，充分發(fā)揮自己的聰明才智。第二，在生活上多多關(guān)心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件。第三，明確經(jīng)濟(jì)機(jī)制。
      組織行為學(xué)作業(yè)2
      課堂討論案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長
      要求：同學(xué)們先看錄像教材上的這個案例，并在授課老師的指導(dǎo)下，以學(xué)習(xí)小組的形式開展討論，然后由小組長綜合本組成員分析的情況代表大家在全班發(fā)言，接著由授課老師講評本案例；最后讓每個參與討論的學(xué)員在小組發(fā)言稿上簽名后交給授課老師，記做形考成績。）
      問題：請分別用內(nèi)容型和過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。
      答：麥克利蘭的成就激勵理論認(rèn)為：在人的生理需要基本得到滿足的條件下，還有對權(quán)力的需要、對歸屬和社交的需要、對成就的需要，這些需要具有挑戰(zhàn)性和引發(fā)人的快感，增加奮斗精神，對行為起主要影響作用。北京雪蓮羊絨有限公司的實(shí)例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實(shí)例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會，小苗在他為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質(zhì)激勵，就是說把內(nèi)激勵和外激勵有機(jī)地結(jié)合起來。當(dāng)然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體的分析。
      1、本人分析的觀點(diǎn)：
      從小苗剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，在比較短的時間內(nèi)，成為公司的主要技術(shù)骨干，并為公司做出了重大貢獻(xiàn)。我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)在小苗的成長過程中主要是很好地運(yùn)用了內(nèi)容激勵理論中的需要層次理論，讓小苗有成分展示自己能力的機(jī)會和平臺，實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。
      2、記錄同學(xué)的發(fā)言
      A 同學(xué)發(fā)言
      我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)主要滿足了小苗自我實(shí)現(xiàn)的需要，讓小苗的潛能得到了充分的發(fā)揮，滿足了小苗的成就感。
      B 同學(xué)發(fā)言
      我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)充分注重了激勵因素，通過獎勵住房，讓小苗產(chǎn)生了了一種強(qiáng)烈的知足感和歸屬感。
      C 同學(xué)發(fā)言
      我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)十分重視讓小苗勇挑重?fù)?dān)，讓小苗的工作具有挑戰(zhàn)性，讓小苗在企業(yè)中有追求理想有奔頭，能讓他學(xué)有所用。
      D 同學(xué)發(fā)言
      我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)十分注重了激勵因素中的負(fù)有較大的責(zé)任的因素，讓剛剛畢業(yè)的小苗承擔(dān)了企業(yè)重要的科研任務(wù)從而讓小苗很快地成長起來。
      E 同學(xué)發(fā)言
      我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)能夠清楚地根據(jù)小苗本人的特點(diǎn)，充分地認(rèn)識到像小苗這樣的大學(xué)生已經(jīng)超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司領(lǐng)導(dǎo)正是從這一點(diǎn)出發(fā)，讓小苗在現(xiàn)實(shí)中有實(shí)力、有成就、有信心。
      結(jié)論：
      案例中小苗的成長過程充分說明，如何激發(fā)人的工作積極性是年輕人成長的關(guān)鍵，要弄清楚人在怎樣的條件下，人會更加愿意工作，更賣力，更有效。人的能量需要激發(fā)，激發(fā)就需要動力，而內(nèi)容激勵理論研究的就是從人的需要和動機(jī)出發(fā)，來如何推動人們的行為。人的需要有生理、安全、友愛和歸屬、尊重、求知、求美、自我實(shí)現(xiàn)等需要，獎勵、晉升、成長、責(zé)任感、成就感等等，而對于小苗來說，他更需要的是尊重、自我實(shí)現(xiàn)、成就感，而公司對他的獎勵更是對他成長很好的促進(jìn)。
      組織行為學(xué)作業(yè)3
      一、案例分析（50分）愛通公司公司里的員工關(guān)系
      思考題：
      1.明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?
      2.威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?
      3.從本案例中，你對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？
      答：
      1． 由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。
      2.威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們設(shè)置一個共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。
      3.改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。
      二、案例分析（50分）紅旗輕工設(shè)計(jì)院
      問題：（1）劉工的管理風(fēng)格是什么樣的？請運(yùn)用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為特征。
      （2）院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)？請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個人素質(zhì)特點(diǎn)。
      （3）請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個人素質(zhì)特點(diǎn)，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？
      （4）請用管理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)。
      （5）這個案例對你有哪些啟示?如何認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源?
      答：（1）由于程序缺乏公平，劉工缺乏管理能力，既想用權(quán)又想避免矛盾，引發(fā)沖突；又由于小組里形成以王工為首的非正式群體，帶來工作效率的下降，最后劉工放任自流，讓非正式群體占據(jù)主導(dǎo)地位。
      （2）劉工的個人素質(zhì)特點(diǎn)：劉工能力不弱，缺乏創(chuàng)新。
      （3）王工個人素質(zhì)特點(diǎn)：比較清高自負(fù)，群眾基礎(chǔ)不太好。
      （4）院長領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)：管理風(fēng)格是獨(dú)裁式的管理，有方法和手段，任命劉工是他的意見，在設(shè)計(jì)院任務(wù)分派上不應(yīng)該缺乏溝通，不應(yīng)該缺乏程序公平。
      （5）紅旗輕工設(shè)計(jì)院是一個走向市場、知識性員工聚集的企業(yè)，這樣的企業(yè)要求自身的獨(dú)創(chuàng)能力比較強(qiáng)，要求獨(dú)立意識比較高，這樣的企業(yè)尋求彼此尊重，尋求平等的支撐系統(tǒng)，企業(yè)尊重知識、人格和發(fā)明創(chuàng)造，對軟環(huán)境比對硬環(huán)境要求更高，這與其他技術(shù)含量低的企業(yè)的管理要求是不一樣的。我認(rèn)為要任命設(shè)計(jì)室負(fù)責(zé)人，必須跳出設(shè)計(jì)院公開招聘，原因是：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)企業(yè)性質(zhì)，能夠真正做到程序公平；避免非正式群體的消極作用；摻沙子，打散原有人事結(jié)構(gòu)，能夠使企業(yè)內(nèi)部互相溝通。
      要求：請你分析為什么出現(xiàn)這種情況，并提出你的建議。
      答：紅旗輕工設(shè)計(jì)院案例 1.制度不完善 ①績效考核制度 從這個院的選拔可以發(fā)現(xiàn)，績效考核似乎只是作為薪酬的一種考核手段，并沒有把它運(yùn)用到選拔層面上，但根據(jù)馬斯洛需求理論，這個院它忽略了高層管理者更需要已經(jīng)不是金錢了，更需要的應(yīng)該是成就感，認(rèn)同感，所以就造成了后來高工和李工的強(qiáng)烈不公平感。試問職工們怎么能看到靠努力工作去晉升的前景呢？職工們只會向劉工下去巴結(jié)討好上司而不會去努力提高自己的業(yè)績了。②職工行為規(guī)范制度 職工們對職責(zé)不明確，對公司的制度視而不見，有聊天，看報，念英語，聽錄音機(jī)，可就沒人干活；對上司分配的任務(wù)也不配合，根本調(diào)動不了員工；而劉工對職工們不負(fù)責(zé)任的行為束手無策，對員工的不配合卻暗自高興自己終于可以報仇了，并沒有采取一定的措施加以管制，即制度對職工沒有管制作用。劉工對組織本身就不負(fù)責(zé)任，還怎么能給予高位呢？ ③選拔制度 雖然選了劉工來填補(bǔ)這個空位，但院長的選拔依據(jù)僅僅是因?yàn)閯⒐ぁ奥犜挕?，卻對劉工的其他方面知之甚少，院長本身對這個空位的職責(zé)也不大明確，為了一己之私利而做出的草率的決定。慎重的選拔（高層主管）方式是由人力資源部門的高級主管和用人部門的高層主管共同磋商，根據(jù)組織文化，經(jīng)營方向，個人能力要求等因素進(jìn)行合理選拔人才，有必要時也可以對選拔人員進(jìn)行面試，情景模擬來考核。2.培訓(xùn)不到位 從材料上看，設(shè)計(jì)院并沒有對劉工進(jìn)行必要的管理知識方面的培訓(xùn)，而事實(shí)證明劉工確實(shí)不符合這個空缺的要求，特別是他不懂得安撫員工、缺乏包容性、違背組織利益報私仇等不利組織穩(wěn)步發(fā)展的缺點(diǎn)。3.溝通渠道不流暢 信息流通緩慢，透明度不高，五組又領(lǐng)了一項(xiàng)有出國考察機(jī)會的設(shè)計(jì)任務(wù)。這回劉工誰也沒告訴，當(dāng)仁不讓，悄悄地自己一個人去。這里就能體現(xiàn)溝通有問題了，主管與職工的溝通渠道太少了，對職工的工作近況沒有及時了解并對其超出職責(zé)范圍的進(jìn)行合理控制，造成內(nèi)耗十分嚴(yán)重，乃至無法正常工作。
      4.組織文化不被認(rèn)同，組織目標(biāo)不明確 就去美國這件事情來說，在大家都可以去的情況下，派高工去的成本是最低的，而事實(shí)上是派了李工去，主管根本不考慮成本問題，無視組織利益；職工們在工作時間做別的事，也是對組織文化的一種不認(rèn)同；還有劉工對李工無法順利進(jìn)行工作的態(tài)度也是對組織文化的一種挑戰(zhàn)，職工們沒有達(dá)成一種對組織創(chuàng)造利潤的共識。企業(yè)文化沒有讓職工朝著組織的發(fā)展方向去努力。個人建議： 1.完善組織選拔制度，做到選拔有根有據(jù)，并讓職工認(rèn)同自己的主管； 2.對主管做好各方面的培訓(xùn)工作，讓其與組織文化相融合，適應(yīng)不斷變化的工作環(huán)境； 3.讓員工明確自己的職責(zé)，制訂有效的獎懲職工行為的制度措施，提高員工的工作效率，提高組織的競爭力； 4.擺正員工對組織利益的看法，讓制度占主導(dǎo)地位，并與人情相結(jié)合，降低內(nèi)耗成本。
      組織行為學(xué)作業(yè)4
      如何成為一名成功的管理者
      自行寫作，可以通過各種途徑收集資料，你可以查閱有關(guān)文獻(xiàn)，咨詢一些專家，也可以到網(wǎng)上搜索一些資料來左證你的觀點(diǎn)。要求注明資料來源。凡資料詳實(shí)、來源清楚的至少可以得及格分；凡資料不實(shí)，來源不清的為不及格。
      組織行為學(xué)作業(yè)5
      一、單項(xiàng)選擇題
      1、B
      2、C
      3、B
      4、B
      5、A
      6、A
      7、B
      8、A
      9、A
      10、D
      二、多項(xiàng)選擇題
      1、ACDE
      2、ABC
      3、ADE
      4、ABCD
      5、ACDE6、ACDE
      7、ABCDE
      8、ACD
      9、ABC
      10、AB
      三、判斷題
      1、×
      2、×
      3、×
      4、×
      5、×
      四、問答題
      1、什么是組織行為學(xué)？研究和學(xué)習(xí)組織行為學(xué)有何重要意義？
      答：組織行為學(xué)是綜合運(yùn)用與人有關(guān)的各種知識，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級主管人員對人的行為的預(yù)測和引導(dǎo)能力，以便更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一門科學(xué)。
      加強(qiáng)組織行為學(xué)的研究和應(yīng)用，對于改進(jìn)管理工作和提高管理水平，對于培養(yǎng)和選拔各級管理人才，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和提高領(lǐng)導(dǎo)水平，對于提高工作績效，對于改進(jìn)干群關(guān)系，調(diào)動廣大職工群眾的積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)事業(yè)單位的活力和提高社會生產(chǎn)力，都具有重要的意義：
      （1）有助于加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性
      （2）有助于知人善任，合理地使用人才
      （3）有助于改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理凝聚力和向心力，促進(jìn)社會的和諧發(fā)展
      （4）有助于提高領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系
      （5）有助于組織變革和組織發(fā)展
      2、什么是氣質(zhì)？氣質(zhì)差異有何作用？
      答：氣質(zhì)，被定義為是一種心理活動的動力性特點(diǎn)。它與我們?nèi)粘Ｉ钪刑岬降摹捌狻?、“秉性”有很相似的?nèi)容。對個體的行為類型進(jìn)行分析的工作，在人類社會早期就有記載。根據(jù)神經(jīng)類型特點(diǎn)與心理動力性特點(diǎn)的結(jié)合，人們確定典型的氣質(zhì)的類型包括以下四種：多血質(zhì)；膽汁質(zhì)；粘液質(zhì)；抑郁質(zhì)。氣質(zhì)差異的應(yīng)用的范圍：人機(jī)關(guān)系；人際關(guān)系；思想教育，此外，要選拔和培訓(xùn)某些特殊專業(yè)的人員，也必須運(yùn)用氣質(zhì)差異，以提高培訓(xùn)效果。應(yīng)用的原則：氣質(zhì)絕對原則；氣質(zhì)互補(bǔ)原則；氣質(zhì)發(fā)展原則。
      3、群體決策的有哪些方法？
      答：群體決策的方法有：頭腦風(fēng)暴法；德爾菲法；提喻法（哥頓法）；方案前提分析法；非交往型程序化決策術(shù)。
      4、人際交往應(yīng)遵循哪些原則？如何改善人際交往？
      答：人際交往的原則：平等原則；互利原則；信用原則；相容原則。改善人際關(guān)系的途徑：在組織中，改善人際關(guān)系必須從領(lǐng)導(dǎo)和群眾兩個方面入手。
      5、什么是工作壓力？怎樣正確認(rèn)識和正確對待工作壓力？
      答：所謂壓力，是指人在對付那些自己認(rèn)為很難對付的情況時，所產(chǎn)生的情緒上和身體上的異常反應(yīng)。它是人和環(huán)境的相互作用的結(jié)果，是機(jī)體內(nèi)部狀態(tài)，是焦慮、強(qiáng)烈的情緒和生理上的喚醒，以及挫折等各種情感和反應(yīng)。壓力在心理上產(chǎn)生的作用就是緊張。壓力狀態(tài)由兩方面的因素構(gòu)成：一個是威脅，也稱“緊張刺激物”；另一個是由個體生理上可測量的變化和個體行為組成的反應(yīng)。
      組織行為學(xué)家的研究成果表明，個人是否能夠體驗(yàn)到工作壓力，主要取決于知覺、經(jīng)歷、壓力與工作績效關(guān)系、人際關(guān)系等因素。這是因?yàn)槊總€人所具有這四個因素的情況不同，所以壓力的體驗(yàn)完全是因人而異的。
      壓力所引起的情感反應(yīng)因人而異，受性別、文化背景、遺傳、環(huán)境和對付壓力的方法等各種因素的制約。
      人們體驗(yàn)到壓力之后，就會有反應(yīng)。這種反應(yīng)可以是畏縮或者奮爭。這種反應(yīng)影響到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使軀體作好臨敵逃脫或奮勇抵抗的準(zhǔn)備。大腦向位于兩腎上端的腎上腺發(fā)出指令，該指令迅速得到辨認(rèn)，人體便開始分泌腎上腺素。
      一般來說，壓力來源于環(huán)境因素、組織因素和個人因素三個方面。
      壓力產(chǎn)生的后果有積極和消極兩種，但通常更多的是表現(xiàn)在消極方面。在美國研究人員發(fā)現(xiàn)，每年由于與壓力有關(guān)的疾病所導(dǎo)致的勞動生產(chǎn)率下降的損失高達(dá)600 億美元。壓力的消極作用表現(xiàn)在生理、情緒和行為三個方面。壓力對生理的影響包括：血壓升高、尿頻、易怒、缺乏食欲等。壓力對情緒的影響包括：發(fā)怒、憂慮、意志消沉、影響自尊心、智力功能降低、神經(jīng)過敏、激動、對領(lǐng)導(dǎo)的憤慨、以及對工作不滿等。壓力對行為影響包括：工作績效降低、缺勤率高、工傷事故率高、有沖動性行為、以及難于溝通等。
      低于中等水平的壓力感有助于員工提高工作績效。但經(jīng)受的壓力感水平過高，或中等水平壓力感持續(xù)的時間過長，都會使員工績效降低。這時就需要管理人員采取行動通過組織途徑來改變行為方式以減輕和抵消壓力,員工個人可以積極參加體育活動，從而增強(qiáng)抵消壓力的本領(lǐng)。
      五、論述題：試述如何評價組織行為的有效性？
      答：現(xiàn)代社會的發(fā)展，正深刻地影響著各種組織，各種組織只有順應(yīng)歷史潮流迎接挑戰(zhàn)，不斷調(diào)整與完善自身的結(jié)構(gòu)和功能，提高自身的靈活性和適應(yīng)能力，才能求得生存和發(fā)展。組織變革與發(fā)展的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)組織行為的合理化，組織行為合理化就是組織在適應(yīng)社會發(fā)展的進(jìn)程中，如何使自身的結(jié)構(gòu)和功能更加完善和合理，以提高組織的靈活性和適應(yīng)性，創(chuàng)造出更和諧的組織環(huán)境和更高的社會經(jīng)濟(jì)效益的過程。組織行為合理化必須有一定的標(biāo)準(zhǔn)，它是對組織活動全過程的反映，所以其評價準(zhǔn)則和尺度不是單一的，而是一個綜合的、多層次的指標(biāo)體系。通常一個組織公道正派的行為準(zhǔn)則包括明確的長遠(yuǎn)理念、開創(chuàng)新的事業(yè)、興和諧之道、立誠信之本。結(jié)合組織對員工行為規(guī)范、員工行為準(zhǔn)則、組織對內(nèi)行為規(guī)范和對外行為規(guī)范構(gòu)成一個有機(jī)的評價體系。這個體系包括組織的靜態(tài)、動態(tài)和心理要素等方面的評價準(zhǔn)則和尺度。具體來講它包括組織結(jié)構(gòu)的合理化、組織運(yùn)行要素的有效性、組織氣氛的和諧性、組織成員行為的績效等方面。
      六、案例分析
      答：（1）因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩具M(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制與管理，所以要對以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：他包含了直線關(guān)系、參謀和委員會，管理層次分明，且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)分明，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有教高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。
      原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。
      （2）唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題：
      ① 來自公司上下員工觀念上的阻力；
      ② 因地位變化產(chǎn)生的阻力；
      ③ 來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；
      ④ 來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的職責(zé)或批評等。
      （3）他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施：
      ① 要開展宣傳教育活動；
      ② 要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；
      ③ 舉辦培訓(xùn)班，號召人們促進(jìn)與支持改革；
      ④ 獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱反對因素。
      第五篇：《組織行為學(xué)》第一次作業(yè)答案
      首頁《組織行為學(xué)》第一次作業(yè)答案
      歡迎你，竇建華(VC114158002)你的得分： 100.0
      完成日期：2015年01月23日 02點(diǎn)43分
      說明： 每道小題括號里的答案是您最高分那次所選的答案，標(biāo)準(zhǔn)答案將在本次作業(yè)結(jié)束(即2015年03月12日)后顯示在題目旁邊。
      一、單項(xiàng)選擇題。本大題共20個小題，每小題 2.0 分，共40.0分。在每小題給出的選項(xiàng)中，只有一項(xiàng)是符合題目要求的。
      1.工作比較單純，不需要復(fù)雜的知識和技能，完成一項(xiàng)工作需要大家的配合，或從事連鎖性的工作，()可能達(dá)到最高的工作績效。
      (A)A.同質(zhì)群體
      B.異質(zhì)群體
      C.混合群體 D.簡單群體？
      2.完成復(fù)雜工作，需要有創(chuàng)造力的工作，或在作出決策太快可能產(chǎn)生不利后果時，()將會達(dá)到最高的工作績效。？
      (B)A.同質(zhì)群體 B.異質(zhì)群本
      C.混合群體 ？ D.簡單群體？
      3.任務(wù)角色和維護(hù)角色多的群體屬于()。？
      (B)A.人際群體 B.團(tuán)隊(duì)集體
      C.無序群體 D.任務(wù)群體
      4.任務(wù)角色多而維護(hù)角色少的群體屬于()。？
      (D)A.人際群體 B.團(tuán)隊(duì)集體
      C.無序群體 D.任務(wù)群體？
      5.在緊急情況下或與公司利益關(guān)系重大的問題上，沖突的處理方式是()。？
      (A)A.強(qiáng)制 B.開誠合作 C.妥協(xié) D.回避？
      6.目標(biāo)很重要，但不值得和對方鬧翻或當(dāng)對方權(quán)力與自己相當(dāng)時，處理沖突的方式是()。？
      (C)A.強(qiáng)制？ B.開誠合作 C.妥協(xié) D.回避
      7.“途徑—目標(biāo)”理論是()提出的。？
      (B)A.菲德勒 B.豪斯 C.布萊克？
      D.耶頓 E.沙特爾？
      8.管理系統(tǒng)理論是由()提出的。？
      (C)A.菲德勒 B.豪斯 C.利克特？
      D.布萊克 ？
      E.沙特爾
      9.大型組織擁有的成員一般在多少人左右?()。？
      (C)A.3—30人
      B.30—1000人
      C.1000—45000人 D.45000人以上
      10.帕森斯是從哪個角度來劃分組織類型的?()。？
      (A)A.社會功能 ？
      B.成員受益程度
      C.對成員的控制方式 D.成員人數(shù)
      11.要幫助領(lǐng)導(dǎo)者對組織的一切“變化”做出有效管理的設(shè)計(jì)理論是（(D)A.分化—整合組織結(jié)構(gòu) B.項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)？
      C.距陣式組織設(shè)計(jì) D.自由型組織結(jié)構(gòu)？
      12.下面哪一個不是組織的基本要素?()？
      (A)A.人際關(guān)系 B.協(xié)作愿望
      C.共同目標(biāo) D.信息溝通？
      13.“熵”能測量環(huán)境的什么特性?()？
      (B)A.穩(wěn)定性 B.有序性 C.復(fù)雜性 D.不確定性？
      14.我們平常所說的企業(yè)精神實(shí)質(zhì)上是一種()。？)。？(C)A.社會觀念 B.職業(yè)道德 ？ C.組織信念 D.組織情感
      15.一個造紙廠的商業(yè)環(huán)境最能反應(yīng)組織環(huán)境的哪一特性?()？
      (A)A.穩(wěn)定性 B.有序性 C.復(fù)雜性 D.不確定性？
      16.不能用現(xiàn)成的規(guī)范和程序解決所遇到的問題，而需要專業(yè)管理人員對環(huán)境有深入的洞察力和豐富的知識。這類環(huán)境是()。？
      (D)A.簡單—靜態(tài)環(huán)境 B.復(fù)雜—靜態(tài)環(huán)境
      C.簡單—動態(tài)環(huán)境 D.復(fù)雜—動態(tài)環(huán)境？
      17.以組織結(jié)構(gòu)為中心的變革措施主要是：()。？
      (D)A.調(diào)查反饋 B.群體建議？
      C.咨詢活動
      D.完善信息溝通系統(tǒng)？
      18.管理方格圖中，最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式有()。
      (D)A.貧乏型 B.任務(wù)第一型
      C.俱樂部型 D.團(tuán)隊(duì)式
      19.某公司年終進(jìn)行獎勵時，發(fā)給受獎員工每人一臺電風(fēng)扇，結(jié)果許多員工很不滿意，認(rèn)為公司花錢給他們買了個沒用又占地方的東西。造成這種現(xiàn)象的原因是()。
      (C)A.公司沒有做到獎罰分明 B.獎勵不夠及時
      C.公司沒有做到獎人所需、形式多變 D.員工太挑剔
      20.當(dāng)某種行為出現(xiàn)后，給予某種帶有強(qiáng)制性、威脅性的不利后果，以期減少這種行為出現(xiàn)的可能性或消除該行為，這種強(qiáng)化方式是()。
      (A)A.懲罰 B.正強(qiáng)化
      C.自然消退 D.消極強(qiáng)化
      二、多項(xiàng)選擇題。本大題共20個小題，每小題 2.0 分，共40.0分。在每小題給出的選項(xiàng)中，有一項(xiàng)或多項(xiàng)是符合題目要求的。
      1.當(dāng)出現(xiàn)認(rèn)知不協(xié)調(diào)時，認(rèn)知主體消除不協(xié)調(diào)的方法有：()。？
      (ABC)A.改變行為 B.改變態(tài)度
      C.引進(jìn)新的知元素？
      D.不予理采
      E.重新進(jìn)行角色定位？
      2.一個人在組織內(nèi)的職業(yè)生涯變動，一般是向：()。？
      (ABC)A.縱向變動 B.橫向變動 C.核心變動
      D.水平變動？
      E.外圍變動
      3.需要層次論的內(nèi)容有：()。？
      ？
      (ABC)A.生理需要、安全需要、友愛和歸屬需要 B.尊重需要？
      C.自我實(shí)現(xiàn)的需要
      D.工作和工作條件的需要？
      E.文藝、文化娛樂生活的需要
      4.根據(jù)奧德弗的ERG理論，員工的相互關(guān)系需要主要包括()。？
      (ACE)A.社交需要 B.自我實(shí)現(xiàn)需要 C.安全需要？
      D.人際關(guān)系和諧的需要 E.相互尊重的需要？
      5.麥克利蘭的激勵需求理論認(rèn)為人的基本需要有()。？
      (ADE)A.成就需要 B.生存需要 C.安全需要？
      D.權(quán)力需要 E.社交需要？
      6.過程型激勵理論主要有哪幾種?()。？
      (BD)A.赫茲伯格的雙因素理論 B.弗羅姆的期望理論？
      C.麥克利蘭的成就需要理論 D.亞當(dāng)斯的公平理論？
      E.斯金納的強(qiáng)化理論？
      7.根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，下列因素中屬于激勵因素的有()。？
      (ABCE)A.工作本身的特點(diǎn) B.責(zé)任感 C.提升和發(fā)展？
      D.工作的物理?xiàng)l件 E.上司的賞識？
      8.激勵理論可劃分為哪幾大類()。？
      ？
      (ABC)A.內(nèi)容型激勵理論 B.過程型激勵理論？
      C.改造型激勵理論 D.強(qiáng)化理論 E.需求層次論
      9.下列制度中屬于采用固定間隔強(qiáng)化方法的有()。？
      (BDE)A.計(jì)件工資 B.計(jì)時工資 C.計(jì)件超產(chǎn)獎？
      D.月度獎 E.年終分紅？
      10.以下做法中，屬于消退強(qiáng)化方法的有()。？
      (BDE)A.員工出現(xiàn)失誤時，給以記過處分？
      B.對愛打小報告者采取冷漠態(tài)度，使之因自討沒趣而放棄這種不良行為？ C.員工表現(xiàn)出色時，給他發(fā)獎金 D.對請客送禮者，關(guān)門拒之？
      E.對喜歡奉承拍馬屁者，冷臉相待？
      11.在我國，員工產(chǎn)生不公平感的客觀原因主要有()。？
      (ACDE)A.獎勵分配制度的不完善 B.情感偏向
      C.領(lǐng)導(dǎo)者的管理素質(zhì)較差？
      D.社會上的不正之風(fēng) E.人事管理制度的不合理？ 12.具有普遍意義的激勵方式有()。？
      (ABDE)A.思想政治工作 B.獎勵
      C.積極強(qiáng)化？
      D.工作內(nèi)容豐富化 E.職工參加管理？
      13.人們在群體中可以獲得的需要和滿足有()。？
      (ABCD)A.安全需要 ？
      B.情感需要？
      C.尊重和認(rèn)同需要 D.完成任務(wù)的需要？
      E.實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的需要
      14.斯托迪爾指出領(lǐng)導(dǎo)可以按()分成不同的類型。
      (ABCDE)A.生理特性 B.社會背景 C.智力和個性？
      D.與工作相關(guān)的特性 E.社會特性？
      15.能力是()的綜合體現(xiàn)。？
      (CD)A.性格 ？
      B.知識 C.體力 D.智慧 E.見解？
      16.領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流理論是()提出的。？
      (BD)A.勒溫 B.坦南鮑母 C.利克特？
      D.施密特 E.沙特爾？
      17.管理方格圖中，典型的領(lǐng)導(dǎo)方式有()。？
      (ABCDE)A.貧乏型？ B.任務(wù)第一型？
      C.俱樂部型 D.團(tuán)隊(duì)式 E.中間型
      18.鮑莫爾認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具有的條件是)。？
      (ABDE)A.合作精神 B.決策能力 C.領(lǐng)導(dǎo)能力？
      ？
      D.敢于創(chuàng)新 E.尊重他人
      19.概括起來，我國優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)應(yīng)當(dāng)包括)。？
      (ABDE)A.政治素質(zhì) ？ B.知識素質(zhì) C.協(xié)調(diào)素質(zhì)？
      D.能力素質(zhì) E.身心素質(zhì)
      20.勒溫認(rèn)為存在著()的領(lǐng)導(dǎo)工作方式。？
      ？
      (ACE)A.專制方式 B.協(xié)商方式 C.民主方式？
      D.獨(dú)立方式 E.放任自流方式
      三、判斷題。本大題共4個小題，每小題 5.0 分，共20.0分。
      1.密西根模型把描述領(lǐng)導(dǎo)行為的維度歸為兩個：一個是員工取向，一個是生產(chǎn)取向。
      (錯誤)2.工作越專門化，效率越高。
      (錯誤)3.霍桑實(shí)驗(yàn)表明，人不是“經(jīng)濟(jì)人”，而是“復(fù)雜人”。(錯誤)4.兩個能力相當(dāng)?shù)膯T工，其工作的效果也是相同的。
      (錯誤)
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