第一篇：組織行為學(xué)作業(yè)一

組織行為學(xué)作業(yè)一

一、名詞解釋：

1．霍桑實驗

答：霍桑實驗是指在1927年—1932年間在美國芝加哥郊外的西方電器公司所屬的霍桑工廠進(jìn)行的一系列實驗。最初的目的是研究工作條件與生產(chǎn)效率間的關(guān)系。幾次著名的霍桑實驗主要有： 照明實驗（1924年11月—1927年4月）； 訪談計劃實驗（1928年9月—1930年5月）； 電話線圈裝配工實驗（1931年11月—1932年5月）。

2．層次需要論

答：馬斯洛認(rèn)為人的需要分為七個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、求知需要、求美需要、自我實現(xiàn)需要。

3．個性

答：個性是指一個人在先天素質(zhì)的基礎(chǔ)上，在一定的社會歷史條件下，通過社會實踐所形成和發(fā)展的比較穩(wěn)定的心理特征的綜合。個性是由需要、動機、態(tài)度、興趣、理想、信念、世界觀等組成的個性傾向和由能力、氣質(zhì)、性格組成的個性心理特征有機結(jié)合而成的。

4．群體決策

答：

1、群體決策的策略 簡單多數(shù)策略、等級累積策略、最小離差、最優(yōu)預(yù)見。

2、群體決策的方法 頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法、提喻法、方案前提分析法、非交往型程式化決策法。

5．組織結(jié)構(gòu)

答：是在組織理論的指導(dǎo)下，經(jīng)過組織設(shè)計，由組織要素相互聯(lián)結(jié)而成的相對穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)模式。

二、判斷題

1，在聯(lián)系緊密的小的工作群體中采用民主型領(lǐng)導(dǎo)方式比專制型領(lǐng)導(dǎo)方式為好 2，群體內(nèi)部各個部門之間的目標(biāo)完全一致，不一定是好事。

3，組織變革為組織發(fā)展提供手段。發(fā)展是目的，改革是手段。

4，艾德佳?沙因：目前的組織文化研究大多停止在物質(zhì)層和價值觀的層面，對于更加深層的挖掘不夠，文化不是表象而是更深層的東西。

5，威廉?大內(nèi)（烏契）的Z理論認(rèn)為：信任、敏感、親密會帶給企業(yè)成功，主張按照坦白、開放、溝通的原則實行“民主管理”。

6，在大的工作群體中，人與人之間感情聯(lián)系少，一般采用民主型領(lǐng)導(dǎo)方式比專制型領(lǐng)導(dǎo)方式為好

7，群體內(nèi)各個部門之間的目標(biāo)發(fā)生沖突不一定是壞事。

8，組織發(fā)展亦稱為組織開發(fā)，它是指組織隨著環(huán)境的變化而相應(yīng)地采取自我完善和自我更新的活動過程。

9，赫爾希(R．Horshey)曾對6家工地的30件小道消息做分析，表明道消息都是不確切的。10，威廉?大內(nèi)（烏契）的Z理論認(rèn)為：Z型 組織既符合美國文化，又吸取了日本J型組織管理方式的長處，他號召美國的組織要向Z型組織轉(zhuǎn)變。

三、單項選擇題

1，彼得·德魯克（Peter．F．Drucker）提出的“目標(biāo)管理” 的主要貢獻(xiàn)之一是

A使人們注重行為監(jiān)控的“目標(biāo)”而不是結(jié)果

B使人們注重行為的監(jiān)控而不是結(jié)果

C使人們注重管理行為的“動機” 而不是結(jié)果

D使人們注重管理行為的結(jié)果而不是注重對行為的監(jiān)控

2, 尼克(S．Pilnick)提出的規(guī)范分析法包括的步驟是：明確規(guī)范內(nèi)容階段、制訂規(guī)范剖面圖階段和

A調(diào)查問題的設(shè)計階段

B調(diào)查的實施階段

C鞏固成果階段

D從規(guī)范差距較大的規(guī)范或者是比較重要的規(guī)范入手進(jìn)行改進(jìn)的階段。

3，一個人在對待現(xiàn)實的態(tài)度、行為方式等心理特征方面與其他人的差異是指

Ａ性格Ｂ氣質(zhì)Ｃ個性Ｄ能力

4，在感知防衛(wèi)中，把個體某一特征的印象，擴大成為他的整體特征的心理效應(yīng)是 A短識效應(yīng)B以己度人

C定型偏見D光環(huán)效應(yīng)

5，在赫茲伯格（Frederick Herzberg）的雙因素理論認(rèn)為：

A保健因素和激勵因素通常都與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)

B保健因素和激勵因素通常都與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)

C保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，而激勵因素與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān) D保健因素通常與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)，而激勵因素與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)

6，在弗?。╒ictor H.Vroom）的期望理論里，（）主要是指行為者對能否實現(xiàn)目標(biāo)和結(jié)果的可能性的估計。

A期望B效價

C工具性D公平指數(shù)

7，以下哪項因素不是組織變革的阻力

A利益性B激勵性

C習(xí)慣性D安全性

8，不僅提出需要層次的“滿足—上升”趨勢，而且也指出“挫折—倒退”趨勢的理論是哪一種?

A，需要層次論B，成就需要論

C，ERG理論D，雙因素理論

9，“控制論研究結(jié)果表明，控制幅度最大不能超過

A11人B12人

C16人D7人

10，約．科特把組織變革分為八個步驟，其中第七個階段是

A授權(quán)行動B創(chuàng)造短期成效

C鞏固變革成果D不要放松

四、簡答題

1，矩陣制組織結(jié)構(gòu)有何優(yōu)點和缺點？

答：優(yōu)點：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻(xiàn)計獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項目的實現(xiàn)；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。

缺點：項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為?會戰(zhàn)?而來，所以項目負(fù)責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。

2，如何理解庫爾特·盧因提出的：“團(tuán)體是處于均衡狀態(tài)的各種力的‘力場’”？

答：團(tuán)體力學(xué)理論是行為科學(xué)。團(tuán)體力學(xué)所研究的團(tuán)體指非正式組織。同正式組織一樣，團(tuán)體有三個要素：一是活動；二是相互影響；三是情緒。在這三項要素中，活動是指人們在日常工作、生活中的一切行為；相互影響是指人在組織中的相互發(fā)生作用的行為。情緒是人們內(nèi)在的，看不見的生理活動，如態(tài)度、情感、意見、信息，但可以從人的?活動?和?相互影響?中推知其活動，相互影響和性緒不是各自孤立的，而是密切相關(guān)的其中一項變動，會使其他要素發(fā)生改變。團(tuán)體中各個成員的活動、相互影響和情緒的綜合就構(gòu)成團(tuán)體行為。團(tuán)體是處于均衡狀態(tài)的各種力的?力場?，叫做?生活場所?、?自由運動場所?。這些力場涉及團(tuán)體在其中活動的環(huán)境，還涉及團(tuán)體成員的個性及其相互間的看法。團(tuán)體成員在向其目標(biāo)運 動時，可以看成是力圖從緊張狀態(tài)中解脫出來。所謂各種力處于均衡狀態(tài)是相對的。事實上，一個團(tuán)體永遠(yuǎn)不會處于?穩(wěn)固的?均衡狀態(tài)，而是處于不斷地相互適應(yīng)的過程。這可以比作一條波瀾不掀的河流：看起來是相對靜止的，實際上卻在不斷地緩慢運動和變化。團(tuán)體行為就是各種相互影響的力的一種錯綜復(fù)雜的結(jié)合，這些力不僅影響團(tuán)體結(jié)構(gòu)，也修正一個人的行為。

3，梅奧等人開創(chuàng)的人際關(guān)系理論的重要貢獻(xiàn)及其缺點是什么？

答：梅奧等人開啟的人際關(guān)系理論的重要貢獻(xiàn)主要有四個方面：發(fā)現(xiàn)了霍桑效應(yīng)，即一切由“受注意了”引起的效應(yīng)；職工是社會人；企業(yè)中存在非正式組織；新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高員工的滿意度。僅就霍桑效應(yīng)而言，就有很大的實用性，如承包制試點時，受注意了，一路開綠燈，一推廣，雖有些成績，但也是不宣而敗。試點——推廣模式值得再思考。另一方面，作為第一要素的人在管理方面的回歸自然也是梅奧等人的重大貢獻(xiàn)。國有企業(yè)吸引不到第一流的人才，必然是其積重難返的重要原因之一。當(dāng)然，梅奧等人的人際關(guān)系理論，也可稱為組織行為學(xué)的先驅(qū)，也存在著缺陷——過于強調(diào)人。管理的成功，甚至人生的成功，均在于“過猶不及”。

4，如果群體規(guī)范不合理，參照美國管理學(xué)家皮利尼克(S．Pilnick)提出的規(guī)范分析法，應(yīng)如何加以改變？

答：1）明確規(guī)范內(nèi)容，了解群體已形成的規(guī)范模式，特別要了解起消極作用的規(guī)范、習(xí)慣，聽取改革意見，如分別負(fù)責(zé)任而非聯(lián)合負(fù)責(zé)任，彼此攻擊而非互相支持等負(fù)面行為。

2）制定規(guī)范剖面圖，進(jìn)行影響企業(yè)經(jīng)營的規(guī)范分類，如圖、表。每類定出理想的給分點，這種理想的給分點與實際評分的差距，稱為規(guī)范差距。

3）改革。改革從最上層的群體開始，逐步向下，確定優(yōu)先改革的項目，主要考慮對企業(yè)改革影響的大小，不一定要把規(guī)范差距大的項目列為優(yōu)先改革的項目。

5，X理論與Y理論對人性、管理有何不同理解？

答: “X理論”的人性假設(shè)

(1)人生來就是懶惰的，只要可能就會逃避工作；

(2)人生來就缺乏進(jìn)取心，不愿承擔(dān)責(zé)任，寧愿聽從指揮；

(3)人天生就以自我為中心，漠視組織需要；

(4)人習(xí)慣于守舊，本性就反對變革；

(5)只有極少數(shù)人才具有解決組織問題所需要的想象力和創(chuàng)造力；

(6)人缺乏理性，容易受外界的影響；

“Y理論”的人性假設(shè)

(1)要求工作是人的本性；

(2)在適當(dāng)條件下，人們不但愿意，而且能夠主動承擔(dān)責(zé)任；

(3)個人追求滿足欲望的需要與組織需要沒有矛盾；

(4)人對于自己新參與的工作目標(biāo)，能實行自我指揮與自我控制；

(5)大多數(shù)人都具有解決組織問題的豐富想象力和創(chuàng)造力；

7，請用系統(tǒng)論的觀點說明“組織是一個系統(tǒng)”

答：從廣義上來講，組織是一個系統(tǒng)，分析研究物質(zhì)，必須從組織物質(zhì)的最基本的要素開始，要研究組織，就必需要分析組織的要素?！跋到y(tǒng)”一詞由來已久，在古希臘是指復(fù)雜事物的總體。到近代，一些科學(xué)家和哲學(xué)家常用系統(tǒng)一詞來表示復(fù)雜的具有一定結(jié)構(gòu)的整體。在宏觀世界和微觀世界，從基本粒子到宇宙，從細(xì)胞到人類社會，從動植物到社會組織，無一不是系統(tǒng)的存在方式。

五、論述題

論述彼得·圣吉提出的 “學(xué)習(xí)型組織”的特征和意義

答：1）建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂于奉獻(xiàn)，為組織目標(biāo)奮斗。

2）團(tuán)隊學(xué)習(xí)（Team Learning）：團(tuán)隊智慧應(yīng)大于個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團(tuán)隊向心力。

3）改變心智模式（Improve Mental Models）：組織的障礙，多來自于個人的舊思維，例如固執(zhí)己見、本位主義，唯有透過團(tuán)隊學(xué)習(xí)，以及標(biāo)桿學(xué)習(xí)，才能改變心智模式，有所創(chuàng)新。

4）自我超越（Personal Mastery）：個人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業(yè)，個人與愿景之間有種「創(chuàng)造性的張力」，正是自我超越的來源。

5）系統(tǒng)思考（System Thinking）：應(yīng)透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養(yǎng)綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質(zhì)，有助于清楚了解因果關(guān)系。

意義：彼得?圣吉提出的?學(xué)習(xí)型組織?，出版了其作品《第五項修練》，不僅帶動了美國經(jīng)濟(jì)近十年的高速發(fā)展，并在全世界范圍內(nèi)引發(fā)了一場創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的管理浪潮?！兜谖屙椥蘧殹肥抢碚撆c實踐相配套的一套新型的管理技術(shù)方法，是繼?全面質(zhì)量管理（TQM）、?生產(chǎn)流程重組?、?團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略?之后出現(xiàn)的又一管理新模式，被西方企業(yè)界譽為21世紀(jì)的企業(yè)管理圣經(jīng).

第二篇：組織行為學(xué)作業(yè)一

組織行為學(xué)作業(yè)一

一、單項選擇題

1、組織行為學(xué)綜合應(yīng)用心理學(xué)、社會學(xué)、人類學(xué)、政治學(xué)、生物學(xué)、倫理學(xué)等學(xué)科的知識，在組織管理工作的實踐中，來解釋組織中人的行為。反映了組織行為學(xué)的：B

A.多層次性B.多學(xué)科交叉性C.兩重性D.實用性

2．科學(xué)管理學(xué)派把組織中的人看作是：（A）

A.理性的經(jīng)濟(jì)人；B.社會人；C.自我實現(xiàn)的人；D.復(fù)雜人。

3．行為學(xué)派把組織看成一個封閉的社會性的模式，梅約通過著名的霍桑試驗證實只有把人當(dāng)作（B）

A.理性的經(jīng)濟(jì)人；B.社會人；C.自我實現(xiàn)的人；D.復(fù)雜人。

4．一個人經(jīng)常出現(xiàn)的、比較穩(wěn)定的心理傾向性和非傾向性特征的總和是：B

A.氣質(zhì)B.個性C.能力D.性格

5．決定人的心理活動動力特征的是：A

A.氣質(zhì)B.能力C.個性D.性格

6．弗洛依德認(rèn)為個性中不受社會道德規(guī)范約束的部分是：B

A.自我B.本我C.超我7．通過社會知覺獲得個體某一行為特征的突出印象，進(jìn)而將此擴大為他的整

體行為特征，這種知覺屬于：B

A.知覺防御B.暈輪效應(yīng)C.首因效應(yīng)D.定型效應(yīng)

8.個性中受“現(xiàn)實原則”所支配的部分是指：（A）

A.自我B.本我C.超我9.在個性結(jié)構(gòu)中居于可控制地位的最高層的是：（C）

A.自我B.本我C.超我10.精力充沛，但局限于從事內(nèi)容多變的活動，行為反映靈活而敏捷，情緒易表現(xiàn)和變換，行為的外傾性明顯，對行為的改造較容易，是屬于：（A）

A.多血質(zhì)B.膽汁質(zhì)C.粘液質(zhì)D.抑郁質(zhì)

11．精力充沛，膽量較大，好猛干，但往往粗枝大葉，興奮性行為反應(yīng)敏捷而迅速，但要把興奮性行為轉(zhuǎn)變?yōu)橐种菩孕袨檩^不靈活；情緒的抑制較難，易表現(xiàn)暴發(fā)性情緒；行為的外傾性明顯；對興奮性行為的改造較不容易，是屬于（B）

A.多血質(zhì)B.膽汁質(zhì)C.粘液質(zhì)D.抑郁質(zhì)

12．有精力，但沉著平穩(wěn)，行為反映遲緩，不靈活不敏捷；情緒易受抑制，不易表露，行為的內(nèi)傾性明顯；對興奮性行為的改造較容易，是屬于（C）

A.多血質(zhì)B.膽汁質(zhì)C.粘液質(zhì)D.抑郁質(zhì)

13．對事物的感受性很強，特別敏感多疑，精力較不足，忍耐力較差，膽量較小，行為反應(yīng)中細(xì)心謹(jǐn)慎，但遲疑緩慢，帶有刻板性，情緒易波動且持久，行為的內(nèi)傾性嚴(yán)重；對行為的改造較難D

A.多血質(zhì)B.膽汁質(zhì)C.粘液質(zhì)D.抑郁質(zhì)

14．個人對現(xiàn)實的穩(wěn)定態(tài)度和習(xí)慣化的行為方式是（A）

A.性格；B.個性；C.氣質(zhì)；D.能力。

15.人們比較容易注意觀察能滿足需要的那些事物，而對那些與滿足需要無關(guān)的事物，視而不見，聽而不聞，這種保護(hù)自己的一種思想方法傾向是A

A.知覺防御；B.暈輪效應(yīng)；C.首因效應(yīng)；D.定型效應(yīng)。

16.在進(jìn)行社會知覺的整個過程中，對象最先給人留下的印象，往往“先入為主”，對后來對該對象的印象起著強烈的影響，這是（C）

A.知覺防御；B.暈輪效應(yīng)；C.首因效應(yīng)；D.定型效應(yīng)。

17.人們對某類社會對象形成了固定的印象，并對以后有關(guān)該類對象的知覺發(fā)生強烈的影響，這屬于（D）

A.知覺防御；B.暈輪效應(yīng)；C.首因效應(yīng)；D.定型效應(yīng)。

18.一個人對周圍的客觀事物（包括人.物.事）的意義.重要性的總評價和總看法是（A）

A.價值觀；B.態(tài)度；C.信念；D.思維。

19.個體對人對事所持有的一種具有持久而又一致的心理和行為傾向是（B）

A.價值觀；B.態(tài)度；C.信念；D.思維。

20.表揚、獎勵員工，讓他們參與管理，給他們提供培訓(xùn)機會，能滿足員工的（A）。

A.尊重需要B.交往需要C.安全需要D.生理需要

21.如果職工A認(rèn)為和職工B相比，自己報酬偏低，根據(jù)公平理論，A會采取以下哪種行為（B）。

A.增加自己的投入B.減少自己的投入

C.努力增加B的報酬D.使B減少投入

22.當(dāng)某種行為出現(xiàn)后，給予某種帶有強制性、威脅性的不利后果，以期減少這種行為出現(xiàn)的可能性或消除該行為，這種強化方式是（A）

A.懲罰B.正強化C.自然消退D.消極強化

23.通過不予理睬來減弱某種不良行為的強化方式是（C）。

A.懲罰B.正強化C.自然消退D.消極強化

24.某公司年終進(jìn)行獎勵時，發(fā)給受獎員工每人一臺電風(fēng)扇，結(jié)果許多員工很不滿意，認(rèn)為公司花錢給他們買了個沒用又占地方的東西。造成這種現(xiàn)象的原因是（C）。

A.公司沒有做到獎罰分明B.獎勵不夠及時

C． 公司沒有做到獎人所需、形式多變D.員工太挑剔

二、多項選擇題

1．組織行為學(xué)的特點有：ABCDE

A.邊緣性B.綜合性C.兩重性D.多層次性E.實用性

2．組織行為學(xué)研究的層次有：ABCE

A.個體B.群體C.組織D.集體E.環(huán)境

3．組織行為學(xué)的研究方法包括：ABCDE

A.調(diào)查法B.談話法C.實驗法D.個案研究法E.觀察法

4．影響人的行為的因素有：AC

A.個人主觀內(nèi)在因素B.心理因素C.客觀外在環(huán)境因素

D.生理因素E.人群團(tuán)體因素

5.影響人的行為的內(nèi)在因素主要有（ABCD）

A.生理因素B.心理因素C.文化因素

D.經(jīng)濟(jì)因素E.政治因素

6.影響人的行為的外在因素主要有（AB）

A.組織內(nèi)部的環(huán)境因素B.組織外部的環(huán)境因素C.政治因素

7．人的行為特征有：ABCDE

A.自發(fā)的B.有原因的C.有目的的D.持久性的E.可改變的8．影響個性形成的因素主要有：ABCDE

A.先天遺傳因素B.家庭C.后天社會環(huán)境因素

D.文化傳統(tǒng)E.社會階級和階層

9.希波克拉底劃分的氣質(zhì)類型有：ABCE

A.多血質(zhì)B.粘液質(zhì)C.膽汁質(zhì)

D.黑膽汁E.抑郁質(zhì)

10．社會知覺主要包括：ABCD

A.對人知覺B.人際知覺C.角色知覺

D.因果關(guān)系知覺E.自我知覺

11．知覺偏差主要表現(xiàn)有：ABCDE

A.知覺防御B.暈輪效應(yīng)C.首因效應(yīng)

D.近因效應(yīng)E.定型效應(yīng)

12．當(dāng)出現(xiàn)認(rèn)知不協(xié)調(diào)時，認(rèn)知主體消除不協(xié)調(diào)的方法有：

A.改變行為B.改變態(tài)度C.引進(jìn)新的知元素

13.需要層次論的內(nèi)容有：（ABC）。

A.生理需要、安全需要、友愛和歸屬需要

B.尊重需要

C.自我實現(xiàn)的需要

D.工作和工作條件的需要

E.文藝、文化娛樂生活的需要

14.根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，下列因素中屬于激勵因素的有（BCE）。

A.工作本身的特點B.責(zé)任感C.提升和發(fā)展

A.工作的物理條件E.上司的賞識

15.以下做法中，屬于消退強化方法的有（BDE）。

A.員工出現(xiàn)失誤時，給以記過處分

B.對愛打小報告者采取冷漠態(tài)度，使之因自討沒趣而放棄這種不良行為

C.員工表現(xiàn)出色時，給他發(fā)獎金

D.對請客送禮者，關(guān)門拒之

E.對喜歡奉承拍馬屁者，冷臉相待

三、問答題

1、我國學(xué)術(shù)界按組織性質(zhì)把組織分為哪幾種類型？5

⑴經(jīng)濟(jì)組織。⑵政治組織。⑶文化組織。⑷群眾組織⑸宗教組織。

2、如何進(jìn)行情緒的調(diào)適與情感的培養(yǎng)？903、何謂激勵？944、有效激勵的手段和方法有哪些？127

四、案例分析：

張林這一輩子

張林，1949年生于中國北方一個小鎮(zhèn)。正當(dāng)他念高中二年級的時候，文化大革命開始了，他不得不中斷學(xué)業(yè)，后來又在上山下鄉(xiāng)的浪潮中到一個偏遠(yuǎn)的人民公社插隊。文化大革命后恢復(fù)高考，他考入了某財經(jīng)學(xué)院。畢業(yè)后，在某市的一家造船廠做成本會計，一年半后，他辭職不干到某市一家集裝箱公司謀得一份管理職位，三個半月后，他被解雇了。在謀求新的工作崗位時，他到一家職業(yè)介紹所作了能力測試并尋求幫助和建議，測試結(jié)果表明他最適宜做推銷工作。那家職業(yè)介紹所為他找了一份藥品推銷工作，任職于一家大型醫(yī)藥公司。他喜歡這一工作，在那里干了一年半。后來，他聽說另一個更著名的藥材公司有同類型的工作，便向該藥材公司申請，并在1984年被雇用。進(jìn)入90年代，他的女兒長大并考入一所著名大學(xué)，但他的妻子卻下崗了。張林的生活發(fā)生了很大的變化，他也變得有點工作狂了，因為他感受到了來自各方面的壓力。有人勸告他去找一位心理醫(yī)生解除他的心理緊張。他接受了勸告，找了一位著名的心理醫(yī)生，作了一系列的咨詢診斷。下面就是他在一次談到他的工作歷史時的診斷記錄：

心理醫(yī)生：你干過很多工作，那是因為你在財經(jīng)學(xué)院畢業(yè)后不知道自己想干什么的緣故嗎？

張林：確實是這樣。我生活中最大的困難就在于決定我作為一名職員究竟想干什么。這曾經(jīng)給我造成精神上極大的痛苦，甚至在今天仍是這樣，我仍不能確定究竟何種類型的工作或職業(yè)最適合我。

心理醫(yī)生：好，讓我們先談?wù)勀阍诋厴I(yè)后的第一份工作。你在造船廠做成本會計，為什么要辭掉這份工作呢？

張林：首先它很煩人。我不喜歡整天跟數(shù)字打交道，不喜歡只在數(shù)字上加減乘除。另外，我認(rèn)為那份工作毫無前途，那時我有很大的抱負(fù)，我要做較高層的管理人員，掙較多的錢。心理醫(yī)生：因此你去了那一家集裝箱公司？

張林：是的，那是一個我可以向公司證明我的能力、真正的管理職位。

心理醫(yī)生：但是你在那個工作崗位上遇到了點麻煩。

張林：我不適應(yīng)那種類型的組織。我監(jiān)督工人們操作制造箱子的機器設(shè)備。這些工人都是從最偏遠(yuǎn)的農(nóng)村招來的，很難管理，至少對我而言是這樣。他們對工作和公司沒有積極的態(tài)度，毫無感情。我的老板，那個幕后指揮者，總是要求我對他們狠一些，督促我要求他們提高工作速度。告訴你一個例子，你或許就知道他是個什么樣的人了，我手下有一個老年婦女，大約有50歲，生產(chǎn)裝冰箱用的箱子，因為箱子太大，所以她處理起來比較困難。我敢說，她已經(jīng)竭盡全力了。但我看見老板站在她身后，手拿著秒表，大聲叫著，呵斥她快點。我一點也不喜歡他那樣做，就象我不喜歡穿著鞋磕著地走路一樣。一次，老板請我們這些管理人員出去吃飯，那些同事極盡阿諛奉承之能事，嘴臉極其令人厭惡。我自言自語地說：“這就是為了提升而必須做的事”。那之后不久，老板就叫我到他的辦公室，告訴我不適合做這樣的工作，他認(rèn)為我不會或不愿強迫別人努力工作。

心理醫(yī)生：你對此有何反應(yīng)？

張林：我十分難過。那時我真不知道如何是好。我不能確定我究竟適合什么工作，因此我去一家職業(yè)介紹所去作能力測試。

心理醫(yī)生：那么，測試結(jié)果怎么樣？

張林：他們說我不適合做生產(chǎn)管理工作。測試結(jié)果顯示我最適宜做推銷工作。職業(yè)介紹所為我找了一家正招聘在東北南部從事推銷工作的推銷員的醫(yī)藥公司，并告訴我那家公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品名稱及特征，我去面試并被錄用了。經(jīng)過兩個多月的培訓(xùn)后，我為那家公司工作了一年半，然后到了**藥材公司從事現(xiàn)在的工作。

心理醫(yī)生：為什么你辭掉了那份工作？

張林：我希望得到提升，但這在那家醫(yī)藥公司根本不可能，因此當(dāng)我聽說＊＊藥材公司有一個機會時，我就去了那里。我告訴他們，我想呆在沈陽，但當(dāng)時只需要大連地區(qū)的推銷員。于是我申請將沈陽作為第一選擇，而將大連作為第二選擇。結(jié)果他們派我去大連地區(qū)工作，我仍然很高興，現(xiàn)在我真的喜歡上那里了。

心理醫(yī)生：張林，你為這個公司工作了很長一段時間，因此你肯定喜歡它，與你為之工作的前一個醫(yī)藥公司相比，你覺得它怎么樣？

張林：它的產(chǎn)品比前醫(yī)藥公司的產(chǎn)品好，當(dāng)然我很喜歡這一點。我不喜歡讓醫(yī)生用那些并非是市場上最好的藥，賣最好的產(chǎn)品對我來說非常重要。而且醫(yī)生們對我也很熱情，國為他們知道我的產(chǎn)品質(zhì)量最好。他們當(dāng)然想用最有效力的藥品。他們必須對他們的病人負(fù)責(zé)。心理醫(yī)生：你沒有得到提升，然而你現(xiàn)在仍在該公司工作。你感到滿意嗎？還是你計劃從工作中找尋一些別的什么東西？

張林：是的，我喜歡自由自在，有機會接觸各種各樣的人，特別是一些睿智的人，像醫(yī)生。我從與我交談的醫(yī)生那里學(xué)習(xí)了很多東西，有時我沒有很多時間去他們辦公室聊天，但我們可以在我舉行的會議或藥品展示會上一起呆很長一段時間。我也經(jīng)常和醫(yī)生們出去吃飯。我喜歡在一個聲譽較好的公司工作。我們公司有同行業(yè)最好的研究部門，而且總能研究出更好的藥品讓我推銷。這家公司不生產(chǎn)“你是，我也是”之流的產(chǎn)品，而是盡力使產(chǎn)品具有獨特性。

我的工作中也有一些我并不喜歡的東西。公司經(jīng)常為某種藥品展開促銷活動。這些活動有些冒犯了醫(yī)生，因此我不喜歡它們。醫(yī)生們不喜歡嘩眾取寵或大肆喧染的營銷，不喜歡那些不誠實的事情，或是那些只注重包裝而不重視藥品性能的作法。實際上，公司也不想花大力氣開展?fàn)I銷活動，因為公司認(rèn)為在產(chǎn)品的營銷中起作用的是產(chǎn)品的質(zhì)量而不是“營銷壓力”。有些藥品，公司讓我推銷給醫(yī)生，而且公司明知那些是積壓產(chǎn)品，但我不愿意那樣做，我想向醫(yī)生推薦最優(yōu)質(zhì)的藥品。我也不想為我不能施以任何影響的目標(biāo)負(fù)責(zé)。公司總是為我制定目標(biāo)，通常是這樣一類目標(biāo)，在三個月時間內(nèi)，我必須在我負(fù)責(zé)的地區(qū)推銷某種藥品達(dá)到一定數(shù)量。但公司應(yīng)該知道，除了我努力工作之外，還有很多因素都可能影響目標(biāo)的完成。我也不喜歡文字工作。但我必須請醫(yī)生在領(lǐng)用試用品時在我準(zhǔn)備的材料上簽字，還必須把我的藥品樣品的分配情況以及每周都作了什么寫成報告上交備案，當(dāng)然，我也知道這一步驟很有必要。

心理醫(yī)生：你沒有提到在旅行中和你被迫完成任務(wù)的那些孤獨難熬的夜晚。難道它不是工作中消極的因素嗎？

張林：是的，特別是在冬天。但是我常常在一個美麗的小鎮(zhèn)工作，我喜歡開車的時候觀賞景色，我?guī)缀跽J(rèn)識所有居住在那里的人。我和醫(yī)生們聊天，在他們的接待會上暢談，同我所認(rèn)識的人聊天，包括那些在各種各樣的飯店，汽車旅館和服務(wù)站工作的人聊天。心理醫(yī)生：看來你肯定是個性格外向的人，你和其他人聊天從不感到不自在嗎？

張林：我和偶然遇上的人談得都很投機。我相信這樣可以學(xué)到一些東西。他們告訴我他們經(jīng)歷的一些事情，我們談?wù)摶橐?、撫養(yǎng)孩子、政治、體育、世界大事等各種各樣的話題，具體話題取決于別人對什么感興趣。所以我從不感到孤獨。但現(xiàn)在看來，我也許做了一些不應(yīng)做的事，我畢竟是一個有家的男人，一個女人的丈夫。

心理醫(yī)生：你對你的工作還有什么其它感覺嗎？

張林：沒有，我想我已經(jīng)談完了。我現(xiàn)在相當(dāng)喜歡我的工作，不想再做什么別的工作。我告訴你，我是希望掙更多的錢。但我想我不會為了掙更多的錢而犧牲現(xiàn)有的生活模式。自從我經(jīng)歷了文化大革命以后，我意識到過一種幸福生活是何等重要。但我在一段時間內(nèi)都不知道什么是幸福生活，而現(xiàn)在，我想我懂了。

問題：

⑴張林是一個什么類型的人？他的個性、他的需求是什么？52

⑵在與心理醫(yī)生談話的時候，張林的自我知覺有無問題?45

⑶張林的工作態(tài)度如何？對這樣的人如何調(diào)動他的積極性？76

(4)張林現(xiàn)在的工作和過去的工作在多大程度上適合他？還有其他什么工作適合他嗎？

(5)張林的職業(yè)生涯設(shè)計與開發(fā)存在什么問題？

第三篇：組織行為學(xué)作業(yè)

1、有效的管理者就是成功的管理者？ 答：這種說法不正確。

答：

1、有效的管理者：根據(jù)他們工作績效的數(shù)量和質(zhì)量以

及他們下屬的滿意程度和承諾程度來界定；

成功的管理者：根據(jù)他們在組織中的晉升速度來衡量。

2、管理者把時間花費在四種活動上：傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理、政治和社會交往。兩者所關(guān)注的工作重點大相徑庭。

有效的管理者：溝通所占比例最大，政治和社交時間占比例最小。

成功的管理者：政治和社交時間比例最大，人力資源管理所占比例最小。

（啟示：政治和社會技能對于管理者謀求組織內(nèi)部的晉升起著重要作用。）

2、如果你知道一名員工有如下特點：外向型、低馬基雅維利主義、低自尊、A型人格，你對他在工作中得行為預(yù)測是怎么樣的？

答：

1、外控型：認(rèn)為自己是被外界力量所左右的，外界的力量如運氣和機會控制著自己的命運。如果這名員工的外控得分比較高，那么他對工作不滿意，缺勤率高，對工作環(huán)境更疏遠(yuǎn)，工作投入度低，不會改變自己迎合組織。

2、低馬基雅維里主義：說明這名員工行為更愿意被別人操縱，贏得利益很少，容易被別人說服。

3、低自尊:(1)員工選擇工作時更傾向于傳統(tǒng)性工作；（2）更容易受外界影響；（3）希望從別人那里獲得積極評估；尋求他人的認(rèn)同；按照自己尊敬人的信念和行為從事；（4）更注重取悅他人，該員工很少站在不受歡迎立場上。

4、A型人格：（1）運動、走路和吃飯的節(jié)奏很快；（2）對很多事情的進(jìn)展速度的要求很高，力爭盡快做完；（3）總是試圖同時做兩件以上的事情；（4）無法處理休閑時光；（5）專注數(shù)字，他們的成功是以每件事中自己獲益多少來衡量的。

3、請談?wù)劰芾碚咴谌粘９ぷ髦袘?yīng)該怎樣合理運用知覺理論對組織中的員工進(jìn)行認(rèn)識和評價？

一，管理者在對員工評價時要從全面、客觀、變化的發(fā)展中考察員工，最終獲得正確的人際知覺。管理者既不能先入為主，也不能不看過去，只看現(xiàn)在，應(yīng)該以聯(lián)系發(fā)展的態(tài)度感知事物，把對候選人的每一次感知，都當(dāng)做自己認(rèn)知事物過程中的一個階段，避免形而上學(xué)的片面性。

二，員工某方面的優(yōu)缺點常常因為暈輪效應(yīng)形成光環(huán)擴張到其他方面。作為管理者，在了解和評價某個員工，不能僅憑感情用事和自己的主觀印象就簡單下結(jié)論，而應(yīng)該冷靜分析，多運用發(fā)散性思維，從多種角度進(jìn)行分析和思考。三，管理者對員工要不論性別、相貌、個性、籍貫、家庭背景、能力高低要一視同仁，盡量消除定型效應(yīng)的干擾，對員工作出客觀、全面的評價。

四、管理者需克服投射效應(yīng)，認(rèn)清他人與自己的差異，學(xué)會辯證地，一分為二地對待別人和自己。

4、什么是情緒勞動，情緒勞動對組織行為有何影響？ 情緒勞動是指員工要在工作中表現(xiàn)出令組織滿意的情緒狀態(tài)，是與情感有關(guān)的一個概念。

例如：銀行內(nèi)負(fù)責(zé)辦理儲蓄業(yè)務(wù)的員工，必須表現(xiàn)出禮貌和耐心；酒店的服務(wù)員，即使被惹怒了，也要表現(xiàn)出微笑來迎合顧客。

5、為什么說影響職工積極性的主要因素不是職工獲得報酬的絕對值，而是相對值，在管理中如何運用公平理論？

公平理論又稱社會比較理論，是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1956年提出的。亞當(dāng)斯著重研究獎酬分配的公平性、合理性對職工生產(chǎn)積極性的影響。

亞當(dāng)斯認(rèn)為：人們的工作動機，不僅受其所得報酬的絕對值影響，而且要受到報酬的相對值的影響。即每個人都把個人的報酬與貢獻(xiàn)的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認(rèn)為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻(xiàn)報酬比率作比較。

公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，作為管理者應(yīng)從這里得到一些有益的啟示：

（1）公平獎勵職工。要求公平是任何社會普遍存在的一種社會現(xiàn)象。（2）加強管理，建立平等競爭機制。人的工作動機不僅受絕對報酬的影響，而且更重要的是受相對報酬的影響。人們在主觀上感到公平合理時，心情就會舒暢，人的潛力就會充分發(fā)揮出來，從而使組織充滿生機和活力。這就啟示我們管理者必須堅持“各盡所能，按勞分配”的原則，把職工所作的貢獻(xiàn)與他應(yīng)得的報酬緊密掛鉤。

（3）教育職工正確選擇比較對象和認(rèn)識不公平現(xiàn)象。公平理論表明公平與否都源于個人感覺，個人判別報酬與付出的標(biāo)準(zhǔn)往往都會偏向于自己有利的一方，從而使職工產(chǎn)生不公平感，這對組織是不利的。因此，管理者應(yīng)能以敏銳的目光察覺個人認(rèn)識上可能存在的偏差，適時做好引導(dǎo)工作，確保個人工作積極性的發(fā)揮

6、從員工的角度來講，浮動工資方案有哪些優(yōu)點？從管理者的角度呢？

浮動工資也稱非固定工資，是固定工資的對稱。一般指勞動者的工資隨用人單位經(jīng)營狀況、效益高低和勞動者貢獻(xiàn)大小等因素而上下浮動的工資核算形式。浮動工資有多種形式，比如計件工資，利益分成等等。

浮動工資方案對員工來說，在一定程度上克服了工資分 配中的平均主義現(xiàn)象。它把職工的工資同職工個人的勞動成果聯(lián)系得更緊了。多勞多得，少勞少得，促使職工積極進(jìn)取，努力生產(chǎn)，鉆研并提高技術(shù)和業(yè)務(wù)水平，關(guān)心企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況，有利于提高員工隊伍的素質(zhì)。

浮動工資方案對于管理者來說，有利于調(diào)動勞動者的積極性，管理者可以用經(jīng)濟(jì)手段鼓勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)。引導(dǎo)勞動者按照管理者預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)而努力，以提高企業(yè)的管理水平，促進(jìn)生產(chǎn)的發(fā)展。

7、請解釋群體中的社會惰化現(xiàn)象及其產(chǎn)生的原因

是指個人與群體其他成員一起完成某種事情時，或個人活動時有他人在場，往往個人所付出的努力比單獨時偏少，不如單干時出力多，個人的活動積極性與效率下降的現(xiàn)象，也稱之為社會惰化作用，另也叫社會干擾、社會致弱、社會逍遙、社會懈怠。

為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？一種是因為團(tuán)隊成員認(rèn)為其他人沒有公平付出。

假想你認(rèn)為當(dāng)你在辛苦工作時，別人卻在偷懶，那么你肯定也會減少工作量來重建公平感；另一種原因是責(zé)任的分散。所謂法不責(zé)眾，因為團(tuán)隊的成績不會歸功于個人，個人的投入和團(tuán)隊產(chǎn)出之間的關(guān)系不明朗。這樣有的個體可能成 為“搭便車者”，依附團(tuán)隊的努力。換句話說，如果個體認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)無法被衡量，效率就會下降。

8、群體的內(nèi)聚力越強，生產(chǎn)率就提高，你是否同意這種說法？

答：這種說法不完全正確。

群體內(nèi)聚力是社會群體的特征之一。指群體對其成員、群體內(nèi)成員彼此之間的吸引力。這種吸引力達(dá)到一定程度時，就可以說這個群體是具有內(nèi)聚力的群體。

群體內(nèi)聚力與群體工作效率明顯相關(guān),一般地說,內(nèi)聚力強的群體工作效率也高。群體內(nèi)聚力越強，其成員就越遵循群體的目標(biāo)和規(guī)范。如果群體傾向于努力工作，爭取高效率，那么內(nèi)聚力強的群體工作效率就會高；如群體內(nèi)聚力強，但群體卻傾向于限制工作效率，群體就會降低工作效率。群體的傾向和規(guī)范是決定群體內(nèi)聚力與工作效率之間關(guān)系的中介因素。

9、“有時真正的信息深藏在沉默中”，這句話是什么意思？

沉默指在組織行為學(xué)的溝通結(jié)構(gòu)中受人們忽視的一部分，因為其代表著無行動或者無行為，但它并不一定就是無行動的。有時真正的信息在沉默中，意思是：（1）沉默是一種十分有力的溝通形式，它可以意味著人們在思考對于 一些問題要做出的反應(yīng)；它可以意味著人們對于交談的焦慮或害怕；它可以表示同意、不同意、失落或者憤怒。（2）在溝通過程中不仔細(xì)關(guān)注交談中沉默部分，則會損失有些關(guān)鍵的內(nèi)容。機敏的溝通者會仔細(xì)觀察交談中的間隙、停頓和遲疑，他們聆聽并解釋這些沉默。

10、區(qū)分三種關(guān)于沖突的觀點

1、傳統(tǒng)觀點：沖突是有害的，必須避免沖突。因為它的出現(xiàn)表明群體內(nèi)的功能失調(diào)，它出現(xiàn)的原因：溝通不良，人們之間缺乏坦誠和信任，管理者對員工的需要和抱負(fù)缺乏敏感性。

2、人際關(guān)系觀點：沖突是任何群體和組織與生俱來的，不可避免的結(jié)果，但它不一定是壞的，它有著對群體工作績效產(chǎn)生積極影響的潛在可能性。

3、相互作用觀點：沖突不僅可以成為群體內(nèi)的積極動力，實際上某些沖突對于有效地群體工作來說是必不可少的。

11、“虛擬”組織在現(xiàn)代社會中的組織中有哪些優(yōu)劣勢？ 答：虛擬組織是利用現(xiàn)代信息技術(shù)或其它溝通方法,突破地域、產(chǎn)權(quán)等的制約,組合、開發(fā)、利用各成員單位核心能力,實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的組織。這種組織的最大優(yōu)點是強強聯(lián)合,核心能力的重新組合,在實踐中產(chǎn)生了重大效益。

虛擬團(tuán)隊與傳統(tǒng)的組織形式相比較，具有明顯的優(yōu)勢： ①人才優(yōu)勢； ②信息優(yōu)勢； ③競爭優(yōu)勢； ④效率優(yōu)勢； ⑤成本優(yōu)勢。

但虛擬團(tuán)隊不同于傳統(tǒng)的實體團(tuán)隊，成員不再依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，而是就職于一個虛擬的空間，主要依賴于現(xiàn)代通信與信息技術(shù)實現(xiàn)遠(yuǎn)程的溝通與協(xié)調(diào)。這種虛擬組織的出現(xiàn)，也面臨著一系列的問題： ①溝通障礙； ②協(xié)調(diào)難題； ③成員的道德風(fēng)險； ④交流手段的脆弱。

12、請描述領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別

答：廣義上說是等同的，在狹義上是有本質(zhì)內(nèi)涵的區(qū)別。管理是建立在合法的，有報酬的和強制性權(quán)力基礎(chǔ)上的對下屬命令的行為。而領(lǐng)導(dǎo)可能是建立在合法的，有報酬的和強制性權(quán)力基礎(chǔ)上，也可能建立在個人影響權(quán)和專長以及模范作用的基礎(chǔ)上，且兩者擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容不同。領(lǐng)導(dǎo)，主要是指統(tǒng)率，指引一個相對獨立的組織，領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)就是確定整個組織的奮斗方向，共同愿景。而管理則是對于組織進(jìn)行指揮，控制，監(jiān)督，反饋等工作，它是領(lǐng)導(dǎo)活動的分支，是領(lǐng)導(dǎo)活動的具體化。領(lǐng)導(dǎo)它強調(diào)人與人之間，人與事之間關(guān) 系的藝術(shù)，而管理則強調(diào)人與物，物與物之間關(guān)系的技巧。領(lǐng)導(dǎo)者必須考慮長遠(yuǎn)的，宏觀的目標(biāo)，管理者可以只力今天的，短期的目標(biāo)工作，領(lǐng)導(dǎo)確定目標(biāo)，給下屬解釋，灌輸目標(biāo)，并借此激發(fā)下屬的力量，管理者則控制指使別人的權(quán)力，失去權(quán)力，就失去指揮他人的基礎(chǔ)，但是失去權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，照樣擁有深遠(yuǎn)而廣泛的影響力。所以領(lǐng)導(dǎo)是管理的靈魂，是管理的升華，管理是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)，是領(lǐng)導(dǎo)的保證。領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，但管理者應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)者。

13、如果員工抵觸組織的核心價值觀，那他還能在組織中呆下去嗎？

組織的核心價值觀即組織文化，它指組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織，組織文化關(guān)注的是員工如何感知到組織文化的特點，而不是他們是否喜歡這些特點，組織文化是一個描述性的感念。員工的態(tài)度和行為是否與組織文化相匹配，決定著他是否能進(jìn)入組織工作，是否能被評價為高工作業(yè)績者，是否能得到晉升機會。

員工抵觸組織的核心價值觀，并不一定不能在組織中待下去，但會使其工作滿意度低，工作效率低。

14、影響組織變革的因素有哪些

答：所謂組織變革是組織根據(jù)其外表環(huán)境的變化和內(nèi)部 情況的變動，及時的變動自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要，不變革，不創(chuàng)新的組織是沒有生命力的。影響變革的因素主要來自兩個方面：

一是個人層面，個人習(xí)慣，安全需要，經(jīng)濟(jì)因素，對未知的恐懼，選擇性信息加工都會使個人抵觸組織變革。二是組織層面，變革對已有資源分配的威脅，對已有權(quán)利結(jié)構(gòu)的威脅，結(jié)構(gòu)慣性，有限的變革點，群體慣性都會使組織抵觸變革。

15、中國有哪些文化特征會影響到當(dāng)前的組織行為。答：1）、個體層次：激勵--面子和地位、壓力--忍、決策--權(quán)力距離與等級秩序。

2）、群體層次：差序格局和人情法則，缺乏普遍主義的信任和合作觀念，對建立高效團(tuán)隊不太有利。

3）、組織層次：組織文化--重關(guān)系輕制度、組織權(quán)力--情理法的三位一體、組織變革--規(guī)避而不是面對。

16、組織為了提高即時工作績效，更應(yīng)該選用良好的能力與工作匹配的員工，還是良好的人格與工作匹配的員工，你認(rèn)為那種情況更容易導(dǎo)致成功，請解釋你的理由。答：組織為了提高即時時效，應(yīng)該優(yōu)先選用能力與工作相匹配的員工。

因為：

1、良好的能力和工作匹配會使員工有較高的工作績效和工作滿意度。反之，能力與工作不匹配，就會產(chǎn)生低績效、高流動率和離職率。

2、良好的人格和組織匹配產(chǎn)生最高的工作績效、工作滿意度、較低的離職率。

3、能干比想干更重要。相比之下，良好的能力和工作匹配更容易提高即時績效，因此應(yīng)該選用能力與工作相匹配的員工。

第四篇：組織行為學(xué)作業(yè)

案例分析

一、愛通公司里的員工關(guān)系

明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始，她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理項士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。

但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。明娟一直盯著這個職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。阿蘇不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進(jìn)行褒獎。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個職位。

但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都受不了馬德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實了她的猜測：阿蘇對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭。”

明娟開始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道?！卑⑻K驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個比中西部地區(qū)好得多的地方?！?/p>

明娟感到十分尷尬，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡”?在喝咖啡的時候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。

第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了

問題：

1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?

2、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?

3、本案例對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？

答：

1、由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。

2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們設(shè)置一個共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。

3、改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。

案例分析

二、紅旗輕工設(shè)計院

（案例內(nèi)容略）

問：

1、劉公的管理風(fēng)格是怎樣的。請運用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析流工的領(lǐng)導(dǎo)行為方式。

答：劉工的管理風(fēng)格屬于放任自流型、低組織低關(guān)心人、貧乏型的管理方式

（1）按照“三種管理方式理論”，他首先屬于“放任自流型”的領(lǐng)導(dǎo)方式。在他的整個領(lǐng)導(dǎo)過程中，整體工作效率低下，對員工沒有威懾性和說服力，下屬對他的領(lǐng)導(dǎo)極為不滿，成員又沒有相應(yīng)的責(zé)任感，士氣低沉，爭吵較多，嚴(yán)重影響組織效率和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，屬于最不可取的領(lǐng)導(dǎo)方式。

（2）按照“四分圖”理論來看，他的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于“低組織低關(guān)心人”的領(lǐng)導(dǎo)方式。在本來工作效率不高，目標(biāo)達(dá)成困難的情況下，又不顧及關(guān)心下屬，有好事攬給自己，導(dǎo)致了本就“低組織”的情況下，有多了“低關(guān)心人”，使得出差回來后干什么的都有，就是沒人干活，這種領(lǐng)導(dǎo)方式也不可取。

（3）按照“管理方格圖理論”來看，他屬于“貧乏型的管理”。對人對工作的關(guān)心程度都很低，這種領(lǐng)導(dǎo)方式將會導(dǎo)致失敗。

問：

2、院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)？請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個人素質(zhì)特點。

答：因為劉工不是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，不能為組織提高工作效率，沒有發(fā)揮應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)效能。分析劉工個人素質(zhì)特點：

（1）文中提到劉工“業(yè)務(wù)能力不差，但缺乏創(chuàng)新性；四平八穩(wěn)，從不與人爭吵，是有名的老好人，對領(lǐng)導(dǎo)過于謙卑，引起很多人的非議”。這些都指出了劉工不具備成為一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)。

（2）在一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)中應(yīng)該富有創(chuàng)新性，而劉工欠缺；應(yīng)該能夠?qū)ο聦偬岢稣_的批評意見，指導(dǎo)下屬對工作和個人的反思，劉工也欠缺；能夠和下屬打成一片，體恤關(guān)心下屬，創(chuàng)造一個良好的工作氛圍和環(huán)境，為提高組織效率服務(wù)，他同樣也欠缺。

（3）按照領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論中的十大條件論來分解，劉工的個人素質(zhì)中欠缺合作精神，主要表現(xiàn)為他不能贏得別人的合作；決策能力不高，下屬對他的決策也可以不服從；組織能力不高，不能很好的組織有限的人力、物力；不精于授權(quán)；不善于應(yīng)變，對已發(fā)事件不能很好的處理，更無法善后，導(dǎo)致最后職務(wù)被撤；完全沒有創(chuàng)新，沒有自己的想法，領(lǐng)導(dǎo)怎么安排就怎么服從，從讓李工出差就能體現(xiàn)出來；對下屬和工作缺乏高度的責(zé)任心。

（4）當(dāng)然劉工也有他的性格優(yōu)點，比如他為人和善，不與人爭吵，尊重他人，業(yè)務(wù)能力不錯等等。以上種種說明，劉工的性格特點不適合作領(lǐng)導(dǎo)者。在組織角色中更適合作支持幫助者，幫助上級完成任務(wù)。所以“當(dāng)他的職務(wù)被撤后他反而如釋重負(fù)”。這也告訴我們要學(xué)會用人，要把不同性格特點的人運用到合適的職位上。問：

3、請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個人素質(zhì)特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？

答：（1）王工的性格特點具備一個成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)，主要表現(xiàn)為“能力強”具備成為一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的能力水平；“富有創(chuàng)新精神，設(shè)計工作一直出色”具備扎實的專業(yè)知識；后來“改變孤芳自賞，目空一切的態(tài)度，對同事友好熱情，傳授經(jīng)驗”等，為他奠定了很好的人際關(guān)系基礎(chǔ)，形成了成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)必備的很好的人脈，有助于發(fā)揮自己的“人格魅力”，加上他“知識淵博、幽默”使得“青年人大為傾倒”這一切的一切，都說明王工具備了一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)。

（2）他之所以拒絕出任組長，遞上辭呈去另一家企業(yè)發(fā)展，主要是為了尋求自身更好的發(fā)展，充分實現(xiàn)個人自我實現(xiàn)的需要。針對“李工和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好”的傳聞，擔(dān)心在單位繼續(xù)做下去，難免日后不會出現(xiàn)類似的問題，耽誤自身的發(fā)展，所以干脆去一個更適合自己發(fā)展的公司，實現(xiàn)自身的價值。

問：

4、請用管理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點。

答：在俄核俄州管理四分圖基礎(chǔ)上，不萊克和莫頓于1964年就企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)行為方式提出了管理方格圖理論。這是一張9等分的方格圖，橫軸表示：領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心程度；縱軸表示：領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心程度。在評價領(lǐng)導(dǎo)者時，可根據(jù)其對生產(chǎn)的關(guān)心程度和對人的關(guān)心程度，在圖上尋找交叉點，這個交叉點的方格就是他的領(lǐng)導(dǎo)方式。

本案例州州中的院長布置工作還算積極，顯然對工作的關(guān)心程度還是很高的。但是，缺乏對下屬的關(guān)心，對新人組長劉工基于服從而非信任授予其組長職責(zé)。沒有充分授權(quán)。這些都表明院長對人的關(guān)心程度信任程度都是不高的。基于以上分析，我認(rèn)為院長屬于“任務(wù)第一型的管理“的領(lǐng)導(dǎo)方式。在這類管理中，領(lǐng)導(dǎo)

作風(fēng)是非常專制的，領(lǐng)導(dǎo)集中注意對生產(chǎn)任務(wù)和作業(yè)效率的要求，注重于計劃，指導(dǎo)和控制職工的工作活動。以完成組織的目標(biāo)，但不關(guān)心人的因素，很少注意職工的發(fā)展和士氣。

問：

5、這個案例對你有什么啟示？如何認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)利的來源？

答：從本案中我看到作為一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者必須要起到帶頭作用，調(diào)動下屬的積極性，還要有良好的素質(zhì)，懂得知人善用，為員工提供希望，關(guān)心員工。有遠(yuǎn)見，有風(fēng)度。這樣才不會成為失敗者。

領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利分為職位權(quán)利和個人權(quán)利。職位權(quán)利即領(lǐng)導(dǎo)者的職位所賦予其法定的權(quán)利。任何人只要處于某一職位上，就自然獲得了這種權(quán)利。這種權(quán)利主要包括“懲罰權(quán)、獎賞權(quán)和合法權(quán)，帶有很大的強制性，下級不得不服從。個人權(quán)利也稱“非職位權(quán)利”。他是由領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些特殊條件才具有的。個人權(quán)利包括：模范權(quán)和專長權(quán)。這種權(quán)利不隨職位的變化而變化。在實踐中，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要首先使用個人權(quán)利，必要時才使用職位權(quán)利。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源于職位，但是也要被領(lǐng)導(dǎo)者的配合，只有得到被領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可，才能使權(quán)力很好的被運用，發(fā)揮。

第五篇：組織行為學(xué)作業(yè)

組織行為學(xué)視角下企業(yè)績效管理

摘要：我國加入世界貿(mào)易組織以后，企業(yè)面臨更加激烈的市場競爭，由此帶來的壓力，不僅體現(xiàn)在組織外部的環(huán)境方面，也反映在組織內(nèi)部的管理中。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的日益完善，對社會組織的管理要求越來越高[1]。在現(xiàn)代企業(yè)績效管理中，科學(xué)地掌握和運用組織行為學(xué)的激勵理論，對于調(diào)動員工潛在的積極性，最大限度地發(fā)揮人力資源優(yōu)勢具有十分重要的意義。

引言

要提高企業(yè)管理績效增強企業(yè)的自身實力，就要探索出新的管理方式。在這樣的情形之下，組織行為學(xué)走進(jìn)了企業(yè)管理之中。事實上，組織行為學(xué)主要就是研究企業(yè)員工的行為、各種需要以人與人之間關(guān)系，個人和集體之間關(guān)系，進(jìn)而從物質(zhì)上與精神上去提升員工的工作積極性與勞動創(chuàng)造性，只有這樣才能夠提高工作效益與工作效率[2]。也只有這樣才能夠體現(xiàn)出真正的企業(yè)人力資源管理，才能夠利用科學(xué)的管理方法來提高管理績效的目的。

組織行為學(xué)雖然并不是企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)中的主要成分，但是作為一種多學(xué)科錯層次交叉的邊緣學(xué)科，組織行為學(xué)對企業(yè)的內(nèi)部績效管理具有很好的指導(dǎo)作用。我們必須要清楚組織行為學(xué)的本質(zhì)內(nèi)涵，從而更好的分析如何在企業(yè)績效管理中較好的利用組織行為學(xué)來分析企業(yè)的員工管理[3]。組織行為學(xué)是在心理學(xué)、社會學(xué)、生物學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和文化人類學(xué)等多學(xué)科的綜合規(guī)律整合，對人類的發(fā)展而后生產(chǎn)生活具有積極的指導(dǎo)作用，具有較強的社會功能，對提高社會生產(chǎn)效率具有積極作用。在企業(yè)績效管理中，通過組織行為學(xué)的分析，可以較好地來了解企業(yè)組織中的人的各種心理和行為的規(guī)律，在遵循客觀規(guī)律的前提下，提高領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員對企業(yè)員工的行為進(jìn)行預(yù)測和知道，從而更好的促進(jìn)企業(yè)員工行為與企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)，促使企業(yè)有效實現(xiàn)既定目標(biāo)[4]。

人力資源管理中績效管理與組織行為之間的關(guān)系可以從兩個方面來理解：一方面，需要對組織運行一段時期內(nèi)任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利情況進(jìn)行檢查，出現(xiàn)的偏差需要及時反饋、調(diào)整及改善，側(cè)重于對組織結(jié)構(gòu)、組織文化、群體內(nèi)行為、群體間的行為、領(lǐng)導(dǎo)行為以及組織行為的考察與矯正，促進(jìn)組織績效的提高與改善。另一方面，組織績效實現(xiàn)是建立在員工個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是員工個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織績效的實現(xiàn)[5]。如果組織的績效按一

定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作職位以及每一名員工的時候，員工個人績效的達(dá)成才是組織績效實現(xiàn)的前提。因此，在這一層面上又需要對組織中的個體——即員工行為進(jìn)行績效的考核與改善，以提高員工個人的績效，最終達(dá)成組織績效的提高。

一、企業(yè)管理引進(jìn)組織行為學(xué)的必要性

任何一個組織都有它的內(nèi)部要素與它所面對的外部環(huán)境，能否適應(yīng)外部環(huán)境決定了一個組織能否生存。而內(nèi)部因素是否協(xié)調(diào)不但決定了組織能否適應(yīng)外部環(huán)境，更是一個組織能不能獲得成功的關(guān)鍵所在。因此，如何協(xié)調(diào)好一個組織的內(nèi)部因素就顯得尤為重要。組織一般由人員、目標(biāo)、技術(shù)和結(jié)構(gòu)等要素組成，對于一個企業(yè)而言，它的組成要素主要是人力、物力和財力[6]。

通過國內(nèi)外的研究表明，對于那些我們耳熟能詳?shù)膬?yōu)秀企業(yè)，尤其對績效而言，它們共同具備的一個特征就是對人力資源管理的高度重視和持續(xù)關(guān)注。對企業(yè)組織行為進(jìn)行調(diào)適，實際上就是對企業(yè)有限資源，特別是人力資源的合理安排和有效利用，使其發(fā)揮最大的經(jīng)濟(jì)和社會效益。要最大限度地發(fā)揮人力資源管理功用，開發(fā)人的潛能，就必須做到以人為根本———就是不僅把人看作是一種生產(chǎn)要素或資源，更要把他們視為人本身來看待。要做到把人當(dāng)“人”看，首先要對“人”有正確的認(rèn)識。組織行為學(xué)對個體過程和行為的研究，使得我們對于人的認(rèn)識經(jīng)歷了一個由“經(jīng)濟(jì)人”到“社會人”或“復(fù)雜人”的發(fā)展階段，隨著我們對“人性”的了解越來越全面，開發(fā)利用人的手段也就越來越豐富而恰當(dāng)。

從組織行為學(xué)的內(nèi)容中可以看出，它主要是具有對實用性與人文性。企業(yè)的管理者只要深入研究，將理論聯(lián)系到時間之中，就能夠提升管理的績效。

(1)根據(jù)組織行為學(xué)實踐，既關(guān)注到了員工的心理也關(guān)注到員工的行為。企業(yè)管理者要注重合理運用生理學(xué)、心理學(xué)以及生物學(xué)等自然科學(xué)，還要使用管理學(xué)、社會心理學(xué)以及正在學(xué)等等社會科學(xué)，其目的就是既要注重人的生物性，也要關(guān)注人的社會性。只有這樣的實踐，才能夠加強管理績效的提升[7]。

(2)管理的核心就是管人。根據(jù)組織行為學(xué)中的核心就是管理人，抓住了管理之根本。因為一個企業(yè)技術(shù)設(shè)備再先進(jìn)，但沒有合格的員工，也是無濟(jì)于事。企業(yè)管理中只有堅持以人為本的管理策略，重視每一個員工的潛能與價值，尊重和滿足每一個員工的需要與愿望，實踐他們個人的價值，激發(fā)員工將能力轉(zhuǎn)變成為現(xiàn)實能力。這樣就可以大大提升企業(yè)管理的績效。

在市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展下，企業(yè)一定要堅持以人為本的管理原則，將非人性化管理方式與情感化管理方式相結(jié)合，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)管理行為統(tǒng)一協(xié)調(diào)。將組織行為學(xué)融合進(jìn)企業(yè)管理，就能夠調(diào)動員工的創(chuàng)造性與主動性，提高企業(yè)員工的內(nèi)在凝聚力[8]。事實證明，組織行為學(xué)對企業(yè)的提升管理績效起到了積極推動作用，提升企業(yè)的管理水平與績效的同時，還維持了企業(yè)經(jīng)營彈性，推動了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

二、組織行為學(xué)在企業(yè)管理中的作用

過去的經(jīng)濟(jì)模式之下，企業(yè)員工的自由受到多方因素的制約而流動性小，很多員工都安心在一個企業(yè)里工作。在這種情形中，企業(yè)的人力資源管理部門將精力放在怎樣管理和控制員工上，對提高績效方面花費的力氣較小。但是進(jìn)入到市場經(jīng)濟(jì)以來，企業(yè)的用人也發(fā)生了大幅度的變革。企業(yè)中的員工具有自己的人身自由，可以任意選擇企業(yè)。因此，許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到員工才是企業(yè)的財富，才是企業(yè)的主流。因此，企業(yè)的人力資源就引入組織行為學(xué)，提高企業(yè)的績效[9]。

在企業(yè)績效管理中，要充分調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛力和凝聚力，就要采取必要的激勵措施，通過調(diào)整員工的參與方式，豐富員工的工作內(nèi)容，樹立正確的企業(yè)價值觀，同時加強對企業(yè)員工的自我認(rèn)同感，通過嚴(yán)格的規(guī)范約束企業(yè)員工的行為。在組織行為學(xué)的理論指導(dǎo)下，將企業(yè)員工置身于一個完整系統(tǒng)的管理組織，通過了解企業(yè)員工的個性特征和心里特征，采取必要的措施，建立合理的制度，對其行為和思想進(jìn)行正確的引導(dǎo)，達(dá)到理論上的認(rèn)同，行為方向上的一致。在保留員工工作創(chuàng)新性的特征的基礎(chǔ)上，引用物質(zhì)激勵措施，承認(rèn)金錢的激勵作用，在適度的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)員工物質(zhì)上的滿足[10]。

組織行為學(xué)在整個績效激勵過程起到了非常重要的作用，具體體現(xiàn)在一下幾個方面：

（1）組織行為理論的思想基礎(chǔ)是“社會人”, 它著眼的基本點是將人作為管理活動的核心。利用組織行為理論來管理企業(yè), 可以有效地形成企業(yè)的凝聚力和團(tuán)隊精神, 可以充分地激發(fā)員工的創(chuàng)造性和積極性, 可以極大地提高企業(yè)的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益, 可以推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（2）組織行為學(xué)認(rèn)為人是生活在社會群體中的個體，會不斷的與他人進(jìn)行

社會比較。在群體和團(tuán)隊中, 公平感是非常重要的, 如果某一個群體中的成員缺乏了公平感，就會降低他們的工作積極性和工作效率，甚至可能導(dǎo)致員工含憤離開。企業(yè)中只有建立起公平感，才能夠提高員工的工作積極性，心無雜念的認(rèn)真工作。

（3）強調(diào)管理層的技能概念。過去的經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)中的銷售與生產(chǎn)都是由主管部門的上級負(fù)責(zé)，企業(yè)的主要任務(wù)就是生產(chǎn)處相應(yīng)的產(chǎn)品就行，這就導(dǎo)致企業(yè)中的高層管理沒有辦法做出長遠(yuǎn)的規(guī)劃。但是進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)之后，隨著組織行為學(xué)的引入，企業(yè)的發(fā)展也一改過去的模式創(chuàng)新了新的發(fā)展格局。也就是生產(chǎn)、銷售一體化。新的格局就給企業(yè)的最高層領(lǐng)導(dǎo)帶來了規(guī)劃的機遇，領(lǐng)導(dǎo)的魅力與遠(yuǎn)見在很大程度之上決定了企業(yè)的發(fā)展。同時領(lǐng)導(dǎo)層的人才觀就決定了優(yōu)秀人才的引入，以及企業(yè)中的員工是否滿意。

（4）提高了組織中的凝聚力。一個企業(yè)要高速發(fā)展，就必須要加強企業(yè)中的凝聚力。因為只有凝聚力才能夠提高員工的工作積極性，才能夠提高工作效率。就猶如在戰(zhàn)場上一樣，如果所有的戰(zhàn)士思想渙散毫無戰(zhàn)意，最終的結(jié)果就可想而知了。因此，只有高凝聚力才能夠出現(xiàn)高績效，也才能夠達(dá)到最高的生產(chǎn)率。因此，企業(yè)中的人力資源部門一定要重視凝聚力，實施有效的手段來提高群里中的凝聚力，這樣才能夠提高企業(yè)中的績效。

結(jié)語

在市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展下，企業(yè)一定要堅持以人為本的管理原則，將非人性化管理方式與情感化管理方式相結(jié)合，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)管理行為統(tǒng)一協(xié)調(diào)。將組織行為學(xué)融合進(jìn)企業(yè)管理，就能夠調(diào)動員工的創(chuàng)造性與主動性，提高企業(yè)員工的內(nèi)在凝聚力。事實證明，組織行為學(xué)對企業(yè)的提升管理績效起到了積極推動作用，提升企業(yè)的管理水平與績效的同時，還維持了企業(yè)經(jīng)營彈性，推動了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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