第一篇：組織行為學第四次作業(yè)

社會調(diào)查報告

——關于河北柏糧集團

河北柏糧集團位于河北省石家莊市與邢臺市交界處,西距京廣鐵路、107國道100多米，東距京珠高速公路不到1公里，交通十分便利。

柏糧集團始建于1963年，當時叫王家莊糧站，占地4畝，職工6人，倉容不足百萬斤，固定資產(chǎn)78萬元，是河北省最小的一個基層糧站。1970年更名為柏鄉(xiāng)縣糧食局鎮(zhèn)內(nèi)糧庫。

1993年被命名為河北柏鄉(xiāng)國家糧食儲備庫，既有儲備糧保管任務，又可經(jīng)營商品糧。

2006年12月28日，柏鄉(xiāng)糧庫適應糧食市場化改革的需要，順應經(jīng)濟全球化發(fā)展的趨勢，在強勢發(fā)展的基礎上組建河北柏糧集團。集團以柏鄉(xiāng)糧庫改制成的河北柏鄉(xiāng)國家糧食儲備集團有限公司為母公司，擁有3個子公司，分別是邢臺糧食物流有限公司、柏鄉(xiāng)縣鎮(zhèn)內(nèi)糧庫糧油購銷有限責任公司和柏鄉(xiāng)冀南糧食開發(fā)有限公司。

目前，河北柏糧集團倉容量8億斤，年經(jīng)營量13億斤，業(yè)務范圍輻射全國25個省、市、自治縣。

該企業(yè)的領導班子都是從基層一步步做上去的，有過硬的專業(yè)素質(zhì)和政治素質(zhì)。

該企業(yè)領導班子由董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理，主任組成。領導班子的現(xiàn)狀及問題：

1、部分領導干部政治理論水平不高、學習能力不強，學習意識淡薄，與實際工作需求不相適應。

2、部分領導干部綜合知識面較窄，運用水平較低。一些領導干部對行業(yè)的業(yè)務較為熟悉，但對行業(yè)外的知識較缺乏。有些干部自我感覺良好，認為自己經(jīng)驗豐富，吃老本。

3、思想不夠解放，缺乏進取心。部分領導干部工作責任心不強，行動上慢半拍，工作開拓性、主動性不強，力度不大，等、靠、要等思想嚴重。領導班子素質(zhì)和工作作風：

尚金鎖河北柏糧集團董事長。第九屆、第十屆全國人大代表，全國勞動模范，全國五一勞動獎章獲得者，全國職工自學成才獎獲得者，中國糧油創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，河北省有突出貢獻的中青年專家，享受國務院特殊津貼待遇的優(yōu)秀專家，河北省省管優(yōu)秀專家，中國糧食行業(yè)協(xié)會常務理事，中國糧油學會常務理事，中國糧食經(jīng)濟學會常務理事，中國糧油學會糧食物流分會常務副會長，河北省糧食行業(yè)協(xié)會副會長。2001年全國糧食工作會議提出“全國糧食系統(tǒng)學習尚金鎖、學習柏鄉(xiāng)糧庫”。

尚金鎖1970年參加工作，1974年調(diào)到柏鄉(xiāng)糧庫。此后29年，他再沒有離開過這個大院，先后當過會計、保管組長、糧庫主保管、糧庫副主任，1987年被提拔為糧庫主任。他當保管組長期間，幾乎天天蹲在糧倉里，把糧庫當成了家。有一次，7號倉發(fā)生蟲情，他用藥熏蒸，造成磷化氫中毒，幾乎丟了性命。嚴重的教訓使他懂得，必須走科技興庫之路。從此，他一心鉆研糧食保管的學問，當時每月僅32元的工資除交伙食費外，他全買成了糧食保管業(yè)務書籍來攻讀，撰寫了20多萬字的讀書筆記，并且走訪了省內(nèi)外20多位專家、學者。6年寒暑，他一天不落地觀測記錄大氣溫濕度、糧食溫濕度和蟲害變化現(xiàn)象等13項數(shù)據(jù)，獲得6萬多個原始數(shù)據(jù)，總結出了《糧食結頂規(guī)律》、《倉蟲危害規(guī)律》，繪制出了《三溫三濕變化圖》、《糧食保管一年早知道示意圖》，并編寫了萬余字的說明書。還先后試驗成功了“自然缺氧”、“汽流熏蒸”、“磷化氫緩釋技術”等13項科學保糧新技術，其中一項填補國內(nèi)空白，3項填補國外空白，9項在省市縣推廣應用。他還先后在省級和國家級刊物上發(fā)表了15篇論文，其中《管理也是生產(chǎn)力》獲國家級一等獎。在他的辛勤努力下，柏鄉(xiāng)糧庫連續(xù)29年被評為高標準“四無”糧庫，3次被評為國家糧油保管工作先進單位。

尚金鎖指出：“建設一支思想過硬、業(yè)務精湛的儲備糧管理隊伍，是做好儲備糧工作的重要保證?！叭齻€必須”是對保管人員基本素質(zhì)的要求，即必須對儲備糧管理政策熟記在心，了如指掌，嚴格執(zhí)行；必須掌握熟練的專業(yè)技術，愛崗敬業(yè)；必須熱愛儲備糧事業(yè)，努力進取，并獲得市級以上上崗資格證書?！睘榇?，糧庫實施了素質(zhì)工程，除安排好平時的學習培訓外，1999—2001年，請邢臺經(jīng)貿(mào)學校在糧庫辦了一個三年制的糧食中專班，70名沒有任何學歷的職工取得中專學歷。目前，柏鄉(xiāng)糧庫管理儲備糧的26人中，有14人獲得中級職稱，1人獲得高級職稱。

我在工作中吸取的教訓是加強業(yè)務知識學習，提高思想認識，提高工作的積極性，要想成為好的領導者應該做好以下幾個方面：

一、要訂適當?shù)哪繕?/p>

每一個成熟管理者都有有一個具體的目標,并且愿意為目標努力,這個目標不能訂得太高而達不到,它必需適度的激勵,同時成熟的管理者知道完成任何事情都要付出代價,不可能無中生有。

二、樹立足夠的自信

成熟管理者對自己做決策和實行能力必需有足夠的信心,寄存器怕犯錯的管理者拖延而遲遲不做決定,這會引起更嚴重的后果。

三、學會從別人那里取得幫助

管理者是透過別人而使工作完成的人,所以一個成熟的管理者必需能接受別人的幫助。一個成熟的管理者就知道自己并不能做全部事情,所以能謙虛的接受別人幫助,同時適當?shù)谋磉_他對別人幫助的感謝。

四、成功的管理者要讓員工樂起來

作為管理者,要充分尊重每一個員工,為員工的發(fā)展和進步提供公正的機遇,為他們的工作與生活提供和諧的環(huán)境,讓員工“樂起來”。管理者只有做到公道正派、公正廉明,員工才能口服心服,干好各項工作。

五、成功的管理者要學會激勵與控制

一個成熟的管理者必需懂得如何激勵和控制自己,有時候甚至要強迫自己去做困難。

六、充分利用時間

時間是有限的資源,一個成熟的管理者必需謹慎的分配時間于他所希望完成的計劃中,成熟的管理者能夠區(qū)分緊急的事和重要的事,因為緊急有事不見得是重要的事,而重要的事又不見得會是緊爭的事。

七、建立并維持和他人友善的關系

成熟的管理者和他人建立并維持良好的關系。這種關系建成立在人與人互相接的基礎上,也許在私人方面彼此并不喜歡,但在工作上一定要相處和諧,并尊重他人的工作能力。處處為他人著想是建立良好人際關系的第一步

八、樹立市場觀念,應對市場變化

第一,要改變觀念,面向市場。企業(yè)面對的就是市場。過去是有困難找上級,找領導。領導“點頭”你就放心辦,領導“搖頭”你就千萬別辦,簡單得很?？墒乾F(xiàn)在不行了,現(xiàn)在“點頭”、“搖頭”都要你自己做決定,沒人給你出主意。而做“決定”的根據(jù)就是“市場”。

第二,要及時應對市場變化。市場時時在變,甚至瞬息萬變。管理者不但要管好企業(yè)內(nèi)部的事,而且要眼觀六路,耳聽八方,時時注意市場的動向,及時調(diào)整自己的經(jīng)營策略。這樣才能確保企業(yè)立于不敗之地。

第二篇：組織行為學第四次作業(yè)

1.選擇一個你比較熟悉的企事業(yè)單位，對它的主要領導者進行一次訪問，請圍繞如何成為一名

成功的管理者，寫出一個300字至500字的調(diào)查報告。

要求說明以下內(nèi)容：

1、該企事業(yè)單位的名稱、住址、主要經(jīng)營活動或工作內(nèi)容；

2、該企事業(yè)單位領導班子的現(xiàn)狀及問題；

3、重點分析該單位的領導班社會調(diào)查報告：

子素質(zhì)和工作作風？

4、你的收獲是什么？怎樣才能成為一名成功的管理者？

注：上述報告可以通過各種途徑收集資料，你可以查閱有關文獻，咨詢一些專家，也可以到網(wǎng)上搜索一些資料來左證你的觀點。要求注明資料來源。凡資料詳實、來源清楚的至少可以得及格分；凡資料不實，來源不清的為不及格。

新疆九洲熏蒸消毒有限責任公司是從事檢疫處理的專業(yè)公司。經(jīng)營網(wǎng)點遍布新疆各主要口岸，包括15個陸路口岸和2個航空口岸，還有3個分公司（阿拉山口分公司、吐爾尕特分公司、霍爾果斯分公司），管理新疆出入境檢疫處理工作。以實現(xiàn)新疆檢疫處理產(chǎn)業(yè)化為目標，倡導優(yōu)質(zhì)服務，重視企業(yè)文化，樹立品牌意識，積極開拓市場。自2001年9月成立以來，我公司在做好檢疫處理工作、促進外貿(mào)事業(yè)發(fā)展方面成績斐然，企業(yè)核心競爭能力不斷增強，取得了令人矚目的經(jīng)營業(yè)績。

經(jīng)營范圍：對出入境的動植物、動植物產(chǎn)品、運載工具、尸體、棺柩、骸骨以及其染疫貨物進行檢疫處理，消滅有害生物。

新疆九洲熏蒸消毒有限責任公司為全資國有企業(yè)，是取得了新疆檢驗檢疫局頒發(fā)的《熏蒸消毒資格證》的專業(yè)的熏蒸消毒公司，并通過ISO9001——2000質(zhì)量管理體系認證。公司堅持“安全、高效、誠信”的原則，認真開展檢疫處理工作。主要從事新疆出入境動物、植物以及動物產(chǎn)品、植物產(chǎn)品、交通工具等衛(wèi)生處理和除害處理工作。經(jīng)過十年的建設發(fā)展，已成規(guī)模化經(jīng)營。公司在阿拉山口分公司建有實驗基地，主要對檢疫處理貨物進行抽樣檢測、實驗分析、效果評價等方面的研究。

該企業(yè)的領導班子一般都是由部隊上專業(yè)下來的退伍軍人，政治素質(zhì)過硬，該企業(yè)實行準軍事化管理，有很多做法和部隊相似。一個有效的領導者，應具備優(yōu)良的政治素質(zhì)、優(yōu)秀的道德素質(zhì)、過硬的知識素質(zhì)、較強的能力素質(zhì)、良好的心理素質(zhì)和強健的身體素質(zhì)。

該公司領導班子由經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理及六個部門經(jīng)理組成。

存在的問題：

1、部分領導干部政治理論水平不高、學習能力不強，學習意識淡薄，與實際工作需求不相適應。

2、部分領導干部綜合知識面較窄，運用水平較低。一些領導干部對行業(yè)的業(yè)務較為熟悉，但對行業(yè)外的知識較缺乏。有些干部自我感覺良好，認為自己經(jīng)驗豐富，吃老本。

3、思想不夠解放，缺乏進取心。部分領導干部工作責任心不強，行動上慢半拍，工作開拓性、主動性不強，力度不大，等、靠、要等思想嚴重。

我在工作中吸取的教訓是加強業(yè)務知識學習，提高思想認識，提高工作的積極性，要想成為好的領導者應該最好一下幾個方面：

一、要訂適當?shù)哪繕?/p>

每一個成熟管理者都有有一個具體的目標,并且愿意為目標努力,這個目標不能訂得太

高而達不到,它必需適度的激勵,同時成熟的管理者知道完成任何事情都要付出代價,不可能無中生有。成熟的管理者也明白資源是有限的,資金、人力、時間等各種資源一定得依照相關完成目標的先后次序分配好。

二、樹立足夠的自信

一個成熟的管理者能接受決策,采取行動實行的責任,他不能故意將困難決策拖到最后才做,也不能請上司代做。從經(jīng)驗中得知,管理者往往不能等所有事情都清楚時再做決策,他通常得在資料情報不足的班干部做決定,所以管理者的經(jīng)驗和判斷力也是很重要的。成熟管理者對自己做決策和實行能力必需有足夠的信心,寄存器怕犯錯的管理者拖延而遲遲不做決定,這會引起更嚴重的后果。

三、學會從別人那里取得幫助

管理者是透過別人而使工作完成的人,所以一個成熟的管理者必需能接受別人的幫助。授權可被定義為委托權力和責任給他人,所有有關管理的書都有說管理者應授權給下屬,但是許多管理者認為授權是很難做到的事情,人了是怕別人做的沒有自己做的好,一個成熟的管理者就知道自己并不能做全部事情,所以能謙虛的接受別人幫助,同時適當?shù)谋磉_他對別人幫助的感謝。

四、成功的管理者要讓員工樂起來

有一位管理者說過:“要讓員工干起來,先讓員工樂起來?！贝搜渣c到了管理妙處。作為管理者,要充分尊重每一個員工,為員工的發(fā)展和進步提供公正的機遇,為他們的工作與生活提供和諧的環(huán)境,讓員工“樂起來”。“尊”則樂。抵觸源自個人價值得不到尊重?，F(xiàn)代管理學著名的霍桑實驗證明,與改善工作環(huán)境、實行績效獎金、嚴明獎罰等措施比起來,經(jīng)常與員工進行座談溝通,給員工以“主人翁”的尊嚴和損益共擔的歸屬感,更能廣泛而持久地促進工作效率的提高?！肮眲t樂。怨氣源自管理者待人處事不公、員工心理失衡。絕大部分員工能勤奮工作,不怕苦和累,最怕管理者不講原則,從個人利益、個人好惡出發(fā),待人有親疏、處事有厚薄,提拔、評優(yōu)、獎勵、晉級等不公正、不公開,使員工失去公平競爭的機會。這也正是有些管理者“其身不正,雖令不從”的原因所在。管理者只有做到公道正派、公正廉明,員工才能口服心服,干好各項工作?！昂汀眲t樂。不滿源自管理者無情管理有余,融洽和諧不足。古人說:“欲謀勝敗,先謀人和?！?/p>

五、成功的管理者要學會激勵與控制

一個成熟的管理者必需懂得如何激勵和控制自己,有時候甚至要強迫自己去做困難。不愉快但必需去做的事,小孩子做事喜歡別人獎勵,成人就必需學習在獎勵較少的環(huán)境中完成工作,多數(shù)成人都是靠自我激勵來完成工作,控制自己的脾氣是對管理者的一種挑戰(zhàn),幼稚氣常會造成無理性的行為而導致人際關系的破裂,一個容易發(fā)脾氣的管理者,最先學習的應該是控制自己的脾氣。

六、充分利用時間

時間是有限的資源,一個成熟的管理者必需謹慎的分配時間于他所希望完成的計劃中,往往在做某個號召時會犧牲完成另一件事的機會,最節(jié)省時間的辦法就是不去做那些不需要完成的事,成熟的管理者能夠區(qū)分緊急的事和重要的事,因為緊急有事不見得是重要的事,而重要的事又不見得會是緊爭的事。

七、建立并維持和他人友善的關系

成熟的管理者和他人建立并維持良好的關系。這種關系建成立在人與人互相接的基礎上,也許在私人方面彼此并不喜歡,但在工作上一定要相處和諧,并尊重他人的工作能力。處處為他人著想是建立良好人際關系的第一步。成熟的管理者必需能了解,接受他人的意見的能力,克服自己的偏見,同時適當?shù)膶λ吮硎境鲎约旱母杏X。成熟的管理者聽取別人的感覺和意見,并試著去了解他不見得要同意別人,但一定要使別人知道,了解他們的思想,友善的與他人溝通,達到良好的人際關系。

八、樹立市場觀念,應對市場變化

第一,要改變觀念,面向市場。企業(yè)面對的就是市場。過去是有困難找上級,找領導。領導“點頭”你就放心辦,領導“搖頭”你就千萬別辦,簡單得很?？墒乾F(xiàn)在不行了,現(xiàn)在“點頭”、“搖頭”都要你自己做決定,沒人給你出主意。而做“決定”的根據(jù)就是“市場”。

第二,要及時應對市場變化。市場時時在變,甚至瞬息萬變。管理者不但要管好企業(yè)內(nèi)部的事,而且要眼觀六路,耳聽八方,時時注意市場的動向,及時調(diào)整自己的經(jīng)營策略。這樣才能確保企業(yè)立于不敗之地。

第三篇：組織行為學作業(yè)

1、有效的管理者就是成功的管理者？ 答：這種說法不正確。

答：

1、有效的管理者：根據(jù)他們工作績效的數(shù)量和質(zhì)量以

及他們下屬的滿意程度和承諾程度來界定；

成功的管理者：根據(jù)他們在組織中的晉升速度來衡量。

2、管理者把時間花費在四種活動上：傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理、政治和社會交往。兩者所關注的工作重點大相徑庭。

有效的管理者：溝通所占比例最大，政治和社交時間占比例最小。

成功的管理者：政治和社交時間比例最大，人力資源管理所占比例最小。

（啟示：政治和社會技能對于管理者謀求組織內(nèi)部的晉升起著重要作用。）

2、如果你知道一名員工有如下特點：外向型、低馬基雅維利主義、低自尊、A型人格，你對他在工作中得行為預測是怎么樣的？

答：

1、外控型：認為自己是被外界力量所左右的，外界的力量如運氣和機會控制著自己的命運。如果這名員工的外控得分比較高，那么他對工作不滿意，缺勤率高，對工作環(huán)境更疏遠，工作投入度低，不會改變自己迎合組織。

2、低馬基雅維里主義：說明這名員工行為更愿意被別人操縱，贏得利益很少，容易被別人說服。

3、低自尊:(1)員工選擇工作時更傾向于傳統(tǒng)性工作；（2）更容易受外界影響；（3）希望從別人那里獲得積極評估；尋求他人的認同；按照自己尊敬人的信念和行為從事；（4）更注重取悅他人，該員工很少站在不受歡迎立場上。

4、A型人格：（1）運動、走路和吃飯的節(jié)奏很快；（2）對很多事情的進展速度的要求很高，力爭盡快做完；（3）總是試圖同時做兩件以上的事情；（4）無法處理休閑時光；（5）專注數(shù)字，他們的成功是以每件事中自己獲益多少來衡量的。

3、請談談管理者在日常工作中應該怎樣合理運用知覺理論對組織中的員工進行認識和評價？

一，管理者在對員工評價時要從全面、客觀、變化的發(fā)展中考察員工，最終獲得正確的人際知覺。管理者既不能先入為主，也不能不看過去，只看現(xiàn)在，應該以聯(lián)系發(fā)展的態(tài)度感知事物，把對候選人的每一次感知，都當做自己認知事物過程中的一個階段，避免形而上學的片面性。

二，員工某方面的優(yōu)缺點常常因為暈輪效應形成光環(huán)擴張到其他方面。作為管理者，在了解和評價某個員工，不能僅憑感情用事和自己的主觀印象就簡單下結論，而應該冷靜分析，多運用發(fā)散性思維，從多種角度進行分析和思考。三，管理者對員工要不論性別、相貌、個性、籍貫、家庭背景、能力高低要一視同仁，盡量消除定型效應的干擾，對員工作出客觀、全面的評價。

四、管理者需克服投射效應，認清他人與自己的差異，學會辯證地，一分為二地對待別人和自己。

4、什么是情緒勞動，情緒勞動對組織行為有何影響？ 情緒勞動是指員工要在工作中表現(xiàn)出令組織滿意的情緒狀態(tài)，是與情感有關的一個概念。

例如：銀行內(nèi)負責辦理儲蓄業(yè)務的員工，必須表現(xiàn)出禮貌和耐心；酒店的服務員，即使被惹怒了，也要表現(xiàn)出微笑來迎合顧客。

5、為什么說影響職工積極性的主要因素不是職工獲得報酬的絕對值，而是相對值，在管理中如何運用公平理論？

公平理論又稱社會比較理論，是由美國心理學家亞當斯于1956年提出的。亞當斯著重研究獎酬分配的公平性、合理性對職工生產(chǎn)積極性的影響。

亞當斯認為：人們的工作動機，不僅受其所得報酬的絕對值影響，而且要受到報酬的相對值的影響。即每個人都把個人的報酬與貢獻的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻報酬比率作比較。

公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，作為管理者應從這里得到一些有益的啟示：

（1）公平獎勵職工。要求公平是任何社會普遍存在的一種社會現(xiàn)象。（2）加強管理，建立平等競爭機制。人的工作動機不僅受絕對報酬的影響，而且更重要的是受相對報酬的影響。人們在主觀上感到公平合理時，心情就會舒暢，人的潛力就會充分發(fā)揮出來，從而使組織充滿生機和活力。這就啟示我們管理者必須堅持“各盡所能，按勞分配”的原則，把職工所作的貢獻與他應得的報酬緊密掛鉤。

（3）教育職工正確選擇比較對象和認識不公平現(xiàn)象。公平理論表明公平與否都源于個人感覺，個人判別報酬與付出的標準往往都會偏向于自己有利的一方，從而使職工產(chǎn)生不公平感，這對組織是不利的。因此，管理者應能以敏銳的目光察覺個人認識上可能存在的偏差，適時做好引導工作，確保個人工作積極性的發(fā)揮

6、從員工的角度來講，浮動工資方案有哪些優(yōu)點？從管理者的角度呢？

浮動工資也稱非固定工資，是固定工資的對稱。一般指勞動者的工資隨用人單位經(jīng)營狀況、效益高低和勞動者貢獻大小等因素而上下浮動的工資核算形式。浮動工資有多種形式，比如計件工資，利益分成等等。

浮動工資方案對員工來說，在一定程度上克服了工資分 配中的平均主義現(xiàn)象。它把職工的工資同職工個人的勞動成果聯(lián)系得更緊了。多勞多得，少勞少得，促使職工積極進取，努力生產(chǎn)，鉆研并提高技術和業(yè)務水平，關心企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況，有利于提高員工隊伍的素質(zhì)。

浮動工資方案對于管理者來說，有利于調(diào)動勞動者的積極性，管理者可以用經(jīng)濟手段鼓勵先進，鞭策后進。引導勞動者按照管理者預先設定的目標而努力，以提高企業(yè)的管理水平，促進生產(chǎn)的發(fā)展。

7、請解釋群體中的社會惰化現(xiàn)象及其產(chǎn)生的原因

是指個人與群體其他成員一起完成某種事情時，或個人活動時有他人在場，往往個人所付出的努力比單獨時偏少，不如單干時出力多，個人的活動積極性與效率下降的現(xiàn)象，也稱之為社會惰化作用，另也叫社會干擾、社會致弱、社會逍遙、社會懈怠。

為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？一種是因為團隊成員認為其他人沒有公平付出。

假想你認為當你在辛苦工作時，別人卻在偷懶，那么你肯定也會減少工作量來重建公平感；另一種原因是責任的分散。所謂法不責眾，因為團隊的成績不會歸功于個人，個人的投入和團隊產(chǎn)出之間的關系不明朗。這樣有的個體可能成 為“搭便車者”，依附團隊的努力。換句話說，如果個體認為自己的貢獻無法被衡量，效率就會下降。

8、群體的內(nèi)聚力越強，生產(chǎn)率就提高，你是否同意這種說法？

答：這種說法不完全正確。

群體內(nèi)聚力是社會群體的特征之一。指群體對其成員、群體內(nèi)成員彼此之間的吸引力。這種吸引力達到一定程度時，就可以說這個群體是具有內(nèi)聚力的群體。

群體內(nèi)聚力與群體工作效率明顯相關,一般地說,內(nèi)聚力強的群體工作效率也高。群體內(nèi)聚力越強，其成員就越遵循群體的目標和規(guī)范。如果群體傾向于努力工作，爭取高效率，那么內(nèi)聚力強的群體工作效率就會高；如群體內(nèi)聚力強，但群體卻傾向于限制工作效率，群體就會降低工作效率。群體的傾向和規(guī)范是決定群體內(nèi)聚力與工作效率之間關系的中介因素。

9、“有時真正的信息深藏在沉默中”，這句話是什么意思？

沉默指在組織行為學的溝通結構中受人們忽視的一部分，因為其代表著無行動或者無行為，但它并不一定就是無行動的。有時真正的信息在沉默中，意思是：（1）沉默是一種十分有力的溝通形式，它可以意味著人們在思考對于 一些問題要做出的反應；它可以意味著人們對于交談的焦慮或害怕；它可以表示同意、不同意、失落或者憤怒。（2）在溝通過程中不仔細關注交談中沉默部分，則會損失有些關鍵的內(nèi)容。機敏的溝通者會仔細觀察交談中的間隙、停頓和遲疑，他們聆聽并解釋這些沉默。

10、區(qū)分三種關于沖突的觀點

1、傳統(tǒng)觀點：沖突是有害的，必須避免沖突。因為它的出現(xiàn)表明群體內(nèi)的功能失調(diào)，它出現(xiàn)的原因：溝通不良，人們之間缺乏坦誠和信任，管理者對員工的需要和抱負缺乏敏感性。

2、人際關系觀點：沖突是任何群體和組織與生俱來的，不可避免的結果，但它不一定是壞的，它有著對群體工作績效產(chǎn)生積極影響的潛在可能性。

3、相互作用觀點：沖突不僅可以成為群體內(nèi)的積極動力，實際上某些沖突對于有效地群體工作來說是必不可少的。

11、“虛擬”組織在現(xiàn)代社會中的組織中有哪些優(yōu)劣勢？ 答：虛擬組織是利用現(xiàn)代信息技術或其它溝通方法,突破地域、產(chǎn)權等的制約,組合、開發(fā)、利用各成員單位核心能力,實現(xiàn)預期目標的組織。這種組織的最大優(yōu)點是強強聯(lián)合,核心能力的重新組合,在實踐中產(chǎn)生了重大效益。

虛擬團隊與傳統(tǒng)的組織形式相比較，具有明顯的優(yōu)勢： ①人才優(yōu)勢； ②信息優(yōu)勢； ③競爭優(yōu)勢； ④效率優(yōu)勢； ⑤成本優(yōu)勢。

但虛擬團隊不同于傳統(tǒng)的實體團隊，成員不再依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，而是就職于一個虛擬的空間，主要依賴于現(xiàn)代通信與信息技術實現(xiàn)遠程的溝通與協(xié)調(diào)。這種虛擬組織的出現(xiàn)，也面臨著一系列的問題： ①溝通障礙； ②協(xié)調(diào)難題； ③成員的道德風險； ④交流手段的脆弱。

12、請描述領導和管理的區(qū)別

答：廣義上說是等同的，在狹義上是有本質(zhì)內(nèi)涵的區(qū)別。管理是建立在合法的，有報酬的和強制性權力基礎上的對下屬命令的行為。而領導可能是建立在合法的，有報酬的和強制性權力基礎上，也可能建立在個人影響權和專長以及模范作用的基礎上，且兩者擔負的工作內(nèi)容不同。領導，主要是指統(tǒng)率，指引一個相對獨立的組織，領導的目標就是確定整個組織的奮斗方向，共同愿景。而管理則是對于組織進行指揮，控制，監(jiān)督，反饋等工作，它是領導活動的分支，是領導活動的具體化。領導它強調(diào)人與人之間，人與事之間關 系的藝術，而管理則強調(diào)人與物，物與物之間關系的技巧。領導者必須考慮長遠的，宏觀的目標，管理者可以只力今天的，短期的目標工作，領導確定目標，給下屬解釋，灌輸目標，并借此激發(fā)下屬的力量，管理者則控制指使別人的權力，失去權力，就失去指揮他人的基礎，但是失去權力的領導者，照樣擁有深遠而廣泛的影響力。所以領導是管理的靈魂，是管理的升華，管理是領導的基礎，是領導的保證。領導者不一定是管理者，但管理者應該成為領導者。

13、如果員工抵觸組織的核心價值觀，那他還能在組織中呆下去嗎？

組織的核心價值觀即組織文化，它指組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織，組織文化關注的是員工如何感知到組織文化的特點，而不是他們是否喜歡這些特點，組織文化是一個描述性的感念。員工的態(tài)度和行為是否與組織文化相匹配，決定著他是否能進入組織工作，是否能被評價為高工作業(yè)績者，是否能得到晉升機會。

員工抵觸組織的核心價值觀，并不一定不能在組織中待下去，但會使其工作滿意度低，工作效率低。

14、影響組織變革的因素有哪些

答：所謂組織變革是組織根據(jù)其外表環(huán)境的變化和內(nèi)部 情況的變動，及時的變動自己的內(nèi)在結構，以適應客觀發(fā)展的需要，不變革，不創(chuàng)新的組織是沒有生命力的。影響變革的因素主要來自兩個方面：

一是個人層面，個人習慣，安全需要，經(jīng)濟因素，對未知的恐懼，選擇性信息加工都會使個人抵觸組織變革。二是組織層面，變革對已有資源分配的威脅，對已有權利結構的威脅，結構慣性，有限的變革點，群體慣性都會使組織抵觸變革。

15、中國有哪些文化特征會影響到當前的組織行為。答：1）、個體層次：激勵--面子和地位、壓力--忍、決策--權力距離與等級秩序。

2）、群體層次：差序格局和人情法則，缺乏普遍主義的信任和合作觀念，對建立高效團隊不太有利。

3）、組織層次：組織文化--重關系輕制度、組織權力--情理法的三位一體、組織變革--規(guī)避而不是面對。

16、組織為了提高即時工作績效，更應該選用良好的能力與工作匹配的員工，還是良好的人格與工作匹配的員工，你認為那種情況更容易導致成功，請解釋你的理由。答：組織為了提高即時時效，應該優(yōu)先選用能力與工作相匹配的員工。

因為：

1、良好的能力和工作匹配會使員工有較高的工作績效和工作滿意度。反之，能力與工作不匹配，就會產(chǎn)生低績效、高流動率和離職率。

2、良好的人格和組織匹配產(chǎn)生最高的工作績效、工作滿意度、較低的離職率。

3、能干比想干更重要。相比之下，良好的能力和工作匹配更容易提高即時績效，因此應該選用能力與工作相匹配的員工。

第四篇：組織行為學作業(yè)

案例分析

一、愛通公司里的員工關系

明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠。開始，她認為阿蘇是憎恨她的工商管理項士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡。

但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結束了。明娟一直盯著這個職位，并認為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。阿蘇不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個職位。

但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都受不了馬德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進行了反思。當傳言證實了她的猜測：阿蘇對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。辦公室里的關系冷了下來，持續(xù)了一個多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復關系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭。”

明娟開始不承認，她否認她同阿蘇之間的關系有任何變化。后來她看到威恩是嚴肅認真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道?！卑⑻K驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負責一個比中西部地區(qū)好得多的地方。”

明娟感到十分尷尬，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡”?在喝咖啡的時候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。

第二天，辦公室又恢復了正常。但是一項新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了

問題：

1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?

2、威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行?

3、本案例對如何處理人際關系有何啟發(fā)？

答：

1、由職權之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。

2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認知。

3、改善人際關系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應該依據(jù)人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。

案例分析

二、紅旗輕工設計院

（案例內(nèi)容略）

問：

1、劉公的管理風格是怎樣的。請運用所學過的領導理論分析流工的領導行為方式。

答：劉工的管理風格屬于放任自流型、低組織低關心人、貧乏型的管理方式

（1）按照“三種管理方式理論”，他首先屬于“放任自流型”的領導方式。在他的整個領導過程中，整體工作效率低下，對員工沒有威懾性和說服力，下屬對他的領導極為不滿，成員又沒有相應的責任感，士氣低沉，爭吵較多，嚴重影響組織效率和組織目標的實現(xiàn)，屬于最不可取的領導方式。

（2）按照“四分圖”理論來看，他的領導方式屬于“低組織低關心人”的領導方式。在本來工作效率不高，目標達成困難的情況下，又不顧及關心下屬，有好事攬給自己，導致了本就“低組織”的情況下，有多了“低關心人”，使得出差回來后干什么的都有，就是沒人干活，這種領導方式也不可取。

（3）按照“管理方格圖理論”來看，他屬于“貧乏型的管理”。對人對工作的關心程度都很低，這種領導方式將會導致失敗。

問：

2、院長為什么要撤劉工的組長職務？請用領導素質(zhì)理論分析劉工的個人素質(zhì)特點。

答：因為劉工不是一個優(yōu)秀的領導者，不懂得領導藝術，不能為組織提高工作效率，沒有發(fā)揮應有的領導效能。分析劉工個人素質(zhì)特點：

（1）文中提到劉工“業(yè)務能力不差，但缺乏創(chuàng)新性；四平八穩(wěn)，從不與人爭吵，是有名的老好人，對領導過于謙卑，引起很多人的非議”。這些都指出了劉工不具備成為一個優(yōu)秀領導者的潛質(zhì)。

（2）在一個優(yōu)秀領導者應該具備的素質(zhì)中應該富有創(chuàng)新性，而劉工欠缺；應該能夠對下屬提出正確的批評意見，指導下屬對工作和個人的反思，劉工也欠缺；能夠和下屬打成一片，體恤關心下屬，創(chuàng)造一個良好的工作氛圍和環(huán)境，為提高組織效率服務，他同樣也欠缺。

（3）按照領導素質(zhì)理論中的十大條件論來分解，劉工的個人素質(zhì)中欠缺合作精神，主要表現(xiàn)為他不能贏得別人的合作；決策能力不高，下屬對他的決策也可以不服從；組織能力不高，不能很好的組織有限的人力、物力；不精于授權；不善于應變，對已發(fā)事件不能很好的處理，更無法善后，導致最后職務被撤；完全沒有創(chuàng)新，沒有自己的想法，領導怎么安排就怎么服從，從讓李工出差就能體現(xiàn)出來；對下屬和工作缺乏高度的責任心。

（4）當然劉工也有他的性格優(yōu)點，比如他為人和善，不與人爭吵，尊重他人，業(yè)務能力不錯等等。以上種種說明，劉工的性格特點不適合作領導者。在組織角色中更適合作支持幫助者，幫助上級完成任務。所以“當他的職務被撤后他反而如釋重負”。這也告訴我們要學會用人，要把不同性格特點的人運用到合適的職位上。問：

3、請用領導素質(zhì)理論分析王工的個人素質(zhì)特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？

答：（1）王工的性格特點具備一個成為優(yōu)秀領導者的潛質(zhì)，主要表現(xiàn)為“能力強”具備成為一個優(yōu)秀領導者的能力水平；“富有創(chuàng)新精神，設計工作一直出色”具備扎實的專業(yè)知識；后來“改變孤芳自賞，目空一切的態(tài)度，對同事友好熱情，傳授經(jīng)驗”等，為他奠定了很好的人際關系基礎，形成了成為優(yōu)秀領導必備的很好的人脈，有助于發(fā)揮自己的“人格魅力”，加上他“知識淵博、幽默”使得“青年人大為傾倒”這一切的一切，都說明王工具備了一個優(yōu)秀領導者應具備的素質(zhì)。

（2）他之所以拒絕出任組長，遞上辭呈去另一家企業(yè)發(fā)展，主要是為了尋求自身更好的發(fā)展，充分實現(xiàn)個人自我實現(xiàn)的需要。針對“李工和領導關系好”的傳聞，擔心在單位繼續(xù)做下去，難免日后不會出現(xiàn)類似的問題，耽誤自身的發(fā)展，所以干脆去一個更適合自己發(fā)展的公司，實現(xiàn)自身的價值。

問：

4、請用管理方格圖理論分析院長的領導風格特點。

答：在俄核俄州管理四分圖基礎上，不萊克和莫頓于1964年就企業(yè)中領導行為方式提出了管理方格圖理論。這是一張9等分的方格圖，橫軸表示：領導者對生產(chǎn)的關心程度；縱軸表示：領導者對人的關心程度。在評價領導者時，可根據(jù)其對生產(chǎn)的關心程度和對人的關心程度，在圖上尋找交叉點，這個交叉點的方格就是他的領導方式。

本案例州州中的院長布置工作還算積極，顯然對工作的關心程度還是很高的。但是，缺乏對下屬的關心，對新人組長劉工基于服從而非信任授予其組長職責。沒有充分授權。這些都表明院長對人的關心程度信任程度都是不高的?；谝陨戏治?，我認為院長屬于“任務第一型的管理“的領導方式。在這類管理中，領導

作風是非常專制的，領導集中注意對生產(chǎn)任務和作業(yè)效率的要求，注重于計劃，指導和控制職工的工作活動。以完成組織的目標，但不關心人的因素，很少注意職工的發(fā)展和士氣。

問：

5、這個案例對你有什么啟示？如何認識領導者權利的來源？

答：從本案中我看到作為一個合格的領導者必須要起到帶頭作用，調(diào)動下屬的積極性，還要有良好的素質(zhì)，懂得知人善用，為員工提供希望，關心員工。有遠見，有風度。這樣才不會成為失敗者。

領導者的權利分為職位權利和個人權利。職位權利即領導者的職位所賦予其法定的權利。任何人只要處于某一職位上，就自然獲得了這種權利。這種權利主要包括“懲罰權、獎賞權和合法權，帶有很大的強制性，下級不得不服從。個人權利也稱“非職位權利”。他是由領導者自身的某些特殊條件才具有的。個人權利包括：模范權和專長權。這種權利不隨職位的變化而變化。在實踐中，一個優(yōu)秀的領導者要首先使用個人權利，必要時才使用職位權利。領導者的權力來源于職位，但是也要被領導者的配合，只有得到被領導者的認可，才能使權力很好的被運用，發(fā)揮。

第五篇：組織行為學作業(yè)

組織行為學視角下企業(yè)績效管理

摘要：我國加入世界貿(mào)易組織以后，企業(yè)面臨更加激烈的市場競爭，由此帶來的壓力，不僅體現(xiàn)在組織外部的環(huán)境方面，也反映在組織內(nèi)部的管理中。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的日益完善，對社會組織的管理要求越來越高[1]。在現(xiàn)代企業(yè)績效管理中，科學地掌握和運用組織行為學的激勵理論，對于調(diào)動員工潛在的積極性，最大限度地發(fā)揮人力資源優(yōu)勢具有十分重要的意義。

引言

要提高企業(yè)管理績效增強企業(yè)的自身實力，就要探索出新的管理方式。在這樣的情形之下，組織行為學走進了企業(yè)管理之中。事實上，組織行為學主要就是研究企業(yè)員工的行為、各種需要以人與人之間關系，個人和集體之間關系，進而從物質(zhì)上與精神上去提升員工的工作積極性與勞動創(chuàng)造性，只有這樣才能夠提高工作效益與工作效率[2]。也只有這樣才能夠體現(xiàn)出真正的企業(yè)人力資源管理，才能夠利用科學的管理方法來提高管理績效的目的。

組織行為學雖然并不是企業(yè)經(jīng)濟管理學中的主要成分，但是作為一種多學科錯層次交叉的邊緣學科，組織行為學對企業(yè)的內(nèi)部績效管理具有很好的指導作用。我們必須要清楚組織行為學的本質(zhì)內(nèi)涵，從而更好的分析如何在企業(yè)績效管理中較好的利用組織行為學來分析企業(yè)的員工管理[3]。組織行為學是在心理學、社會學、生物學、經(jīng)濟學和文化人類學等多學科的綜合規(guī)律整合，對人類的發(fā)展而后生產(chǎn)生活具有積極的指導作用，具有較強的社會功能，對提高社會生產(chǎn)效率具有積極作用。在企業(yè)績效管理中，通過組織行為學的分析，可以較好地來了解企業(yè)組織中的人的各種心理和行為的規(guī)律，在遵循客觀規(guī)律的前提下，提高領導者和管理人員對企業(yè)員工的行為進行預測和知道，從而更好的促進企業(yè)員工行為與企業(yè)的發(fā)展相適應，促使企業(yè)有效實現(xiàn)既定目標[4]。

人力資源管理中績效管理與組織行為之間的關系可以從兩個方面來理解：一方面，需要對組織運行一段時期內(nèi)任務完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利情況進行檢查，出現(xiàn)的偏差需要及時反饋、調(diào)整及改善，側重于對組織結構、組織文化、群體內(nèi)行為、群體間的行為、領導行為以及組織行為的考察與矯正，促進組織績效的提高與改善。另一方面，組織績效實現(xiàn)是建立在員工個人績效實現(xiàn)的基礎上，但是員工個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織績效的實現(xiàn)[5]。如果組織的績效按一

定的邏輯關系被層層分解到每一個工作職位以及每一名員工的時候，員工個人績效的達成才是組織績效實現(xiàn)的前提。因此，在這一層面上又需要對組織中的個體——即員工行為進行績效的考核與改善，以提高員工個人的績效，最終達成組織績效的提高。

一、企業(yè)管理引進組織行為學的必要性

任何一個組織都有它的內(nèi)部要素與它所面對的外部環(huán)境，能否適應外部環(huán)境決定了一個組織能否生存。而內(nèi)部因素是否協(xié)調(diào)不但決定了組織能否適應外部環(huán)境，更是一個組織能不能獲得成功的關鍵所在。因此，如何協(xié)調(diào)好一個組織的內(nèi)部因素就顯得尤為重要。組織一般由人員、目標、技術和結構等要素組成，對于一個企業(yè)而言，它的組成要素主要是人力、物力和財力[6]。

通過國內(nèi)外的研究表明，對于那些我們耳熟能詳?shù)膬?yōu)秀企業(yè)，尤其對績效而言，它們共同具備的一個特征就是對人力資源管理的高度重視和持續(xù)關注。對企業(yè)組織行為進行調(diào)適，實際上就是對企業(yè)有限資源，特別是人力資源的合理安排和有效利用，使其發(fā)揮最大的經(jīng)濟和社會效益。要最大限度地發(fā)揮人力資源管理功用，開發(fā)人的潛能，就必須做到以人為根本———就是不僅把人看作是一種生產(chǎn)要素或資源，更要把他們視為人本身來看待。要做到把人當“人”看，首先要對“人”有正確的認識。組織行為學對個體過程和行為的研究，使得我們對于人的認識經(jīng)歷了一個由“經(jīng)濟人”到“社會人”或“復雜人”的發(fā)展階段，隨著我們對“人性”的了解越來越全面，開發(fā)利用人的手段也就越來越豐富而恰當。

從組織行為學的內(nèi)容中可以看出，它主要是具有對實用性與人文性。企業(yè)的管理者只要深入研究，將理論聯(lián)系到時間之中，就能夠提升管理的績效。

(1)根據(jù)組織行為學實踐，既關注到了員工的心理也關注到員工的行為。企業(yè)管理者要注重合理運用生理學、心理學以及生物學等自然科學，還要使用管理學、社會心理學以及正在學等等社會科學，其目的就是既要注重人的生物性，也要關注人的社會性。只有這樣的實踐，才能夠加強管理績效的提升[7]。

(2)管理的核心就是管人。根據(jù)組織行為學中的核心就是管理人，抓住了管理之根本。因為一個企業(yè)技術設備再先進，但沒有合格的員工，也是無濟于事。企業(yè)管理中只有堅持以人為本的管理策略，重視每一個員工的潛能與價值，尊重和滿足每一個員工的需要與愿望，實踐他們個人的價值，激發(fā)員工將能力轉變成為現(xiàn)實能力。這樣就可以大大提升企業(yè)管理的績效。

在市場經(jīng)濟的發(fā)展下，企業(yè)一定要堅持以人為本的管理原則，將非人性化管理方式與情感化管理方式相結合，才能夠實現(xiàn)企業(yè)管理行為統(tǒng)一協(xié)調(diào)。將組織行為學融合進企業(yè)管理，就能夠調(diào)動員工的創(chuàng)造性與主動性，提高企業(yè)員工的內(nèi)在凝聚力[8]。事實證明，組織行為學對企業(yè)的提升管理績效起到了積極推動作用，提升企業(yè)的管理水平與績效的同時，還維持了企業(yè)經(jīng)營彈性，推動了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

二、組織行為學在企業(yè)管理中的作用

過去的經(jīng)濟模式之下，企業(yè)員工的自由受到多方因素的制約而流動性小，很多員工都安心在一個企業(yè)里工作。在這種情形中，企業(yè)的人力資源管理部門將精力放在怎樣管理和控制員工上，對提高績效方面花費的力氣較小。但是進入到市場經(jīng)濟以來，企業(yè)的用人也發(fā)生了大幅度的變革。企業(yè)中的員工具有自己的人身自由，可以任意選擇企業(yè)。因此，許多企業(yè)已經(jīng)認識到員工才是企業(yè)的財富，才是企業(yè)的主流。因此，企業(yè)的人力資源就引入組織行為學，提高企業(yè)的績效[9]。

在企業(yè)績效管理中，要充分調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛力和凝聚力，就要采取必要的激勵措施，通過調(diào)整員工的參與方式，豐富員工的工作內(nèi)容，樹立正確的企業(yè)價值觀，同時加強對企業(yè)員工的自我認同感，通過嚴格的規(guī)范約束企業(yè)員工的行為。在組織行為學的理論指導下，將企業(yè)員工置身于一個完整系統(tǒng)的管理組織，通過了解企業(yè)員工的個性特征和心里特征，采取必要的措施，建立合理的制度，對其行為和思想進行正確的引導，達到理論上的認同，行為方向上的一致。在保留員工工作創(chuàng)新性的特征的基礎上，引用物質(zhì)激勵措施，承認金錢的激勵作用，在適度的基礎上，實現(xiàn)員工物質(zhì)上的滿足[10]。

組織行為學在整個績效激勵過程起到了非常重要的作用，具體體現(xiàn)在一下幾個方面：

（1）組織行為理論的思想基礎是“社會人”, 它著眼的基本點是將人作為管理活動的核心。利用組織行為理論來管理企業(yè), 可以有效地形成企業(yè)的凝聚力和團隊精神, 可以充分地激發(fā)員工的創(chuàng)造性和積極性, 可以極大地提高企業(yè)的工作效率和經(jīng)濟效益, 可以推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（2）組織行為學認為人是生活在社會群體中的個體，會不斷的與他人進行

社會比較。在群體和團隊中, 公平感是非常重要的, 如果某一個群體中的成員缺乏了公平感，就會降低他們的工作積極性和工作效率，甚至可能導致員工含憤離開。企業(yè)中只有建立起公平感，才能夠提高員工的工作積極性，心無雜念的認真工作。

（3）強調(diào)管理層的技能概念。過去的經(jīng)濟體制下，企業(yè)中的銷售與生產(chǎn)都是由主管部門的上級負責，企業(yè)的主要任務就是生產(chǎn)處相應的產(chǎn)品就行，這就導致企業(yè)中的高層管理沒有辦法做出長遠的規(guī)劃。但是進入市場經(jīng)濟之后，隨著組織行為學的引入，企業(yè)的發(fā)展也一改過去的模式創(chuàng)新了新的發(fā)展格局。也就是生產(chǎn)、銷售一體化。新的格局就給企業(yè)的最高層領導帶來了規(guī)劃的機遇，領導的魅力與遠見在很大程度之上決定了企業(yè)的發(fā)展。同時領導層的人才觀就決定了優(yōu)秀人才的引入，以及企業(yè)中的員工是否滿意。

（4）提高了組織中的凝聚力。一個企業(yè)要高速發(fā)展，就必須要加強企業(yè)中的凝聚力。因為只有凝聚力才能夠提高員工的工作積極性，才能夠提高工作效率。就猶如在戰(zhàn)場上一樣，如果所有的戰(zhàn)士思想渙散毫無戰(zhàn)意，最終的結果就可想而知了。因此，只有高凝聚力才能夠出現(xiàn)高績效，也才能夠達到最高的生產(chǎn)率。因此，企業(yè)中的人力資源部門一定要重視凝聚力，實施有效的手段來提高群里中的凝聚力，這樣才能夠提高企業(yè)中的績效。

結語

在市場經(jīng)濟的發(fā)展下，企業(yè)一定要堅持以人為本的管理原則，將非人性化管理方式與情感化管理方式相結合，才能夠實現(xiàn)企業(yè)管理行為統(tǒng)一協(xié)調(diào)。將組織行為學融合進企業(yè)管理，就能夠調(diào)動員工的創(chuàng)造性與主動性，提高企業(yè)員工的內(nèi)在凝聚力。事實證明，組織行為學對企業(yè)的提升管理績效起到了積極推動作用，提升企業(yè)的管理水平與績效的同時，還維持了企業(yè)經(jīng)營彈性，推動了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]加里?德斯勒，曾湘泉.人力資源管理[M].北京：中國人民大學出版社，2006，第10版

[2]盧福財.人力資源管理[M].北京：高等教育出版社，2006

[3]侯光明.人力資源管理[M].北京：高等教育出版社，2009

[4]張德.組織行為學[M].北京：高等教育出版社，2008，第3版

[5]課程組．新編組織行為學［M］． 北京: 中央廣播電視大學出版社，2006

[6]關培蘭．組織行為學［M］． 武漢: 武漢大學出版社，2001

[7]潘小勇．組織行為在企業(yè)生產(chǎn)運作管理中的實踐［J］．科技進步與對策，2003，(1)．

[8]泰森，杰克遜．組織行為學精要［M］．北京: 中信出版社，2003．

[9]楊宇瀾．《福布斯》企業(yè)經(jīng)營理念精粹［M］．北京: 中國言實出版社，2003．

[10]魏鈞，張德.中國傳統(tǒng)文化影響下的個人與組織符合度研究